TU-Chemnitz Ringvorlesung

KOMSA - THE HOUSE OF COMMUNICATION
TU-Chemnitz Ringvorlesung
KOMSA Kommunikation Sachsen AG
Projektmanagement in der Anwendung
Dipl.-Ing. Robby Bergk
KOMSA - THE HOUSE OF COMMUNICATION
Firmenvorstellung
Die neue Welt - Bereiche wachsen zusammen
KOMSA - THE HOUSE OF COMMUNICATION
Das Spielfeld
Netzbetreiber
Hersteller
andere
Distributoren
Service
Provider
Kanäle
aetka
Fachhändler
Endkunden
Familien Unternehmen
Organisationen
KOMSA - THE HOUSE OF COMMUNICATION
KOMSA - THE HOUSE OF COMMUNICATION
à Platz 40 bei den TOP 100 des Ostens: KOMSA
Sächsische Zeitung, 28.12.2007, basierend auf 2006-er Daten
KOMSA - THE HOUSE OF COMMUNICATION
Vom Neustarter zum Marktführer
Historie
1992:
Gründung der KOMSA Kommunikation Sachsen GmbH
1993:
Aufbau eines bundesweiten Vertriebs von GSM-Telefonen und einer
Handels-Infrastruktur in den neuen Bundesländern
1994:
Start des Mobile Data-Teams mit Installation eines High Tech
Services und Repair Centers
1995:
Beginn der Internet-Aktivitäten
1997:
Gründung der KompetenzCenter Mobile Data, Internet, ITService, Produktion/Logistik und Netze
Systemhaus,
Entwicklung zum TK-Vollsortimenter Mobilfunk und Festnetz
1998:
Einweihung neues Firmengebäude
1999:
Gründung KOMSA Polska
Umwandlung der Gesellschaftsform in AG
2000:
Gründung der Fachhandelskooperation aetka AG
Ausgliederung des Bereichs Service/Repair in die w-support.com
KOMSA - THE HOUSE OF COMMUNICATION
Vom Neustarter zum Marktführer
Historie
2002:
bedeutendsten Mittelstandspreis Deutschlands „Entrepreneur des
Jahres 2002“an Gunnar Grosse
Deutscher Internet Preis für www.karlo.de
2003:
Eröffnung firmeneigenes Kinderhaus „Weltenbaum“
2004:
Spatenstich zur Erweiterung der Produktions- und Büroräume
2005:
KOMSA gewinnt im Wettbewerb „Erfolgsfaktor Familie 2005“des
Bundesministeriums für Familie, Senioren, Jugend und Frauen
2006:
Grundzertifikat zum audit berufundfamilie®
KOMSA wird Botschafterunternehmen für Familienfreundlichkeit in Sachsen
2007:
Verleihung des Sächsischen Verdienstorden an Gunnar Grosse
Gunnar Grosse erhält die Ehrendoktorwürde der Fakultät für Informatik der TU
Chemnitz
Ausgründung des Bereiches Data Voice in die eigenständige
Tochtergesellschaft KOMSA Systems GmbH
KOMSA –Haus „Beta“
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Quelle Bilder: MC –Januar 2006
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KOMSA –Haus „Gamma“
Quelle Bilder: MC –Januar 2006
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w-support.com
Quelle Bilder: MC –Januar 2006
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KiTa „Weltenbaum“
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Worauf wir bauen
+ Die Erdachse geht bei uns durch den Kunden
+ Wir glauben an den Menschen
+ Leben –Arbeit –Familie
+ Flache Hierarchien
„Jeder Mensch, der zu KOMSA kommt, ist ein Stück Zukunft“
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+
Mitarbeiterbeteiligung, Altersvorsorge,
Familienabsicherung
+
Homeoffice-Lösungen
+
Sauna
+
Unterstützung bei der Ausbildung der
Kinder
+
Kinderhaus „Weltenbaum“
+
Flexible Arbeitszeitmodelle
+
Umweltengagement
+
Sport/Gesundheit: Fußball, Volleyball,
Rückenschule, Yoga, Fitness
+
Fortbildung: 1 Tag pro Woche
+
Feiern: Sommerfest, Weihnachtsfeier,
Ausflüge, Kinderveranstaltungen, Reisen
v.l.: Michael Sommer (DGB Chef), Gerhard Schröder (ehem. Bundeskanzler,
Gunnar Grosse (Vorstand KOMSA AG) Renate Schmidt
(ehem. Bundesministerin für Familie), Steffen Klusmann
(Chefredakteur Financial Times Deutschland)
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Ringvorlesung
Projektmanagement in der Anwendung
Agenda
-
Kundenwunsch und wie weiter?
-
Strukturierung Hindernis oder Hilfe?
-
Die Welt dreht sich –Veränderungen im Projekt
-
Wie weit bin ich –Messung oder Bauchgefühl
-
Projekt Atlas
-
make or buy - Entscheidungsgrundlagen
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Kundenwunsch
Es muss besser
werden
JA wir
schaffen das
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Start
Erfolg
braucht
Vorbereitung
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Zieldefinition
ì was will Kunde (Problemfindung)
ì Punkte fixieren
ì Ziele gemeinsam erarbeiten
ì Akzeptanz der vereinbarten Ziele
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Magisches Dreieck
Das ''Magische Dreieck'' des Projektmanagements ist die symbolische Darstellung seiner drei
zentralen Inhalte, die zugleich die entscheidenden Risiken sind:
du
Pro
ät
Qualität
ivit
ekt
Eff
ktiv
itä
t
Kosten
Kapazität
Termin
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Fehler bei Zielformulierung
Der häufigste Fehler:
Unklares oder unzureichend definiertes Projektziel!
Unklarer
Unklarer
Projektauftrag
Projektauftrag
machen Sie mal...
Früher oder später
so wollte ich das nicht...
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Zieldefinition
S.M.A.R.T.
Wenn Du nicht weißt wohin Du gehst,
wie kannst Du erwarten, dort anzukommen?
Basil S. Walsh
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Ein Ziel muss
?aufgeschrieben werden,
?konkret formuliert sein,
?einen Termin haben,
?sichtbar bleiben
?und kontrolliert werden
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Umfeldanalyse
ì Infrastruktur (Technik, Gebäude,..)
ì Personen- und Personengruppen
ì andere Projekte
ì Unternehmensstrategie
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Strukturierung
„Klassischer Weg“
Projektstrukturplan
Beispielprojekt
Phasenmodell
TP Analyse
TA Einkauf
TP Implementation
TA Abschluss
Arbeitspaket 1
Arbeitspaket 3
Arbeitspaket 4
Arbeitspaket 6
Arbeitspaket 5
Arbeitspaket 7
Arbeitspaket 2
Ablaufplan
Nr.
0
Vorgangsname
Dauer
Projekt1
23Tage
1
Projektstart
2
Analyse
4
5
7
8
10
11
13
14
16
Meilenstein Analyse
Konzept
Meilenstein Konzet
Planung
Meilenstein Planung
Realisierung
Meilenstein Realisierung
Projektabschluss
0Tage
S
30. Dez '07
S M D M
D
F
S
06. Jan '08
S M D M
D
F
S
13. Jan '08
S M D M D
F
S
20. Jan '08
S M D M
D
F
S
27. Jan '08
S M D M
D
F
S
01.01.
3Tage
0Tage
03.01.
5Tage
0Tage
10.01.
7Tage
0Tage
21.01.
7Tage
0Tage
30.01.
1Tag
Meilenstein Projektabschluss0Tage
31.01.
Arbeitspaket 8
Arbeitspaket 9
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Phasenplan
ì Unterteilung in grobe zeitlich voneinander abgrenzbare Abschnitte
der sachlich gegenüber den anderen getrennt ist
ì bilden Teilergebnisse des Projektes ab
ì dienen zur Orientierung im Projekt
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Vorgehensmodelle
ìInvestitionsprojekt
Grundlagen
Vorplanung
Entwurf
Genehmigung
Ausführung
Ausschreibung
ìEntwicklungsprojekt
Analyse
Konzept
Produktdefinition
Produktentwicklung
Realisierung
ìOrganisationsprojekt
Vorstudie
Konzept
Detailplanung
Realisierung
Einführung
Abnahme
Vergabe
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Strukturierung
Entwicklung
PKW
ì Objektorientiert
ì materieller / immaterieller Inhalt
ì Funktionsorientiert
PM
...
Karosserie
...
ì Wahrzunehmende Tätigkeiten
ì Phasenorientiert
Fahrwerk
Motor
...
...
Entwicklung
PKW
PM
Konzept
Entwurf
Design
...
...
Phase 2
Phase 3
...
...
ì Unterscheidbare Phasen
...
...
ì Gemischtorientiert
Entwicklung
PKW
ì Kombination aus objektund funktionsorientiertem PSP
PM
...
Phase1
...
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Wer macht was?
ì Bilden von Arbeitspaketen
ì Arbeitsvolumen wird überschaubar
ì Verlässlichere Kostenschätzung
ì Transparenz für alle Beteiligten
ì Basis der Kontrolle
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Meilensteine
ì hat die Dauer 0
Ereignis besonderer Bedeutung
(Entscheidungspunkte)
ì Typische Meilensteine
ì Ende einer Phase
ì Beginn einer Phase
ì Freigabe einer Folgephase
ì kann auch eine Wiederholung der Phase
ì oder Abbruch des Projektes zur Folge haben
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Kommunikation
ì Arbeitsname
ì 1:1 Verbindung der Ansprechpartner
ì Mailverteiler einrichten
ì Ordnerstruktur
ì Kompetenzen
ì Datenaustausch von Projektdokumenten
ì Regeln mit Auftraggeber aufstellen
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Projektalltag - Veränderungen
Falsche Planung
Umfeld verändert sich
Extra Kundenwunsch
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Konfigurations- und Änderungsmanagement
Was ist festgelegt? Passt das alles zusammen?
Dokumentenmanagement
Warum wird was geändert und wer hat/wie ist das dokumentiert
Änderungsmanagement
Welche Auswirkungen haben die Änderungen auf das Projektergebnis. (Termin, Kosten, Leitung)?
Projektcontrolling
Quelle: Buch Projektmanager 2005, Roland Ottmann
Vertragsmanagement
Wo ist was mit welchem Stand dokumentiert?
Was ist vereinbart
Konfigurationsmanagement
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Testmanagement
ì Gesamtheitlicher Testplan aufstellen
ì Testsystem aufbauen
ì PreProd Datenbank
ì Testteam zusammenstellen
ì Testprotokolle vorbereiten
ì Clearing festlegen
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Fortschrittskontrolle in SWE
ì jeder Entwickler ist selbst verantwortlich
ì schwierig bei F&E Projekten
ì Herunterbrechen auf handhabbare Module
ì Verhältnis Fortschrittsgrad und verbrauchte Zeit
ì 90% Syndrom
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Fortschrittskontrolle
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schlechte Zeiten
ì Abweichungen umgehend melden
ì Ist Situation ermitteln
ì Ursachen für Abweichungen finden
ì Keine Schuldzuweisungen
ì Neue Lösungsansätze formulieren
ì Änderungen bestätigen lassen
ì Ggf. Projektboard hinzuziehen
ì Frühindikatoren nicht übersehen
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Nach dem Start
ì Wie ist die Realität??
ì Vereinbarte Ziele im Auge behalten
ì Servicelevel
ì Feinjustierung der Prozesse
ì Es gibt immer noch etwas zu tun...
ì Zeit für die Dokumentation
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Projektmanagement
Ist ein Handlungsrahmen um ein Projekt zum Erfolg zu führen
Ziele
Organi-
Ablauf
sation
Planung
Führung
Steuerung
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Komplexität Projektsituation
Quelle: Roland Berger
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Ab wann Projektmanagement
ì Wenn mehrere Bearbeiter an einem Vorhaben mitwirken
ì Wenn ein Vorhaben mehrere Phasen durchläuft
ì Wenn etwas „Neues“entstehen soll
ì Wenn die Fertigstellung terminiert ist
ì Wenn nur begrenzte Mittel zur Verfügung stehen
ì Externe Partner
ì Strategisch wichtig
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IT-Projektmanagement
ì Qualität erzeugen
ì Strukturiertes Vorgehen
ì Hilfsmittel
ì Ausbildung „A fool with a tool is still a fool“
ì Pflege der Qualität
ì Handwerkszeug
ì Protokolle
ì Versionierung
ì Ablagestrukturen
ì Reviews
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Reviews
Entwicklung ohne Reviews
Notwendiges Ziel
Entwicklung mit Reviews
Start
Notwendiges Ziel
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Projekt-Atlas
ì Erstmals visuelle Darstellung der Methoden im PM
(Klaus Pannenbäcker)
ì Abgleich der Standardwerke zu einer „einheitlichen“Ansicht
ì Schnelles gemeinsames Verständnis
ì Hohe Wiedererkennung
ì Checkliste zum Abgleich
Quelle: www.projekt-atlas.de
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Anwendung Projektatlas
Quelle: www.projekt-atlas.de
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make or buy
Mann muss nicht alles besser können als die anderen...
ì ist nicht nur wirtschaftlichen Faktor
ì Konzentration auf Kernkompetenzen
ì Qualitative Aspekte wie Qualität, Know-how-Transfer
ì Outsorcing noch im Trend?
ì Folgen der make or buy Entscheidung
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make
Allgemein
SW-Erstellung
ì Firmenkritische Prozesse
ì Ich bin Process owner
ì Sensible Daten/Produkte
ì Ich besitze das Know-how
ì Kernprozesse
ì Ich bin unabhängig von anderen
ì Differenzierung vom Wettbewerb
ì soziale Beweggründe
ì Vertragliche Grundlagen
ì Infrastruktur
Unternehmen
ì schnellere Anpassung
ì Datenschutz
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buy
Allgemein
ì geringere TCO Kosten
ì Qualität sofort lieferbar
ì Personalaufbau
ì Risikoverlagerung
ì Infrastruktur
ì nicht Kernprozesse
SW-Erstellung
ì andere sind Spezialisten
ì neue/andere Technologien
ì Systeme sind praxiserprobt
ì Standardschnittstellen
ì Eigenes Know How fehlt
ì Weiterentwicklung des Systems
vom DL getrieben
ì modular, skalierbar
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www.komsa.de
Human Resources
03722 713-730
oder [email protected]