Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel
Werbung
Projektbericht Nr. 7 Westfälische Wilhelms-Universität Münster Dieter Ahlert (Hrsg.): Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel Dieter Ahlert Kristin Große-Bölting Gerrit Heinemann Maja Rohlfing ISSN 1863-6438 IMADI.net Marketinginstitut für Textilwirtschaft an der Universität Münster (FATM) Direktor: Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Fliednerstr. 21, D – 48149 Münster Tel.: ++49 (0) 251/ 83-22939 Fax: ++49 (0) 251/ 83-31438 In Kooperation mit: Dieter Ahlert (Hrsg.): Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel IMADI.net-Projektbericht 7 Dieter Ahlert Kristin Große-Bölting Gerrit Heinemann Maja Rohlfing ISSN 1863-6438 IMADI.net IMADI.net (Internationale Markenführung in Dienstleistungsnetzwerken) wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens "Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen" gefördert (Förderkennzeichen 01HQ0523) und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) betreut. Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung ihrer Forschungs- und Transferarbeiten. Münster 2006 Alle Rechte vorbehalten Einordnung in das Forschungsprojekt IMADI.net Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekts „Internationale Markenführung in Dienstleistungsnetzwerken (IMADI.net)“. Mit dem Projekt IMADI.net werden zwei grundsätzliche Zielsetzungen verfolgt: Zum einen sollen Maßnahmen ermittelt werden, mit denen deutsche Dienstleistungsunternehmen die Wahrnehmbarkeit und Präferenz für ihre Dienstleistungen im Ausland erhöhen können. Diese Zielsetzung stellt auf ein optimal angepasstes Markenmanagement ab. Zweitens geht es um die Verbesserung der Verfügbarkeit deutscher Dienstleistungen im Ausland. In diesem Kontext sollen Organisationskonzepte wie Netzwerke und Franchising analysiert und so die Frage nach einer potenziell optimalen Koordinationsform der Internationalisierung beantwortet werden. Im Sinne einer integrierenden Herangehensweise gliedert sich das Projekt IMADI.net in drei Handlungsfelder: • Handlungsfeld 1: Markenführung in internationalen Dienstleistungsnetzwerken • Handlungsfeld 2: Internationalisierung von KMUs • Handlungsfeld 3: Internationalisierung im Textilhandel In einer zweiten Dimension lassen sich die Handlungsfelder in Bezug auf die Einflussfaktoren des Markenerfolgs gliedern: Welche Faktoren müssen berücksichtigt bzw. beeinflusst werden, um eine Unternehmens-, Produkt- oder Dienstleistungsmarke erfolgreich im Ausland zu managen? Dabei müssen Unternehmen sowohl externe, schwer beeinflussbare Faktoren als auch interne Faktoren beachten. Externe Einflussfaktoren liegen einerseits im Bereich der Konsumenten, wie bspw. die soziodemografischen, psychografischen oder kulturellen Merkmale potenzieller Kunden. Weiterhin sind als externe Größen das Wettbewerbsumfeld sowie die politischen, sozialen, rechtlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen von Relevanz. Interne Faktoren können hingegen von der Unternehmung beeinflusst werden. Organisationsbezogene Faktoren umfassen bspw. die Wahl der Koordinationsform der Auslandsaktivität, Führungs- und Controllingfragen oder die internationale Personalpolitik. Marketing-Mix bezogene Faktoren umfassen schließlich produkt-, preis-, distributions- und kommunikationspolitische Entscheidungen der Unternehmung. Zur besseren Übersichtlichkeit werden die Projektberichte in Bezug auf den Publikationstyp als Grundlagenberichte, Vertiefungsberichte oder Cases eingeordnet. Im Rahmen der Grundlagenberichte werden allgemeine Fragestellungen behandelt, während in den Vertiefungsberichten auf Spezialaspekte der Internationalisierung fokussiert wird. Im Rahmen der Cases werden Projektergebnisse und Erfahrungen zur Internationalisierung in Form von Fallstudien praxisnah dargestellt. Hier fließen insbesondere die Erfahrungen der als Projektpartner beteiligten Unternehmen ein. Die Zielsetzung des vorliegenden Projektberichts besteht in der Untersuchung folgender Fragestellungen: Es soll betrachtet werden, welche Besonderheiten bei der Internationalisierung des Bekleidungseinzelhandels existieren und wie der Internationalisierungsprozess gesteuert werden kann. Darüber hinaus soll untersucht werden, im Rahmen welcher Organisationskonzepte und Netzwerkkonfigurationen eine optimale Internationalisierung vollzogen werden kann. Besondere Berücksichtigung findet mit Hinblick auf das Gesamtziel des Projekts IMADI.net der Aspekt der Markenführung. So wird auf einer Meta-Ebene der Frage nachgegangen, wie bei der Internationalisierung des Bekleidungshandels in Bezug auf die Markenführung im Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Differenzierung verfahren werden sollte. Der vorliegende Grundlagenbericht fokussiert damit auf das Handlungsfeld 3, im Rahmen dessen die Markenführung in internationalen Dienstleistungsnetzwerken analysiert wird. Hinsichtlich der zu untersuchenden Einflussfaktoren auf den Markenerfolg finden umweltbezogene, organisationsbezogene und marketing-mix- bezogene Faktoren Berücksichtigung. Die Einordnung in das Gesamtschema wird durch die blauen Würfel in unten stehender Abbildung veranschaulicht. Handlungsfeld Textilwirtschaft (3) KMU (2) Publikationstyp Case Vertiefungsbericht Grundlagenbericht Markenführung (1) K n nte me u s on n ix lt tio we g-M isa tin n Um e ga rk Or Ma Einflussfaktor –I – Inhaltsverzeichnis EINORDNUNG IN DAS FORSCHUNGSPROJEKT IMADI.NET INHALTSVERZEICHNIS III I ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS III ABBILDUNGSVERZEICHNIS IV TABELLENVERZEICHNIS VI 1 INTERNATIONALISIERUNGSFÄHIGKEIT VON TEXTILEN NETZWERKEN 1 2 INHALTLICHER RAHMEN 4 3 TERMINOLOGISCHER RAHMEN 7 3.1 Unternehmensnetzwerke im Bekleidungseinzelhandel 7 3.1.1 Einordnung des Bekleidungseinzelhandels in die textile Kette 7 3.1.2 Prägnante Merkmale der textilen Märkte 9 3.1.3 Systematisierung von textilen Netzwerken 14 3.1.4 Besonderheiten des Bekleidungseinzelhandels 17 3.2 Internationalisierung 19 3.2.1 Antriebskräfte und Motive der Internationalisierung 19 3.2.2 Theoretische Ansätze der Internationalisierung 22 3.2.3 Faktoren und Konfliktpotenziale der Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel im Rahmen von Netzwerken 4 4.1 INTERNATIONALISIERUNGSPROZESS ALS PHASENMODELL Phasen des Internationalisierungsprozesses 24 26 26 –II– 4.2 Deciding International 28 4.3 Preparing International 28 4.3.1 Systemanpassungen 28 4.3.2 Länderauswahl 29 4.3.3 Festlegung des Sortiments 34 4.3.4 Operatives internationales Mode-Marketing 38 4.4 Going International 40 4.4.1 Eintrittszeitpunkt 40 4.4.2 Formen der Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel 42 4.4.2.1 Tochtergesellschaft 43 4.4.2.2 Eigene Ladenkette 44 4.4.2.3 Beteiligung 45 4.4.2.4 Joint Venture 46 4.4.2.5 Franchising 47 4.4.2.6 Partnerschaftskonzepte 50 4.5 Being International 56 4.5.1 Fortführung der nationalen und internationalen Tätigkeit 56 4.5.2 Controlling der Internationalisierung: die Internationalisierungs-Scorecard 57 4.5.3 Kontrolle der internationalen Marktpartner 61 4.5.4 Expansion 62 FAZIT 63 LITERATURVERZEICHNIS 64 –III– Abkürzungsverzeichnis AIDA Attention Interest Desire Action Aufl. Auflage BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung BSC Balanced Scorecard CALCIS Cámara Argentino Lituania de Comercio. Industria y Servicios DB Deckungsbeitrag ECR Efficient Consumer Response et. al. et alii FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung FG Franchisegeber ggf. gegebenenfalls ggü. gegenüber GU Gesamtumsatz H&M Hennes und Mauritz IMADI.net Internationale Markenführung in Dienstleistungsnetzwerken Iss. Issue Jg. Jahrgang MFN Masterfranchisenehmer MZ Mitarbeiterzufriedenheit M&S Marks and Spencer POS point of sale P&C Peek und Cloppenburg sog. sogenannte (r/s) TW Textil Wirtschaft Vol. Volume –IV– Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Wertschöpfungskette der Textilwirtschaft .............................................. 7 Abbildung 2: Formen der Kooperation...................................................................... 14 Abbildung 3: Kooperationsformen in der textilen Kette............................................. 16 Abbildung 4: Sparten des Bekleidungseinzelhandels ............................................... 18 Abbildung 5: Motive der Internationalisierung........................................................... 21 Abbildung 6: Phasen der Internationalisierung ......................................................... 27 Abbildung 7: Kriterien der Marktselektion ................................................................. 31 Abbildung 8: Faktoren der Standortsuche ................................................................ 33 Abbildung 9: Modulares Sortimentskonzept als Profilierungsinstrument .................. 35 Abbildung 10: Standardisierung in Abhängigkeit vom Modegenre und der Tragegelegenheit ............................................................................... 36 Abbildung 11: Grundtypen internationaler Organisationsformen .............................. 37 Abbildung 12: Timing-Alternativen des Markteintritts................................................ 41 Abbildung 13: Formen der internationalen Marktbearbeitung für den Bekleidungseinzelhandel ................................................................... 43 Abbildung 14: Konstitutive Merkmale des Franchising ............................................. 48 Abbildung 15: Überblick über textile Kooperationsformen ........................................ 51 Abbildung 16: Markteintrittsformen im Bekleidungseinzelhandel.............................. 55 –V– Abbildung 17: Balanced Scorecard bei der E. Breuninger GmbH & Co. .................. 59 Abbildung 18: Balanced Scorecard für den internationalen Bekleidungshandel....... 60 –VI– Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Differenzierung der Modegrade bei Bekleidung ....................................... 11 Tabelle 2: Betriebsformen des Handels.................................................................... 18 Tabelle 3: Chancen und Risiken alternativer Koordinationsformen im internationalen Franchising...................................................................... 50 Tabelle 4: Alternative Markteintrittsformen ............................................................... 56 –1– 1 Internationalisierungsfähigkeit von textilen Netzwerken Wie die meisten Konsummärkte, ist der Bekleidungsmarkt zurzeit mit einer ausgeprägten Nachfrageschwäche konfrontiert. Seit 1992 sind die Umsätze des Bekleidungshandels rückläufig (vgl. o. V. 2005a, S. 29) und auch die Bekleidungsindustrie verzeichnet Einbußen (BTE 2004, S. 29; KPMG 2005a, S. 3). Nach einer Umfrage der Textilwirtschaft (TW) 2005 rechnen 53 % der Händler mit weiteren Umsatzeinbußen und auch eine Trendwende scheint nicht in Sicht (vgl. o. V. 2005b, S. 12; KPMG 2005b, S. 7). Der Verdrängungswettbewerb hat deutlich an Schärfe zugenommen, was zahlreiche Insolvenzen in Industrie und Handel zeigen (vgl. o. V. 2004, S. 25). In der Industrie sind weltweite Überkapazitäten, Lohnniveau bedingte inländische Wettbewerbsnachteile und weiter steigende Exporterfolge ausländischer Textilanbieter problematisch (vgl. Wojaczek 1996, S. 56). Im Handel kann eine hohe Vergleichbarkeit der Sortimente, ein Überangebot an Bekleidung und ein permanenter Konzentrationsprozess beobachtet werden (vgl. BTE 2003, S. 1). Gründe für die derzeitigen Probleme des Handels liegen unter anderem in der anhaltenden Kaufzurückhaltung (vgl. Heußinger 2000, S. 1 ff.), dem hybriden Kaufverhalten (vgl. Ahlert 2001, S. 12; Schögel/Tomczak 1999, S. 15) und der zunehmenden Preissensibilität (vgl. Ahlert 2003, S. 13). Letzteres zeigt sich auch an den steigenden Umsätzen der Textil- und Lebensmitteldiscounter sowie Textilfremder, wie bspw. bei Tchibo, die insgesamt ein Umsatzplus von 12% verzeichnen (vgl. o. V. 2005a, S. 26). Im Jahr 2005 sank der Anteil der Bekleidungsausgaben an den Gesamtausgaben im Vergleich zu den Vorjahren weiter auf 4,42% der gesamten Konsumausgaben ab (vgl. BTE 2006, S. 97). Im gesamten Textileinzelhandel ist für 2005 ein Umsatzrückgang von 1,5% (entspricht ca. 820 Mio. Euro) zu verzeichnen (vgl. BTE 2006, S. 48). Die deutschen Konsumenten sparen am Outfit. Gründe dafür liegen nicht zuletzt in den Sättigungserscheinungen bei Basisartikeln der Bekleidung. Dennoch spielt Mode für die Mehrheit der (weiblichen) Bevölkerung eine bedeutende Rolle. Dies gilt nicht nur für den deutschen Modemarkt, sondern für fast alle Indus- –2– trienationen. Positiv anzumerken ist in diesem Zusammenhang das noch vorhandene Marktpotenzial. Dieses liegt jedoch häufig nicht auf dem eigenen nationalen, sondern auf internationalen Märkten (vgl. Wißmeier 1999, S. 1147) Um die neue Aufgabe der Internationalisierung bewältigen zu können, neigen immer mehr Akteure der Textilwirtschaft dazu, sich in internationalen Netzwerken zusammenzuschließen. Durch die Kooperation können Effektivität und Effizienz im gesamten Distributionssystem der Bekleidungsbranche gesteigert werden. Das Projekt IMADI.net verfolgt bei der Untersuchung der Textilbranche zwei grundsätzliche Zielsetzungen: Zum einen geht es um die Förderung der Internationalisierung des deutschen Bekleidungseinzelhandels. Diese Zielsetzung stellt auf ein optimal angepasstes Markenmanagement ab. Zum anderen sollen Maßnahmen ermittelt werden, mit denen deutsche Bekleidungseinzelhändler die Wahrnehmbarkeit und Präferenz für ihr Angebot im Ausland erhöhen können. Im Rahmen dieser Zielsetzungen sollen folgende Fragen im Mittelpunkt stehen: 1. Welche Besonderheiten in Bezug auf die Internationalisierung existieren im Bekleidungseinzelhandel? 2. Welche Organisationskonzepte und Netzwerkkonfigurationen sind zur Internationalisierung optimal? 3. Wie lässt sich die Internationalisierung von Unternehmen im Bekleidungseinzelhandel steuern? 4. Wie kann das internationale Markenmanagement im Spannungsfeld zwischen Differenzierung und Standardisierung optimal gestaltet werden? Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekts „Internationale Markenführung in Dienstleistungsnetzwerken (IMADI.net)“ in Kooperation mit der Hochschule Niederrhein, Fachbereich Textil- und Bekleidungstechnik. Die mit diesem Projektbericht verbundene Zielsetzung besteht darin, den Untersuchungsbereich „Internationalisierungsfähigkeit textiler Netzwerke“ zu entfalten, weshalb zunächst in Kapitel 2 der –3– inhaltliche Hintergrund erläutert wird. In Kapitel 3 wird ein terminologischer Rahmen aufgebaut, um die grundlegenden Termini zu konkretisieren, die für die Studien im Projekt IMADI.net benötigt werden. Somit soll ein einheitliches Begriffsverständnis erreicht werden (vgl. Ahlert et al. 2006, S. 3). Der Projektbericht erhebt allerdings nicht den Anspruch, ein vollständiges Glossar zu bilden, da an dieser Stelle nicht antizipiert werden kann, welche Termini im weiteren Verlauf des Projekts benötigt werden. Nichtsdestotrotz stellt dieser dennoch ein erstes Ergebnis der „Analyse des erweiterten Gegenstandsbereichs“ dar und somit eine wesentliche Grundlage für zeitlich nachgelagerte Arbeitspakete. In Kapitel 4 erfolgt im Rahmen der Darstellung des Internationalisierungsprozesses eine Beschreibung der Aktivitäten, die für die Planung und Durchführung der Internationalisierung des Bekleidungseinzelhandels notwendig sind. –4– 2 Inhaltlicher Rahmen Der inhaltliche Rahmen des Projekts IMADI.net wird durch die mit dem Projekt verbundenen Zielsetzungen vorgegeben. So gilt es, die Wahrnehmbarkeit und Präferenz für deutsche Bekleidungseinzelhändler im Ausland zu erhöhen. Hierbei spielt die Einkaufsstätte als Marke eine besondere Rolle. Die Marke wird dabei häufig als „Seele“ des Unternehmens bzw. deren Abbild begriffen. Sie dient dem Kunden als „Vertrauensanker“ (vgl. Ahlert/Kenning 1999, S. 115) bzw. als Qualitätssignal (vgl. Große-Bölting 2005, S. 8 f.; Keller 1993). Insbesondere bei der Vermarktung von Dienstleistungen ist diese Funktion der Marke von besonderem Gewicht (vgl. Ahlert et. al. 2006, S. 4). Hierbei bestehen für den Konsumenten Schwierigkeiten hinsichtlich der objektiven Bewertung der zu erwerbenden bzw. erbringenden Leistung. Gleiches gilt auch für den Bekleidungseinzelhandel: Die Beratungsleistung sowie die bloße Betrachtung der Kleidung ermöglichen dem Kunden keine objektive Bewertung. Das seitens des Konsumenten einer Marke entgegengebrachte Vertrauen kann diese objektive Nachprüfung der adäquaten Leistungserstellung ersetzen (vgl. Ahlert et. al. 2006, S. 4). Argumentiert man mit dem Fokus auf die vorhandene asymmetrischen Informationsverteilung zwischen Hersteller und Kunden, so gilt, dass die Überprüfung der Leistungsqualität umso schwerer fällt, je höher diese Informationsasymmetrie zu Ungunsten des Nachfragers ausgestaltet ist. Darüber hinaus kommt der Marke im Bereich des Bekleidungseinzelhandels eine besondere Rolle zu: Bekleidung besonders in Form von Mode ist ein Ausdruck von Selbstdarstellung (vgl. Fuchslocher 1992, S. 37, Formatschek 2001, S. 141). Der Kunde kauft dabei Kleidung, aber auch bewusst Marken, die einerseits am ehesten dem eigenen Selbstkonzept entsprechen, andererseits, um eine bestimmte Gruppenzugehörigkeit darzustellen (vgl. Nerdiger/Rosenstiel 1991, S. 74 ff.). Betrachtet man die Marke aus Unternehmenssicht, so stellt sie eine intangible Ressource dar, die allgemein als Voraussetzung zur Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile gesehen wird (vgl. Evanschitzky 2003, S. 120 f.). Liegen bestimmte erfolgskritische Ressourcen in einem Unternehmen nicht vor, besteht für –5– dieses die Möglichkeit, in kooperativen Netzwerken mit anderen Unternehmen zusammenzuarbeiten und dadurch über einen gebündelten Ressourcenpool zu verfügen. Es ist feststellbar, dass Netzwerke vor allem in schnelllebigen und wettbewerbsintensiven Branchen, wie der Textilbranche, eine wichtige Rolle spielen (vgl. Ringle/Hansmann/Boysen 2005, S. 69). In diesem Zusammenhang handelt es sich um kooperative Beziehungen entlang der textilen Wertschöpfungskette, wobei die beteiligten Unternehmen sich jeweils auf bestimmte Aktivitäten spezialisieren und durch die Kooperationsbeziehung gemeinsame Wettbewerbsvorteile realisieren. Im Rahmen des Projekts IMADI.net sollen beide Aspekte – Marke und Netzwerk – jedoch nicht nur allein für sich analysiert werden. Vielmehr ist eine integrative Sichtweise anzustreben. Für Textile Netzwerke liegt der Wert einer Marke insbesondere in seiner differenzierenden Wirkung. In der Funktion eines Qualitätsindikators erleichtert die Marke eine Abschöpfung der Aufpreisbereitschaft des Kunden und dessen engere Bindung an das Unternehmen (vgl. Ahlert et. al. 2006, S. 5). Dadurch wirken starke Marken insbesondere für potenzielle Wettbewerber als Markteintrittbarrieren, die Wettbewerbsvorteile nach sich ziehen können (vgl. Srivastava/Shocker 1991). Eine zusätzliche Schwierigkeit stellt die internationale Markenführung im Bekleidungseinzelhandel dar, da diese im Spannungsfeld zwischen Standardisierung und lokaler Anpassung steht. Die Mode und damit der Wunsch nach modischer Bekleidung variiert entsprechend den kulturellen Gegebenheiten und Geschmäckern der Menschen von Land zu Land (vgl. Wißmeier 1999, S. 1159 f.). Es stellt sich folglich die Frage, in wie weit eine Marke angepasst werden muss, um auch im internationalen Umfeld erfolgreich zu sein. Dass diese Frage von besonderer Bedeutung ist, sei am Beispiel von Marks & Spencer (M&S), führender britischer Bekleidungshändler, und GAP, weltweit größter Bekleidungsfachhändler aus den USA, gezeigt: Aufgrund mangelnder Berücksichtigung kultureller Distanzen zwischen den Ländermärkten mussten beide Unternehmen sich vom deutschen Markt zurückziehen (vgl. Interview Kreke 2006, Interview Boje 2006, Grabitz/Seidel 2006). Auch der Rückzug von –6– WalMart, global führendes US-Einzelhandelsunternehmen, vom deutschen Markt im Jahr 2006, zeigt erneut, welche Konsequenzen eine mangelnde Berücksichtigung kultureller Distanzen haben kann. Ziel des Forschungsprojektes ist es, Variablen zu identifizieren, die den internationalen Erfolg beeinflussen bzw. steuern und in ihrem Wirkungszusammenhang zu quantifizieren. Der Erfolg der internationalen Markenführung im Bekleidungseinzelhandel wird durch eine Vielzahl eben dieser intervenierenden Variablen beeinflusst. Diese können im Rahmen einer speziell auf den Bekleidungseinzelhandel abgestimmten Internationalisierungs-Scorecard, einem Managementtool zur operativen Umsetzung der Internationalisierungsstrategie, abgebildet werden. –7– 3 Terminologischer Rahmen 3.1 Unternehmensnetzwerke im Bekleidungseinzelhandel 3.1.1 Einordnung des Bekleidungseinzelhandels in die textile Kette Eine der Besonderheiten in der Struktur der Textilwirtschaft liegt in der linearen Abfolge der Produktionsschritte (vgl. Wojaczek 1996, S. 44). Aus diesem Grund und wegen eines engen zeitlichen Ver- und Bearbeitungsrahmens, kann die Produktion nur geringfügig in gleichzeitig ausführbare Teilprozesse unterteilt werden (vgl. Horstmann 1997, S. 17). Dieser, in eine bestimmte Richtung festgelegte Warenfluss wird auch als „textile Pipeline“ bezeichnet (vgl. Hanker 1990, S. 154 f.). Betrachtet man die Wertschöpfungskette der Textilbranche, so schließt selbige alle Ver- und Bearbeitungsschritte sowie Beschaffungs- und Distributionsleistungen von der Fasererzeugung bis hin zum Verkauf des textilen Endproduktes ein (vgl. Steffen 2001, S. 9). Natur- und ChemiefaserAufbereitung Textil- und Bekleidungsindustrie (ohne technische Textilien und Heimund Haustextilien) Spinnereien Bekleidungswirtschaft Webe- Ver- Maschenreien edelung industrie Textilindustrie Konfektionsstufe/ Weiterverarbeitung Groß- und Einzelhandel Bekleidungsindustrie Bekleidungshandel Abbildung 1: Wertschöpfungskette der Textilwirtschaft (Quelle: In Anlehnung an Diekmann 1992, S. 12) Konsument –8– Insgesamt lässt sich die Wertschöpfungskette in drei Teilbereiche untergliedern: die Textilindustrie als Produzent von bspw. Fasern, die Bekleidungsindustrie als Stufe der Weiterverarbeitung der Textilien zu Kleidungsstücken und schließlich die Stufe des Bekleidungshandels als Kontakt zum Endverbraucher (vgl. Eickhoff 1997, S. 9). Durch die enge zeitliche Abfolge der Prozessschritte hängt die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit der einzelnen Unternehmen nicht ausschließlich von der eigenen Leistungsfähigkeit ab, sondern die gesamte Leistung innerhalb der Textilpipeline entscheidet über den Erfolg beim Nachfrager, so dass auch von einer schicksalhaften Verknüpfung gesprochen wird (vgl. Ahlert 1993, S. 6). Von besonderer Bedeutung ist diese Verknüpfung für das letzte Glied der textilen Kette, dem Bekleidungshandel. Ihm fällt die Aufgabe zu, die (komplexen) Bekleidungsprobleme des Kunden zu lösen (vgl. Steffen 2001, S. 13). Wird durch intraorganisationale Strukturen die Erstellung einer kundengerechten Dienstleistung unterbunden, so kommt es zu einer Verhinderung des bedarfsgerechten Angebotes auf der Wertschöpfungsstufe des Handels. Als Stärkung der Position des Bekleidungshandels ist die Funktion des Gate Keepers zu sehen (vgl. Hermanns 1999, S. 25). Die Machtposition ist damit zu begründen, dass der Bekleidungshandel durch die Zusammenstellung der Sortimentsstruktur darüber entscheidet, welche Artikel dem Kunden letztendlich zum Kauf angeboten werden. Ohne die Aufnahme der Produkte der Hersteller in das Sortiment der Händler sind diese für die Kunden nicht, oder nur über Umwege, erhältlich (vgl. Allgaier/Leckenwalter, 2000, S. 83). Im Hinblick auf eine Internationalisierung kann man davon ausgehen, dass der Bekleidungshandel seine Machtposition weiter ausbauen kann, da durch den Eintritt in neue Märkte die Zahl der potenziellen Käufer weiter steigt, zumal Bekleidungshersteller dazu übergegangen sind, auch eigene Shops („Mono Label Stores“) zu eröffnen. Von besonderer Bedeutung für einen reibungslosen Ablauf kann die Logistik innerhalb der Textilkette gesehen werden. Sie fungiert in der Textilbranche aufgrund der –9– darin enthaltenen Rationalisierungspotenziale als Wettbewerbsinstrument (vgl. Wojaczek 1996, S. 40, 56). Die Logistik sollte so gestaltet sein, dass die benötigte Ware zum vereinbarten Termin den Abnehmer erreicht (vgl. ebenda, S. 55 ff.). Ihre Bedeutung kann vor allem dem Faktor Zeit zugeordnet werden. Um langfristig den Erfolg im Wettbewerb zu garantieren, muss schnell auf neue Trenderscheinungen reagiert werden können. Die Anforderungen an die Logistik werden dabei determiniert durch den jeweiligen Modegrad und die damit verbundene Aktualität, ebenso wie durch den Einfluss der Saisonalität und den daraus resultierenden Absatzschwankungen. Aus diesem Grund sind die Liefer- und Orderrhythmen von besonderer Bedeutung (vgl. Moritz 1987, S. 36). Im Bezug auf die Lagerhaltung ergeben sich ebenfalls branchenspezifische Probleme. In den saisonalen Spitzenzeiten lässt sich eine Lagerbelastung von oft über 100% beobachten, während sonst nur eine Kapazitätsauslastung von bis zu 50% vorliegt (vgl. ebenda, S. 68 f.). Gerade im Zuge der Internationalisierung muss ein Weg gefunden werden, die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsstrukturen effizient zu gestalten. Es muss ein flexibles Logistiksystem konzipiert werden, das den beschriebenen Anforderungen über alle Stufen der Wertschöpfungskette gerecht wird. Im Zuge der Internationalisierung können weiterhin große Distanzen zwischen den jeweiligen Produktionsstätten und den Absatzmärkten auftreten, was dazu führt, dass die zu erbringende Logistikleistung aufgrund der wachsenden Komplexität auch diesen erhöhten Ansprüchen genügen muss. Dieses gilt vor dem Hintergrund der zunehmenden Erfolge vollintegrierter / vertikalisierter Anbieter um so mehr, denen es gelingt, Zeitvorteile in der SupplyChain herauszuarbeiten. 3.1.2 Prägnante Merkmale der textilen Märkte Neben der Linearität der Produktionsschritte und den daraus resultierenden Abhängigkeiten, sind als weitere Kennzeichen Mode und Saisonalität sowie das Sortiment zu nennen. –10– Der Begriff Mode wird im Allg. Kontext definiert als „eine durch das menschliche Streben nach Abhebung und Anpassung bewirkte Änderung der Lebens- und Konsumgewohnheiten breiter Bevölkerungsschichten, die nach einer gewissen Zeit durch eine erneute Veränderung aufgehoben wird“ (Hermanns 1991, S. 16). Kennzeichen sind folglich zwei gegenläufige Tendenzen: einerseits das Streben nach Konformität, andererseits aber das Streben des „Modebewussten“ nach Individualität (vgl. Wojaczek 1996, S. 63). Weitere Merkmale sind der ständige Wandel und damit nur eine bestimmten Fristigkeit, die Beständigkeit des Wandels und die mehr oder weniger zwingende Ausbreitung der Mode in der Gesellschaft (vgl. Pesch 1973, S. 4). Als klassisches Modegut stellt sich die Bekleidung dar. Bekleidungsmode selbst kann definiert werden als „eine zeitlich begrenzte, sich permanent wandelnde und für bestimmte Bevölkerungsgruppen vorherrschende Präferenz für Bekleidungstextilien und das entsprechende Zubehör hinsichtlich einer bestimmten Kombination aus Material, Schnitt, Farbe sowie Dessin“ (Wojaczek 1996, S. 63 in Anlehnung an Pesch 1973, S. 9; Wißmeier 1992, S. 171). Es lässt sich jedoch feststellen, dass die Durchsetzung eines Modetrends kaum mehr gelingt, vielmehr existiert parallel eine Vielzahl von Trends, so dass die Kleidung der vergangenen Saison neu kombiniert getragen werden kann (vgl. Horstmann 1997, S. 28). Um dieser Veränderung gerecht zu werden, erfolgt eine Unterteilung der Bekleidungsartikel in hochmodische, modische bzw. saisonale und Standardware (vgl. Tabelle 1). –11– Modegrad Hochmodische Ware Modische und saisonale Ware Basic bzw. Standardware Neuigkeit Vollkommen neu, innovativ Neue Elemente bei Einhaltung bestehender Modelinien Kaum Veränderungen Lebensdauer (Verweildauer am POS) Sehr kurz (höchstens 6 Wochen Verweildauer) Kurz (höchstens 18-22 Wochen Verweildauer) Lange (bis zu unbegrenzter Verweildauer) Hoch Niedrig Eingeschränkt Längerfristig gegeben Absatz- bzw. Moderisiko Sehr hoch Wiederbeschaffungsmöglichkeit Keine Tabelle 1: Differenzierung der Modegrade bei Bekleidung1 (Quelle: in Anlehnung an Wojaczek 1996, S. 66) In unmittelbarem Zusammenhang mit dem Element der Mode steht die Saisonalität. Dieser wird durch jahreszeit- und themenspezifische Kollektionen in Form von Frühjahr-/Sommer- und Herbst-/Winterkollektion im Bekleidungsmarkt Rechnung getragen (vgl. Grandke 1999, S. 34). Saisonalität kann hier als ein „das Verhalten der in einem Distributionskanal miteinander in Verbindung stehenden Unternehmen bestimmendes, mehr oder weniger konstantes, sich ständig wiederholendes Muster von Beschaffungs- und Absatzrhythmen aufgefasst werden“ (Horstmann 1997, S. 31). In den vergangenen Jahren ließ sich der Trend erkennen, von der Zweisaisonalität abzuweichen und Zwischenkollektionen einzuführen (vgl. Grandke 1999, S. 34). Gründe dafür liegen zum einen in veränderten Bedürfnisstrukturen, hervorgerufen bspw. durch die wachsende Bedeutung des Freizeitsektors, zum anderen in der Tatsache, dass viele Konsumenten die Bekleidungsstücke nicht kaufen, wenn sie witterungsbedingt eigentlich benötigt werden (vgl. ebenda sowie vertiefend Gühlert 1990, S. 74 f.). 1 Das Moderisiko resultiert aus der Unsicherheit der Anbieter bezüglich der zukünftigen modischen Entwicklung in zeitlicher, qualitativer und quantitativer Hinsicht (vgl. Hermanns 1999, S. 18). –12– Darüber hinaus ist gerade mit Bezug zur Internationalisierung anzumerken, dass die Saisonverläufe in verschiedenen Ländern unterschiedlich verlaufen und somit ggf. auch unterschiedliche Produkte benötigt werden. Während in den eher nördlich gelegenen Ländern bspw. für die Wintersaison aus klimatischen Gründen wärmende Kleidung notwendig ist, kann in südlichen Ländern auf derartige Artikel fast vollständig verzichtet werden. Weiterhin von großer Bedeutung ist das Sortiment. Unter dem Begriff werden im Rahmen der Bekleidungswirtschaft alle Waren und Dienstleistungen subsumiert, die zu einem bestimmten Zeitpunkt in einem Textilhandelsunternehmen angeboten werden (Müller-Hagedorn 2005, S. 184 ff.). Das Sortiment wird maßgeblich durch die jeweilige Zielgruppe bestimmt und weist dabei eher modische, konventionelle oder konservative Elemente auf (vgl. Moritz 1987, S. 19). Um als hochmodischer Anbieter zu gelten, muss eine ständige Aktualisierung des Sortiments erfolgen (vgl. Heußinger 2000, S. 103). Die Herausforderung besteht darin, dem schnellen Wandel des Konsumverhaltens durch ein der aktuellen Mode entsprechendes Sortiment Rechnung zu tragen. Durch die Berücksichtigung der Kundenwünsche und -bedürfnisse wird das Sortiment zum Erfolgsfaktor des Unternehmens (vgl. Glasmeier 1995, S. 163). Im Rahmen der Sortimentsgestaltung muss vor allem im Hinblick auf eine geplante Internationalisierung den unterschiedlichen körperlichen Merkmalen und damit variierenden Passformen auf ausländischen Märkten Rechnung getragen werden. Aufgrund der Schnelllebigkeit von Mode kann ein Großteil des aktuellen Sortiments nur in der aktuellen Periode abgesetzt werden, während es in der kommenden nur begrenzte oder keine Absatzchancen aufweist. Man unterscheidet zwischen sog. „Fast- und Slowsellern“. Unter ersteren werden textile Bekleidungsartikel zusammengefasst, die sich schnell verkaufen lassen, während es sich bei letzteren um Ladenhüter handelt (vgl. Moritz 1987, S. 30). Mit Blick auf die Internationalisierung ist festzuhalten, dass sich Modezyklen von Land zu Land unterschiedlich entwickeln. Internationale Zielgruppen können auch –13– dann, wenn sie grundlegende übereinstimmende demographische Merkmale aufweisen, dennoch bezüglich Bekleidung verschiedene Präferenzen haben, die neben der Mode auch in kulturspezifischen Konsumgewohnheiten ihre Ursache finden (vgl. Wißmeier 1999, S. 1159). Die Festlegung des Sortiments im Rahmen des Internationalisierungsbestrebens stellt einen Problembereich dar, der gemäß George (1997, S. 241) darin besteht, ein „optimales Mischungsverhältnis zwischen länderübergreifenden und länderspezifischen Sortimentsanteilen“ zu finden. Um die modischen Präferenzen der Konsumenten in den einzelnen Ländermärkten in Erfahrung zu bringen und das Moderisiko durch exakte Prognosen zu verringern, ist Marktnähe eine notwendige Voraussetzung. In engem Zusammenhang mit den saisonalen Schwankungen steht die Problematik der Beschaffungsrhythmen: Der Handel muss ca. sechs bis acht Monate vor Beginn der folgenden Verkaufssaison einen Großteil (ca. 60-80%) seiner Order in der Bekleidungsindustrie platzieren (sog. Vor- oder Hauptorder), um der langen Vorlaufzeit der (auftragsbezogenen) Produktion begegnen zu können (vgl. Horstmann 1997, S. 31; Ahlert/Holtkamp/Aumann 2000, S. 2 f.). In diesem Fall trägt der Handel ein besonders hohes Moderisiko, da er zum Zeitpunkt der Bestellung noch nicht über Informationen zu zukünftigem Nachfrageverhalten verfügt (vgl. Hermanns 1999, S. 25). Demgegenüber trägt der Hersteller ein hohes Risiko im Rahmen der Nachorder; in diesem Fall handelt es sich um von der Industrie vordisponierte und ggf. auch schon produzierte Ware für die aktuelle Saison (vgl. Horstmann 1997, S. 31). Um nun den erläuterten Besonderheiten gerecht zu werden, müssen immer neue Wege hinsichtlich der Koordination dieser komplexen Wertschöpfungskette gefunden werden. Durch die Bildung von Netzwerken im Allg. und vertikalen Kooperationen im Speziellen wird es möglich, die notwendigen Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette besser zu koordinieren. –14– 3.1.3 Systematisierung von textilen Netzwerken Den Ausgangspunkt des Netzwerkverständnisses dieses Projektberichtes bildet das von Ahlert et al. (2006) gewählte Netzwerkverständnis in Form einer Minimaldefinition. In Anlehnung an Ahlert/Evanschitzky (2003) werden dort Unternehmensnetzwerke als eine auf die (Dienst-) Leistungserbringung ausgelegte Zusammenarbeit von mindestens zwei, im Hinblick auf den Kooperationsbereich wirtschaftlich abhängigen Partnern verstanden, die innerhalb des Netzwerkes Ressourcen austauschen. Die beschriebene Kooperationsbeziehung ist dabei nicht nur einmaliger Natur, sondern langfristig angelegt, um die Leistung dauerhaft am Markt anbieten zu können (vgl. ebenda). KOOPERATIONSFORMEN (Netzwerkarrangements) horizontale Kooperation (strategische Allianzen) • auf der Stufe des Handels • auf der Stufe der Industrie horizontale und vertikale Kooperation vertikale Kooperation (strategische Netzwerke) • zwischen Groß- und Einzelhandel • zwischen Industrie und Handel ohne oder mit Beteiligung Dritter z.B. Franchise-Systemkopf Verbände Distributionsdienstleister • Logistikdienstleister • Handelsvertreter u.v.a.m. Abbildung 2: Formen der Kooperation (Quelle: Ahlert 1994, S. 9) Im Hinblick auf textile Netzwerke müssen jedoch einige Besonderheiten beachtet werden. Ahlert (1994, S. 8 f.) erläutert vielfältige Möglichkeiten der Kooperation in –15– textilen Netzwerken. So können ausschließlich horizontale oder ausschließlich vertikale Kooperationsbeziehungen vorliegen, es kann jedoch auch zu einer Mischung beider Arrangements kommen (Abbildung 2). Strategische Allianzen stellen einen spezifischen Typus der Unternehmensnetzwerke dar (vgl. Höfer 1997, S. 47 f.). Sie werden definiert als dauerhafte Form der Zusammenarbeit zum Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile und / oder zur Stärkung der Wettbewerbsposition der Partner (vgl. Steffen 2001, S. 102). In der Bekleidungswirtschaft beziehen sich strategische Allianzen auf die Ebene der Bekleidungsindustrie bzw. des Bekleidungshandels. Diese horizontalen Allianzen dienen zur Stärkung der eigenen Kompetenz, aber auch zum Ausgleich von Schwächen (vgl. Borchert 2001, S. 77). Gerade im Hinblick auf die durch hohen technologiebedingten Wissensverfall gekennzeichnete Umwelt, stellt diese Form der Kooperation eine wettbewerblich sinnvolle Reaktion im Konkurrenzkampf gegenüber anderen Unternehmen dar (vgl. Steffen 2001, S. 102 f.). Zu beobachten ist jedoch, dass auf der Stufe der Bekleidungsindustrie Allianzen nur von untergeordneter Bedeutung sind, während im Bereich des Bekleidungshandels eher die Bereitschaft zu horizontalen Zusammenschlüssen besteht. Hierbei spielen vor allem Einkaufskooperationen eine besondere Rolle. Die Mitglieder des Verbundes profitieren gemeinsam von den vergünstigten Einkaufskonditionen, im Hinblick auf den Endkunden stehen sie jedoch in Konkurrenz (vgl. Borchert 2001, S. 78). Strategische Allianzen allein bieten keine Möglichkeit zur Reorganisation der textilen Wertschöpfungskette, da vertikale Verbindungen unberücksichtigt bleiben (vgl. Steffen 2001, S. 103). Strategische Netzwerke stellen vertikale Arrangements entlang der Wertschöpfungskette dar (vgl. Steffen 2001, S. 103). Es handelt sich dabei um eine kooperative, relativ stabile Beziehung zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmen, die auf die Erzielung von komparativen Konkurrenzvorteilen gegenüber den Wettbewerbern außerhalb des Netzwerkes abzielt (vgl. Sydow 1992, S. 82). Nach außen tritt das Netzwerk als homogener –16– Anbieter auf, der für die gesamte Leistung des Netzwerkes verantwortlich ist (vgl. Reiss/Beck 1997, S. 9). Trotz der grundlegenden vertikalen Ausrichtung können sich auf den einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette dennoch horizontale Verknüpfungen ergeben (vgl. Steffen 2001, S. 104). In der Bekleidungsbranche werden strategische Netzwerke als Unternehmungen verstanden, die sich vertikal, entlang der Wertschöpfungskette auf diejenigen Aktivitäten konzentrieren, die eine Kernkompetenz darstellen (vgl. Chakravarthy/Gargiulo 1998, S. 437; Hinterhuber/Levin 1994, S. 47; Winchester et al. 1998, s. 29 f.). Ahlert (1994, S. 10) geht davon aus, dass eine vertikale Kooperation zwischen den Stufen der textilen Pipeline fast zwangsläufig auch mit einer horizontalen Kooperation in Verbindung steht, wodurch komplexe Netzwerkstrukturen entstehen. Dabei erfolgt jedoch eine Unterordnung der horizontalen Verbindungen (vgl. Steffen 2001, S. 106). Die Kooperation innerhalb der textilen Wertschöpfungskette kann nach Umfang, Intensität und Dauer der Bindung variieren. Komplette Funktionsspektren Beschaffungs-/Produktions-/Marketingverbund Eigenmarken Logistik + Einkauf bzw. Verkauf InformationsFullservice logistik Physische Teilkonzepte Logistik Separate TextilBekleidungs- Handel Koordin. Industrie Industrie Instanz Inhalt und Intensität einzelne Funktionen Instanz Struktur bilateral vertikal horizontal Fächerprinzip universell / selektiv / exklusiv MultiFächerPrinzip Branchenweit multilateral Abbildung 3: Kooperationsformen in der textilen Kette (Quelle: Ahlert 1994, S. 11) –17– Der in Abbildung 3 dargestellte Kooperationswürfel zeigt, dass sich Kooperationen einerseits über ganze Funktionsbereiche, andererseits aber auch nur über einzelne Funktionen erstrecken können (vgl. Ahlert 1994, S. 11). Das Ziel strategischer textiler Netzwerke ist nicht allein die Restrukturierung von unternehmensinternen Geschäftsprozessen, sondern Ziel ist eine kundenorientierte Restrukturierung des gesamten Wertschöpfungsprozesses über alle vertikal integrierten Stufen (vgl. Reckfort 1997, S. 22). Dabei soll erreicht werden, schneller, flexibler und effizienter als bisher den Konsumentenwünschen zu begegnen und ihnen modische Kleidung anzubieten (vgl. Reckfort 1997, S. 22; Fissahn, 2001, S. 113). 3.1.4 Besonderheiten des Bekleidungseinzelhandels Der Einzelhandel im Allg. lässt sich anhand verschiedener Unterschiedsmerkmale wie bspw. der Sortimentsbreite und -tiefe, der Bedienungsform, dem Standort oder der Betriebsgröße systematisieren (vgl. Eickhoff 1997, S. 10). Betriebsformen stellen nach Ahlert/Olbrich (1999, S. 20) „unternehmensübergreifende Klassifikationen von Handelsbetrieben dar“ und dienen der Systematisierung von Handelsunternehmungen (vgl. Große-Bölting 2005, S. 12). Für den textilen Einzelhandel werden die folgenden Betriebsformen unterschieden: Facheinzelhandel, Großfilialisten, Kaufund Warenhäuser, SB-Warenhäuser und Verbrauchermärkte, Versandhandel, Textilmärkte sowie sonstige Anbieter (vgl. Horstmann 1997, S. 21). Tabelle 2 fasst die verschiedenen Betriebsformen und ihre wesentlichen Charakteristika zusammen. –18– Betriebsform Charakteristika Beispiel Stationäre, kleinere und mittelgroße, häufig inhabergeführte Bekleidungsfachhandelsgeschäfte. Schnitzler in Münster Großfilialisten Unternehmungen mit mehr als fünf Filialen mit einer Mindestverkaufsfläche von 2.000 qm (auch Vertikalisten). P&C; H&M; C&A Kauf- und Warenhäuser Große Einzelhandelsbetriebe ohne textilen Schwerpunkt mit breitem Sortiment. Karstadt, Kaufhof SB-Warenhäuser und Verbrauchermärkte Preispolitisch aggressive, großflächige Einzellhandelsbetriebe mit einer Mindestverkaufsfläche von 1.000 qm und Food- und NonFood-Sortiment (SB-Warenhäuser sind Verbrauchermärkte mit mindestens 3.000 qm Verkaufsfläche). Real, WalMart Versandhandel Unternehmungen, deren Kunden die Produkte anhand von Abbildungen in Katalogen, Prospekten, Anzeigen oder im Internet auswählen und bestellen können. Otto, Quelle Systematische Weiterentwicklung der Fachmärkte mit den Charakteristika der Verbrauchermärkte, d.h. auf großen Flächen werden umfangreiche Textilsortimente überwiegend in Selbstbedienung angeboten. KiK, Takko Fabrikverkäufe (Factory Outlets) des Großhandels und der Bekleidungshersteller sowie branchenfremde Anbieter textiler Sortimente (Lebensmittelhandel, Drogerien etc.). Aldi, Tchibo Facheinzelhandel Textilmärkte Sonstige Tabelle 2: Betriebsformen des Handels (Quelle: In Anlehnung an Horstmann 1997, S. 21) Innerhalb des Bekleidungshandels werden die Textilien nochmals in verschiedene Sparten eingeteilt (Abbildung 4). Oberbekleidung Damen Strumpf- und Miederware Freizeit-, Sport-, Outdoorbekleidung Herren Kinder Leibwäsche Sonstige Bekleidungstextilien Accessoires Abbildung 4: Sparten des Bekleidungseinzelhandels (Quelle: In Anlehnung an Altenhövel 1999, S. 7) –19– Charakterisierende Attribute der Bekleidung sind produkt-exogene und -endogene Erwartungserscheinungen, die zu einem wiederholten Neubedarf führen (vgl. Altenhövel 1999, S. 10 f.). Während die endogene Entwertung auf Abnutzung zurückzuführen ist, liegen die Ursachen der exogenen Entwertung in der Mode und der Saisonalität (vgl. ebenda). Als Besonderheit im Bekleidungshandel gilt die starke Standortbezogenheit der Sortimente / Kleidungsstile, die eine Internationalisierung per se erschwert. Demnach wird es immer dann schwierig, wenn der „Ärmelfaktor“ greift (vgl. Kreke 2006, Rusche 2006, Pütmann 2006). 3.2 Internationalisierung 3.2.1 Antriebskräfte und Motive der Internationalisierung Um das Streben bzw. die Notwendigkeit für den Bekleidungseinzelhandel nach Internationalisierung zu verstehen, sollen Faktoren aufgezeigt werden, die positiven Einfluss auf die Expansionsentscheidung ausüben. Dabei werden zum einen externe Antriebskräfte2 und zum anderen individuelle Motive,3 sich zu internationalisieren, unterschieden. Es ist anzumerken, dass nur selten ein einzelnes Motiv ausschlaggebend ist, sondern die Entscheidung aufgrund einer Vielzahl von Faktoren gefällt wird (vgl. Backes-Gellner/Huhn, 2000, S. 184). Ahlert, Wunderlich und Ziegler (2002, S. 3 f.) unterscheiden im Hinblick auf die reaktiven Motive kulturelle und kaufverhaltensrelevante, wettbewerbsbezogene, politisch-rechtliche sowie technische Faktoren. Dabei zielen kulturelle und kaufverhaltensrelevante Faktoren auf die Annahme ab, dass es zu einer Angleichung von Konsumgewohnheiten kommt, wodurch länderübergreifende homogene Zielgruppen entstehen (vgl. ebenda).4 Im Bekleidungshandel kommt in diesem Bereich auch die zunehmende Marktsättigung 2 Diese können auch als reaktive Motive bezeichnet werden (vgl. Ahlert/Woisetschläger, 2004a, S. 7). Unter reaktiver Internationalisierung versteht man die Beeinflussung der Unternehmensentscheidung zur internationalen Expansion durch Umweltfaktoren und Wettbewerber (vgl. ebenda). 3 Ahlert und Woisetschläger (2004a) bezeichnen diese als proaktive Motive (vgl. ebenda). 4 Diese werden auch cross culture groups genannt (vgl. Ahlert/Wunderlich/Ziegler, 2002, S. 4). –20– und die Tendenz der Neukombination statt Neukauf der Bekleidung zum Tragen (vgl. Horstmann 1997, S. 28). Durch zunehmende internationale Marktdynamik steigt die Bedeutung von Zeit- und Kostenvorteilen, welches sich in den wettbewerbsbezogenen Faktoren widerspiegelt (vgl. Ahlert/Wunderlich/Ziegler 2002, S. 3 f.). Auch die zunehmende ausländische Konkurrenz spielt für eine Internationalisierungsentscheidung eine Rolle (vgl. o. V. 2004). Unter politisch-rechtlichen Faktoren fasst man die zunehmende Liberalisierung des Handels sowie Deregulierungen im Telekommunikationsbereich und auf den Kapitalmärkten zusammen. Gerade für international tätige Unternehmen von besonderer Bedeutung sind technologische Faktoren, die es durch eine verbesserte Informations- und Kommunikationstechnik einerseits möglich machen, die Kommunikations- und Logistikkosten zu senken, andererseits die Kontrolle der Auslandsaktivitäten erleichtern (vgl. Huszagh/Huszagh/McIntrye 1992, S. 17). Köhler (1991, S. 80) identifiziert als proaktive Motive der Internationalisierung die Erschließung neuer Märkte als wichtigstes Motiv. Ziele sind sowohl die Sicherung der vorhandenen Absatzmärkte (vgl. Backes-Gellner/Huhn 2000, S. 184) als auch die Partizipation am Wachstum ausländischer Märkte (vgl. Jungnickel et al. 1974, S. 155). Koller, Raithel und Wagner (1998, S. 179) identifizieren des Weiteren auch die Sicherung des Gesamtabsatzes als dominierendes Motiv. Die Verbesserung des Images ggü. Kunden, ebenso wie der Zugang zu ausländischem Know-how, werden als relevant identifiziert, wenn auch von nachrangiger Bedeutung (vgl. Köhler 1991, S. 80). Ebenfalls wenig bedeutend sind die Auslastung hoch qualifizierten Personals und die Erwartung höherer Gewinne im Ausland (vgl. ebenda). Auch Kostensenkungspotenziale spielen eine eher geringe Rolle für die Internationalisierungsentscheidung (vgl. Koller/Raithel/Wagner 1998, S. 179). Abbildung 5 stellt zusammenfassend die reaktiven und proaktiven Motive dar. –21– Reaktive Motive Proaktive Motive Kulturelle und kaufverhaltensbezogene Faktoren • homogene Bedürfnisse • cross culture groups • weltweit auftretende Nachfrager Erschließung neuer Märkte Politisch-rechtliche Faktoren • Entstehen einheitlicher Wirtschaftsräume • Deregulierung • Liberalisierung Sicherung des Gesamtabsatzes Teilnahme am Wachstum ausländischer Märkte Sicherung vorhandener Absatzmärkte Kostensenkungspotenziale Internationalisierung Wettbewerbsbezogene Faktoren • dynamischer Wettbewerb • zunehmende Bedeutung von Zeit- und Kostenvorteilen • synergetische Faktoren (Lieferanten, Kunden) Imageverbesserung ggü. den Kunden Zugang zu ausländischem Know-how Auslastung hochqualifizierten Personals Erwartung höherer Gewinne Technologische Faktoren • verbesserte Informationsund Kommunikationstechnik • Logistik Abbildung 5: Motive der Internationalisierung (Quelle: In Anlehnung an Ahlert/Wunderlich/Ziegler, 2002, S. 4) Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Entscheidung zur Internationalisierung eine Vielzahl von Motiven zugrunde liegen. Der Schritt dazu sollte allerdings nicht als ein Ausweg aus den Hemmnissen des heimischen Marktes gesehen werden oder vollzogen werden, wenn das heimische Marktpotenzial ausgeschöpft ist (vgl. Alexander 1997, S. 318). Internationalisierung sollte in Betracht gezogen werden, wenn sich für den Einzelhändler reale Gewinnchancen bieten, verursacht durch produkt- oder betriebsbedingte Vorteile gegenüber lokalen Konkurrenten (vgl. ebenda). –22– 3.2.2 Theoretische Ansätze der Internationalisierung In Anlehnung an Ahlert et. al. (2006, S. 28 ff.) existiert eine Vielzahl an Erklärungsansätzen für den Internationalisierungsprozess. Grundsätzlich können für den internationalen Bekleidungshandel die gleichen Grundlagen herangezogen werden wie für Dienstleistungen auch. Dennoch liefern nicht alle Ansätze eine Erklärung für die Internationalisierung der Bekleidungsbranche. Im vorliegenden Bericht soll vor allem auf die transaktionskostentheoretische Erklärung der Internationalisierung im Rahmen vertikaler Kooperationen zurückgegriffen werden. Auf die Diskussion weiterer Ansätze soll hier verzichtet werden, weil bspw. Stufenmodelle (Johanson/Vahlne 1977; Cavusgil 1980, Meissner/Gerber 1980) nicht den Internationalisierungsprozess von Bekleidungshändlern erläutern. Als alternativer Ansatz kann das ganzheitliche Modell von Dunning (1980) gesehen werden. Eine Internationalisierung wird dann vollzogen, wenn eine Unternehmung über einen spezifischen Wettbewerbsvorteil verfügt, der im Ausland genutzt werden kann (vgl. Dunning 1988, S. 2). Der daraus entstehende Vorteil durch Eigennutzung muss größer sein als der aus einem Verkauf entstehende Nutzen (vgl. ebenda). Dieser Ansatz hat sich jedoch in der Literatur bisher, wie alle ganzheitlichen Ansätze, nicht durchsetzen können (vgl. Ahlert et. al. 2006, S. 30 f.). Ursprünglich geht die Transaktionskostentheorie auf Coase (1937) zurück. Im Rahmen der Übertragung auf den internationalen Bereich haben vor allem Buckley und Casson (1976) diese Entwicklung vorangetrieben (vgl. Kabst 2004, S. 19 f.). Hier sind zunächst einige Kritikpunkte anzumerken: Im Rahmen der Internationalisierung kann zwar die grundsätzliche Wahl der Marktbearbeitungsform, jedoch nicht ihre Veränderung im Zeitablauf erklärt werden (vgl. bspw. Benito/Welch 1994, S. 9).5 Darüber hinaus bleiben auch verhaltenswissenschaftliche Komponenten unberücksichtigt. 5 Für weitere Kritikpunkte am transaktionskostentheoretischen Erklärungsmodell vgl. Kabst, 2004, S. 21 ff. –23– Im Rahmen der Transaktionskostenbetrachtung werden alternative Internationalisierungsformen auf ihre komparative Vorteilhaftigkeit anhand der Dimensionen Spezifität, Häufigkeit und Unsicherheit untersucht. Unter Spezifität im Bekleidungshandel kann vor allem das Moderisiko verstanden werden. Gemäß der Transaktionskostentheorie sind insofern bei Bekleidungsartikeln mit einem geringen Modegrad Transaktionen über marktliche Prozesse sinnvoll. Bei hochmodischen Artikeln ist mindestens eine kooperative Lösung, wenn nicht sogar eine vollständige Integration der Prozesse zu empfehlen. Von besonderer Bedeutung für eine Internationalisierung ist auch die Transaktionsunsicherheit. Sie kann gemäß Ahlert (1994, S. 36) in drei verschiedenen Formen auftreten: Zum einen kann die Unsicherheit bezüglich der Präferenzen der Verbraucher von Bekleidungsartikeln bestehen (primäre Unsicherheit) und zum anderen kann es dadurch zu Unsicherheit kommen, dass die Transaktionspartner zwar jeweils über Wissen verfügen, dieses aber aufgrund mangelnder Kommunikationsmöglichkeiten nicht ausgetauscht wird (sekundäre Unsicherheit). Ebenso möglich ist die bewusste Informationszurückhaltung oder Weitergabe falscher Informationen (tertiäre Unsicherheit). Die Dimension der Häufigkeit wird in der Besonderheit der Saisonalität widergespiegelt. Für die Internationalisierung gilt es, vor jedem Markteintritt den Kooperationsbedarf zu analysieren. Es muss determiniert werden, welche Fähigkeiten und Ressourcen das Unternehmen selbst besitzt und welche extern beschafft werden müssen. Allgemein kann festgestellt werden, dass Kooperationen immer dann sinnvoll sind, wenn die dadurch erworbenen Fähigkeiten und Ressourcen den Unternehmungen Wettbewerbsvorteile verschaffen, die diese allein nicht verwirklichen könnten (vgl. Weiss 1996, S. 72). Es gilt zu beachten, dass die Höhe der Transaktionskosten durch das internationale Moderisiko, resultierend aus den kulturellen Distanzen einzelner Ländermärkte, determiniert wird. Hohe Transaktionskosten, die aus sunk costs, Unsicherheit, Häufigkeit sowie eingeschränktem opportunistischen Verhalten der Marktteilnehmer –24– entstehen können, fördern die Vorteilhaftigkeit einer Eigenlösung (Tochtergesellschaft, eigene Ladenkette). Bei niedrigen Transaktionskosten ist es hingegen sinnvoll, eine vertragliche Markteintrittsstrategie, zum Beispiel in Form von Franchiseverträgen oder anderen Partnerkonzepten, zu wählen. 3.2.3 Faktoren und Konfliktpotenziale der Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel im Rahmen von Netzwerken Nach Backhaus, Büschken und Voeth (2003) ist der Internationalisierungserfolg eines Netzwerks abhängig von bestimmten Faktoren: Das gegenseitige Vertrauen der Netzwerkpartner ist eine notwendige Voraussetzung für die Zusammenarbeit im Netzwerk und damit letztlich für den angestrebten Internationalisierungserfolg.6 Als Beispiel dafür sei die „Ayrshire Knitwork Network Initiative“, die aufgrund mangelnden gegenseitigen Vertrauens der ehemaligen Konkurrenten die angestrebten Ziele nicht erreichen konnte, genannt (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth, 2003, S. 186). Zudem ist für den Internationalisierungserfolg des textilen Netzwerkes ein stabiles AnreizBeitrags-Gleichgewicht notwendig, da ansonsten die Gefahr opportunistischer Aktivitäten steigt, was letztlich zum Zusammenbruch des Netzwerks führen kann. Dementsprechend muss das Verhältnis von Leistungen und Gegenleistungen ausgewogen sein, damit für die beteiligten Unternehmen langfristig ein Anreiz besteht, im Netzwerk zu kooperieren. So muss langfristig der Informationsgewinn der Bekleidungsindustrie durch die Weitergabe von Point-of-Sale-Daten des Bekleidungshandels dem Nutzen entsprechen, der dem Bekleidungshandel dadurch entsteht, dass Teile des Moderisikos mit übernommen werden. Schließlich ist die Existenz eines Promotors im Netzwerk (Systemkopf) erforderlich, der spezifische Aufgaben im Netzwerk übernimmt (vgl. Ahlert/Evanschitzky 2003, S. 44). Der Systemführer muss in der Lage sein, die beteiligten 6 Vertrauen entsteht nach Ahlert (1994), wenn sich die Transaktionen der am Netzwerk beteiligten Akteure in nicht vorhersehbarer Häufigkeit wiederholen, so dass jeder Netzakteur mit Belohnungen oder Bestrafungen als Reaktion auf sein Verhalten rechnen kann und muss. –25– Netzakteure auf Basis einer erstklassigen Technologie- und Marketing-Kompetenz bei der Internationalisierung zu leiten und zu lenken (vgl. Beck, 1998, S. 104). Klassische Problemfelder, die zu Konflikten innerhalb des textilen Netzwerks führen können, sind nach Ahlert (1994, S. 27 ff.) die Verteilung des gemeinsam erwirtschafteten Kooperationsgewinns (Verteilungsproblem), die Ausnutzung der Machtposition eines oder weniger am Netzwerk beteiligter Akteure (Beherrschungsproblem) und das gegenseitige Misstrauen aus Angst vor opportunistischem Verhalten der anderen Netzakteure (Misstrauensproblem). Besonders bei Internationalisierungsbestrebungen eines textilen Netzwerks ist die Vermeidung von Konflikten von Bedeutung. Zu Konflikten innerhalb textiler Netzwerke kommt es vor allem aufgrund des angesprochenen Beherrschungsproblems. Im Einzelhandel ist dieses Problem ganz besonders ausgeprägt, da der Erfolg einer Unternehmung entscheidend vom Personal abhängt. Vor allem im Ausland ist die Kontrolle und Einflussnahme auf die einzelnen Outlets besonders schwierig. Strategische Netzwerke der Bekleidungsbranche können allgemein danach unterschieden werden, von welcher Seite sie initiiert sind und welches Unternehmen dabei die Rolle des Systemführers übernimmt. Je nachdem, wer die Rolle des Systemkopfs übernimmt, unterscheidet man zwischen „Front-End-Driven-Konzepten“ (Ausgangspunkt: Bekleidungseinzelhandel) und „Back-End-Driven-Konzepten“ (Ausgangspunkt: Bekleidungsindustrie). Benetton ist prominentes Beispiel für die Back-End-Driven Company. Auf der anderen Seite sind H&M (Hennes & Mauritz) und P&C (Peek & Cloppenburg) beispielhaft für Unternehmen des Bekleidungseinzelhandels, die die Netzwerkbildung von der Handelsseite her angegangen sind (vgl. o. V., 2006a). Je nachdem, wer die Führung des Netzwerks übernimmt und damit seine Machtstellung innerhalb des Netzwerks festigt, kann die anderen Beteiligten zur Übernahme von Leistungen verpflichten, die von diesen ohne die enge Bindung an das Netzwerk nicht übernommen werden würden. Konflikte entstehen bspw. dadurch, dass die beteiligten Akteure Produktivitätskapazitäten für den Systemführer aufbauen und freihalten, die dieser jedoch nicht ausnutzt, sondern mit der Produktion andere Netzakteure beauftragt, was zudem den Wettbewerb unter den Akteuren steigert. –26– 4 Internationalisierungsprozess als Phasenmodell 4.1 Phasen des Internationalisierungsprozesses Mit Blick auf die Literatur lässt sich feststellen, dass es zwar viele Ansätze zur Internationalisierung i. Allg. gibt, in Bezug auf eine konkrete Vorgehensweise7, d. h. die Entwicklung eines Phasenmodells, besteht jedoch noch erheblicher Forschungsbedarf. Während bspw. Ahlert und Woisetschläger (2004a, S. 37 ff.) den Prozess in drei Phasen unterteilen, gliedert Miller (1993, S. 91) zehn Einzelschritte auf, die in die Felder Beurteilung, Planung und Einführung zusammengefasst werden können. Im Rahmen dieses Berichtes wird eine Synthese aus beiden Ansätzen vorgestellt, so dass sich der Internationalisierungsprozess in vier Phasen teilt: Die Deciding, Preparing, Going und Being International Phase. In Abbildung 6 sind diese Phasen dargestellt.8 7 8 Darunter wird die Entscheidung für eine Internationalisierung, die Planung und Durchführung sowie Kontrolle und Anpassung verstanden. In diesem Zusammenhang wird vor allem der Internationalisierungsprozess im Rahmen eines vertikal integrierten Netzwerkes betrachtet. –27– Zeit Deciding International Preparing International Going International • Internationalisierung sinnvoll? • ausreichende Ressourcen? • besteht Bedarf für das Produkt? • Wettbewerbsposition •… • Strategieanpassung • Anpassung der Systemzentrale • Länderauswahl •… • Wahl des Eintrittszeitpunktes u. Eintrittsform • Auswahl Systemu. anderer Partner • vertragliche Bindung •… Being International • Fortführung nationale/ internationale Tätigkeit • Erfolgskontrolle • Systemanpassungen • weitere Expansion •… Abbildung 6: Phasen der Internationalisierung (Quelle: Eigene Darstellung) Innerhalb der Deciding International Phase wird geprüft, ob das System mit seinen Produkten am internationalen Markt bestehen kann. Im Anschluss daran erfolgt die Phase des Preparing International, in der der Systemkopf sukzessive seine Ressourcen erweitert (vgl. Ahlert/Woisetschläger, 2004a, S. 37) und die Vorgehensweise der Internationalisierung plant. Eine Umsetzung der Planung erfolgt in der Phase des Going International. Anzumerken ist, dass es keinen klaren Übergang zwischen diesen beiden Phasen gibt. Während ein Teil der Entscheidungen im Rahmen der Vorbereitung noch aussteht, können sich bereits andere Maßnahmen in der konkreten Umsetzung befinden. Schließlich wird während der Being International Phase zum einen die internationale Tätigkeit fortgeführt, zum anderen die Expansion vorangetrieben. Darüber hinaus erfolgt eine Erfolgskontrolle der bisherigen Tätigkeiten ebenso wie die Implementierung der evtl. notwendigen Anpassungen. Diese kann bspw. mit Hilfe einer speziell auf die Internationalisierung abgestimmten Balanced Scorecard (BSC) für den Bekleidungseinzelhandel erfolgen. Anzumerken ist ab- –28– schließend, dass die in den einzelnen Phasen identifizierten Aktivitäten nicht einer bestimmten Reihenfolge unterliegen, sondern überwiegend parallel ablaufen sollten, um Zeit und damit auch Kosten zu sparen. 4.2 Deciding International Innerhalb dieser Phase stellt sich für den Systemkopf erstmals die Frage nach einer möglichen Internationalisierung. Es muss betrachtet werden, ob das System über ausreichende personelle und finanzielle Ressourcen verfügt, ob ausreichende Produktionskapazitäten zur Verfügung stehen, um den entsprechenden Auslandsmarkt mit den Produkten beliefern zu können bzw., ob diese innerhalb kurzer Zeit ausgebaut oder erweitert werden können. Von zentraler Bedeutung ist die internationale Kollektionsfähigkeit, d.h. das Ausmaß, in dem die Kollektion für Auslandsmärkte geeignet ist (vgl. Wißmeier 1999, S. 1155). Stärken-Schwächen-Analysen sowie Chancen-Risiken-Betrachtungen helfen, sich über die aktuellen Wettbewerbsvorteile, aber auch über mögliche interne Barrieren im Hinblick auf eine Internationalisierung bewusst zu werden (vgl. IFAC 2006, S. 29, Miller 1993, S. 96). Darüber hinaus sollte eine Analyse der Wertschöpfungskette vollzogen werden, um zum einen Vorteile ggü. der Konkurrenz auszumachen, zum anderen, um Verbesserungspotenziale zu erkennen. Um in Zukunft auch im Ausland stets mit dem aktuellen Trend gehen zu können und entsprechende Produkte anbieten zu können, muss ein reibungsloser Ablauf über die gesamte textile Pipeline gewährleistet sein. 4.3 Preparing International 4.3.1 Systemanpassungen Nach einer positiven Entscheidung für eine internationale Expansion muss zum einen die genaue strategische Planung der Auslandstätigkeit erfolgen, aber auch das –29– System selbst ist an die neuen Anforderungen anzupassen.9 So sind zunächst die strategischen Pläne für die bisherige nationale Tätigkeit im Kontext der geplanten Internationalisierung zu überarbeiten (vgl. Miller 1993, S. 97). Diese dienen dazu, den Erfolg der heimischen Tätigkeit, unter Beachtung möglicher neuer (ausländischer) Konkurrenten, zu sichern. Des Weiteren muss das Personal des Systemkopfes selbst an die zunehmenden Arbeitsanforderungen angepasst werden. Zusätzliche Schulungen, vor allem im Hinblick auf die zukünftige Kommunikation und die Zusammenarbeit mit dem (ausländischen) Shop-Personal vor Ort sind notwendig. In diesem Zusammenhang kommt einer Anpassung des EDV-Systems an die zukünftige internationale Tätigkeit große Bedeutung zu. Eine Internationalisierung ist darüber hinaus zwingend auch mit Kapitalbedarf verbunden, d.h. die finanziellen Ressourcen müssen innerhalb dieser Phase erweitert werden, um kurzfristig die Planungskosten zu decken, langfristig aber auch die gesamte Expansion finanzieren zu können. 4.3.2 Länderauswahl Ziel des Auswahlprozesses ist es, ein Land zu finden, in das die bestehenden Wettbewerbsvorteile optimal übertragen werden können (vgl. Vermeulen 2001, S. 30). Dieses kann mit Hilfe eines stufenweisen Vorgehens zur Marktselektion erfolgen (vgl. Wißmeier 1999, S. 1165). Dafür sollte zunächst die Entscheidung getroffen werden, ob in ein dem Heimatland ähnliches Land, häufig mit geringer geografischer und kultureller Distanz (vgl. George 1997, S. 203), expandiert werden soll, oder ob die Auswahlentscheidung unabhängig von der Distanz erfolgt.10 Der Vorteil einer geringen Distanz liegt u.a. darin, dass die Überwachung der nahe gelegenen Länder meist einfach zu realisieren und damit kostengünstiger ist (vgl. FladmoeLindquist/Jacque 1995, S. 1239). Weiterhin lässt sich vermuten, dass sowohl aktuelle 9 Dabei sollte Raum für Flexibilität sein, um sich entstehenden Problemen aber auch Chancen schnell anpassen zu können (vgl. Welch/Welch 1996, S. 17). 10 Ziel des Selektionsprozesses ist vor allem die Reduktion des mit der Internationalisierung verbundenen Risikos (vgl. George 1997, S. 203). –30– Modetrends als auch kulturelle Gegebenheiten denen des Heimatlandes ähnlich sind. Gerade für den Bekleidungshandel können daher Länder mit geringen geografischen Distanzen ein guter Startpunkt für eine internationale Expansion sein. Im Rahmen geführter Experteninterviews ordnet Boje (2006) europäische Länder in modisch-affine Cluster ein, anhand derer das Expansionsvorgehen geplant wurde. So werden alle deutschsprachigen und grenznahen Länder wie Österreich, Schweiz, Benelux und Polen als ein Cluster gesehen. Darüber hinaus werden Spanien, Portugal und Italien zusammen eingeordnet, wohingegen Frankreich eine Sonderstellung innehat. Auch die neuen EU-Staaten können in ein Cluster zusammengefasst werden. Zur weiteren Eingrenzung hinsichtlich der späteren Marktuntersuchung sollte entschieden werden, in welche Länder generell, bspw. wegen individueller Vorbehalte oder auch aus Gründen der politischen oder wirtschaftlichen Unsicherheit, nicht expandiert werden soll. Sinnvoll ist es weiterhin, einen Kriterienkatalog der Eigenschaften eines idealen Expansionslandes aufzustellen und dieses Idealbild mit den realen Gegebenheiten zu vergleichen. Abschließend müssen für die noch in Frage kommenden Länder genaue Analysen im Hinblick auf ökonomische und institutionelle bzw. regulatorische Faktoren des Landes erfolgen. Abbildung 7 gibt einen Überblick über die zu betrachtenden Faktoren. Abhängig von der individuellen Wichtigkeit der Eigenschaften wird jedes Unternehmen die verschiedenen Kriterien unterschiedlich gewichten (vgl. Veugelers 1991, S. 363 f.). –31– Ökonomische Kriterien Institutionelle Kriterien Marktgröße, Wachstumsperspektiven • Bevölkerungszahl • BIP, BNE • Pro Kopf Einkommen / Konsum • Kaufkraft • Wachstumsraten Politische Faktoren • politische Stabilität (wirtschafts-, innen-, außenpolitsich) • politisches Risiko • politische Einstellung ggü. ausländischen Investoren • staatliche Regulierungen • staatliche Initiativen Wettbewerbssituation • aktuelle Situation • zukünftige Markteintrittschancen • lokale Nachfragebedingungen Kostenfaktoren • Distributions-, Lohn-, Baukosten • Raummieten und Verfügbarkeit geeigneter Geschäftsräume • Steuern • Zölle, Subventionen, tarifäre und nicht tarifäre Handelshemmnisse Kriterien der Marktselektion Vorhandene Infrastruktur Stabilität des Finanzmarktes • Zins-, Inflations-, Wechselkursentwicklung Verfügbarkeit des Personals Rechtliche Faktoren • Durchsetzbarkeit der Eigentumsund Schutzrechte • lokale Wettbewerbs-, Arbeits- und Umweltgesetzgebung • einschlägige Rechtsbedingungen für Bekleidung • Importbestimmungen Soziokulturelle Faktoren • Werte und Normen • Religion • Gepflogenheiten • Ästhetik • Bildungsniveau • soziale Institutionen • sprachliche Distanz zum Heimatmarkt Räumliche Distanz zum Heimatmarkt Abbildung 7: Kriterien der Marktselektion (Quelle: Eigene Darstellung) Nachdem eine Grobselektion der Länder nach den o. g. allgemeinen Kriterien durchgeführt wurde, müssen die noch in Frage kommenden Länder im Hinblick auf die Eignung für eine Expansion auch nach branchenspezifischen Kriterien segmentiert werden. Dabei spielt vor allem das Volumen des Bekleidungsmarktes und dessen erwartetes Wachstum eine entscheidende Rolle (vgl. Wißmeier 1999, S. 1164). Darüber hinaus ist auch das Bekleidungsverhalten der Konsumenten im Hinblick auf den Stellenwert der Bekleidung, spezifische Farbpräferenzen und das allgemeine Trendverhalten zu betrachten (vgl. ebenda). Mit Blick auf Porter (1999, S. 34) müssen die strukturellen Marktdeterminanten der Wettbewerbsintensität untersucht werden. Diese bestehen aus den Wettbewerbern der Branche und den Rivalitäten untereinander, –32– den Abnehmern und ihrer Verhandlungsmacht, den potenziellen neuen Konkurrenten und der Bedrohung durch deren Markteintritt, den Lieferanten und ihrer Verhandlungsmacht sowie den Ersatzprodukten (vgl. ebenda). So spielen in diesem Zusammenhang vor allem die Marktform und mögliche Markteintrittsbarrieren eine Rolle (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S. 35 ff.). Auf Basis dieser Untersuchungen erfolgt die Bildung einer Rangfolge der Länder hinsichtlich der Vorziehenswürdigkeit des Eintrittes, so dass abschließend ein bestimmter Eintrittsmarkt für den Expansionsstart feststeht. Hier ist zu überprüfen, ob für den Bekleidungshändler in dem betrachteten Land ein langfristiger und gesicherter Bedarf besteht (vgl. Wirtschaftskammer Österreich 2005, S. 19). Auch die Akzeptanz der Konsumenten im Hinblick auf einerseits die Marke selbst, andererseits auf den Stil der Bekleidung ist zu untersuchen. Dieses beantwortet die Frage, ob es überhaupt sinnvoll ist, den betrachteten Markt zu erschließen (vgl. Herold 1992, S. 91). Daneben sind auch das Nachfrageverhalten und die Preisbereitschaft von Bedeutung (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S. 35 ff.). Darüber hinaus muss untersucht werden, ob der im Heimatland bestehende Wettbewerbsvorteil auf das Gastland übertragen werden kann (vgl. Wirtschaftskammer Österreich 2005, S. 19). Besonders wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die Konkurrenzbetrachtung. Um diese möglich zu machen, muss zunächst der relevante Markt für das Produkt definiert werden, da dieser möglicherweise nicht dem für das Heimatland definierten Markt entspricht. Dabei ist es sinnvoll, diesen aus Sicht der Kunden festzulegen, in Anlehnung an das Konzept der verwenderorientierten, subjektiven Austauschbarkeit (vgl. Dichtl/Andritzky/Schobert 1977, S. 290 ff.), da diese letztendlich über die Substituierbarkeit des Produktes entscheiden (vgl. Benkenstein 2002, S. 20). Nach Festlegung des relevanten Marktes kann anschließend eine Analyse der aktuellen und potenziellen (auch ausländischen) Konkurrenz erfolgen (vgl. Wirtschaftskammer Österreich 2005, S. 19). Dabei sind sowohl die Art, Anzahl und Größe der Konkur- –33– renten, aber auch deren Marktanteile und das Leistungsprogramm zu betrachten (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S. 33 ff.).11 Wird auch die lokale Produktion in Betracht gezogen, so ist die Marktmacht der Lieferanten zu untersuchen, da daraus erhebliche Kostensteigerungen bei Inputgütern resultieren können. Nach der Länderfestlegung erfolgt die Auswahl eines konkreten Standortes. Dabei sollte vor allem auf die Kundennähe und die Verkehrsanbindung geachtet werden (vgl. Köhler 1991, S. 116 f.). Eine Auswahl kann dabei nach den im Inland zugrunde gelegten Kriterien erfolgen. Abbildung 8 fasst die wesentlichsten Kriterien kurz zusammen. Faktoren der Standortsuche: • Konkrete Lage des Geschäftslokals (1a, 1b oder 1c-Lage) • Größe und Art der in Betracht gezogenen Geschäfts- und Lagerräume • Kosten des Betriebes des Geschäftslokals (Einrichtung, Miete, Unterhalt) • Erweiterungsmöglichkeiten • Verfügbare Fachkräfte / Personal • Prüfung der Wettbewerbssituation in einem bestimmten Radius um den Standort herum • Vorgeschriebene Umweltschutzmaßnahmen • Konkrete Erfassung der Bevölkerungsstruktur • Kundennähe • Verkehrslage (z.B. Straßen, Öffentliche Verkehrsmittel, Fußgängerzone, Parkmöglichkeiten) • Zukünftige Entwicklung des Standortes Abbildung 8: Faktoren der Standortsuche (Quelle: Wessels/Schulz/Flohr 2003, S. 99 ff.) Zur Erleichterung der gesamten Internationalisierung, aber vor allem der Standortund Länderwahl, kann eine Internationalisierung im Rahmen von deutschen Unternehmen, die im Ausland Shopping-Center, wie bspw. die ECE Projektmanagement GmbH & Co. KG errichten, vollzogen werden. Vorteil dieses Vorgehens ist die stabile Rechtssicherheit, da der Vertrag mit einem deutschen Unternehmen geschlossen 11 Für eine ausführliche Erläuterung der Dimensionen einer Konkurrenzanalyse vgl. Baum/Coenenberg/Günther 2004, S. 60 ff.. –34– wird, und somit deutsches Recht Anwendung findet (vgl. Interview Rusche 2006). Ein weiterer Vorteil ist die gesicherte gute Lage des Stores. 4.3.3 Festlegung des Sortiments Nach einer endgültigen Festlegung des Eintrittsmarktes muss das angebotene Sortiment (die Produktpolitik) bestimmt werden. Um den relativ langen Vorlaufzeiten der Produktion gerecht zu werden, ist diese Entscheidung schon vor dem eigentlichen Markteintritt zu treffen. In diesem Zusammenhang wirft sich die Frage nach Standardisierung und Differenzierung auf. Standardisierung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass auf allen Märkten mit dem gleichen Leistungsprogramm gearbeitet wird (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 176). Dieses scheint gerade im Hinblick auf die unterschiedlichen kulturellen Gewohnheiten und vorherrschenden Modetrends nur für Märkte geeignet zu sein, die dem Heimatmarkt besonders ähnlich sind. Demgegenüber bedeutet Differenzierung die Erstellung eines völlig neuen Leistungsprogramms für die Bearbeitung eines Marktes. Aus Gründen der Komplexität scheint dieses kaum machbar. Auch wäre es schwierig, mit einem völlig anderen Leistungsprogramm den mit der Marke verbundenen Erwartungen gerecht zu werden. Eine Möglichkeit bietet dabei die Modularisierung, d.h. es werden bestimmte Bekleidungsmodule erstellt, die entsprechend der modischen Einstellung des jeweilgen Landes eingesetzt werden können (vgl. H&M 2005, S. 22). Als Beispiel hierfür kann H&M dienen: vergleicht man das Bekleidungsangebot bspw. in Dänemark und Deutschland oder in Spanien und Deutschland, so stellt man fest, dass in den verschiedenen Ländern unterschiedliche Module entsprechend der Trendeinstellung des jeweiligen Landes zu finden sind, d. h. in Spanien und Dänemark sind eher die hochmodischen Elemente zu finden, während in Deutschland etwas konventionellere Bekleidung angeboten wird. Wie eine textile Filialkette ihr Sortiment in Module unterteilen kann, zeigt folgende Abbildung. –35– Betriebstyp: Avantgardistisch-hochwertiges Textilgeschäft Flächenbeanspruchung der Stufung m² jew. 100 200 300 400 Modulkategorien Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 m² jew. Bedarfszusammenhang 2 (z.B. hochwertig-aktueller Bedarf) 100 m² ∑ 300m² ∑ 600m² ∑ 1000m² 100 Bedarfszusammenhang 3 (z.B. hochwertig qualitativer Bedarf) 100 m² ∑ 300m² 100 100 Bedarfszusammenhang 4 (z.B. qualitätsbewusster Bedarf) 100 Bedarfszusammenhang 5 (z.B. preisbetonter Bedarf) 100 Kompetenzbreite ∑ 100m² Flächenbeanspruchung der Basismodule Basis Bedarfszusammenhang 1 (z.B. modisch + aktueller Bedarf) Kompetenztiefe Ermittlung des Flächenbedarfs am Beispiel (schraffierte Fläche) 1400 m² 200 m² 1600 m² Fachkompetenz-Pflichtsortiment + freies (komplementäres) Randsortiment (≈ 15%) = standortspezifisches Profilierungssortiment Abbildung 9: Modulares Sortimentskonzept als Profilierungsinstrument (Quelle: Heinemann 1989, S. 118) Wißmeier (1999, 1172 f.) stellt in diesem Zusammenhang die These auf, dass die Standardisierungsmöglichkeiten in Abhängigkeit vom Modegenre und der Tragegelegenheit variieren (Abbildung 10). –36– Tragegelegenheit Freizeit Geschäft Fest hohes Genre Modegenre gehobenes Genre mittleres Genre niedriges Genre Standardisierung Differenzierung kritischer Bereich Abbildung 10: Standardisierung in Abhängigkeit vom Modegenre und der Tragegelegenheit (Quelle: Wißmeier 1999, S. 1173) Hohes Standardisierungspotenzial wird dabei im Bereich der gesamten Freizeitkleidung und beim hohen und niedrigen Modegenre über alle Tragegelegenheiten gesehen. Ursachen liegen, so Wißmeier (1999, S. 1173) darin, dass Freizeitbekleidung kaum kulturellen Zwängen unterliegt. Der Bereich, in dem Differenzierung notwendig erscheint, ist vor allem das gehobene Genre der Geschäfts- und Festbekleidung. Dort determinieren kulturelle und länderspezifische Konventionen die Erscheinungsformen. Je nach Ausmaß der Differenzierung und Standardisierung lassen sich vier Grundorientierungen der Internationalisierung unterscheiden, die auch für den Bekleidungshandel Anwendung finden können (Abbildung 11). Dabei wird zusätzlich –37– berücksichtigt, inwieweit Integrationsvorteile realisiert werden, was insbesondere vor dem Hintergrund der aktuellen Vertikalisierungsdiskussion hohe Relevanz für den internationalen Bekleidungshandel hat. Integrationsvorteil 3 hoch III. Globales Markenmanagement • Benetton • Nike • Adidas / Reebok • Tom Tailor 1 I. Internationales Markenmanagement 4 IV. Transnationales Markenmanagement • Amazon • ebay / google • Cisco • Sara Lee 2 II. Multinationales Markenmanagement niedrig • Karstadt / Quelle • Kaufhof AG • Steilmann • Barbour niedrig • Daun Group • Vendex • Douglas • H&M, Zara hoch Lokalisierungserfordernisse Abbildung 11: Grundtypen internationaler Organisationsformen (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Meffert 1999, S. 395) –38– Bei der Verfolgung einer internationalen Markenstrategie werden keine Anpassungen an landesspezifische Gegebenheiten vorgenommen, da das Hauptaugenmerk im heimischen Markt liegt (vgl. Meffert/Bolz 1998, S. 25). Mit der individuellen Anpassung an landesspezifische Gegebenheiten, und damit der Verfolgung einer multinationalen Markenstrategie (vgl. Ahlert/Woisetschläger 2004a, S. 48), entstehen hohe Kosten, die u. U. für den Bekleidungshändler wegen knapper Finanzressourcen nicht tragbar sind. Auch mögliche Synergien, bspw. im Hinblick auf die internationale Kommunikation, können nicht genutzt werden (vgl. Ahlert/Wunderlich/Ziegler 2002, S. 16). Im Gegensatz dazu führt eine totale Standardisierung, und somit die Verfolgung einer globalen Markenstrategie dazu, dass wesentliche Kundengruppen bspw. in Nischenmärkten übergangen werden (vgl. Meffert 2000, S. 876). Ein Vorteil dieser Strategie ist die Ausnutzung von Kosten- und Komplexitätsvorteilen (vgl. Aaker 2000, S. 307). Darüber hinaus kann sich die Einführung einer etablierten Marke, und damit das Ausnutzen des GoodwillPotenzials dieser Marke, positiv auf den Unternehmenserfolg im Ausland auswirken (vgl. Ahlert/Wunderlich/Ziegler 2002, S. 15). Als Kompromiss zwischen den beiden Extremstrategien kann die transnationale Markenstrategie gesehen werden (vgl. Ahlert/Woisetschläger 2004a, S. 50), die der Devise folgt: „Soviel Standardisierung wie möglich, soviel Differenzierung wie nötig“ (Meffert 2000, S. 877). Der Grad der Standardisierung richtet sich nach dem Wettbewerbsverhalten der internationalen Märkte. Ziel ist es, die Kosten- und Nutzenvorteile einer Standardisierung zu erreichen und dennoch auf Landesspezifika einzugehen (vgl. ebenda). 4.3.4 Operatives internationales Mode-Marketing Im Rahmen des Entscheidungsprozesses, unter Berücksichtigung der Eintrittsstrategie, sollte auch die Festlegung der Marketing-Instrumente und der anderen Elemente des Marketing-Mixes erfolgen (vgl. Wißmeier 1999, S. 1174 ff.). Für die internationale Kommunikationspolitik stellt sich die Frage nach der Übertragbarkeit des inländischen Konzeptes. Für die Standardisierung sprechen vor allem die Reduzierung der –39– Planungs- und Entwicklungskosten sowie die Schaffung eines einheitlichen Produktund Firmenimages in allen bearbeiteten Ländern. Andererseits trifft die standardisierte Kommunikation häufig nicht den Geschmack der Konsumenten des Gastlandes bzw. wird nicht den landesspezifischen Besonderheiten gerecht (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 265). Auch soll möglicherweise im Ausland eine völlig andere Zielgruppe angesprochen werden als auf dem heimischen Markt. Darüber hinaus können Unterschiede in der Medienlandschaft sowie unterschiedliche Images der Marke im Ausland gegen eine standardisierte Kommunikation sprechen (vgl. Althans 1982, S. 161). Es besteht die Gefahr, dass bei einheitlicher Kommunikation bestimmte Nischenmärkte gar nicht angesprochen werden (vgl. Meffert 2000, S. 876). Zusammenfassend kann zur Übertragbarkeit der Kommunikationspolitik festgestellt werden, dass individuell abgewogen werden muss, in wie weit diese übertragbar ist. In Ländern mit ähnlicher Medienlandschaft und geringen kulturellen Distanzen kann eine eher standardisierte Kommunikation verwendet werden. Kulturell unterschiedliche Länder erfordern eine gesonderte Bearbeitung. Die Vorgehensweise ist jedoch abhängig von der zuvor getroffenen Entscheidung für eine bestimmte Markenstrategie. Im Rahmen der internationalen Preispolitik ist zu entscheiden, ob international einheitliche Preise gewählt werden sollen oder ob je nach Land, Kaufkraft und Wettbewerb differenziert werden soll (vgl. Wißmeier 1999, S. 1177). Zara bspw. greift auf eine ländermarktbasierte Preispolitik zurück: “The relative roles of price, for example, being a more competitive tool in Spain than in other western European countries“ (Dawson, 2001, S. 257). Beachtet werden muss in diesem Zusammenhang auch die eigene Kostenstruktur, d.h. die Logistikkosten, die bspw. durch den Transport der Bekleidung entstehen. Weiterhin wichtig ist die Festlegung der Lieferund Zahlungsbedingungen, die je nach Markteintrittsform variieren können. Abschließend ist im Rahmen von fremden Währungen das Risiko von Kursschwankungen mit einzubeziehen und ggf. durch geeignete Maßnahmen wie bspw. Hedging abzusichern (vgl. im Detail Dudenhöffer 2004, S. 20). –40– Distributionspolitsche Entscheidungen im internationalen Umfeld bestehen einerseits aus der Wahl der Absatzkanäle (vgl. Kapitel 4.4.2) und andererseits aus der Wahl der internationalen Distributionslogistik (vgl. Schneider 1995, S. 256 ff.). Diese umfasst die Bereiche des Lieferservices und der Lieferkosten. Gerade für den Bekleidungshandel hat die Lieferzuverlässigkeit eine besondere Bedeutung. Wird die dem aktuellen Trend entsprechende Mode zu spät geliefert, so kann es zu Verlusten und evtl. hohen Retouren führen (vgl. Wißmeier 1999, S. 1177). 4.4 Going International 4.4.1 Eintrittszeitpunkt Im Hinblick auf den Markteintrittszeitpunkt stellt sich die Frage, ob es einen optimalen Zeitpunkt für einen Markteintritt gibt. Die Wahl des geeigneten Zeitpunktes entscheidet nicht nur, inwieweit der Wettbewerbsvorteil ggü. Konkurrenten von Bedeutung ist, sondern beeinflusst auch die Kosten und Erlöse der Internationalisierung (vgl. Herold 1992, S. 91). Ebenfalls von Bedeutung ist die Frage, ob eine sukzessive oder simultane Erschließung der Zielmärkte erfolgen sollte. Abbildung 12 stellt die Systematik der beiden Eintrittsalternativen dar. –41– Wasserfallstrategie Einstieg Land A 0 Land B 1 Land C 2 Land D 3 Land E 4 Jahre 5 Sprinklerstrategie Einstieg Land A Land B Land C Land D Land E 0 Jahre 1 Abbildung 12: Timing-Alternativen des Markteintritts (Quelle: Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 158 und 167) Im Rahmen einer Wasserfallstrategie erfolgt ein schrittweises Eintreten in Auslandsmärkte, wobei anfänglich dem Heimatmarkt ähnliche Märkte ausgewählt werden, um auf die dort erworbenen Erfahrungen zurückzugreifen (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 158). Im Gegensatz dazu beinhaltet die Sprinklerstrategie das zeitgleiche Eintreten in verschiedene Auslandsmärkte, so dass die Markterschließung innerhalb kurzer Zeit erfolgen kann (vgl. ebenda S. 167). Betrachtet man die Alternativen im Hinblick auf die Situation des Bekleidungshändlers, so lässt sich feststellen, dass die Wasserfallstrategie, also die sukzessive Erschließung neuer Märkte, aus verschiedenen Gründen besser geeignet scheint. Zum einen wächst der Kapital- und Personalbedarf im Rahmen des sukzessiven Markteintritts langsamer an (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 159). Zum an- –42– deren kann sich auf allen Stufen der textilen Pipeline besser auf die sukzessive Steigerung des Koordinationsaufwandes eingestellt werden (vgl. ebenda S. 162). Durch die Expansion in nur ein Land ist ein möglicher Verlust eher zu verkraften und ein Rückzug einfacher möglich (vgl. ebenda S. 159).12 Dennoch sollten auch hier die Chancen und Risiken der beiden Alternativen untersucht werden, da die individuelle Situation ausschlaggebend ist (vgl. Ahlert/Woisetschläger 2004a, S. 43). 4.4.2 Formen der Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel Simultan mit der Festlegung der Eintrittsstrategie muss auch die Planung des Marktengagements erfolgen. So können Länder bspw. zunächst mit Hilfe von FlagshipStores und Testgeschäften erschlossen werden, um Kenntnisse über lokale Kundenwünsche und Bedürfnisse zu bekommen. Im Anschluss können Markteintrittsformen mit größerem Ressourceneinsatz vor Ort gewählt werden, da man bereits über ausreichende Marktkenntnis verfügt und sich der Besonderheiten, aber auch der Risiken des Ländermarktes bewusst ist. Grundsätzlich können für den internationalen Bekleidungshandel die gleichen Grundformen der Internationalisierung angenommen werden wie bei Dienstleistungen im Allg. (vgl. Meissner/Gerber 1980, S. 224). Allerdings findet im klassischen stationären Bekleidungshandel kein Export von Gütern statt, es sei denn, es handelt sich um globale Versandhandelsunternehmen mit international zentralisierter Logistik, die hier allerdings nicht betrachtet werden sollen. Für die verbleibenden Formen kann in internationale Marktbearbeitung mit und ohne Fremdbeteiligung unterschieden werden (Abbildung 13). Für die konkrete Planung der Internationalisierung ist jeweils eine Einzelfallprüfung für den entsprechenden Bekleidungshändler vorzunehmen. 12 Für die weitere Diskussion der Vor- und Nachteile der Timing-Strategien vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 158-168 sowie Ahlert/Woisetschläger 2004a, S. 42. –43– Internationale Marktbearbeitung ohne Fremdbeteiligung • Tochtergesellschaft mit eigener Produktion und Vertrieb • eigene Ladenkette mit Fremdbeteiligung • Beteiligung • Joint Venture • Franchising • Partnerschaftskonzepte Abbildung 13: Formen der internationalen Marktbearbeitung für den Bekleidungseinzelhandel (Quelle: In Anlehnung an Wißmeier 1999, S. 1169) 4.4.2.1 Tochtergesellschaft Bei der Gründung einer eigenen Tochtergesellschaft handelt es sich, durch ein direktes Kapitalinvestment und die vollständige Eigenkontrolle, um die intensivste Form des internationalen Engagements (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2000, S. 138). Dabei kann diese entweder selbst aufgebaut oder durch Akquisition erworben werden (vgl. Link 1997, S. 97). Genutzt wird diese Form des internationalen Markteinritts vor allem, um tarifäre und nicht tarifäre Handelshemmnisse, wie sie häufig im Textilbereich vorkommen, zu umgehen (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S. 147). Darüber hinaus kann von im Vergleich niedrigeren Produktions- und Transportkosten profitiert werden (vgl. Czinkota/Ronkainen 2004 S. 428 f.). Das Hauptmotiv wird dennoch in der vollen Steuerungs- und Kontrollfähigkeit der Tochtergesellschaft durch das Mutterunternehmen liegen (vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006, S.281). Um diese zu erhalten, ist sowohl der personelle als auch der finanzielle Ressourcenbedarf hoch (vgl. Ahlert/Wunderlich/Ziegler 2002, S. 11). Weiterhin nachteilig können rechtliche Beschränkungen sein, die die Gründung der Tochtergesellschaft erschweren oder ganz verhindern (vgl. ebenda). Ebenso ist eine restriktive Politik des Gastlandes im Hinblick auf die Rückführung der Gewinne der Tochtergesell- –44– schaft an die Muttergesellschaft im Heimatland zu beachten (vgl. Czinkota/Ronkainen 2004, S. 429). Folglich kann diese Form der Internationalisierung für den Bekleidungshandel nur gewählt werden, wenn das Unternehmen über die ausreichenden Mittel verfügt und ausreichendes Marktpotenzial für die eigenen Produkte gesehen wird. Ein Rückzug aus dem entsprechenden Land wäre in diesem Fall mit besonders hohen Kapital- und auch Imageverlusten verbunden. Als Beispiel kann Hennes & Mauritz genommen werden, die ihren Eintritt in den deutschen Markt mit Hilfe der Gründung einer Tochtergesellschaft vollzogen haben (vgl. H&M 2006). 4.4.2.2 Eigene Ladenkette Als weitere Möglichkeit der Markterschließung ohne Fremdbeteiligung steht die Eröffnung einer eigenen Ladenkette auf dem ausländischen Markt zur Verfügung. Die Expansion wird hier ausschließlich durch eigene Filialen vollzogen. Vorteilhaft ist in diesem Zusammenhang die vollständige Kontrolle über die internationalen Aktivitäten. Damit kann eine genaue Festlegung der Warenpräsentation erfolgen, so dass der einheitliche Markenauftritt im Gastland gesichert ist und das vorliegende Beherrschungsproblem verringert werden kann (vgl. Wißmeier 1999, S. 1170). Nachteilig ist jedoch der hohe Kapital- und Personalbedarf zur Steuerung, sowohl der Auslandstätigkeit als auch des gesamten Netzwerkes (ebenda). Darüber hinaus steigt die Komplexität des Auslandsengagements, aber auch der Kapitalbedarf mit zunehmender Zahl an eigenen Filialen. Es scheint daher sinnvoll, diese Form der Internationalisierung nur in Märkten mit „gleicher Sprache, gleichen oder ähnlichen rechtlichen Gegebenheiten, kurzen Distanzen, ähnlicher Kultur und ähnlichem Kundenverhalten“ durchzuführen (Schulz/Wessels 2003, S. 683). Im Hinblick auf die Internationalisierung des Bekleidungseinzelhandels von besonderer Bedeutung ist die Tatsache, dass durch den Verzicht auf ein lokales Management nicht sichergestellt werden kann, dass die Ware auch den lokalen Kundenbedürfnissen und Wünschen entspricht. Diese Form des Markteintrittes ist folglich am besten geeignet für einen ersten Markteintritt und Etablierung eines sog. Flagship-Stores. Hierbei –45– werden in den wichtigsten Zentren des Landes eigene Shops eröffnet, um so lokale Marktkenntnis im Hinblick auf die Kundenwünsche zu bekommen. Für eine weitere Expansion wird es durch die erworbene Marktkenntnis möglich, auch auf andere Eintrittsmodi zurückzugreifen. Weiterhin kann die Eröffnung vereinzelter eigener Shops zusätzlich zu anderen Eintrittsmodi in Kooperation (bspw. Franchising) in besonders profitablen Städten genutzt werden. Im Folgenden werden die in der Praxis vorzufindenden Konzepte vertikaler Kooperationen zwischen Bekleidungsherstellern und Bekleidungshändlern vorgestellt. Die Steigerung der Wertschöpfung in allen Bereichen der Kooperation führt zu einer WinWin-Situation, d. h., dass sowohl der Händler als auch der Hersteller einen Mehrwert generieren (vgl. Endress 2001, S. 107). Davon profitiert auch der Endverbraucher, so dass von einer „Win-Win-Win-Situation“ gesprochen werden kann (Laurent 1996, S. 140 f.). 4.4.2.3 Beteiligung Als eine Möglichkeit des internationalen Markteintrittes steht eine Beteiligung zur Verfügung. Hierbei kauft das sich internationalisierende Unternehmen Anteile eines auf dem ausländischen Markt tätigen bestehenden Unternehmens (vgl. Link 1997, S. 98). Dabei determiniert die Beteiligungsquote die Mitbestimmungsrechte an dem Unternehmen und dessen Aktivitäten auf dem ausländischen Markt. Die Marktkenntnis des lokalen Unternehmens ermöglicht es dem beteiligten Unternehmen, sich optimal an die Bedürfnisse der Kunden in dem jeweiligen Gastland anzupassen. Gerade im Hinblick auf die durchaus unterschiedlichen kulturbedingten Modeverständnisse in den verschiedenen Ländern ist darin ein Vorteil zu sehen. Nachteilig ist jedoch auch hier der hohe Kapitalbedarf. Weiterhin ist fraglich, in wie weit tatsächlich die Mitbestimmung und damit auch der Verkauf der eigenen Bekleidungstextilien und die Etablierung der eigenen Marke am internationalen Markt durchgesetzt werden kann. Eine ständige Kontrolle des ausländischen Unternehmens ist notwendig, um oppor- –46– tunistisches Verhalten des Partners zu vermeiden, was zusätzlichen finanziellen und personellen Aufwand nach sich zieht. 4.4.2.4 Joint Venture Ähnlich einer Beteiligung ist die Gründung eines Joint Ventures. Hierbei handelt es sich um ein Gemeinschaftsunternehmen, bestehend aus mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 138). Die Partner bringen ihr Know-how und ihre Ressourcen ein und teilen sowohl Gewinne als auch Risiken (vgl. Czinkota/Ronkainen 2004, S. 430). Auch hier hängt die Macht des Unternehmens von der Beteiligungsquote ab. Besonderes Kennzeichen ist dabei, dass mindestens einer der Partner seinen Sitz im Ausland hat, so dass auch beim Joint Venture von den lokalen Marktkenntnissen des Partners profitiert werden kann (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S. 147). Durch die finanzielle Beteiligung des Partners sinkt das eigene Risiko des Markteintritts (vgl. Stahr 1979, S. 165). Problematisch ist allerdings, dass es aufgrund unterschiedlicher kultureller Hintergründe zu Unstimmigkeiten zwischen den beiden Vertragspartnern kommen kann (vgl. Ahlert/Woisetschläger 2004a, S. 44 f.). Aus diesem Grund spielt auch die Kontrolle des Partners eine besondere Rolle. Gerade für kleine und mittlere Bekleidungshändler ist die Gründung eines Joint Ventures eine sinnvolle Form der Internationalisierung, da es die Möglichkeit bietet, im Rahmen begrenzten Risikos den internationalen Markt kennen zu lernen und die eigene Marke mit Hilfe des lokalen Partners zu etablieren. Häufig können damit auch Märkte erschlossen werden, die gegenüber ausländischen Unternehmen eine besonders restriktive Politik verfolgen (vgl. Czinkota/Ronkainen 2004 S. 430). Neben dem Franchising ist der Markteintritt mit Hilfe der Gründung eines Joint Ventures die häufigste Markterschließungsform im Bekleidungshandel (vgl. Doherty 2000, S. 228). Beispielhaft kann an dieser Stelle der Zusammenschluss zwischen der spanischen Inditex-Gruppe und der Otto-Gruppe genannt werden (vgl. o. V. 2006b). Dieses Joint Venture hat die Eröffnung von Zara Stores in Deutschland zum Ziel (vgl. ebenda). –47– 4.4.2.5 Franchising Trotz der steigenden Bedeutung des Franchising, gerade im Bereich des Bekleidungshandels13, hat sich in der Literatur bisher noch keine einheitliche Begriffsdefinition durchgesetzt (vgl. Kaub 1980, S. 22 ff.; Dieses 2004, S. 6; Borchert et al. 1999, S. 107). Im Folgenden konzentriert sich dieser Bericht auf das sog. Business Format Franchising, d.h. vollständige Geschäftskonzepte und nicht nur Waren sind Gegenstand der Vereinbarung. Im deutschsprachigen Raum definiert Kaub (1980) Franchising als ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbständiger Unternehmen, die auf Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses agieren (vgl. Skaupy, 1995, S. 6). Meurer (1997) fasst die Systemmerkmale des Franchising zur genaueren Abgrenzung in fünf Merkmalsklassen zusammen, die in Abbildung 14 grafisch dargestellt werden. Das Franchising kombiniert als hybride Form den zentralistisch effizienzorientiert gesteuerten Systemhintergrund (Franchisegeber) mit dem Unternehmertum im unmittelbaren Kundenkontakt vor Ort (Franchisenehmer) (vgl. Ahlert 2001, S. 20). Bei dieser vertikalen Kooperation zwischen Franchisegeber (FG) und rechtlich selbständig bleibenden Franchisenehmern, die durch langfristige Verträge geregelt ist, findet ein Austausch von tangiblen und intangiblen Ressourcen statt (vgl. Ahlert 1981, S. 87). Zu nennen sind hier neben den Bekleidungswaren vor allem eine wettbewerbsfähige Geschäftsidee, eine Betriebstypenmarke mit Profilierungspotenzial, ein Organisationskonzept und ein Absatzkonzept (vgl. Schlüter 2001, S. 21). 13 Allein im letzten Jahr hat sich die Anzahl der Franchise-Stores in der Bekleidungswirtschaft fast verdoppelt. Vgl. o. V. 2005d, S. 49. Auch im Rahmen der durchgeführten Experteninterviews wurde deutlich, dass Franchising aktuell und in Zukunft eine bedeutende Rolle für die Internationalisierung von Bekleidungseinzelhändlern spielen wird (vgl. Interviews Kreke 2006, Pütmann 2006, Rusche 2006, Müller 2006, Boje 2006). –48– • vertikale Organisationsstruktur • kooperative Beziehung mit hoher Interaktionsintensität systembezogene Merkmale • arbeitsteilliges Leistungsprogramm • dauerhafte bilaterale Verpflichtungen/ Rechte zur Erfüllung des Systemzwecks Systemcharakter des Franchising funktionale Merkmale Aufgabenverteilung im System konstitutive Systemmerkmale des Franchisings Marktauftritt des Systems • vertikales Absatzsystem • einheitlicher Marktauftritt marketingbezogene Merkmale konstituierende Vereinbarungen vertragsbezogene Merkmale • dauerhaft bindender schriftlicher Vertrag (Individualvertrag) • Dauerschuldverhältnis Stellung der der Stellung Systempartner Systempartner statusbezogene Merkmale • rechtliche und finanzielle Selbständigkeit aller Systempartner • Systemführerschaft des FG Abbildung 14: Konstitutive Merkmale des Franchising (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meurer 1997, S. 9) Der Franchisegeber agiert dabei als professioneller Systemkopf, wobei das gesamte System einheitlich unter der Marke des Franchisegebers auftritt (Vgl. Lafontaine 1992, S. 264 ff.; Hanrieder 1991, S. 9 f.; Nebel 2003, S. 213 ff.; Kubitschek 2001, S. 672). Anders als in anderen Branchen verlangt der Franchisegeber im Rahmen des Bekleidungshandels oftmals keine oder nur eine geringe Eintrittsgebühr vom Franchisenehmer.14 Die laufenden Gebühren unterscheiden sich ebenfalls zwischen den Franchisesystemen. Als Beispiel für die Markterschließung mit Hilfe des Franchising kann die spanische Bekleidungskette Mango genannt werden. 14 Ausnahmen, wie z.B. Mango, verlangen 100.000 € Einstiegsgebühr. Vgl. o. V. 2005e, S. 22. –49– Im Hinblick auf die Internationalisierung ist zwischen verschiedenen Formen des Auslandsfranchising zu unterscheiden. Für Franchisesysteme von Bedeutung sind neben indirektem und direktem Auslandsfranchising, Masterfranchiseverträge und Area-Development-Verträge oder die Akquisition von Vertriebsnetzen im Gastland (vgl. Ahlert/Woisetschläger, 2004b, S. 16). Wesentliche Entscheidungskriterien sind dabei die Fragen, in wie weit sich die Unternehmung sowohl finanziell als auch personell auf dem entsprechenden Auslandmarkt einbringen kann und möchte. Besonders hervorzuheben ist das Masterfranchising als eine beliebte Form der Internationalisierung im Handel. Hier gewährt der FG die Franchiserechte einem im Gastland ansässigen, unabhängigen Unternehmer (vgl. Skaupy 1995, S. 217). Durch die Einbindung des Masterfranchisenehmers (MFN) wird gleichzeitig die finanzielle Basis des Franchisegebers gestärkt (vgl. Ahlert/Wunderlich/Ziegler 2002, S. 11). Der Masterfranchisenehmer arbeitet effektiv als Sub-Franchisegeber (vgl. Welch 1989, S. 13) und hat den Auftrag, das Franchisesystem anhand der Vorgaben der Systemzentrale im Gastland aufzubauen, wobei Erfolg oder Scheitern des Systems in seiner Hand liegen (vgl. Davis 2006, S. 31). Daher kommt der Auswahl des MFN eine besondere Bedeutung zu (vgl. ebenda). Als Beispiel eines Masterfranchiseeinstiegs kann der Franchisevertrag der Inditex Gruppe mit Litauens größtem Modehändler Apranga zur Etablierung der Marke Zara gesehen werden (vgl. Inditex Homepage). Neben Inditex haben auch schon Marken wie Hugo Boss und Emporio Armani Franchiseverträge mit Apranga, die zur MG Baltiv Group gehören, abgeschlossen (vgl. CALCIS 2004). Tabelle 4 gibt einen kurzen Überblick über die verschiedenen Eintrittsmöglichkeiten im Rahmen des Auslandsfranchising und die jeweiligen Chancen und Risiken.15 15 Für eine ausführliche Diskussion der einzelnen Formen des Auslandsfranchising vgl. bspw. Ahlert/Wunderlich/Ziegler 2002, S. 11 ff. sowie Ahlert/Woisetschläger 2004a, S. 41 ff. –50– Beurteilung Chancen Risiken Markteintrittsform Direktes Auslandsfranchising • kostengünstig • einfache Steuerung durch Informations- und Kommunikationstechnik • erschwerte Kommunikation • nur für ähnliche Märkte geeignet • bei hoher Anzahl von FN steigen die Kosten Indirektes Auslandsfranchising • durch die Tochtergesellschaft wird Steuerung erleichtert • geeignet für größere Märkte • Entlastung der Franchisezentrale • hohe Anfangsinvestition • hohe laufende Kosten • rechtliche Probleme bei der Gründung Masterfranchising • Tempo der Expansion • geringer Kapitalbedarf / Aufstockung der finanziellen Basis • Nutzung des lokalen Know-hows des MFN • Auswahl des MFN • Macht des MFN / erschwerte Kontrollmöglichkeiten • Schulungsbedarf • ggf. Ausbildung eines zukünftigen Konkurrenten Area-DevelopmentVertäge • Tempo der Expansion • geringer Kapitalbedarf • Nutzung des lokalen Know-hows • Kapitalausstattung des Developers • Developer als potenzieller Konkurrent • Beendigung des Vertragsverhältnisses • Motivationsprobleme der Manager einzelner Franchisebetriebe Akquisition • Expansionsgeschwindigkeit • Kapitalbedarf • Kaufpreisfindung Tabelle 3: Chancen und Risiken alternativer Koordinationsformen im internationalen Franchising (Quelle: In Anlehnung an Ahlert/Wunderlich/Ziegler 2002, S. 13-14.) 4.4.2.6 Partnerschaftskonzepte Betrachtet man nun die Partnerschaftskonzepte, so lassen sich diese durch den unterschiedlichen Grad der Einflussnahme des Herstellers auf die – im klassischen Sinne – eigentlichen Funktionen des Handels unterscheiden. Des Weiteren weisen die verschiedenen Formen auch eine unterschiedliche Größe hinsichtlich der gemeinsam bewirtschafteten Fläche auf. Dies wird durch die folgende Abbildung verdeutlicht: –51– Grad der Einflussnahme durch den Hersteller hoch Concession Franchise-Store klein groß Corner Größe der Kooperationsfläche Shop-in-Shop Depotsystem Vertragsfläche gering Abbildung 15: Überblick über textile Kooperationsformen (Quelle: In Anlehnung an Langenhorst 2001, S. 58) Im Gegensatz zum Franchising, bei dem sich die Kooperation meistens auf das gesamte Geschäft bezieht, wird bei Partnerkonzepten nur ein Teil der Fläche in Zusammenarbeit mit dem Hersteller bewirtschaftet.16 Dabei ist das Wort „Partnerkonzept“ oder „vertikale Partnerschaft“ lediglich ein Synonym für Efficient Consumer 16 Die Bezugsquoten liegen beim Franchising nicht immer bei 100 %. Vgl. BTE 1995, S. 45, 47 und 55; Borchert et al. 1999, S. 111. –52– Response (ECR).17 Eine klare und deutliche Abgrenzung zwischen den verschiedenen Partnerkonzepten ist weder in der Theorie beschrieben noch wird sie in der Praxis durchgeführt. Darum sollen hier lediglich die grundlegenden Unterscheidungsmerkmale genannt werden. Die Grenzen zwischen den beschriebenen Formen sind dabei fließend. Corner, Concession und Shop-in-Shop-Systeme Der Begriff des Shop-Systems wird in der Literatur sehr unterschiedlich interpretiert. Dies hat seine Ursache u. a. darin, dass zwischen Shops in Kooperation und selbständigen, d. h. durch den Hersteller betriebenen Shops unterschieden werden muss (vgl. Byszio 1995, S 13; Medla 1987, S. 81; Tietz 1983, S. 683). Eine Definition der in Kooperation betriebenen Shop-Konzepte stammt von Lerchenmüller (2003, S. 106), der von einer optischen Verdeutlichung separater Warenbereiche spricht. Jedoch zeichnet sich ein Shop-in-Shop System durch mehr aus: Auf der Fläche, die meist zwischen 40 und 100 qm umfasst, wird eine spezielle Marke präsentiert und verkauft (vgl BTE 2003, S. 28 f.). Dabei erfolgt keine Aufteilung der Artikel nach getrennten Abteilungen, sondern sie werden nach Bedarfsaspekten zusammengestellt und gemeinsam präsentiert (vgl. Flack/Wolf 1982, S. 266). Ziel ist es, das (positive) Image des Markenherstellers auf das Einzelhandelsgeschäft ausstrahlen zu lassen (vgl. Gühlert 1990, S. 127). Das Angebotskonzept des Herstellers wird dabei – im Sinne von Franchising – vom Händler übernommen (vgl. Berekoven 1995, S. 305). Die Ladenbau-Elemente werden von vielen Herstellern geliefert bzw. vorgegeben, wobei Beteiligungen an den Kosten auch von der Verhandlungsstärke der Abnehmer abhängen. Häufig findet jedoch eine hälftige Teilung statt (vgl. Langenhorst 2001, S. 53). Ein Shop-System lässt sich – wie die nachfolgend beschriebenen Konzepte auch – durch Abverkaufsinformationen zu Markt- und Produktanalysen nutzen. Hierdurch wird Verbesserungspotenzial aufgedeckt, und die Flexibilität im Hinblick auf neue Trends lässt sich steigern (vgl. Hirmer 2002, S. 132). Corner, als ein Spezial- 17 Zum grundlegenden Konzept des ECR vgl. KSA 1993. –53– fall, unterscheiden sich von einem Shop-in-Shop lediglich durch die noch geringere Größe von maximal 40 qm (vgl. BTE 1997, S. 28; Langenhorst 2001, S. 56). Ein weiterer Spezialfall sind Concessions: In den 80er Jahren wurden die Begriffe Shop-in-Shop und Concession noch synonym verwendet (vgl. McGoldrick 1987, S. 15 ff.). Im Gegensatz zu den bereits erläuterten Konzepten wird bei Concessions die Fläche gegen eine umsatzabhängige Gebühr an den Hersteller vermietet (vgl. Langenhorst 2001, S. 56). Der Hersteller stellt das Mobiliar, übernimmt alle mit dem Merchandising verbundenen Funktionen und verkauft die Ware, häufig durch eigenes Personal, auf eigene Rechnung (vgl. Horstmann 1997, S. 167; BTE 2003, S. 109). Für den Bekleidungshandel bieten diese Internationalisierungsformen einige Vorteile: Auf der einen Seite kann der mit der Internationalisierung verbundene finanzielle Aufwand relativ gering gehalten werden, vor allem bei dem Markteintritt über Concessions. Auf der anderen Seite kann von der Marktkenntnis des Partners profitiert werden. Nachteilig ist jedoch, dass beim Shop-in-Shop System nicht überwacht werden kann, ob sich der Händler vor Ort tatsächlich an die Sortierungsvorgaben des ausländischen Herstellers / Händlers hält. Um das sicher zu stellen, müssen teure Überwachungssysteme installiert werden. Dieses Problem kann durch die Vergabe von Concessions verringert werden, da dort meist durch eigenes Personal verkauft wird. Dieses kann speziell geschult und leichter überwacht werden und führt so zu einer Verringerung des Beherrschungsproblems. Diese Form des Markteintritts kann genutzt werden, um die eigene Marke zunächst auf dem ausländischen Markt zu etablieren, um im Anschluss daran das betreffende Land mit Hilfe anderer Möglichkeiten, wie bspw. Franchising oder durch eigene Shops, weiter zu erschließen. Vertragsflächen Der Begriff der Vertragsfläche wird in der Literatur ebenfalls sehr unterschiedlich interpretiert. Während die meisten Autoren in der Vertragsfläche ein Synonym für Vertriebsallianz oder Flächenpartnerschaft sehen, soll die Vertragsfläche hier, wie in –54– der Praxis auch, als spezifische Form der Kooperation verstanden werden (vgl. BTE 2003, S. 15). Im Gegensatz zu Shop-Systemen kann der Händler vor Ort eigenständig entscheiden wie er die in Kooperation bewirtschaftete Fläche optisch gestaltet (vgl. o. V. 2005 f, S. 56). Vorteilhaft ist der geringe Kapitalaufwand für den sich internationalisierenden Händler. Von entscheidendem Nachteil ist jedoch die mangelnde Kontrolle über den eigenen Markenauftritt im Gastland. Der ortsansässige Händler hat aufgrund der vorhandenen besonders stark ausgeprägten Informationsasymmetrien viele Möglichkeiten zu opportunistischem Verhalten. Eine Überwachung ist nur mit hohem finanziellen und personellen Aufwand zu erreichen. Es ist daher fraglich, in wie weit sich diese Form des Markteintritts tatsächlich für eine Internationalisierung eignet. Depot-Systeme Beim Depot-System handelt es sich nach Meinung einiger Autoren nicht um ein Flächenkonzept (vgl. BTE 2003, S. 109).18 Es soll hier dennoch als Kooperationsform gesehen werden, da es auch die Elemente eines Partnerkonzeptes enthält. Bei einem Depot-System handelt es sich um Kommissionsvertrieb. Bei diesem präsentiert der Händler die Ware in seinem Geschäft, der Hersteller erhält das Entgelt für seine Waren allerdings erst bei Verkauf der Produkte an den Endkunden.19 Zudem ist der Hersteller verpflichtet, die Ware zurückzunehmen, wodurch das „Ladenhüterproblem“ für den Händler entfällt (Tietz 1993, S. 273). Vorteilhaft ist auch hier der relativ geringe Kapitalaufwand für eine Internationalisierung. Nachteilig ist jedoch die Verlagerung des Verkaufsrisikos auf den Hersteller durch die Rücknahmepflicht nicht verkaufter Ware. Gleichzeitig kann das sich internationalisierende Unternehmen die Anstrengungen des ausländischen Händlers zum Verkauf seiner Waren nicht überprüfen. Abhängig davon verfügt er nicht über Kon- 18 19 Auch in der TW wird das Depotsystem nicht als eigenständiges Flächensystem in der Statistik der Vertriebsallianzen erwähnt. Vgl. o. V. 2005 f, S. 58 ff. Die Ware verbleibt dabei bis zum Verkauf im Eigentum des Lieferanten. Vgl. Barth/Hartmann/ Schröder 2002, S. 316; Medla 1987, S. 93. –55– trollmöglichkeiten im Hinblick auf den eigenen Marktauftritt. Für den ortsansässigen Händler ergibt sich damit ein ungeheures Potenzial für opportunistisches Verhalten. Darüber hinaus scheint dieses System im Allg. nur für Basisartikel geeignet zu sein, da ein Kollektionswechsel bei hochmodischen oder modischen Kleidungsstücken innerhalb kurzer Zeit vollzogen werden muss. Das Moderisiko für den Hersteller würde erhöht und die ständige Rücknahme der mittlerweile nicht mehr dem Trend entsprechenden Bekleidung könnte eine Internationalisierung unwirtschaftlich machen. Insgesamt ist folglich auch bei dieser Form der Markterschließung fraglich, in wie weit sie sich tatsächlich für die Internationalisierung des Bekleidungseinzelhandels eignet. Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten + Tochtergesellschaft Eigene Ladenkette Joint Venture Beteiligung Franchising - Partnerschaftskonzepte - + Ressourceneinsatz im Ausland Abbildung 16: Markteintrittsformen im Bekleidungseinzelhandel (Quelle: In Anlehnung an Dietl/van der Velden 2001, S. 197). Wie deutlich geworden ist, spielen bei der Entscheidung für eine bestimmte Eintrittsform vor allem die Dimensionen Kontroll- und Steuerungsfähigkeit sowie –56– Ressourcenbeanspruchung eine Rolle. Abbildung 16 spiegelt eine Einordnung der vorgestellten Eintrittsformen in diese Dimensionen wider und Tabelle 5 gibt einen kurzen zusammenfassenden Überblick über die jeweiligen Vor- und Nachteile dieser. Beurteilung Markteintrittsform Vorteil Nachteil Tochterunternehmen mit eigener Produktion und Vertrieb • vollständige Kontrolle der ausländischen Aktivitäten • Umgehung tarifärer u. nichttarifärer Handelshemmnisse • ggf. niedrige Produktionskosten • hoher personeller und finanzieller Bedarf • restriktive Politik des Gastlandes Eigene Ladenkette • vollständige Kontrolle der ausländischen Aktivitäten • Flagship-Store: Sammlung von Erfahrungen im Hinblick auf Konsumentenwünsche zur späteren Expansion mit anderer Eintrittsform • hoher Kapital- und Personalbedarf • Komplexität • geeignet nur für ähnliche Märkte (Recht, Sprache und Kultur) • Verzicht auf lokale Marktkenntnis Beteiligung • Nutzung der Marktkenntnis des lokalen Partners • Begrenzung des Internationalisierungsrisikos • optimale Anpassung an landesspezifische Kundenbedürfnisse • unklar, in wie weit die Mitbestimmung tatsächlich durchsetzbar ist • hoher Kapitalbedarf (wenn auch geringer als bei den o. g. Alternativen) • Überwachung des Partners verursacht zusätzlichen personellen und finanziellen Aufwand Joint Venture • Reduzierung des Risikos durch lokalen Partner • Nutzung der Marktkenntnis des lokalen Partners • Erschließung von Märkten mit besonders restriktiver Politik • Konfliktpotenzial zwischen den Parteien • Überwachung des Partners verursacht zusätzlichen personellen und finanziellen Aufwand Franchising • kostengünstig • Tempo der Expansion • Begrenzung des Risikos • Ausbildung potenzieller Konkurrenten • ggf. hohe Kosten der Unterhaltung • Auswahl geeigneter Franchisenehmer Partnerkonzepte • geringer finanzieller Aufwand • Nutzung der Marktkenntnis des lokalen Händlers • Anpassung an landesspezifische Kundenbedürfnisse • fraglich, in wie weit Einfluss auf Markenimage tatsächlich durchsetzbar • hohe Überwachungs- und Kontrollkosten Tabelle 4: Alternative Markteintrittsformen (Quelle: Eigene Darstellung) 4.5 Being International 4.5.1 Fortführung der nationalen und internationalen Tätigkeit Nach dem Eintritt und der Etablierung im ersten Gastland steht zunächst die Fortführung der nationalen und internationalen Tätigkeit im Vordergrund. Dabei muss das System fähig sein, auf unvorhergesehene Probleme und Veränderungen vor allem –57– im Hinblick auf Modetrends des nationalen und internationalen Umfeldes schnell zu reagieren (vgl. Welch/Welch 1996, S. 17). Dieses erfordert ein hohes Maß an Flexibilität, aber auch an Koordination auf allen Ebenen der Wertschöpfungskette.20 Durch die Integration mehrerer Stufen der textilen Pipeline zu einem Netzwerk entstehen Spannungsfelder. Häufig liegen Informationsasymmetrien vor allem zwischen dem Händler im Gastland und dem inländischen vertikalen Netzwerk vor (vgl. Winkler 1999, S. 235), deren Verringerung mit hohen Informations- und Überwachungskosten verbunden ist. Der Grad der Informationsasymmetrien variiert dabei mit den unterschiedlichen Markteintrittsformen. Weitere netzinterne Koordinationsprobleme sind vor allem Motivationsprobleme, aber auch die Auswahl ungeeigneter Netzpartner (vgl. ebenda.). Auch im Hinblick auf die externe Netzwerkumwelt können durch die Dynamik der Ländermärkte Probleme auftreten: Dabei kann es bspw. sowohl auf dem Heimat- als auch auf dem ausländischen Markt zu Veränderungen der Wettbewerbssituation, der institutionellen Rahmenbedingungen und / oder des Nachfrageverhaltens kommen. Es müssen Möglichkeiten gefunden werden, die eigene Marktposition zu festigen und auszubauen (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, S. 333 f.). Auch auf Veränderungen des Nachfrageverhaltens kann bspw. durch Produktdifferenzierungen und / oder Anpassungen der anderen Elemente des Marketing-Mix eingegangen werden (vgl. ebenda). 4.5.2 Controlling der Internationalisierung: die InternationalisierungsScorecard Um den Internationalisierungsprozess erfolgreich vollziehen zu können, bedarf es aus der Sicht des Unternehmens eines ständigen Controlling des internationalen Engagements. Dieses kann bspw. mit Hilfe einer Balanced Scorecard vollzogen werden. 20 „Koordination wird in diesem Zusammenhang als das Gestalten, Lenken und Entwickeln des strate- –58– Die hier zugrunde gelegte BSC von Kaplan/Norton (1997) mit den vier vorgeschlagenen Perspektiven (Finanz-, Prozess-, Potenzial- und Kundenperspektive) kann vom Grundsatz her auch für die Internationalisierung des Bekleidungshandels angewendet werden. Zunächst soll jedoch allgemein eine BSC für den Textileinzelhandel erläutert werden, die im weiteren Verlauf an die Besonderheiten der Internationalisierung angepasst werden muss. Grundlegend ist zunächst eine Strategie festzulegen, anhand derer die Dimensionen der BSC ausgerichtet werden (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 11). Jede der Perspektiven wird durch strategiekonforme Kennzahlen verdichtet. Die Kennzahlen müssen mit den aus der Strategie des Unternehmens hergeleiteten Zielen in einem Ursache-Wirkungszusammenhang stehen, um die gesetzten Ziele auch tatsächlich erreichbar zu machen (vgl. Kaplan/Norton 1996, S. 82 ff.). Ein Vergleich der Ziel- mit den Istwerten der Kennzahlen dient den Führungskräften als Kontrollmöglichkeit und führt ggf. zu Korrekturen (vgl. ebenda S. 84 f.). Im Falle von Abweichungen müssen die Ursachen für selbige gefunden werden. So können bspw. schnelle Wechsel von Modetrends negativen Einfluss auf die Umsätze im Gastland haben. Daneben können jedoch auch bspw. Veränderungen der institutionellen Rahmenbedingungen Ursache für Abweichungen sein. Im Anschluss daran muss entschieden werden, ob diese durch Veränderungen bspw. des Marketing-Mix oder einen Wechsel der Koordinationsform beseitigt werden können. Im Falle einer Nichterfüllung der Ziele und damit einem operativen Verlust, muss auch die Möglichkeit eines Rückzuges aus dem Land in Betracht gezogen werden, auch wenn dabei nicht nur finanzielle, sondern auch Imageverluste zu verkraften wären. Betrachtet man bspw. die BSC bei der E. Breuninger GmbH & Co., so ist als Oberziel genannt, das kundenfreundlichste Einzelhandelsunternehmen in Deutschland zu werden. Als relevante Erfolgsfaktoren werden dabei die Kunden und der Markt, das Sortiment und die Lieferanten, die Mitarbeiter, interne Prozesse und Ressourcen sogischen Netzwerkes verstanden“ (Löser 2000, S. 192). –59– wie die Finanzperspektive identifiziert. Jede der vier genannten Perspektiven kann mit Hilfe geeigneter Kennzahlen überwacht werden. Abbildung 14 zeigt die BSC bei der E. Breuninger GmbH & Co. Finanzperspektive Strategische Ziele Messgrößen Umsatzzielerreichung Umsatz Ergebnis Gewinn vor Steuern Deckungsbeitrag DB Kunde / Markt Strategische Ziele Messgrößen Bedienungs- und Beratungsqualität Happy Customer Index Aktives Kundenmanagement Marktanteile gewinnen Qualität der Warenpräsentation Anteil Kundenkartenumsatz/ GU Umsatz der Neukunden Kaufquote Durchschnittskauf Umsatz von Warengruppen Kundenfreundlichstes Einzelhandelsunternehmen in Deutschland Ware / Lieferant Strategische Ziele Messgrößen Sortimentsqualität Sortimentsindex Aktualität Aktualitätsindex Eigenmarkenanteil Eigenmarkenanteil Visual-MerchandisingIndex Interne Prozesse und Ressourcen Strategische Ziele Messgrößen Mitarbeiterzufriedenheit MZ-Index Multiplizierbarkeit der Shopkonzepte Shopkonzeptimpl. Abbildung 17: Balanced Scorecard bei der E. Breuninger GmbH & Co. (Quelle: Eigene Darstellung) Um dem Controlling der Internationalisierung des Bekleidungshandels gerecht zu werden, wird vorgeschlagen, ausgehend vom Ursprungsmodell von Kaplan/Norton (1997) die BSC zu erweitern. So ist die finanzielle Perspektive um eine ressourcenorientierte Perspektive zu ergänzen. Gerade für eine erfolgreiche Internationalisierung müssen ausreichende Ressourcen, nicht nur in finanzieller Hinsicht, vorhanden sein. D. h. hier ist die Frage zu beantworten, welche Ressourcenund Finanzziele erreicht werden müssen, um die Strategie der Internationalisierung –60– erfolgreich umzusetzen. Eine weitere Veränderung ist im Hinblick auf die interne Geschäftsprozess-Perspektive vorzunehmen. Diese wird zu einer PerformancePerspektive erweitert, in der auch die internationalen Kooperationspartner Berücksichtigung finden. Die Innovationsperspektive wird um den Formataspekt ausgedehnt. Eine Ausweitung der Kundeperspektive um die Marktkomponente erfolgt, da im Hinblick auf eine Internationalisierung auch lokale Marktfaktoren entscheidend für den internationalen Erfolg sind. 2. Finanzen/ Ressourcen • Kapitalressourcen • Humanressourcen • Store-Brand Ressourcen • Beschaffungsressourcen • Integrationsressourcen • Expansionsressourcen 1. Kunden/ Marktattraktivität 4. • Generelle Marktindikatoren • Produkt-Marktindikatoren • Protektivindikatoren • Proximitätsindikatoren • Markenorientierung • AIDA-Indikatoren Messbare Indikatoren 3. Geschäftssystem/ Performance/ Kooperationspartner • Zentralität/ Steuerbarkeit • Vertikalisierungsgrad • Cycle-Time/ Lead Time • Lagerumschlag • Personalproduktivität • Expansionsrate/ -tempo Innovation/ Formate • Positionierung/ Targeting • Betriebstyp/ Formatierung • Standardisierungsgrad • Lebenszyklusstadium • Evolutionsfähigkeit • Multiplikationsfähigkeit Abbildung 18: Balanced Scorecard für den internationalen Bekleidungshandel (Quelle: In Anlehnung an Heinemann 2006, S. 124 ff.) Die hier vorgenommene Erweiterung der klassischen BSC stellt zunächst einen ersten Entwurf dar. Im Verlauf dieses Projektes sollen die einzelnen Indikatoren genauer herausgearbeitet werden. –61– 4.5.3 Kontrolle der internationalen Marktpartner Des Weiteren muss auch eine Kontrolle der internationalen Marktpartner erfolgen. Dabei variiert der Einsatz ausländischen Personals / ausländischer Partner im Expansionsmarkt mit der gewählten Koordinationsform. Je höher dieser ist bzw. je geringer die Einflussmöglichkeiten im laufenden Geschäft durch den Systemkopf sind, desto mehr Bedeutung gewinnt das Problem der asymmetrischen Informationsverteilung. Für die Mitarbeiter im Expansionsland ergibt sich ein hohes Potenzial für opportunistisches Verhalten. Im Sinne der Prinzipal-Agenten-Theorie ergeben sich die klassischen Problemfelder (vgl. Picot/Dietl/Franck 2005, S. 74 ff.): Hidden Action bzw. Information ist ein Problem, das erst ex-post, d.h. im Verlauf der PrinzipalAgenten-Beziehung, auftritt. Der Prinzipal (Systemkopf im Inland) kann dabei entweder die Handlungen des Agenten (bspw. ausländischer Kooperationspartner) nicht beobachten (Hidden Action) oder die Handlungen zwar beobachten, aber nicht beurteilen (Hidden Information). Letztendlich kann er nur das Ergebnis und nicht die dahinter stehenden Anstrengungen erkennen. Dadurch entsteht dem Agenten die Möglichkeit, seinen Informationsvorteil auszunutzen und den Prinzipal opportunistisch auszubeuten (Moral Hazard). Auch bei der sog. Hidden Intention handelt es sich um ein Problem, welches sich während der Vertragsbeziehung abspielt. So kann der Prinzipal das opportunistische Verhalten des Agenten zwar erkennen, jedoch nicht verhindern. Übertragen auf den Bekleidungshandel bedeutet dieses, dass der Hersteller zwar die Abverkaufszahlen aus dem Ausland erhält, jedoch die eigentlichen Verkaufsbemühungen, wie bspw. die Gestaltung der Warenpräsentation und die Beratungsqualität, nicht kontrollieren kann. Damit ist auch das Markenimage in Gefahr. Dennoch gibt es einige Instrumente, die genutzt werden können, um den ausländischen Händler zu überwachen. So kann es bspw. zum Einsatz von Mystery Shoppern kommen oder die Überwachung erfolgt durch die Einrichtung eines Außendienstes und dessen regelmäßige Besuche im Geschäft vor Ort (vgl. Tietz 1991, S. 413 ff.). Bei allen Überwachungsmaßnahmen muss jedoch der Nutzen die entstehenden Kosten überwiegen. –62– 4.5.4 Expansion Neben der Fortführung der nationalen und internationalen Tätigkeit und der Kontrolle dieser muss über die weitere Expansion nachgedacht werden. So kann zunächst die Markterschließung innerhalb des ersten Gastlandes vorangetrieben werden. In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, erneut über die optimale Koordinationsform nachzudenken. Hat man den Zielmarkt bspw. zunächst mit Hilfe von Concessions erfolgreich erschlossen, so kann darüber nachgedacht werden, nun bspw. ein Joint Venture mit einem ausländischen Partner einzugehen und die Bekleidung in eigenen Shops zu vertreiben. Weiterhin besteht auch die Möglichkeit, zusätzliche Länder zu erschließen. Hierfür wird erneut mit der Phase des Preparing International begonnen und ein neues Expansionsland ausgewählt. Im weiteren Verlauf der Markterschließung kann von Erfahrungen aus den anderen Expansionsländern profitiert werden, obwohl jedes Land seine besonderen Eigenschaften aufweist und somit genau analysiert werden muss. So kann bspw. die Internationalisierung nach dem Sammeln erster Erfahrungen in kulturell sehr ähnlichen Märkten, mit meist nur geringen geografischen Distanzen, auch auf internationale Märkte ausgedehnt werden, die sich von Heimatmarkt wesentlich unterscheiden. –63– Fazit Die Bedeutung der Internationalisierung für den Bekleidungseinzelhandel ist unbestritten. Der vorliegende Projektbericht liefert die Grundlagen zur Struktur der Textil- und Bekleidungswirtschaft mit besonderem Fokus auf vertikale Kooperationen. Im Rahmen des Phasenmodells der Internationalisierung wird die Komplexität des Planungs- und Umsetzungsproblems eines solchen Vorhabens deutlich. Dennoch bleiben viele Fragen unbeantwortet. So bleibt bspw. zu überprüfen, welches die optimalen Expansionsländer sind und welche Bedingungen ein Vertikaler erfüllen muss, um sich erfolgreich zu internationalisieren. Grundlegend ist auch die Frage offen, welche Systeme überhaupt für eine Internationalisierung geeignet sind. Im Rahmen der folgenden Projektberichte im zuvor beschriebenen Handlungsfeld 3 des Projektes IMADI.net, soll versucht werden diese noch offenen Fragen zu beantworten, um Unternehmungen mit Expansionswünschen ihre Entscheidungen zu erleichtern. Hierbei wird sich im Folgenden, in Form von Vertiefungsberichten, vor allem mit den spezifischen Besonderheiten der osteuropäischen Märkte beschäftigt. –64– Literaturverzeichnis AAKER, D. (2000): Brand Leadership, New York, 2000. AHLERT, D. (1981): Absatzkanalstrategien des Konsumgüterherstellers auf der Grundlage vertraglicher Vertriebssysteme mit dem Handel, in: Ahlert, D. (Hrsg.): Vertragliche Vertriebssysteme zwischen Industrie und Handel: Grundzüge einer betriebswirtschaftlichen Beurteilung, Wiesbaden, 1981, S. 43-98. AHLERT, D. (1993): Die Forschungsstelle für Textilwirtschaft (FATM) auf der Suche nach Perspektiven und Erfolgskonzepten für die Textile Wertschöpfungskette, in: Ahlert, D./Dieckheuer, G. (Hrsg.): Perspektiven und Erfolgskonzepte für den Bekleidungseinzelhandel, Dokumentation des FATM-Textil-Symposiums für den Management-Nachwuchs 1993. Schriften zur Textilwirtschaft Bd. 42, Münster, 1993, S. 1-14. AHLERT, D. (1994): Existenzsicherung in der textilen Kette durch vertikalen Kooperation – Realität, Vision oder Utopie, in: Ahlert, D./ Dieckheuer, G. (Hrsg.): Kooperation in der Textilwirtschaft – Perspektiven und Konzepte zur Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel, Dokumentation des zweiten FATMTextil-Symposiums für den Managament Nachwuchs 1994. Schriften zur Textilwirtschaft Bd. 44, Münster, 1994, S. 1-50. AHLERT, D. (2001): Wertorientiertes Management von F&C-Netzwerken – Ein neues Paradigma für die Theorie des Netzwerkmanagements?, in: Ahlert, D. (Hrsg.): Handbuch Franchising & Cooperation: Das Management kooperativer Unternehmensnetzwerke, Neuwied, Kriftel, 2001. AHLERT, D. (2003): Integriertes Markenmanagement und Kundengetriebenes Category Management in Netzwerken der Konsumgüterdistribution - Strategic Brand Coordination – Bd. 7 der Münsteraner Schriften zur Distributions- und Handelsforschung, Münster, 2003. AHLERT, D./BACKHAUS, C./BERENTZEN, J./BLUT, M./MICHAELIS, M./ULLRICH, W. (2006): Brands go East – Internationale Markenführung und Netzwerkmarketing bei Dienstleistungen, IMADI.net-Projektbericht 1, Münster, 2006. –65– AHLERT, D./EVANSCHITZKY, H. (2003): Dienstleistungsnetzwerke, Management, Erfolgsfaktoren und Benchmarks im internationalen Vergleich, Berlin, Heidelberg, 2003. AHLERT, D./HOLTKAMP, K./AUMANN, F. (2000): Der Aufbruch in eine neue Zukunft… Innovatives Handelsmarketing im Netzwerk der Industriellen Maßkonfektion – Entwurf eines Unternehmerhandbuches –, Studie, Münster, 1999. AHLERT, D./KENNING, P. (1999): Die Betriebstypenmarke als Vertrauensanker bei der Einkaufsstättenwahl der Konsumenten?, in: BBE-Jahrbuch des Handels 1999: Aufbruch durch Innovation, 1999, S. 115-134. AHLERT, D./OLBRICH, R. (1999): Insitutionelle Handelsbetriebslehre, Bd. 6 der Münsteraner Zeitschriften zur Distributions- und Handelsforschung, 2. Aufl., Münster, 1999. AHLERT, D./WOISETSCHLÄGER, D. (2004A): Status Quo der Internationalisierung von Franchisesystemen in Deutschland, Münster, 2004. AHLERT, D./WOISETSCHLÄGER, D. (2004B): Vertriebssysteme – Stand der Internationalisierung deutscher Franchisesysteme, Absatzwirtschaft, 2/2004, S.16-19. AHLERT, D./WUNDERLICH, M./ZIEGLER, J. (2002): Chancen und Risiken der Internationalisierung von Franchisesystemen, Münster, 2002. ALEXANDER (1997):International Retailing, London, 1997. ALLGAIER, S./LECKENWALTER, R. (2000): Strategische Allianzen in der textilen Wertschöpfungskette, in: Knecht, P./Mecheels, S. (Hrsg.): Erfolgreiches Beziehungsmarketing in der textilen Kette – Interne und externe Geschäftsbeziehungen optimieren, Frankfurt am Main, 2000. ALTENHÖVEL, O. (1999): Nachkaufmarketing im Bekleidungseinzelhandel, in: Ahlert, D. (Hrsg.): Schriften zu Distribution und Handel, Bd. 28, Frankfurt am Main, 1999. ALTHANS, J. (1982): Die Übertragbarkeit von Werbekonzeptionen auf internationale Märkte, Frankfurt am Main, Bern, 1982. BACKES-GELLNER, U./HUHN, K. (2000): Internationalisierungsformen und ihre Bedeutung für mittelständische Unternehmen, in: Gutmann, J./Kabst, R. (Hrsg.): –66– Internationalisierung im Mittelstand: Chancen – Risiken – Erfolgsfaktoren, Wiesbaden, 2000, S. 175-192. BACKHAUS, K./BÜSCHKEN, J./VOETH, M. (2003): Internationales Marketing, 5. Aufl., Stuttgart, 2003. BARTH, K./HARTMANN, M. SCHRÖDER, H. (2002): Betriebswirtschaftslehre des Handels, 5. Aufl., Wiesbaden, 2002. BAUM, H.-G./COENENBERG, A.G./GÜNTHER, T. (2004): Strategisches Controlling, 3. Aufl., Stuttgart, 2004. BECK, T.C. (1998): Kosteneffiziente Netzwerkkooperation – Optimierung komplexer Partnerschaften zwischen Unternehmen, in: Corsten, H./Reiß, M./Steinle, C./Zelewski, S. (Hrsg.): Gabler Edition Wissenschaft – Informationen – Organisation – Produktion, Wiesbaden, 1998. BENITO, G.R.G./WELCH, L.S. (1994): Foreign Market Servicing: Beyond Choice of Entry Mode, in: Journal of International Marketing, Vol. 2, 1994, No. 2, S. 7-27. BENKENSTEIN, M. (2002): Strategisches Marketing: Ein wettbewerbsorientierter Ansatz, 2. Aufl., Stuttgart, 2002. BEREKOVEN, L. (1995): Erfolgreiches Einzelhandelsmarketing – Grundlagen und Entscheidungshilfen, 2. Aufl., München, 1995. BERNDT, R./FANTAPIÉ ALTOBELLI, C./SANDER, M. (2005): Internationale MarketingPolitik, 3. Aufl., Berlin, 2005. BORCHERT, S. (2001): Führung von Distributionsnetzwerken: eine Konzeption der Systemführung von Unternehmensnetzwerken zur erfolgreichen Realisation von Efficient Consumer Response-Kooperationen, Wiesbaden, 2001. BORCHERT, S./MARKMANN, F./STEFFEN, M./ VOGEL, S. (1999): Netzwerkarrangements – Konzepte, Typologie und Managementaspekte – Arbeitspapier Nr. 21 des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Distribution und Handel, Münster, 1999. BTE-FACHDOKUMENTATION (1995): Franchising im Textileinzelhandel, Köln, 1995. –67– BTE-FACHDOKUMENTATION (1997): Vertikale Kooperation in der Modebranche – Konzeptionen partnerschaftlicher Zusammenarbeit zwischen Handel und Industrie, Köln, 1997. BTE-FACHDOKUMENTATION (2003): Mit vertikalen Flächenkonzepten die Rendite steigern – Chancen, Auswahlkriterien und Umsetzungsempfehlungen, Köln, 2003. BTE-FACHDOKUMENTATION (2004): Statistik-Report Textileinzelhandel 2004, Köln. BTE-FACHDOKUMENTATION (2006): Statistik-Report Textileinzelhandel 2006, Köln. BUCKLEY, P.J./CASSON, M. (1976): The Future of the Multinational Enterprise, London, 1976. BYSZIO, U (1995): Erfolg mit Shop-in-the-Shop: praxisorientierte Konzepte für die Shop-in-the-Shop-Betreiber für Waren- und Kaufhäuser, in: Tietz, B. (Hrsg.): Zukunft im Handel, Bd. 2, Frankfurt am Main, 1995. CALCIS Homepage: Zara Chooses a Lithuanian Partner to Enter Baltic States, Pressearchiv 2004, www.calcis.com [Zugriff: 29.09.2006]. CAVUSGIL, S.T. (1980): On the Internationalization Process of Firms, in: European Research, Vol. 8, No. 6, 1980, S. 273-281. CHAKRAVARTHY, B./GARGIULO, M. (1998): Maintaining Leadership Legitimacy in the Transition to the new Organizational Forms, in: Journal of Management Studies, July 1998, S. 437-456. COASE, R.H. (1937): The Nature of the Firm, in: Economica N. S., Vol. 4, 1937, S. 386-405. CZINKOTA, M.R./RONKAINEN, I.A. (2004): International Marketing, Mason, Ohio, 2004. DAVIS, C. (2006): Masterfranchise, in: Business Franchise, December / January 2006, S. 30-33. DAWSON, J. (2001): Strategy and Opportunism in European Retail Internationalization, in: British Journal of Management, Vol. 12, 2001, S. 253-266. DICHTL, E./ANDRITZKY, K./SCHOBERT, R. (1977): Ein Verfahren zur Abgrenzung des „relevanten Marktes“ auf der Basis von Produktperzeptionen und Präferenzurteilen, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 6. Jg., 1977, S. 290-301. –68– DIEKMANN, A. (1992): Flexibilitätsorientierte Strategien in der Textilwirtschaft: eine mikroökonomische und empirisch fundierte Analyse des Quick ResponseKonzeptes, Stuttgart, 1992. DIESES, P. (2004): Zukunft des Franchising in Deutschland: Analyse von Beschäftigungspotenzial mit Vorschlägen für verbesserte Wachstumsbedingungen, Frankfurt am Main, 2004. DIETL, H./VAN DER VELDEN, R. (2001): Internationalisierung, in: Jost, P. (Hrsg.): Der Transaktionskostenansatz in der Betriebswirtschaftlehre, Stuttgart, 2001, S. 183217. DOHERTY, A.M. (2000): Factors Influencing International Retailers’ Market Entry Mode Strategy: Qualitative Evidence from the UK Fashion Sector, in: Journal of Marketing Management, Vol. 16, 2000, S. 223-245. DUDENHÖFFER, F. (2004): Hedging ist eine vielschichtige Aufgabe, in: FAZ, 20. September 2004. DUNNING, J.H. (1980): Towards an Eclectic Theory of International Production: Some Empirical Tests, in: Journal of International Business Studies, Vol. 11, No. 1, 1980, S. 9-31. DUNNING, J.H. (1988): The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and some Possible Extentions, in: Journal of International Busi- ness Studies, Vol. 19, No. 1, 1988, S. 1-31. EICKHOFF, M. (1997): Erfolgsforschung im Bekleidungseinzelhandel: eine empirische Analyse erfolgreicher Unternehmen im deutschen und US-amerikanischen Facheinzelhandel mit Oberbekleidung, in: Ahlert, D. (Hrsg.): Schriften zu Ditribution und Handel Bd. 23, Frankfurt am Main, 1997. ENDRESS, R. (2001): Erfolgsfaktoren des Managements von Netzwerken, in: Howaldt, J./Kopp, R./Flocken, P. (Hrsg.): Kooperationsverbünde und regionale Modernisierung – Theorie und Praxis der Netzwerkarbeit, Wiesbaden, 2001, S. 103121. –69– EVANSCHITZKY, H. (2003): Erfolg von Dienstleistungsnetzwerken – Ein Netzwerkmarketingansatz, Wiesbaden, 2003. FISSAHN, J. (2001): Marktorientierte Beschaffung in der Bekleidungsindustrie – Eine Analyse unter Berücksichtigung vertikaler Kooperationsstrukturen, in: Ahlert. D./Dieckheuer, G. (Hrsg.): Schriften zur Textilwirtschaft, Bd. 53, Münster, 2001. FLACK, B./WOLF, J. (1982): Handelsbetriebslehre, 6. Aufl., Landsberg am Lech, 1982. FLADMOE-LINDQUIST, K., JACQUE, L. L. (1995): Control Modes in International Service Operations: The Propensity to Franchise, in: Management Science, Vol. 41, No. 7, 1995, S. 1238-1249. FORMATSCHEK, W. (2001): Praxisorientiertes Marketing im Textileinzelhandel, Frankfurt am Main, 2001. FUCHSLOCHER, H. (1992): Euro-Fashion-Marketing: Mentalitäten – Mode – Menschen, Teil 1: Westeuropa, Düsseldorf, 1992. GEORGE, G. (1997): Internationalisierung im Einzelhandel – Strategische Optionen und Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, Berlin, 1997. GLASMEIER, G. (1995): Assortment Ranking: Sortimentsbildung und Sortimentsentwicklung als Erfolgsfaktoren im Modeeinzelhandel, in: Ahlert, D./Dieckheuer, G. (Hrsg.): Schriften zur Textilwirtschaft, Bd. 46, Münster, 1995. GRABITZ, I./SEIDEL H. (2006): Festung Deutschland, in: Welt am Sonntag, 30. Juli 2006. GRANDKE, S. (1999): Strategische Netzwerke in der Bekleidungsindustrie, in: Picot, A./Reichwald, R./Franck, E. (Hrsg.): Markt- und Unternehmensentwicklung, Wiesbaden, 1999. GROßE-BÖLTING, K. (2005): Management der Betriebstypenmarkentreue: Konzeptualisierung, Operationalisierung und Gestaltungsempfehlungen für den Bekleidungseinzelhandel, Wiesbaden, 2005. GÜHLERT, H.C. (1990): Strukturwandel des Textileinzelhandels in der Bundesrepublik Deutschland – Eine Analyse und Prognose der Betriebsformen und Vertriebswege unter besonderer Berücksichtigung der Absatz- und Beschaffungsrhythmen in ausgewählten Sparten des Einzelhandels mit –70– Textilien und Bekleidung, Empirische Wirtschaftsforschung Bd. 9, Münster, 1990. HANKER, J. (1990): Die Strategische Bedeutung der Informatik für Organisationen – Industrieökonomische Grundlagen des strategischen Managements, Stuttgart, 1990. HANRIEDER, M. (1991): Franchising Planung und Praxis - Erfolgsorientiertes Arbeiten mit und in Partner-Systemen, Neuwied, 1991. HEINEMANN, G. (1989): Betriebstypenprofilierung und Erlebnishandel - Eine empirische Analyse am Beispiel des textilen Fachhandels -, Wiesbaden, 1989. HEINEMANN, G. (2006): Endbericht des Master-Projektes International Retailing, im Druck, 2006. HERMANNS, A. (1999): Grundlagen des Mode-Marketing, in: Hermanns, A./Schmitt, W./Wissmeier, U.K. (Hrsg.): Handbuch Mode-Marketing, 2. Aufl., Frankfurt am Main, 1999, S. 11-65. HEROLD, B. (1992): Internationale Wachstumsstrategien: Anforderungen und Optionen für den Einzelhandel, Wiesbaden, 1992. HEUßINGER, M (2000): Koordinationsdefizite in der Bekleidungswirtschaft, in Ahlert, D. (Hrsg.): Schriften zu Distribution und Handel Bd. 31, Frankfurt am Main, 2000. HINTERHUBER, H.H./LEVIN, B.M. (1994): Strategic Networks - The Organization of the Future, in: Long Range Planning, Vol 27, 1994, S.43-53. HIRMER, C. (2002): Erfolgspotenziale durch vertikale Kooperationen zwischen Herrenbekleidungsindustrie und dem Herrenbekleidungshandel innerhalb der textilen Kette, München, 2002. HORSTMANN, S. (1997): Vertikale Vertriebskooperationen in der Bekleidungswirtschaft: eine Analyse innovativer Distributionskonzepte US-amerikanischer und deutscher Bekleidungshersteller, in: Ahlert, D. (Hrsg.): Schriften zu Distribution und Handel, Bd. 25, Frankfurt am Main, 1997. HÖFER, S. (1997): Strategische Allianzen und Spieltheorie: Analyse des Bildungsprozesses strategischer Allianzen und planungsunterstützender Einsatzmöglichkeiten der Theorie strategischer Spiele, Göttingen, 1997. –71– HUSZAGH, S. M./HUSZAGH, F. W./MCINTRYE, F. S. (1992): International Franchising in the Context of Competitive Strategy and the Theory of the Firm, in: International Marketing Review, Vol. 9, No. 5, 1992, S. 5-18. H&M (2005): Annual Report 2005. H&M (2006): HOMEPAGE: www.hm.com [Zugriff: 29.09.2006]. IFAC (2006): Business Planning Guide: Practical Application for SMEs, New York. INDITEX HOMEPAGE: www.inditex.com [Zugriff: 29.09.2006] INTERVIEW R. BOJE (2006): Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel. INTERVIEW DR. H. KREKE (2006): Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel. INTERVIEW N. MÜLLER (2006): Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel. INTERVIEW R. PÜTMANN (2006): Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel. INTERVIEW DR. T. RUSCHE (2006): Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel. JOHANSON, J./VAHLNE, J.-E. (1977): The Internationalization Process of the Firm - A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments, in: Journal of International Business Studies 8, No. 1, 1977, S. 23-32. JUNGNICKEL, R./KOOPMANN, G./MATTHIES, K./SUTTER, R. (1974): Die Deutschen Multinationalen Unternehmen: Der Internationalisierungsprozess der deutschen Industrie, Frankfurt am Main, 1974. KABST, R. (2004): Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, München, 2004. KAPLAN, R.S./NORTON, D.P. (1996): Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, in: Harvard Business Review, 74. Jg., Nr. 1, 1996, S. 75-85. KAPLAN, R.S./NORTON, D.P. (1997): Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart, 1997. KAUB, E. (1980): Franchise-Systeme in der Gastronomie, Saarbrücken, 1980. KELLER, K.L. (1993): Conceptualizing, Measuring, Managing Customer-Based Brand Equity, in: Journal of Marketing, 57. Jg., 1993, Nr. 1, S. 1-21. KOLLER, H./RAITHEL, U./WAGNER, E. (1998): Internationalisierungsstrategien mittlerer Industrieunternehmen am Standort Deutschland: Ergebnisse einer empiri- –72– schen Untersuchung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 68. Jg., H. 2, 1998, S. 175-203. KÖHLER, L. (1991): Die Internationalisierung produzentenorientierter Dienstleistungsunternehmen, Hamburg, 1991. KPMG (2005A): Der Deutsche Textilmarkt aus Verbrauchersicht, www.kpmg.de/ library, pdf: 050926 [Zugriff: 19.09.2006]. KPMG (2005B): Trends im Handel 2005 – Ein Ausblick für die Branchen Food, Fashion & Footware, www.kpmg.de/library, pdf: 030411 [Zugriff: 19.09.2006]. KSA (1993): Efficient Consumer Response – Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry, Washington D.C., 1993. KUBITSCHEK, C. (2001): Die Erfolgsfaktoren des Franchising, in: Die Betriebswirtschaft, 61. Jg., Stuttgart, 2001. LAFONTAINE, F. (1992): Agency Theory and Franchising – Some Empirical Results, in: Rand Journal of Economics, Vol. 23 Issue 2, 1992, S. 263-283. LANGENHORST, I. (2001): Shop-Logistik in der Bekleidungswirtschaft: Eine Analyse der Anforderungen herstellerinitiierter Shop-Systeme an die Logistikprozesse der Bekleidungsindustrie, Frankfurt am Main, 2001. LAURENT, M. (1996): Vertikale Kooperation zwischen Industrie und Handel: neue Typen und Strategien zur Effizienzsteigerung am Absatzkanal, Frankfurt am Main, 1996. LERCHENMÜLLER, M. (2003): Handelsbetriebslehre, 4. Aufl., Ludwigshafen, 2003. LINK, W. (1997): Erfolgspotenziale für die Internationalisierung: Gedankliche Vorbereitung – Empirische Relevanz – Methodik, Wiesbaden, 1997. LÖSER, B. (2000): Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke, Aachen, 2000. MCGOLDRICK, P.J. (1987): Shops within shops: Their Role in Department Store Retailing and the Reaction of Consumers, Manchester, 1987. MEDLA, K. (1987): Shop-in-the-Shop: Ein Konzept der Angebotspräsentation im Einzelhandel, München, 1987. –73– MEFFERT, H. (1999): Marktorientierte Unternehmensführung im Wandel: Retrospektive und Perspektiven des Marketing, Wiesbaden, 1999. MEFFERT, H. (2000): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Aufl., Wiesbaden, 2000. MEFFERT, H./BOLZ, J. (1998): Internationales Marketing-Management, 3. Aufl., Stuttgart, Berlin, Köln, 1998. MEISSNER, H.G./GERBER, S. (1980): Die Auslandsinvestition als Entscheidungsproblem, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 32. Jg., Nr. 3, 1980, S. 217-228. MEURER, J. (1997): Führung von Franchisesystemen: Führungstypen – Einflussfaktoren – Verhaltens- und Erfolgswirkungen, Wiesbaden, 1997. MILLER, M. M. (1993): Executive Insights: The 10-Step Road Map to Success in Foreign Markets, in: Journal of International Marketing, Vol. 1, No. 2, 1993, S. 89106. MORITZ, S. (1987): Bestimmung geeigneter Kennzahlen zur Lokalisierung von „Fast Seller“ im Textileinzelhandel, in: Betriebswirtschaftliche Schriftenreihe Bd. 37, Münster, 1987. MÜLLER-HAGEDORN, L. (2005): Handelsmarketing, 4. Aufl. Stuttgart, 2005. NEBEL, J. (2003): Errichtung und Leistungen der Systemzentrale, in: Nebel, J./Schulz, A./Flohr, E. (Hrsg.): Das Franchise System – Handbuch für Franchisegeber & Franchisenehmer, 3. aktualisierte und erweiterte Aufl., München, Neuwied, 2003, S. 213-226. NERDINGER, F.W./V. ROSENSTIEL, L. (1991): Psychologie der Mode, in: Herrmanns,A./Schmitt, W./Wißmeier, U.K. (Hrsg.): Handbuch Mode-Marketing, Frankfurt am Main, 1991, S. 97-117. O. V. (2004): Das O. V. (2005A): Die Jahr der Sensationen, in: TW, Nr. 53, S. 24-53. Größten im deutschen Textileinzelhandel, in: TW, Nr. 48, S. 25-29. O. V. (2005B): BTE: Mehr als die Hälfte der Händler rechnet mit Minus, in: TW, Nr. 45, S. 12. O. V. (2005D): Verbindung mit System, in: TW, Nr. 17, S. 49-54. –74– O. V. (2005E): System und Seele, in: TW, Nr. 12, S. 21-23. O. V. (2005F): Die Shoperitis ist vorbei, in: TW, Nr. 17, S. 56-65. O. V. (2006A): Vertikalisierung im Handel, http://www.kpmg.de/industries/consumer_markets_retail/1514.htm, (Zugriff: 06.09.06). O. V. (2006B): Zara Deutschland GmbH http://www.ottogroup.com/zara_germany+M52087573ab0.html^ (Zugriff: 12.09.2006). PESCH, G. (1973): Das Moderisiko in der Textilwirtschaft, Schriften zur Textilwirtschaft, Bd. 16, Münster, 1973. PICOT, A./DIETL, H./FRANCK, E. (2005): Organisation: Eine ökonomische Perspektive, 4.Aufl., Stuttgart, 2005. PORTER, M. E. (1999): Wettbewerbsstrategie: Methode zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt, New York, 1999. RECKFORT, J. (1997): der Markt für Textilien und Bekleidung - Strukturen, Entwicklungen, Trends, Arbeitspapiere FATM, Nr. 33, Münster, 1997. REISS, M./BECK, T.C. (1997): Zwischen Kooperation und Konkurrenz, in: Blick durch die Wirtschaft, 40. jg., Nr. 36, 1997, S. 9. RINGLE, C.M./HANSMANN, K.-W./BOYSEN, N. (2005): Determinanten einer erfolgreichen Kooperation in Netzwerken, in: Ahlert, D./Olbrich, R./ Schröder, H. (Hrsg.): Netzwerke in Vertrieb und Handel, im Jahrbuch Vertriebs- und Handelsmanagement 2005, Frankfurt am Main, 2005, S. 56-72. SCHLÜTER, H. (2001): Franchisenehmer-Zufriedenheit: Theoretische Fundierung und empirische Analyse, Wiesbaden, 2001. SCHNEIDER, D.J.G. (1995): Internationale Distributionspolitik, in: Hermanns, A./Wißmeier, U:K: (Hrsg.): Internationales Marketing Management, München, 1995, S. 256- 280. SCHÖGEL, M./TOMCZAK, T. (1999): Alternative Vertriebswege – Neue Wege zum Kunden, In: Tomczak, T./Belz, C./Schögel, M./Birkhofer, B. (Hrsg.): Alternative Vertriebswege: Factory Outlet Center, Convenience Stores, Direct Distributi- –75– on, Multi Level Marketing, Electronic commerce, Smart Shopping, Stuttgart, 1999, S. 12-39. SCHULZ, A./WESSELS, A. M. (2003): Internationale Franchisesysteme, in: Nebel, J./Schulz, A./Wessels, A. M. (Hrsg.): Das Franchise-System: Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer, 3. Aufl., Köln/ München/ Neuwied, 2003, S. 683-689. SKAUPY, W. (1995): Franchising: Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis, 2. Aufl., München, 1995. SRIVASTAVA, R.K./SHOCKER, A. D. (1991): Brand Equity: A Perspective on Its Meaning and Measurement, Cambridge, 1991. STAHR, G. (1979): Auslandsmarketing, Bd. 1: Marktanalyse, Stuttgart, 1979. STEFFEN, M. (2001): Strategische Netzwerke für komplexe Konsumgüter am Beispiel der Industriellen Maßkonfektion, in: Ahlert, D. (Hrsg.): Schriften zu Distribution und Handel Bd. 34, Frankfurt am Main, 2001. SYDOW, J. (1992): Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, Wiesbaden, 1992. TIETZ, B. (1983): Konsument und Einzelhandel , 3.Aufl., Frankfurt am Main, 1983. TIETZ, B. (1991): Handbuch Franchising: Zukunftsstrategien für die Marktbearbeitung, 2. Aufl., Landsberg am Lech, 1991. TIETZ, B. (1993): Der Handelsbetrieb: Grundlagen der Unternehmenspolitik, 2. Aufl., München, 1993. VERMEULEN, F. (2001): Controlling International Expansion, in: Business Strategy Review, Vol. 12, No. 3, 2001, S. 29-36. VEUGELERS, R. (1991): Locational Determinants and Ranking of Host Countries: An Empirical Assessment, in: Kyklos, Vol. 44, 1991, No. 3, S. 363-382. WEISS, C.A. (1996). Die Wahl der internationalen Markteintrittsstrategien – Eine Transaktionskostentheoretische Analyse, Wiesbaden, 1996. WELCH, L.S. (1989): Diffusion of Franchise System: Use in International Operations, in: International Marketing Review, Vol. 6, No. 5, 1989, S. 7-19. –76– WELCH, D.E./WELCH, L.S. (1996): The Internationalization Process and Networks: A Strategic Management Perspective, in: Journal of International Marketing, Vol. 4, No. 3, 1996, S. 11-28. WESSELS, A. M./SCHULZ, A./FLOHR, E. (2003): Standort, Vertragsgebiet und Gebietsschutz, in: Nebel, J./Schulz, A./Wessels, A. M. (Hrsg.): Das Franchise-System: Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer, 3. Aufl., Köln/ München/ Neuwied, 2003, S. 99-104. WINCHESTER, S./HERGETH, H./MONTOYA-WEISS, M./RICH, C./SIMMONS, K./CASSILL, N./WILLIAMSON, N./ANDERSON, L.J. (1998): Channels to Market: Configurations for Efficiency and Effectiveness, in: National Textile Center Research Briefs, March 1998, S. 29-30. WINKLER, G. (1999): Koordination in strategischen Netzwerken, Wiesbaden, 1999. WIRTSCHAFTSKAMMER ÖSTERREICH (2005): Leitfaden zum Franchising, 5. Aufl., Wien, 2005. WIßMEIER U.K. (1992): Strategien im internationalen Marketing – Ein entscheidungsorientierter Ansatz, in: Neue betriebswirtschaftliche Forschung 108, Wiesbaden, 1992. WIßMEIER, U.K. (1999): Grundlagen des internationalen Mode-Marketing, in: Hermanns, A./Schmitt, W./ Wißmeier, U.K. (Hrsg.): Handbuch Mode-Marketing, 2. Aufl., 1999, S. 1145-1180. WOJACZEK, B. (1996): Koordinationsorientiertes Logistik-Management in der Textilwirtschaft, in: Ahlert, D. (Hrsg.): Schriften zu Distribution und Handel Bd. 19, Frankfurt am Main, 1996. ZENTES, J./SWOBODA, B./SCHRAMM-KLEIN, H. (2006): Internationales Marketing, München, 2006. FATM Marketinginstitut für Textilwirtschaft an der Universität Münster (FATM) Direktor: Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Fliednerstr. 21, D – 48149 Münster Tel.: ++49 (0) 251/ 83-22939 Fax: ++49 (0) 251/ 83-31438 In Kooperation mit: IMADI.net (Internationale Markenführung in Dienstleistungsnetzwerken) wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens "Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen" gefördert (Förderkennzeichen 01HQ0523) und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) betreut. Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung ihrer Forschungs- und Transferarbeiten. Herausgeber: Prof. Dr. Dieter Ahlert, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Distribution & Handel, Am Stadtgraben 13-15, 48143 Münster Münster 2006, alle Rechte vorbehalten
