Prozesse - Alles richtig machen (zum Download) [ PDF
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Alles richtig machen Prozessorientierung schafft Vertrauen und hilft, Ziele zu erreichen TÜV SÜD Management Service GmbH Der Erfolg eines Unternehmens – die Durchsetzung seiner Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt, effiziente interne Abläufe, eine gesunde wirtschaftliche Situation – hängt entscheidend davon ab, wie Qualität reproduzierbar sichergestellt und dokumentiert wird. Vor diesem Hintergrund gewinnt ein Managementsystem immer größere Bedeutung. Der Prozess ist die Umsetzung der Anforderungen in der täglichen Arbeit. Transparente und strukturierte Prozesse, die regelmäßig überwacht werden, sind unerlässlich, um wichtige Ziele – die Kundenzufriedenheit und den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens – zu erreichen. In dieser Broschüre finden Sie grundsätzliche Informationen zum Thema Prozess und Prozessorientierung. Grundlegende Definitionen Für das Verständnis des Prozessgedankens und seine Kommunikation im Unternehmen sind folgende Definitionen hilfreich: Prozess (DIN EN ISO 9000:2005) … ist ein Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt. Anmerkung 1: Eingaben für einen Prozess sind üblicherweise Ergebnisse anderer Prozesse. Teilprozess Ein Prozess setzt sich im Regelfall aus mehreren Teilprozessen zusammen. So ist z. B. die Kalkulation ein Teilprozess der Angebotslegung. Verfahren (DlN EN ISO 9000:2005) … ist die festgelegte Art und Weise, eine Tätigkeit oder einen Prozess (3.4.1) auszuführen. Anmerkung 1: Verfahren können dokumentiert sein oder nicht. Anmerkung 2: Prozesse in einer Organisation (3.3.1) werden üblicherweise geplant und unter beherrschten Bedingungen durchgeführt, um Mehrwert zu schaffen. Anmerkung 3: Ein Prozess, bei dem die Konformität (3.6.1) des dabei erzeugten Produktes (3.4.2) nicht ohne weiteres oder in wirtschaftlicher Weise verifiziert werden kann, wird häufig als „spezieller Prozess” bezeichnet. 2 Anmerkung 2: Wenn ein Verfahren dokumentiert ist, werden häufig Benennungen wie „schriftlich niedergelegtes Verfahren“ oder „dokumentiertes Verfahren“ verwendet. Das ein Verfahren beinhaltende Dokument kann als „Verfahrensdokument“ bezeichnet werden. Verschiedene Arten von Prozessen Führungsprozess Personalplanung Zielvereinbarung Finanzplanung Personalplanung Kernprozess Beschaffung Arbeitsvorbereitung Produktion Vertrieb Kundendienst Unterstützungsprozess Qualitätssicherung Kernprozess* Prozess, der unter Berücksichtigung der Unternehmensausrichtung strategisch wichtig ist und wesentlich zum Geschäftserfolg beiträgt. Kernprozesse zeichnen sich durch folgende Aspekte aus: Wertschöpfung, der (externe) Kunde steht am Anfang und am Ende des Prozesses, sie tragen wesentlich zum Unternehmenserfolg und zur Kundenzufriedenheit bei, sie haben direkten Kundenbezug und direkte Kundenauswirkung, der Kunde ist bereit, für den Output des Prozesses zu bezahlen. Schulung Informationsmanagement Unterstützungsprozess* Prozesse (auch Supportprozesse), die unterstützende Aufgaben für die Kernprozesse erfüllen. Sie begleiten die Kernprozesse, liefern Daten und Informationen oder regeln verwaltungstechnische Abläufe. Sie besitzen keinen unmittelbar wertschöpfenden Charakter und der Kunde ist nicht bereit, direkt für Unterstützungsprozesse zu bezahlen. Allerdings kann ihre Aufrechterhaltung ebenso wichtig sein wie die von Kernprozessen (siehe Schlüsselprozess). Beispiel: Ein funktionierendes EDV-System hat zur Datenverwaltung in Banken strategische Bedeutung. Führungsprozess* Siehe Managementprozess. Managementprozess* Prozess, der Weisungs- und Entscheidungscharakter besitzt. Managementprozesse werden auch Steuerungs- oder Führungsprozesse genannt. Dazu zählen insbesondere Personalplanungs-, Unternehmensplanungs- und Zielvereinbarungsprozesse sowie die Wahrnehmung gesetzlicher Unternehmerpflichten. * Qualitätsmanagement: Begriffe und Definitionen, 9. überarbeitete Auflage 2012 © TÜV SÜD Akademie GmbH 3 Das Prozessmodell Das Prozessmodell ist die konzeptionelle Darstellung der allgemeinen Managementsystem-Anforderungen. Das Modell dient nicht dazu, Prozesse im Detail wiederzugeben. Trotzdem können alle Anforderungen an ein Managementsystem zur Erfüllung von Kundenwünschen an Produkte oder Dienstleistungen in diesem Modell untergebracht werden. Das Prozessmodell Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagement-Systems Information Verantwortung der Leitung Kunden Kunden Management von Ressourcen Anforderungen Messung, Analyse, Verbesserung Kundenfeedback Zufriedenheit Produktrealisierung Kundenanforderungen Input Prozess Output Produkt Ziel, Kennzahlen, Vorgaben, Messung Die Geschäftsleitung definiert die Anforderungen unter Verantwortung der Leitung (ISO 9001:2008, Kap. 5), benötigte Ressourcen werden festgelegt und angewendet unter Management der Ressourcen (ISO 9001:2008, Kap. 6), Prozesse werden erstellt und implementiert unter Produktrealisierung (ISO 9001:2008, Kap. 7), Ergebnisse werden untersucht, analysiert 4 und verbessert in Messung, Analyse und Verbesserung (ISO 9001:2008, Kap. 8). Das Management Review (ISO 9001:2008, Kap. 5.6) schließt den Kreislauf und führt zur Verantwortung der Leitung, um Änderungen zu genehmigen und Verbesserungen einzuleiten. Beteiligte am Prozess Die den Prozess bildenden Teilprozesse gliedern sich wiederum in Prozess-Schritte. Die Verantwortung für jeden Prozess-Schritt und dessen Ziel wird festgelegt und kommuniziert. Kunden Die oberste Leitung hat die Aufgabe, die Bedeutung der Erfüllung von Kundenanforderungen zu kommunizieren. Führung Die Führung hat die Aufgabe, die Prozesse ständig zu überwachen und mit Hilfe der Beteiligten kontinuierlich zu verbessern. Von immenser Wichtigkeit für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens sind: Die Ermittlung und Erfüllung der Kundenanforderungen Die Messung der Kundenzufriedenheit Regeln für die Kommunikation mit dem Kunden Die Führung … Vereinbart Ziele und verfolgt diese Stellt Mittel bereit Trifft Entscheidungen bei Zielkonflikten Gewährleistet Unterstützung Koordiniert die Vorgehensweise Mitarbeiter Aufgabe der Mitarbeiter ist es, den Prozess erfolgreich abzuschließen. Lieferanten Gute Lieferanten sind ein entscheidender Faktor. Ihre Leistungsfähigkeit hinsichtlich Qualität, Liefertreue und Preis sind entscheidend für den Erfolg des Unternehmens. Die Prozessorientierung unterstützt Unternehmen dabei, das Zusammenspiel aller Beteiligten erfolgreich und zum Nutzen aller zu lenken. Dazu ist erforderlich, … Die Qualifikation und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erfassen Bei Defiziten oder zur Förderung den Schulungsbedarf zu ermitteln und Maßnahmen durchzuführen Die Mitarbeiter zu motivieren 5 Prozessmanagement Die Einführung eines Prozesses sollte nach einem abgestimmten Plan im Rahmen eines eigenen Projektes erfolgen. Die Ziele werden durch den Prozessverantwortlichen und die Beteiligten aufgestellt und formuliert. Die Ziele sollten auf die Unternehmensziele, die Unternehmenspolitik und die Visionen abgestimmt werden und mit ihnen in Einklang stehen. Prozessbeschreibung Eine Prozessbeschreibung sollte die folgenden Inhalte umfassen: Ziel und Zweck Geltungsbereich Prozessverantwortliche Personen Messung der Prozessleistung Verantwortliche Funktionsbereiche Schnittstellen Auf Basis der Prozessziele sind geeignete Kennzahlen bzw. Messgrößen zu definieren. Wenige, dafür aussagekräftige Messgrößen sind sinnvoller als eine Vielzahl an Kennzahlen, die häufig nicht ausgewertet werden. Kennzahlen, Messgrößen Vorteile von Kennzahlen bzw. Messgrößen: Orientierung an Fakten anstatt Vermutungen Frühzeitiges Erkennen von Trends Auswirkungen von Maßnahmen auf den Prozess sind deutlich erkennbar Rasche Reaktionsmöglichkeit Benchmarking Einige ausgewählte Kennzahlen bzw. Messgrößen: Kundennutzen Kundenzufriedenheitsindex Art und Anzahl der Reklamationen Art und Anzahl von Rückfragen Prozessperformance Mengengerüst Fehlerraten Durchlaufzeiten Prozesskosten Mitarbeitersituation Mitarbeiterzufriedenheitsindex Abwesenheitsindex Mentale Faktoren: Stress Physische Faktoren: Belastung 6 Zur Lenkung eines Prozesses sind folgende Informationen erforderlich: Womit beginnt meine Arbeit? Was brauche ich für meine Arbeit an Informationen, Dokumentationen und Hilfsmitteln? Wer oder was beeinflusst meine Arbeit? Was stellt das Ergebnis meiner Arbeit dar? Stimmt das Ergebnis mit der Forderung und Planung überein? Eine besondere Herausforderung ist die Verknüpfung der einzelnen Prozesse. Sind alle Prozesse im Unternehmen definiert, werden diese zur Prozesslandschaft des Unternehmens zusammengefügt. Sie müssen effektiv gestaltet und auf ihren Nutzen und Gebrauch hin geprüft werden. Für jeden Prozess ist die rechtzeitige Verfügbarkeit von Informationen und Daten von entscheidender Bedeutung. Der Zugriff auf diese Informationen und Daten ist zu regeln und zu dokumentieren. Mehr dazu in der Broschüre „Prozessanalyse – Anhand des Turtle-Modells “ Führungsprozess Personalplanung Dazu ist eine regelmäßige Messung oder Bewertung der Ergebnisse der einzelnen Prozesse unerlässlich. Zielvereinbarung Finanzplanung Vereinbarungen treffen Personalplanung Kernprozess Beschaffung Arbeitsvorbereitung Produktion Vertrieb Kundendienst Ergebnisse bewerten Unterstützungsprozess Qualitätssicherung Schulung Informationsmanagement Zusammenfassung Die Prozessorientierung erfordert, dass Unternehmen ihre Prozesse identifizieren, Schnittstellen erkennen und optimal regeln. Dies führt zu einer höheren Mitarbeitermotivation und erhöht die Chancen, die vorgegebenen Ziele zu erreichen. 7 Wir freuen uns über eine Kontaktaufnahme www.tuev-sued.de/prozessanalyse TÜV SÜD Management Service GmbH Ridlerstraße 65 80339 München Deutschland Tel.: 0800 5791-5000 E-Mail: [email protected] www.tuev-sued.de/tms © TÜV SÜD AG / MS-Prozess; 02/13 [email protected]
