Marketing-Controlling - Element des markt

Marketing-Controlling - Element des markt- und wertorientierten
Marketingmanagements knapp beschrieben
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Abstract
Das Management verlangt vom Marketing einen positiven Output und das bei
komplexen Marktbedingungen wie z. B.:
-
hohem Innovationsdruck
-
ausgeprägten Qualitätsanforderungen
-
stark ausdifferenzierten Marketinginstrumenten
-
extremer markt- und wertorientierter Leistungserbringung
-
verkürzter Lebenszyklen der Produkte
-
und hoher Ansprüche an eine effektive und effiziente Koordination aller
Unternehmensbereiche.
Daher benötigt der Marketer eine leistungsfähige Managementkonzeption, die ihn bei
seinen Aufgaben wirksam unterstützt. Ein Baustein dieser Konzeption kann das
Marketing-Controlling sein. Charakterzüge des Marketing-Controllings werden in
diesem Artikel beschrieben.
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Inhalt
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1. Einleitung
4
2. Gegenstand des Marketing-Controllings
5
3. Ausprägungen des Marketing-Controllings
6
4. Prüfgrößen im Marketing-Controlling
7
5. Controlling der Wertbeiträge des Marketings
8
6. Controlling der Marketinginstrumente
9
7. Management der Marketinginformationen
10
8. Institutionalisierung des Marketing-Controlling
11
9. Ein Resümee
12
Literaturverzeichnis
13
Informationen zum Autor
15
Illustration
16
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1. Einleitung
Moderne Unternehmer müssen heutzutage flexibel agieren. Denn die
Marketingumwelt ist sehr dynamisch und komplex geworden - neue, leistungsfähige
Techniken des Kundenmanagements (z. B. moderne CRM Systeme) und neue
Kommunikationsmöglichkeiten (z. B. facebook, twitter) sind dazu gekommen und
haben zu einer stetigen Ausdifferenzierung der Marketinginstrumente und
-funktionen geführt. Es gibt nur noch wenig Kontinuität - laufend verändern sich
Unternehmensgrößen (z. B. VW/Porsche, Commerzbank/Dresdner Bank). In den
Betrieben existiert eine extreme kosten- und ergebnisorientierte Leistungserbringung.
Der Innovationsdruck ist für Unternehmen stark angestiegen.
Die ökonomische Entscheidungsfindung und die effiziente sowie effektive
Koordination und Steuerung aller Unternehmensbereiche sind für Manager
herausfordernd geworden (vgl. Reinecke, S., Janz, S. u. a., 2007, S. 25). Das
Management benötigt die Dokumentation der Outputfaktoren des Marketings im
Rahmen seiner wert- und marktorientierten Unternehmensführung (vgl. Reinecke, S.,
Tomczak, T., 2006, S. 5 ff.).
Daher muss eine leistungsfähige Managementkonzeption geschaffen werden, die
den Unternehmer bei seinen Herausforderungen wirksam unterstützt. Ein Baustein
dieser Konzeption kann das Marketing-Controlling (vgl. Reinecke, S., Janz, S. u. a.,
2007, S. 26 f.) mit folgenden Charaterzügen sein:
-
Nachweiserbringung der Leistungsfähigkeit des Marketings im Rahmen der
wert- und marktorientierten Unternehmensführung (Dokumentation der
Effizienz/Effektivität des In-/Outputs des Marketings)
-
Einsatz moderner Controllingmethoden (z. B. Performance Measurement) und
Informationssysteme/Technologien (z. B. Wissensmanagement)
-
Unterstützung des Marketingmanagementprozesses von der Planung bis zur
Umsetzung zur Sicherstellung der Leistungsfähigkeit des Marketings.
Dieser Artikel gibt einen knappen Überblick über das System dieses MarketingControllings. Zentrale Elemente des Marketing-Controllings werden in diesem Beitrag
dargestellt.
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2. Gegenstand des Marketing-Controllings
Controlling mit spezifischen Aufgaben
Marketing-Controlling beinhaltet das Feststellen und Bereitstellen interner und
externer Informationen, die zur Gewährleistung der Effizienz und Effektivität einer
wert- und marktorientierten Unternehmensführung entlang des gesamten
Marketingmanagementprozesses gebraucht werden (vgl. Reinecke, S., Janz, S u. a.,
2007, S. 47).
Das Marketing-Controlling fundiert die markt- und wertorientierte Führung des
Unternehmens (Kennzahlen, Kennzahlensysteme) und umfasst vergangenheitssowie aktions- und zukunftsbezogene Betrachtungen.
Das Marketing-Controlling nimmt:
-
Informationsversorgungsfunktion
-
Überwachungsfunktion
-
Marketingplanungs- und Koordinationsfunktion
-
sowie Steuerungsfunktionen wahr
und (vgl. Hahn, D., 1996, S. 183 ff.) gestaltet und nutzt dieses System (Methoden,
Instrumente).
Das Marketing-Controlling ist auf das Erreichen der Markt- und Werteziele des
Betriebes ausgerichtet (Ergebnisoptimierung).
Basismaterial des Marketing-Controllings können ökonomische und
psychographische, primär- und sekundärstatistisch gewonnene Daten
(Rechnungswesen, Markt-/ Marketingforschung u. a.) sein.
Relevantes Datenmaterial wird zusammengestellt, kombiniert, analysiert und
modelliert (Abweichungs-, Standortanalysen, Potential- und Portfolioanalysen,
Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Benchmarking u. a.).
Dem Marketing-Controlling kommt eine besondere Stellung für die kurz-, mittel- und
längerfristige Unternehmensführung in dynamischen Märkten zu. Spezifische
Kennzahlen, Prüfberichte und Pläne werden für die markt- und wertorientierte
Unternehmungsführung erstellt (vgl. Hahn, D., 1996, S. 193 ff.).
Dabei ist eine schnelle und laufende Information des Managements, z. B. über SollIst-Abweichungen, von zentraler Bedeutung. Dies erfordert die Entwicklung und
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Umsetzung organisatorischer Leitlinien, eines Marketinginformationssystems sowie
von Marketingplanungs- und Prüfungsinstrumenten.
3. Ausprägungen des Marketing-Controllings
Strategischer und operativer Einsatz
Das Marketing-Controlling hat strategische und operative Komponenten (vgl.
Reichmann, T., 1997, S. 410 ff., Zerres, Ch. u. a. 2006, S. 11 ff.). Das strategische
Marketing-Controlling bearbeitet im Unterschied zum operativen MarketingControlling andere Beobachtungsdimensionen - z. B. Potentiale, Stärken,
Schwächen, Chancen und Risiken.
Das strategische Marketing-Controlling erarbeitet die Grundlagen für die strategische
Marketingplanung und -steuerung:
-
Organisation der Informationsbeschaffung
-
Informationsbereitstellung
-
Informationsinterpretation und -bewertung (SWOT-, Portfolio- und
Lebenszyklusanalyse u. a.).
Eine zentrale Aufgabe des strategischen Marketing-Controllings ist zudem das
möglichst frühzeitige Aufdecken relevanter Entwicklungen wie z. B. Markt- und
Wettbewerbsveränderungen sowie von Fehlentwicklungen innerhalb des
Marketingsystems (Frühwarnfunktion, Marketingaudit vgl. Link, J., Weiser, Ch., 2006,
S. 166 ff.).
Außerdem koordiniert das strategische Marketing-Controlling die einzelnen
Marketingpläne. Die formale Koordination betrifft die Veranlassung, Nachhaltung und
Abstimmung der Marketingpläne. Die inhaltliche Koordination beinhaltet die fundierte
Steuerung der Marktbearbeitung.
Das operative Marketing-Controlling hingegen überprüft systematisch die
Marketingaktivitäten, die einzelnen Marketinginstrumente, den Marketing-Mix bzw.
den Marketing-Input/Output des Unternehmens, analysiert Abweichungsursachen der
Messwerte und leitet Anpassungsmaßnahmen ein (vgl. Zerres, Ch. u. a. 2006, S. 109
ff.).
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4. Prüfgrößen im Marketing-Controlling
Mit Hilfe von Kennzahlen (vgl. Baumann, A. u. a., 2003, S. 18 ff.) können
Maßnahmen des Marketings gemessen, überwacht und gesteuert werden.
Marketing-Kennzahlen sind Messwerte, die informationsverdichtend, in Form von
Verhältnis- oder Absolutzahlen, über die Leistungen des gesamten Unternehmens
oder einzelner Teilbereiche Auskunft geben. Kennzahlen verdichten Datenmengen
zu zentralen Größen.
Es können zur Bildung von Kennzahlen die Marketingziele des Unternehmens
herangezogen werden. Die Kenngrößen sollten quantifizier-/messbar und mit den
angestrebten Marketingzielen inhaltlich eng verknüpft sein und dementsprechend
Indikatorfunktion (relevant, informativ, Gradmesser für Entwicklungen kritischer
Erfolgsgrößen des Marketings) besitzen (vgl. Reichmann, T., 2006, S. 19).
Anhand eines adäquaten Sets derartiger Marketing-Kennziffern lassen sich die
Marketingplanung und -überwachung einfacher realisieren. Durch den regelmäßigen
Abgleich der Kennzahlen kann der Marketingmanagementprozess gesteuert werden
(vgl. Baumann, A. u. a., 2003, S. 2 ff.) und es lässt sich erkennen, wo Abweichungen
vom Marketingplan entstanden sind und/oder sich Chancen und Risiken abzeichnen.
Es werden ökonomische Kennziffern wie z. B. Umsatz, Absatz, Marketingkosten,
Marktanteil und Deckungsbeitrag sowie psychographische Kennziffern wie z. B.
Kundenzufriedenheiten, Einstellungs- und Imagewerte der Kunden herangezogen
(Frühwarnfunktion, Ursachenanalyse).
Beispielsweise weist der Marktanteil (Marktanteil je Kundengruppe, Vertriebsweg,
Verkaufsgebiet usw., vgl. Köhler, 1993, S. 383 ff.) darauf hin, wie erfolgreich ein
Unternehmen den Markt bearbeitet hat und mit Deckungsbeiträgen können die
Quellen für Gewinne und Verluste detailliert aufgedeckt werden (vgl. Riebel, P,
1994). Für Unternehmen in Beziehungsgeschäften ist es unerlässlich, dass das
Rechnungswesen vollumfänglich auch auf Kunden und Kundengruppen ausgerichtet
ist. Eine mehrstufige Kundendeckungsbeitragsrechnung ist ein Fundament für ein
professionelles Marketingmanagement.
Einstellungs-, Imagewerte der Kunden sowie Wiederkaufraten hingegen sind
Frühwarnindikatoren. Mit den Einstellungs- und Imageänderungen der Kundschaft
verändert sich dessen Kaufverhalten. Die regelmäßige, umfassende Erhebung der
Kundenzufriedenheit (Customer Satisfaction Index, vgl. Baumann, A. u. a., 2003, S.
46 ff.) liefert Informationen z. B. über die vom Kunden wahrgenommene
Produktqualität und die erlebte Kundenbetreuung. Defizite im Marketing-Mix können
dadurch ermittelt werden.
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Die ökonomischen und psychographischen Kennzahlen bilden die Basis für
Kennzahlensysteme (z. B. Balance Scorecard, vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P.,
1997, S. 9 ff., Baumann, A. u. a., 2003, S. 60 ff.).
Ein Marketing-Kennzahlensystem ist eine Ordnung zusammenhängender
Kennzahlen (Wirkungszusammenhang). Marketing-Kennzahlensysteme sollten
relevant, valide, reliabel, praktikabel, flexibel und organisationsgerecht sein (vgl.
Reinecke, S., 2004, S. 77 f.)
Kennzahlensysteme bezwecken die strukturierte und vollständige Abbildung eines
bestimmten Sachverhalts für das Marketing-Management. Z. B. zielt die Balanced
Scorecard über ein flexibles, ausgewogenes Kennzahlensystem auf die ganzheitliche
Leistungsbeurteilung des Unternehmens ab. Die Ziele, Kennwerte, Vorgaben und
Maßnahmen des Unternehmens werden (4) Unternehmensbereichen zugeordnet.
5. Controlling der Wertbeiträge des Marketings
Die markt- und wertorientierte Unternehmensführung hat sich durchgesetzt. Dies hat
z. B. zu Brand Equity- und Customer Equity-Konzepten des Marketing-Controllings
geführt. Mit diesen Konzepten soll das Controlling des jeweiligen Wertbeitrags des
Marketings durchführt werden.
Beim Customer Equity (Kundenstammwert) steht der Kunde und der Kundenwert,
als vom Marketing beeinflussbar, im Mittelpunkt der Betrachtungen (vgl. Burmann,
C., 2003, S. 116 ff.). Beim Brand Equity liegt der Fokus auf dem Markenwert, den
das Marketing primär verantwortet.
Das Customer Equity-Konzept hat seine Ursprünge im Customer Relationship
Marketing. Demnach beruht der Erfolg des Unternehmens auf seinen Kunden und
den Kundenbeziehungen.
Der Customer Equity eines Unternehmens kann (vgl. Burmann, C., 2003, S. 114 ff.)
als Summe der Kapitalwerte der einzelnen Kundenbeziehungen über ihre gesamte
Dauer hinweg gebildet werden (Customer Lifetime Value, vgl. Baumann, A. u. a.,
2003, S. 43 ff.). Dabei beruht die Berechnung des Customer Equity z. B. auf der
Basis relevanter monetärer Größen und/oder psychographischer Größen, die in
monetäre Größen überführt werden (vgl. Burmann, C., 2003, S. 116 ff., Hundacker,
S., 2005, S. 119).
Allerdings bleiben bei Customer Equity-Konzepten die Beziehungen des Kunden zur
Marke - eine wichtige Ursache für das Kaufverhalten des Kunden - unberücksichtigt.
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Bei Brand Equity-Konzepten steht daher die Beziehung des Kunden zur Marke im
Fokus der Analysen (vgl. Bentele G. u. a., 2005, S. 37 ff., Keller, K. L., 2003, S. 60 ff.,
Schimansky, A., 2004, Kriegbaum, C., 2001).
Integrierte Konzepte versuchen beide Konzepte in ein Konzept zu überführen, zu
ergänzen (vgl. hierzu auch Stakeholder Value-Konzepte, Figge, F., Schaltegger, S.,
2000) und gezielt die Vorteile der jeweiligen Konzepte zu nutzen.
Im Rahmen der markt- und wertorientierten Unternehmensführung können mit diesen
Messgrößen das Marketing adäquat fundiert geführt werden (vgl. Burmann, C., 2003,
S. 119 ff.).
6. Controlling der Marketinginstrumente
Neben dem oben beschriebenen strategisch langfristig orientierten MarketingControlling existieren Marketing-Controlling-Verfahren, die sich auf die MarketingMix-Instrumente beziehen und eher operativ ausgerichtet sind. Diese Verfahren
werden parallel zum Marketingmanagement-Prozess eingesetzt. Hierfür haben sich
zahlreiche Verfahren für die Marketingpraxis entwickelt (vgl. Reinecke, S., 2006, S.
91 ff.).
Z. B. die Marketing-Controlling-Verfahren der Produkt-, Preis-, Distributions- und
Kommunikationspolitik wie:
- Produktlebenszyklusanalysen, Programmstrukturanalysen
- Kundenstrukturanalysen, Umsatzstrukturanalysen
- Pricing-Analysen
- Analysen des Lieferserviceniveaus
- Ermittlung des Distributionsgrades
- Untersuchungen der Kommunikationswirkung.
Beim Kommunikationscontrolling (Baumann, A., Wagner, G., 2010) können z. B.
apparative Verfahren der Beobachtung (Blickverlaufsuntersuchungen,
neurophysiologische Untersuchungen während der Rezeption von Werbung u. a.)
sowie Befragungsmethoden eingesetzt werden.
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Bei den Beobachtungen geht es primär um die Erfassung unbewusster, impliziter
Reaktionen des Menschen auf Kommunikationsmaßnahmen. Bei der Befragung geht
es z. B. um Erhebungen der Werbeerinnerungen, Einstellungen und Kaufabsichten
aufgrund der Werberezeption - also insbesondere um explizite, bewusste
Reaktionen.
Dabei können für das Kommunikationscontrolling Pre-, Post-Tests und
Trackingstudien durchgeführt werden.
Die online und offline Direkt- und Dialogkommunikation interessiert sich für
Responsewerte wie z. B. Click Rate (Wahrscheinlichkeit mit der ein bestimmtes
Online-Kommunikationsobjekt angeklickt wurde), Costs per Click, Conversion Rate
(Anteil der Besucher eines Online-Shops, die eine „Order“ aufgegeben haben) und
Costs per Order.
Für jede Kommunikationsmaßnahme (z.B. Mailing-Aktionen, klassische
Werbekampagne) sollten klare Ziele entwickelt werden (z.B. Rücklauferwartung,
Image- und Bekanntheitsgrad). Der Zielerreichungsgrad sollte dann empirisch
gemessen und die Gründe für Zielabweichungen - falls vorhanden - analysiert
werden, um aus diesen Erkenntnissen für die nächsten Kommunikationsmaßnahmen
zu lernen.
7. Management der Marketinginformationen
Dem heutigen Marketing-Controlling steht für seine Arbeit eine große Menge an
Informationen zur Verfügung. Das moderne Marketing-Controlling muss aber auch
für seine Herausforderungen eine große Menge an Informationen verarbeiten und
verarbeiten können (vgl. Arndt, D., 2008, S. 32ff., S. 167 ff., S. 212 ff., S. 275 ff.).
Daher hat das Informations- und Wissensmanagement innerhalb des MarketingControllings eine exponierte Stellung.
Zum Informationsmanagement gehören eine angemessene Informationsinfrastruktur
bzw. effektive und effiziente Vorkehrungen im Zusammenhang mit (vgl. Laudon, K.
C. u. a., 2006, S. 49 ff.)
-
der Informations-/Wissenswirtschaft
-
den Wissens-/Informationssystemen
-
den Wissens-/Informationstechniken.
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Informationssysteme
-
erfassen Daten
-
bereiten sie für typische Abfragen (z. B.: Wie hoch war der Absatz von A in t?
Standard-, Ad-hoc-Abfragen, Online Analytical Processing, Data-Mining) des
Unternehmens auf (Planung, Prüfung, Steuerung)
-
sind auf die Belange der Unternehmensbereiche abgestimmt
-
mit anderen Systemen des Betriebs sowie Markt-/Kooperationspartnern
verknüpft und
-
können sich mit den anderen Systemen austauschen (z. B. Enterprise
Resource Planning-, Efficient Consumer Response-, Category Management-,
Supply Chain Management-Systeme. Über das Customer Relationship
Management können Kundendaten erhoben und analysiert werden).
Dafür müssen die zu verwendenden, verschiedenartigen Daten in einer Datenbasis
integriert werden (Data Warehouse, vgl. Inmon, W. H., 1996, Hansen, H. R. u. a.,
2005).
8. Institutionalisierung des Marketing-Controlling
Das Marketing-Controlling und dessen Aufgabenumfang sollten im Betrieb
situationsspezifisch institutionalisiert werden. Da die Marketingplanung und
Marketingsteuerung zentrale Aufgaben des Marketings sind, könnte das Marketing
Marketing-Controlling selbständig praktizieren.
Aus Kapazitätsgründen ist es jedoch auch möglich, die Aufgaben des MarketingControllings auf externe Unternehmen oder auf interne Controllingabteilungen zu
übertragen.
Für eine effiziente Aufgabenerfüllung (vgl. Koinecke, J., 1978, S. 335 ff.) sind z. B.
-
Objektivität
-
Unabhängigkeit
-
Expertise
-
detaillierte Unternehmenskenntnisse
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-
Kenntnisse des Marketings des Unternehmens
-
intensive Zusammenarbeit zwischen Marketing und Controlling sowie
-
eine herausgehobene Stellung im Unternehmen
hilfreich.
Dabei sollte sich der Marketing-Controller als konstruktiver, entscheidungsunterstützender Gesprächspartner (Vor-/Nacharbeiten) des Marketingmanagements
verstehen.
9. Ein Resümee
Für Unternehmensvertreter sind Marketingmaßnahmen Investitionen. Eine
wesentliche Basis für die Sicherstellung von Effektivität und Effizienz im Marketing ist
das Marketing-Controlling.
Ein ganzheitliches Berichtswesen auf der Basis ökonomischer und
psychographischer Messgrößen sowie der Einsatz prospektiver, markt- und
wertorientierter Evaluationsverfahren (z. B. Kundenwertanalysen) oder ein
differenziertes, auf Marketingforschung fußendes Controlling der
Marketinginstrumente ist erforderlich, da die Nachweispflicht eines zielkonformen
Outputs des Marketings zugenommen hat.
Herausfordernd sind die Messbarkeit des Erfolgs von Marketingmaßnahmen und die
Bereitstellung einer adäquaten Informations- und Datenbasis für das
Marketingmanagement.
Aber Planungen ohne konkrete Fundamente und Reflexionen sind nicht optimal.
Daher ist es angebracht, einen Teil des Marketingbudgets in die Professionalisierung
des Marketing-Controllings zu investieren. Diese Maßnahmen könnten die Marktund Wertorientierung des Marketings wesentlich erhöhen.
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Informationen zum Autor
Axel Baumann (Dipl.-VWL) hat Berufserfahrung als: Geschäfts-/Abteilungsleiter,
Spezialist, Dozent/Trainer, Fachbeiratsmitglied, Autor, Referent. Für:
Marketing/Vertrieb, Neuro-Marketing, Markt-/Marketingforschung, Tool-Entwicklung,
apparative/biotische Forschung, Produkt-/Zielgruppenmanagement, Networking. Mit:
Auslandserfahrung in Korea, Frankreich, Schweiz.
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Studium der Wirtschaftswissenschaften, Marketing, Markt-/Marketingforschung,
Parallelstudien in Psychologie, Sozialwissenschaften. OPEX-Trainer (Six-Sigma),
Dialogmanager, Trainer-/Dozentenqualifizierung.
Referenzen in: Industrie, Handel, Banken, Versicherungen, Dienstleister, Medien,
Verbände u. a..
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Illustration: Kevin Baumann
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