Die Bedeutung von sozialen Kompetenzen im Vertrieb von

Die Bedeutung von sozialen
Kompetenzen im B-2-B Sales von
technischen Gütern
Bachelorarbeit 1
zur Erlangung des akademischen Grads
Bachelor of Arts in Business am Fachhochschul-Studiengang
Marketing & Sales
eingereicht von
Verena Laber
im Januar 2010, Wien
Betreuerin
Mag.(FH) Marina Prem
Ich versichere,
1. dass ich die Bachelorarbeit selbstständig verfasst habe, andere als die
angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst
keiner unerlaubten Hilfe bedient habe,
2. dass ich diese Bachelorarbeit bisher weder im In- oder Ausland in
irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe,
3. dass dieses Exemplar mit der beurteilten Arbeit übereinstimmt.
Wien, im Dezember 2009
Verena Laber
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................... III
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... IV
1. Einleitung ............................................................................................................ 1
1.1.Problemstellung .................................................................................... 1
1.2. Zielsetzung der Arbeit .......................................................................... 1
1.3.Forschungsfrage ................................................................................... 2
1.4.Wissenschaftliche Methode .................................................................. 2
1.5.Aufbau der Arbeit .................................................................................. 2
2. Soziale Kompetenz: Definition und Abgrenzung ..................................................... 3
2.1. Definitionen von sozialer Kompetenz ................................................... 3
2.2. Abgrenzung soziale Kompetenz vs. sozial kompetentes Verhalten ..... 4
2.3. Eigenschaften sozialer Kompetenz...................................................... 4
3. Unterschiede zwischen Industriegüterbereich und Konsumgüterbereich ............... 5
4. Sicheres Auftreten im Vertrieb ................................................................................ 7
4.1. Ergebnisse aus Studien ....................................................................... 7
4.1.1. Berufschancen durch soziale Kompetenzen ................................ 7
4.1.2. Vertrieblicher Erfolg durch soziale Kompetenzen ......................... 7
4.1.3. Kundenzufriedenheit durch soziale Kompetenzen........................ 8
4.2. Kernaufgaben eines Technikers im Vertrieb ........................................ 8
4.2.1. Soziale Anforderungen an Vertriebsingenieure ............................ 8
4.2.1.1. Umgang mit den Kollegen ................................................... 9
4.2.1.2. Umgang mit den eigenen Kompetenzen ............................. 9
4.2.1.3. Umgang mit Vorgesetzten und Einflussreichen ................. 10
4.2.1.4. Umgang mit den eigenen Vorlieben .................................. 10
4.2.2. Fachliche Anforderungen an Vertriebsingenieure....................... 11
4.3. Die sozialen Messkriterien eines Vertriebsingenieurs ........................ 13
4.3.1. Messkriterien im Unternehmen ................................................... 13
4.3.2. Messkriterien an der Arbeit mit Kunden ...................................... 13
4.3.3. Messkriterien am Verhalten des Vertriebsingenieurs ................. 14
4.4. Erkennen von sozialen Kompetenzen durch Testverfahren............... 15
4.4.1. Psychologisches Skalierungsverfahren ...................................... 15
4.4.2. Beobachtung .............................................................................. 16
5. Kompetenzerweiterung im Technischen Vertrieb ................................................. 16
5.1. Training durch einen Workshop ......................................................... 16
5.2. Training durch ein Expertencoaching ................................................ 16
5.3. Training durch Vorträge ..................................................................... 17
6. Entwicklungen der Bedeutung sozialer Kompetenz .............................................. 18
7. Conclusio .............................................................................................................. 19
Literatur- und Quellenverzeichnis ............................................................................. 21
II
Abkürzungsverzeichnis
B-to-B
Business-to-Business
et al.
und andere
f.
folgende Seite
ff.
die beiden folgenden Seiten
o.S.
ohne Seitenangabe
o.V.
ohne Verfasser / Verfasser unbekannt
S.
Seite
vgl.
vergleiche
%
Prozent
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Soziale Kompetenzen nach Luk, Hirn und Kellner ..................................... 4
Abbildung 2: Faktoren zur Förderung der Kundenzufriedenheit ...................................... 8
Abbildung 3: Wichtige Facetten sozialer Kompetenz ...................................................... 11
IV
1. Einleitung
1.1.Problemstellung
Fachliche Kompetenz, ein abgeschlossenes Studium und das Gespür zum Detail
sind unverzichtbare Eigenschaften eines Vertriebsmitarbeiters. Ingenieure im
Vertrieb zeichnen sich besonders durch ihren strukturierten Zugang, ihr strategisches
Denken und ihr umfassendes Fachwissen aus (vgl. Preußner 2006, S. 18).
Diese Eigenschaften sind für den erfolgreichen Vertrieb technischer Produkte heute
oft nicht ausreichend. Ein Vertriebsingenieur muss sich einen vertrauensvollen
Zugang zu seinen Kunden verschaffen. Dadurch kann er hochwertige Produkte
vertreiben. Ein sicheres Auftreten, eine positive Erscheinung und die Fähigkeit,
Kundenbedürfnisse zu erkennen sind ausschlaggebend, um den erwünschten
Vertriebserfolg zu erzielen (vgl. o.V. 2008, S.38 f.).
Gerade im Vertrieb von technischen Produkten ist es wichtig, sich auf den Kunden
einzustellen. Bei technisch anspruchsvollen Fragen kann ihm der Vertriebsingenieur
zur Seite stehen. Dadurch macht dieser seine Kompetenzen erkennbar und gibt dem
Kunden das Gefühl, seinen Erfolg in den Vordergrund zu stellen (vgl. o.V. 2008,
S.39).
Laut Hirn (vgl. 2008, S.479) stehen die Arbeit im Team, das Arbeitsklima und die Motivation zur Arbeit im Zusammenhang mit dem zwischenmenschlichen Umgang.
Vertriebsingenieure werden in der Regel fachlich gut ausgebildet. Deren soziale
Kompetenzen werden häufig nicht gefördert. Vor allem im Vertrieb sind diese
Stärken zunehmend wichtig (vgl. Preußner 2006, S. 18).
1.2. Zielsetzung der Arbeit
Basierend auf der angeführten Problemstellung fokussiert sich die vorgelegte Arbeit
auf die Bedeutung sozialer Kompetenzen für den Vertrieb von technischen
Produkten. Zu Beginn soll der Begriff der sozialen Kompetenz definiert und von
verwandten Begrifflichkeiten abgegrenzt werden. Es wird Augenmerk auf die
1
Unterschiede zwischen dem Industriegüterbereich und dem Konsumgüterbereich
gelegt. Zusätzlich beschreibt diese Arbeit die wesentlichen Charakteristika der
sozialen Kompetenz. Mögliche Trends in der Handhabung sozialer Kompetenzen
werden angeführt.
1.3.Forschungsfrage
In dieser Arbeit soll auf folgende Frage eingegangen werden: Welche Bedeutung
haben soziale Kompetenzen für einen Vertriebsingenieur im Business-to-Business
und wie könnte sich dieser Sachverhalt in Zukunft entwickeln?
1.4.Wissenschaftliche Methode
Die vorliegende Arbeit dient der theoretischen Untersuchung des in der
Forschungsfrage formulierten Sachverhalts. Aufgrund der Aufgabenstellung handelt
es sich bei dieser Arbeit ausschließlich um eine Zusammenführung von Inhalten aus
Literatur. Diese ist dem deutsch- und englischsprachigen Raum entnommen.
Verwendete Literatur wurde gekauft oder aus Bibliotheken ausgeborgt. Im Literaturund
Quellenverzeichnis
befinden
sich
die
Details
zu
allen
verwendeten
Literaturquellen. Da der Arbeitsauftrag keinen empirischen Teil vorsieht, wird dieser
in der Arbeit zur Gänze weggelassen.
1.5.Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist in sieben Kapitel aufgebaut. Zu Beginn werden nach der
Einleitung Begriffsdefinitionen zur „sozialen Kompetenz“ angeführt. Diese gilt es von
„sozial kompetentem Verhalten“ abzugrenzen. Zusätzlich werden grundlegende
Charakteristika sozialer Kompetenz näher angeführt. Im dritten Kapitel der
Industriegüterbereich vom Konsumgüterbereich unterschieden.
Den Schwerpunkt der Arbeit stellt das vierte Kapitel dar. Es behandelt die Bedeutung
und Handhabung sozialer Kompetenzen anhand von analysierten Studien.
Außerdem werden die fachlichen und zwischenmenschlichen Kernaufgaben eines
Vertriebsingenieurs beschrieben. Abschließend werden Messkriterien und Verfahren
der Erkennung sozialer Kompetenzen angeführt.
2
Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit Möglichkeiten der Kompetenzerweiterungen
im technischen Vertrieb und wird im sechsten Kapitel von möglichen Entwicklungen
der Bedeutung von sozialen Kompetenzen abgerundet. Das siebente Kapitel ist eine
grobe Zusammenfassung des behandelten Sachverhaltes und schließt damit diese
Arbeit ab.
In folgender Arbeit wird der Begriff „Vertriebsingenieur“ verwendet. Es wird davon
ausgegangen, dass damit sowohl weibliche als auch männliche Ingenieure
beschrieben werden. Aus Vereinfachungsgründen wird die männliche Form benutzt.
Dasselbe gilt für die Begriffe „Verkäufer“ und „Kunde“.
Der Ausdruck „Technischer Vertrieb“ wird stellvertretend für den Vertrieb von
Investitionsgütern und technischen Serviceleistungen gewählt. Unter „Produkt“
werden sowohl Hardware, Software als auch Dienstleistungen zusammengefasst.
2. Soziale Kompetenz: Definition und Abgrenzung
2.1. Definitionen von sozialer Kompetenz
„Soziale Kompetenz ist die Gesamtheit des Wissens, der Fähigkeiten und
Fertigkeiten einer Person, welche die Qualität eigenen Sozialverhaltens – im Sinne
der Definition sozial kompetenten Verhaltens – fördert“ (Kanning 2002b, o.S.).
„Soziale Kompetenz [ist] zu kennzeichnen durch beobachtbare Komponenten, die
sich in den konkreten Formen des Abgleichens, Aushandelns und Abstimmens
zwischen den Interaktionspartnern manifestieren. Hierbei können Kooperation,
Kommunikation
und
Konflikt
als
die
drei
grundlegenden
Dimensionen
intersubjektiven Arbeitshandelns ausgemacht werden“ (Evers 1999, S.144).
„In der Personalwirtschaft umschreibt man soziale Kompetenz häufig als Grad der
Fähigkeit im zwischenmenschlichen Bereich. Eine Person wird als sozial kompetent
eingestuft, wenn ihre individuellen Fertigkeiten in diesem Bereich mit den
Anforderungen im betrieblichen Umfeld übereinstimmen“ (Hirn 2008, S. 477).
3
In diesem Sinne kann das Verhalten einer Person als „sozial“ bezeichnet werden,
wenn sie zum Beispiel aufgrund ihrer Fähigkeiten in der Lage wäre, einen Streit
zwischen zwei Personen zu schlichten. Diese Fähigkeit kann mitunter nicht in jeder
beliebigen Situation entfaltet werden. Sie ist also keine Garantie für ein bestimmtes
Verhalten und ist damit situationsabhängig. Diese Fähigkeit wird „sozial kompetentes
Verhalten“ genannt (vgl. Kanning 2005, S. 3, 23).
2.2. Abgrenzung soziale Kompetenz vs. sozial kompetentes Verhalten
Kanning (2002b, o.S.) definiert sozial kompetentes Verhalten als „das Verhalten
einer Person, das in einer spezifischen Situation dazu beiträgt, die eigenen Ziele zu
verwirklichen, wobei gleichzeitig die Soziale Akzeptanz des Verhaltens gewahrt
wird“.
In der weiteren Arbeit wird vom Verständnis der Definition von sozialer Kompetenz
nach Kanning (2002b, o.S.) ausgegangen.
2.3. Eigenschaften sozialer Kompetenz
Folgende soziale Kompetenzen eines Mitarbeiters im technischen Vertrieb im B-to-B
Bereich werden laut Luk (vgl. 2006, S.20 f.), Hirn (vgl. 2008, S.476) und Kellner (vgl.
2006, S.60 ff.) angefordert (vgl. Abbildung 1):
Abbildung 1: Soziale Kompetenzen nach Luk, Hirn und Kellner
nach Luk
nach Hirn
nach Kellner
Lösungsorientierung
Kommunikationsfähigkeit
und -freudigkeit
organisatorische Fähigkeiten
Koordinationsvermögen
Fremdsprachenkenntnisse
Argumentationsfreudigkeit
Zielorientierung
Flexibilität
Motivation
Interkulturelle Kompetenz
Konfliktfähigkeit
Analysefähigkeit
Kreativität
Krisenfähigkeit
Empathie
Lösungsorientierung
Kompromissfähigkeit
Verhandlungsfähigkeit
Empathie
Konstruktivität
Methodenwissen
Präsentationsfähigkeit
Moderationsaffinität
Kontaktfähigkeit
Kundenorientierung
Durchsetzungsfähigkeit
Belastbarkeit
Quelle: In Anlehnung an Luk 2006, S.20 f.; Hirn 2008, S. 476; Kellner 2006, S.60 ff.
4
Piercy et al. (vgl. 1997, S.50 f.) fügen dieser Aufzählung Selbstmotivation,
Teamorientierung,
Vertriebsorientierung,
Vorstellungskraft
und
persönliche
Weiterentwicklung hinzu.
Laut Steward et al. (vgl. 2009, S.465) sind die genannten Eigenschaften mit
Hilfsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit und -freude zu ergänzen.
Außerdem
ist
ein
ausgeprägtes
Verkaufsgeschick
einer
der
führenden
Erfolgsfaktoren (vgl. Churchill et al. 1985, S.103-118). Laut Steward et al. (vgl. 2009,
S.465) besteht Verkaufsgeschick aus den Determinanten technische Kompetenz und
soziale, zwischenmenschliche Kompetenz.
Abschließend gehen laut Manna / Smith (vgl. 2004, S.72) die emotionale Intelligenz,
die Fähigkeit des Zuhörens und die Problemlösungskompetenz als Indikatoren des
erfolgreichen Vertriebes hervor. Die beiden Autoren unterstreichen, dass vor allem
verbale Kompetenzen und das gegenseitige Zuhören im B-to-B Vertrieb von größerer
Bedeutung seien, als technische Fähigkeiten (vgl. Manna / Smith 2004, S. 72).
3. Unterschiede zwischen Industriegüterbereich und Konsumgüterbereich
In Unternehmen werden die angebotenen Produkte zunehmend austauschbarer. Das
bedeutet, sie verlieren an Einzigartigkeit und können sich gegenüber dem Mitbewerb
kaum differenzieren. Daher gilt es, die Kunden des eigenen Unternehmens zu
kennen und über deren Bedürfnisse Bescheid zu wissen. So kann sich ein
Unternehmen durch fachlichen und sozialen Zusatznutzen vom Mitbewerb abheben
(vgl. Siek / Goldmann 2007, S.152).
5
Im
Folgenden
werden
die
wesentlichen
Unterschiede
zwischen
dem
Industriegüterbereich und dem Konsumgüterbereich aufgezählt (vgl. Rentzsch 2008,
S. 5-7):

Der Wert der technischen Produkte ist wesentlich höher, als der von
Konsumgütern.

Entscheidungsprozesse
dauern im
Industriegüterbereich
länger, da
mehrere Personen auf Kunden- und Anbieterseite an einer Entscheidung
beteiligt sind.

Langfristige Kundenbeziehungen spielen im Vertrieb von technisch
aufwändigen Gütern eine wesentliche Rolle.

Das Ziel im Industriegüterbereich ist eine Kundenbeziehung, bei der der
Kunde selbst, und nicht sein Produkt, im Mittelpunkt steht.

Der Vertriebsingenieur im technischen Vertrieb muss vor, während und
nach dem Kaufprozess involviert sein. Er ist stark auf die Mitarbeiter
weiterer Abteilungen angewiesen.

Der Kunde wird bei technisch anspruchsvolleren Industrieprodukten
intensiv in den Entscheidungsprozess mit einbezogen.
Siek / Goldmann (vgl. 2007, S.106) fügen hinzu, dass im Industriegüterbereich
Ansprechpartner aus verschiedenen Bereichen der Kundenorganisation häufig
unterschiedliche Interessen und Ziele haben. Dies ist in Verkaufsprozessen zu
beachten (vgl. Siek / Goldmann 2007, S.106).
Laut Care / Bohlig (vgl. 2002, S.24 f.) ist außerdem auf die Wortwahl zwischen
verschiedenen
Abteilungen
zu
achten.
Bei
der
Kommunikation
zwischen
Vertriebsingenieuren und dem Marketing Team könnte es zu Missverständnissen
kommen. Marketer verfügen demnach teilweise nicht über ein ausreichendes
technisches Know-How, um den Erklärungen des Vertriebsingenieurs zu folgen.
Dieses Phänomen tritt vermehrt im Industriegüterbereich auf (vgl. Care / Bohlig.
2002, S.24 f.)
6
4. Sicheres Auftreten im Vertrieb
„Die Zeit, als der Kunde von sich aus bestellte und der Vertriebsingenieur sich mit
der Entgegennahme des Auftrags begnügen konnte, sind weitgehend vorbei“
(Rentzsch 2008, S. 5).
4.1. Ergebnisse aus Studien
4.1.1. Berufschancen durch soziale Kompetenzen
Laut einer Umfrage des OfficeTeams, HR.com und der International Association Of
Administrative Professionals (IAAP) sind folgende Kompetenzen federführend im
technischen Vertrieb der befragten Unternehmen (vgl. o.V. 2007, S.8):
 Organisationsfähigkeit (87%)
 Verbale Ausdrucksfähigkeit (81%)
 Teamarbeit und Zusammenarbeit (78%)
 Problemlösungskompetenz (60%)
 Diplomatie (59%)
 Schriftliche Kompetenz (48%)
 Analysefähigkeit (45%)
Laut einem Artikel aus dem Central New York Business Journal (vgl. o.V. 2007,
S.18) im Rahmen derselben Umfrage, würden 67% der Arbeitgeber Mitarbeiter mit
schwachen technischen, aber stark ausgeprägten persönlichen Kompetenzen
anstellen. 93% der Arbeitgeber sind der Meinung, dass technische Fähigkeiten
wesentlich einfacher zu erlernen sind, als soziale Kompetenzen.
4.1.2. Vertrieblicher Erfolg durch soziale Kompetenzen
Aus psychologischen Untersuchungen geht hervor, dass
zwei Drittel des
Vertriebserfolges eines Unternehmens den persönlichen, zwischenmenschlichen
Kompetenzen seiner Mitarbeiter zuzuschreiben sind. Das letzte Drittel wird durch das
Fachwissen der Vertriebsmitarbeiter bestimmt (vgl. o.V. 2008, S.38).
7
4.1.3. Kundenzufriedenheit durch soziale Kompetenzen
Wie Kanning / Bergmann (vgl. 2005, S.20) für den Bankensektor zeigen, haben
soziale Kompetenzen eine Bedeutung von 50% für die Zufriedenheit der Kunden und
deren Bindung an das Unternehmen. Die Produktqualität rückt dabei mit 3% in den
Hintergrund. Folgende Abbildung dient der genauen Anschauung der Faktoren, die
für die Zufriedenheit der Kunden laut genannter Studie wichtig sind (vgl. Abbildung
2):
Abbildung 2: Faktoren zur Förderung der Kundenzufriedenheit
Quelle: Kanning 2005, S.20
Soziale Kompetenzen stellen einen wesentlichen Bestandteil für den vertrieblichen
Erfolg dar. Aus den angeführten Studien geht nicht eindeutig hervor, um welche
Ausprägungen der Sozialkompetenzen es sich handelt. Sicher ist, dass sich soziale
Kompetenz
aus
einem
Bündel
an
Wissensbestandteilen,
Fertigkeiten
und
Fähigkeiten zusammensetzt (vgl. Kanning 2005, S.21).
4.2. Kernaufgaben eines Technikers im Vertrieb
4.2.1. Soziale Anforderungen an Vertriebsingenieure
Mitarbeiter im technischen Vertrieb sind die Schnittstelle zum Kunden. Sie stehen
diesem als technischer Experte gegenüber. Vertriebsingenieure verfügen über die
notwendigen fachlichen Kenntnisse über das nachgefragte Produkt. Sie haben
8
vermehrt ein abgeschlossenes Studium und sind über die Bedürfnisse des Kunden
informiert. So können sie mit dem Kunden gemeinsam nach Lösungen suchen (vgl.
Luk 2006, S.20).
Der Vertriebsingenieur steht in ständigem Kontakt zu anderen Abteilungen. So bringt
er die Forderungen des Kunden und die des eigenen Unternehmens in Einklang.
Dafür ist das breit gefächerte Wissensspektrum in Marketing und Betriebswirtschaft
genauso entscheidend wie sein technisches Know-how und seine ausgeprägten
kommunikativen
Fähigkeiten.
Wenn
es
sich
um
ein
international
tätiges
Unternehmen handelt, sind Fremdsprachen ebenfalls vorausgesetzt (vgl. Luk 2006,
S.20 f.).
4.2.1.1. Umgang mit den Kollegen
Wird ein Techniker im Vertrieb eines Unternehmens angestellt, bekommt er
Aufgaben gestellt, um sich fachlich zu integrieren. Neben den fachlichen
Kompetenzen wird das Hauptaugenmerk auf die soziale, zwischenmenschliche
Integration ins Team und den problemlosen Umgang mit den Kollegen gelegt
Darunter sind laut Kellner (vgl. 2006, S.37) Kooperation, Teamwork und
Sozialkompetenz zu verstehen.
4.2.1.2. Umgang mit den eigenen Kompetenzen
Der erfolgreiche Vertriebsingenieur legt Wert auf die Vermarktung der eigenen
Kompetenzen. Dies ist für präsentationsscheue Ingenieure ein schwieriger Zugang.
Es liegt ihnen nicht, sich selbst darzustellen und die eigenen Kompetenzen in den
Vordergrund zu stellen. Die erwartete Anerkennung der Leistung durch den
Vorgesetzten bleibt dabei aus (vgl. Kellner 2006, S.49 f.).
Der Vertriebsingenieur, der sich selbst in seinem Unternehmen erfolgreich
positioniert, weiß, dass Leistung allein nicht ausreichend für das Erreichen der
persönlichen Ziele ist. Zielstrebig und sicher arbeitet er an seinen Zielen. Dabei ist er
auf Erfolg bedacht. Dieser Erfolg zeichnet sich durch das Zufriedenstellen der
eigenen Erwartungen aus. Gleichzeitig präsentiert sich der Vertriebsingenieur
9
seinem Vorgesetzten so, dass er mit seiner Leistung wahrgenommen und dafür
honoriert wird (vgl. Kellner 2006, S.52).
4.2.1.3. Umgang mit Vorgesetzten und Einflussreichen
Vorgesetzte und Einflussreiche sind mit Respekt und Kompetenz zu behandeln. Der
Vertriebsingenieur muss wissen, wie er einen persönlichen Zugang zu beiden
gewinnen kann. Dabei ist taktisch zu überlegen, wie der Einflussreiche überzeugt
werden kann, um auf den Vorgesetzten die erwünschte Wirkung zu erzielen (vgl.
Kellner 2006, S. 51).
Der Ingenieur versetzt sich in die Gedankenwelt seines Gesprächspartners. So kann
er sich auf die Bedürfnisse und Erwartungen seines Gegenübers einstellen. Er baut
Kontakte auf und fungiert als vertrauenswürdiger Partner (vgl. Kellner 2006, S.51).
4.2.1.4. Umgang mit den eigenen Vorlieben
Ein Vertriebsingenieur, der eine vertrauenswürdige Führungsposition einnehmen
möchte, lernt auf seine persönlichen Vorlieben verzichten zu können. Das bedeutet,
dass er persönlich interessante oder technisch anspruchsvolle Aufgaben auch zu
delegieren im Stande ist. Dies befähigt ihn dazu, seine Mitarbeiter auch an
komplexere Aufgabenbereiche heranzuführen. Dadurch baut der Vertriebsingenieur
ein System auf, bei dem seine Kollegen dazu ausgebildet werden, ihn zu
unterstützen (vgl. Kellner 2006, S.52).
10
Anschließend wird eine Grafik betrachtet, welche die wichtigsten Facetten sozialer
Kompetenz nach Hirn (2008, S.476) wiedergibt (vgl. Abbildung 3):
Abbildung 3: Wichtige Facetten sozialer Kompetenz
Quelle: Hirn 2008, S.476
4.2.2. Fachliche Anforderungen an Vertriebsingenieure
Ein Ingenieur im B-to-B Vertrieb von technischen Produkten befasst sich mit
zahlreichen Stufen im Verkaufsprozess. Dabei werden verschiedene Fähigkeiten
fachlicher und zwischenmenschlicher Ebene von ihm erwartet (vgl. Luk 2006, S.21).
In nachfolgender Beschreibung der Aufgaben eines Vertriebsingenieurs wird davon
ausgegangen,
dass
sowohl
die
Kundenselektierung
als
auch
die
erste
Kontaktaufnahme bereits stattgefunden haben.
Der erste Schritt ist die Beratung des Kunden bei der Auswahl der Produkte. Dabei
bietet er dem Kunden individuelle Möglichkeiten für die Befriedigung seiner
Bedürfnisse an. Idealerweise wird die Lösung gemeinsam mit dem Kunden
entwickelt.
Bei
dokumentiert
der
und
Lösungsfindung
analysiert.
Ein
werden
die
Bedürfnisse
kundenorientiertes
des
Kunden
Leistungsangebot
des
Unternehmens wird präsentiert (vgl. Luk 2006, S.21).
11
Bei der Präsentation des Leistungsangebotes ist darauf zu achten, dem Kunden als
fachlicher Experte gegenüber zu treten. Der Vertriebsingenieur kennt also sowohl
den Markt als auch die Kundenbedürfnisse. In dieser Phase ist es für den
Vertriebsingenieur wichtig, sein Unternehmen vom Mitbewerb abzugrenzen. Es gilt
einen klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenzunternehmen zu
entwickeln (vgl. Preußner 2009, S.22).
Der Wettbewerbsvorteil ist umso bedeutender, je relevanter er für den Kunden ist
und je besser es gelingt, durch die richtige Kombination aus Anbietervorteil und
Kundenvorteil den notwendigen Mehrwert zu entwickeln (vgl. Kleinaltenkamp / Plinke
2000, S.91).
Die nächste Phase ist die Testphase beim Kunden. Diese ist intensiv zu begleiten
und eventuell durch das zur Verfügung Stellen von Testprodukten zu unterlegen.
Dadurch können gegebenenfalls auftretende Probleme mit dem Produkt behoben
werden (vgl. Luk 2006, S.21).
Lösungsvorschläge müssen im Anschluss auf Durchführbarkeit und Wirtschaftlichkeit
geprüft werden. Zusätzlich führt der Vertriebsingenieur –vermehrt in Zusammenarbeit
mit weiteren Abteilungen- eine Kostenkalkulation durch. Danach erstellt er ein
Angebot. Außerdem ist zu prüfen, wie hoch die Wahrscheinlichkeit auf Erfolg beim
Abschluss eines Vertrages liegt (vgl. Luk 2006, S.21; Becker 1978, S.40).
Um die versprochene Qualität der technischen Produkte auch liefern zu können, ist
es nun der Vertriebsingenieur, der die Leistungserstellung überwacht. Gleichzeitig
steht er dem Kunden als vertrauenswürdiger Ansprechpartner zur Verfügung. Nach
Leistungsabschluss wird das Produkt dem Kunden durch den technischen Verkäufer
übergeben. Der Kunde wird nun –abhängig von der Komplexität des Produktes- mit
Schulungen und Einweisungen auf das Produkt vorbereitet (vgl. Luk 2006, S.21).
Nun steht der Vertriebsingenieur vor der Aufgabe, den akquirierten Kunden an das
Unternehmen zu binden. Dafür ist es notwendig, in konstantem Kontakt zum Kunden
zu stehen. Es wird gewährleistet, im Falle eines Problems oder einer Reklamation
sofort reagieren zu können. So kann der Kontakt zum Kunden auch nachhaltig auf12
und ausgebaut werden. Um die erhaltenen Daten zugänglich zu machen, werden
diese dokumentiert (vgl. Luk 2006, S.21).
Während des gesamten Prozesses arbeitet der Vertriebsingenieur an der
Koordination
und
Analyse
von
Vertriebsstrategien,
am
Erreichen
von
Unternehmenszielen und am Überwachen bzw. Korrigieren der Absatz-, Umsatzund Vertriebsziele (vgl. Luk 2006, S.21 f.).
4.3. Die sozialen Messkriterien eines Vertriebsingenieurs
4.3.1. Messkriterien im Unternehmen
Laut Kellner (vgl. 2006, S.21) wird ein Vertriebsingenieur an folgenden Kriterien im
Unternehmen gemessen:

Kooperation mit dem Vertrieb, dem Controlling und der Verwaltung

Kollegiale Zusammenarbeit mit Mitarbeitern aus anderen Abteilungen
eines Unternehmens

Soziale Vernetzung innerhalb des Unternehmens

Engagement zur Förderung des Images des Vorgesetzten und des Teams

Die Mitarbeit an Projekten anderer Abteilungen wird geschätzt

Verhältnis zu Ansprechpersonen und Einflussnehmern
4.3.2. Messkriterien an der Arbeit mit Kunden
Die Kriterien, an denen der Vertriebsingenieur im Umgang mit Kunden gemessen
wird, lauten laut Kellner (vgl. 2006, S.21 f.) wie folgt:

Vertrauensaufbau beim Kunden

Akzeptanz beim Kunden

Kommunikation auch mit technisch wenig affinen Kunden

erfolgreiche Produktpräsentation

erfolgreiche Neukundenakquise

Verkaufsgespräche, die Ziele auf Kunden- und Unternehmensseite
erreichen
13

Stressresistenz –vor allem bei Kunden, die besondere Aufmerksamkeit
benötigen

Einfühlungsvermögen für die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden

Den Kunden als Persönlichkeit verstehen

Binden von Stammkunden an das Unternehmen
4.3.3. Messkriterien am Verhalten des Vertriebsingenieurs
Folgende Kriterien der Beurteilung eines Vertriebsingenieurs am eigenen Verhalten
werden von Kellner (vgl. 2006 S.22) genannt:

Als Persönlichkeit einen Platz im Unternehmen finden

Höflichkeit

Professionalität

Stressresistenz

gepflegtes Äußeres

ordentlicher Arbeitsplatz

Zuverlässigkeit

erfolgreiches Zeitmanagement

Flexibilität

Kritik- und Lernfähigkeit

Entwicklungspotenzial
Piercy et al. (vgl. 1997, S.60) fügen den genannten Kriterien noch die berufliche
Weiterentwicklung, die Qualität der gehaltenen Präsentationen und den erzielten
Vertriebserfolg hinzu.
Die sozialen Kompetenzen eines Vertriebsingenieurs bilden gemeinsam mit seinen
technischen Fähigkeiten die Grundlage für den erfolgreichen Verkauf technischer
Güter im B-to-B. Zwischenmenschliche Fähigkeiten sind bei der Abwicklung von
vertrieblichen Prozessen entscheidend. Bei anspruchsvollen Produkten, technischer
Beratung und einer komplexen Kommunikationsstruktur bilden soziale Kompetenzen
den notwendigen Zusatz (vgl. Flin et al. 2008, S.10).
14
Technische Kompetenzen verlieren trotz der Bedeutung der sozialen Kompetenzen
nicht an Wert im Vertrieb von technischen Produkten (vgl. Kellner 2006, S.18).
Technisches Fach- und Spezialwissen steigern das Vertrauensverhältnis zwischen
dem Vertriebsingenieur und dem Kunden. Eine langfristige Kundenbeziehung wird
gestärkt (vgl. Doney / Cannon 1997, S.35-51). Laut Crosby et al. (vgl. 1990, S.68-81)
ist die Schlüsselfunktion eines Vertriebsmitarbeiters die Kundenorientierung mit
Fokus auf Beziehungsmanagement.
4.4. Erkennen von sozialen Kompetenzen durch Testverfahren
Soziale und fachliche Kompetenzen werden in der Praxis mit Hilfe von Tests bei den
Mitarbeitern erkannt. Im Folgenden werden zwei Methoden der Unterscheidung und
Erkennung von sozialen Kompetenzen bei Vertriebsingenieuren vorgestellt (vgl. Flin
et al. 2008, S.223 ff.).
4.4.1. Psychologisches Skalierungsverfahren
Beim psychologischen Skalierungsverfahren gilt es herauszufinden, wie eine
einzelne Person bestimmte Konzepte, Regeln oder Probleme sortiert und einordnet.
Diese Methode wird zum Testen von Sachverhalten wie zum Beispiel den
wesentlichsten Einflussnehmern im Entscheidungsprozess herangezogen (vgl. Flin
et al. 2008, S.223).
Der Vorteil dieses Verfahrens ist das sofortige Feedback an die Testteilnehmer.
Außerdem können deren Testergebnisse verglichen werden. Ein Nachteil ist, dass
die Testperson über das getestete Thema informiert sein muss um verwertbare
Ergebnisse zu erzielen (vgl. Flin et al. 2008, S.225 f.).
Als weiterer Kritikpunkt ist die Subjektivität der Einschätzung eines bestimmten
Persönlichkeitsmerkmals durch den Testleiter an der Testperson zu sehen. Dieser
vermag zum Beispiel über eine andere Ansicht über die Teamfähigkeit der
getesteten Person zu verfügen als sie es selbst wahrnimmt (vgl. Stockmann 2007,
S.210).
15
4.4.2. Beobachtung
Unter Beobachtung ist sowohl die direkte, persönliche Beobachtung eines
Individuums
zu
verstehen,
als
auch
die
Beobachtung
über
Video-
oder
Audioaufnahmen. Die Ergebnisse werden durch Notizen festgehalten. Dieses
Verfahren wird „unstrukturierte“ Datensicherung genannt. Eine weitere Möglichkeit ist
die „strukturierte“ Datenaufnahme über vorgegebene Skalen. Ein Kritikpunkt an
dieser Methode ist die mögliche Desensibilisierung des Testleiters bezüglich des
Ablaufes und der Ergebnisse der Testreihen (vgl. Flin et al. 2008, S.229).
Um soziale Kompetenzen zu ermitteln, gibt es freilich mehrere Methoden. Vermehrt
werden verschiedene Verfahren kombiniert, um die Qualität des Ergebnisses zu
erhöhen. Welche Methode gewählt wird, hängt von der erwünschten Genauigkeit der
Ergebnisse und dem Verwendungszweck der Untersuchung ab (vgl. Flin et al. 2008,
S.215 f.).
5. Kompetenzerweiterung im Technischen Vertrieb
Die Stärken eines Vertriebsteams müssen kontinuierlich ausgebaut werden. An den
Schwächen muss gearbeitet werden. Deshalb ist es notwendig die Fähigkeiten der
Vertriebsmitarbeiter zielgerichtet zu erweitern und zu trainieren. Dabei wird Wert auf
die Auswahl der geeigneten Trainingsmethode gelegt (vgl. Preußner 2009, S.148).
5.1. Training durch einen Workshop
Workshops beschäftigen sich gezielt mit einem unternehmensbezogenen Thema.
Sie finden meist unternehmensintern statt. Dadurch erlauben sie die Ausarbeitung
von auf das Unternehmen zugeschnittenen Maßnahmen. Workshops bieten Training
für kundenorientiertes Präsentieren und die Optimierung der eigenen Angebote. Ziel
ist eine höhere Abschlussrate beim Kunden (vgl. Preußner 2009, S.149 f.).
5.2. Training durch ein Expertencoaching
Eine
weitere
Trainingsmethode
ist
das
Coaching
mit
einem
Experten.
Vertriebsprobleme können identifiziert und bearbeitet werden. Folglich werden die
16
Vertriebsergebnisse verbessert. Ein Vorteil liegt in der individuellen Gestaltung des
Coachings. Außerdem können neue Impulse von außenstehenden zu neuen Ideen
und Anregungen führen. Expertencoachings richten sich in erster Linie an
Geschäftsführer, Vorstände und Vertriebsleiter (vgl. Preußner 2009, S.150).
Ein Kritikpunkt ist die Auswahl des optimalen Experten sowie die Zieldefinition vor
dem Coaching. Das Ziel des Coachings muss bereits vor der Vertragsabwicklung
definiert sein. Dadurch kann sicher gegangen werden, dass das Coaching den
Erwartungen und Bedürfnissen des Unternehmens, also dem Kunden des Coachinganbieters, entspricht (vgl. Backhausen / Thommen 2006, S.141).
5.3. Training durch Vorträge
Im Rahmen von Messen, Tagungen und Kongressen ist der Fachvortrag ein Mittel,
um das Vertriebsteam auf bestimmte Themen zu sensibilisieren. Außerdem geben
Vorträge Denkanstöße und sprechen durch die Erfahrungsberichte eine weitläufige
Zielgruppe an (vgl. Preußner 2009, S.151).
Verkaufstraining und –entwicklung sind auf Teambildung, Konfliktbekämpfung und
den Ausbau sozialer Kompetenzen fokussiert. Diese Maßnahmen dienen der
Optimierung der Vertriebsleistung (vgl. Piercy et al. 1997, S. 66).
Laut Piercy et al. (vgl. 1997, S.65) nimmt der Vertriebsmanager die Rolle des Coach,
des Kommunikators und des Vermittlers ein. Demnach sind die Aus- und
Weiterbildung, sowie das Training und das ständige Einholen von Feedback von
besonderer Bedeutung. Auf die Balance zwischen technischen, produktbezogenen
Kompetenzen und persönlichen, sozialen Kompetenzen wird dabei hoher Wert
gelegt (vgl. Piercy et al. 1997, S.65).
17
6. Entwicklungen der Bedeutung sozialer Kompetenz
Bereits im ersten Weltkrieg war die Bewusstseinsbildung essenziell um zum Ziel zu
gelangen. Es galt, den Feind zuerst wahrzunehmen (vgl. Flin et al 2008, S.16). Nach
dem gleichen Prinzip funktioniert der Mechanismus der sozialen Kompetenz und
ihrer positiven Auswirkungen auf den Vertriebserfolg. Ziel ist es, den Kunden vor
dem Mitbewerb wahrzunehmen. Dadurch kennt das Unternehmen die Persönlichkeit
und den gesellschaftlichen Stil des Kunden. Damit gilt es zu arbeiten (vgl. Rich /
Smith 2000, S.555; Flin et al 2008, S.16; Manna / Smith 2004, S.82).
Kunden werden immer anspruchsvoller, ihre Erwartungen immer höher (vgl. Manna /
Smith 2004, S.67). Daraus erschließt sich das Bedürfnis nach gezieltem Arbeiten mit
den Eigenschaften des Kunden. Verlangt wird Empathie, Verständnis und
kundenorientiertes Handeln. Dabei wird das Identifizieren der Kundenschicht und
ihres gesellschaftlichen Stils vorausgesetzt und gewinnt kontinuierlich an Bedeutung
(vgl. Rich / Smith 2000, S.245-256).
Die Kunden sowie die Vertriebserfolge gilt es zu überschauen. Nicht alle Kunden
verstehen detaillierte technische Erklärungen. Die Verkaufsargumente werden dem
Wissensstand
und
dem
Persönlichkeitsbild
des
Kunden
angepasst.
Diese
Eigenschaft der Empathie dem Kunden gegenüber wird zukünftig zunehmend zu
vertrieblichem Erfolg führen (vgl. Care / Bohlig 2002, S.24; Manna / Smith 2004, S.
67).
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7. Conclusio
„Sie müssen sich nicht verbiegen, um sicher aufzutreten, aber Sie können auch nicht
erwarten, dass man Ihre Kompetenz erahnt“ (Preußner 2006, S.18).
Nach detaillierter Literaturrecherche konnte keine einheitlich gültige Definition des
Begriffes „soziale Kompetenz“ gefunden werden. Daraus ist zu schließen, dass diese
und verwandte Begrifflichkeiten subjektiv beurteilbar sind. Der Autor schließt sich
demnach der Meinung Kannings (vgl. 2005, S.21) an, dass soziale Kompetenz ein
Bündel von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten des sozialen Umgangs ist.
Die
Literaturrecherche
ergibt,
dass
soziale
Kompetenzen
speziell
für
Vertriebsingenieure einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellen. Techniker sind
fachliche Experten. Um im Vertrieb erfolgreich zu sein gilt es, auch auf
zwischenmenschlicher Ebene ausgebildet zu werden. Dies spielt vor allem im
Kontakt mit dem Kunden eine Rolle.
Der Autor stimmt mit Manna / Smith (vgl. 2004, S.67) überein, dass die Erwartungen
der Kunden höher werden. Technische Beratung und intensiver Kundenkontakt
werden vorausgesetzt. Dieser Trend wird sich in Zukunft fortsetzen. Der
Zusatznutzen von heute, wird der Basisnutzen von morgen sein.
Um den Erwartungen der Kunden gerecht zu werden, müssen soziale Kompetenzen
beim Vertriebspersonal trainiert werden. Dafür stehen laut Preußner (vgl. 2009,
S.149-151) mehrere Verfahren zur Auswahl.
Neben den sozialen Kompetenzen eines Vertriebsingenieurs zählen auch die
fachlichen Fähigkeiten zu den Einflussfaktoren für langfristige Kundenbeziehungen.
Durch fachliches Know-How entsteht eine Vertrauensbasis zwischen dem Kunden
und dem Vertriebsingenieur. Der Autor schließt sich demnach Kellner (vgl. 2006,
S.18) und Doney / Cannon (vgl. 1997, S.35-51) an.
Aus drei in der Arbeit behandelten Studien geht eindeutig hervor, dass soziale
Kompetenzen zunehmend an Gewichtung gewinnen. Daher ist es als logische Folge
zu betrachten, dass das zwischenmenschliche Verhalten vermehrt getestet und
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beurteilt wird. Zukünftig könnte sich dies in die Richtung von Persönlichkeitstests im
beruflichen Umfeld entwickeln.
Nach der Recherche in einschlägiger Literatur und aktuellen Artikeln ist eine
eindeutige Entwicklung zu einem Paradigmenwechsel im Vertrieb technischer
Produkte zu erkennen. Bislang wurde großer Wert auf fachliche Expertise gelegt.
Neben fachlicher Kompetenz komplettieren soziale Fähigkeiten zunehmend das
Gesamtbild eines erfolgreichen Vertriebsingenieurs.
Diese Entwicklungen zeigen sich in den Messkriterien der Unternehmen an
Vertriebsmitarbeitern. Laut Piercy et al. (vgl. 1997, S.60) und Kellner (vgl. 2006, S.
21 f.) neigen Unternehmen zunehmend zur Mitarbeiterbeurteilung anhand sozialer
Messkriterien wie zum Beispiel Zuverlässigkeit und Flexibilität (vgl. Kellner 2006,
S.22).
Der Autor schließt sich abschließend dem Zitat zu Beginn dieses Kapitels von
Preußner (2006, S.18) an. Kein Vertriebsmitarbeiter und kein Techniker sind dazu
verpflichtet,
an
ihrem
zwischenmenschlichen
Umgang
zu
arbeiten.
Der
Kundenbeziehung wegen bleibt festzuhalten, dass soziale Kompetenzen das positive
Erscheinungsbild des Vertriebsingenieurs abrunden und demnach zu fördern sind.
Denn:
„Unsere besten Kunden sind die, denen wir mit unseren Wettbewerbsvorteilen den
größten Wertzuwachs ermöglichen“ (Rentzsch 2008, S.215).
20
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