Unit P 6: Leadership und Führung Autor: Christian J. Jäggi © I N T E R – A C T I V E / Bezugsadresse: www.verein-inter-active.ch Unit P 6: Leadership und Führung 1. Zusammenfassung In den letzten 15 Jahren ist es modern geworden, im Zusammenhang mit Führung in Unternehmen von Leadership zu sprechen. Dabei ist es in den letzten Jahren zu einer Änderung des Blickwinkels gekommen. Ursprünglich ausgehend von universellen Führungstheorien über stärker kontextuell ausgerichtete „situative Führungsmodelle“ (Bolden et al. 2011:6) – die allerdings immer noch stark auf die individuellen Führungspersönlichkeiten ausgerichtet waren – rückte in den 1980er und 1990er Jahren zunehmend das Verständnis einer „transformational leadership“ ins Zentrum, und die Aufmerksamkeit richtete sich immer stärker auf das Verhältnis von Führungspersonen und Mitarbeitenden, allerdings immer noch mit einem Schwergewicht auf Charisma, grosse Visionen und heroische Führungspersönlichkeiten (vgl. Bolden et al. 2011:6). In jüngster Zeit – nicht zuletzt aufgrund der Verbreitung der „social medias“ und der zunehmenden Kommunikationsgeschwindigkeit – wurde immer mehr die Führungsbeteiligung der Mitarbeitenden zu einem Thema. Der Schwerpunkt lag nun nicht mehr so sehr darauf, wer führt, sondern vielmehr wie geführt wird. Dabei ist zu beachten, dass das Phänomen „Leadership“ – oder gut deutsch „Führung“ – nicht nur im angelsächsischen Bereich anders rezipiert wird als etwa im deutschsprachigen Europa, sondern dass auch die einzelnen Bereiche ganz unterschiedliche Führungstraditionen und -verständnisse aufweisen. 2. Leadership und Führung Almarie Esther Munley et al. (2010:498) haben mit Blick auf politische Führung darauf hingewiesen, dass Leadership ein universelles Phänomen ist. Es gibt keine Gesellschaft, in welcher Leadership vollständig fehlt. Das Gleiche gilt auch für die Unternehmensführung. Weil jede Führungsperson im Unternehmen ebenfalls Gruppenprozesse leitet oder 1 Unit P 6: Leadership und Führung Autor: Christian J. Jäggi © I N T E R – A C T I V E / Bezugsadresse: www.verein-inter-active.ch beeinflusst, ethische Vorstellungen (vgl. dazu ► Lerneinheit E 8: „Ethische Kriterien im Management“) einbringt, auf strategische Entscheidungen (vgl. dazu ► Lerneinheit B 6: „Strategisches Management“) und operative Prozesse (vgl. dazu ► Lerneinheit B 9: „Prozessmanagement und operatives Management“) Einfluss nimmt, um bestimmte Ziele zu erreichen, ist jedes Unternehmen auf Führungspersönlichkeiten angewiesen – und zwar auf allen Ebenen. Grundsätzlich sollte jemand, der oder die führt, zwei Dinge tun: Die Richtung vorgeben (vgl. Bolea/Atater 201643) und Ziele setzen. Gleichzeitig muss die Führungsperson auch in der Lage sein, die dazu erforderlichen Ressourcen zu beschaffen. Dabei kann die Art und Weise, wie all das geschieht, sehr unterschiedlich sein. In der Führung gibt es zwei Grundhaltungen – und je nach Führungsstil steht entweder die eine oder die andere im Vordergrund: Eine Führungsperson kann entweder mitarbeiterorientiert oder aufgabenorientiert tätig sein. Meistens ist das Führungsverhalten ein Gemisch von beidem. Wolfgang H. Staehle (1999:840) hat diese beiden Grundhaltungen in der Führung als Matrix in Anlehnung an das Führungsverhaltens-Gitter (Managerial Grid) von Blake/Mouton 1968:33 dargestellt: 2 Unit P 6: Leadership und Führung Autor: Christian J. Jäggi © I N T E R – A C T I V E / Bezugsadresse: www.verein-inter-active.ch Quelle: Staehle 1999:840, zitiert nach Pinnow 2011:96. Offenbar ist die Persönlichkeit eine entscheidende Voraussetzung für eine erfolgreiche Leadership. Jede Art von Leadership beruht weitgehend auf verbalen Formen menschlicher Interaktion (vgl. dazu Simonton 2010:633). In Form von Reden, Medienerklärungen, Konferenzen, Interviews, Debatten und – last but not least – Verhandlungen zur Durchsetzung ihrer Ziele setzen Leadership-Persönlichkeiten vor allem auf menschliche Kommunikation und Überzeugungsarbeit. Oder wie es Hering et al. (2010) sogar als Buchtitel formulieren: Leadership ist „Führung durch Kommunikation“. Ein zentrales Problem in Leadership und Führung ist die dabei zum Ausdruck kommende Ethik und Moral. Dabei kann man Ethik als „ein Prinzip richtigen oder falschen Verhaltens“ und „als Regeln und Standards, welche das Verhalten von Berufsangehörigen lenkt“ (vgl. Genovese/Rioux 2010:710) verstehen. Moral in diesem Sinn gilt dabei als Übereinstimmung des eigenen Handelns mit den ethischen Grundwerten (vgl. dazu ► Lerneinheit E 14: „Grundlagen und Ansätze der Wirtschaftsethik“) – also als Umsetzung der ethischen 3 Unit P 6: Leadership und Führung Autor: Christian J. Jäggi © I N T E R – A C T I V E / Bezugsadresse: www.verein-inter-active.ch Normen in die Praxis. Dabei hat Leadership einen entscheidenden Einfluss auf das berufliche Handeln von Mitarbeitenden. Und je nachdem, ob die Führungsperson eine minimalistische ethische Haltung (alles ist erlaubt, ausser direkte Verstösse gegen geltende Gesetze) oder eine maximalistische ethische Grundhaltung (alle Handlungen sind darauf auszurichten, „Gutes zu tun“; vgl. Genovese/Rioux 2010:712) vertritt, unterscheidet sich auch ihre Leadership. Doch das ist nicht nur eine Charakterfrage, sondern – und vor allem – auch eine Frage des Management- und Führungsverständnisses und des vertretenen Menschenbildes. Man sieht: Die ethische Grundausrichtung ist wesentlicher Bestandteil von Leadership, doch es gibt sehr unterschiedliche ethische Ausrichtungen und damit auch sehr unterschiedliche Leadership-Vorstellungen. Entsprechend gehört es zu den Hauptaufgaben in der Führung, das eigene Handeln zu reflektieren und zu hinterfragen, und zwar von der Situation her, von den Zielen her und von den Mitarbeitenden her (vgl. Pinnow 2011:64). Ziele, aber auch Probleme und Schwierigkeiten müssen analysiert, verstanden und präzisiert werden, um danach bestehende Alternativen zu bestimmen. Laut Beer et al. (2011:14/15) gelten für erfolgreiche Leadership folgende Prinzipien: - „Das Glas ganz sehen“; - das Potenzial im Auge behalten; - wertvolle Ziele setzen und - bei Dingen, die wichtig sind, keine Kompromisse eingehen. Leif Johansson von Volvo formulierte vier Führungs-Prinzipien: - Präsenz: Führe Vertrauen ein und verdiene dir Vertrauen. - Fairness: Begründe ein gerechtes und richtiges Vorgehen. - Klarheit: Halte es einfach. - Beharrlichkeit: Halte den Kurs (nach Beer et al. 2011:139). 4 Unit P 6: Leadership und Führung Autor: Christian J. Jäggi © I N T E R – A C T I V E / Bezugsadresse: www.verein-inter-active.ch Der erfolgreiche indische Unternehmer Narayana Murthy hat darauf hingewiesen, dass Respekt ein zentrales Ziel für Unternehmen und auch für Führungspersonen sein muss. „Wenn du Respekt willst, dann musst du die richtigen Dinge tun. Und die richtigen Dinge zu tun ist vollständig in deiner Macht: Ehrlich sein, ethisch sein, respektvoll zu anderen sein, die Würde anderer Personen aufrecht erhalten“ (Beer et al. 2011:23; Übersetzung aus dem Englischen durch CJ). Ausserdem soll mit Kunden ehrlich und „ethisch“ umgegangen werden, Mitarbeitende sollen offen, ehrlich und fair behandelt werden, gegenüber Investoren sind die Prinzipien der Corporate Governance einzuhalten. Verkaufspartner sollen unterstützt werden, dann werden sie einem ebenfalls helfen, wenn man in Schwierigkeiten ist. Und nicht zuletzt: Auch die Regierungen der Länder, in welchen ein Unternehmen tätig ist, sollten korrekt behandelt werden und – vor allem – nie darf man ein Gesetz verletzen, sei dies in den USA, Indien oder China. Diese ethisch-moralischen Aspekte versucht besonders der Ansatz der „Authentic Leadership“ aufzunehmen. Dabei wird argumentiert, dass Führungspersonen, die von ihren Mitarbeitenden moralische Integrität verlangen, selber ihre Werte und Normen (vgl. dazu ► Lerneinheit E 3: „Grundlagen der Ethik“) definieren und einhalten müssen: Sie müssen ethisch konsistent sein (vgl. Bolden et al. 2011:53). Deshalb ist auch emotionale Intelligenz von Bedeutung. Diese zeigt sich in der Führung in vier Schlüsselkompetenzen: Selbstwahrnehmung („self-awareness“), Selbst-Führung („self-regulation“), Selbst- Motivation („self-motivation“) und Empathie („empathy“; vgl. Bolden 2011:61). Josef Naef (2012:176) hat folgende fünf ethische Führungsgrundsätze formuliert: „- Führungspersonen übernehmen eine Vorbildfunktion. - Führungspersonen kommunizieren offensiv und ehrlich. - Führungspersonen fühlen sich der Wahrheit verpflichtet. - Führungspersonen sind achtsam im Umgang mit Macht. - Führungspersonen respektieren die Gesetze und Menschenrechte“ (Naef 2012:176). Von zentraler Bedeutung in einer innovativen Leadership ist die Ermutigung (Empowerment). Vertrauen in die Mitarbeitenden durch die Führungsperson fördert die 5 Unit P 6: Leadership und Führung Autor: Christian J. Jäggi © I N T E R – A C T I V E / Bezugsadresse: www.verein-inter-active.ch Leistungsfähigkeit und die Kreativität der Mitarbeitenden (vgl. Lipman-Blumen 2010:775). So gesehen könnte man innovatives Führen auch „Führung durch Erwartung“ nennen (vgl. Lipman-Blumen 2010:775). Allerdings braucht es dazu das Eingehen von „vernünftigen Risiken“: Wenn die Mitarbeitenden einen gewissen Freiraum besitzen, kann das auch zu Fehlern führen – nur: Aus Fehlern kann auch gelernt werden. Problematisch ist nicht, dass Fehler gemacht werden, sondern wenn aus Fehlern nichts gelernt wird und wenn die gleichen Fehler mehr als einmal gemacht werden. Und um das zu verhindern braucht es eine Führung, die zwar Fehler zulässt, aber auch ermutigt und dazu beiträgt, die Fehler zu korrigieren und künftig zu vermeiden. Ich wage die Behauptung, dass gravierendere Fehler durch ein zu rigoroses Führungsverhalten begangen werden, als durch „zu lockere“ Führung: Denn oft erkennen die Mitarbeitenden mögliche und tatsächliche Fehler schneller als ein unflexibles Management, welches Fehler als Zeichen der Schwäche empfindet und alles tut, um sie unter den Teppich zu kehren, statt daraus zu lernen. Zentrale Kompetenz von Führungspersonen ist ihre Kommunikationsfähigkeit. Führung und Kommunikation sind eng verschränkt – eines geht nicht ohne das andere. Das gilt vor allem in der Politik, aber auch im Unternehmen. Eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit sollte Folgendes können und tun (vgl. Bolden et al. 2011:23): Einen Sinn für Dringlichkeit schaffen, eine Führungskoalition für den Wandel bilden, eine klare Vision formulieren, diese Vision kommunizieren, Hindernisse überwinden, kurzfristige Gewinne planen, einen dauerhaften Wandel schaffen und neue Wege institutionalisieren. Art und Weise von Leadership kann laut Couto und Davidson (2010:219/220) nach den Geschichten unterschieden werden: Geschichten von innovativen Führungspersönlichkeiten weisen auf „mögliche Lebenserfahrungen hin“, insbesondere im Umfeld marginalisierter Gruppen oder strikt traditioneller Denkweisen. 6 Unit P 6: Leadership und Führung Autor: Christian J. Jäggi © I N T E R – A C T I V E / Bezugsadresse: www.verein-inter-active.ch Entsprechend ist es nicht ganz falsch, wenn Bolden et al. (2011:19) darauf hinweisen, dass Leadership auch als eine Art „entfremdeter sozialer Mythos“ verstanden werden kann, der Anhängern Selbstbestimmung wegnimmt und Abhängigkeiten aufbaut. Oder aber – im besseren Fall – ist Leadership als eine Art „konstruktiver sozialer Mythos“, der neue Handlungsfelder erschliesst und innovative Unternehmensidentitäten schafft. Auf einen anderen, problematischen Aspekt von Leadership hat Nicole Rütti (in Neue Zürcher Zeitung vom 28.1.2017:14) hingewiesen: Laut einem unter 33'000 Personen in 28 Ländern durchgeführten Umfrage – dem Edelman-Trust-Barometer (http://www.edelman.com/insights/intellectual-property/2016-edelman-trustbarometer/global-results/) – bekunden nur gerade 37% der Befragten Vertrauen in Unternehmensführer. Dabei ist es doch erschreckend, dass die meisten Menschen einem durchschnittlichen Mitarbeiter einer Firma mehr Vertrauen entgegenbringen als einem Top Kader. Da scheint doch im Leadership-Bereich irgendetwas Grundlegendes schief zu laufen! Wenn man ausserdem bedenkt, dass die durchschnittliche Amtszeit eines Top-Managers in Deutschland, Österreich und in der Schweiz innert 10 Jahren von 8,3 auf 6,3 Jahre gesunken ist (vgl. Rütti in Neue Zürcher Zeitung vom 28.1.2017:14), und in der Schweiz extern vermittelte Kaderleute im Schnitt gerade mal 4,6 Jahre auf ihrem Posten bleiben, dann lässt sich das nicht nur mit der grösseren Schnelllebigkeit des Wirtschaftslebens erklären. Eine Startup-Firma braucht im Schnitt 5 Jahre, um in die schwarzen Zahlen zu kommen – oder um vom Markt zu verschwinden. Damit übersteht ein extern vermittelter Kadermann oder eine extern vermittelte Kaderfrau nicht einmal die Mindestzeit eines von ihm oder ihr initiierten nachhaltigen Change-Prozesses! Was folgt daraus? Zum Einen müssen Führungspersonen verpflichtet werden, die – guten oder schlechten! – Früchte ihrer Führung zu erleben und zu verantworten. Zum Anderen sind Löhne, Boni und Erfolgsprämien so zu gestalten, dass sie nicht nur leistungsorientiert, sondern vor allem wirkungsorientiert sind. 7 Unit P 6: Leadership und Führung Autor: Christian J. Jäggi © I N T E R – A C T I V E / Bezugsadresse: www.verein-inter-active.ch 2.1 Self-Leadership Marco Furtner und Urs Baldegger (in IO Management vom März/April 2013:7) haben zu Recht darauf hingewiesen, dass ohne Selbst-Management und Selbst-Führung das Führen anderer Personen sehr schwierig, wenn nicht gar unmöglich ist. Dazu gehören auch Begeisterung, Spass und Freude an der Arbeit. Im Sinne von Peter Drucker ist SelfLeadership „positive und effektive Selbstbeeinflussung“ (Furtner/Baldegger in IO Management vom März/April 2013:7). Während den vergangenen 30 Jahren dominierten transformationale und charismatische Führungskonzepte (heroische Führung) in der Führungsforschung, nennen Furtner und Baldegger in IO Management vom März/April 2013:7) die aktuellen Führungskonzepte „postheroisch“: „Die postheroische Führungskraft neutralisiert die Gefahren einer egoistisch-charismatischen Führungskraft (etwa Narzissten) und macht die Fähigkeiten und das breite Wissen der Geführten nutzbar. Die postheroische Perspektive von Leadership erhöht die Selbstbestimmung und Autonomie der Geführten, teilt das Wissen und die Macht mit den Geführten und entwickelt sie so, dass sie sich selbst führen können“ (Furtner und Baldegger in IO Management vom März/April 2013:7/8). Deshalb stehen heute bei Leadership-Ansätzen „empowering Leadership“ und „Self-Leadership“ im Zentrum der Aufmerksamkeit. Laut Dee Hock, dem Gründer des Kreditkartenunternehmens Visa setzen erfolgreiche Führungskräfte mindestens 50% ihrer Zeit für Self-Leadership ein (vgl. Furtner/Baldegger in IO Management vom März/April 2013:8). Das bedeutet, dass solche Führungskräfte über eine Vielzahl von Strategien verfügen sollten, um ihre intrinsische Motivation zu stärken und ihre eigenen Gedanken, Gefühle und Bestrebungen auf ihre Ziele auszurichten. Dabei ist Self-Leadership eine Kompetenz, die trainiert und entwickelt werden kann. Dazu gehören Reflexionsfähigkeit, Vorstellungskraft, Visionskraft und Fokussierung der Aufmerksamkeit. 8 Unit P 6: Leadership und Führung Autor: Christian J. Jäggi © I N T E R – A C T I V E / Bezugsadresse: www.verein-inter-active.ch Weil äussere Führung die innere Führung (Self-Leadership) zwar anregen und fördern, aber nicht ersetzen kann, ist die Selbstführung und das Selbstmanagement in der heutigen Arbeitswelt eine zentrale Schlüsselkompetenz. Eine grosse Hilfe für Führungspersonen ist dabei die Fähigkeit, ihre Mitarbeitenden für Ziele zu begeistern: Sie übertragen sozusagen ihr „inneres Feuer“ auf die Mitarbeitenden. Dadurch findet – so Furtner/Baldegger in IO Management vom März/April 2013:9) – eine Art Modell-Lernen statt. 2.2 Strategische Führung Beer et al. (2011:66) haben zu Recht darauf hingewiesen, dass insbesondere strategische Führung davon abhängt, inwieweit es gelingt, eine Strategie „emotional bedeutsam“ zu machen. Unternehmensstrategien, also längerfristige Vorhaben und Ausrichtungen (zum strategischen Management vgl. ► Lerneinheit B 6: „Strategisches Management“) müssen emotionalisiert werden, damit sie in den Köpfen möglichst aller Mitarbeitenden verankert sind. Allerdings muss diese Emotionalisierung auch inhaltlich glaubhaft sein – das von vielen Firmen verwendete Schlagwort „we’re different“ reicht dazu bei weitem nicht. Den Mitarbeitenden, Kunden und allen anderen Stakeholdern muss klar sein, worin dieser Unterschied besteht und was am eigenen Unternehmen so ganz „anders“ ist. Man muss sich aber auch hüten, den eigenen Betrieb übermässig zu idealisieren. Oder was halten Sie von folgendem Statement von Anders Dahlvig, dem Gründer von Ikea: Die Seele von IKEA „is the way we treat each other in the company, the way we are as human beeings. Removing all the barriers between bosses and employees, symbolic and nonsymbolic, working in close proximity to each other. There is a sense of community, an openness between bosses and staff“ (zitiert nach Beer et al. 2011:67). Von zentraler Bedeutung ist die Teambildung, und zwar insbesondere auch auf höchster Führungsebene. Dabei sollten echte, nicht Pseudo-Teams formiert werden. Ausserdem sollten Karrierewege eröffnet und Karrieren gefördert (vgl. dazu auch ► Lerneinheit B 16: 9 Unit P 6: Leadership und Führung Autor: Christian J. Jäggi © I N T E R – A C T I V E / Bezugsadresse: www.verein-inter-active.ch „Human Resources“), sowie eine langfristige Führung („next generation leadership“) aufgebaut werden (vgl. Beer et al. 2012:162). Es stellt sich die Frage nach dem Verhältnis von Management und Leadership. Kotter (1995:103) weist darauf hin, dass „Leadership“ nicht einfach geheimnisvoll oder mystisch sei. Leadership habe auch nichts mit Charisma oder exotischen Persönlichkeitseigenschaften zu tun. Auch sei „Leadership“ nicht etwa besser als Management: „Rather, leadership and management are two distinctive and complementary activities. Both are necessary for success in an increasingly complex and volatile business environment“ (Kotter 1995:103). Also sind Führung und Management sozusagen zwei Seiten der gleichen Medaille: Leadership stellt vor allem die Führungsebene ins Zentrum, Management befasst sich vor allem mit der prozessualen und strukturellen Aspekten. Doch im Management, und insbesondere im strategischen Management sind auch persönliche Faktoren und Verhaltensweisen von Bedeutung. Vgl. dazu ausführlich ► Lerneinheit B 6: „Strategisches Management“, Kapitel 2.5. So kann ein respektloser Umgang mit Mitarbeitenden diese in die innere Kündigung treiben und dazu führen, dass sie – und mit ihnen ihr Know how – das Unternehmen verlassen (vgl. Möhwald et al. 2016:18). Ungelöste persönliche Konflikte – oft verstärkt durch fehlende Ressourcen – gehören zu den grössten Kostentreibern in einem Unternehmen (vgl. Möhwald et al. 2016:21-26). Wirkliche Leadership zeigt sich unter anderem auch daran, ob es gelingt, eine Organisation in eine „learning organisation“, also in eine „lernende Organisation“ umzuwandeln. Laut Senge (2000; zitiert nach Strittmatter 2010:60) weisen lernende Organisationen folgende fünf Merkmale auf: „1. Personal Mastery – individuelle Reife 2. Shared Mental Models – geteilte mentale Modelle 3. Shared Visioning – gemeinsame Vision 4. Team Leading – Lernen im Team 5. Systems Thinking – Denken in Systemen“ (Strittmatter 2010:60). 10 Unit P 6: Leadership und Führung Autor: Christian J. Jäggi © I N T E R – A C T I V E / Bezugsadresse: www.verein-inter-active.ch Entsprechend sollte erfolgreiche Führung darauf abzielen, diese Kompetenzen und Fähigkeiten zu fördern und entwickeln. Es stellt sich die Frage, ob Leadership lernbar ist oder auf angeborenen Fähigkeiten beruht. Strittmatter (2010:76) ist der Meinung, dass die Wahrheit irgendwo in der Mitte dieser Extreme liegt: Zwar braucht erfolgreiche Führung ein bestimmtes Persönlichkeitsprofil, aber viele Fähigkeiten sind lernbar – so etwa im Kommunikationsverhalten. Für lernbar halten Rado et al. (2012:4) unter anderem Führungsfähigkeiten wie Planen, Prioritäten und Ziele Setzen, Delegieren, Kontrollieren, Arbeitstechniken, Führungsrichtlinien, Kontrolltechniken sowie Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten. Demgegenüber sind – immer laut Rado et al. (2012:4/5) – kaum oder nur bedingt lernbar: Fähigkeiten wie aktiv Zuhören, Kommunikationswille, Offenheit, Auseinandersetzung mit sich selbst, Begeisterungsfähigkeit, Entschlusskraft und Entschlussfreudigkeit, Wille und Mut zum Handeln, Authentizität und Glaubwürdigkeit, Realitätssinn sowie gesunder Menschenverstand. Bekanntlich gibt es verschiedene Führungsstile, die häufig durch die „Management by-…“ Schlagworte umschrieben werden. Die wichtigsten sind: - Management by Objectives: Führen mit – oft stark quantifizierten – Zielvorgaben. Dabei werden für jede Organisationseinheit Ziele formuliert und Vorgaben gemacht. Der Anspruch besteht darin, dass alle Mitarbeitenden an der Festlegung der Zielvorgaben beteiligt sind (vgl. Weinert 2010:116). In der Praxis ist es aber oft so, dass die Zielvorgaben „von oben“ festgelegt und implementiert werden. Ist dies der Fall, kann Management by Objectives sehr einengend und autoritär wirken. - Management by Results: Ein relativ direktives Führungsverhalten, in welchem die Mitarbeitenden eher autoritär geführt werden (vgl. Weinert 2010:114). - Management by Exception: Hier greift die Führung nur ausnahmsweise, nämlich in Krisenphasen oder Problemsituationen in die Arbeitsprozesse ein, ansonsten sind die Mitarbeitenden weitgehend autonom. Damit steigt die Selbstverantwortung und – zumindest in der Theorie – die Qualität der Arbeit. Als Gefahren dieses Führungsstils 11 Unit P 6: Leadership und Führung Autor: Christian J. Jäggi © I N T E R – A C T I V E / Bezugsadresse: www.verein-inter-active.ch sind mangelnde Durchsetzung von Führungszielen – insbesondere in ChangeSituationen – sowie das Fehlen positiver Feedbacks der Führung an die Mitarbeitenden zu nennen. - Management by Participation: Dieser Führungsstil bezieht die Mitarbeitenden stark in die wichtigsten Entscheidungsprozesse ein, um Motivation und Leitungsbereitschaft der Mitarbeitenden zu steigern (vgl. Weinert 2010:114/115). - Management by Delegation: Hier wird das Schwergewicht auf das Delegieren gelegt. Durch Delegation von Aufgaben erhalten die Mitarbeitenden in einem vorgegebenen Rahmen grössere Verantwortung. Gleichzeitig wird die Führungsperson entlastet. - Management by Systems: Ziel war ursprünglich, betriebliche Abläufe in Form von Regelkreisen und Feedbackschlaufen festzulegen. Der Betrieb wird dabei als sich selbst organisierendes System verstanden. Daraus ergibt sich eine grössere Beteiligung der Mitarbeitenden. Negativ kann anfallen, dass es zu einer Überorganisation und sogar Bürokratisierung kommen kann (vgl. Weinert 2010:127). In einer „weichen“ Form kann aber ein Management by Systems sehr viel bringen, vor allem in kleineren und innovativen, forschungsorientieren Betrieben – z.B. im Software-Bereich. In Ergänzung zu diesen Ansätzen, hat Andreas Salcher (2012:95) ein - Management by Information postuliert. Dabei gehe es darum, „reifen Mitarbeitenden“ alle notwendigen Informationen optimiert zur Verfügung zu stellen. Dabei müssten die Mitarbeitenden darin geschult werden, mit Hilfe der erhaltenen Informationen ihre Aufgaben verantwortungsbewusst, effektiv und autonom zu erfüllen. Allerdings kann man sich fragen, ob nicht jede Art von Führung ein entsprechendes Informations-Management voraussetzt. Es ist Sache des entsprechenden Wissens-Management, diesen Informationsfluss zu strukturieren, zu optimieren und sicher zu stellen. Denn jeder Managementprozess – verstanden als Planung, Steuerung und Kontrolle von zielorientierten Arbeitsprozessen – besteht zu einem guten Teil aus Kommunikation. 12 Leistungs- und Information und Unit P 6: Leadership und Führung Autor: Christian J. Jäggi © I N T E R – A C T I V E / Bezugsadresse: www.verein-inter-active.ch 3. Kontrollfragen 1. Welche verschiedenen Phasen im Verständnis von Leadership lassen sich unterscheiden? 2. Nennen Sie vier Führungsprinzipien. 3. Welchen Stellenwert besitzt die Kommunikation in der Führung? 4. Warum sind die Ethik und Moral Bestandteile von Leadership und wie zeigt sich dies? 5. Welche fünf ethischen Führungsgrundsätze schlägt Naef vor? 6. Welche acht Fähigkeiten sollten Führungspersonen nach Bolden besitzen? 7. Warum sollten die Entschädigungen von Top-Kadern nicht nur leistungsorientiert, sondern auch wirkungsorientiert sein? 8. Welche Führungseigenschaften sind nach Rado et al. lernbar, welche nicht oder nur bedingt? 9. Nennen Sie die sechs wichtigsten Management-Stile („Management by…“) und erklären sie diese kurz. Wo liegen ihre Vor- und Nachteile? 10. Welchen Führungsstil („Management by…“) würden Sie persönlich wählen und warum? 3.1 Aufgabe Überlegen Sie, welcher Führungsstil („Management by …“) an Ihrem Arbeitsplatz gilt. Wie zeigt sich dieser Führungsstil? Wo sehen Sie Stärken, wo Schwächen? Was würden Sie ändern, und warum? Wie ist das Arbeitsklima an Ihrem Arbeitsplatz? Inwiefern hängt das Arbeitsklima mit dem praktizierten Führungsstil zusammen? Wie zeigt sich der praktizierte Führungsstil in der Arbeitsleistung bzw. Aufgabenerfüllung? 13 Unit P 6: Leadership und Führung Autor: Christian J. Jäggi © I N T E R – A C T I V E / Bezugsadresse: www.verein-inter-active.ch 4. 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