VISIO_Good Practice im Content Management

Analysephase bei der
Einführung des E-Business
Seminararbeit
im Fach E-Business
Studiengang Informationswirtschaft
der
Hochschule der Medien in Stuttgart
Andreas Dinkelacker, Benjamin Fritz, Carolin
Kammerlander, Silke Sattler, Magnus Volkmer
Dozent: Prof. Dr. Bettina Schwarzer
Bearbeitungszeitraum: 11. Oktober 2006 bis 06. Dezember
2006
Stuttgart, Dezember 2006
Inhaltsverzeichnis
2
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis .......................................................................................................2
Abbildungsverzeichnis ...............................................................................................3
1
Einleitung..........................................................................................................4
2
Umweltanalyse .................................................................................................6
2.1
Umfeldanalyse ...................................................................................................6
2.2
Marktanalyse......................................................................................................7
2.2.1 Marktstruktur ......................................................................................................7
2.2.2 Nachfragerverhalten...........................................................................................9
2.3
Chancen-Risiken-Analyse ..................................................................................9
3
Unternehmensanalyse ...................................................................................10
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
Ermittlung der strategischen Erfolgsfaktoren ....................................................10
Funktionsbereichsbezogene Betrachtung.........................................................10
Wertschöpfungsbezogene Betrachtung............................................................12
Funktionsbereichs- und wertschöpfungsübergreifende Betrachtung.................13
3.2
Wettbewerberanalyse.......................................................................................14
3.3
Stärken-Schwächen-Analyse............................................................................14
4
Ergebnisse der strategischen Analyse .........................................................16
Literaturverzeichnis ..................................................................................................17
Abbildungsverzeichnis
3
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Phasen der Situationsanalyse (nach Wirtz, 2001, S. 149).........................5
Abbildung 2: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs (nach Porter, 1999, S. 34)......8
Abbildung 3: Ressourcenmatrix in Anlehnung an Hofer/Schendel (Hofer, 1978,
S.149)..............................................................................................................11
Abbildung 4: Wertkette (nach Bea/Haas, 1997, S. 98).................................................12
Abbildung 5: Wettbewerberanalyse (nach Bea/Haas, 1997, S. 102) ................15
Abbildung 6: SWOT-Analyse (nach Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 225)................16
1 Einleitung
1
4
Einleitung
Die strategische Analyse im Bereich des E-Business dient dazu, die Potentiale des
Unternehmens auf die Anforderungen der Unternehmenswelt abzustimmen (Bea/Haas,
1997, S. 96). Ziel ist es, eine geeignete Informationsbasis für die Strategieformulierung
und –implementierung zu schaffen. Dabei sollen alle Aktivitäten, die mit Hilfe von IuKTechnologien, die Geschäftsprozesse innerhalb und zwischen den Unternehmen regeln (Dohmann/Fuchs/Khakzar, 2002, S. 2), auf die Anzahl strategischer Lücken überprüft werden. Des Weiteren schafft die strategische Planung Maßnahmen, um diese
Lücken zu schließen. Vorraussetzung hierfür ist die Betrachtung der Unternehmensumwelt, wodurch dessen Chancen und Risiken dargestellt werden. Darüber hinaus
wird „die Analyse der relativen Stärken eines Unternehmens, d.h. neben der externen
auch die interne Analyse“ (Bea/Haas, 1997, S.96) durchgeführt. „Strategische Planung
ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der
Umwelt mit den Potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien
den langfristigen Erfolg sichern“ (Bea/Haas, 2001, S.49). Ergebnis des so genannten
System-Umwelt-Fit ist eine Reihe von Erfolgsfaktoren, durch die eine Identifikation von
Stärken und Schwächen des E-Business-Unternehmens möglich ist. Der Weg zu diesem Fit kann in fünf Komponenten gegliedert werden: Zielbildung, Umweltanalyse,
Unternehmensanalyse, Strategiewahl und Strategieverwirklichung (Bea/Haas, 2001, S.
15ff). Die strategische Analyse eines Unternehmens wird in mehrere Teilbereiche gegliedert:
1 Einleitung
Abbildung 1: Phasen der Situationsanalyse (nach Wirtz, 2001, S. 149)
5
2 Umweltanalyse
2
6
Umweltanalyse
Ein zentrales Ziel des strategischen Managements ist es eine Strategie zu entwickeln,
um eine möglichst tiefgründige Anpassung des Unternehmens an die Umwelt zu schaffen und im unternehmerischen Sinne relevante Teile der Umwelt zu beeinflussen.
Hierzu müssen für die strategische Planung explizite Informationen über das betriebliche Umfeld zur Verfügung stehen. Die Umweltanalyse betrachtet dabei alle externen
Faktoren, die das Unternehmen tangieren können. Hierbei muss eine genaue Auswahl
der zu beleuchtenden Elemente getroffen werden, da auf Grund der Vielzahl an Faktoren nie eine vollständige Erhebung angestrebt werden kann. Im Hinblick auf Electronic
Business gewinnt dabei die Umweltanalyse aufgrund der Dynamik der Internetökonomie besonders an Bedeutung.
Hierzu wird eine Unterscheidung in die Analyse der globalen Umwelt und des Marktes
vorgenommen.
Somit ist es das Ziel der Umweltanalyse die wichtigsten Einflussfaktoren herauszufiltern und dadurch mögliche Chancen und Risiken für das Unternehmen beim Einstieg
ins E-Business zu identifizieren.
2.1
Umfeldanalyse
Die Umfeldanalyse betrachtet alle globalen, nicht unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und Umweltfaktoren, auf die kein Einfluss ausgeübt werden kann. Demzufolge ist die Aufgabe der Umfeldanalyse relevante Veränderungen und deren Auswirkungen in den technischen, regulativen, ökonomischen und gesellschaftlichen Segmenten des Unternehmensumfelds zu ermitteln.
Quelle: Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 205
2 Umweltanalyse
7
Das technische Umfeld wird durch eine hohe Veränderungsgeschwindigkeit gekennzeichnet. Diese Dynamik führt wiederum zu einer erhöhten Komplexität in diesem Bereich, da sich Anforderungen durch neue Technologien schnell und gravierend verändern können.
Im regulativen Umfeld stehen besonders gesetzliche Regelungen oder Gesetzesänderungen (auch supranational, z.B. durch die europäische Union; BASEL II bei der
Finanzierung), an die sich das Unternehmen anpassen muss, im Blickpunkt. Ebenso
muss die Steuer-, Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik betrachtet werden.
Unter dem ökonomischen Umfeld werden Wachstumsraten, Bevölkerungsstruktur,
Einkommensentwicklung oder die Entwicklung von Steuern und Staatsausgaben untersucht.
Das gesellschaftliche Umfeld betrachtet den veränderten Wertewandel und die veränderte Arbeitsmentalität einer Gesellschaft.
2.2
Marktanalyse
Die Marktanalyse umfasst die unternehmensrelevanten Märkte (Absatzmarkt, Finanzmarkt, Einkaufsmarkt und Personalmarkt). Ein besonderes Augenmerk liegt hierbei auf
dem Angebots- und Nachfrage-Muster des Absatzmarktes sowie die informations- und
kommunikationstechnische Durchdringung dieses Marktes. Die Marktanalyse kann
weiterführend noch in Marktstruktur und in Nachfrageverhalten unterteilt werden.
„Ein Markt ist die Gesamtheit der wirtschaftlichen Beziehung zwischen
Anbietern und Nachfragern eines bestimmten Gutes oder einer bestimmten Gütergruppe.“ (Bea/Haas, 2001, S.89)
2.2.1 Marktstruktur
Auf das vorgelegte Konzept für die Wettbewerbskräfte („Five Forces“) von Porter soll
zur Verdeutlichung zurückgegriffen werden. Dabei wird die Marktstruktur aus Sicht von
etablierten Wettbewerbern beleuchtet. In der Phase der Entscheidung für das EBusiness müssen wir den Markt aber aus Sicht eines Unternehmens, welches sich in
der Planung des Markteintrittes befindet, untersuchen. Im Folgenden sollen bei der
Marktstrukturanalyse die fünf grundlegenden Wettbewerbskräfte nach Porter auf den
Einstieg des Unternehmens in das E-Business angepasst werden.
•
Bedrohung durch bestehende Anbieter und Ersatzprodukte und –dienste
•
Verhandlungsstärke der Abnehmer und Lieferanten
•
Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
Die Zusammenhänge der „Five Forces“ werden mit nachstehender Abbildung verdeutlicht:
2 Umweltanalyse
8
Abbildung 2: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs (nach Porter, 1999, S. 34)
Die Bedrohung durch bestehende Anbieter wird dadurch begründet, dass die Anbieter eine gewisse Position im Markt haben und bereits einen etablierten Kundenstamm
aufweisen können. Der neue Anbieter muss gegen Abwehrreaktionen der vorhandenen
Anbieter gewappnet sein. Zudem müssen eventuelle Eintrittsbarrieren, wie zum Beispiel Kostenvorteile, überwunden werden.
Die Bedrohung durch Ersatzprodukte und –dienste steigt im Bereich des EBusiness durch eine erhöhte Markttransparenz.
Die Verhandlungsstärke der Abnehmer steigt, da diese mit der Branche konkurrieren
und Wettbewerber durch niedrigere Preise, höhere Qualität oder besseren Service
gegeneinander ausspielen. Die Gesamtumsätze der Verkäufer werden großteils durch
die Abnehmer erzielt.
Die Verhandlungsstärke der Lieferanten steigt dadurch, dass Preise erhöht und Qualität gesenkt werden. Große und einflussreiche Lieferanten können kontrolliert werden, indem Ersatzprodukte den Wettbewerb steigern.
Die Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern entsteht dadurch, dass Konkurrenten ihre Position am Markt verbessern möchten. Dies führt häufig zu Gegenmaßnahmen der Konkurrenten
2 Umweltanalyse
9
2.2.2 Nachfragerverhalten
Das Nachfragerverhalten wird analysiert, um zu überprüfen, inwieweit Bedürfnisse,
Wünsche, Erwartungen und Probleme der Kunden Einfluss auf das Kaufverhalten haben. Bei der Einführung ins E-Business wird zudem untersucht, in welcher Form das
Medium Internet diese Faktoren tangiert. Folgende Kriterien müssen dazu erhoben
werden:
•
Warum nutzen sie Internet?
•
Bedürfnisse und Probleme der Kunden, und wie diese mit Hilfe von E-Business
befriedigt werden könnten.
•
Möglichkeiten, wie der Kunde durch E-Business noch stärker ans Unternehmen
gebunden werden könnte.
•
Wege, wie das Potential von E-Business durch die Mitarbeiter optimal genutzt
werden könnte.
Ein weiteres wichtiges Kriterium ist die Zielgruppenanalyse. Dabei muss beachtet werden:
•
Alter der Zielpersonen festlegen
•
unterschiedliche Altersgruppen über unterschiedliche Kanäle ansprechen
•
Analyse des potentiellen Marktes
•
Medien festlegen, mit denen Zielgruppen angesprochen werden sollen
2.3
Chancen-Risiken-Analyse
Bei dieser Analyse werden die Ergebnisse der Umweltanalyse zusammengetragen.
Dabei müssen die einzelnen Faktoren der Umfeldanalyse und der Marktanalyse gleich
bewertet und erfasst werden. Jedes Unternehmen wird durch eine Umwelt umgeben,
welche diesem Chancen bietet, die das Unternehmen weiter am Markt etablieren können. Dennoch können daraus auch Risiken entstehen, die eine negative Auswirkung
auf die Marktdurchdringung haben können. So wird das eigene Unternehmen am Markt
geschwächt und Konkurrenten somit gestärkt.
Daher lassen sich erst nach Durchführung einer Umfeld- und Marktanalyse die Chancen und die Risiken des Unternehmens identifizieren.
Die Frage, die in diesem Kontext auftritt lautet: Wie soll man sinnvoll auf diese Umweltveränderungen reagieren? Bevor diese Frage beantwortet werden kann, müssen zu
erst die verfügbaren Potentiale des Unternehmens ermittelt werden. Eine Darstellung
dieser Potentiale wird durch die Unternehmensanalyse ermittelt.
3 Unternehmensanalyse
3
10
Unternehmensanalyse
Neben der im vorherigen Kapitel bearbeiteten Umweltanalyse, in welcher die Chancen
und Risiken dargestellt werden, wird nun in der zweiten Phase der strategischen Analyse, das Unternehmen intern analysiert. Die Identifikation von materiellen und nichtmateriellen Ressourcen und Fähigkeiten stehen im Mittelpunkt der Unternehmensanalyse. Diese kennzeichnet den wichtigsten und zugleich zeitintensivsten Teil der strategischen Analyse. Ziel dieser Phase ist die Ermittlung von Stärken und Schwächen des
Unternehmens, um hieraus Wettbewerbsvorteile generieren zu können.
3.1
Ermittlung der strategischen Erfolgsfaktoren
In einem ersten Schritt, werden die Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens im
Hinblick auf ihre Erfolgspotentiale untersucht. Hierfür wird in der gängigen Literatur
(Steinmann, 2000, S. 182; Welge, 1999, S. 231-232) zwischen funktionsbereichsbezogener, wertschöpfungsbezogener und einer übergreifenden Betrachtung der Ressourcen und Fähigkeiten differenziert.
Um ein strukturiertes Verständnis der jeweiligen Betrachtungsweisen zu erhalten, werden diese im Folgenden dargestellt.
3.1.1 Funktionsbereichsbezogene Betrachtung
Die Ermittlung der funktionsbereichsbezogenen Ressourcen kann auf unterschiedliche
Weise erfolgen. Das Analyseschema von Hofer und Schendel scheint in der Praxis
jedoch am geläufigsten zu sein. Sie differenzieren die in der Praxis üblichen Funktionsbereiche eines Unternehmens in: Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing, Finanzwirtschaft und Management. Jene Bereiche werden anhand nachfolgender
Ressourcen untersucht:
•
finanziell
•
physisch
•
personell
•
organisatorisch
•
technologisch
Daraus ergibt sich eine Matrix, die vereinfacht so dargestellt werden kann:
3 Unternehmensanalyse
11
Abbildung 3: Ressourcenmatrix in Anlehnung an Hofer/Schendel (Hofer, 1978, S.149)
Bei der Unternehmensanalyse, der Ressourcenanalyse, sollen demnach alle materiellen und nicht materiellen Ressourcen und Kompetenzen identifiziert werden. Diese
spiegeln das Potential der jeweiligen Funktionsbereiche, d.h. die jeweiligen Stärken
und Schwächen, wider. Diese Art der Ressourcenanalyse ermöglicht eine Detaillierung
innerhalb der Funktionsbereiche.
Durch die Einführung von E-Business werden den Ressourcen, vor allem der ITInfrastruktur (organisatorische Ressource), sowie der E-Business-Fähigkeit des
Managements und der Mitarbeiter (personelle Ressource), besondere Bedeutung
beigemessen. Hier gilt es zu ermitteln, was bereits vorhanden ist, was in der Zukunft
genutzt werden kann und welche Technologien noch benötigt werden.
Die funktionsbereichsübergreifenden Potentiale lassen sich nur sehr schwer erfassen.
Zudem werden Interdependenzen zwischen den Funktionsbereichen ausgeblendet, so
dass dies zu Fehleinschätzungen führen kann. Da allerdings die funktionalen Strategien für den Aufbau von Erfolgspotentialen eine zentrale Rolle spielen, ist diese Betrachtungsebene bei der Unternehmensanalyse als wichtige Ergänzung zu den folgenden Analysen anzusehen.
3 Unternehmensanalyse
12
3.1.2 Wertschöpfungsbezogene Betrachtung
Die Betrachtung des Wertschöpfungsprozesses sowie der einzelnen wertschöpfenden
Tätigkeiten und den Interdependenzen zwischen den Wertschöpfungsstufen soll die
oben aufgeführten Nachteile der funktionsbereichsbezogenen Analyse vermeiden.
Hierfür wurde das von Porter entwickelte Konzept der Wertkette erstellt. Dieser Ansatz
zielt direkt auf die Analyse möglicher Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung ab,
welche sich aus Kosten- und Differenzierungsvorteilen ergeben (Welge, Al-Laham,
2003, S.242). Laut Porter besitzt jedes Unternehmen eine individuelle Wertkette (value
added chain), welche in vor- und nachgelagerte Wertketten (Lieferanten und Abnehmer) eingegliedert wird:
"Wertaktivitäten sind die physisch und technologisch unterscheidbaren, von einem Unternehmen ausgeführten Aktivitäten. Sie sind die Bausteine, aus denen das Unternehmen ein für seine Abnehmer wertvolles Produkt schafft. Die Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem Gesamtwert und der Summe der Kosten, die durch die Ausführung der Wertaktivitäten entstanden sind." (Bea/Haas, 1997, S.97)
Daraus ergibt sich für Porter die nachfolgende Unterscheidung in primäre und sekundäre Aktivitäten.
So sollen die primären Aktivitäten, zu welchen die Eingangslogistik, die Produktion, das
Marketing, der Vertrieb, die Ausgangslogistik sowie der Kundendienst zählt, die Versorgung des Marktes mit Produkten oder Dienstleistungen sicherstellen. Die sekundären Aktivitäten unterstützen die Primären, um einen Wettbewerbsvorsprung, durch kostengünstigere und nutzbringendere Aktivitäten, zu erzielen. Hierbei unterscheidet Porter Aktivitäten der Beschaffung, der Technologieentwicklung, der Personalwirtschaft
sowie der Unternehmensinfrastruktur.
Abbildung 4: Wertkette (nach Bea/Haas, 1997, S. 98)
3 Unternehmensanalyse
13
Wie im Schaubild erkennbar, ist die Basis der Wertkette eine traditionelle Einteilung der
Unternehmensbereiche: Logistik, Produktion, Absatz etc. Die Neuartigkeit dieses Konzepts, ist die Betrachtung von Differenzierungs- und Kostenvorteilen gegenüber dem
Wettbewerber sowie die Beachtung des Leistungsprozesses bezüglich aller strategischen Überlegungen im Unternehmen.
Zielsetzung diese Analyse ist:
•
Identifikation von Ressourcen, welche die Kundenbedürfnisse erfüllen könnten
und dadurch dem Unternehmen Chancen im Markt ermöglichen würden
•
Bewertung dieser identifizierten unternehmenseigenen Ressourcen:
•
Reichen diese zum Erfüllen der Kundenwünsche aus?
•
Welche weiteren Ressourcen werden eventuell noch benötigt?
Es bietet sich die Möglichkeit, die einzelnen Ressourcen nach ihrer Bedeutung zu gliedern und somit die eigene Wettbewerbsposition gegenüber der Konkurrenz darzustellen:
•
Welche Wettbewerbsposition hat das Unternehmen auf Grund seiner Ressourcen?
•
Wie groß sind die E-Business-Fähigkeiten des Unternehmens?
3.1.3 Funktionsbereichs- und wertschöpfungsübergreifende Betrachtung
Durch die Ressourcenermittlung, und dem damit verbundenen Konzept der Kernkompetenzen werden wie im vorhergehenden Kapitel erwähnt, spezifische Ressourcen
herausgestellt. Diese zeichnen sich durch ihre bereichsübergreifende Wirkung, sowie
ihre Komplexität aus. Kernkompetenzen gilt daher im Rahmen der strategischen Analyse ein besonderes Interesse. Die Analyse dieser Kompetenzen stellt jedoch eine
komplexe Aufgabe dar, da sie im Unternehmen nur schwierig greifbar sind. Kernkompetenzen müssen als komplexe, diffuse Konstrukte verstanden werden (Corsten, 1998,
S. 140-142).
"Eine Kernkompetenz ist ein Bündel von Fähigkeiten, welche (zusammen mit anderen
Kernkompetenzen) die Grundlage für die Kernprodukte und die darauf aufbauenden
Endprodukte eines Unternehmens darstellen, und welche sich durch schwierige Erzeugbarkeit, Imitierbarkeit und Substituierbarkeit auszeichnen." (Bea/Haas, 1999, S.
518)
Wie auch bei der Ressourcenanalyse, lässt sich die Bedeutung der Stärken und
Schwächen einer Kernkompetenz nur im direkten Vergleich zu einem Wettbewerber
messen. Nachfolgend wird daher näher auf die Bewertung der Ressourcen bzw. Kompetenzen eingegangen.
3 Unternehmensanalyse
3.2
14
Wettbewerberanalyse
Wie bereits erwähnt stellen die strategischen Erfolgsfaktoren Stärken und Schwächen
eines Unternehmens dar, welche wieder rum im Verhältnis zu den Wettbewerbern bewertet werden müssen. Daraus folgt die untrennbare Kopplung zwischen der Konkurrenzanalyse und der Stärken-Schwächen-Analyse, auch wenn sich die Konkurrenten
als Analyseinstrument der Umweltanalyse zuordnen lassen würden.
Porter beschreibt eine Konkurrenzanalyse in 4 Schritten.
1. Schritt: Beschreibung der gegenwärtige Strategie der Konkurrenten
2. Schritt: Analyse der Selbsteinschätzung der Konkurrenten und ihrer Bewertung
der Branche
3. Schritt: Herausarbeitung der Stärken und Schwächen der Konkurrenten
4. Schritt: Identifikation der zukünftigen Ziele der Konkurrenten
Resultierend aus der Summierung der, nach den 4 Schritten erfolgten, Ergebnisse,
ergibt sich eine Gesamtbewertung des untersuchten Wettbewerbers, welches künftige
Verhaltensweisen aufzeigt und eventuell eigene Schwächen identifiziert.
Problem der Konkurrenzanalyse ist trotz unseres heutigen Informationszeitalters die
Beschaffung von vertrauenswürdigen Informationen über das in den Vergleich gezogene Unternehmen.
3.3
Stärken-Schwächen-Analyse
Nachdem die Ressourcen ermittelt und identifiziert wurden, müssen diese im Anschluss bewertet werden. Dabei wird im Wesentlichen geprüft ob die unternehmensinternen Fähigkeiten als Stärken oder als Schwächen einzustufen sind. Um eine ganzheitliche Sicht auf die Situation des Unternehmens gewährleisten zu können, muss in
diesem Schritt die Umweltanalyse miteinbezogen werden.
Ergebnis der Unternehmensanalyse ist die Erstellung eines Stärken- und Schwächenprofils. Zur Gewährleistung einer besseren Nachvollziehbarkeit der Kategorisierung
müssen die Bewertungskriterien transparent gemacht werden.
Die gängigste Methode zur Erstellung des Stärken und Schwächen-Profils findet unter
der Verwendung einer kardinalen Punkteskala statt. Dabei werden die unternehmensintern identifizierten Fähigkeiten den Vergleichswerten der Wettbewerber gegenübergestellt. Hierfür werden die Ausprägungen in Punktwerte umgewandelt.
3 Unternehmensanalyse
15
Abbildung 5: Wettbewerberanalyse (nach Bea/Haas, 1997, S. 102)
Die Aussagekraft des erzeugten Profils besteht einerseits im Aufzeigen von strategischen Stärken, die Wettbewerbsvorteile begründen können und andererseits im Aufzeigen von strategischen Schwächen, die als Ressourcendefizite begründet werden
können. Weiterhin können damit Grundanforderungen sichtbar gemacht werden, die
sich durch eine mittlere Bewertung auszeichnen. Bei diesen muss im Einzelfall entschieden werden ob deren Weiterentwicklung einen Erfolg als Ergebnis hat. Zur weiteren Detaillierung kann das Profil nach Bliemel durch die Einbeziehung der kritischen
Erfolgsfaktoren der einzelnen Fähigkeiten erweitert werden. (Bliemel, 1999, S. 118).
4 Ergebnisse der strategischen Analyse
4
16
Ergebnisse der strategischen Analyse
Durch eine Gegenüberstellung der wichtigsten Einflussfaktoren von Umwelt und Unternehmen können eine Vielzahl von strategischen Optionen abgeleitet werden. Eine
Durchführung läuft in mehreren Etappen ab. Kenneth Andrews hat 1987 hierzu ein
Analyse-Tool erarbeitet: Die SWOT-Analyse. Die Darstellung wird in zwei Dimensionen
geteilt, die eine beschreibt die Unternehmensanalyse (Strengths/Weaknesses), die
andere die Umweltanalyse (Opportunities/Threats). Beide Dimensionen werden jeweils
in ein positives und ein negatives Feld unterteilt (Müller-Stevens/Lechner, 2005, S
224ff).
Diese Analyse beinhaltet die Herausbildung von:
•
Strengths / Stärken
•
Weaknesses / Schwächen
•
Opportunities / Chancen
•
Threats / Risiken
Die im Zuge der Umwelt- und Unternehmensanalyse ermittelten Einflussfaktoren müssen in die Felder eingetragen werden und anschließend miteinander in Beziehung gesetzt werden. Dies geschieht mit der nachfolgenden Abbildung.
Abbildung 6: SWOT-Analyse (nach Müller-Stevens/Lechner, 2005, S. 225)
Ziel dieser Analyse ist es, Stärken und Chancen zu maximieren und Schwächen und
Risiken zu minimieren. Ebenso müssen die Einflussfaktoren vorab in ihrer Komplexität
begrenzt werden.
Literaturverzeichnis
17
Literaturverzeichnis
Bea, F.X. & Haas, J. (1997). Strategisches Management. 2 Auflage, Lucius & Lucius:
Stuttgart.
Bea, F.X. & Haas, J. (2001). Strategisches Management. 3 Auflage, Lucius & Lucius:
Stuttgart.
Dohmann, H. & Fuchs, G. & Khakzar, K. (Hrsg.) (2002). Die Praxis des E-Business:
Technische, betriebswirtschaftliche und rechtliche Aspekte. Vieweg: Braunschweig.
Hungenberg, H. (2004). Strategisches Management in Unternehmen: Ziele – Prozesse – Verfahren. Gabler Verlag: Wiesbaden
Kreikebaum, H. (1989). Strategische Unternehmensplanung. Kolhammer: Stuttgart
Müller-Stevens, G. & Lechner, C. (2005). Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Schäfer-Pöschel Verlag: Stuttgart
Paulus, S. & Zwerger, F. (2002). E-Business Projekte: Warum sie scheitern und wie
man sie zum Erfolg führt. Galileo Press: Bonn.
Porter, M.E. (1999). Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und
Konkurrenten. Campus Verlag: Frankfurt.
Welge, M.K. & Al-Laham, A. (2003). Strategisches Management: Grundlagen - Prozess – Implementierung. Gabler: Wiesbaden
Wirtz, B.W. (2001). Electronic Business. Gabler: Wiesbaden