Den Planungsprozess objektivieren

STRATEGIE UND MANAGEMENT
SCHAFFUNG VON MEHRWERT
Den Planungsprozess
objektivieren
Im Planungs- und Budgetierungsprozess muss die Bankführung konkrete finanzielle
Zielsetzungen auf Gruppen- und auf Geschäftsbereichsebene vorgeben. Dieser Zielsetzungsprozess ist oft durch subjektive Wahrnehmungen und ineffiziente
Aushandlungsprozeduren bestimmt. THOMAS VETTIGER UND CHRISTIAN HIRZEL
In einer finanzwirtschaftlichen
Optik bedeutet Wertschaffung, für
den Eigentümer eine risikogerechte
Rendite zu erwirtschaften. Unabhängig davon, ob eine Bank an der
Börse kotiert ist oder nicht, bildet
der Marktwert des Instituts den Ausgangspunkt eines auf die Wertschaffung ausgerichteten Zielsetzungsprozesses.
Bei börsenkotierten Gesellschaften ergibt sich der Marktwert des
Eigenkapitals aus der Börsenkapitalisierung, wobei es diese Bewertungen genau zu analysieren und zu
beurteilen gilt. Obschon verschiedenste Untersuchungen zeigen,
tierten Planungsprozess Objektivität
und Realismus zu bewahren. Hat
man einen nachhaltigen Wert für die
Bank identifiziert, ist dieser genauer
zu analysieren. Der Marktwert eines
Unternehmens kann in zwei grundsätzliche Komponenten unterteilt
werden:
1. Wertanteil, welcher den Barwert
der aktuellen Performance widerspiegelt.
2. Wertanteil, welcher den Barwert
der künftigen Performanceverbesserungen reflektiert.
Abb. 1. Value Map und Performance-Analyse in der Bankbranche
(Durchschnitt 2000 bis 2004).
2.0
Der Wertanteil aus der aktuellen
Performance repräsentiert den Wert
M/B = 3.0
M/B = 2.0
Sarasin
Julius Bär
Vontobel
1.5
1
2
Credit Suisse
1.0
M/B = 1.0
GRKB
DB
0.5
0.0
Morgan
Stanley
BLKB
JPM
VPB
ML
Zuger KB Bank
Coop
3
Citigroup
UBS
LBB
BSKB
Goldman Sachs
LUKB
Valiant
Lehmann Brothers
4
Bear Steams
-0.5
Danske
Bank
Dr. Thomas Vettiger Managing
Partner bei IFBC, Christian Hirzel, ist
Manager bei IFBC.
28
NOVEMBER 2006 | SCHWEIZER Bank
Quelle: IFBC, Datengrundlage Bloomberg
Den Marktwert der Bank
ermitteln und verstehen
dass die Wertbildung an der Börse
mittelfristig effizient ist, können in
der kürzeren Frist doch Unter- und
Überbewertungen im Vergleich zum
intrinsischen Wert eines Unternehmens auftreten.
Und gerade weil die Börse von Zeit
zu Zeit Bewertungsdifferenzen offenbart, ist die intensive Auseinandersetzung mit dem Marktwert
des Unternehmens eine zwingende
Voraussetzung, um im wertorien-
Wachstumserwartungen
D
ie Schaffung von Mehrwert
für die Eigentümer muss
oberstes Ziel eines Planungsund Budgetierungsprozesses sein.
Werden in einer Bank wertschaffende Ziele definiert und in ihrer Höhe
konkret bestimmt, lassen sich Objektivität, Effizienz und Effektivität
von Planung und Budgetierung wirkungsvoll steigern. Die häufig den
Planungsprozess dominierenden
subjektiven Wahrnehmungen und
Aushandlungsprozesse auf Gruppen- und Geschäftsbereichsebene
büssen so an Bedeutung ein.
-1.0
0.0
0.5
1.0
1.5
Derzeitige Performance
2.0
ABN Amro
2.5
3.0
STRATEGIE UND MANAGEMENT
Das klare, statistische Ziel einer angemessenen Rendite für die Eigentümer
verkürzt das Feilschen im Planungs- und Budgetierungsprozess.
der Bank unter der Voraussetzung,
dass die aktuelle Performance auch
künftig erreicht werden kann. Im
Sinne eines Ertragswertes wird folglich die aktuelle Performance kapitalisiert.
Der Wertanteil der künftig erwarteten Performanceverbesserungen
ergibt sich aus der Differenz zwischen dem nachhaltigen Marktwert
und dem Wertanteil aus der aktuellen Performance. Er beschreibt den
Mehrwert, den die Kapitalgeber für
künftige Performanceverbesserungen zu zahlen bereit sind.
Je grösser der Anteil dieser Wertkomponente am gesamten Markt-
wert ausfällt, desto höher sind folglich die Erwartungen der Investoren
an künftige Performancesteigerungen. Diese Aufteilung des Marktwertes ist von Branche zu Branche
unterschiedlich. Aber auch zwischen Unternehmen derselben
Branche können erhebliche Differenzen auftreten, wie Abbildung 1
anhand ausgewählter Banken verdeutlicht. Dabei ist vor allem der
Vergleich mit Banken aus ähnlichen
Abb. 2: Kapitalmarktorientierte
Economic-Profit-Ziele als Basis für
Wertschaffung.
Erwartungslücke vs. Total Shareholder Return
Quelle: IFBC, Datengrundlage Bloomberg
140%
120%
100%
Total Shareholder Return
80%
60%
40%
20%
0%
Geschäftsbereichen (Private Banking, Investment Banking, Retail
Banking, Universal Banking) von
Interesse.1
Institute in Quadrant 1 zeichnen
sich durch ein hohes aktuelles Performanceniveau und gleichzeitig
hohe Erwartungen an die Performanceverbesserung aus. Sie verfügen
über ein vergleichsweise hohes
Markt-Buchwert-Verhältnis und
sind auf der Ebene der betrieblichen
Performance oft besser als ihre Vergleichsunternehmen.
Banken in Quadrant 2 sehen sich
vor allem mit hohen Erwartungen
an die nachhaltige Performanceverbesserung konfrontiert. Diese Position ist mit gewissen Risiken behaftet, stellt sich doch in diesem Fall die
Frage, wie lange der Markt die vergleichsweise tiefe aktuelle Performance akzeptiert. Ambitionierte,
wertschaffende Zielsetzungen sind
hier besonders notwendig zur Vermeidung einer baldigen negativen
Kurskorrektur.
Unternehmen in Quadrant 3 verfügen über eine unterdurchschnittliche betriebliche Performance.
Gleichzeitig attestieren die Investoren diesen Instituten nur geringe
Performanceverbesserungen in der
Zukunft.
Banken in Quadrant 4 sind durch
ein hohes Performanceniveau, welches das oft hohe Markt-BuchwertVerhältnis bestimmt, charakterisiert. Im Vergleich zu anderen Banken werden von diesen Instituten
geringere Performanceverbesserungen erwartet, verfügen sie doch
bereits heute über ein entsprechend
hohes Niveau.
Wie in Abbildung 1 gezeigt, sind
die Erwartungen an die künftige Performance einer Bank abhängig von
der Zusammensetzung des Marktwertes. Um Wert zu schaffen, müssen folglich Institute mit hohen
Erwartungen an das Performancewachstum ambitioniertere Ziele
definieren als diejenigen Banken,
welche bereits eine hohe betrieb-
(20%)
1
(40%)
60%)
(150%)
(100%)
(50%)
0%
50%
100%
Erwartungslücke (Expectations Gap)
150%
200%
Die vorgenommene Quadrantenbildung repräsentiert den Durchschnitt
der Wachstumserwartungen bzw. der
gegenwärtigen Performance der
betrachteten Institute.
SCHWEIZER Bank | NOVEMBER 2006
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STRATEGIE UND MANAGEMENT
liche Performance erreichen. Mit
dem dargestellten Vorgehen zur
Analyse des Unternehmenswertes
lassen sich wertvolle Erkenntnisse
für die wertorientierte Planung und
Budgetierung gewinnen.
Objektive Bestimmung
wertorientierter Ziele
Die Literatur zu möglichen betrieblichen Führungsgrössen ist vielfältig. Einigkeit besteht heute darüber, dass sich auf der Ebene der
Gesamtbank oder einzelner Geschäftsbereiche das Economic-Profit-Konzept als wertorientierte Grösse besonders eignet. Der Economic
Profit entspricht dem operativen
Gewinn nach Abzug der Kosten für
das investierte Kapital.
Die Zusammensetzung des
Marktwertes kann folglich auch über
den Economic Profit einer Bank
definiert werden. Der kapitalisierte
Economic Profit zuzüglich das investierte Kapital entsprechen dem
Heute besteht in der
Literatur weit gehende
Einigkeit darüber, dass sich
das Economic-ProfitKonzept (operativer
Gewinn minus Kosten für
das investierte Kapital) als
wertorientierte Grösse
besonders eignet.
Wertanteil der aktuellen Performance, und die Erwartungen an die Performancesteigerungen lassen sich
als Barwert der künftigen EconomicProfit-Verbesserungen definieren.
Welche Bedeutung hat dieser Zusammenhang nun für die Definition
wertschaffender Zielsetzungen?
Die Investoren haben Anrecht auf
eine risikogerechte Rendite in der
Höhe der Kapitalkosten. Damit der
Unternehmenswert mindestens
um diese risikogerechten Kapitalkosten ansteigt (dividendenadjustiert), muss der aktuelle Economic
Profit auch im nächsten Jahr erwirtschaftet werden können.
Zusätzlich sind die erwarteten
Economic-Profit-Steigerungen objektiv vom Marktwert abzuleiten,
wobei es zu berücksichtigen gilt,
dass der Wertanteil der Wachstumserwartungen am Unternehmenswert nicht konstant bleiben muss.
Die Frage zu der aktuellen Höhe
und Benchmarkinganalysen sind
detailliert zu verifizieren.
Die im Unternehmenswert enthaltenen Informationen zur aktuellen und erwarteten Performance
erlauben es der Bankführung, wertschaffende Zielsetzungen für die
Gesamtbank und die Geschäftsbereiche vergleichsweise objektiv herzuleiten. Diese Economic-Profitbzw. Delta-Economic-Profit-Ziele
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können in bereichsspezifische Werttreiber-Zielsetzungen überführt und
damit weiter konkretisiert werden.
So wird die stufengerechte Umsetzung einer wertorientierten Bankführung sichergestellt.
Dass es sich hierbei um ein Konzept mit hoher empirischer Aussagekraft handelt, verdeutlicht Abbildung 2. Sie zeigt den direkten Zusammenhang zwischen dem Überoder Untertreffen der Erwartungen
an den Economic Profit und der
Entwicklung des Aktienkurses auf.
Für den Zeitraum von 2000 bis
2004 wurden national und international tätige Bankinstitute aus verschiedenen Bereichen (Private,
Retail, Investment und Universal
Banking) untersucht. Für die einzelnen Unternehmen wurden die
jährlichen Differenzen zwischen
dem effektiv erreichten und dem
erwarteten Economic Profit ermittelt. Diese Differenz wird als
Erwartungslücke
(Expectations
Gap) ausgedrückt, wobei eine positive Lücke ein Übertreffen der
Erwartungen und eine negative ein
Unterschreiten der Erwartungen
darstellt.
Das Erfüllen bzw. Verfehlen der
Erwartungen ist kursrelvant
Die Gegenüberstellung von Expectations Gap und Aktienkursentwicklung (inklusive Dividendenzahlungen) zeigt einen hohen statistischen Zusammenhang. Damit wird
deutlich, dass ein Erfüllen bzw. Verfehlen der objektiv hergeleiteten
Erwartungen an die betriebliche
Performance einen direkten Zusammenhang mit der Aktienkursentwicklung aufweist.
Die Integration der objektiven
und unabhängigen Kapitalmarkterwartungen in den bankbetrieblichen Planungsprozess scheint
daher nicht nur möglich, sondern
auch notwendig. Diese Forderung
gilt nicht nur für die Gesamtbank,
sondern auch für deren Geschäftsbereiche. – Insgesamt lässt sich feststellen, dass Benchmarkvergleiche
und statistische Verfahren zur Analyse des Marktwertes gut einsetzbar
sind. Die im Marktwert enthaltenen
Informationen zur aktuellen Performance und zur erwarteten Performancesteigerung ermöglichen der
Bankführung eine stark objektivierte
Herleitung wertschaffender Zielsetzungen für die Gesamtbank und ihre
Geschäftsbereiche.
Diese Zielsetzungen können als
Economic-Profit-Grössen ausgedrückt und konsistent auf die geschäftsbereichsspezifischen Werttreiber heruntergebrochen werden.
So erhalten Verwaltungsrat und
Geschäftsleitung ein Führungsinstrument, welches ihre Zielvorgaben in Verbindung zum Aktienkurs bringt und den bisherigen Aushandlungsmechanismus
durch
einen objektiveren, effizienteren
Prozess ersetzt.