Nachhaltige Geschäftsmodelle

2
Nachhaltige Geschäftsmodelle
Zusammenfassung
Die Verantwortung von Unternehmen erschöpft sich heute nicht darin, Gewinne zu
erwirtschaften. Vor dem Hintergrund der globalen Herausforderungen sind Unternehmer aufgerufen, auch andere Erwartungen zu erfüllen. Dazu zählen auch die Wahrnehmung von Verantwortung für die Umwelt und für die Gesellschaft. Nachhaltigkeit
ist aber mehr als eine gesellschaftliche Anforderung oder eine philanthropische Erwägung. Vielmehr ist Nachhaltigkeit eine unternehmerische Chance für Gründer und für
etablierte Unternehmen. Es ist kein Widerspruch, mit nachhaltigen Geschäftsmodellen Geld verdienen zu wollen. Die vielen Möglichkeiten für nachhaltige Geschäftsmodelle leisten Beiträge für Umwelt, Gesellschaft und persönlichen Wohlstand.
Verschiedene Studien belegen einen positiven Wertbeitrag des Einbezugs von Nachhaltigkeit in das unternehmerische Geschäftsmodell.
Das Kapitel enthält fast 100 verschiedene Konzepte für die Bewertung von Nachhaltigkeit. 14 Nachhaltigkeitskonzepte werden näher beschrieben. Grundsätzlich verbinden diese Ansätze das Grundverständnis, dass ein Geschäftsmodell Sinn machen
soll, nicht nur ökonomisch, sondern auch für die Gesellschaft und für die Umwelt.
Anhand verschiedener Teilmärkte wird herausgearbeitet, dass die nachhaltige Wirtschaft bezogen auf die Wirtschaftsleistung und die Erwerbstätigkeit bereits heute als
einer der wichtigsten Wirtschaftssektoren der Bundesrepublik Deutschland bezeichnet
werden kann.
Auf Basis der Typologien nachhaltiger Geschäftsmodelle von Bocken et al.,
Alter und SustainAbility wird eine neue Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle
entwickelt. Die Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle umfasst 7 Typen und 28
Segmente. Während sich die Typen deutlich voneinander unterscheiden eint sie die
Beschreibung von Geschäftsmodellen, die ökologisch und/oder sozial relevant, glaubwürdig und ambitioniert sind.
© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2016
K.-M. Ahrend, Geschäftsmodell Nachhaltigkeit,
DOI 10.1007/978-3-662-52880-8_2
27
28
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
2.1Strategische Einbettung
Die Revolutionäre machen nicht die Revolution! Die Revolutionäre sind diejenigen, die
­wissen, wann die Macht auf der Straße liegt und wann sie sie aufheben können (Hannah
Arendt)!1
Steht eine nachhaltige Revolution im Sinne von Hannah Arendt kurz zuvor? Die Voraussetzungen dafür sind gut. So ist es ein klar geäußertes gesellschaftliches Ziel, die
Wirtschaft nachhaltiger auszugestalten. Die Ausrichtung wirtschaftlichen Handelns
an Kriterien der nachhaltigen Entwicklung hat spätestens mit dem internationalen Klimagipfel von Rio de Janeiro 1992 den Charakter eines nur ethischen Diskurses überschritten (vgl. das Gutachten des Sachverständigenrates für Umweltfragen vom 8.3.1994
BT 12/6995). Neben der Aufnahme in gesetzliche Regelungen (z. B. Art. 3 Abs. 3 EUVertrag, Art. 20a Grundgesetz) sind Anforderungen an eine nachhaltige Entwicklung
in nationalen und internationalen Standards aufgenommen worden. Zu diesen zählen
der B.A.U.M.-Kodex (http://www.baumev.de), der GRI-Standard (https://www.globalreporting.org), der ICC Business Charter for Sustainable Development (http://www.
iccwbo.org) und der UN Global Compact (https://www.unglobalcompact.org). Dazu
kommen handlungsorientierte politische Beschlüsse. Die 2011 beschlossene deutsche
Energiewende zielt auf die Minderung von Energieverbrauch und fossilem Kraftwerksbedarf sowie auf die Verbesserung der Energieeffizienz. Die Hightech-Strategie der Bundesregierung zielt auf mehr Impulse durch Innovationen unter anderem in den Bereichen
„Nachhaltiges Wirtschaften und Energie“ sowie „Gesundes Leben“ (vgl. BMBF 2016).
Mit der 2008 gestarteten UNEP Initiative des „Global Green New Deal“ soll Nachhaltigkeit als Treiber von Wachstum, sei es qualitatives oder quantitatives, genutzt werden.
„In a green economy, growth in income and employment are driven by public and private
investments that reduce carbon emissions and pollution, enhance energy and resource
efficiency, and prevent the loss of biodiversity and ecosystem services“ (UNEP 2011,
S. 16).
Die 2015 beschlossene 2030 Agenda für nachhaltige Entwicklung der Vereinten
Nationen enthält unter anderem das Ziel „Improve progressively, through 2030, global
resource efficiency in consumption and production and endeavour to decouple economic
growth from environmental degradation“ (UN 2015, S. 20). Konkrete Unterstützung soll
dabei aus dem Zehn-Jahres-Rahmen für Programme für nachhaltige Konsum- und Produktionsmuster erfolgen. Derzeit werden folgende Programme bearbeitet (UNEP 2016):
• Nachhaltige öffentliche Beschaffung,
• Nachhaltige Konsumenteninformation,
• Nachhaltiger Tourismus,
1Arendt
1970, S. 111.
29
2.1 Strategische Einbettung
• Nachhaltiges Bauen und Wohnen,
• Nachhaltige Lebensstile und Bildung,
• sowie Nachhaltige Ernährungssysteme.
Die OECD Green Growth Strategy von 2010 hebt hervor, dass das grüne Wachstum auch
die Entwicklungsländer betrifft: „Green growth is relevant to both developed and developing countries. For the majority of developing countries providing basic education, ensuring food security, and delivering essential services such as water supply and sanitation
will remain overarching“ (OECD 2010, S. 13 f.). Dabei ist ein länder- und sektorenspezifischer Einbezug in die Wirtschaftspolitik erforderlich (vgl. die Vertiefung bei http://
www.greengrowthknowledge.org sowie die Green Growth Indikatoren bei http://stats.
oecd.org und http://measuring-progress.eu) (Abb. 2.1).
Die EU strebt mit der EU-Strategie Europe 2020 (KOM 2010 2020 v. 3.3.2010) neben
intelligentem und integrativem Wachstum ein nachhaltiges Wachstum an, bei dem „cleaner production measures“ und „end-of-pipe technologies“ im Sinne eines Öko-Innovationsplans (KOM 2011 899 v. 15.12.2011) weiterentwickelt werden sollen. Als Grundlage
gilt die EU-Strategie für nachhaltige Entwicklung. Sie enthält die Komponenten 1) Klimaänderung und saubere Energie, 2) Nachhaltiger Verkehr, 3) Nachhaltiger Konsum und
nachhaltige Produktion, 4) Erhaltung und Bewirtschaftung der natürlichen Ressourcen,
5) Gesundheit, 6) Soziale Eingliederung, Demografie und Migration, 7) Globale Herausforderungen in Bezug auf Armut und nachhaltige Entwicklung sowie den übergreifenden
8) Beitrag zur Wissensgesellschaft (EU 10917/06 v. 26.6.2006). Die EU-Initiative für
grüne Beschäftigung zielt auf eine CO2-arme, klimaresistente und ressourceneffiziente
Wirtschaft, bei der „ein höherer Mehrwert und ein höherer Nutzen aus jeder Tonne Material, jedem Joule Energie und jedem Hektar Land gezogen wird und in [der] die Wettbewerbsfähigkeit der Zukunft an der Ressourcenproduktivität festgemacht wird“ (KOM
2014 446, S. 2; vgl. auch KOM 2014 440 sowie SWD 2014 213, jeweils v. 2.7. 2014).
Damit lassen sich die Abhängigkeit von Ressourcen und die Auswirkung von steigenden
Preisen für die Nutzung von natürlichen Ressourcen abschwächen.
Wichtige Voraussetzungen für die Erreichung dieser Ziele sind eine entsprechend
ausgerichtete Förderung von nachhaltigen Unternehmen und die Weiterentwicklung der
Diagnosis
Development, economic
growth and
sustainability diagnosis
Green impact assessment
Sectoral green
impact assessment
and prioritization
Sector/Sub-sector strategy & planning
Policy and
institutions
analysis
Analysis of
costs and
investment
requirements
Development of
sectoral/subsectoral investment
plans and selection
Macro economic
impact assessment
Design, financing & implementation
Design:
Project and
policy
preparation
Financing:
Identification of
possible financial
structures
Implementation
Abb. 2.1  Vorgehen für den Einbezug von grünem Wachstum in die Politik. (In Anlehnung an
Global Green Growth Institute 2015, S. 28)
30
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Sound
environmental policies
Costa Rica
China
South Africa
Estonia
Brazil
India
Egypt
Denmark Germany
Spain
UK
France
Republic of Korea
US
Australia
Bangladesh
Mali
Uganda
Philippines
Thailand
Indonesia
Abb. 2.2  Kohärenz zwischen Umweltpolitik und Förderung „grüner Kompetenzen“. (In Anlehnung an ILO 2011, S. 33)
Aus- und Weiterbildungsangebote, um teilweise bestehende Qualifikationsdefizite zu
überwinden (Abb. 2.2).
Eine Zielsetzung liegt darin, die wirtschaftliche Prosperität von ihrer negativen Wirkung auf die Umwelt zu entkoppeln. Dies hängt natürlich davon ab, inwiefern der Produktionsprozess oder die negativen Effekte aus der Verwendung der Produkte reduziert
werden können. Darüber hinaus liegt die Hoffnung der Unternehmer in der Realisierung
von neuen Produkten und Dienstleistungen, die neue Anwendungsmöglichkeiten generieren, mit entsprechend geringeren Umweltbelastungen.
Merksatz
Neben gesetzlichen, politischen und gesellschaftlichen Anforderungen führen
betriebswirtschaftliche Erwägungen zu einer zunehmenden Verankerung von Nachhaltigkeit im Unternehmen.
Die Berücksichtigung der Nachhaltigkeit bei den Unternehmenszielen geht auf eine
Reihe von Konzepten zurück, die in Abb. 2.3 veranschaulicht werden. Selbst das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung erfuhr durch die Stakeholder-Theorie den Einbezug der Nachhaltigkeit zum Zwecke der Verbesserung der Erfüllung der
Erwartungen der Anspruchsgruppen und damit der indirekten Steigerung des Unternehmenswertes (vgl. z. B. Hart 1995 und die Hervorhebung der Stakeholder bei Dyllick
und Hockerts 2002, S. 131). Die anderen Konzepte gehen darüber hinaus und verstehen
die Nachhaltigkeit als ein zentrales Element für die Unternehmensführung (vertiefend
Ahrend 2014).
31
2.2 Bedeutung von Green und Social Economy
Competitive
Advantage
Shareholder Value
Customer
Value
Stakeholder
Value
Public Value
Corporate
Social Responsibility
Shared
Value
Citizen
Value
Abb. 2.3  Zielkonzepte zwischen Shareholder und Public Value
2.2Bedeutung von Green und Social Economy
Im Jahre 2014 hat die deutsche Wirtschaft eine Bruttowertschöpfung von 2,6 Billionen
Euro erwirtschaftet. Dies ergibt sich aus den Produktionswerten im Sinne von Umsätzen abzüglich der dafür notwendigen Vorleistungen. Dies entspricht vereinfacht der
Summe aus dem Einkommen für die Arbeitnehmer und den Gewinnen der Unternehmen zzgl. Abschreibungen im Sinne von Rücklagen für die Zukunftsvorsorge. Von den
2,6 Billionen Euro an Bruttowertschöpfung werden 1 % in der Landwirtschaft, 5 % im
Baugewerbe, 26 % im produzierenden Gewerbe und 69 % im Dienstleistungssektor
erwirtschaftet (Destatis 2015). Dies unterstreicht die aktuelle und die künftige Bedeutung des Dienstleistungssektors für nachhaltige Geschäftsmodelle.
Mit einem Nachlauf von mehreren Jahren liefert das statistische Bundesamt eine
detaillierte Unterteilung der Bruttowertschöpfung für die verschiedenen Wirtschaftsbereiche. Tab. 2.1 zeigt ausgewählte Wirtschaftsbereiche und ihren Anteil an der GesamtBruttowertschöpfung (BWS) des Jahres 2011.
Die Schwierigkeit bei der Bemessung der Bedeutung von nachhaltigen Geschäftsmodellen liegt in der Abgrenzung von nachhaltigen Teilmärkten. Es besteht weder vonseiten
der Wissenschaft, noch von den statistischen Ämtern oder von der Wirtschaftspraxis ein
allgemein akzeptiertes Verständnis. Die Auswahl von Teilmärkten wird weiter durch die
Dynamik der Marktentwicklung erschwert, insbesondere durch das Entstehen von neuen
Märkten. Daher werden nachfolgend unterschiedliche Marktabgrenzungen dargestellt.
2.2.1Bewertung der deutschen Umweltwirtschaft
Der Umweltwirtschaftsbericht der Bundesregierung unterstreicht den Querschnittscharakter der Umweltwirtschaft. Nachfolgend wird der Produktionswert der Güter (ohne
Dienstleistungen) dargestellt, die für Umweltschutzzwecke verwendet werden können.
Dabei basieren die Angaben auf den Erhebungen der statistischen Ämter zu Waren, Bauund Dienstleistungen für den Umweltschutz sowie zu erneuerbare Energien, Energieeinsparungen und Vermeidung klimaschädlicher Emissionen (Tab. 2.2).
32
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Tab. 2.1  Bedeutung der Wirtschaftsbereiche in Deutschland
Wirtschaftsbereich
Anteil (%)
Landwirtschaft und Ernährung
2,4
Chemie und Pharmazie
2,6
Fahrzeuge
4,4
Maschinen, elektrische Geräte und sonstigen Produkte
14,4
Energie, Wasser, Abfall, Abwasser
3,1
Baugewerbe
4,4
Handel, Gastgewerbe
11,6
Verkehr
4,5
IT, Telekommunikation, Medien
4,6
Finanzdienstleister und Versicherungen
4,1
Grundstücks- und Wohnungswirtschaft
11,6
Unternehmensdienstleister
10,2
Öffentliche Dienstleister und Gesundheit
17,7
Sonstige Dienstleister
4,4
Summe
100
Tab. 2.2  Produzierte Umweltschutzgüter. (In Anlehnung an BMU und Umweltbundesamt 2011,
S. 16, in Mrd. Euro)
Umweltschutzzwecke
Abfall
Abwasser
Luft
Mess-, Steuer-, Regeltechnik
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
2,9
2,8
3,1
3,5
4,1
4,7
5,1
3,9
9,7
9,9 10,7 11,4 12,6 14,3 15,4 11,8
14,1 14,6 15,5 15,8 17,8 19,7 21,3 16,1
13 13,4 14,5 15,3 16,8 18,3 18,9 14,3
9
9,4
10
10 12,3 14,1 16,9 15,7
• Güter zur rationellen
­Energieverwendung
6
 6,4
6,3
6,4
7,2
7,9
8,1
7,1
• Güter zur rationellen
­Energieumwandlung
1,2
1
0,9
1
1,3
1,4
1,6
1,5
• Güter zur Nutzung erneuerbarer
­Energiequellen
1,7
2,1
2,8
2,6
3,8
4,8
7
7,1
Klimaschutz (ohne Wärmepumpen)
darunter
Insgesamt
47,4 48,5 52,6 54,6 62,1 69,5 75,9 60,2
2.2 Bedeutung von Green und Social Economy
33
Dabei hatten deutsche Unternehmen einen Anteil von knapp 16 % am Welthandelsvolumen von potenziellen Umweltschutzgütern. Bei der Erfassung von Dienstleistungen
für den Umweltschutz kommt der Bericht zu der Aussage, dass die statistischen Ämter
einen bedeutenden Teil dieser Leistungen bislang nicht strukturiert erfassen (BMU und
Umweltbundesamt 2011, S. 22). Bezogen auf den Anteil der Erwerbstätigen werden
mindestens 2 Mio. d. h. 4,8 % angegeben.
2.2.2Bewertung der Umweltwirtschaft von Nordrhein-Westfalen
Im Umweltwirtschaftsbericht des Bundeslandes Nordrhein-Westfalen (NRW 2015)
wurde die Erhebung anhand der Teilmärkte für Umwelttechnik vorgenommen. Als Kriterien für die Aufnahme eines Teilmarktes in die dargestellte Umweltwirtschaft wurden
der „direkte Umweltnutzen“ und „umweltfreundliche Substitute“ verwendet. Der direkte
Umweltnutzen entspricht im Sinne des Verständnisses von OECD und Eurostat 1999
dem Messen, Kontrollieren, Sanieren, Vermeiden, Behandeln, Minimieren und Erforschen von sowie dem Sensibilisieren für Umweltschäden an Luft, Wasser und Boden
sowie Probleme bezüglich Abfall, Lärm, Biodiversität und Landschaften und Ressourcenerschöpfung. Während damit Angebote enthalten sind, die sich durch ihre Technologie klar von konventionellen Angeboten unterscheiden, sind aufgrund der nur diffusen
Abgrenzbarkeit keine Produkte enthalten, bei denen nur eine Effizienzsteigerung im Verbrauch vorliegt.
Erfüllt ein Produkt oder eine Dienstleistung mindestens eines der beiden Kriterien,
ist es Teil der Umweltwirtschaft. Daraus folgend werden die folgenden Marktsegmente
unterschieden.
• Umweltfreundliche Energiewandlung, -transport und -speicherung: Erneuerbare Energien; Speichertechnologien; Intelligente Energiesysteme und Netze
• Energieeffizienz und Energieeinsparung: Energieeffiziente Gebäude; Energieeffiziente
Produktionsprozesse und Technologien
• Materialien, Materialeffizienz und Ressourcenwirtschaft: Nachwachsende Rohstoffe
und umweltfreundliche Materialien; Materialeffiziente Produktionsprozesse und
Technologien, Stoffstrommanagement; Abfallsammlung und -behandlung; Anlagentechnik; Stoffliche und energetische Verwertung
• Umweltfreundliche Mobilität: Umweltfreundliche Mobilitäts- und Antriebstechnologien; Umweltfreundliche Logistik- und Mobilitätsdienstleistungen; Intelligente Verkehrsmanagementsysteme und Infrastruktur
• Wasserwirtschaft: Wasser- und Abwasserinfrastruktur; Wassergewinnung, -aufbereitung und Abwasserbehandlung; Monitoring und Analyseverfahren, Wasser- und
Abwassermanagement
• Minderungs- und Schutztechnologien: Lärmminderungs- und Luftreinhaltungstechnologien; Bodenschutztechnologien und -sanierung
34
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
• Nachhaltige Holz- und Forstwirtschaft: Nachhaltige Holzproduktion
• Umweltfreundliche Landwirtschaft: Ökologischer Landbau; Grüne Agrartechnologien
Bezogen auf die in den Teilmärkten beschäftigten Erwerbstätigen nehmen die ersten drei
Teilmärkte einen Anteil von jeweils über oder fast 20 % ein. In Summe beträgt der Anteil
der Umweltwirtschaft 6,3 % an der landesbezogenen Bruttowertschöpfung (Tab. 2.3).
Im Rahmen der Studie wurde für die deutsche Umweltwirtschaft eine Summe von rd.
1,6 Mio. Erwerbstätigen und eine Bruttowertschöpfung von 105,9 Mrd. EUR ermittelt.
Damit liegt der Anteil der Bruttowertschöpfung der Umweltwirtschaft an der Gesamtwirtschaft (für 2012) bei rd. 4,3 %, der der Erwerbstätigen bei rd. 4,1 % (vgl. dazu auch
Statistische Ämter der Länder 2015).
2.2.3Bewertung der deutschen Umwelttechnologie-Branche
Der Umwelttechnologie-Atlas 3.0, GreenTech Made in Germany 3.0, klassifiziert die
grüne Wirtschaft anhand von grünen Leitmärkten für Umwelttechnik und Ressourceneffizienz. Der Fokus liegt auf Produkten, es werden nur wenige Dienstleistungen einbezogen. Das weltweite Marktvolumen der 6 Leitmärkte wird für 2013 mit 2,5 Mrd. EUR
angegeben. Die deutschen Unternehmen können dabei eine Vorreiterrolle übernehmen
(Abb. 2.4).
Dabei unterteilen sich die Leitmärkte in folgende Segmente (Tab. 2.4).
Das deutsche Marktvolumen der genannten Teilmärkte liegt mit rd. 285 Mrd. EUR
(2011) bei über 80 % des Umsatzvolumens der Automobilindustrie. Die höchste Bedeutung (mit über 50 % Anteil) weisen die Teilmärkte Energieeffizienz und Umweltfreundliche Energien auf. Bereits 2013 wurden weltweit Zuschüsse bzw. Subventionen in Höhe
von 121 Mrd. US$ für die Marktfähigkeit von erneuerbaren Energien gezahlt (OECD
2015a, S. 2) (Abb. 2.5).
Das internationale Wachstum für die genannten Teilmärkte bis 2025 soll bei rd. 6 %
p.a. liegen. Entsprechend wird ein Anteil dieser Märkte von 13 % am BIP (im Vergleich
zu 11 % in 2013) erwartet. Damit soll sich das globale Marktvolumen gegenüber 2013
auf über 4,4 Billionen Euro fast verdoppeln. Ein entsprechendes Wachstum wird auch für
die deutschen grünen Leitmärkte erwartet.
2.2.4Bewertung des Environmental Goods and Services Sector
nach Eurostat
Die EGSS-Klassifikation von Eurostat unterteilt umweltbezogene Produkte und Dienstleistungen anhand der beiden Bereiche Umweltschutz und Ressourcenmanagement (Tab.
2.5). Die Methodik ist angelehnt an die OECD Methodik für „Environmental Goods and
Services Industry“. Dabei werden nur solche Angebote berücksichtigt, bei denen der
69.636
23.384
73.416
8.537
2,1 %
17,0 %
4,6
1.538
60.244
19.534
64.661
6.754
2,6 %
14,9 %
5,4
1.291
Umsatz (Mio. €)
Bruttowertschöpfung (in
Mio. €)
(je Erwerbstätigen in €)
Exportvolumen (Mio. €)
Weltmarktanteil
Exportquote
Patente mit Umweltwirtschaftsbezug (je 1.000
Erwerbstätige)
Gewerbesteueraufkommen
(je Erwerbstätigem in €)
+ 19,2
− 13,2
+ 2,1
− 0,5
+ 26,4
+ 13,5
+ 19,7
+ 15,6
+ 8,2
1.446
–
20,2 %
2,1 %
180.815
54.902
369.125
1.381.708
672.829
–
–
–
–
4,7
–
6,3
5,0
3,8
1.426
4,8
17,5 %
12,9 %
52.208
67.033
105.943
326.559
151.970
1.431.595
+21,7
−7,3
+ 1,0
− 2,6
+ 32,3
+ 13,9
+ 20,8
+ 18,1
+ 7,7
+ 5,9
26.719
4,8
–
–
–
–
16,4
–
22,1
21,3
17,6
20,4
20,2
24.684
6.050.508
+ 6,0
Selbstständige und
­Unternehmen
Sozialversicherungspflichtig 277.426 291.802 + 5,2
Beschäftige
1.580.465
6.723.337
302.110 318.521 + 5,4
Erwerbstätige
4,7
Gesamtwirtschaft NRW
Umweltwirtschaft Deutschland
∆
2012
Anteil UW
UmweltAnteil NRW an
2009–2012 (%) D 2012 (%)
an Gesamt (%) wirtschaft
Deutschland
Umweltwirtschaft NRW
∆
2009
2012
2009–2012 (%)
Tab. 2.3  Bedeutung der Umweltwirtschaft in Nordrhein-Westfalen. (NRW 2015, S. 34)
2.2 Bedeutung von Green und Social Economy
35
36
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Energieeffizienz
Nachhaltige Wasserwirtschaft
Umweltfreundliche Energieerzeugung & Verteilung
Rohstoff- und Materialeffizienz
Nachhaltige Mobilität
Kreislaufwirtschaft
825
505
422
367
315
102
Mio. Euro
Abb. 2.4  Globales Marktvolumen in den Märkten Umwelttechnologie und Ressourceneffizienz.
(BMUB 2014, S. 48)
Tab. 2.4  Leitmärkte und Marktsegmente für Umwelttechnologie. (BMUB 2014, S. 35)
Umweltfreundliche Erzeugung, Speicherung und Verteilung von Energie
• Erneuerbare Energien
• Umweltschonende Nutzung fossiler Brennstoffe
•Speichertechnologien
• Effiziente Netze
Energieeffizienz
•
•
•
•
Rohstoff- und Materialeffizienz
• Materialeffiziente Produktionsverfahren
•Querschnittstechnologien
• Nachwachsende Rohstoffe
• Schutz von Umweltgütern
• Klimaangepasste Infrastruktur
Nachhaltige Mobilität
•
•
•
•
Kreislaufwirtschaft
• Abfallsammlung, -transport und -trennung
• Stoffliche Verwertung
• Energetische Verwertung
•Abfalldeponierung
Nachhaltige Wasserwirtschaft
• Wassergewinnung und -aufbereitung
•Wassernetz
•Abwasserreinigung
• Effizienzsteigerung bei der Wassernutzung
Energieeffiziente Produktionsverfahren
Energieeffizienz von Gebäuden
Energieeffizienz von Geräten
Branchenübergreifende Komponenten
Alternative Antriebstechnologien
Erneuerbare Kraftstoffe
Technologien zur Effizienzsteigerung
Verkehrsinfrastruktur und Verkehrssteuerung
Hauptzweck im Umweltschutz bzw. Ressourcenmanagement liegt. Leistungen, die einen
Nutzen für die Umwelt haben, der aber nur ein Nebeneffekt darstellt, sind nicht einbezogen (EU 2009b, S. 33).
Die Wertschöpfung der europäischen Umweltwirtschaft lag im Jahr 2012 bei
271 Mrd. EUR (verglichen mit 140 Mrd. EUR im Jahr 2000). Die Umweltschutzaktivitäten hatten in 2012 einen Anteil von 108 Mrd. EUR, die Angebote im Bereich des
2.2 Bedeutung von Green und Social Economy
37
1. Energieeffizienz: 98 Mrd. (34%)
2. Umweltfreundliche Energien und
Energiespeicherung: 71 Mrd. (25%)
Automobilindustrie:
351 Mrd.
Grüne
Märkte in
Summe:
285 Mrd.
(100%)
3. Nachhaltige Mobilität: 47 Mrd. (17%)
4. Nachhaltige Wasserwirtschaft: 46 Mrd. (16%)
5. Kreislaufwirtschaft: 16 Mrd. (6%)
6. Ökolandbau: 6,6 Mrd. (2%)
Abb. 2.5  Umsatzvolumen der deutschen grünen Leitmärkte. (In Anlehnung an adelphi und Borderstep Institut 2013)
Tab. 2.5  Eurostat-Klassifikation von Umweltschutz- und Ressourcenmanagementangeboten. (EU
2009b, S. 69)
CEPA 1
Luftreinhaltung und Klimaschutz
CEPA 2
Gewässerschutz (Abwasserbehandlung, und -vermeidung)
CEPA 3
Abfallwirtschaft (Abfallbehandlung und -vermeidung)
CEPA 4
Schutz und Sanierung von Boden, Grund- und Oberflächenwasser
CEPA 5
Lärm- und Erschütterungsschutz
CEPA 6
Arten- und Landschaftsschutz
CEPA 7
Strahlenschutz
CEPA 8
Forschung und Entwicklung für CEPA 1–7 und 9
CEPA 9
Andere Umweltschutzaktivitäten
CReMA 10
Wassermanagement
CReMA 11
Forstmanagement
CReMA 12
Natürlicher Pflanzen- und Tierbestand
CReMA 13
Management von Energieressourcen: darunter (13A) Erneuerbare Energien,
(13B) Wärme/Energieeinsparung und Management, (13C) Minimierung der
nicht-energetischen Nutzung fossiler Energien
CReMA 14
Management mineralischer Rohstoffe
CReMA 15
Forschung und Entwicklung für Aktivitäten des Ressourcenmanagements
CReMA 16
Andere Aktivitäten des Ressourcenmanagements
38
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Ressourcenmanagements einen Anteil von 109 Mrd. EUR. Im Zeitraum zwischen 2000
und 2012 nahmen die Wertschöpfung und die Beschäftigung stärker zu als die der
gesamten Volkswirtschaft (Eurostat 2015a; Daten der EU 28). So entwickelte sich die
Beschäftigung in der europäischen Umweltwirtschaft von 2,9 Mio. Vollzeitäquivalenten im Jahr 2000 auf über 4,3 Mio. Vollzeitäquivalente im Jahr 2012. Zusätzliche Stellen werden mit der Zunahme der Wertschöpfung erwartet. Darüber hinaus wandelt sich
der Inhalt der Arbeitsplätze durch die Etablierung von nachhaltigen Geschäftsmodellen.
Durch diese strukturellen Wandel werden nicht nachhaltige durch nachhaltige Arbeitsplätze ersetzt (vgl. KOM 2014 446 v. 2.7.2014).
Die meisten Beschäftigten der europäischen Umweltwirtschaft arbeiten in den Bereichen Energieressourcenmanagement und Abfallwirtschaft (Eurostat 2015b). Dies liegt
vor allem am Ausbau der Erzeugung von Energie aus erneuerbaren Quellen sowie an
der Herstellung von Ausrüstungen und Anlagen zur Wärme- und Energieeinsparung.
Entsprechend dominieren bezogen auf die betroffenen Wirtschaftsbereiche die Sektoren
Energie, Wasser, Abwasser und Abfall (Abb. 2.6).
Die Umweltwirtschaft hatte 2012 einen Anteil am europäischen Bruttoinlandsprodukt von 2,1 % (im Vergleich zu 1,5 % im Jahr 2000). Zwar kommt die Studie von IDEA
2009 sogar auf einen Anteil von 2,5 %, doch zeigt auch dieser Wert die bisherige Dominanz von Wirtschaftsbereichen außerhalb der „green Economy“. Dabei variieren die Beiträge der verschiedenen europäischen Staaten deutlich, zum Teil auch verursacht durch
unterschiedliche nationalen Erhebungsgrundlagen.
Trotz der geringen volkswirtschaftlichen Bedeutung kommt eine EU-Studie zum
Ergebnis, dass bereits rund ein Viertel der europäischen KMUs (auch) grüne Produkte
oder Dienstleistungen anbieten (EU 2013, S. 13). Auch kommt die Studie zum Ergebnis,
dass etwa ein Drittel der einbezogenen Unternehmen „grüne“ Produkte entweder bereits
anbieten oder in den nächsten 2 Jahren anbieten wollen. Dabei nimmt die Bedeutung
„grüner“ Produkte mit der Unternehmensgröße zu (Tab. 2.6). In dieser Studie wurden die
Produkte Recycling, Abfallmanagement, Erneuerbare Energie, Luftverschmutzungskontrolle, unternehmensbezogene Umweltdienstleistungen sowie Energieeffizienz, Energieberatung und Energiemanagement unterschieden.
Energieversorgung; Wasserversorgung; Abwasser-und
Abfallentsorgung und Beseitigung von Umweltverschmutzungen
43
Baugewerbe/Bau
22
Dienstleistungen
17
Bergbau und Gewinnung von Steinen und Erden; verarbeitendes
Gewerbe/Herstellung von Waren
Land-und Forstwirtschaft, Fischerei
12
6
Abb. 2.6  
Bruttowertschöpfung der Umweltwirtschaft nach Wirtschaftsbereichen. (Eurostat
2015c)
2.2 Bedeutung von Green und Social Economy
39
Tab. 2.6  Verbreitung „grüner“ Produkte in der europäischen Wirtschaft. (EU 2013, S. 80)
EU28
Yes (%) No, but we are
No, and we are
planning to do so in not planning
the next 2 years
to do
Total
„No“ (%)
26
7
59
66
8
25
7
60
67
8
Don’t
know
(%)
Company size
1–9
10–49
29
6
58
64
7
50–249
33
7
52
59
8
Sectors grouped (NACE)
Manufacturing
26
7
61
68
6
Retail
28
8
54
62
10
Services
21
6
66
72
7
Industry
37
7
49
56
7
2.2.5Green Economy Gründungsmonitor
Im Green Economy Gründungsmonitor des Borderstep Institut werden die folgenden
Bereiche für grüne Gründungen aufgezeigt.
• Emissionsvermeidung (Vermeidung von Schadstoffeinträgen)
• Kreislaufwirtschaft (inkl. Abfallmanagement)
• Biodiversität (inkl. Erhalt der Leistungsfähigkeit von Ökosystemen)
• Erneuerbare Ressourcen
• Erneuerbare Energien
•Energieeffizienz
• Ressourceneffizienz (Rohstoff- und Materialeffizienz)
•Klimaschutz
Sie machen mit in Summe 170.000 Gründungen im Durchschnitt der Jahre 2008 bis
2013 rund 14 % der deutschen Gründungen aus (vgl. Weiß und Fichter 2015). Es handelt
sich dabei um die weltweit erste empirische Analyse zu grünen Gründungen (Abb. 2.7).
Im Zeitraum von 2006 bis 2013 wurden vor allem Unternehmen in den Bereichen
Erneuerbare Energien (rd. 50 %, mit Mehrfachnennungen), Energieeffizienz (43 %),
Emissionsvermeidung (16 %) und Kreislaufwirtschaft (11 %) gegründet. Die meisten nachhaltigen Geschäftsmodelle haben einen Bezug zu erneuerbaren Energien (v. a.
Fotovoltaik, Solarthermie und On-Shore-Wind), Energieeffizienz (v. a. Lösungen für
energieeffiziente Gebäude und Energiemanagement) sowie Emissionsvermeidung (v. a.
zum Schutz von Boden und Wasser sowie zur Reduktion der Emissionen in Luft und
40
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Biodiversität
4.700
Ressourceneffizienz
8.200
Erneuerbare Ressourcen
9.400
Kreislaufwirtschaft
17.600
Emissionsvermeidung
27.000
Energieeffizienz
72.900
Erneuerbare Energien
84.600
Abb. 2.7  Gründungen nach Green Economy Bereichen. (In Anlehnung an Weiß und Fichter
2015, S. 30)
Atmosphäre). Bezogen auf Gründerzentren liegt der Anteil grüner Gründungen gemäß
der Studie dort bei 13,6 %, wobei die Hälfte der grünen Gründungen im Hightech-Sektor
operieren.
2.2.6Sozialwirtschaft gemäß DIW
Gemäß der Übersicht von DIW econ GmbH 2014 trägt die deutsche Sozialwirtschaft
zwischen 38 Mrd. EUR und 151 Mrd. EUR zur deutschen Wertschöpfung bei. Das entspricht einem Anteil von zwischen 1,7 % und 6,7 % (DIW econ GmbH 2014, S. 19). Die
eigentliche Bruttowertschöpfung liegt dabei noch höher, da die erbrachten unentgeltlichen ehrenamtlichen Leistungen nicht in die volkswirtschaftliche Gesamtrechnung einbezogen sind. Ebenso sind in den aufgeführten Zahlen nicht die eingesparten Kosten aus
der Wirkung der nachhaltigen Geschäftsmodelle enthalten. Diese resultieren z. B. durch
Nachahmung von Ressourceneinsparungen oder in der Minderung der Gesundheitskosten durch Beratung und Prävention.
Aufgrund der demografischen Entwicklung wird ein weiteres Wachstum der Sozialwirtschaft erwartet.
Die Zahl der Beschäftigten im Bereich der Sozialwirtschaft (inkl. Gesundheitswirtschaft) lag Ende 2011 bei 4,0 Mio. Personen. Dies entspricht einem Anteil von ca.
10,3 %.
2.2.7EU-Vergleich der Sozialwirtschaft
Im Verständnis der Europäischen Union werden unter Sozialwirtschaft die Wirtschaftsbereiche verstanden, die im Gemeinsinn tätig sind. Es handelt sich um „[..] die
Gruppe der nicht zum öffentlichen Sektor gehörenden Organisationen, die demokratisch agieren, deren Mitglieder gleiche Rechte und Pflichten haben, bei denen besondere
2.2 Bedeutung von Green und Social Economy
41
Eigentumsverhältnisse herrschen und eine besondere Form der Gewinnverteilung praktiziert wird, die dadurch gekennzeichnet ist, dass die Überschüsse für die Erweiterung
der Organisation und die Verbesserung ihrer Dienstleistungen für die Mitglieder und die
Gesellschaft eingesetzt werden“ (EU 2012, S. 12). Dieses Verständnis umfasst Genossenschaften, Gesellschaften auf Gegenseitigkeit, Vereine und Stiftungen.
In keinem anderen europäischen Land sind so viele Menschen in der Sozialwirtschaft
beschäftigt oder ehrenamtlich tätig wie in Deutschland (vgl. EU 2012, S. 39 ff.). In der
europäischen Union sind bezahlte Beschäftigte der Sozialwirtschaft rd. 14,5 Mio., das
entspricht einem Anteil von 6,5 % an der Erwerbsbevölkerung. Für Deutschland wurden für 2010 2,5 Mio. bezahlte Beschäftigte ermittelt. Dies entspricht einem Anteil
von 6,4 % an der Erwerbsbevölkerung. Die höchsten Anteile haben die Länder Italien
(9,8 %), Niederlande (10,2 %), Belgien (10,3 %) und Schweden (11,2 %).
Bezogen auf die Freiwilligen arbeiten über 100 Mio. Menschen in der EU für die
Sozialwirtschaft. In Deutschland sind über 24,1 Mio. Ehrenamtliche tätig. Dies entspricht einem Anteil von 34 % an der erwachsenden Bevölkerung.
2.2.8Sozialwirtschaft als gemeinnützige Unternehmen
Die Bundesregierung versteht unter Sozialwirtschaft vor allem solche Organisationen,
die sich in gemeinnütziger Trägerschaft befinden. Dazu zählen diejenigen Institutionen,
die gemeinnützige Zwecke gemäß § 52 Abgabenordnung v. 16.3.1976 (AO) verfolgen.
Es handelt sich dabei um frei-gemeinnützige Träger, die einem der sechs Spitzenverbände der freien Wohlfahrtspflege angehören sowie sonstige gemeinnützige Träger. Die
sechs Spitzenverbände sind: Arbeiterwohlfahrt, Deutscher Caritasverband, Deutscher
Paritätischer Wohlfahrtsverband, Deutsches Rotes Kreuz, Diakonisches Werk, Zentralwohlfahrtsstelle der Juden in Deutschland. Entsprechend erbringt die Sozialwirtschaft
Produkte oder Dienstleistungen für Menschen mit besonderem Bedarf. Die Zielgruppe
sind dabei „vulnerable or marginalized, disadvantaged or excluded persons“ (KOM 2010
758).
Die Sozialwirtschaft im engeren Sinne umfasst die Tätigkeiten der freien Wohlfahrtspflege im Sinne von personenbezogenen Dienstleistungen (vgl. Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege 2016). Dazu zählen:
• Angebote für Kinder und Jugendliche (z. B. Kindertagesstätten, Erziehungsberatung
und Freizeitangebote),
• Hilfen für Familien und Alleinerziehende (z. B. Ehe- und Schwangerschaftsberatung,
Lebensberatung, Familienpflege, Müttergenesung),
• Hilfe für alte Menschen (z. B. Seniorentreffs, Mahlzeiten- und Besuchsdienste, Altenund Pflegeheime),
42
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
• Dienste für Menschen mit Behinderung und psychischen Erkrankungen (z. B. Frühförderung, Kindergärten und Schulen, Berufsförderungs- und Berufsbildungswerke,
Tagesstätten und Wohnheime),
• Pflege von Kranken (in Krankenhäusern, Tageskliniken, Tagespflegeeinrichtungen,
Hilfe durch Kurheime und Beratungsstellen),
• Angebote für Migrantinnen und Migranten (z. B. Ausländersozialberatung, Aussiedlerberatung, Psychosoziale Zentren für Flüchtlinge, Integrationsprojekte),
•Hilfen für Menschen in sozialen Notlagen (wie z. B. Obdachlosenunterkünfte,
Schuldnerberatung, Bahnhofsmission, Telefonseelsorge),
• Ausbildung für junge Menschen (Aus-, Fort- und Weiterbildungsstätten für soziale
und pflegerische Berufe)
Die Sozialwirtschaft im weiteren Sinne umfasst auch die gemäß der Abgabenordnung
definierten weiteren gemeinnützigen Aufgaben (vgl. dazu § 52 Abs. 2 AO). Diese umfassen:
• Förderung von Wissenschaft und Forschung
• Förderung von Religion
• Förderung des öffentlichen Gesundheitswesens und der öffentlichen Gesundheitspflege, insbesondere die Verhütung und Bekämpfung von übertragbaren Krankheiten,
auch durch Krankenhäuser, und von Tierseuchen
• Förderung der Jugend- und Altenhilfe
• Förderung von Kunst und Kultur
• Förderung des Denkmalschutzes und der Denkmalpflege
• Förderung der Erziehung, Volks- und Berufsbildung einschließlich der Studentenhilfe
• Förderung des Naturschutzes und der Landschaftspflege im Sinne des Bundesnaturschutzgesetzes und der Naturschutzgesetze der Länder, des Umweltschutzes, des Küstenschutzes und des Hochwasserschutzes
• Förderung des Wohlfahrtswesens, insbesondere der Zwecke der amtlich anerkannten
Verbände der freien Wohlfahrtspflege
• Förderung der Hilfe für politisch, rassisch oder religiös Verfolgte, für Flüchtlinge,
Vertriebene, Aussiedler, Spätaussiedler, Kriegsopfer, Kriegshinterbliebene, Kriegsbeschädigte und Kriegsgefangene, Zivilbeschädigte und Behinderte sowie Hilfe für
Opfer von Straftaten
• Förderung des Andenkens an Verfolgte, Kriegs- und Katastrophenopfer
• Förderung des Suchdienstes für Vermisste
• Förderung der Rettung aus Lebensgefahr
• Förderung des Feuer-, Arbeits-, Katastrophen- und Zivilschutzes sowie der Unfallverhütung
• Förderung internationaler Gesinnung, der Toleranz auf allen Gebieten der Kultur und
des Völkerverständigungsgedankens
• Förderung des Tierschutzes
2.2 Bedeutung von Green und Social Economy
43
• Förderung der Entwicklungszusammenarbeit
• Förderung von Verbraucherberatung und Verbraucherschutz
• Förderung der Fürsorge für Strafgefangene und ehemalige Strafgefangene
• Förderung der Gleichberechtigung von Frauen und Männern
• Förderung des Schutzes von Ehe und Familie
• Förderung der Kriminalprävention
• Förderung des Sports (Schach gilt als Sport)
• Förderung der Heimatpflege und Heimatkunde
• Förderung der Tierzucht, der Pflanzenzucht, der Kleingärtnerei, des traditionellen Brauchtums einschließlich des Karnevals, der Fastnacht und des Faschings, der
­Soldaten- und Reservistenbetreuung, des Amateurfunkens, des Modellflugs und des
Hundesports
• allgemeine Förderung des demokratischen Staatswesens im Geltungsbereich dieses Gesetzes; hierzu gehören nicht Bestrebungen, die nur bestimmte Einzelinteressen staatsbürgerlicher Art verfolgen oder die auf den kommunalpolitischen Bereich
beschränkt sind
• Förderung des bürgerschaftlichen Engagements zugunsten gemeinnütziger, mildtätiger und kirchlicher Zwecke
Gemäß der Studie von DB Research 2010 arbeiteten im Jahr 2008 über 1,5 Mio.
Beschäftigte in der freien Wohlfahrtspflege. Damit ist sie der größte Arbeitgeber in
Deutschland. Bezogen auf die marktnahen Bereiche, d. h. die Bereiche Gesundheitsund Pflegewesen sowie Kindertagesstätten wurde eine Bruttowertschöpfung von rd.
38 Mrd. EUR erarbeitet (vgl. DB Research 2010, S. 7). Dies entspricht einem Anteil
von rd. 2 % an der Gesamt-Bruttowertschöpfung in Deutschland. Der Wert ist dabei aus
der Gesundheitsberichterstattung des Bundes abgeleitet. Insbesondere werden von den
Gesundheitsausgaben die Ausgaben für Waren abgezogen und dann mit dem Anteil der
Leistungen, der auf die Träger der freien Wohlfahrtspflege entfällt, multipliziert.
Darüber hinaus leisten die marktfernen Bereiche wichtige Beiträge zum Gemeinwohl
bzw. zum Sozialkapital, die in der Regel durch Zuwendungen und Spenden finanziert
werden. Dazu zählen etwa Beratungsstellen, Selbsthilfegruppen und Gruppen des bürgerschaftlichen Engagements.
2.2.9Gesundheitswirtschaft als Teil der Sozialwirtschaft
Einen wesentlichen Teil der Sozialwirtschaft ist durch die Gesundheitswirtschaft
geprägt. Der Gesundheitsbericht des Bundes sorgt für Transparenz über die Bedeutung
dieses Teils der Sozialwirtschaft (RKI 2015). Er umfasst die 7 Kernbereiche und 5 Felder im erweiterten Verständnis. Die Kernbereiche sind Humanarzneiwaren, Medizinische
Produkte, Einzelhandelsleistungen des Kernbereichs, Krankenversicherungen, Dienstleistungen stationärer Einrichtungen, Dienstleistungen nicht-stationärer Einrichtungen
44
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
sowie Großhandelsleistungen des Kernbereichs. Der erweiterte Bereich umfasst Waren
zur eigenständigen Gesundheitsversorgung, Sport-, Wellness- und Tourismusleistungen,
Investitionen, E-Health und Sonstige Leistungen der Gesundheitswirtschaft.
Im Jahr 2012 lag die Bruttowertschöpfung bei insgesamt 261 Mrd. EUR, was 10,9 %
der Wertschöpfung der Gesamtwirtschaft ausmacht. Davon stammte knapp ein Fünftel
aus dem erweiterten Bereich der Gesundheitswirtschaft.
Im Jahr 2012 waren 6,1 Millionen Menschen in der Gesundheitswirtschaft beschäftigt, davon 4,8 Mio. im Kernbereich und 1,3 Mio. im erweiterten Bereich. In Summe entsprach dies einem Anteil von 14,5 % an den Beschäftigten in der Gesamtwirtschaft.
Die Studie der Friedrich-Ebert-Stiftung von 2014 konzentriert sich auf Teilbereiche aus den Bereichen Gesundheitswesen, Heimen und Sozialwesen (vgl. Ehrentraut
et al. 2014). Entsprechend liegt der ermittelte Wert der Bruttowertschöpfung bei nur
165 Mrd. EUR, bzw. 7 % der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung. In den einbezogenen Bereichen arbeiteten rd. 4,4 Mio. Personen, d. h. rd. 11 % aller Erwerbstätigen. Die
Entwicklung zwischen 2000 und 2012 verdeutlicht, dass die Sozialwirtschaft verglichen
mit anderen Wirtschaftsbereichen relativ konstant wächst. Ein wichtiger Wachstumstreiber ist die Altenpflege.
2.2.10Bewertung des Dritten Sektors
Nach Maelicke 2008 ist die Sozialwirtschaft eine Tätigkeit des Dritten Sektors. Der
Dritte Sektor umfasst Aktivitäten, die nicht von staatlichen Akteuren oder gewerblichen
Unternehmen erbracht werden. Auch verfolgen Organisationen des Dritten Sektors nicht
die Gewinnorientierung als primäres Ziel. Entsprechend finden sich viele Non-ProfitUnternehmen. Neben der Sozialwirtschaft im engeren Sinne umfasst der Dritte Sektor
Aktivitäten aus den Bereichen Kultur, Freizeit, Sport und Umweltschutz.
Gemäß der Definition der Vereinten Nationen sind Nonprofit Organisationen (vgl.
solche, die „essentially private, i.e., outside the institutional structures of government;
that are not primarily commercial and do not exist primarily to distribute profits to their
directors or ‚owners‘; that are self-governing; and that people are free to join or support
voluntarily“ (Salamon et al. 1999, S. 3 f.)). Entsprechende Organisationen des Dritten
Sektors sind:
• eingetragene und gemeinnützige Vereine, Geselligkeitsvereine
•Stiftungen
• Einrichtungen der freien Wohlfahrtspflege, freie Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen
• gemeinnützige GmbHs und ähnliche Gesellschaftsformen
• Wirtschafts- und Berufsverbände, Gewerkschaften
• Verbraucher- und Selbsthilfeorganisationen
• Bürgerinitiativen und Umweltschutzgruppen sowie staatsbürgerliche Vereinigungen
2.2 Bedeutung von Green und Social Economy
Niederlande
9.20%
USA
6.30%
UK
4.80%
Frankreich
3.70%
Westeuropa
4.50%
Schweden
1.70%
Deutschland
3.50%
Alle 36 Staaten
2.70%
Italien
2.30%
Andere OECD
1.70%
45
5.10%
3.50%
3.60%
3.70%
3%
5.10%
2.30%
1.60%
bezahlt
1.50%
0.60%
ehrenamtlich
Abb. 2.8  Beschäftigung im Non-Profit Sektor (ohne Glaubensgemeinschaften). (Kraus und Stegarescu 2005, S. 10)
Der Anteil der Beschäftigten des Non-Profit-Sektors an den Erwerbstätigen liegt in
Deutschland bei 5,9 %. Der Anteil des Non-Profit-Sektors am deutschen Bruttoinlandsprodukt liegt bei 4 %. Beide Werte stammen aus dem Johns-Hopkins-Projekt zur
Ermittlung der Bedeutung der Sozialwirtschaft im internationalen Vergleich. Abb. 2.8
verdeutlicht, dass Non-Profit-Organisationen deutlich vom ehrenamtlicher Engagement
geprägt sind.
Die Haupttätigkeitsfelder von Non-Profit-Organisationen definiert die International
Classification of Non-profit Organisations (ICNO) (vgl. Salamon und Anheier 1992,
S. 267 ff.). Klar ist, dass die aufgezählten Tätigkeiten in vielen Fällen auch zu nachhaltigen Geschäftsmodellen mit Gewinnerzielungsabsicht führen können.
• Culture and Recreation (Culture, Arts, Sports, Other Recreation and Social Clubs)
• Education (Primary, Secondary, Higher, Other)
•Research
• Health (Hospitals, Rehabilitation, Nursing Homes, Mental Health/Crisis Intervention)
• Social services (Emergency, Relief, Income Support/Maintenance)
• Environment (organic, cleantech, animal protection)
• Development and Housing (Economic, social, community development, fair trade,
ethical clothing, employment and training)
• Law, Advocacy and Politics (Civic/advocacy organisation, law/legal services, political
orgs)
• Philanthropic intermediaries and Voluntarism promotion
• International (intercultural understanding/development and welfare abroad/providing
relief during emergencies)
•Religion
• Business and Professional associations, Unions
•Other
46
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Frankreich
Deutschland
Italien
12.1
5.4
20.7
11.7
20.8
3.3
Westeuropa
13.2
29.9
4.3
Bildung
11.4
21.6
18
18.7
27.2
16.6
13.1
13.5
17.3
26.3
7
31.2
17.8
46.3
21.2
Kultur
18.7
18.9
41.5
21.5
13.2
23.5
27.5
42.6
24.5
7.3
Alle 33 Staaten
Andere OECD
21.6
26.9
UK
12
28.8
20.3
27.4
Schweden
USA
30.6
11.9
Niederlande 4.1
39.7
15.5
16.8
25
12.4
16
Gesundheitswesen
23.2
Soziale Dienste
Sonstiges
Abb. 2.9  Verteilung der im Non-Profit-Sektor bezahlten Beschäftigten. (Werte in %, in Anlehnung an Kraus und Stegarescu 2005, S. 11)
In Abb. 2.9 wird deutlich, dass in Deutschland die Bereiche Gesundheitswesen und soziale Dienste den Non-Profit-Bereich dominieren.
2.2.11Bewertung der Zivilgesellschaft
Das Projekt „Zivilgesellschaft in Zahlen“ des Stifterverbandes für die Deutsche Wissenschaft, der Bertelsmann Stiftung und der Fritz-Thyssen-Stiftung zielte auf die Schaffung
von Grundlagen für eine Berichterstattung über die deutsche Zivilgesellschaft im Sinne
der wirtschaftlichen Bedeutung des Dritten Sektors. Dabei besteht der Dritte Sektor vor
allem aus eingetragenen Vereinen (Tab. 2.7).
Dabei arbeiten 78 % der Organisationen ausschließlich mit ehrenamtlich Tätigen, 3 %
arbeiten nur mit hauptamtlich Beschäftigten und 19 % haben hybride Personalstrukturen.
In Summe waren 2012 rund 23 Mio. Menschen in Deutschland bürgerschaftlich engagiert. Der Dritte Sektor umfasst vor allem folgende Tätigkeitsbereiche (vgl. Krimmer
und Priemer 2013, S. 22 ff.).
• Kultur und Medien
•Sport
• Freizeit und Geselligkeit
• Wissenschaft und Forschung
Tab. 2.7  Rechtsformen des
Dritten Sektors. (Vgl. Priemer
et al. 2015, S. 45)
Vereine
Stiftungen
gGmbHs
Genossenschaften
580.294
17.352
10.006
8502
94 %
3
2
1
2.2 Bedeutung von Green und Social Economy
47
• Bildung und Erziehung
•Gesundheitswesen
• Soziale Dienste
• Umwelt- und Naturschutz
• Internationale Solidarität
• Bürger- und Verbraucherinteressen
• Wirtschaftsverbände und Berufsorganisationen
• Gemeinschaftliche Versorgungsaufgaben
• Kirchen und religiöse Vereinigungen
• Vereine der Kategorie Sonstiges
2.2.12Bedeutung nachhaltiger Geschäftsmodelle für den
Unternehmenserfolg
Während die bisher aufgezeigten Studien die Bedeutung von nachhaltigen Geschäftsmodellen für die Volkswirtschaft verdeutlicht haben, stellt sich auch die Frage nach der
Bedeutung auf der Unternehmensebene. Mittlerweile existieren zahlreiche Studien über
den Zusammenhang von verschiedenen Aspekten der Nachhaltigkeit auf verschiedene
Erfolgskennzahlen von Unternehmen. Nachfolgend einige ausgewählte Studien:
• Ambec und Lanoie 2008 sehen die wirtschaftlichen Vorteile einer nachhaltigen Ausrichtung in folgenden Bereichen: 1) Verbesserter Zugang zu bestimmten Märkten, 2)
Produktdifferenzierung, 4) Reduktion von Risiken aus Stakeholderbeziehungen, 5)
Senkung von Beschaffungs- und Entsorgungskosten durch eine Steigerung der Ressourcenproduktivität, was gleichzeitig die Risiken aus Rohstoffkostenschwankungen
mindert, 6) Minderung der Kosten aus der zu erwartenden Pflicht zur Internalisierung
externer Kosten, 7) Kapitalkostensenkung, die sich aus der Attraktivität für die zunehmende Anzahl nachhaltigkeitsorientierter Investoren ergibt sowie 8) Personalkostensenkung, u. a. durch positives Arbeitgeberimage des Unternehmens und Stärkung der
Unternehmensmarke auf dem Arbeitsmarkt.
• Die Studie von Schröder et al. 2002 kommt bestätigend zum Ergebnis, dass Unternehmen, die in einer umweltbewussten Branche tätig sind eine höhere Aktienrendite
aufweisen als Unternehmen aus Branchen mit einer schlechten Umweltperformance.
Andererseits ergibt sich für Unternehmen aus besonders sozialen Branchen eine negative Wirkung auf die Aktienperformance.
• Die Studie von Horváthová 2010 kommt zum Ergebnis, dass rd. 55 % der Maßnahmen mit positiver Umweltwirkung auch positive ökonomische Wirkungen zur Folge
hat. Hingegen führen 15 % der ergriffenen ökologischen Maßnahmen zu negativen
Performance-Wirkungen, 30 % blieben ohne Auswirkungen.
48
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
• Die Studie von Eccles et al. 2014 zeigt, dass Unternehmen, die sich freiwillig mit
nachhaltigen Konzepten beschäftigen, einen höheren Unternehmenserfolg haben als
nicht nachhaltig orientierte Unternehmen.
• Die Studie von Peylo und Schaltegger 2014 kommt zu dem Ergebnis, dass die risikoadjustierte Performance (RORAC) der Aktien von nachhaltigen Unternehmen den
Benchmark (in diesem Fall den Deutschen Aktien-Index DAX) schlägt. Es wurden
zehn unterschiedliche Niveaus der Nachhaltigkeit unterschieden und dafür Portfolien
gebildet. Fast alle nachhaltigen Portfolien erzielten Überrenditen. Etwas differenziertere Ergebnisse liefert die Meta-Studie von Kleine et al. 2013.
• Die Meta-Studie von Clark et al. 2015 belegt, dass die meisten durchgeführten Studien eine positive Korrelation zwischen der Anwendung von Nachhaltigkeitsstandards
und der Unternehmensperformance bzw. den Kapitalkosten ermittelten. Die positive
Korrelation für Aktien, Anleihen und Immobilien bestätigt auch die Meta-Studie von
über 2.000 empirischen Studien von Bassen, Busch und Friede (2015).
• Die Studie von Khan et al. 2015 unterstreicht, dass Firmen, die bei den für die Branche wesentlichen Nachhaltigkeitskriterien gut abschneiden, eine deutlich höhere
finanzielle Performance aufweisen. Die Wesentlichkeit wurde dabei anhand der KPIs
des Sustainability Accounting Standards Board definiert (vgl. Abschn. 2.3.14). Die
zusätzliche Rentabilität variierte dabei zwischen 3 % und über 8 % p.a. (Kahn et al.
2015, S. 12 ff.).
Jedenfalls sind nachhaltige Geschäftsmodelle eine weitere Möglichkeit, sich im Markt
zu differenzieren. Durch die positive Verankerung der Beiträge für Umwelt und Gesellschaft lässt sich leichter eine Unternehmens- und Arbeitgeber-Marke im Vergleich zu
nicht-nachhaltigen Geschäftsmodellen aufbauen. Bei vielen nachhaltigen Geschäftsmodellen liegt auch eine geringere Abhängigkeit von knappen Ressourcen vor.
Merksatz
Verschiedene Studien belegen einen positiven Wertbeitrag des Einbezugs von Nachhaltigkeit in das unternehmerische Geschäftsmodell.
Allerdings haben derartige Studien die Eigenschaft, nur auf eine kurze verfügbare Zeitperiode (häufig von 1 bis 3 Jahren) zurückzugreifen. Ebenso sind die Profitabilitätsgrößen durch die befragten Unternehmen subjektiv geprägt und nicht danach aufgeteilt,
welcher Teil der Profitabilität durch den Charakter der Nachhaltigkeit des Produkts, der
Dienstleistung, des Prozesses oder des neuen Geschäftsmodells bzw. aus nicht-nachhaltigem unternehmerischen Wirken resultiert.
2.2.13Zusammenfassende Würdigung
Die Bedeutung der Green und Social Economy variiert in den aufgeführten Studien deutlich.
2.3 Kriterien für die Bewertung von Nachhaltigkeit
49
Im Minimum hat die deutsche Green Economy einen Anteil von 4,3 % an der Bruttowertschöpfung bzw. von 3,8 % an den Erwerbstätigen. Im Maximum liegen die Anteile
bei 6,3 % (Bruttowertschöpfung) bzw. 4,8 % (Erwerbstätige).
Im Minimum hat die deutsche Social Economy einen Anteil von 1,7 % an der Bruttowertschöpfung bzw. von 6,4 % an den Erwerbstätigen. Im Maximum liegen die Anteile
bei 10,9 % (Bruttowertschöpfung) bzw. 14,5 % (Erwerbstätige). Dazu kommen noch rd.
34 % der Erwerbsbevölkerung im Ehrenamt.
In Summe haben nachhaltige Geschäftsmodelle einen Anteil von bis zu 17,3 % an
der Bruttowertschöpfung bzw. von 19,3 % an den Erwerbstätigen. Werden zusätzlich die
ehrenamtlich Tätigen einbezogen, arbeiten rd. 53,3 % der Erwerbsbevölkerung in Organisationen mit nachhaltigen Geschäftsmodellen (vgl. dazu Tab. 2.1).
Merksatz
Bezogen auf die Wirtschaftsleistung und die Erwerbstätigen kann die nachhaltige
Wirtschaft bereits heute als einer der wichtigsten Wirtschaftssektoren der Bundesrepublik Deutschland bezeichnet werden.
Für die Zukunft kann eine weitere Zunahme der Bedeutung nachhaltiger Geschäftsmodelle erwartet werden. Dies liegt am zunehmenden Verständnis der Nachhaltigkeit
als unternehmerische Chance. Eine Studie des World Economic Forum (WEF 2014,
S. 18 ff.) hat ein zusätzliches weltweites Marktpotenzial allein aus der Kreislaufwirtschaft von über 1 Billion US$ bis 2025 ermittelt. Bezogen auf gesundheitsbezogene
Geschäftsmodelle lässt die alternde Gesellschaft bei einer gleichbleibend hohen Arbeitsintensität ein weiteres Wachstum der Sozialwirtschaft erwarten.
2.3Kriterien für die Bewertung von Nachhaltigkeit
Ein nachhaltiges Geschäftsmodell soll neben einem ökonomischen Nutzen gerade auch
einen ökologischen und einen sozialen Mehrwert liefern. Doch wie lassen sich der ökologische oder der soziale Mehrwert bzw. Nutzen bewerten? Grundsätzlich sind Kriterienkataloge in folgende Bereiche unterscheiden: 1) Kriterien auf Basis von politischen
Zielen von überstaatlichen Institutionen, Staaten, Bundesländern oder Kommunen, 2)
Kriterien auf Basis von Standardisierungs- und Normierungszielen von Normungsinstituten und internationalen Organisationen, 3) Kriterien auf Basis von Vergleichs- und
Bewertungszielen insb. von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Ratinginstitutionen,
Fonds und Asset Managern sowie 4) Kriterien auf Basis von Zielen zur Verbesserung
der nachhaltigen Unternehmenssteuerung von Unternehmens- bzw. Branchenverbänden, Forschungsinstituten und Beratungsunternehmen. Teilweise zielen die Kriterien
nur auf die Messung von ökologischen oder sozialen Kriterien. Tab. 2.8 gibt einen Überblick. Für weitere Kriterien vgl. den Metrics Navigator bei GEMI 2016, den Guide to
Measuring Impact bei WBCSD 2016, die Übersicht von Berichtsstandards bei Corporate
50
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Tab. 2.8  Kriterienkataloge für die Bewertung von Nachhaltigkeit
Überstaatliche/staatliche Kriterienkataloge
2030 Agenda für nachhaltige Entwicklung (UN) http://www.un.org/depts/german/gv-70/a70-l1.pdf
UN Millenniumsentwicklungsziele
http://www.un.org/milleniumgoals
United Nations Global Compact
https://www.unglobalcompact.org
UN Human Development Index
http://www.hdr.undp.org/en
UN Menschrechtscharta
http://www.menschenrechtserklaerung.de
OECD Measuring Well-Being
OECD 2015b; http://www.oecdbetterlifeindex.
org
OECD Leitsätze für multinationale
­Unternehmen
http://mneguidelines.oecd.org
OECD Principles of corporate governance
http://www.oecd.org/corporate/principlescorporate-governance.htm
Eurofound European Quality of Life Survey
Eurofound 2013
European Eco-Management and Audit Scheme
http://www.emas.de
Europäische/deutsche
­Gesetzesfolgenabschätzung
EU 2009a; Bundesministerium des Innern 2009
Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie
Bund 2012
Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK)
http://www.deutscher-nachhaltigkeitskodex.de
Kriterienkataloge von Normungsinstituten und internationalen Organisationen
B Impact Assessment
http://bimpactassessment.net
Business Social Compliance Initiative Code of
Conduct
http://www.bsci-intl.org
DIN SPEC 35201 (Nachhaltige
­Dienstleistungen)
DIN 2015
DIN EN 16247 (Energieaudit)
DIN EN 16.247
Fortschrittsindex zur Messung der
­Lebensqualität
Fortschrittszentrum 2013
Gallup-Healthways Well-Being Index und
Gallup World Poll
http://www.well-beingindex.com bzw.
http://www.gallup.com
Global Reporting Initiative (GRI)
https://www.globalreporting.org
Greenhouse Gas Protocol
http://www.ghgprotocol.org
Happy Planet Index
http://www.happyplanetindex.org
ILO Kernarbeitsnormen
http://www.ilo.org
ISO 14001 (Umweltmanagement)
http://www.iso.org/iso/iso14.000
ISO 14040 (Ökobilanzierung)
http://www.iso.org/iso/iso14.040
ISO 20121 (nachhaltige Veranstaltungen)
http://www.iso.org/iso/iso20.121
ISO 26000 (soziale Verantwortung)
http://www.iso.org/iso/iso26.000
(Fortsetzung)
2.3 Kriterien für die Bewertung von Nachhaltigkeit
51
Tab. 2.8  (Fortsetzung)
ISO 50001 (Energiemanagement)
http://www.iso.org/iso/iso50.001
Natural Capital Protocol
http://www.naturalcapitalcoalition.org
OHSAS 18001 (Arbeitsschutz)
http://www.bsigroup.com
Qualitätsmanagement, auch für Energie- und
Umweltmanagementsysteme
http://www.iso.org/iso/iso19011 bzw. http://
www.iso.org/iso/iso9000
SIGMA Leitfaden für nachhaltige Entwicklung
http://www.projectsigma.co.uk
True Price
http://trueprice.org
VDI 4605 (Nachhaltigkeitsbewertung)
VDI 2016
Kriterienkataloge von Ratinginstituten und Asset Managern
Asset4 ESG Ratings
http://www.trcri.com
Bank Sarasin
http://www.jsafrasarasin.ch/internet/ch/ch_
index/ch_sustainability.htm
Carbon Disclosure Leadership Index
https://www.cdp.net/en-US/Results/Pages/
CDLI-2014.aspx
Carbon Performance Leadership Index
https://www.cdp.net/CDPResults/CDP-climateperformance-leadership-index-2014.pdf
Climate Change Reporting Framework
http://www.cdsb.net
Covalence EthicalQuote
http://ethicalquote.com
Darmstädter Definition nachhaltiger
­Geldanlagen
Hoffmann et al. 2004
Domini 400 Social Index
https://www.domini.com
Dow Jones Sustainability Index
http://www.djindexes.com/sustainability
ECPI Group
http://www.ecpigroup.com
EFFAS/DVFA ESG KPIs
http://www.effas-esg.com
Eiris/Imug Nachhaltigkeitsratings
http://www.imug.de
Equator Principles
http://www.equator-principles.com
ET Index
http://etindex.com
Ethix Fund Screening
http://www.ethix.se
Eurosif Transparency Code
http://www.eurosif.org/transparency-code
Finance and Ethics Research
http://www.software-systems.at
FNG Matrix und FNG Siegel
http://www.forum-ng.org
Forum Ethibel
http://forumethibel.org
Forum Nachhaltiger Geldanlagen
FNG 2015
Frankfurt-Hohenheimer Leitfaden
http://www.ethisch-oekologisches-rating.org
FTSE4Good
http://www.ftse.com/products/indices/
FTSE4Good
(Fortsetzung)
52
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Tab. 2.8  (Fortsetzung)
GIIRS Ratings
http://b-analytics.net/giirs-ratings
Global Alliance for Banking on Values
http://www.gabv.org
Inrate Nachhaltigkeitsrating
http://www.inrate.com; Inrate 2013
IRIS Metrics (Global Impact Investing
­Network)
https://iris.thegiin.org
LuxFlag Environment Label
http://www.luxflag.org
MSCI ESG Index
https://www.msci.com/esg-indexes
Natur-Aktien-Index
http://www.nai-index.de
New Philanthropy Capital (soziale
­Geschäftsmodelle)
http://www.thinknpc.org/publications/
mapping-outcomes-for-social-investment
Novethic SRI-Label
Novethic 2014
Ö2SE-Methode
http://www.sustainability-intelligence.de
OekomResearch
http://www.oekom-research.com
RepRisk
https://www.reprisk.com
RobecoSAM
http://www.sustainability-indices.com
STOXX Sustainability Index
https://www.stoxx.com
Sustainalytics (Indexbewertung und Analysen)
http://www.sustainalytics.com
UN Principles for Responsible Investment
http://www.unpri.org
Vigeo
Steuerungsorientierte Kriterienkataloge
http://www.vigeo.com
AccountAbility 1000 (Umgang mit
­Stakeholdern)
http://www.accountability.org
Bertelsmann Corporate Responsibility Index
Bertelsmann 2014
EcoVadis (Nachhaltige Beschaffung)
https://ecovadis.com
European Federation of Financial Analysts
Societies EFFAS/DVFA (branchenspezifische
KPIs)
http://www.effas-esg.com; EFFAS 2011
Global Sullivan Principles of Social
­Responsibility
http://www.thesullivanfoundation.org
Integrated Reporting Framework
http://www.theiirc.org
Investors in People (IIP) Standard
https://www.investorsinpeople.com
KPMG True Value Konzept
KPMG 2014
Product Social Impact Assessment
PRé Sustainability 2016
PSILCA
http://www.greendelta.com
Public Value Management
Moore 1995; Ahrend 2014
PWC TIMM
PwC 2013
(Fortsetzung)
2.3 Kriterien für die Bewertung von Nachhaltigkeit
53
Tab. 2.8  (Fortsetzung)
SA 8000 (Sozialmanagement)
http://www.sa-intl.org
Saarbrücker Formel für Humankapital
http://saarbruecker-formel.net
Sedex
http://www.sedexglobal.com
Social Reporting Standard (SRS)
http://www.social-reporting-standard.de
Social Return on Investment (SROI)
http://redf.org; http://socialvalueuk.org; Westra
2009
Sustainability Accounting Standards Board
(KPIs)
http://www.sasb.org
Sustainability Measurement and Reporting
System
https://www.sustainabilityconsortium.org
WerteManagementSystem
http://www.dnwe.de/tl_files/ZfW/wms.pdf
Reporting Dialogue 2016, die Übersicht über Nachhaltigkeitsratings bei Global Initiative
for Sustainability Ratings 2016 sowie die Übersicht über Indikatoren für die politische
Bewertung der Green Economy bei ecologic et al. 2016.
Die beeindruckende Vielfalt unterstreicht die bereits intensive Beschäftigung von verschiedenen Akteuren mit der Bewertung von Nachhaltigkeit. Für die Entwicklung und
den Vergleich von nachhaltigen Geschäftsmodellen sowie das Berichtswesen über Nachhaltigkeitskriterien lässt sich grundsätzlich jeder der genannten Kriterienkataloge nutzen.
Gleichwohl unterscheiden sich die verschiedenen Kriterienkataloge deutlich voneinander. Neben dem Umfang und dem Detail- bzw. Abstraktionsgrad unterscheiden sie sich
besonders auch durch den Grad ihrer Branchenspezialisierung. Branchenspezifische Kriterienkataloge werden z. B. von EFFAS, DVFA und SASB präsentiert. Noch näher am
nachhaltigen Geschäftsmodell sind unternehmensspezifische Kriterien im Rahmen einer
Sustainability Balanced Scorecard (vgl. Figge et al. 2002).
Merksatz
Es existieren eine Vielzahl an Kriterienkatalogen für die Bewertung von Nachhaltigkeit. Für die Entwicklung und den Vergleich von nachhaltigen Geschäftsmodellen
lässt sich grundsätzlich jeder Ansatz verwenden. Demgegenüber sind jedoch gerade
die Kriterien von EFFAS und DVFA sowie von SASB methodisch im Vorteil. Sie lassen die Nachhaltigkeit bezogen auf eine bestimmte Branche beurteilen. Dies führt zu
einer deutlich höheren Praktikabilität und Realitätsnähe als branchenübergreifende
Kriterienkataloge.
54
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Auf den folgenden Seiten werden ausgewählte Kriterienkataloge bzw. Standards
beschrieben.
2.3.1OECD Measuring Well-Being
In einem breiten Verständnis zielt soziale Nachhaltigkeit auch auf die Verbesserung der
Lebensqualität bzw. der Lebenszufriedenheit. Während in den 1970er Jahren in Bhutan
das Streben nach Bruttonationalglück durch König Wangchuk ausgerufen wurde, zielt
der Ökonom Alan Krüger auf die Verbesserung des U-Index (vgl. Krüger 2009). Dieser
misst den Prozentsatz der Tageszeit, bei dem sich eine Person unwohl fühlt. Der Anteil
von 4 Stunden Unwohlsein bei 16 Stunden Wachzeit läge bei 25 %. Der U-Index wird
regelmäßig besser, wenn die Person sich frei entfalten kann (z. B. an Wochenenden),
mit Freunden zusammen ist, Sport treibt und positiv besetzten Aufgaben nachgeht. Ein
unternehmerisches Angebot, den U-Index zu verbessern ist zum Beispiel das fahrerlose
Auto, da damit die passiv verbrachte Zeit durch aktive positiv besetzte Aktivitäten ersetzt
werden kann. Noch wichtiger ist die Bekämpfung von Depression, anderen Krankheiten, Armut, Hunger und Wassermangel sowie von Umweltverschmutzung (vgl. auch
EU 2013, S. 138). Entsprechend erhebt die European Foundation for the Improvement
of Living and Working Conditions regelmäßig die Lebenszufriedenheit in den Ländern
Europas. Dabei werden unter anderem die folgenden Kriterien verwendet (Tab. 2.9).
Merksatz
Jeder Mensch sollte sich fragen, wie er mehr Zeit für Dinge verwenden kann, die
Freude bereiten. Jeder Unternehmer sollte sich fragen, wie er einen möglichst großen
Beitrag für die Lebenszufriedenheit vieler Menschen leisten kann.
Im Einklang mit diesen Überlegungen misst die OECD regelmäßig die Lebenszufriedenheit bzw. das Wohlergehen von Menschen in der ganzen Welt. Dabei werden
Tab. 2.9  Kriterien zur Messung der Lebenszufriedenheit nach Eurofound. (Eurofound 2013,
S. 76)
Economic security
Social cohesion
Social inclusion
Household income
• Deprivation index
• Financial distress
scale
• Assessment of
­adequacy of income
General trust
• Trust in government
• Perception of social
conflict
Education
Social support
• Frequency of contact • Self-evaluation of
health
with friends and
• Extent of control of
relatives
one’s life
• Marital status
• Participation in
public life
• Feeling left out of
society
Social empowerment
2.3 Kriterien für die Bewertung von Nachhaltigkeit
55
verschiedene Aspekte des Lebens einbezogen, vom zivilgesellschaftlichen Engagement
bis zum Wohnkomfort, vom Haushaltseinkommen bis zur Work-Life-Balance, von
Fähigkeiten und Fertigkeiten bis zum Gesundheitszustand (Abb. 2.10). Einerseits prägt
das Pro-Kopf-Bruttoinlandsprodukt das persönliche Wohlergehen. Anderseits haben auch
Länder mit hohem materiellen Wohlstand Verbesserungspotenziale in verschiedenen
Bereichen. Deutschland schneidet bei Einkommen, Beschäftigung und Arbeitsplatzsicherheit im internationalen Vergleich relativ gut ab. In den Bereichen Gesundheit und
Wohnen liegt Deutschland jedoch unter dem internationalen Durchschnitt.
Kurzfristig prägend sind die Faktoren Gesundheit, Work-Life-Balance, Bildung,
Gemeinsinn, Zivilengagement, Umwelt, Sicherheit, subjektive Lebenszufriedenheit, Einkommen, Beschäftigung sowie Wohnverhältnisse. Diese lassen sich unterteilen in Faktoren der ökonomischen Nachhaltigkeit (Einkommen, Beschäftigung, Wohnverhältnisse),
der ökologischen Nachhaltigkeit (Umwelt) der sozialen Nachhaltigkeit (Gesundheit,
Work-Life-Balance, Bildung, Gemeinsinn, Zivilengagement, Sicherheit) sowie in weitere Faktoren (subjektive Lebenszufriedenheit). Eine vertiefte Bewertung ermöglicht der
OECD Better Life Index mit folgenden Kriterien (vgl. OECD 2016):
• Wohnen: Wohnräume pro Person, Wohnkosten, Wohnungen mit lediglich Grund- oder
unterdurchschnittlicher Ausstattung,
• Einkommen: Verfügbares Haushaltseinkommen, Vermögen der privaten Haushalte,
INDIVIDUAL WELL-BEING
(Populations averages and differences across groups)
Quality of Life
•
•
•
•
•
Health status
Work-life balance
Education and skills
Social connections
Civic engagementand
governance
• Environmental quality
• Personal security
• Subjective well-being
Material Conditions
• Income and wealth
• Jobs and earnings
• Housing
SUSTAINABILITY OF WELL-BEING OVER TIME
Requires preserving different types of capital
Natural capital
Economic capital
Human capital
Social capital
Abb. 2.10  OECD Mess-System für die Lebenszufriedenheit. (In Anlehnung an OECD 2015b,
S. 23)
56
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
• Arbeit: Beschäftigungsquote, Langzeitarbeitslosenquote, Beschäftigungseinkommen,
Job Sicherheit,
• Gemeinschaft: Qualität der sozialen Netze, Bildung: Bildungsniveau, Dauer der Ausbildung, Schülerfähigkeiten in den Bereichen Mathematik, Lesen und Naturwissenschaften,
• Umwelt: Luftverschmutzung, Wasserqualität,
• Bürgerbeteiligung: Wahlbeteiligung, Formelle Konsultationsprozesse bei Regierungsvorlagen,
• Gesundheit: Lebenserwartung, Empfundene Gesundheit,
• Lebenszufriedenheit: Empfundene Lebenszufriedenheit,
• Sicherheit: Mordrate, Rate der tätlichen Übergriffe,
• Work-Life-Balance: Beschäftigte mit vielen Überstunden, Zeit für Freizeit und persönliche Belange.
Mittelfristig wird das Wohlergehen vor allem durch die Sicherung von ökonomischem,
Natur-, Human- und Sozialkapital geprägt (vgl. dazu auch Kap. 2.3.11).
2.3.2European Eco-Management and Audit Scheme (EMAS)
Bei dem European Eco-Management and Audit Scheme handelt es sich um ein freiwilliges Instrument der Europäischen Union zur Unterstützung von Unternehmen bei einem
umweltorientierten Management. EMAS gilt als ein sehr anspruchsvolles Umweltmanagementsystem. Erfüllen die Organisationen die EMAS-Anforderungen bestätigt dies
ein Umweltgutachter und sie werden mit dem EU-Label ausgezeichnet. Mit EMAS
ist die Veröffentlichung von Umweltberichten verbunden (vgl. http://www.emas.de).
Der Umfang und die Systematik des Umweltberichts müssen auf die Situation und die
Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sein. Die Mindestanforderungen sind in der EMAS-Verordnung festgelegt (EG 1221 2009 v. 25.11.2009). Dazu gehören folgende Angaben:
•
•
•
•
•
Struktur und Tätigkeiten des Unternehmens
Umweltpolitik und Umweltmanagementsystem
Umweltaspekte und -auswirkungen
Umweltprogramm, -zielsetzung und -einzelziele
Umweltleistung und Einhaltung der geltenden umweltrechtlichen Verpflichtungen.
Die wichtigsten quantitativen Kriterien für die EMAS-Berichterstattung sind nach UGA
2015, S. 6 folgende:
• Jährlicher Gesamtenergieverbrauch
• Gesamtverbrauch an erneuerbaren Energien
2.3 Kriterien für die Bewertung von Nachhaltigkeit
57
• Jährlicher Massenstrom der verschiedenen Einsatzmaterialien
• Gesamter jährlicher Wasserverbrauch
• Gesamtes jährliches Abfallaufkommen
• Gesamtes jährliches Aufkommen an gefährlichen Abfällen
•Flächenverbrauch
• Jährliche Gesamtemissionen von Treibhausgasen
• Jährliche Gesamtemissionen in die Luft
Für kleine Unternehmen bietet sich ein vereinfachter Standard an: EMAS easy (vgl.
http://www.emaseasy.org; http://www.ecomapping.org). Dieser konzentriert sich auf die
Bereiche Analyse (ecomapping) sowie Ziel- und Maßnahmenformulierung.
2.3.3Kriterien der Gesetzesfolgenabschätzung
In einem Rechtsstaat werden vor dem Beschluss bzw. der Inkraftsetzung von neuen
gesetzlichen Regelungen die Folgen für die Allgemeinheit überprüft. Durch die Gesetzesfolgenabschätzung sollen die politischen Ziele möglichst effizient und mit möglichst
geringen Belastungen für alle Betroffenen erreicht werden. Entsprechend umfasst die
Überprüfung unter demokratischer Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern auch die
Überprüfung von Aspekten der Nachhaltigkeit in der Gesetzeswirkung. In den Impact
Assessment Guidelines der Europäischen Kommission werden für neue Gesetze sowie
für weitere grundsätzliche Beschlüsse der EU Prüfungen der Wirkung auf die Ökonomie,
die Ökologie und Soziales einbezogen (vgl. EU 2009a).
Bezogen auf die ökologischen Auswirkungen sind folgende Bereiche einer Prüfung
zu unterziehen: Klima, Verkehr und Energienutzung, Luftqualität, Artenvielfalt, Flora,
Fauna und Landschaften, Wasserqualität und -Ressourcen, Bodenqualität und -Ressourcen, Landnutzung, Erneuerbare und nicht erneuerbare Ressourcen, ökologische Folgen
von Unternehmens- und Verbraucheraktivitäten, Produktion/Entstehung/Recycling von
Abfällen, Wahrscheinlichkeit oder Ausmaß von Umweltrisiken, Tierschutz, Weltweite
ökologische Folgen.
Für die Abschätzung der sozialen Wirkungen von Beschlüssen werden folgende Bereiche analysiert: Beschäftigung und Arbeitsmärkte, Normen und Rechte hinsichtlich der
Arbeitsplatzqualität, Soziale Integration und Schutz bestimmter Gruppen, Geschlechtergleichstellung, Gleichbehandlung und Chancengleichheit, Nichtdiskriminierung von Einzelpersonen, Privat- und Familienleben, Personenbezogene Daten, Governance, Teilhabe,
Ordnungsgemäße Verwaltung, Zugang zu Gerichten, Medienethik, Öffentliche Gesundheit und Sicherheit, Kriminalität, Terrorismus und Sicherheit, Zugang zu Sozialschutz-,
Gesundheits- und Bildungssystemen und Auswirkungen auf diese, Kultur, Soziale Folgen für Drittländer.
58
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Für die Gesetzesfolgenabschätzung auf Ebene der Bundesrepublik Deutschland
werden regelmäßig neben Effektivität, Umsetzbarkeit und Effizienz eines Gesetzesvorhabens auch die ökologischen und sozialen Folgen sowie Risiken untersucht
(Bundesministerium des Innern 2009, S. 14). Entsprechend den deutschen Nachhaltigkeitsindikatoren sind folgende Indikatoren in die Analyse einzubeziehen (Bund 2012,
S. 29 ff.):
I. Generationengerechtigkeit
• Ressourcenschonung: Ressourcen sparsam und effizient nutzen
• Klimaschutz: Treibhausgase reduzieren
• Erneuerbare Energien: Zukunftsfähige Energieversorgung ausbauen
• Flächeninanspruchnahme: Nachhaltige Flächennutzung
• Artenvielfalt: Arten erhalten – Lebensräume schützen
• Staatsverschuldung: Haushalt konsolidieren – Generationengerechtigkeit schaffen
• Wirtschaftliche Zukunftsvorsorge: Gute Investitionsbedingungen schaffen – Wohlstand dauerhaft erhalten
• Innovation: Zukunft mit neuen Lösungen gestalten
• Bildung: Bildung und Qualifikation kontinuierlich verbessern
II. Lebensqualität (vgl. vertiefend die Ansatzpunkte der Regierungsstrategie Gut
leben in Deutschland unter Bundesregierung 2016 als Grundlage für die Nachhaltigkeitsstrategie sowie vertiefend zu Lebensqualitätsforschung https://fortschrittszentrum.de)
• Wirtschaftlicher Wohlstand: Wirtschaftsleistung umwelt- und sozialverträglich steigern
• Mobilität: Mobilität sichern – Umwelt schonen
• Landbewirtschaftung: In unseren Kulturlandschaften umweltverträglich produzieren
• Luftqualität: Gesunde Umwelt erhalten
• Gesundheit und Ernährung: Länger gesund leben
• Kriminalität: Persönliche Sicherheit weiter erhöhen
III. Sozialer Zusammenhalt
• Beschäftigung: Beschäftigungsniveau steigern
• Perspektiven für Familien: Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbessern
• Gleichberechtigung: Gleichberechtigung in der Gesellschaft fördern
• Integration: Integrieren statt ausgrenzen
IV. Internationale Verantwortung
• Entwicklungszusammenarbeit: Nachhaltige Entwicklung unterstützen
• Märkte öffnen: Handelschancen der Entwicklungsländer verbessern
2.3 Kriterien für die Bewertung von Nachhaltigkeit
59
Anhand dieser Kriterien lässt sich die Nachhaltigkeit einer unternehmerischen Idee
bzw. eines Geschäftsmodells mindestens grob bewerten. Die Prüfung der Nachhaltigkeit
lässt sich auch auf ein Kriterium minimieren: macht die Idee Sinn?
Ein Beispiel: Disney verkauft in seinen Themenparks ein personalisiertes Abbild
eines Kindes. Dieses wird zu Beginn des Besuchs des Themenparks gemacht. Am Ende
lässt sich das 3-D-gedruckte Ergebnis des kindlichen Konterfeis auf einem der Disneyfiguren käuflich erwerben. Während der wirtschaftliche Erfolg entsprechend dem Trend
zur Individualisierung eintritt, bleibt der nachhaltige Sinn einer solchen Innovation verborgen. Doch meist ist es der Sinn hinter einer nachhaltigen unternehmerischen Idee, der
motiviert ihr lange Jahre und mit intensivem Engagement nachzugehen.
2.3.4Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesrepublik Deutschland
Die Kriterien für die Messung des ökologischen und sozialen Nutzens können sich auch
an der Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesregierung und den damit verbundenen Kennzahlen orientieren (Bund 2012; Destatis 2014). Der Nachhaltigkeitsstrategie liegen dabei
die Ziele Generationengerechtigkeit, Lebensqualität, Förderung des sozialen Zusammenhalts und Internationale Verantwortung zugrunde.
Tab. 2.10 zeigt die darin verankerten Ziele und Kennzahlen mit Bezug zur ökologischen und Tab. 2.11 die zur sozialen Nachhaltigkeit.
Es wird deutlich, dass ein Schwerpunkt der sozialen Nachhaltigkeit in der Förderung
der Gesundheit liegt. Entsprechend sind Geschäftsmodelle, die die Gesundheit fördern
auch ein wichtiger Bestandteil der zu erarbeitenden Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle.
2.3.5Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK)
Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex ist als freiwillige Selbstverpflichtung durch den
Rat für nachhaltige Entwicklung erarbeitet worden (vgl. Rat für nachhaltige Entwicklung 2015). Der Rat ist ein inhaltlich unabhängiges Multistakeholder-Gremium. Mit dem
Deutschen Nachhaltigkeitskodex können Unternehmen, gerade auch kleine und mittelgroße Unternehmen ihr Verständnis der Berücksichtigung von Nachhaltigkeit im Unternehmen, die im Berichtsjahr entstandenen Emissionen und Umweltschäden sowie Ziele
für deren künftige Entwicklung veröffentlichen. Der Standard umfasst die Kriterien
gemäß Tab. 2.12.
Dabei stützt sich der DNK auf ausgewählte Kennzahlen von GRI und EFFAS. Zusätzlich sind Elemente aus Global Compact, ISO 26.000 sowie den OECD Leitlinien für
multinationale Unternehmen eingeflossen.
60
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Tab. 2.10  Ökologische Ziele und Kennzahlen der deutschen Nachhaltigkeitsstrategie
Kategorie
Ziel
Kennzahl
Ressourcenschonung
Ressourcen sparsam und
effizient nutzen
Energieproduktivität,
­Rohstoffproduktivität
Klimaschutz
Treibhausgase reduzieren
Treibhausgasemissionen in CO2
­Äquivalenten
Erneuerbare Energien
Zukunftsfähige Energieversorgung ausbauen
Anteil erneuerbarer Energien am
­Energieverbrauch
Flächeninanspruchnahme Nachhaltige Flächennutzung
Anstieg der Siedlungs- und
­Verkehrsfläche
Artenvielfalt
Arten erhalten – Lebensräume schützen
Artenvielfalt und Landschaftsqualität
(Index)
Mobilität
Mobilität sichern – Umwelt
schonen
Energieverbrauch je ­Tonnenkilometer,
Energieverbrauch je ­Personenkilometer,
Anteile des Schienenverkehrs
und der Binnenschifffahrt an der
­Güterbeförderungsleistung
Landbewirtschaftung
In unseren Kulturlandschaften umweltverträglich
produzieren
Stickstoffüberschüsse der Gesamtbilanz, Anbaufläche des ökologischen
Landbaus
Luftbelastung
Gesunde Umwelt erhalten
Schadstoffbelastung der Luft
2.3.6Din spec 35201
Auf Initiative des Bundesdeutschen Arbeitskreises für Umweltbewusstes Management
(B.A.U.M.) wurde ein anwendungsorientiertes Referenzmodell entworfen, mit dem
nachhaltige Dienstleistungen beschrieben werden. Damit soll die Entwicklung von nachhaltigen Dienstleistungen erleichtert und professionalisiert werden. Nutzer sollen Unternehmen sein, die einen gesellschaftlichen Beitrag über die gesetzlichen Anforderungen
hinaus erbringen wollen. Abb. 2.11 zeigt die Kriterien für die Beschreibung und Bewertung der Nachhaltigkeit.
2.3.7Global Reporting Initiative
Die Sustainable Reporting Guidelines der Global Reporting Initiative sind bei zahlreichen Unternehmen auf der ganzen Welt in der Anwendung. 2013 wurde der G4 Standard
veröffentlicht (vgl. GRI 2013). In 2015 wurde erneut ein Multi-Stakeholder Abstimmungsprozess gestartet, um die Nachhaltigkeitsberichterstattung für das Jahr 2025 zu
beschreiben (vertiefend https://www.globalreporting.org).
2.3 Kriterien für die Bewertung von Nachhaltigkeit
61
Tab. 2.11  Soziale Ziele und Kennzahlen der deutschen Nachhaltigkeitsstrategie
Kategorie
Ziel
Kennzahl
Bildung
Bildung und Qualifikation
kontinuierlich verbessern
18- bis 24-jährige ohne
Abschluss des Sekundarbereichs II und nicht in Bildung
und Ausbildung befindlich,
30- bis 34-jährige mit tertiärem
oder postsekundarem nichttertiären Bildungsabschluss,
Studienanfängerquote
Gesundheit und Ernährung
Länger gesund leben
Vorzeitige Sterblichkeit,
­Raucherquote, Anteil der
Menschen mit Adipositas
(Fettleibigkeit), Personalisierte
Medizin
Kriminalität
Persönliche Sicherheit weiter
erhöhen
Straftaten
Beschäftigung
Beschäftigungsniveau steigern
Erwerbstätigenquote
Perspektiven für Familien
Vereinbarkeit von Familie und
Beruf verbessern
Anteil der Kinder in Ganztagesbetreuung an allen Kindern
der jeweiligen Altersgruppe
Gleichstellung
Gleichstellung in der Gesellschaft fördern
Unterschied zwischen durchschnittlichen Brutto-Stundenverdiensten von Frauen und
Männern
Integration
Integrieren statt ausgrenzen
Absolventen allgemein bildender Schulen mit Schulabschluss
Entwicklungszusammenarbeit Nachhaltige Entwicklung
unterstützen
Anteil der öffentlichen Entwicklungsausgaben am Bruttonationaleinkommen
Tab. 2.12  Bereiche und Kriterien des Deutschen Nachhaltigkeitskodex
Strategie Kriterien 1–4 Prozessmanagement
Kriterien 5–10
• Strategische Analyse
und Maßnahmen
• Wesentlichkeit
• Ziele
• Tiefe der Wertschöpfungskette
• Verantwortung
• Regeln und Prozesse
• Kontrolle
• Anreizsysteme
• Beteiligung von
Anspruchsgruppen
• Innovations- und
Produktmanagement
Umwelt Kriterien
11–13
Gesellschaft Kriterien
14–20
• Inanspruchnahme
natürlicher Ressourcen
• Ressourcenmanagement
• Klimarelevante Emissionen
• Arbeitnehmerrechte
• Chancengerechtigkeit
• Qualifizierung
• Menschenrechte
• Gemeinwesen
• Politische
­Einflussnahme
• Gesetzes-/richtlinien­
konformes Verhalten
62
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Gesellschaftliche
Verantwortung
Arbeitsbedingungen
Menschenrechte
Faire
Betriebs- &
Gesellschaftspraktiken
Umweltschutz &
Ressourcenverbrauch
Konsumentenanliegen
Gesellschaft und
Umwelt
Abb. 2.11  Anforderungen an die Entwicklung nachhaltiger Dienstleistungen. (In Anlehnung an
DIN 2015, S. 8)
Die sozialen Kriterien der Global Reporting Initiative sind in Tab. 2.13 dargestellt.
Dabei sind neben angemessenen Arbeitsbedingungen, der Achtung der Menschenrechte,
gesellschaftlicher Verantwortung auch der Verbraucherschutz umfasst.
Die im GRI verwendeten ökologischen Kriterien umfassen die folgenden Kategorien:
Materialien, Energie, Wasser, Biodiversität¸ Emissionen, Abwasser und Abfall, Produkte
und Dienstleistungen, Compliance, Transport sowie Bewertung der Lieferanten hinsichtlich ökologischer Aspekte und Beschwerdeverfahren hinsichtlich ökologischer Aspekte.
Die hohe Akzeptanz belegen die Nutzung von GRI-Kriterien durch den Deutschen
Nachhaltigkeitskodex sowie der Verweis auf die GRI-Kriterien in der EU-Richtlinie zu
Anforderungen an das Berichtswesen von nichtfinanziellen Kennzahlen (2014/95/EU v.
6.12.2014). Entsprechend gut lassen sich die Kriterien für die Abgrenzung von nachhaltigen Geschäftsmodellen nutzen.
2.3.8Inrate Nachhaltigkeitsrating
Die Rating-Agentur Inrate hat für die vergleichende Bewertung von Unternehmen eine
ökologische und eine soziale Wirkungsmatrix entwickelt. Diese basieren auf der Forschung des Green Design Instituts der Carnegie Mellon University. Nach einer detaillierten Analyse der direkten und indirekten Auswirkungen der Produkte und Leistungen
folgt die Vergabe von Teilratings für die Bereiche Environment, Labour, Society und
Governance sowie die Zusammenfassung zu einem Gesamtrating für das Unternehmen.
Für die Bewertung wird folgende Methodik verwendet (Tab. 2.14).
Produktverantwortung
• Kundengesundheit und -sicherheit
• Kennzeichnung von Produkten
und Dienstleistungen
• Marketing
• Schutz der Kundendaten
• Compliance
Gesellschaft
• Lokale Gemeinschaft
• Korruptionsbekämpfung
• Politik
• Wettbewerbswidriges Verhalten
• Compliance
• Bewertung der Lieferanten
hinsichtlich gesellschaftlicher
Auswirkungen
• Beschwerdeverfahren hinsichtlich
gesellschaftlicher Auswirkungen
Menschenrechte
• Investition
• Gleichbehandlung
• Vereinigungsfreiheit und Recht
auf Kollektivverhandlungen
• Kinderarbeit
• Zwangsarbeit oder Pflichtarbeit
• Sicherheitspraktiken
•R
echte der indigenen Bevölkerung
• Bewertung der Lieferanten hinsichtlich Menschenrechte
• Beschwerdeverfahren hinsichtlich
Menschenrechtsverletzungen
Arbeitspraktiken und menschenwürdige Beschäftigung
• Beschäftigung
• Arbeitnehmer-/
Arbeitgeber-­Verhältnis
• Arbeitssicherheit und
­Gesundheitsschutz
• Aus- und Weiterbildung
• Vielfalt und Chancengleichheit
• Gleicher Lohn für Frauen und
Männer
• Bewertung der Lieferanten hinsichtlich Arbeitspraktiken
• Beschwerdeverfahren hinsichtlich
Arbeitspraktiken
Tab. 2.13  Soziale Aspekte im GRI-Standard. (In Anlehnung an GRI 2013, S. 44)
2.3 Kriterien für die Bewertung von Nachhaltigkeit
63
64
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Tab. 2.14  Inrate Methodik für die Bewertung von Nachhaltigkeit. (In Anlehnung an Inrate 2013,
S. 5)
Category Grade Explanation
A
A+
A
A-
B
B+
B
B-
C
C+
C
C-
D
D+
D
D-
Through its practices, products or services, the company already contributes
to the reduction of the social or environmental imbalances of the economy and
makes possible the global transition towards a long-term sustainable economy
The activity of the company is compatible with a long-term sustainable economy, but its products, services or practices do not meet all the requirements
of sustainability yet. The company demonstrates the willingness and ability to
improve its sustainability performance
The activity of the company is currently not sustainable. Its products, services
or practices exert a heavy social or environmental burden, but the company
demonstrates the willingness and some ability to modify its products or
practice in order to diminish that impact
The activity of the company is not sustainable. Its products, services or practices contribute to a rapid deterioration of environmental or social conditions.
The company has no possibility or demonstrates no willingness to reduce its
burden
Aus den Empfehlungen von Inrate lassen sich eine Reihe von Ansatzpunkten für die
verbesserte Abbildung von Nachhaltigkeit im Geschäftsmodell ableiten.
2.3.9Natur-Aktien-Index
Für die Aufnahme in den Natur-Aktien-Index (NAI) sind nachfolgende Kriterien zu
erfüllen (vgl. vertiefend SECURVITA 2016).
1. Die ökologischen und ethisch-sozialen Kriterien müssen nachprüfbar erfüllt sein. Die
Bewertung erfolgt durch einen unabhängigen Anlageausschuss.
2.Produkte oder Dienstleistungen mit einem wesentlichen Beitrag zur ökologisch und
sozial nachhaltigen Lösung zentraler Menschheitsprobleme (z. B. in den Bereichen
Wärmeversorgung, Transport, Antriebstechnik, Wasseraufbereitung, Bildung, Armutsbekämpfung, Medizinische Versorgung)
3. Branchen-Vorreiter bezogen auf die Produktgestaltung
Nicht aufgenommen werden oder im Index verbleiben dürfen Werte von Unternehmen,
über die bekannt wird oder bei sorgfältiger Erkundung bekannt sein kann, dass sie:
• Atomenergie oder Atomtechnologie erzeugen und/oder vermarkten,
• Rüstungsgüter im engeren Sinne (wie Schusswaffen, Panzer, Minen) herstellen und/
oder vermarkten oder mehr als 5 % ihres Umsatzes mit auf militärische Nutzungen
spezialisiertem technischem Gerät erwirtschaften,
2.3 Kriterien für die Bewertung von Nachhaltigkeit
65
• Frauen, soziale oder ethnische Minderheiten diskriminieren,
• in ihren Betrieben gewerkschaftliche Tätigkeit unterbinden und/oder behindern,
• Teile ihrer Produktionsleistung durch Kinderarbeit oder Zwangsarbeit erwirtschaften
oder entsprechend produzierte Güter von Zulieferern beziehen,
• in einem Land tätig sind, in dem eine anerkannte Protestbewegung ausländische
Unternehmen dazu auffordert, das Land zu meiden,
• Versuche an Wirbeltieren vornehmen oder unterstützen, es sei denn, sie sind durch
rechtliche Bestimmungen zwingend vorgeschrieben (Umweltschutz, Chemikalienprüfung, Medizin),
• gentechnologisch veränderte Pflanzen, Tier- oder Bakterienarten freisetzen, entsprechende Agrarprodukte oder Hilfsstoffe für die Lebensmittelproduktion verarbeiten,
herstellen oder mit ihnen handeln,
• ausgesprochen umwelt- oder gesundheitsschädigende Produkte erzeugen oder Produktionsweisen verwenden oder deren Erzeugung besonders fördern wie z. B. Pestizide, fossile Kraft- und Brennstoffe, FCKW,
• in ihrem Kerngeschäft (> 25 % des Umsatzes) für ausgesprochen umwelt- und/oder
gesundheitsschädliches Verhalten werben,
• nicht bereit sind, wesentliche umwelt- und gesundheitsbezogene Kennzahlen der
Öffentlichkeit transparent zu machen (Energieeinsatz, Wasserverbrauch, Abfallerzeugung, Emissionen, schadstoffbedingte Unfälle und Erkrankungen, jeweils pro Umsatz
oder Produktmenge),
• wiederholt oder andauernd gegen geltende rechtliche Bestimmungen verstoßen.
Ebenfalls nicht aufgenommen werden dürfen Werte von Unternehmen, die an den vorgenannten Unternehmen eine Kapitalbeteiligung besitzen, oder auf deren Geschäftsführung
vorgenannte Unternehmen strukturell einen maßgeblichen Einfluss ausüben (z. B. durch
Kapitalbeteiligungen, Kapitalmehrheiten, Sperrminoritäten, Vorstandsbeteiligungen oder
Aufsichtsratsmehrheiten). Dies gilt insbesondere bei Mutterunternehmen, die im Kerngeschäft Rüstungsgüter herstellen.
Die im NAI einbezogenen 30 Unternehmen sollen den Anspruch erfüllen, global zur
Entwicklung von ökologisch und sozial nachhaltiger Wirtschaftsstile beizutragen. Tab.
2.15 zeigt, welche Unternehmen zum 20.05.2016 im NAI vertreten waren.
Der Natur-Aktien-Index (NAI) zeigt, dass eine Ausrichtung auf nachhaltige
Geschäftsmodelle ökonomisch fast genauso erfolgreich sein kann, wie die der übrigen
Unternehmen. So wies der NAI (in USD am 20.3.2015) über 10 Jahre eine Wertentwicklung von 142,87 % auf, der DAX im gleichen Zeitraum eine Entwicklung von 178,22 %,
der Euro Stoxx 50 lediglich eine von 22,02 % und der MSCI World eine von 56,66 %.
Auf dem NAI basierende Fonds finden sich z. B. bei http://www.securvita.de/oekoinvestment.html. Einen ähnlichen Ansatz verfolgt der Global Compact 100 Index (vgl.
Sustainalytics 2016).
66
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Tab. 2.15  Unternehmen im Natur-Aktien-Index
Acciona
Bau/Energie
Potlatch
Holzprodukte/Forst
Aixtron
Halbleiteranlagen
Ricoh
Büromaschinen
Aspen Pharmacare
Generika
Shimano
Fahrradkomponenten
Boiron
Homöopathie
Sims Metal Management
Recycling
East Japan Railway
Schienenverkehr
Smith & Nephew
Medizintechnik
Gaiam
Ökoprodukte
Steelcase
Einrichtungsgegenstände
Insituform/Aegion
Wasserrohrsanierung Steico
Dämmstoffe
Interface
Bodenbeläge
Stericycle
Entsorgung
Kadant
Papierrecycling
SunOpta
Ernährung
Kingfisher
Heimwerkermärkte
Svenska Cellulosa
Papier
Kurita Water Industries Wassermanagement
Tesla Motors
Elektroautos, Batterien
Tomra Systems
Pfandflaschengeräte
Mayr-Melnhof Karton
Verpackung
Molina Healthcare
Krankenversicherung Triodos Groenfonds
Umweltfinanzierung
Natura Cosmeticos
Kosmetik
United Natural Foods
Bio-Lebensmittel
Ormat Technologies
Geothermie
Vestas Wind
Windenergieanlagen
2.3.10Bertelsmann Corporate Responsibility Index
Der Corporate Responsibility Index der Bertelsmann Stiftung gibt einen vergleichenden
Überblick über die Ausprägung und die Erfolgsfaktoren der Corporate Responsibility bei
verschiedenen Unternehmen. Als Corporate Responsibility (CR) wird das verantwortliche unternehmerische Handeln in den operativen und strategischen Kernprozessen des
Unternehmens verstanden (Bertelsmann 2014, S. 10). Dabei werden die Beiträge für
ihre Anspruchsgruppen wie die Beschäftigten, für die Umwelt und für die Gesellschaft
bewertet. Die Übersicht der Abb. 2.12 verdeutlicht, dass die Kriterien weitgehend soziale
und ökologische Themen berücksichtigten. Dazu kommt mit der Compliance die Sensibilisierung der Einhaltung von Gesetzen und Normen sowie Kriterien aus Sicht der Kunden (Verbraucherschutz und Produktverantwortung, Wertschöpfungskette).
2.3 Kriterien für die Bewertung von Nachhaltigkeit
67
Werteorientierung
hoch
Ressourceneffizienz
Bewertung Top 10 Prozent
Wertschöpfungskette
Verbraucherschutz und
Produktverantwortung
Compliance
Sicherheit und
Gesundheit von
Mitarbeitern
Umwelt-und Naturschutz
Mitarbeiterorientierung
Menschenrechte
Emissionen und
Abfallmanagement
Aus- und Weiterbildung
Community Involvement
niedrig
niedrig
Bedeutung Gesamt CRI
hoch
Abb. 2.12  Priorisierung der CR-Themen im CRI und bei den Top 10. (In Anlehnung an Bertelsmann 2014, S. 33)
2.3.11Integrated Reporting Framework
Ein Geschäftsmodell wirkt nicht nur auf das ökonomische Kapital, sondern auch auf das
Naturkapital und das Sozialkapital. Die seit 2013 mit einem Konzept gestartete Initiative für ein Integrated Reporting Framework betrachtet neben dem finanziellen Kapital,
das Sozialkapital (unterteilt in Humankapital und gesellschaftliches Kapital), das Naturkapital sowie zusätzlich noch das intellektuelle und das hergestellte Kapital (vgl. IIRC
2013). Dabei sollen auch die Anforderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen in die
Berichterstattung einbezogen werden.
Auch wenn das IR Framework primär darauf abzielt, den Finanzierungspartnern eines
Unternehmens noch besser zu erklären, wie eine Organisation Wertbeiträge über die Zeit
leistet bzw. leisten will, führt es auch für alle anderen Stakeholder zu einer verbesserten Informationslage (vgl. z. B. http://sapintegratedreport.com). Unabhängig von der
Kapitalart reicht das Spektrum der Maßnahmen von der Minderung von Risiken über die
Verbesserung laufender Aktivitäten, der Umsetzung neuer Konzepte bis hin zu der Realisierung von Wachstumsimpulsen durch bestehende oder neue Angebote.
Der Begriff Naturkapital geht zurück auf Lovins et al. 1999, S. 146. Naturkapital sind
die bewerteten natürlichen Ressourcen, die entweder erneuerbar (z. B. Fische, Mais und
Holz) oder nicht-erneuerbar (z. B. fossile Brennstoffe, Bodenqualität und Biodiversität) sind. Zum bewerteten Naturkapital zählen auch die Selbsterneuerungsfähigkeit von
Naturkapital sowie Ökosystemdienstleistungen. Ökosystemdienstleistungen sind der
Nutzen, den die Menschen aus der Umwelt und der biologischen Vielfalt ziehen (d. h.
68
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
der Gewinn, der aus Naturkapital fließt). Zu ihnen zählen unter anderem Hochwasserschutz, die Aufnahme von Abfällen, die Bindung von CO2, Erholung und spiritueller
Nutzen sowie der Nährstoffkreislauf und die Fotosynthese. Jedes Unternehmen nutzt
und profitiert von Naturkapital, beeinflusst dieses aber auch negativ. Für die Bewertung
des ökonomischen Wertes von Naturkapital sind verschiede Ansätze entwickelt worden (vgl. die Übersicht bei ICAEW 2014 sowie http://www.naturalcapitalcoalition.org).
Im Wesentlichen unterscheiden sich die Ansätze zwischen der Bewertung des Nutzens
(direkt, indirekt), der Substanz (nutzungsunabhängig) und im Einbezug von Optionalitäten für die Zukunft. Wie das Beispiel in Abb. 2.13 zeigt, ist für die Bewertung von
Naturkapital ein profundes Verständnis der biologischen Abläufe notwendig. Eine andere
wesentliche Herausforderung liegt in der Zuordnung von spezifischen monetären Werten
zu den jeweiligen ökologischen Effekten.
Letztlich zielen diese Ansätze auf die Internalisierung von externen (negativen) Effekten in die Geschäftsmodelle der Unternehmen. Durch passende Maßnahmen kann der
Verbrauch von Naturkapital verlangsamt oder Naturkapital neu gewonnen werden. Solche Maßnahmen sind z. B. die Minderung der Emission von Klimagasen, die Reinigung
von Wasser, die Erneuerung von Erde oder die Wiederaufforstung von Wäldern.
Für die Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle bedeutet das eine Chance und
die Möglichkeit für eine Differenzierung durch die Internalisierung. Dies kann z. B. auf
die Bepreisung von Klimagasen oder von Wasser beschränkt sein. Beispiele dafür zeigt
die Studie von CDP 2014 – dort werden 29 Unternehmen präsentiert, die einen internen
Preis für Klimagasen installiert haben – zwischen 6 und 60$ pro Tonne.
Deforestation
Reduced
evapo-transpiration
Reduced
interception
Higher soil
moisture storage
Reduced
Infiltration rate
Reduced
tree root strength
Increased
surface run-off
Increased
raindrop impact
Increased
surface run-off
Increased
sub-surface flow
Higher ground water
table
Increased base flow
Increased
mass wasting
Increased storm flow
Increased
gully erosion
Increased
surface erosion
Lowered water table
Increased annual stream flow
Increased annual stream flow
Increased annual stream flow
Abb. 2.13  Hydrologische Wirkungen von Abholzung. (In Anlehnung an GIST 2006, S. 15)
2.3 Kriterien für die Bewertung von Nachhaltigkeit
69
Als Sozialkapital werden Humankapital und das gesellschaftliche Kapital verstanden.
Der Begriff wurde in den 70er Jahren von Pierre Bourdieu geprägt. Er verstand darunter die Ressourcen, die mit der Teilhabe an einem Netz sozialer Beziehungen verbunden
sein können. Das Humankapital wird durch Wissen, Erfahrung, Motivation und Loyalität von Beschäftigten geprägt. Das gesellschaftliche Kapital umfasst die angebotenen
Dienstleistungen der Daseinsvorsorge, den Beitrag eines Unternehmens zum sozialen
Zusammenhalt in einer Gesellschaft und zum kulturellen Angebot einer Stadt (im Sinne
von Kulturkapital). Entsprechend wird die Unterstützung des Zugangs der Bevölkerung
zu Kultur und Künsten sowie zum aktiven Sport honoriert. Letztlich wird damit ein Beitrag für die physische und mentale Gesundheit geleistet.
Sozial nachhaltige Unternehmen leisten einen Beitrag für das Sozialkapital in ihrem
Umfeld. Dies umfasst Beiträge zum Humankapital und zum gesellschaftlichen Kapital.
Beiträge zum Humankapital sind z. B. die Beteiligung der Beschäftigten am Unternehmenserfolg, die Ermöglichung eines breiten Weiterbildungsangebots für die Beschäftigten und die Gleichberechtigung und Diversität der Beschäftigten im Unternehmen
(vgl. z. B. http://www.charta-der-vielfalt.de). Beiträge zum gesellschaftlichen Kapital
sind z. B. die Unterstützung der Gesellschaft durch Spenden und Sponsoring oder die
Beschaffung von nachhaltig bzw. fair hergestellten Gütern (vertiefend Eccles et al. 2014;
WBCSD 2015).
2.3.12Public Value Management
Grundsätzlich soll jede Organisation einen Beitrag zur Befriedigung der menschlichen
Bedürfnisse leisten. Wenngleich die Grundbedürfnisse individuell unterschiedlich ausgeprägt sind, wurden sie in verschiedenen sozialpsychologischen Arbeiten in Typen
zusammengefasst. Dazu zählen unter anderem die Bedürfnispyramide von Maslow,
die ERG-Theorie oder die Selbstbestimmungstheorie von Epstein. In einem Gemeinschaftsverständnis prägen diese Bedürfnisse das erlebte Gemeinwohl. Während jedes
Unternehmen durch sein Handeln eine Wirkung auf das Gemeinwohl oder auf das
Gesellschaftskapital (vgl. Abschn. 2.3.11) entfaltet, kann dieser Beitrag unterschiedlich
ausfallen, je nachdem, ob und wie das Gemeinwohl in die Unternehmenssteuerung einbezogen ist. Der Unternehmensführung obliegt zu definieren, welche Beiträge das Unternehmen für das Gemeinwohl leisten will – durch die angebotenen Leistungen und als
Unternehmen selbst.
Der Public-Value-Begriff geht zurück auf Mark Moore, der in seiner Monografie „Creating Public Value“ erste Ansätze zur Identifizierung und Schaffung von Public Values lieferte (vgl. Moore 1995). Public Value wird dann geschaffen, wenn die
Handlungen des Energieunternehmens dazu beitragen, dass der gesellschaftliche
70
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Zusammenhalt zunimmt, das Gemeinschaftserleben gestärkt und die Selbstbestimmung
des Einzelnen verbessert wird. Dabei entsteht Public Value als Ergebnis von gemeinsamen Bewertungsprozessen. Nicht das Handeln der Akteure im Unternehmen schafft den
Public Value, sondern nur die Kombination aus der Orientierung auf Public Value und
dem Zusammenwirken mit Bürgern bzw. Kunden im Sinne eines kollektiven Vorgehens.
Einen Wert stellt nur das dar, was von der Gemeinschaft als wertvoll gesehen wird.
Beispiele für Public Values sind in der Abb. 2.14 zusammengefasst (vertiefend
Ahrend 2014). Es geht um die Verbesserung des sozialen Zusammenhalts (durch Partizipation und Engagement), die Förderung von Gründern, Innovationen und Infrastruktur,
die Kooperation und Beauftragung von Partnern in der Nähe des Unternehmens und um
Beiträge für den Umweltschutz.
Der Public Value kann ein zentrales Element des unternehmerischen Zielsystems werden, die Grundlage für Pläne und Entscheidungen, Basis für die Information und Kommunikation an bzw. mit verschiedenen Anspruchsgruppen sowie für die Erfolgs- und
Wirkungskontrolle von Zielen und Maßnahmen. Dabei ist der Public Value umso wertvoller, je mehr Menschen von der positiven Wirkung profitieren.
2.3.13PwC TIMM
Mit dem Ziel, die langfristigen Folgen des unternehmerischen Handelns zu erfassen,
zu bewerten und damit steuern zu können, hat PwC das Total Impact Measurement
and Monitoring (TIMM) entwickelt. Anhand der 20 dafür ausgewählten Kenngrößen
soll sich auch ein erweitertes unterjähriges Berichtswesen im Sinne des integrierten
Abb. 2.14  Ausgewählte Public Values
2.3 Kriterien für die Bewertung von Nachhaltigkeit
71
Reporting Ansatzes erstellen lassen. Durch den engen Einbezug der Erwartungen der
Stakeholder (z. B. Kunden, Lieferanten, Beschäftigte, Gesellschaft, Aktionäre und Staat;
vgl. die breite Definition im Sustainability Report von Endesa unter http://www.endesa.
com) sollen neben den wirtschaftlichen Wirkungen auch die sozialen, ökologischen und
steuerlichen Wirkungen in der Unternehmenssteuerung berücksichtigt werden.
Dabei wird nicht der Output im Sinne der erbrachten Produkte oder Leistungen, auch
nicht der Outcome im Sinne der Auswirkungen bei den Zielgruppen, sondern der Impact,
also die Einwirkung der Produkte oder Leistungen auf Gesellschaft und Umwelt gemessen. Es werden die folgenden Kategorien unterschieden:
•
•
•
•
Economic Impact
Environmental Impact
Social Impact
Tax Impact
Abb. 2.15 zeigt am Beispiel des lokalen Anbaus von Gerste für einen afrikanischen
Bierbrauer die Auswirkungen auf die verschiedenen Kriterien für die Total Impact
­Bewertung.
Abb. 2.15  Beispiel für die Anwendung der PwC Total Impact Bewertung. (PwC 2013, S. 28)
72
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Interessant ist, dass neben den ökonomischen, sozialen und ökologischen Effekten
auch die steuerlichen Wirkungen gleichbedeutend gemessen werden. Diese Schwerpunktsetzung ist möglicherweise der Tatsache geschuldet, dass PwC eine der bedeutendsten Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ist. Eine Verdichtung
der steuerlichen Wirkungen hätte den Rahmen für andere Kerngrößen, wie z. B. die
Wirkung auf das soziale Engagement oder auf die Bereitschaft für private und unternehmensbezogene Spenden gelassen.
2.3.14Sustainability Accounting Standards Board
Das Sustainability Accounting Standards Board (SASB) wurde 2010 gegründet und zielt
auf die Erarbeitung von Empfehlungen für die Berichterstattung über materielle, das
heißt unternehmensrelevante nicht-finanzielle Aspekte von börsennotierten Unternehmen in den USA. Durch die Transparenz über branchenspezifische Kennzahlen sollen
Investoren und die Öffentlichkeit profitieren. Das SASB hat KPIs für über 80 Branchen erarbeitet. Grundlage für die Auswahl der Nachhaltigkeits-Kennzahlen sind dabei
nicht Überlegungen der ökologischen bzw. sozialen Nachhaltigkeit allein, sondern die
Relevanz dieser Faktoren auf das finanzielle Ergebnis. Entsprechend ist die Aufnahme
durch die SEC als Anforderung an das (finanzielle) Berichtswesen zu erwarten. Die in
Tab. 2.16 enthaltenen Themen werden durch den SASB-Ansatz einbezogen und je nach
Branche priorisiert. Dabei fällt auf, dass der Fokus nicht nur auf ökologischen und sozialen Themen liegt, sondern auf dem breiteren ESG-Ansatz, der auch Governance- und
führungsbezogene Aspekte einbezieht. Auf die Vertiefung von Aspekten der Corporate
Governance wird im weiteren Verlauf des Buches verzichtet. Die Ausgestaltung der
Steuerungs-, Kontroll- und Überwachungssysteme eines Unternehmens ist eine wichtige
Voraussetzung für die erfolgreiche Unternehmensführung. Auch für die Gestaltung von
neuen Geschäftsmodellen oder für die Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle
zu mehr Nachhaltigkeit lassen sich die SASB-Kriterien nutzen.
Trotz dem Fokus auf die USA lassen sich die empfohlenen Kennzahlen auch für
nachhaltige Geschäftsmodelle mit europäischem Fokus einbeziehen.
2.4Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle von Bocken
et al.
Bislang liegen wenige Typologien zu nachhaltigen Geschäftsmodellen vor. Die Typologie der nachhaltigen Geschäftsmodelle von Bocken et al. 2014 ist auf Basis einer Literaturrecherche wissenschaftlicher Quellen sowie von Beispielen aus der Praxis entstanden.
Die Typologie basiert auf 3 Gruppen (technologiebasierte, soziale und organisationale
Geschäftsmodelle), die wiederum in weitere 8 Geschäftsmodell-Typen mit 53 konkreteren nachhaltigen Geschäftsmodellen hinterlegt sind (Abb. 2.16).
73
2.4 Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle von Bocken et al.
Tab. 2.16  Themen im SASB-Konzept. (In Anlehnung an SASB 2013, S. 8)
Environment
Social Capital
Human Capital
Business Model
and
Innovation
Leadership and
Governance
• Climate
change risks
• Environmental
accidents and
remediation
• Water use and
management
• Energy
management
• Fuel management and
transportation
• GHG emissions and air
pollution
• Waste management and
effluents
• Biodiversity
impacts
• Communications and
engagement
• Community
development
• Impact from
facilities
• Customer
satisfaction
• Customer
health and
safety
• Disclosure
and labelling
• Marketing
and ethical
advertising
• Access to
services
• Customer
privacy
• New markets
• Diversity
and equal
­opportunity
• Training and
development
• Recruitment
and retention
• Compensation
and benefits
• Labor relations
and union
practices
• Employee
health, safety
and wellness
• Child and
forced labor
• Long term viability of core
business
• Accounting for
externalities
• Research,
development and
innovation
• Product societal
value
• Product life
cycle use impact
• Packaging
• Product pricing
• Product quality
and safety
• Regulatory and legal
challenges
• Policies, standards,
codes of conduct
• Business ethics
and competitive
behavior
• Shareholder
­engagement
• Board structure and
independence
• Executive
­compensation
• Lobbying and political contributions
• Raw material
demand
• Supply chain standards and selection
• Supply chain
engagement and
transparency
Social
Technological
Maximise
material
and
energy
efficiency
Create
value
from
waste
Substitute
with
renewables
and natural
processes
Deliver
functionality
rather
than
ownership
Adopt a
stewardship role
Organisational
Encourage
sufficiency
Repurpose for
society/
environment
Develop scale
up solutions
Abb. 2.16  Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle nach Bocken et al. (In Anlehnung an
Bocken et al. 2014, S. 48)
Nachfolgend werden die 8 nachhaltigen Geschäftsmodelltypen kurz beschrieben.
1. Maximierung der Material- und der Energieeffizienz
Mit dem Angebot von Produkten und Dienstleistungen, die weniger Ressourcen verbrauchen und weniger Abfall (inkl. fehlerhafter Produkte) und Schadstoffe entstehen lassen,
entstehen geringere Kosten. Damit wird ein preisbezogener Wettbewerbsvorteil oder ein
74
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Wettbewerbsvorteil aufgrund des nachhaltigen Angebots geschaffen. Die Umwelt und
die Gesellschaft profitieren von einem besseren ökologischen Fußabdruck. Dieser Typ
ist häufig für die Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle von Industrieunternehmen.
Damit verbunden können aber auch negative Wirkungen sein, wie der Rebound-Effekt,
d. h. dem Mehrverbrauch durch die Ergänzung, statt dem eigentlich sinnvollen Ersatz
von bisherigen Prozessen oder technischen Anlagen durch umweltfreundlichere Alternativen führen. Auch können die Kostensenkungen zu einer geringeren Beschäftigung in
den zuliefernden Unternehmen führen.
2. Schaffung von Werten aus Abfall
Mit dem Verständnis von Abfall als Wertstoff sind eine Reihe von nachhaltigen
Geschäftsmodellen verbunden. Durch die erneute Nutzung von Material werden Kosten
gespart und ein ökologischer Beitrag durch Minderung des Materialverbrauchs geleistet.
Die Unternehmen mit diesen Geschäftsmodellen sind Bestandteil der Kreislaufwirtschaft
mit Recycling, Wiedernutzung von Material und Upcycling. Auch hier ist das Verständnis von Abfall erweitert. Es umfasst die Nutzung von Überkapazitäten und die Kompensation von geringer Auslastung z. B. durch die gemeinsame, „shared“ Nutzung von
Produkten oder Dienstleistungen.
3. Substitution mit Erneuerbaren Energien und natürlichen Prozessen
Durch den Einsatz von erneuerbaren Energien, natürlichen Ressourcen und Prozessen
wird die Abhängigkeit von fossilen Rohstoffen und anderen nicht-erneuerbaren Ressourcen reduziert und die Schadstoffe aus deren Nutzung gemindert. Damit entstehen
Umsätze und Wertbeiträge aus neuen Quellen. Teilweise erfordern diese nachhaltigen
Geschäftsmodelle die Förderung durch staatliche Zuschüsse. Dagegen rechnet sich der
Einsatz häufig bereits heute in Entwicklungsländern (z. B. Fotovoltaik-Zellen für Licht
und Kochgeräte).
4. Lieferung von Funktionalität, statt von Eigentum
Bei diesen nachhaltigen Geschäftsmodellen zahlt der Kunde für die Funktionalität und
nicht für das Eigentum an dem Produkt. Durch die Finanzierung seitens des Anbieters
können bislang teure Produkte genutzt werden. Die Produkte sind im Sinne von hybriden
Angeboten mit Dienstleistungen verbunden. Insbesondere zahlt der Kunde pro Nutzung
und minimiert damit die Umweltwirkungen aus Übernutzungen (z. B. bei Carsharing).
Ebenso kann möglicherweise der Ressourcenverbrauch durch die gemeinsame Nutzung
von Produkten minimiert werden (z. B. bei Bezahlung von Kopierern durch die Zahl der
Kopien). Im Idealfall hat der Anbieter ein gesteigertes Interesse, möglichst Produkte mit
hoher Lebensdauer einzusetzen.
5. Selbstverpflichtung für die Stakeholder Interessen
Im Zentrum dieser nachhaltigen Geschäftsmodelle steht die enge Zusammenarbeit mit
den am Angebot interessierten Stakeholdern. Durch das hohe Interesse am Nutzen für
2.4 Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle von Bocken et al.
75
den Kunden können Markenwert und Kundenbindung positiv beeinflusst werden. Durch
den Einbezug der Mitarbeiterinteressen kann die Produktivität verbessert werden. Durch
die Berücksichtigung der Lieferanteninteressen kann die Verlässlichkeit der Partnerschaft
zu diesen gestärkt werden. Der ökologische und soziale Nutzen soll durch das Kümmern
um die Interessen der Stakeholderinteressen verbessert werden. Häufig ist der Kunde
bereit, für die enge Bindung zu den Stakeholdern, und dem authentischen Kümmern um
Umwelt und Menschen, oder um die Gesundheit des Kunden, einen Aufpreis zu zahlen.
Beispiele sind Produkte mit einem Label des Forestry Stewardship Council (FSC) oder
der Fair Trade Organisationen.
6. Förderung von Suffizienz
Die nachhaltigen Geschäftsmodelle in dieser Kategorie unterstützen die Minderung des
nachfrageseitigen Bedarfs und damit die Notwendigkeit der Herstellung von Gütern bzw.
Dienstleistungen. Der Schwerpunkt liegt auf langlebigen, haltbaren Produkten, die zu
höheren Preisen angeboten werden können. Darüber hinaus umfasst der Typus Ansätze
zur Weiterbildung der Verbraucher über suffiziente Lebensweisen. Die Gesellschaft profitiert durch zusätzliche Kenntnisse zum nachhaltigen Konsum, die Umwelt durch reduzierten (Ressourcen-)Verbrauch. Die Herausforderung solcher Geschäftsmodelle liegt
in der Vermeidung, belehrend zu wirken, sondern stattdessen massenmarkttauglich. Als
Beispiele werden unter anderem Geschäftsmodelle zum Energiesparcontracting und
zum Demand-Side-Management (von Energieverbräuchen) sowie der (internetbasierte)
Secondhand-Handel (von gebrauchten Gütern) genannt. Ebenso wird das Angebot von
(einfachen) Gütern in armen Teilen der Welt, im Sinne des Bottom- oder Base-of-thePyramid-Ansatzes genannt (vgl. Prahalad und Hart 2002; Yunus et al. 2010). Damit verbunden werden Reputationsgewinne und verminderte Geschäftsrisiken erwartet.
7. Priorisierung des Geschäftsmodells auf Gesellschaft bzw. Umwelt
Die nachhaltigen Geschäftsmodelle dieser Kategorie stellen die Erbringung von sozialem bzw. ökologischem Nutzen vor die Erzielung von ökonomischen Ergebnissen.
Dabei liegt eine enge Verbindung mit der lokalen Bürgerschaft und weiteren Stakeholdergruppen vor. Dabei kann es sein, dass der Kunde als primäre Anspruchsgruppe verdrängt wird. Im Vordergrund stehen der soziale und/oder der ökologische Nutzen. Diese
Geschäftsmodelle setzen die Prioritäten deutlich auf Umwelt bzw. Gesellschaft. Sie verfolgen nicht das Ziel der Gewinnmaximierung. Entsprechend werden als Beispiele das
Adressieren der Base of the Pyramid, gemeinnützige Organisationen und Produkt-Service-Modelle genannt, bei denen ein nicht nachhaltiges Geschäftsmodell für die Finanzierung von nachhaltigen Zwecken dient.
8. Develop scale-up solutions
Die hier zugeordneten nachhaltigen Geschäftsmodelle zielen auf die Erzielung von
Größe für die Maximierung des Nutzens für Gesellschaft und Umwelt. Dafür sollen skalierbare Modelle genutzt werden, z. B. Franchising-, Lizenzsysteme oder
76
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Partnerschaften (Peer-to-Peer-Modelle) und Open-Innovation-Ansätze. Dabei sollen
auch Kombinationen der zuvor aufgeführten Typen genutzt werden. Gerade multinationale Unternehmen können durch Skalierung eine große Wirkung für Umwelt und
Gesellschaft erzielen.
Die Typologie von Bocken et al. ist breit ausgerichtet und kann mit einigen Beispielen
für in der Praxis vorkommenden Geschäftsmodellen eine gute Grundlage für eine neue
Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle sein. Abb. 2.17 zeigt ein detailliertes Bild der
Typologie.
Allerdings fällt bezogen auf die einzelnen Typen folgendes auf:
• Die Typen „Maximierung der Material- und der Energieeffizienz“ und „Schaffung
von Werten aus Abfall“ überschneiden sich. Schließlich umfasst die Maximierung der
Materialeffizienz die Schaffung von Werten aus Abfall.
• Auch der Typus „Substitution mit Erneuerbaren Energien und natürlichen Prozessen“
weist Überlappungen zu dem Typus „Maximierung der Material- und der Energieeffizienz“ auf. Eine Verbesserung der Energieeffizienz umfasst gerade auch die Minderung des Primärenergieverbrauchs durch den Einsatz erneuerbarer Energien. Eine
klare Abgrenzung fehlt.
• Bei dem Typus „Selbstverpflichtung für die Stakeholderinteressen“ fällt auf, dass bei
den dort aufgeführten nachhaltigen Geschäftsmodellen unterstellt wird, dass vor allem
Technological
Maximise
material
and
energy
efficiency
Create
value
from
waste
• Low carbon
manufacturing/
solutions
• Lean manufacturing
• Additive
manufacturing
• De-materialisation (of
products/
packaging)
• Increased
functionality
(to reduce
total number
of products
required)
• Circular
economy
• Cradle to
Cradle
• Industrial
symbiosis
• Reuse, recycle, rema
nufacture
• Take back
management
• Use excess
capacity
• Sharing
assets
• Extended
producer
responsibility
Social
Organisational
Substitute
with
renewables
and natural
processes
Deliver
functionality
rather
than
ownership
Adopt a
stewardship role
Encourage
sufficiency
• Move to
renewable
energy
sources
• Solar and
wind-power
based
energy
innovations
• Zero
emissions
initiatives
• Blue
Economy
• Biomimicry
• The Natural
Step
• Slow manufacturing
• Green
chemistry
• Productoriented
PSS-maintenance,
extended
warrantee
• Use oriented PSSRental, lease, shared
• Resultoriented
PSS-Pay
per use
• Private
Finance
Initiative
• Design,
Build, Finance,
Operate
• Chemical
Services
• Biodiversity
protection
• Consumer
care – promote consumer
health and
well-being
• Ethical
trade (fair
trade)
• Choice
editing by
retailers
• Radical
transparency about
environmental/
societal
impacts
• Resource
stewardship
• Consumer
education
(models),
communicationand
awareness
• Demand
management(incl.
cap & trade)
• Slow fashion
• Product
longevity
• Premium
branding/
limited
availability
• Frugal
business
• Responsible
product
distribution/
promotion
Repurpose for
society/
environment
• Not for profit
• Hybrid businesses,
social enterprise (for
profit)
• Alternative
ownership:
cooperative, mutual
(farmers),
collectives
• Social and
biodiversity
regeneration
initiatives (net
positive)
• Base of pyramid
solutions
• Localisation
• Home based,
flexible working
Develop scale
up solutions
• Collaborative
approaches
(sourcing,
producing, lobbying)
• Incubators and
Entrepreneur
support models
• Licensing,
Franchising
• Open innovation
(platforms)
• Crowd sourcing/
funding
• Patient/slow capital
collaborations
Abb. 2.17  Beispiele für die Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle nach Bocken et al.
2.5 Typologie sozialer Geschäftsmodelle von Alter
77
diese die Stakeholderinteressen berücksichtigen. Dabei ist jedoch der Einbezug der Stakeholder auch für Geschäftsmodelle der anderen Typen anzutreffen und auch sinnvoll.
• Ähnlich verhält es sich bei dem Typus „Priorisierung des Geschäftsmodells auf
Gesellschaft bzw. Umwelt“. Einerseits trifft diese Art der Priorisierung durchaus auch
auf die anderen Typen zu. Andererseits finden sich die bei dem Typus genannten Beispiele (z. B. Bottom of the pyramid, gemeinnützige Organisationen und Produkt-Service-Modelle) auch in anderen Typen.
• Bei dem Typus „Förderung von Suffizienz“ wird ein Schwerpunkt auf Geschäftsmodelle mit einem Angebot von langlebigen, haltbaren Produkten gelegt. Hier liegt
erneut eine Überschneidung mit dem Typus „Maximierung der Material- und der
Energieeffizienz“ vor. Langlebige Produkte dienen gerade der Verbesserung von
Material- und Energieeffizienz.
• Bei verschiedenen Typen kommen nachhaltige Geschäftsmodelle der Sharing Economy vor. Es bietet sich an, diese in einem Typus zu vereinen.
• Bezogen auf den Typus „Develop scale-up solutions“ ist fraglich, warum dieser Typus
die Skalierung für eine größere Geschäftsaktivität in den Fokus stellt. Jede der anderen Typen kann in einem unterschiedlichen Umfang betrieben werden. Auch die vorgeschlagene Kombination verschiedener Typen in dem genannten Typus erscheint
nicht sinnvoll. Die Abgrenzbarkeit der Typen untereinander wird damit auf den Kopf
gestellt. Ebenso erscheint nicht hilfreich, dass dieser Typus besonders für große, multinationale Unternehmen gelten soll.
2.5Typologie sozialer Geschäftsmodelle von Alter
Soziale Geschäftsmodelle erfordern einen sozial eingestellten Unternehmer, der neben
einem unternehmerischen Selbstverständnis positive externe Effekte für die Gesellschaft realisieren will. Die Typologie von Alter 2006 ist durch praktische Erfahrungen im
Zusammenhang mit der Inter-American Development Bank, internationalen Beispielen
und einer Literaturanalyse entstanden. Alter 2006 unterscheidet 9 verschiedene Typen
sozialer Geschäftsmodelle, die in Abb. 2.18 zusammengefasst sind.
Bei dem Entrepreneur Support Model werden lokale Unternehmen durch das soziale
Geschäftsmodell unterstützt. Ein Beispiel ist die Grameen Bank, die mit Mikrokrediten
auch einkommensschwachen Menschen unternehmerisches Handeln ermöglicht.
Geschäftsmodelle des Typus Market Intermediary Model zielen auf ein Empowerment von bestimmten Bevölkerungsgruppen zur Teilhabe und Teilnahme am Wirtschaftsleben. Ein Beispiel ist der Ansatz von Google, das Internet über Ballone in entlegene
Gegenden der Welt zu bringen.
Bei dem Employment Model werden soziale Geschäftsmodelle realisiert, bei denen
die Zielgruppe zu Mitarbeitern des Unternehmens wird. Beispiele sind Integrationsgesellschaften, die Menschen mit Behinderungen beschäftigen, um Leistungen am Markt
zu verkaufen und die Personen in das Wirtschaftsleben zu integrieren.
78
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Entrepreneur Support
Social
enterprise
Target
Population
Market
Fee-for-Service Model
Social
enterprise
Target
Population
Market Linkage Model
Target
Population
Social
enterprise
Market
Model Market Intermediary
Target
Population
Social
enterprise
Market
Low-Income Client Model
Social
enterprise
Target
Population
Model Employment Model
Target Social
Popu- Enterlation prise
Market
Cooperative Model
Target Social
Popu- Enterlation prise
Market
Service Subsidization Model Organizational Support Model
Target
Population
Social
enterprise
Market
Target
Population
Social
enterprise +
Partner
Market
Abb. 2.18  Typologie sozialer Geschäftsmodelle nach Alter. (In Anlehnung an Alter 2006, S. 217;
Grassl 2012, S. 47)
Die sozialen Geschäftsmodelle des Typus Low-Income Client as Market zielen mit
ihrem Angebot auf bestimmte (einkommensschwache) Bevölkerungsgruppen. Ein Beispiel ist die Good-enough-Medizin, d. h. die Entwicklung und der Verkauf von deutlich
kostengünstigeren Lösungen der Medizintechnik und des medizinischen Bedarfs für Entwicklungsländer.
Das Fee for Service Model ist das klassische Geschäftsmodell gerade in den Bereichen Bildung und Kultur. Beispiele sind Museen, die Einnahmen durch Eintrittsgelder
bzw. Gebühren erzielen. Meist sind zusätzliche Einnahmen als Zuschüsse oder staatliche
Leistungen erforderlich.
Bei dem Typus Cooperative Model binden Unternehmen ihre Zielgruppe durch Mitgliedschaft und Mitwirkung für bzw. im Unternehmen an sich. Beispiele sind landwirtschaftliche Genossenschaften, über die kleinere Betriebe miteinander verbunden sind.
Bei dem Typus Market Linkage Model agiert das soziale Unternehmen als Broker und
vermittelt Informationen und Geschäfte. Ein Beispiel dafür ist die Federal National Mortgage Organization (Fannie Mae), die die Teilnahme von Bevölkerungsgruppen an dem
Sekundärmarkt für Hypothekarkredite vermittelt. Andere Beispiele sind landwirtschaftliche Genossenschaften, die als Broker agieren.
Bei dem Typus Service Subsidization Model sind Geschäftsmodelle gemeint, bei
denen das soziale Unternehmen einen guten Teil der am Markt erzielten Gewinne in die
Unterstützung von gemeinnützigen Aufgaben oder Bevölkerungsgruppen geben. Beispiele sind gemeinnützige Unternehmen, Stiftungen oder Kirchen.
Mit dem Typus Organizational Support Model sind Geschäftsmodelle verbunden, bei
denen das soziale Unternehmen am Markt Leistungen verkauft, die aufgrund der für die
2.6 Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle von SustainAbility
79
Beschaffung bzw. Herstellung der Produkte vorhandenen Partnerinstitutionen zu einer
Verbesserung der Lebensbedingungen der Zielgruppe führen. Ein Beispiel ist der Handel
mit Fair Trade Produkten. Das soziale Unternehmen verkauft diese am Markt und leistet
durch die Beschaffung der Fair Trade Produkte einen Beitrag in Entwicklungsländern.
Die Typologie von Alter 2006 ist eine wichtige Grundlage für eine neue Typologie
nachhaltiger Geschäftsmodelle. Da sich die beiden Typen „Entrepreneur Support Model“
und „Market Intermediary Model“ nur durch ihre unterschiedliche Zielgruppe unterscheiden, lassen sie sich unter einen neuen Typus „Empowerment“ zusammenfassen. Der
Typus „Service Subsidization Model“ erscheint nicht klar genug von den anderen Typen
abgegrenzt. Schließlich zielen die sozialen Geschäftsmodelle auch der anderen Typen
häufig auf Einnahmen, um damit ihre Zielgruppe zu unterstützen.
2.6Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle von
SustainAbility
Eine weitere Typologie von nachhaltigen Geschäftsmodellen präsentiert der Thinktank SustainAbility (vgl. SustainAbility 2014 und SustainAbility 2015). Auf der Basis
von 87 einbezogenen Fallstudien wurden 20 Typen herausgearbeitet, die in 5 Gruppen
zusammengefasst wurden (Tab. 2.17). Dabei liegt der Fokus auf innovativen nachhaltigen Geschäftsmodellen. Als Typen mit dem größten Potenzial für die Zukunft werden
„Closed loop production“, „product as a service“, „inclusive sourcing“ und „alternative
marketplace“ kategorisiert.
Die 20 Typen werden nachfolgend kurz beschrieben.
1. Environmental Impact
Die nachhaltigen Geschäftsmodelle des Typus Environmental Impact konzentrieren sich
auf die Themen Kreislaufwirtschaft und Digitalisierung von Abläufen. Ohne Zweifel
haben diese Geschäftsmodelle in der Zukunft eine hohe Bedeutung.
Tab. 2.17  Typologie innovativer nachhaltiger Geschäftsmodelle von SustainAbility
Environmental
Impact
Social Innovation Base of the
Pyramid
• Buy One, Give
• Closed-Loop
One
Production
• Physical to Virtual • Cooperative
Ownership
• Produce on
• Inclusive
Demand
­Sourcing
• Rematerialization
• Building a
­Marketplace
• Differential
Pricing
• Microfinance
• Micro-Franchise
Financing
­Innovation
Diverse Impact
• Crowdfunding
• Freemium
• Innovative Product Financing
• Pay for Success
• Subscription
Model
• Alternative
Marketplace
• Behavior
Change
• Product as a
Service
• Shared
Resource
80
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Mit dem Typus Closed-Loop Production werden nachhaltige Geschäftsmodelle
gebündelt, bei denen das Material für die Herstellung eines Produkts einem kontinuierlichen Recycling im Sinne von Cradle-to-Cradle zugeführt wird. Als Beispiel wird der
Aluminiumhersteller Novelis genannt, der derzeit rd. 43 % seines Aluminiums über
Recycling gewinnt.
Bei dem Typus Physical to Virtual werden physische Infrastruktur-Angebote durch
virtuelle Angebote ersetzt. Mit dem Online-Handel werden zwar Ressourcen für die Vorhaltung und Lieferung von Produkten eingespart, andererseits führt die Verdrängung des
stationären Einzelhandels zu dem Abbau zahlreicher Arbeitsplätze. Als Beispiel wird der
Solaranlagenanbieter Sungevity genannt, der sein Angebot komplett online anbietet.
Bei dem Typus Produce on Demand werden Produkte nur bei bestätigtem Bedarf
hergestellt. Als Beispiel wird LEGO CUUSOO (heute LEGO IDEAS) genannt, bei der
online die Vorschläge von Nutzern eingebracht werden können. Wird der Vorschlag von
vielen anderen Nutzern gutgeheißen, sind diese voraussichtlich erfolgreicher als durch
LEGO allein entwickelte Produkte.
Bei dem Typus Rematerialization werden neue Wege genutzt, um Material aus dem
Recycling von Abfällen wiederzuverwenden. Als Beispiel wird das Unternehmen Waste
Management aufgeführt, das Dienstleistungen für Abfallentsorgung und Recycling anbietet.
2. Social Innovation
Die nachhaltigen Geschäftsmodelle des Typus Social Innovation konzentrieren sich auf
die Schaffung von mehr Teilhabe für Menschen in besonderen Situationen sowie auf
Genossenschaften.
Der Typus Buy One, Give One ist mit Geschäftsmodellen verbunden, bei denen der
Verkauf eines Angebots mit einer Spende für Hilfsbedürftige verbunden ist. Der soziale Mehrwert ist in die Wertschöpfung integriert. Für den Kunden besteht der Anreiz des
Gebens anstatt einen möglichst günstigen Kaufpreis zu erzielen. Als Beispiel wird die
Firma 2 Degrees genannt die Nahrungsergänzungsmittel verkaufen und pro Verkauf ein
Essen für ein hungriges Kind ermöglichen.
Bei dem Typus Cooperative Ownership liegen Unternehmen im Eigentum und unter
der Führung ihrer Mitglieder, z. B. bei landwirtschaftlichen Genossenschaften. Als
Beispiel wird der Getränkehersteller Ocean Spray aufgeführt, eine landwirtschaftliche
Genossenschaft von Cranberry und Grapefruit Landwirten.
Der Typus Inclusive Sourcing kennzeichnet nachhaltige Geschäftsmodelle, bei denen
ein Wert auf die Lebensbedingungen der Geschäftspartner, insbesondere der Zulieferer
gelegt wird. Das genannte Beispiel ist Walmart. Das Unternehmen plant einen höheren
Anteil bei lokalen Landwirten in Entwicklungsländern zu beschaffen und diese auch in
den Themen der nachhaltigen Landwirtschaft zu schulen.
3. Base of the Pyramid
Die Geschäftsmodelle des Typus Base of the Pyramid erweitern die Teilhabe von einkommens- und vermögensschwachen Personen, gerade in Gebieten der sogenannten
2.6 Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle von SustainAbility
81
Dritten Welt. Neben der Beteiligung an Kapital und an unternehmerischen Möglichkeiten stehen der Zugang zu Produkten und Dienstleistungen im Fokus.
Mit dem Typus Building a Marketplace werden nachhaltige Geschäftsmodelle
beschrieben, bei denen neue Märkte für die Produkte gesucht werden, verbunden mit
einer sozialen Verantwortung. Als Beispiel wird das Unternehmen Novartis’ Arogya Parivar präsentiert. Dabei werden in ländlichen Gebieten Indiens Lehrkräfte für medizinische
Aufklärung eingesetzt, die das Vertrauen in die arzneimittelbasierte Medizin erhöhen sollen. Mit dem Aufbau lokaler Vertriebskanäle und einer Reduktion der Kosten der Arzneimittel wurde für Novartis ein neuer Markt erschlossen, für die dort lebenden Menschen
ein Beitrag zu ihrer Gesundheit geleistet.
Bei dem Typus Differential Pricing erfolgt eine Preisdifferenzierung aufgrund der
Zahlungsfähigkeit der Kunden. Die Kunden mit hoher Zahlungsfähigkeit subventionieren die mit geringer Zahlungsfähigkeit. Als Beispiel wird das Unternehmen Narayana
Health genannt. Die indische Klinikkette behandelt wohlhabende Menschen einerseits
und behandelt zu günstigen Konditionen arme Menschen.
Dem Typus Microfinance werden nachhaltige Geschäftsmodelle zugeordnet, bei
denen Kleinkredite und weitere Finanzdienstleistungen an Schuldner mit geringem Einkommen und ohne Bankkonto ermöglicht werden. Als Beispiel wird das Unternehmen
WaterCredit präsentiert. Mit Kleinkrediten wird der Zugang zu frischem Wasser und zu
einem Abwassersystem ermöglicht.
Die nachhaltigen Geschäftsmodelle des Typus Micro-Franchise zielen auf die Übertragung des Franchise-Konzept an Personen mit geringen finanziellen Möglichkeiten.
Dabei wird das Franchisesystem gerade auch in Entwicklungsländern eingeführt. Als
Beispiel wird das afrikanische Milch-Unternehmen Fan Milk Limited genannt. Fan Milk
bietet im Franchise-System an, Fahrradhändler zu werden. Dabei verkauft Fan Milk ein
günstiges Fahrrad mit Kühlschrank, mit dem der Franchisenehmer auf eigenes Risiko
Milchprodukte verkaufen kann.
4. Financing Innovation
Der Fokus der nachhaltigen Geschäftsmodelle vom Typus Financing Innovation liegt auf
der Unterstützung des Absatzes von nachhaltigen Produkten.
Die Geschäftsmodelle des Typus Crowdfunding ermöglichen Unternehmern ihre
unternehmerische Idee durch ihr Netzwerk und eine breite Öffentlichkeit zu finanzieren.
Als Beispiel ist das Unternehmen Community Sourced Capital einbezogen. Der OnlineMarktplatz organisiert zinslose Finanzierungen von kleinen Unternehmen durch Partner
in deren Umfeld.
Bei den nachhaltigen Geschäftsmodellen des Typus Freemium werden die Basisdienste eines Angebots kostenfrei (free) angeboten, aber die Zusatzleistungen für einen
Premium-Preis. Als Beispiel wird das Unternehmen FreedomPop genannt, das gewisse
kostenfreie mobile VOIP Telefonate und Datendienste anbietet, ergänzt um den kostenpflichtigen Verkauf von mobilen Endgeräten und Tarifen.
82
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Die nachhaltigen Geschäftsmodelle des Typus Innovative Product Financing werden
Finanzierungsmöglichkeiten (z. B. Leasing oder Miete) für diejenigen angeboten, die
sich den Erwerb nicht leisten könnten bzw. nicht leisten wollen. Als Beispiel wird das
Unternehmen Simpa Networks präsentiert. Das verkauft Fotovoltaik-Anlagen mit Speichern zum Ersatz von umwelt- und gesundheitsschädlichen Kerosinlaternen. Die Finanzierung erfolgt durch einen geringen Einstiegsbetrag und dann über die Menge des mit
der Anlage erzeugten Stroms.
Die nachhaltigen Geschäftsmodelle des Typus Pay for Success zielen auf die Vereinbarung von leistungsabhängigen Verträgen, gerade auch für soziale Dienstleistungen.
Als Beispiel wird das Unternehmen Johnson&Johnson genannt, das den europäischen
Gesundheitsbehörden anbot, ein bestimmtes Medikament einzuführen, das für diese
nur zu Kosten führt, wenn die Behandlung bei über 90 % der Patienten anschlägt. Sonst
müssen die Behörden nichts an Johnson&Johnson zahlen.
Bei den nachhaltigen Geschäftsmodellen des Typus Subscription Model stehen solche im Fokus, bei denen ein regelmäßiger Beitrag gezahlt wird, um auch die Anreize
zum Erwerb von nachhaltigen Angeboten zu erhöhen. Als Beispiel wird trotz dessen
Liquidation das Unternehmen Better Place genannt, das plante die Akkus für Elektrofahrzeuge auszutauschen, statt jeweils warten zu müssen, bis diese wieder geladen sind.
Better Place hätte eine meilenabhängige Miete eingenommen. Damit wären die Kosten für die Ladeinfrastruktur deutliche gesenkt worden und die Akzeptanz für Elektrofahrzeuge hätte zugenommen. Das Modell wurde aber aufgrund mangelnder Akzeptanz
eingestellt.
5. Diverse Impact
Die nachhaltigen Geschäftsmodelle des Typus Diverse Impact haben wenige Gemeinsamkeiten. Von der Wirkung her adressiert der Typus Shared Resource eine verbesserte
Ressourceneffektivität durch gemeinsame Nutzung von Produkten, während der Typus
Behavior Change an die Einstellung appelliert.
Für die nachhaltigen Geschäftsmodelle des Typus Alternative Marketplace werden
Marktplätze betrachtet, bei denen traditionelle Methoden verlassen oder neue Typen von
Transaktionen ermöglicht werden. Als Beispiel wird das Unternehmen ITC e-Choupal
genannt, das Landwirten in Indien die Möglichkeit zum Zugang zum Internet und zu
Marktpreisen bietet. Damit werden Zwischenhändler umgangen und die Landwirte können besser entscheiden, wann sie für welchen Preis ihre Produkte verkaufen.
Die nachhaltigen Geschäftsmodelle des Typus Behavior Change sind darauf ausgerichtet, Verhaltensänderungen für Konsumreduktion, Kaufverhalten oder Gewohnheiten
zu verändern. Als Beispiel für diesen Typus wird das Unternehmen Opower genannt. Es
kooperiert mit Energieunternehmen, um deren Kunden eine Plattform bereitzustellen,
wie diese ihre Maßnahmen zur Minderung des Energieverbrauchs umsetzen können.
Bei den nachhaltigen Geschäftsmodellen des Typus Product as a Service werden Produkte für deren Nutzung bezahlt und nicht für den Erwerb und die damit
2.7 Eine neue Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle
83
zusammenhängende Wartung, Reparatur, Entsorgung und Ersatzbeschaffung. Als Beispiel wird das Unternehmen Hilti genannt. Es bietet unter anderem das Fleet Management Programm an, bei dem der Kunde gegen ein monatliches Entgelt die Werkzeuge
nutzen kann und diese bei Bedarf zurückgeben bzw. umtauschen kann.
Der Typus Shared Resource umfasst nachhaltige Geschäftsmodelle, bei denen Kunden
die Möglichkeit für einen gemeinsamen, geteilten Zugang zu Produkten gegeben werden, statt dem Erwerb durch jeden einzelnen. Als Beispiel wird das Unternehmen Fon
genannt. Es bietet einen gemeinsamen WLAN-Zugang in der näheren Umgebung und für
Mitglieder auch darüber hinaus.
Auch die Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle von SustainAbility ist eine wichtige Grundlage für eine neue Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle. Gleichwohl fällt
bezogen auf die einzelnen Typen folgendes auf:
• Bei dem Typus „Environmental Impact“ fehlen für eine Typologie nachhaltiger
Geschäftsmodelle solche, bei denen Luftschadstoffe reduziert werden. Auch sollte
klarer der Beitrag für eine verbesserte Ressourceneffektivität bzw. eine höhere Ressourceneffizienz verdeutlicht werden.
• Bei den nachhaltigen Geschäftsmodellen des Typus „Social Innovation“ fehlen solche, die sich mit Gesundheit sowie mit der Bekämpfung von Armut und Hunger
beschäftigen.
• Bei den nachhaltigen Geschäftsmodellen des Typus „Base of the Pyramid“ fehlen insbesondere Geschäftsmodelle mit Bezug zu Bildung und solche für die Schaffung von
fairen Arbeitsbedingungen in nicht industrialisierten Ländern.
• Bei dem Freemium Geschäftsmodell des Typus „Financing Innovation“ erscheint die
ökologische bzw. soziale Wirkung zweifelhaft. Das Geschäftsmodell Product as a
Service des Typus „Diverse Impact“ unterstreicht die Notwendigkeit für einen neuen
Typus, nämlich den der Sharing Economy.
2.7Eine neue Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle
Ziel für die Entwicklung der Typologie ist eine möglichst repräsentative Abbildung von
existierenden Geschäftsmodellen in wenigen voneinander abgrenzbaren und nachvollziehbaren Typen. Dabei sollten die Typen möglichst überschneidungsfrei voneinander
sein. Kann ein nachhaltiges Geschäftsmodell mehreren Typen zugeordnet werden, handelt es sich um ein hybrides nachhaltiges Geschäftsmodell.
In die Analyse flossen neben den Typologien von Bocken et al., Alter und SustainAbility auch reale nachhaltige Geschäftsmodelle aus einer Reihe von Quellen ein. Diese
dienten zugleich als Grundlage für die Ausführungen in Kap. 3 und sind in Tab. 3.1
84
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
dargestellt. Die Auswahlkriterien für die praktischen Beispiele als Grundlage für die
Typen waren:
• Geschäftsmodelle mit einem ökologischen Nutzen, d. h. einem direkten oder bei den
Kunden ermöglichten Verbesserung des ökologischen Fußabdrucks, oder einer Verminderung negativer Wirkungen auf die Umwelt, und/oder
• Geschäftsmodelle mit einem sozialen Nutzen, d. h. einem direkten oder bei den Kunden ermöglichten Verbesserung des sozialen Fußabdrucks, oder einer Verminderung
negativer Wirkungen auf die Gesellschaft.
Bei der Auswahl der Typen stand die analytische Gruppenbildung anhand der praktischen Beispiele im Vordergrund. Gleichwohl flossen auch subjektive Bewertungen aus
praktischen Erfahrungen des Autors in die Auswahl ein. Insofern strebt die Typologie
keine wissenschaftliche Rigidität an, sondern zielt auf eine anwendungsorientierte Unterstützung der Praxis. Abb. 2.19 fasst die neue Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle
zusammen.
Abb. 2.19 unterteilt im unteren Teil die Quellen und im oberen Teil die verschiedenen
Typen nachhaltiger Geschäftsmodelle. Diese Zweiteilung ist mit dem Ordnungssystem
des Porphyrianischen Baums vergleichbar. Der obere Teil der Darstellung orientiert sich
an der Bedürfnispyramide von Maslow. In der ersten Ebene stehen jene nachhaltigen
Geschäftsmodelle, die die menschliche Gesundheit sowie Hunger und Armut adressieren. In der nächsten Ebene folgen die nachhaltigen Geschäftsmodelle für die Stärkung
des sozialen Zusammenhalts. Erst dann folgen die gleichwohl wichtigen nachhaltigen
Geschäftsmodelle, die sich primär mit ökologischen Themen befassen. Dazu zählen die
nachhaltigen Geschäftsmodelle zur Verbesserung der Ökoeffektivität und der Ökoeffizienz. In der obersten Ebene, entsprechend der Selbstverwirklichung bei Maslow, folgen
die Typen Motivation und Bildung sowie Sharing Economy.
Merksatz
Die neue Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle umfasst 7 Typen und 28 Segmente. Während sich die Typen deutlich voneinander unterscheiden eint sie die
Beschreibung von Geschäftsmodellen, die ökologisch und/oder sozial relevant, glaubwürdig und ambitioniert sind.
Die Typen lassen sich in verschiedene Segmente unterteilen (Tab. 2.18).
In einem Vergleich der neuen Typologie mit den Typologien von Bocken et al., Alter
und SustainAbility zeigt sich, dass die neue Typologie auf den bereits dargelegten Typologien aufbaut. Eine klare Weiterentwicklung liegt in den Typen Gesundheit, Sozialer
Zusammenhalt, Motivation und Bildung sowie Sharing Economy. Die neue Typologie ist
damit umfassender und bietet in Kombination mit den Beispielen aus Kap. 3 eine praxisnahe Begleitung bei der Entwicklung neuer nachhaltiger Geschäftsmodelle (Tab. 2.19).
85
2.7 Eine neue Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle
Motivation
& Bildung
Sharing
Economy
ÖkoEffektivität
ÖkoEffizienz
Sozialer
Zusammenhalt
Gesundheit
Leistungsangebot
Wertschöpfungskette
Empowerment
Ertragsmodell
Partnerschaften
Abb. 2.19  Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle
Tab. 2.18  Detaillierung der Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle
Geschäftsmodelltypen
Beschreibung
Gesundheit
Personenbezogene Gesundheitsdienstleistungen
Nicht-Personenbezogene Gesundheitsdienstleistungen
Telemedizin
Medizinprodukte
Arzneimittel
Gesunde Lebensmittel
Empowerment
Zugang zu Ernährung, Wasser und Mindesteinkommen
Zugang zu einer funktionierenden Infrastruktur
Zugang zu Produkten und Dienstleistungen
Sozialer Zusammenhalt Zusammenhalt durch Wohlfahrt
Zusammenhalt durch gute Arbeitsbedingungen
Zusammenhalt durch Integration
Ökoeffektivität
Minderung von Ressourcenbedarf und Umweltbelastung für neue Produkte und Dienstleistungen
Ökoeffektive Infrastruktur
Technologien für die Folgenminderung von Umweltrisiken
Ökoeffizienz
Verbesserung der Materialeffizienz
Verbesserung der Energie- und Wassereffizienz
Umwelt- und Naturschutz
Sharing Economy
Sharing Ansätze für Privatkunden
Sharing Ansätze für Geschäftskunden
Genossenschaften
Crowdinnovation und Shared Information
Motivation and Bildung Nachhaltiges Asset Management
Nachhaltige Versicherungen
Finanzierung nachhaltiger Unternehmer
Nachhaltige Beratungsleistungen für Unternehmer
Transparenz und nachhaltige Handelsplätze
Bildung für nachhaltige Entwicklung
86
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Tab. 2.19  Vergleich der Typologien nachhaltiger Geschäftsmodelle
Ahrend
Bocken et al.
Ökoeffektivität,
­Ökoeffizienz
Maximise material and
energy efficiency
Ökoeffektivität
Low carbon manufacturing solutions
Ökoeffizienz und
­Ökoeffizienz
Lean manufacturing
Ökoeffektivität
Additive
­manufacturing
Ökoeffektivität
Dematerialisation (of
products/packaging)
Ökoeffektivität
Increased functionality
(to reduce total number
of products required)
Ökoeffizienz, Ökoeffektivität, Sharing
Economy
Create value from
waste
Ökoeffektivität
Circular economy
Ökoeffektivität
Cradle to Cradle
Ökoeffektivität
Industrial symbiosis
Ökoeffizienz
Reuse, re-cycle,
­remanufacture
Ökoeffizienz
Take back management
Ökoeffizienz
Use excess capacity
Shared Economy
Sharing assets
Ökoeffizienz
Extended producer
responsibility
Ökoeffektivität
Substitute with renewables and natural
processes
Ökoeffektivität
Move to renewable
energy sources
Ökoeffektivität
Solar and windpower based energy
innovations
Ökoeffektivität
Zero emissions
­initiatives
Ökoeffektivität
Blue Economy
Ökoeffektivität
Biomimicry
Alter
SustainAbility
Produce on Demand
Physical to Virtual
Closed-Loop
­Production
Rematerialization
Shared Resource
(Fortsetzung)
2.7 Eine neue Typologie nachhaltiger Geschäftsmodelle
87
Tab. 2.19  (Fortsetzung)
Ahrend
Bocken et al.
Ökoeffektivität
The Natural Step
Alter
Ökoeffektivität
Slow manufacturing
Ökoeffektivität
Green chemistry
Sharing Economy
Deliver functionality
rather than ownership
Sharing Economy
Product-oriented PSSmaintenance, extended
warrantee
Product as a Service
Sharing Economy
Use oriented PSS-Rental, lease, shared
Innovative Product
Financing
Sharing Economy
Result-oriented PSSPay per use
Pay for Success
Sharing Economy
Private Finance
­Initiative
Sharing Economy
Design, Build,
Finance, Operate
Sharing Economy
Chemical Services
Motivation und
­Bildung, Ökoeffizienz,
Gesundheit, Empowerment
Adopt a stewardship
role
Ökoeffizienz
Biodiversity protection
Gesundheit
Consumer care – promote consumer health
and well-being
Empowerment
Ethical trade (fair
trade)
Organizational Support Model
Motivation und
­Bildung
Choice editing by
retailers
Market Linkage
Model
Motivation und
­Bildung
Radical transparency
about environmental/
societal impacts
Motivation und
­Bildung
Resource stewardship
Motivation und Bildung, Ökoeffektivität,
Empowerment
Encourage sufficiency
SustainAbility
Alternative
­Marketplace
Subscription Model
Organizational Support Model
(Fortsetzung)
88
2 Nachhaltige Geschäftsmodelle
Tab. 2.19  (Fortsetzung)
Ahrend
Bocken et al.
Motivation und
­Bildung
Consumer education
(models), communication and awareness
Alter
Behavior Change
Motivation und Bildung, Ökoeffektivität,
Empowerment
Demand management
(incl. cap and trade)
Freemium
Ökoeffektivität
Slow fashion
Ökoeffektivität
Product longevity
Ökoeffektivität
Premium branding/
limited availability
Empowerment
Frugal business
Motivation und
­Bildung
Responsible product
distribution/promotion
SustainAbility
Sozialer Zusammenhalt Repurpose for society/
und Sharing Economy environment
Sozialer Zusammenhalt Not for profit
Employment Model
Sozialer Zusammenhalt Hybrid businesses,
social enterprise (for
profit)
Service Subsidization
Model
Sharing Economy
Alternative ownership: Cooperative Model
cooperative, mutual
(farmers), collectives
Buy One, Give One
Cooperative
­Ownership
Sozialer Zusammenhalt Social and biodiversity Fee-for-Service-Model
regeneration initiatives
(net positive)
Empowerment
Base of pyramid
solutions
Market Intermediary
Model
Empowerment
Building a
­Marketplace
Empowerment
Differential Pricing
Empowerment
Low-Income Client
Model
Empowerment
Motivation und
­Bildung
Inclusive Sourcing
Microfinance
Micro-Franchise
Localisation
Sozialer Zusammenhalt Home based, flexible
working
Sharing Economy,
Motivation und
­Bildung
Develop scale up
solutions
(Fortsetzung)
Literatur
89
Tab. 2.19  (Fortsetzung)
Ahrend
Bocken et al.
Sharing Economy
Collaborative approaches (sourcing, producing, lobbying)
Motivation und
­Bildung
Incubators and
Entrepreneur support
models
Alle Typen
Licensing, Franchising
Sharing Economy
Open innovation
­(platforms)
Motivation und
­Bildung
Crowdsourcing/funding
Motivation und
Bildung­
Patient/slow capital
collaborations
Alter
SustainAbility
Entrepreneur Support
Model
Crowdfunding
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