Prozessbeschreibung PROJEKTMANAGEMENT

Prozessbeschreibung
PROJEKTMANAGEMENT
Mit Projekten zu Ergebnissen.
Oberhofer Projekte =
Die große Stärke der Firma !
Etwas, was uns definiert !
Arbeit, die Sinn macht !
Etwas, das eine persönliche Handschrift hat !
Etwas, das mit Seele erfüllt ist !
Etwas, über das unsere Kunden noch in (5) Jahren sprechen !
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OH_PM_Projektmanagement
Gilt ab: 8.6.2010
Inhaltsverzeichnis
1.
Einleitung
1.1.
Ziele
1.2.
Definition Projekt
1.3.
Definition Projektmanagement
1.4.
Aufgaben des Projektleiters
Seite 3
2.
Ablauf des Projektmanagements bei Oberhofer
2.1.
Vorprojektphase
2.2.
Umsetzungs- oder Realisierungsphase
2.2.1. Projektstart
2.2.2. Projektcontrolling
2.2.3. Projektabschluss
2.2.4. Projektkoordination
2.2.5. Projektmarketing
2.3.
Nachprojektphase
Seite 4
3.
Projektkommunikation
Seite 8
4.
Projektverwaltung und –dokumentation
Seite 9
5.
Projektorganisation
Seite 10
6.
Rollen im Projekt
Seite 10
7.
Unterschriftenregelung
Seite 10
8.
Formulare, Checklisten und mitgelieferte Unterlagen
Seite 11
Dokumentenlenkung
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„Mit Projekten zu Ergebnissen“
1. Einleitung
Oberhofer Stahlbau ist seit rund 30 Jahren im Projektgeschäft tätig. Im Rahmen des Oberhofer
Verbesserungswesens befassen wir uns seit Ende 2009 mit der Optimierung des
Projektmanagements um den immer höheren und individuellen Anforderungen unserer
Kunden gerecht zu werden. Ergebnis ist ein gemeinsam erarbeiteter und für alle Mitarbeiter
im Unternehmen gültiger Standard um jedes Projekt zu einem Erfolg für unsere Kunden und für
uns zu machen. Projektmanagement ist wie das Schweissen ein Kernprozess im Unternehmen
Oberhofer Stahlbau.
1.1. Ziele
Diese Prozessbeschreibung legt verbindlich fest, wie im Zusammenhang mit der Planung,
Durchführung und dem Abschluss von Projekten bei Oberhofer Stahlbau vorzugehen ist. Hier
werden sowohl interne als auch externe Projekte betrachtet.
Der Projektmanager für externe Projekte stellt die zentrale Ansprechperson für den Kunden
dar und ist somit das Bindeglied zwischen Kunde und Unternehmen.
1.2. Definition Projekt (nach DIN 69 901)
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in
ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. , wie z.B.
Aufgabenstellung mit einer gewissen Einmaligkeit (keine Routineangelegenheit)
zeitliche Begrenzung (Anfangs- und Endtermin)
Neuartigkeit der Aufgabenstellung (keine oder nur begrenzte Erfahrungen zur
Problemlösung)
Komplexität (z.B. durch Anzahl der beteiligten Bereiche und Personen)
Ressourcenbegrenzung (Budgetierung des Vorhabens)
Verschiedenartige, untereinander verbundene, wechselseitig voneinander
abhängige Teilaufgaben bzw. Stellen
1.3. Definition Projektmanagement
Gemäß DIN-Norm (DIN 69901) ist Projektmanagement die „Gesamtheit von
Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die
Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“.
Wir von Oberhofer möchten Projekt wie folgt definieren:
„Von einem Projekt sprechen wir dann, wenn mit einem klaren Endtermin und außerhalb der
Linienfunktionen mit bestimmten Mitteln ein anspruchsvolles Ziel und damit Nutzen für unsere
Kunden verwirklicht wird.“
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1.4. Aufgaben des Projektleiters
„Erfolgreiche Projekte sind gut geführte Projekte!“
Ein gut geführtes Projekt erfordert, dass sich der Projektleiter auf die wirklich entscheidenden
Aufgaben konzentriert. Diese sind:
•
•
•
•
•
Für Ziele sorgen
Die Aufgaben der Projektmitarbeiter gestalten
Organisieren
Entscheidungen treffen
Kontrollieren und beurteilen
Für Ziele sorgen
Ziele müssen mit den PTMs besprochen und vereinbart werden. Führen mit Zielen heißt, mit
konkreten Zielen Resultate sicherzustellen.
Die Aufgaben der Projektmitarbeiter gestalten
Aus den Projektzielen leiten sich die Aufgaben ab. Der Projektleiter ist für die Verteilung
der Aufgaben verantwortlich. Die PTMs müssen wissen, was sie zu tun ist. An die PTMs kann
und soll delegiert werden. Es ist nicht die Aufgabe der Projektleitung, sich um alles zu
kümmern.
Organisieren
Wenn die Ziele und Aufgaben für das Projekt festgelegt sind, kann das Projekt organisiert
werden. Dazu gehören das Erstellen von Projektplänen, Aufgabenpakete und
Zeitplanung sowie die Infrastruktur.
Entscheidungen treffen
Eine Projektleitung zu übernehmen heißt, für das Projekt und seine Ergebnisse
verantwortlich zu sein. Verantwortung zu übernehmen setzt aber voraus, dass auch selbst
Entscheidungen getroffen werden können. Gute und wirksame Projektleiter entscheiden
und übernehmen Verantwortung.
Kontrollieren und beurteilen
Eine gründliche Beurteilung der Lage und gegebenenfalls das Ergreifen von
Korrekturmaßnahmen sind unerlässlich für jeden Projektleiter
Der Projektleiter muss für sich selbst, für die PTMs, für Projektkunden und für den PAG in
regelmäßigen Zeitabständen eine Zwischenbilanz ziehen:
Wo steht das Projekt (Umsetzung, Ressourcen, Termine)?
Was läuft gut, wo müssen Verbesserungen eingeleitet werden?
Wie erledigen Projektmitarbeiter und Projektleitung ihre Aufgaben?
Stiftet das Projekt auch einen echten Kundennutzen?
2. Ablauf des Projektmanagements bei Oberhofer Stahlbau
2.1. Vorprojektphase
Die Vorprojektphase findet grundsätzlich vor dem tatsächlichen Projekt statt. Ausgangspunkt
ist eine Projektidee, eine Projektanfrage oder – wie bei Oberhofer Stahlbau in den meisten
Fällen - eine Ausschreibung für ein bestimmtes Bauvorhaben.
In der Vorprojektphase wird die Ausschreibung kritisch hinsichtlich Strategie, Wirtschaftlichkeit,
technischer Machbarkeit und Risiko durchleuchtet, ggf. weiterentwickelt und kalkuliert oder
aber abgesagt. Es wird also geprüft, ob das angedachte Vorhaben machbar, d. h. als Projekt
durchführbar/ realisierbar ist.
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Die Vorprojektphase bei Oberhofer kann in zwei unterschiedlichen Prozessen ablaufen:
1. Angebotslegung durch die Linie (Kalkulation)
2. Angebotslegung als Projekt
2.1.1. Prozessablauf: Angebotslegung durch die Linie – (Kalkulation/Standardfall)
Im Standardfall wird bei Oberhofer Stahlbau eine Projektanfrage in der Linie abgearbeitet.
Nach einer Bewertung der Anfrage erfolgt die Angebotslegung durch die Abteilung
Kalkulation. Verpflichtend einzuhalten ist dabei das 4-Augenprinzip.
1. Anfrage eines Kunden
Der Kunde übersendet in der Regel eine Ausschreibung samt Leistungsverzeichnis zur
Ausarbeitung.
2. Bewertung der Anfrage hinsichtlich Strategie, Inhalt und Risiko
In einem 1. Schritt wird die Anfrage eines Kunden inhaltlich und strategisch bewertet. Es
gilt zunächst grob zu klären, ob das mögliche Projekt strategiekonform, wirtschaftlich und
technisch machbar ist. Weiters sind alle Phasen des Projektes vorab durchzugehen um zu
prüfen, wo Engpässe, Konflikte oder Risiken liegen.
3. Kalkulation oder Absage
Im Falle eines positiven Ergebnisses der Bewertung wird das Projekt kalkuliert und ein
Angebot erstellt. Ansonsten erfolgt die Absage an den Kunden.
4. Angebotsabgabe / Vergabeprozess
Vor der Abgabe des Angebotes ist ein striktes 4-Augenprinzip einzuhalten. Die in der Linie
erstellte Kalkulation ist vom Techn. Geschäftsführer freizugeben. In dessen Abwesenheit
erfolgt die Freigabe durch den Prokuristen (technisch)und dem Kaufm. Geschäftsführer.
Nach der Angebotsabgabe kommt es in der Regel zu einem Vergabegespräch, an dem
im Optimalfall bereits der künftig vorgesehene Projektleiter teilnehmen soll.
5. Projektwürdigkeitsanalyse
Nach Fertigstellung der Kalkulation ist an Hand der Checkliste die
Projektwürdigkeitsanalyse zu erstellen. Dadurch ergeben sich die verpflichtend
anzuwendenden PM-Methoden, wenn es zu einer Beauftragung kommt.
6. Auswahl des Projektleiters (sofern dies nicht schon im Rahmen von Punkt 4. oder 5.
erfolgt ist)
Nach Erhalt des Auftragsschreiben vom Kunden erfolgt die Beauftragung des
Projektleiter durch die Geschäftsführung (= Projektauftraggeber).
7. Erstellung des Projektauftrages
Der Projektauftraggeber bereitet den Projektauftrag mit den Zielsetzungen und
Vorgaben vor. Im Rahmen eines Gespräches PAG / PL wird der Auftrag final
abgehandelt und unterfertigt.
2.1.2. Prozessablauf: Angebotslegung als Projekt
Spezielle Anfragen, die nicht im Rahmen eines Leistungsverzeichnisses an Oberhofer Stahlbau
gerichtet werden, strategisch und wirtschaftlich für das Unternehmen sehr interessant sind
und vor allem noch kreative oder technische Beiträge seitens Oberhofer verlangen, werden
durch ein Angebot in Form eines Projektes abgearbeitet. Dabei kommen je nach Bedarf
weitere Projektmanagement Methoden, wie z.B. Terminplanung, Kostenplanung, usw. zum
Einsatz. Häufig ist es auch erforderlich, technische Details des Projektes auszuarbeiten oder
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vor Ort eine Besichtigung der Gegebenheiten vorzunehmen. Als Beispiel für ein derartiges
Projekt kann das Kongresszentrum in Tashkent genannt werden.
1. Anfrage/Projektidee eines Kunden
2. rasche Bewertung der Anfrage hinsichtlich Strategie, Inhalt und Risiko durch die
Geschäftsführung
3. Angebotsausarbeitung im Rahmen eines Projektes unter Anwendung diverser, sinnvoller
PM-Methoden:
P-Abgrenzungsanalyse
PSP
Meilensteinplan
Balkenplan
P-Kostenplan
P-Ressourcenplan
P-Risikoanalyse
Einbindung von Sublieferanten
4. Angebotsabgabe / Präsentation / Verhandlung / Vertragsabschluss
5. Auswahl des Projektleiters
6. Erstellung des Projektauftrages
Hilfsmittel für die Vorprojektphase:
Checkliste Anfrage-Bewertung
Musterbrief Absage Angebotslegung
Checkliste Projektwürdigkeitsanalyse
Muster Projektauftrag
2.2. Umsetzungs- oder Realisierungsphase
Der schriftliche Projektauftrag ist der offizielle Startschuss für den eigentlichen – zwischen der
Vor- und Nachprojektphase eingebetteten - PM-Prozess mit den fünf Teilprozessen
Projektstart, Projektcontrolling, Projektabschluss, Pojektkoordination und Projektmarketing.
2.2.1. Projektstart
Der Projektstart ist der offizielle Beginn eines Projektes der über Erfolg und Misserfolg eines
Vorhabens entscheidet. Im Rahmen dieser Phase muss das gesamte Projekt überdacht
und strukturiert werden und inhaltlich und methodisch der „rote Faden“ gefunden
werden. Jede Eventualität – sofern zum Planungszeitpunkt schon absehbar – ist
einzuplanen. Der Umfang der Aktivitäten in der Startphase ist natürlich von der
Komplexität und der Art des Projektes (Linienprojekt, Projekt, Großprojekt, Kick-Start PM)
abhängig.
2.2.2. Projektcontrolling
Die einzige Existenzberechtigung für ein Projekt ist das Erzielen von Resultaten.
Resultatorientierung ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg eines Projektes.
Resultatorientierung betrifft das „magische Dreieck“ im Projektmanagement:
Qualität/Leistungen – Termine – Kosten/Ressourcen.
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Projektcontrolling - in der Übersetzung „steuern“ und „lenken“ – liegt in der
Verantwortung des Projektleiters und beginnt bereits mit dem Projektstart und dauert bis
zum Projektabschluss. Wichtig ist, dass die Projektziele klar, erreichbar, messbar bzw.
beurteilbar sind (Projektauftrag). Das Projektteam und der Projektauftraggeber sind Teil
des P-Controllingprozesses.
Während eines Projektes müssen die folgenden Fragen immer wieder gestellt,
beantwortet und berichtet werden:
Wo steht das Projekt?
Was läuft gut, wo müssen Verbesserungen eingeleitet werden?
Wie erledigen die Projektbeteiligten ihre Aufgaben?
Stiftet das Projekt auch einen echten Kundennutzen?
Berichtswesen
Wesentliche Teile des Berichtswesens sind:
• Projektfortschrittsbericht
• Projektkosten Status
Projekt Controllingsitzung
Großprojekte erfordern regelmäßige und eigene Projektcontrollingsitzungen. Die
Häufigkeit wird im Projektstartprozess vom Projektleiter mit dem Projektauftraggeber
festgelegt.
Projekt Jour fixe
Im Rahmen des wöchentlichen Projekt Jour fixe (Montag, 9:30 Uhr) werden alle
Projekte hinsichtlich Leistungen, Termine und Kosten in Kurzform betrachtet. Das
Meeting ist entsprechend vorzubereiten. Das Protokoll wird laufend überarbeitet und
liegt auf dem Laufwerk Allgemein/Jour fixe. Aufgaben (To Dos) werden in das
Protokoll aufgenommen.
Produktionsbesprechung
Im Rahmen der wöchentlich (Donnerstag, 16:00 Uhr) stattfindenden
Produktionsbesprechung werden vor allem inhaltliche Aspekte eines Projektes
besprochen. Insbesondere werden im Rahmen dieses Meetings die gesamten
Ressourcen des Unternehmens betrachtet und abgestimmt.
2.2.3. Projektabschluss
Die Projektabschlussphase schließt das Projektmanagement im Projekt ab. Es ist
zwischen Projektabnahme und Projektabschluss zu unterscheiden.
Projektabnahme
Das interne oder bei Kundenprojekten externe erforderliche Abnahmeprotokoll basiert
auf den Dokumentationen zum Projekt (Pflichtenheft, Lastenheft, …). Im Protokoll sind
weiters alle Mängel und Restarbeiten entsprechend aufzulisten. Eine präzise
Vorgehensweise sichert den Erfolg des Projektes. Bei Oberhofer bleibt ein Projekt so
lange im Projekt Jour fixe vertreten, bis sämtliche Restarbeiten erledigt sind, die
Schlussrechnung gestellt und das Geld eingelangt ist.
Projektabschluss
Im Rahmen des Projektabschlusses diskutieren die Beteiligten im Rahmen des
Projektabschluss-Workshops noch einmal ihre Eindrücke und Erfahrungen. Die
Ergebnisse einer solchen Diskussion sind sehr aufschlussreich für andere Projekte aber
auch für den eigenen Beitrag im Projekt. In jedem Projekt wird Wissen produziert.
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Dieses Wissen soll entsprechend dokumentiert (Projekt-Abschlussbericht) und
verfügbar gemacht werden. Für den Start eines ähnlichen Projektes sind derartige
Erfahrungen von unschätzbarem Wert. Im Rahmen des Projektabschlusses erfolgt
auch die Entlastung des Projektleiters.
Mögliche Themen für den Projekt-Abschlussprozess sind:
Hat das Projekt einen Kundennutzen gestiftet?
Wo ist die Projektgruppe erfolgreich gewesen? Wo nicht?
Wie wurde zusammengearbeitet?
War das Projekt zielgerichtet organisiert?
Haben alle PTM ihre Stärken einbringen können?
Wurde schlussgerechnet und nachkalkuliert?
Der schriftliche Projekt-Abschlussbericht dokumentiert neben den Soll-/IST-Vergleichen
hinsichtlich Kosten, Terminen, Qualität und Ressourcen auch die Leistungen der
Projektmitarbeiter. Weiters werden die Restarbeiten, die im Rahmen der
Nachprojektphase zu erledigen sind, festgelegt.
2.2.4. Projektkoordination
Die laufende Koordination des Projektes durch den Projektleiter umfasst alle
koordinierenden Tätigkeiten des Projektleiters wie z.B. Koordination der PTMs,
Abstimmung von Schnittstellen zwischen Arbeitspaketen, Fortführung der To-Do-Liste,
Abstimmungsarbeiten mit dem PAG, Überprüfung der Leistungsfortschritte in
Arbeitspaketen. Die Zeit für die laufende Projektkoordination ist bereits in der
Planungsphase zu budgetieren.
2.2.5. Projektmarketing
Das Projektmarketing bei Oberhofer verfolgt das Ziel, das Projekt intern und extern zu
„verkaufen“. Vor allem um den Projekterfolg sicherzustellen, gilt es, die nötige Akzeptanz
für Projektinhalte und Projektergebnisse zu schaffen. Gutes Projektmarketing kann
wesentlich dazu beitragen, den Teil der Probleme, der auf mangelnder Information
beruht, vorzubeugen. Je nach Zielgruppe sind die richtigen Marketinginstrumente
auszuwählen: Oberhofer Infoblatt (für alle Mitarbeiter) und Info-Tafel, Darstellung des
Projektes auf der Oberhofer Website, Zeitungs- und TV-Berichte, Bautafel,
2.3. Nachprojektphase
In der Nachprojektphase werden – neben den im Rahmen des Abschlussprozesses definierten
und zu erledigenden Restarbeiten – vor allem die Projektergebnisse genutzt.
Unter Umständen ergeben sich aus dem Projekt Folgenutzen wie z.B. Folgeprojekte, neue
Produkte oder optimierte Prozesse im Unternehmen. Es können sich auch Kooperationen mit
dem Kunden ergeben.
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3. Projektkommunikation
Der Projektleiter ist für die interne und externe Kommunikation im Projekt verantwortlich.
3.1. Interne Kommunikation im Projekt
Projekte setzen Teamarbeit voraus! Echte Teamarbeit sichert die notwendige Information und
Abstimmung zwischen den Teammitgliedern. Die Standard-Kommunikation bei Oberhofer
Stahlbau ist in der Kommunikations-Matrix geregelt. Es wird zwischen periodisch
wiederkehrenden Meetings (Projekt Jour fixe und Produktionsbesprechung) und bei Bedarf
anberaumten Besprechungen (Projekt Controlling WS, Auftraggeber Sitzungen sowie
Subteam Sitzungen, usw.) unterschieden.
Effiziente Projektmeetings bedürfen einer guten Vorbereitung (rechtzeitige Einladung,
Agenda, …) und einer entsprechenden Nachbereitung (Protokoll)
3.2. Externe Kommunikation im Projekt
Bei der externen Kommunikation ist eine entsprechende Form der Schriftstücke (Briefe, Email,
…) dem Kunden gegenüber einzuhalten.
Informationen gegenüber offizieller Stellen und der Medien (Presse, TV) sind im Vorfeld in
jedem Fall mit der Geschäftsführung abzustimmen.
4. Projektverwaltung und -dokumentation
Hinsichtlich der Verwaltung und Dokumentation von Projekten bei Oberhofer Stahlbau ist
folgende Vorgehensweise einzuhalten:
Physischer Projekt-Ordner
•
•
•
Ablegen der Unterlagen im ´Kaufmännischen Akt´ - Ordnerfarbe Rot
Bei hohem Projektumfang können Beschaffungsunterlagen (Ordnerfarbe Gelb) sowie
Technische Unterlagen (Ordnerfarbe Blau) ausgelagert werden
Vertragsunterlagen sowie Abrechnungsunterlagen (Rechnungen) bleiben immer im
roten Ordner!
Abbildung der Projektverwaltung in der EDV (ERP-System Ulysses)
•
•
•
•
•
Anlegen des Auftrages in der Auftragsliste (Erzeugen aus Angebot oder Direktanlage
am Kunden)
Einstellen der entsprechenden Werte: Auftragssumme, Projektleiter, Kategorie,
Abrechnungsmodus
Strukturiertes Anlegen der Leistungspositionen in der Auftragsstückliste
Anlegen von Baulosen! – Geleistete Stunden sowie Bestellungen sind auf diese
Baulose zu buchen!
Pflegen der Auftragsliste im System! – Status der Projekte zeitnah richtig einstellen
(Offen/Geliefert/Abgeschlossen)
Abbildung der Projektverwaltung im Bereich Technik
•
Ein Projektordner ist auf dem Laufwerk „Technik auf serverstahl (T:)“ im Überordner
PROJEKTÜBERGABE bzw. KLEINAUFTRÄGE herzustellen. Die von der Technik definierte
Vorgehensweise (Benennung der Datei sowie die Ordnerstruktur) ist dabei
einzuhalten.
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5. Projektorganisation
Oberhofer Stahlbau ist in Form einer Matrix Projektorganisation organisiert. Dabei liegt die
Gesamtprojektverantwortung beim Projektleiter. Die Personaldisposition erfolgt flexibel
zwischen Linie (Vorgesetzter des Mitarbeiters) und Projekt (Projektleiter).
Das Organigramm eines Projektes stellt die Aufbauorganisation im Projekt dar und klärt, wer in
welcher Rolle im Projekt mitarbeitet.
6. Rollen im Projekt
Üblicherweise gibt es im Projekt folgende Rollen: Projektauftraggeber (PAG), Projektleiter (PL),
Projektteammitglieder (PTM) und Projektmitarbeiter (PTMA). Für jede Rolle wurde bei
Oberhofer eine Standard-Rollenbeschreibung erarbeitet.
7. Unterschriftenregelung
Hinsichtlich der Unterschriftenreglung im Unternehmen bzw. im Projekt gilt – bis eine separate
Regelung vorliegt – folgendes:
Firmenmäßige Fertigung (im Projekt)
In allen Fällen, wo eine firmenmäßige Fertigung (im Projekt) verlangt wird, sind die
Eintragungen im Firmenbuch zu beachten. Demnach wird die Firma wie folgt vertreten:
Geschäftsführer
Alexander Oberhofer, vertritt gemeinsam mit einem Geschäftsführer
Hannes Kafko, vertritt gemeinsam mit einem Geschäftsführer
Martin Mayrhofer, vertritt selbständig
Prokurist
Michael Haslinger, vertritt gemeinsam mit einem Geschäftsführer (Kafko)
Bestellungen im Projekt
Basis für Bestellungen im Projekt ist ein freigegebener Projekt-Kostenplan entsprechend den
festgelegten Anforderungen. Bestellungen werden ausschließlich durch den zuständigen
Projektleiter in Auftrag gegeben. Einzelpositionen über EUR 25.000 sind von der
Geschäftsführung freizugeben. Die Betragshöhe kann von Projekt zu Projekt variieren.
Freigabe von Überstunden, Nachstunden, Wochenendarbeit
Derartige Einsätze sind grundsätzlich im Vorfeld vom Projektleiter mit der Geschäftsführung zu
besprechen und werden von der Geschäftsführung freigegeben.
Bestellung von Werkzeugen und Maschinen im Projekt
Freigabe durch Geschäftsführung
Gutschriften im Projekt
Gutschriften an den Kunden sind durch die Geschäftsführung freizugeben und vom
Projektleiter entsprechend zu belegen bzw. zu begründen.
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8. Formulare, Checklisten und mitgelieferte Unterlagen
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
PM Prozess Vorprojektphase
PM Prozess Projektstart
PM Prozess Projektcontrolling
PM Prozess Projektabschluss
PM Prozess Projektmarketing
PM Rollenbeschreibungen
o Projektauftraggeber
o Projektleiter
o Projektteammitglied
o Projektmitarbeiter
Projektwürdigkeitsanalyse
PM Projektauftrag
PM Methodenliste
PM Kommunikationsmatrix
Organigramm Oberhofer Stahlbau
PM Projektorganisation
PM Projektorganisation Kompetenzregelung
Dokumentenlenkung
Diese Unterlage gilt verbindlich für alle Mitarbeiter, die an diesem Prozess beteiligt sind.
Jede Führungskraft ist dafür verantwortlich, dass die direkt unterstellten Mitarbeiter diese
Prozessbeschreibung kennen und danach handeln.
Durchgeführte Änderungen
Gültig ab (Datum)
Keine - Erstausgabe
Ergänzungen: Organisation, Kommunikation, Verwalt.
9.6.2010
6.7.2010
Erstellt:
Hannes Kafko, GF; 9.6.2010
Geprüft:
Alexander Oberhofer, GF; 9.6.2010
Freigegeben/gültig:
Überprüfung:
Dokument:
6.7.2010
jährlich
P-Projektmanagement
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Vorprojektphase
Prozess 1: Angebotslegung durch die Linie (=Standardfall)
Dauer: 1 bis 5 Tage
Beispiel: Schistationen, Hängebrücke, Spielehalle, …
1
Anfrage
des Kunden
2
3
Bewertung der
Anfrage
Kalkulation
oder
Absage
4
Angebotsabgabe
Vergabeprozess
5
6
Projektwürdigkeitsanalyse
Auswahl
des Projektleiters
7
Erteilung des
Projektauftrages
Aufgaben
Übermittlung der Unterlagen per Fax,
Studium der Unterlagen:
E-Mail oder Post
1. Strategiekonformität
Leistungsverzeichnis
2. Vergabegespräch
Linienprojekt
2. Wirtschaftlichkeit
Pläne
3. Auftragsschreiben
Projekt
3. Technische Machbarkeit
ev. Besichtigung
ev. bereits Teilnahme des künft. PL
Großprojekt
Fragen:
oder:
Registrierung der Anfrage
an Projektkalkulation weiterleiten
1. Kalkulation
1. Angebotsabgabe
Um welches Projekt handelt es sich?
Projektabgrenzung/Kontextanalyse
Formulierung + Unterfertigung PL-Auftr.
Ziele/Nicht-Ziele
Vorgaben
Sind die Unterlagen klar?
2. Absage (Musterbrief)
Kann man seriös anbieten?
wichtig: Begründung
Bewertung des Auftraggebers
Absicherung künftiger Anfragen
Kalkulation + GF (technisch)
GF + Sekretariat
Anfang/Endtermin
ev. Infos über Angebot/Vergabeprozess
Beteiligte Rollen
Sekretariat
Projektkalkulation
4-Augenprinzip
4-Augenprinzip
(Kalkulation, GF)
(Kalkulation, GF)
GF, PAG
PAG, PL, Experten
Sekretariat
Dokumente und Hilfsmittel
Liste Eingang Anfragen
Checkliste
Prozess 2: Angebotslegung im Rahmen eines Projektes
Anfragen kalkuliert
Gesprächsnotiz Angebote
Absage Anfrage/ Liste Anfragen
Checkliste Auftragsanlage
abgesagt
Dauer: eher länger - Wochen bis Monate
Beispiel: Felsenreitschule, Kongresszentrum
1
Anfrage
des Kunden /
Projektidee
2
3
Bewertung der
Anfrage
Angebotsausarbeitung im
Rahmen eines Projektes
4
Angebotsabgabe
Präsentation
Verhandlung,
Abschluss
5
Auswahl
des Projektleiters
6
Erteilung des
Projektauftrages
Aufgaben
Gespräch mit mögl. Kunden
1. Strategiekonformität
Abarbeitung wie Projekt
2. Wirtschaftlichkeit
3. Technische Machbarkeit
PM-Methoden (optional):
P-Abgrenzungsanalyse
PSP
P-Abgrenzung / Kontextanalyse
Meilensteinplan
Formulierung + Unterfertigung PL-Auftr.
sofern nicht schon unter 3. oder 4. erfolgt
Ziele/Nicht-Ziele
Vorgaben
Anfang/Endtermin
Infos über Angebot/Vergabeprozess
Balkenplan
PWA = Großprojekt
P-Kostenplan
P-Ressourcenplan
P-Risikoanalyse
Besichtigung
Einbindung von Sublieferanten
ev. bereits mit künftigen PL
Übergabe Angebotsprojekt
Projektauftraggeber – Rollenbeschreibung I
Der Projektauftraggeber nimmt die führende Rolle im
Projekt ein. Er beauftragt sowohl das Projekt als auch
Projektleiter und Projektteam und stellt die notwendigen
Ressourcen zur Verfügung. Zudem übernimmt er
kommunikative Aufgaben und nimmt das Projekt
abschließend ab.
•
•
•
Ziele
Projektbezogene Wahrnehmung der Unternehmensinteressen
Beauftragung und Unterstützung des Projektteams
Führung des Projektleiters
Organisatorische Stellung
Gehört zur Projektorganisation (innerer Projektlenkungsausschuss)
Der Projektleiter berichtet dem Projektauftraggeber
Aufgaben bei der Projektbeauftragung:
Auswahl des Projektleiters
Formulierung von Projektauftrag (optional gemeinsam mit Projektleiter) und
Projektzielen
•
Aufgaben beim Projektstart:
Teilnahme am Projektstart-Workshop
Zielvereinbarung mit dem Projektteam (optional, kann ggf. an den Projektleiter
delegiert werden)
Beitrag zur Erarbeitung des Projektkontextes
Kontinuierliche Sicherung der Bereitstellung von Projektressourcen
Beitrag zum ersten Projektmarketing (optional, nach Absprache mit dem
Projektleiter)
Sicherung der Projektmanagement-Standards
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Projektauftraggeber – Rollenbeschreibung II
•
•
•
Aufgaben bei der Projektkoordination:
Kommunikation mit Vertretern der Projektorganisation
Laufendes Projektmarketing (optional, nach Absprache mit dem Projektleiter)
Aufgaben beim Projektcontrolling:
Punktuelle Teilnahme an Projektteamsitzungen
Beitrag zur Konfliktbewältigung
Durchführung von Projektauftraggebersitzungen (optional)
Strategisches Projektcontrolling
Förderung von Veränderungen im Projekt/Projektkontext
Kontinuierliche Sicherung der Bereitstellung von Projektressourcen
Beitrag zum Projektmarketing
Aufgaben beim Projektabschluss:
Wechselseitiges Feedback mit dem Projektteam
Teilnahme am Projektabschluss-Workshop
Sicherung des Know-how Transfers in die Linienorganisation
Formaler Projektabschluss
Sicherung von Vereinbarungen für die Nachprojektphase
Evtl. Vereinbarung einer Investitionsevaluierung (abschließende KostenNutzenbetrachtung des Projekts)
•
Formale Kompetenzen (Befugnisse)
Auswahl des Projektleiters
Beauftragung des Projektteams
Veränderung der Projektziele
Einkaufsentscheidungen (betragsmäßig) werden für jedes Projekt definiert
Definition und Ausrufung einer Projektkrise
Ggf. veranlassen eines Projektabbruchs
Abschluss des Projektes
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Projektleiter – Rollenbeschreibung I
Der Projektleiter nimmt die zentrale Rolle im Projekt ein.
Er ist direkt dem Projektauftraggeber unterstellt, dem er
auch berichtet, und zeigt sich für Termine, Leistungen und
Kosten des Projektes verantwortlich.
Er übernimmt organisatorische, koordinative und
kommunikative Aufgaben.
•
•
•
Ziele
Wahrnehmung der Projektinteressen
Sicherung der Realisierung der Projektziele
Schaffung der organisatorischen und infrastrukturellen Projektumgebung
Pflege und Einhaltung der Projektstandards
Koordination des Projektteams und der Projektmitarbeiter
Vertretung des Projekts gegenüber Vertretern relevanter Umwelten
Organisatorische Stellung
Ist Mitglied des Projektteams
Berichtet dem Projektauftraggeber
Koordiniert die anderen Projektteammitglieder und –Mitarbeiter
Aufgaben bei der Projektbeauftragung
Formulierung des Projektauftrags (gemeinsam mit dem Projektauftraggeber)
Zusammenstellung des Projektkernteams gemeinsam mit dem
Projektauftraggeber (nach Fähigkeiten)
Sicherstellung einer arbeitsfähigen Projektinfrastruktur
Abstimmen der relevanten Qualitätsmerkmale / Leistungen des Projektes
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Projektleiter – Rollenbeschreibung II
•
Aufgaben beim Projektstart
Vereinbarung von Projektzielen gemeinsam mit Projektteammitgliedern und
Projektauftraggeber
Erstellung adäquater Projektpläne gemeinsam mit Projektteammitgliedern
Design einer adäquaten Projektorganisation, Teambildung gemeinsam mit den
Projektteammitgliedern
Durchführung eines ersten Projektmarketings, gegebenenfalls gemeinsam mit
den Projektteammitgliedern
Erarbeiten der Inhalte des Projekthandbuchs (Projektpläne, Projektorganisation,
Projektstrukturplan etc.) gemeinsam mit Projektteammitgliedern
•
Anlegen des Projekthandbuchs
Aufgaben beim Projektcontrolling
Fortlaufende Kommunikation und Koordination des Projektteams (Leistungen /
Qualität, Termine, Ressourcen und Kosten)
Feststellung des Projektstatus gemeinsam mit den Projektteammitgliedern
Vereinbarung bzw. Vornahme steuernder Maßnahmen gemeinsam mit den
Projektteammitgliedern
Erarbeitung adaptierter Projektziele gemeinsam mit den Projektteammitgliedern
und Abstimmung mit dem Projektauftraggeber
Abstimmung des Ressourceneinsatzes mit anderen Projekten, so dass redundante
Arbeiten vermieden werden
Erstellung von Fortschrittsberichten gemeinsam mit Projektteammitgliedern
Aktualisierung des Projekthandbuchs
Einberufung und Durchführung der Projektauftraggebersitzung (optional)
Durchführung von Projektmarketingmaßnahmen, gegebenenfalls gemeinsam
mit den Projektteammitgliedern
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Projektleiter – Rollenbeschreibung III
•
Aufgaben bei der Projektkoordination
Controlling der (Zwischen-)Ergebnisse von Arbeitspaketen
Disposition von Projektressourcen für Arbeitspakete
Abnahme von Arbeitspaketen
Kommunikation und Koordination mit Vertretern der Projektorganisation und
relevanter Umwelten
•
Aufgaben beim Projektabschluss
Inhaltlicher und emotionaler Abschluss des Projekts gemeinsam mit den
Projektmitgliedern
Know-how-Transfer in die Linienorganisation zusammen mit den
Projektteammitgliedern und Vertretern der Stammorganisation
Abschließendes Projektmarketing ggf. gemeinsam mit den
Projektteammitgliedern
•
Formale Kompetenzen (Befugnisse)
Einberufen von Projektteamsitzungen und Projektauftraggebersitzungen
Vorschlagsrecht für Einkaufsentscheidungen im Rahmen des Projektbudgets
(Abkopplung von Kostenstellen in der Linie)
Einkaufsentscheidung bis zu € xxx (in der Regel nach Absprache mit dem
Projektauftraggeber festzulegen)
Projektteamauswahl gemeinsam mit dem Projektauftraggeber
Koordination der Projektteammitglieder und der Projektmitarbeiter
Ist gegenüber Projektteammitgliedern und Projektmitarbeiter weisungsbefugt
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Projektteammitglied – Rollenbeschreibung I
Das Projektteammitglied ist Teil des Projektteams und als
solches organisatorisch dem Projektleiter unterstellt. Es
übernimmt unterstützende Aufgaben im Rahmen der
Projektorganisation und zeigt sich für einzelne
Arbeitspakete sowie gegebenenfalls Subteams
verantwortlich.
•
Ziele
Wahrnehmung der Projektinteressen
Beitrag zur Realisierung der Projektziele
Einbringen von Expertenwissen zur eigenverantwortlichen Erfüllung von
Arbeitspaketen
•
•
Mitarbeit im Projektmanagement
Vertretung des Projekts gegenüber Vertretern der relevanten Umwelten
Organisatorische Stellung
Ist Mitglied des Projektteams
Berichtet dem Projektleiter
Koordiniert eventuell Projektmitarbeiter in Subteams
Aufgaben beim Projektstart:
Aktive Mitarbeit im Projektstartprozess
Mitarbeit beim Know-how Transfer auf der Vorprojektphase ins Projekt
Mitarbeit bei der Erstellung entsprechender Projektpläne
Mitarbeit beim Design einer entsprechenden Projektorganisation
Mitarbeit bei der Projektkulturentwicklung
Mitarbeit bei der Gestaltung von Projektumwelt-Beziehungen
Mitarbeit bei der Erstellung der Projektmanagement-Dokumentation in der
Projektstartphase
Teilnahme am Projektstart-Workshop
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Projektteammitglied – Rollenbeschreibung II
•
•
•
•
Aufgaben beim Projektcontrolling
Aktive Mitarbeit im Projektcontrollingprozess
Mitarbeit bei der Feststellung des Projektstatus
Mitarbeit bei der Weiterentwicklung der Projektorganisation und der Projektkultur
Mitarbeit bei der Neugestaltung der Projektumwelt-Beziehungen
Mitarbeit bei der Adaptierung der Projektmanagement-Dokumentation
Teilnahme an Projektteamsitzungen
Aufgaben bei der Projektkoordination
Mitarbeit beim Controlling der (zwischen-)Ergebnisse von Arbeitspaketen
Mitarbeit bei der Disposition von Projektressourcen für Arbeitspakete
Mitarbeit bei der Abnahme von Arbeitspaketen
Kommunikation mit Vertretern der Projektorganisation und relevanter Umwelten
Aufgaben beim Projektabschluss
Aktive Mitarbeit im Projektabschlussprozess
Mitarbeit beim inhaltlichen und emotionalen Abschluss des Projekts
Mitarbeit beim Know-how Transfer in die Linienorganisation und andere Projekte
Mitarbeit beim anschließenden Projektmarketing
Formale Kompetenzen (Befugnisse)
Entscheidungen zur Erfüllung von Arbeitspaketen
Koordination von Projektmitarbeitern im Subteam
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Projektmitarbeiter – Rollenbeschreibung
Der Projektmitarbeiter ist Teil der Projektorganisation
(beziehungsweise eines möglichen Projektsubteams) und
als solches organisatorisch direkt dem Projektleiter
(beziehungsweise einem Projektteammitglied) unterstellt.
Er übernimmt unterstützende Aufgaben im Rahmen der
Erfüllung einzelner Arbeitspakete.
•
Ziele
Beitrag zur Realisierung der Projektziele
Einbringen von Expertenwissen zur eigenverantwortlichen Erfüllung von
Arbeitspaketen
•
Organisatorische Stellung
Ist Mitglied der Projektorganisation
Berichtet entweder direkt dem Projektleiter oder dem zuständigen
Projektteammitglied
Arbeitet eventuell mit einem Projektteammitglied und anderen
Projektmitarbeitern in einem Subteam
•
•
Aufgaben
Mitarbeit bei der Erfüllung von Arbeitspaketen
Eventuelle Teilnahme an Projektteamsitzungen als Gast
Berichtet über Leistungsfortschritt
Formale Kompetenzen (Befugnisse)
Mitentscheidungen zur Erfüllung von Arbeitspaketen
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