Change Management

Humankapitalsystem I
Verhaltensökonomie
Vorlesung Wintersemester 2010/11
Dr. Gabriele Zimmermann
Düsseldorf, den 7. Januar 2011
@ 2010 // Dipl. Psych. Andrea Spriestersbach und Dr. Gabriele Zimmermann für die FH Düsseldorf, Personalökonomie I
1
Lernziele
Was ist Change Management?
Was sind die Erfolgsfaktoren des Change Managements?
Welche Instrumente nutzt man für ein effektives Change
Management ?
@ 2010 // Dr. Gabriele Zimmermann für die FH Düsseldorf, Personalökonomie I
2
Verhaltensökonomie I - Bezugsrahmen
Personalmanagement, Menschenbilder, Persönlichkeit
(Sozial-)
Psychologische
Grundlagen
Realitäts-
Motivationsund Führungstheorien
Motivations-
Führungsaufgaben und
-instrumente
Personalauswahl
wahrnehmung
theorien
Zielvereinbarung
Informations-
Bedürfnistheorie
Delegation
verarbeitung
Attribution
Lerntheorien
Lernende
Organisation
Diskrepanzreaktionen
Einstellungen
Health Care
Management
2 Faktoren
Motivation
Theorie
Leistungsmotivation
Führungstheorien
Eigenschaftsorientiert
Verhaltensorientiert
Situativ
Neuere Ansätze
Feedback &
Beurteilung
Mitarbeiterentwicklung
Kommunikation
Führung
von Gruppen
Arten von
Gruppen
Funktionen und
Zwecke von
Arbeitsgruppen
Gruppendynamik
Teamführung
Teamdesign und
Teambuilding
Konfliktmanagement
Change
Management
@ 2010 // Dr. Gabriele Zimmermann für die FH Düsseldorf, Personalökonomie I
3
Agenda
Change Management
Definition
Erfolgsfaktoren
Umgang mit Widerständen
Instrumente
Verbindung zu den Themen Persönlichkeit und
Führungstheorien
@ 2010 // Dr. Gabriele Zimmermann für die FH Düsseldorf, Personalökonomie I
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Definition
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Wikipedia:
Change Management oder Veränderungsmanagement ist das Management von Veränderungsprozessen
in Organisationen. Sollen Funktionen und Abläufe in einer Organisation umstrukturiert werden, so sind
davon immer Menschen mit ihren spezifischen Einstellungen, Sorgen und Wünschen betroffen. Bewusst
durchgeführtes Change Management dient dazu, diese "weichen Faktoren" nicht zum Sand im Getriebe
eines Umstellungsprozesses werden zu lassen.
Accenture:
Alle Maßnahmen, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und
Verhaltensweisen notwendig sind.
Bundesärtzekammer:
CM ist das professionelle Gestalten, Planen und Durchführen von Veränderungsprozessen mit dem Ziel
der optimalen Abstimmung der Komponenten und der optimalen Leistungs-fähigkeit eines Unternehmens
zu erreichen. Der Erfolg eines Wandels hängt von vielen, verschiedenen Faktoren ab, vor allem aber von
den Mitarbeitern. Die Herausforderung liegt dabei in einem schnellen, reibungslosen, akzeptierten und
erfolgreichen Veränderungsprozess.
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Komponenten sinnvoller Definitionen von Change
Management
• Zielorientierte Gestaltung (Planung und Durchführung) von
Veränderungen
• Alle Maßnahmen, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen
Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig
sind
• Technik/Methode zur Identifizierung, Aufhebung und/oder Reduzierung
von Blockaden und Widerständen in Veränderungsprozessen
• Das Spektrum der Veränderungsinhalte reicht dabei von der
strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen auf
Mitarbeiterebene
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Anlässe für Change Management
DIE HÄUFIGSTEN ANLÄSSE FÜR CHANGE MANAGEMENT
Restrukturierung/
Reorganisation
Spezifizierung
69%
Veränderte Unternehmensstrategie
54%
Kostensenkungsprogramm
33%
M&A
31%
Restrukturierung infolge:
20%
Innovation
0%
20%
40%
60%
Quelle: CapGemini Studie Change Management 2003/2008, S18-19
7
Neudefinition Strategie:
27%
M&A
14%
Kostensenkung:
13%
Implementierung IT-Systeme:
13%
80%
Why Change Management
Target Organizational
Performance
An Organizational
Change
Commitment
Current Organizational
Performance
Engagement
Resistance and / or
Confusion
Acceptance and
Understanding
Performance Dip
M. Nestor 2005
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Erfolgsfaktoren für die Gestaltung von Veränderungsprozessen
• Klare Vision und nachvollziehbare Ziele
• Frühzeitige, zeitnahe, wenn möglich dialogorientierte Kommunikation
• Commitment, Glaubwürdigkeit und Vorbildfunktion der Führung
• Effektives Stakeholder-Management inkl. Betriebsrat
• Beteiligung der Betroffenen als Kompetenzträger
• Widerstände ernst nehmen und bearbeiten
• Professionelles Projektmanagement mit klaren Verantwortlichkeiten und konsequentem
Monitoring des Prozesses
• Zügige Entscheidungen und Prozeßfortschritt verbunden mit Phasen zum Durchatmen,
Sammeln und Reflektieren
• Sichtbarmachung von Erfolgen (Quick-wins)
• Maßnahmen stellen Mix aus Push und Pull dar, d.h. Forderung und Förderung
(angemessenes Empowerment im Sinne von Qualifizierung und Dürfen und Reinforcement
z.B. durch Performance Management)
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Erfolgsfaktoren Change Management
ERFOLGSFAKTOREN CHANGE MANAGEMENT
Realistische und klare Vision/
Zielsetzung und Ihre Kommunikation
45%
Commitment und Glaubwürdigkeit
des Managements
38%
Effektives Stakeholder
Management
36%
Offene klare Kommunikation
34%
Professionelles Projektmanagement
24%
15%
Teamgeist und Motivation
Konsequentes Monitoring
13%
Source of Urgency
12%
0%
1) Offene Fragen; Mehrfachnennungen waren möglich
Quelle: CapGemini Studie Change Management: 2003/2008, S37
10
20%
40%
60%
Umsetzungsbarrieren bei Veränderungsprozessen *
Zu viele Aktivitäten, die nicht
priorisiert werden
52%
Langfristige Massnahmen werden
für kurzfristige Ergebnisverbesserung geopfert
48%
Kein (nachhaltiges) Monitoring
47%
44%
Keine klare Zielsetzung
Interessenkonflikte der
Beteiligten
42%
Fehlende Verknüpfung
"Top Down" mit "Bottom up"
40%
Andauernde Reorganisationen
lähmen die Organisation
35%
32%
Kein Commitment Vorstand
0%
* Offene Fragen; Mehrfachnennungen waren möglich
Quelle: CapGemini Studie Change Management: 2003/2008, S36
11
20%
40%
60%
Typische Fehler beim Change Management
• Zu wenig Unterstützung durch das Management
• Vernachlässigung der Reduzierung der Widerstände der Mitarbeiter
• Diffuse oder unrealistische Zielsetzungen
• Einsatz fertiger Lösungen, statt Einbezug der Mitarbeiter
• Ungenügende Informationspolitik
• Inadäquate Verfügbarkeit von Ressourcen (Zeit, Geld, Information)
• Veränderungsprojekte werden in ihrer zeitlichen Dimension unterschätzt
• Veränderungsprojekte werden zu eng gesteckt: ansetzen an
Detailproblemen, lückenhaftes Schwachstellenprofil
• Neue Werte (Qualität, Kundennähe, Schnelligkeit, Innovation) werden
nur propagiert, nicht gelebt
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Management von Widerständen
„Gesetze“ des Widerstandes bei Veränderungsprozessen
13
Jede Veränderung erzeugt Widerstände!! Es ist nur eine Frage wie stark
der Widerstand ist.
Widerstand tritt selten offen, meisten verdeckt auf.
Widerstand ist aus der Sicht des Individuums bzw. Systems eine rationale
Lösungsstrategie (Copingstrategie). Widerstand kann daher, wenn er
offen bzw. bekannt ist, bearbeitet werden.
Widerstand verschwindet nicht einfach!! Er wird im Gegenteil immer
stärker, wenn Menschen nicht die Möglichkeit haben, Ihre Gefühle,
Ängste und Meinungen zu äußern.
Menschen verändern sich, wenn es unangenehmer ist beim selben zu
bleiben, als sich zu verändern.
Definition Widerstand
Definition:
Von Widerstand kann dann gesprochen werden, wenn vorgesehene
Entscheidungen oder getroffenen Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung
als sinnvoll, logisch oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst
nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen oder Gruppen auf diffuse
Ablehnung stoßen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden.
Quelle: Doppler/Lauterburg (1994), S. 202.
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Wie entstehen Widerstände? Ursachen von Widerständen
Organisatorisch bedingt
Mitarbeiter dürfen nicht
Sie verfügen nicht über die
erforderlichen Kompetenzen
Sie verfügen über die
erforderlichen Kompetenzen, der
Vorgesetzte läßt aber nicht die
entsprechenden Freiräume
In der Person liegend
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Die Betroffenen haben Ziele,
Hintergründe, Motive der Maßnahme
nicht verstanden
Die Betroffenen haben verstanden
worum es geht, aber sie glauben
nicht, was man Ihnen sagt
Die Betroffenen haben verstanden
und sie glauben auch, was gesagt
wird, aber sie wollen nicht mitgehen
Die Betroffenen haben verstanden
und sie glauben auch, was gesagt
wird, wollen auch, können aber nicht
Ursachen von Widerständen
Mitarbeiter bzw. FK´s können nicht
Physisch ungeeignet
Fehlendes fachliches Know how
Fehlende Kompetenzen
Methodisch
Persönlich
Sozial
Mitarbeiter bzw. FK´s wollen nicht
Angst, dass Bedürfnisse nicht mehr
erfüllt werden, also negative
Konsequenzen zu haben.
Grundbedürnisse sind:
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Bequemlichkeit
Anerkennung/Status
Selbständigkeit
Sicherheit
Kontakt/Fürsorge
Physisches Wohlbefinden
Entdeckung/Neugier
Gewinn/Geld
Entwicklung
Wie erkennt man Widerstände?
Typische Anzeichen für Widerstände bei Individuen oder Gruppen sind:
Es “rollt” nicht mehr richtig. Die Arbeit kommt nur noch mühsam voran. Sitzungen
werden lustlos geführt. Entscheidungsprozesse geraten ins Stocken.
Es wird geblödelt; es wird endlos über nebensächliche Fragen debattiert; man gerät vom
Hundersten ins Tausendste; keiner hört dem anderen zu; der “rote Faden” geht verloren.
Es entstehen peinliche Schweigepausen. Man sieht betretene Gesichter. Auch
Mitarbeiter, die sich sonst engagieren, halten sich zurück. Es herrscht allgemeine
Ratlosigkeit.
Auf klare Fragen erhält man unklare, oberflächliche Antworten. Bei Nachfragen wird es
noch schwammiger.
Es gibt offen ausgetragene Konklikte
Typische Anzeichen für Widerstände auf Unternehmensebene sind:
Hoher Krankheitsstand, hohe Fehlzeiten und Fluktuationsraten
Intrigen, Gerüchte, Unruhe
Papierkrieg, interner Verkehr per Memo/Mail mit ellenlangen Verteilern
Pannen, Reibungsverluste, hoher Ausschuß
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Wie erkennt man Widerstände?
Wenn sich normal intelligente und nicht verhaltensgestörte Menschen gegen
sinnvoll erscheinende Maßnahmen sträuben, dann haben sie Bedenken,
Befürchtungen, Ängste
Man hat es also nicht mit sachlichen Überlegungen und logischen Argumenten
zu tun, sondern mit EMOTIONEN/GEFÜHLEN.
Verständigung ist erschwert weil:
Man erhält auf Fragen keine ehrlichen Antworten
Ängste und Befürchtungen sind diffus und können gar nicht konkret geäußert
werden
Ängste und Befürchtungen sind konkret, der Betroffene hat jedoch Bedenken, sie
offen zu äußern (Peinlich, sich selbst benachteiligen, jemanden verletzen etc.)
Die Botschaften sind verschlüsselt, da die logische Verbindung zwischen
Verhalten und Ursache fehlt
Um Veränderungen erfolgreich umzusetzen, ist es erforderlich, die tiefer
liegenden Gründe für die Widerstände zu identifizieren, um diese konstruktiv
bearbeiten zu können
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Management von Widerständen
5 Phasen der Veränderung nach Roth
Systemleistung
7. Integration
Selbstvertrauen
3. Abwehr
Ärger
100%
1. Vorahnung
Sorge
4. Rationale
Akzeptanz
Frustration
2. Schock
Schreck
6. Öffnung
Neugier, Enthusiasmus
5. Emotionale Akzeptanz
Trauer
Zeit
Planung
Entscheidung
= Produktivitätsgewinn
Realisierung
Veröffentlichung
= Produktivitätsverlust
Quelle: Nach Stephan Roth - Organisationsentwicklung 2/00
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Einführung
Allgemeine Symptome für Widerstand
Verbal (Reden)
Aktiv
(Angriff)
Passiv
(Flucht)
Widerspruch
Aufregung
8 Gegenargumentation
8 Vorwürfe
8 Drohungen
8 Polemik
8 Sturer Formalismus
8 Unruhe
8 Streit
8 Intrigen
8 Gerüchte
8 Cliquenbildung
Ausweichen
Lustlosigkeit
8 Schweigen
8 Bagatellisieren
8 Blödeln
8 Ins Lächerliche ziehen
8 Unwichtiges debattieren
8 Unaufmerksamkeit
8 Müdigkeit
8 Fernbleiben
8 Innere Emigration
8 Krankheit
Quelle: Doppler/Lauterburg, S. 205
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Non-Verbal (Verhalten)
Gruppenarbeit zum Thema Umgang mit Widerständen
Was ist zu tun?
-
Bilden Sie 3er oder 4 er Gruppen
-
Beantworten Sie die folgenden Fragestellungen
GRUPPENARBEIT!
-
Bitte überlegen Sie sich, wie Sie mit den verschiedenen Formen des
Widerstandes am besten umgehen ?
-
Stellen Sie Ihre Ergebnisse vor (ca. 5 min pro Gruppe)
@ 2010 // Dr. Gabriele Zimmermann für die FH Düsseldorf, Personalökonomie I
Konstruktiver Umgang mit Widerständen
Die spontane Reaktion ist Ungeduld, Ärger oder sogar persönliche Betroffenheit!
Die zweite Reaktion ist der Versuch, den Widerstand durch zusätzliche Erklärungen aus der
Welt zu schaffen. (Gefahr der persönlichen Rechtfertigung und Wiederholung)
Daher: Es muß in Ruhe mit den “Widerständlern”/Betroffenen gesprochen werden, einzeln
oder in Kleingruppen. Es gilt, ein Gespräch ohne Zeitdruck zu führen, in dem das aufrichtige
Interesse für die persönlichen Meinungen und Befindlichkeiten geäußert werden können
und zugehört wird. Es gilt folgende Fragen zu stellen:
Was ist für die Betroffenen besonders wichtig? Welches sind Ihre Interessen,
Bedürfnisse, Anliegen?
Was könnte passieren, wenn man wie vorgesehen vorgehen würde? Was sollte aus
Sicht der Betroffenen nach Möglichkeit verhindert werden?
Was für Alternativen sehen die Betroffenen selbst? Wie müßte Ihrer Ansicht nach
vorgegangen werden, um das Problem zur Zufriedenheit aller zu lösen?
1.
2.
3.
Solche Fragen führen schrittweise näher an die “verschlüsselten Botschaften” und damit an den
Kern des Widerstandes heran. Wenn klar ist, wo die Hauptursachen des Widerstandes
liegen, ist der Weg offen für das Aushandeln von Vorgehensweisen, die entweder den
Interessen der Betroffenen Rechnung tragen oder es wird klar, dass es solche Lösungen
nicht gibt.
Beachte: Man kann nicht jeden ins Boot holen!!
22
Maßnahmen zum konstruktiven Umgang mit Widerständen
Maßnahmen auf der Sachebene
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Ziele verdeutlichen
Erklärung des “Reason why”
Verweisen auf:
gemeinsam getroffene
Entscheidungen
Ressourcensituation und
zeitliche Vorgaben
Projektorganisation und Rollen
Ggf. Modifizierte Ziele setzen oder
an Zielen festhalten
Weiteres Vorgehen klären
Maßnahmen auf der emotionalen
Ebene
Zunächst einmal ernst nehmen,
wertschätzende Gespräche
führen, in den Dialog treten
Gemeinsame Absprachen
treffen und wenn es bedeutet,
dass man festlegt, dass man
nicht zusammen kommt
Offen kommunizieren, auch
negative/kritische Aspekte
Vorteile herausarbeiten
Anreize für Mitarbeit setzen
Fazit: Vier Grundsätze für den konstruktiven Umgang
mit Widerständen
1.
2.
3.
4.
24
Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand!
Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft! Die Ursachen für
Widerstand liegen im emotionalen Bereich
Nichtbeachtung von Widerständen führt zu Blockaden
Mit dem Widerstand gehen, und nicht gegen ihn
Zunächst einmal ernst nehmen
In den Dialog treten
Gemeinsame Absprachen treffen und wenn es bedeutet, dass man
festlegt, dass man nicht zusammen kommt
Maßnahmen eines erfolgreichen Change Managements
Strategie
Systeme
Organisation
Change
Management
Kultur
Personal
Kommunikation
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Eingesetzte Instrumente des Change Managements
Mit deutlichem Abstand finden Projektmanagement und
Workshops Anwendung in Veränderungsprozessen
EINGESETZTE CHANGE MANAGEMENT INSTRUMENTE1)
Projektmanagement
50%
Workshops
49%
Kommunikation
33%
30%
Führungskräfteentwicklung
Schulung/Training
27%
Personalentwicklung
27%
Interviews
24%
0%
20%
1) Mehrfachnennungen waren möglich; Insgesamt 33 Instrumente standen zur Auswahl
Quelle: CapGemini Studie Change Management: 2003/2008, S30
26
40%
60%
Wünschenswerte Instrumente Change Managements
WÜNSCHENSWERTE CHANGE MANAGEMENT INSTRUMENTE1)
Kommunikation persönlich
29%
Visionsentwicklung
28%
Change Controlling
26%
24%
Team Building
Coaching
22%
Balanced Score Card
21%
Kulturanalyse
21%
0%
20%
1) Mehrfachnennungen waren möglich; Insgesamt 33 Instrumente standen zur Auswahl
Quelle: CapGemini Studie Change Management: 2003/2008, S30
27
40%
60%
„Todsünden“
• Nenne nicht deine wahren Absichten!
• Sprich nicht darüber, wo deine Einheit/dein Betrieb wirklich steht!
• Beziehe deine Mitarbeiter in deine Überlegungen nicht mit ein!
• Stelle Betriebsrat, Vertrauensleute und Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen!
• Unterschätze Unterschiede und Resistenz!
• Versuche Kulturveränderungen zu erreichen, indem du Kulturen vermischst!
• Versuche eine kooperative Kultur durch eine autoritäre Methode zu etablieren!
• Sorge dafür, dass du möglichst viele deiner Vorgesetzten übergehst!
• Versuche, andere Botschaften zu senden, als deine Kollegen in der
Führungsmannschaft!
• Mache möglichst unnötigen Zeitdruck!
• Mache möglichst viel gleichzeitig!
• Übertrage deine Führungsaufgaben an Berater!
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Change Pro
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