Marketing im Zuliefergeschäft

Vorlesung Industriegütermarketing
Prof. Dr. Jost Adler
Lehrstuhl für Marketing
Department of Management & Marketing
Universität Duisburg-Essen
Gliederung
1
Grundlagen des Industriegütermarketing
1.1
Besonderheiten
1.2
Vermarktungsobjekte
2
Organisationales Beschaffungsverhalten als Besonderheit des Industriegütermarketing
2.1
Organisationen als Nachfrager
2.1.1
Besonderheiten der organisationalen Nachfrage
2.1.2
Zentrale Bestimmungsfaktoren der organisationalen Nachfrage
2.2
Organisationales Beschaffungsverhalten
2.2.1
Partialmodelle
2.2.2
Totalmodelle
2.2.3
Interaktionsansätze
3
Marketingmaßnahmen im Industriegütermarketing
3.1
Typologien der Industriegüter-Transaktionen
3.2
Geschäftstypenspezifisches Marketing
3.2.1
Marketing im Produktgeschäft
3.2.2
Marketing im Anlagengeschäft
3.2.3
Marketing im Systemgeschäft
3.2.4
Marketing im Zuliefergeschäft
3.3
Management von Geschäftstypen
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
2
Quellennachweise I
Albach, Horst (1989): Dienstleistungsunternehmen in Deutschland; in: Zeitschrift für
Betriebswirtschaft, 59(1989), S.397-420.
Backhaus, K./Voeth, M. (2010): Industriegütermarketing, 9. Aufl. München 2010.
Backhaus, Klaus/Aufderheide, Detlef/Späth, Georg-Michael (1994): Marketing für
Systemtechnologien, Stuttgart 1994.
Backhaus, Klaus/Molter, Wolfgang (1987): Die Kalkulation auftragsspezifischer
Finanzierungskosten im Anlagengeschäft, in: Backhaus/Siepert (Hrsg.):
Auftragsfinanzierung im industriellen Anlagengeschäft, Stuttgart 1987, S. 81-107.
Backhaus, K./Büschken, J./Weiber, R. (1998): Industriegütermarketing –
Übungsfälle und Lösungen, München 1998.
Bauche, Kai (1994): Segmentierung von Kundendienstleistungen auf investiven
Märkten, Frankfurt u.a. 1994.
Beinlich, Georg (1998): Geschäftsbeziehungen zur Vermarktung von
Systemtechnologien, Aachen 1998.
Buck, K. (1998): Neues Industriegütermarketing, Würzburg 1998.
Büschken, Joachim (1994): Multipersonale Kaufentscheidungen, Wiesbaden 1994.
Droege, Walter P. J./Backhaus, Klaus/Weiber, Rolf (1993): Trends und
Perspektiven im Investitionsgütermarketing - eine empirische Bestandsaufnahme,
in: dieselben (Hrsg.): Strategien für Investitionsgütermärkte, Landsberg/Lech
1993, S. 17-98.
Drucker, Peter F. (1973): Management: Tasks Responsibilities, Practices, New
York u.a. 1973.
Dunst, K.H. (1983): Portfolio-Management, 2.Aufl., Berlin u.a. 1983.
Dwyer, F. Robert/Schurr, Paul H./Oh, Sejo (1987): Developing Buyer-Seller
Relationships; in: Journal of Marketing, 51(1987), Nr. April, S. 11-27.
Engelhardt, Werner Hans/Günter Bernd (1981): Investitionsgüter-Marketing,
Stuttgart-Berlin-Köln-Mainz 1981.
Engelhardt, Werner Hans/Kleinaltenkamp, Michael/Reckenfelderbäumer, Martin
(1993): Leistungsbündel als Absatzobjekte, in: Zeitschrift für
betriebswirtschaftliche Forschung, 45(1993), Heft 5, S. 395-426.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Engelhardt, Werner/Reckenfelderbäumer, Martin (1995): Service optimieren im
System, in: Absatzwirtschaft, Sondernummer Oktober, 18(1995), S. 176-182.
Eversheim, Walter/Koch, Rainer (1984): Systematische Angebotsplanung in der
Investitionsgüterindustrie, in: Backhaus, Klaus (Hrsg.): Planung im industriellen
Anlagengeschäft, Düsseldorf 1984, S. 113-151.
Freiling, Jörg (1995): Die Abhängigkeit der Zulieferer – Ein strategisches
Problem, Wiesbaden 1995.
Gemünden, Hans Georg/Walter, Achim (1995): Der Beziehungspromotor, in:
Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 65(1995), Heft 9, S. 971-986.
Günter, Bernd (1979): Das Marketing von Großanlagen, Berlin 1979.
Henderson (1984): Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie, 2. Aufl.
Frankfurt u.a. 1984.
Hinterhuber, Hans H. (2004): Strategische Unternehmensführung, Bd.1,
Strategisches Denken, 7. Aufl., Berlin u.a. 2004.
Hombach, Hans/Kockelkorn, Götz/Molter, Wolfgang (1987): Einführung in die
Auftragsfinanzierung, in: Backhaus/Siepert (Hrsg.): Auftragsfinanzierung im
industriellen Anlagengeschäft, Köln, 1987, S. 3-21.
Jacob, Frank (1995): Produktindividualisierung: ein Ansatz zur innovativen
Leistungsgestaltung im Business-to-Business-Bereich, Wiesbaden 1995.
Johnston, Wesley J./Lewin, Jeffrey E. (1996): Organizational Buying Behavior:
Toward an Integrative Framework, in: Journal of Business Research,
35(1996), January, S. 1-15.
Kern, Egbert (1990): Der Interaktionsansatz im Investitionsgütermarketing, Berlin
1990.
Kleinaltenkamp, Michael (2000): Einführung in das Business-to-BusinessMarketing, in: Kleinaltenkamp, Michael/Plinke, Wulff (Hrsg.): Technischer
Vertrieb - Grundlagen, 2. Aufl. Berlin 2000, S. 171-248.
Kleinaltenkamp, Michael (1995): Marktsegmentierung, in: Kleinaltenkamp,
Michael/Plinke, Wulff (Hrsg.): Technischer Vertrieb - Grundlagen, Berlin 1995,
S. 665-700.
3
Quellennachweise II
Porter, Michael E. (1992): Wettbewerbsstrategie, 11.Aufl., Frankfurt 2008.
Preß, Bettina (1997): Kaufverhalten in Geschäftsbeziehungen, in:
Kleinaltenkamp, Michael/ Plinke, Wulff (Hrsg.):
Geschäftsbeziehungsmanagement, Berlin 1997, S. 63-111.
Reichheld, Frederick F./Sasser, W. Earl Jr. (1990): Zero Defection: Quality
Comes to Service, in: Harvard Business Review, 68(1990), S.105-111.
Richter, H.-P. (2001): Investitionsgütermarketing, München/Wien 2001.
Robinson, P.J./Faris, Ch.W./Wind, Y. (1967): Industrial Buying and Creative
Marketing, Boston, Mass. 1967.
Rudolph, Michael (1988): Mehrstufiges Marketing für Einsatzstoffe, Frankfurt am
Main u. a. 1988.
Schrape, Klaus (1998): Multimedia: Ambivalente Entwicklungsperspektiven, in:
Schanze, H./Kammer, M. (Hrsg.): Interaktive Medien und ihre Nutzer, BadenBaden 1998, S. 21-46.
Schwanfelder, Werner (1989): Internationale Anlagengeschäfte, Wiesbaden
1989.
Sheth, Jagdish N. (1973): A Model of Industrial Buyer Behavior, in Journal of
Marketing, 37(1973), October, S. 50-56.
Siepert, H.-M. (1987): Multinationale Anbietergemeinschaften in der
Exportfinanzierung, in: Backhaus, Klaus/Siepert, H.-M. (Hrsg.):
Auftragsfinanzierung im industriellen Anlagengeschäft, Stuttgart 1987, S. 145162.
Webster, Frederick E. Jr./Wind, Yoram (1972a): Organizational Buying Behavior,
Englewood Cliffs, N. J. 1972.
Webster, Frederick E. Jr./Wind, Yoram (1972b): A General Model of
Organizational Buying Behavior, in: Journal of Marketing, 36(1972), April, S. 1214.
Weiber, Rolf (1985): Dienstleistungen als Wettbewerbsinstrument im
internationalen Anlagengeschäft, Berlin 1985.
Weiber, Rolf (1992): Diffusion von Telekommunikation, Problem der kritischen
Masse, Wiesbaden 1992.
Kleinaltenkamp, Michael (1997): Business-to-Business-Marketing, in: Gabler
Wirtschafts-Lexikon, 14. Aufl., Band 1: A-E, Wiesbaden 1997, S. 753-762.
Köhler, R./Uebele, H. (1983): Marktsegmentierung in der Industrieelektronik,
Würzburg 1983.
Kutschker, Michael/Kirsch, Werner (1978): Verhandlungen in
multiorganisationalen Entscheidungsprozessen: Eine empirische
Untersuchung der Absatz- und Beschaffungsentscheidungen von
Investitionsgütern, München 1978.
Mahin, P. W. (1991): Business-To-Business Marketing: Strategic Resource
Management and Cases, Boston u. a. 1991.
O. V. (1999): Sind Investgüterhersteller servicebereit?, in: Absatzwirtschaft,
22(1999), Heft 9, S. 144-188.
O’Brien, Louise/Jones, Charles (1995): Do rewards really create loyality?, in:
Harvard Business Review, Nr.5, S.75-82.
Otto de Oliveira Gomes, O. (1987): Angebotspreisfindung bei der konsortialen
Vermarktung von Industrieanlagen, Diplomarbeit am Betriebswirtschaftlichen
Institut für Analgen- und Systemtechnologien, Münster 1987.
Plinke, Wulff (2000): Grundlagen des Marktprozesses, in: Kleinaltenkamp,
Michael/Plinke, Wulff (Hrsg.): Technischer Vertrieb: Grundlagen des Businessto-Business Marketing, 2.Aufl., Berlin u.a. 2000, S.3-99.
Plinke, Wulff (1989): Die Geschäftsbeziehung als Investition, in: Specht,
Günter/Silberer, Günter/Engelhardt, Werner Hans (Hrsg.): MarketingSchnittstellen, Stuttgart 1989, S. 305-325.
Plinke, Wulff (1991): Investitionsgütermarketing, in: Marketing-ZFP, 13(1991),
Heft 3, S. 172-177.
Plinke, Wulff (1997): Grundlagen des Geschäftsbeziehungsmanagements, in:
Kleinaltenkamp, Michael/Plinke, Wulff (Hrsg.):
Geschäftsbeziehungsmanagement, Berlin 1997, S. 1-62.
Plötner, Olaf (1995): Das Vertrauen des Kunden: Relevanz, Aufbau und
Steuerung auf industriellen Märkten, Wiesbaden 1994.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
4
Quellennachweise III
Weiber, Rolf (1997): Das Management von Geschäftsbeziehungen im
Systemgeschäft, in: Kleinaltenkamp, Michael/ Plinke, Wulff (Hrsg.):
Geschäftsbeziehungsmanagement, Berlin 1997, S. 277-349.
Weiber, Rolf/Adler, Jost (1995a): Informationsökonomisch begründete
Typologisierung von Kaufprozessen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche
Forschung, 47(1995), Heft 1, S. 43-65.
Weiber, Rolf/Adler, Jost (1995b): Positionierung von Kaufprozessen im
informations-ökonomischen Dreieck: Operationalisierung und
verhaltenswissenschaftliche Prüfung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche
Forschung, 47(1995), Heft 2, S. 99-123.
Weiber, R./Adler, J. (2001): Marketing-Glossar, 2. Aufl., Trier 2001.
Weiber, Rolf/Beinlich, Georg (1994): Die Bedeutung der Geschäftsbeziehung im
Systemgeschäft, in: Marktforschung & Management, 38(1994), Heft 3, S. 120127.
Weiber, Rolf/Späth, Michael (1998): Vermarktung von
Telekommunikationsdiensten im Geschäftskundenbereich: Herausforderungen
an das Investitionsgütermarketing, in: Büschken, Joachim/Meyer, Margit/Weiber,
Rolf (Hrsg.): Entwicklungen des Investitionsgütermarketing, Wiesbaden 1998,
S.229-301.
Wind, Y.//Cardozo, R.N. (1974): Industrial Market Segmentation, in: IMM, 3(1974),
S.153-166.
Witte, Eberhard (1973): Organisation für Innovationsentscheidungen, Göttingen
1973.
Witte, Eberhard (1976): Kraft und Gegenkraft im Entscheidungsprozeß, in:
Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 46(1976), April/Mai, S. 319-326.
Zeihaml, V. A. (1991): How Consumer Evaluation Processes Differ between Goods
and Services, in: Lovelock, C. H. (Hrsg.): Services Marketing, 2. Aufl.,Englewood
Cliffs, S. 39-47.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
5
Veranstaltungsplanung Industriegütermarketing
Veranstaltung
Folien
Hausaufgabe/
Buchseiten
13.12.10
7 – 24; 25 – 82
3 – 31; 37 – 178
20.12.10
Lawford
83 – 106
181 – 204
10.01.11
107 – 179
Cumberland Metal Industries
205 – 303
17.01.11
180 – 266
Kotag
305 – 399
24.01.11
267 – 320
401 – 472
31.01.11
321 – 380
473 – 587
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
6
Gliederung
1 Grundlagen des Industriegütermarketing
1.1 Besonderheiten
1.2 Vermarktungsobjekte
2 Organisationales Beschaffungsverhalten als Besonderheit
des Industriegütermarketing
3 Marketingmaßnahmen im Industriegütermarketing
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
7
Gesamtumsätze auf Industrie- und Konsumgütermärkten
in Millionen Euro
1.400.000
1.200.000
1.000.000
2004
2005
2006
2007
2008
0
Vorleistungs- und
Investitionsgüterproduzenten
318.604
325.684
Gebrauchs- und
Verbrauchsgüterproduzenten
Quelle: Statistisches Bundesamt, 2009
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
316.757
200.000
307.830
301.936
1.245.668
1.236.473
1.160.748
400.000
1.081.779
600.000
1.034.324
800.000
8
Industrieproduktion
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
9
Industrieproduktion
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
10
Industrieproduktion nach Branchen
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
11
Industrieproduktion nach Branchen
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
12
Bruttoinlandsprodukt
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
13
Bruttoinlandsprodukt
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
14
Unterschiede zwischen Konsum- und
Industriegütermarketing
Konsumgütermarketing
Industriegütermarketing
Originäre Nachfrage
Derivative Nachfrage
Personen
Organisationen
Einpersonenentscheidung
dominierend
Mehrpersonenentscheidung
dominierend
Nicht formalisierte
Nachfrage
formalisierte Nachfrage
Anonymer Markt (?)
Identifizierter Markt (?)
SOR-Paradigma (?)
Interaktionsparadigma (?)
Eigenständige Transaktionsprozesse
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15
Definition: Industriegütermarketing
Das Industriegütermarketing umfasst die Analyse und Ausgestaltung
von Transaktionsprozessen zwischen Unternehmen oder
Organisationen, die in einer Austauschbeziehung stehen.
Zentrales Charakteristikum dieser Transaktionsprozesse ist im
Industriegütermarketing die investive und/oder produktive
Verwendung der vermarkteten Leistung durch den Nachfrager.
Backhaus, K. (2007): Industriegütermarketing, 8. Aufl. München 2007, S. 13ff.
Merkmale:
 Unternehmen/Organisationen als Nachfrager
 abgeleitete Nachfrage
 investive/produktive Verwendung
(Gebrauchsgüter/Verbrauchsgüter)
 Sach- und Dienstleistungen
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16
Unterschiede zwischen Industriegütermarketing und
Business-to-Business-Marketing
Quelle: Plinke, 1999
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
17
XY
Besonderheiten des Industriegütermarketing
Marktbesonderheiten
•
•
•
•
Produktbesonderheiten
•
•
•
•
Abgeleitete Nachfrage
Mehrstufigkeit der Märkte
Internationalität der Märkte
Innovationsproblematik
Dominanz der Technik
Komplexität der Leistung
Hohe Wertdimensionen
Dienstleistungsrelevanz
Nachfragerverhalten Andere Schwerpunkte
• Organisationen als
Nachfrager
• Multipersonalität
• Multiorganisationalität
• Formalisierte/phasenspezifische Beschaffungsprozesse
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
•
•
•
•
•
Produktpolitik
Auftragsfertigung
Personal Selling
Finanzierung
Beziehungsmanagement
18
Erweiterter
Marketing-Mix
• Preannouncementpolitik
• Financial Engineering
• Kompensationsgeschäfte
• langfr. Lieferverträge
• Anbietergemeinschaften
Abgeleitete Nachfrage und Mehrstufigkeit der Märkte
Beschaffung
Business-toBusiness-Anbieter
Absatz
Business-toBusiness-Anbieter
Beschaffung
Beschaffung
Absatz
Business-toBusiness-Anbieter
Absatz
Konsumgüteranbieter
Beschaffung
Absatz
Konsumenten
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19
Wertschöpfungsbedingte Umsatzvervielfachung auf
Industriegütermärkten
(Umsatz:
1.816,12)
Quelle: Backhaus/Voeth, 2010, S. 4
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20
XY
Gliederung
1 Grundlagen des Industriegütermarketing
1.1 Besonderheiten
1.2 Vermarktungsobjekte
2 Organisationales Beschaffungsverhalten als Besonderheit
des Industriegütermarketing
3 Marketingmaßnahmen im Industriegütermarketing
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21
Produktionsgüter
Produktionsgüter stellen Verbrauchsgüter dar, die in den
Leistungserstellungsprozess des Nachfragers eingehen und von
Unternehmen und sonstigen Organisationen für die Zwecke der
Fremdbedarfsdeckung beschafft werden.
Typische Beispiele für Produktionsgüter:
 Rohstoffe (z. B. Holz, Erze, Steine, Kohle, Rohöl, Erdgas)
 Einsatzstoffe (z. B. Benzin, Zement, Gummi, Stahl)
 Hilfsstoffe (z. B. Lacke, Klebstoffe, Legierungsstoffe)
 Betriebsstoffe (z. B. Schmierstoffe, Kühlmittel,
Reparaturmaterialien)
 Teile, die ohne wesentliche Be- oder Verarbeitung in andere
Produkte eingehen (z. B. Schrauben, Nägel, Kupplungen,
Pumpen)
 Energieträger
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22
Investitionsgüter
Investitionsgüter stellen investiv verwendete Gebrauchsgüter dar, die
für die Erstellung von Leistungen benötigt werden und von
Unternehmen oder sonstigen Organisationen für die Zwecke der
Fremdbedarfsdeckung beschafft werden.
Typische Beispiele für Investitionsgüter:
 Industrielle Großanlagen (z. B. Kraftwerke, Zementanlagen,
Walzwerke, Raffinerien)
 Einzelaggregate (z. B. Baukräne, Bagger, LKWs,
Werkzeugmaschinen)
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23
Systemtechnologien
Systemtechnologien stellen auf der Informationstechnik basierende
Kombinationen von serien- und einzelgefertigten Produkten dar, die
über eine bestimmte Systemarchitektur miteinander verbunden sind.
Typische Beispiele für Systemtechnologien:
 Fertigungsautomatisierungssysteme
 Bürokommunikationssysteme
 Telekommunikationssysteme
 Versorgungs-, Entsorgungs- oder Transportsysteme
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24
(Industrielle) Dienstleistungen
Dienstleistungen erfordern im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses die Mitwirkung des Kunden (externer Faktor) und zeichnen
sich durch einen immateriellen Charakter des Leistungsergebnisses
aus (intangible good).
60
Information
50
Landwirtschaft
Produktion
Prozent
40
30
Dienstleistungen
20
10
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Jahr
25
20
10
20
00
19
91
19
80
Quelle: Schrape, Klaus (1998): Multimedia: Ambivalente Entwicklungsperspektiven, in: Schanze,
H./Kammer, M. (Hrsg.): Interaktive Medien und ihre Nutzer, Baden-Baden 1998, S. 28.
19
70
19
61
19
50
19
39
19
25
19
07
18
95
18
82
0
Dienstleistungsspektrum im Industriegütermarketing















Projektmanagement
Anwenderentwicklung
Software-Anpassung
Functional-Specifications
Migrations-Studien
Migrationsmanagement
Technical Assistance
Wartungs- und Reparaturarbeiten
Managementverträge
Netzwerk-Management
Installation-Management
Change-Management
Recovery Management
Security Management
Processing Management















© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
26
Back up-Management
Erstellung von Ausschreibungsunterlagen
Auswertung von Angeboten
Finanzierung(shilfen)
Finanzierungsvermittlung
Schulungen
Dokumentationen
System Integration
Inbetriebsetzung
Transportleistungen
Beratungsleistungen
Erstellung von Konfigurationen
Testinstallationen
Kompetenzzentren
Simulationsstudien
Legende:
Materielle Leistung
Zulieferung als Leistungsbündel
Immaterielle Leistung
Recht
Kontrahierung,
Paraphierung
Lagerhaltung
Transportorganisation
Lieferservice
Kommissionierung
Kapazitätsreservierung
Teileentwicklung
Ersatzteillogistik
Preisgarantie
Zulieferteil
Ersatzteil
Verpackung
Auskunft
über
Auftragsbearbeitung
Qualitätsgarantie
Verwertungsrechte
Einsichtsrechte
In die LeistungsErstellungsprozesse
und die Bereitstellungsleistung
EigentumsRechte an
Produktionsmitteln
Quelle: Freiling, Jörg (1995): Die Abhängigkeit der Zulieferer – Ein strategisches Problem,
Wiesbaden 1995, S. 24.
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27
Haftungszusage
Gliederung
1 Einordnung des Industriegütermarketing
2 Organisationales Beschaffungsverhalten als Besonderheit des
Industriegütermarketing
2.1 Organisation als Nachfrager
2.1.1 Besonderheiten der organisationalen Nachfrage
2.1.2 Zentrale Bestimmungsfaktoren der organisationalen
Nachfrage
2.2 Organisationales Beschaffungsverhalten
2.2.1 Partialmodelle
2.2.2 Totalmodelle
2.2.3 Interaktionsansätze
3 Marketingmaßnahmen im Industriegütermarketing
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28
Organisationen kaufen anders als Konsumenten

formalisierter Beschaffungsprozess

phasenspezifischer Beschaffungsablauf

multipersonale Beschaffungsgremien

multiorganisationale Beschaffungsgremien
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29
Problemfelder von Unternehmenskunden im Rahmen
eines Beschaffungsprozesses
Wirtschaftlichkeitsproblem
Beachtung der Umrüstzeiten,
Wartungszeiten und Betriebskosten
Produktionsproblem
Gewährleistung des Herstellungsprozesses,
richtiger Einsatz der Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffe
Marktproblem
Sicherstellung der Absatzmöglichkeiten
Lösung
Kauf, Beauftragung
Integrationsproblem
Einbindung in den
betrieblichen Ablauf,
Anpassung der Schnittstellen
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Beschaffungsproblem
Finden von Lieferanten,
Auswahl von Lieferanten
30
Finanzierungsproblem
Beschaffung einer
Finanzierung,
Genehmigung des Budgets
Gliederung
1 Einordnung des Industriegütermarketing
2 Organisationales Beschaffungsverhalten als Besonderheit des
Industriegütermarketing
2.1 Organisation als Nachfrager
2.1.1 Besonderheiten der organisationalen Nachfrage
2.1.2 Zentrale Bestimmungsfaktoren der organisationalen
Nachfrage
2.2 Organisationales Beschaffungsverhalten
2.2.1 Partialmodelle
2.2.2 Totalmodelle
2.2.3 Interaktionsansätze
3 Marketingmaßnahmen im Industriegütermarketing
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31
Teilaspekte des organisationalen
Beschaffungsverhaltens
Umwelt
Nachfrager
Merkmale der
beschaffenden
Organisation
Kauftyp
Organisationaler Beschaffungsprozess
Buying Center/
Buying Network
Selling
Center/Selling
Network
Selling
Center/Selling
Network
A
K
Quelle: Backhaus, K./Voeth, M. (2010): Industriegütermarketing, 9. Auflage, S. 38.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
32
Partialanalyse : Umwelt
Kauftyp
rechtliche Rahmenbedingungen
technologische Entwicklungen
Umwelt
gesamtwirtschaftliche Entwicklungen
gesellschaftliche Normen
materielle Ressourcenpotentiale
Merkmale der
personelle Ressourcenpotentiale beschaffenden
Organisation
Organisationaler Beschaffungsprozess
Buying Center/
Buying Network
Selling
Center/Selling
Network
Selling
Center/Selling
Network
A
K
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
33
Beispiel für Einflussfaktor „Umwelt“
Nr. 334/07
Berlin, 05.12.2007
Gabriel: Deutschland bleibt Vorreiter beim Klimaschutz
Klimapaket sorgt für mehr Energieeffizienz - auch im Altbaubestand
Das Bundeskabinett hat heute ein umfassendes Maßnahmen-Paket zum Klimaschutz beschlossen, das Deutschlands Vorreiterrolle beim
Klimaschutz unterstreicht. "Kein anders Land der Welt kann mit einem so ambitionierten und zugleich konkreten Programm zur
Weltklimakonferenz nach Bali fahren", sagte Bundesumweltminister Sigmar Gabriel. "Wir bauen die erneuerbaren Energien massiv aus sowohl beim Strom als auch bei den Kraftstoffen und der Wärmeenergie. Wir fördern die Energieeffizienz und verschärfen die energetischen
Standards für Wohngebäude um 30 Prozent - davon sind auch Altbauten betroffen." Im Jahr 2008 stellt die Bundesregierung insgesamt 3,3
Milliarden Euro für Klimaschutzmaßnahmen bereit, das ist eine Steigerung von 200 Prozent gegenüber dem Jahr 2005.
Gabriel: "Wir machen mit dem Paket Deutschland fit für die Zukunft. Wir setzen auf Erneuerbare Energien und Energieeffizienz. Das sind
Exporttechnologien, damit schaffen wir Jobs in Deutschland. Außerdem sichern wir uns für die Zukunft vor: Eine Wirtschaft, die auf Effizienz
und Erneuerbare setzt, ist nicht so verwundbar, wenn der Ölpreis auf über 100 Dollar pro Barrel steigt."
"Zudem ist Deutschland das weltweit einzige Land, das für die internationalen Klimaschutzverhandlungen aus dem Emissionshandel
zusätzliche Finanzmittel für den Technologietransfer und die Anpassungen an die Folgen des Klimawandels in Entwicklungsländer zur
Verfügung stellt: 120 Millionen Euro pro Jahr."
Das Paket besteht aus 14 Gesetzen und Verordnungen und sieben weiteren Maßnahmen, die aus technischen Gründen erst im
kommenden Mai formal beschlossen werden können. Damit wird Deutschland dem Ziel, bis zum Jahr 2020 den Ausstoß von Kohlendioxid
gegenüber dem Basisjahr 1990 um 40 Prozent zu reduzieren, sehr nahe kommen: Nach unabhängigen Untersuchungen werden 36 Prozent
erreicht.
Bundesumweltminister Sigmar Gabriel:
"Ich bin ganz sicher, dass die heutigen Beschlüsse auch international als starkes Signal für mehr Klimaschutz verstanden werden wird.
Deutschland kann bei der Weltklimakonferenz sehr glaubwürdig für konsequente Maßnahmen in den Industrie- wie Entwicklungs- und
Schwellenländern werben. Denn mit unserem Paket zeigen wir, dass engagierter Klimaschutz machbar ist, ohne Wirtschaft und Verbraucher
über Gebühr zu belasten.
Das Handwerk wird massiv von dem Ausbau der Förderprogramme für die Gebäudesanierung profitieren. Durch die Novelle des
Erneuerbaren Energien-Gesetzes (EEG) und durch das neue Wärmegesetz werden wir der Branche, die schon heute über 235.000
Menschen Arbeit geben, zusätzlichen Schwung geben. Vor allem die Verbraucher werden profitieren - denn wir helfen Ihnen beim
Energiesparen. Angesichts steigender Preise für Strom, Gas und Öl ist werden sich die erforderlichen Investitionen sehr schnell
amortisieren."
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
34
CO2-Emissionen weltweit
Quelle: http://www.agenda21-treffpunkt.de
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35
Die TIME-Industrien als Basis von
Marktintegrationen
Telekommunikationsindustrie
Informationstechn.
Information
Business
Elektronikindustrie
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
36
Medienindustr.
Partialanalyse : Kauftyp
Umwelt
Wert des Inv.-objektes
Kaufanlass
Kauftyp
Innovationsgrad (Wiederh.)
Produkttechnologie
Merkmale der
beschaffenden
Organisation
Organisationaler Beschaffungsprozess
Buying Center/
Buying Network
Selling
Center/Selling
Network
Selling
Center/Selling
Network
A
K
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37
Beispiel für Wert des Investitionsobjektes
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
38
Kaufanlass-Arten

Erstinvestition

Ersatzinvestition

Erweiterungsinvestition
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39
Beispiel zum Unterschied zwischen Erst- und
Ersatzinvestitionen (I)
Ausgangssituation:
Ein Unternehmen kauft erstmals eine bestimmte Maschine
(Erstinvestition). Da es über keinerlei Erfahrungen verfügt, ordnet es
jedem Anbieter im Hinblick auf die Frage, ob dieser sich als ein guter
Anbieter erweist, eine Wahrscheinlichkeit von 0,5 zu. M.a.W. haben
alle Anbieter die gleiche Chance.
Geht man nun weiter davon aus, dass die Leistung eines guten
Anbieters in 90 von 100 Fällen zufriedenstellend ist, wohingegen ein
schlechter Anbieter allein in 50 von 100 Fällen eine
zufriedenstellende Leistung erbringt, so verändern sich die Chancen
der Anbieter nach der Erstinvestition. Bei der Ersatzinvestition hat der
Lieferant der Erstinvestition dann bessere Wettbewerbschancen,
wenn die Erstinvestition in den Augen des Nachfragers
zufriedenstellend war, wohingegen er sich in einer schlechteren
Situation befindet, wenn die Erstinvestition als schlecht eingestuft
wird.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
40
Beispiel zum Unterschied zwischen Erst- und
Ersatzinvestitionen (II)
1
0,97
0,95
0,98
0,91
0,91
0,9
0,67
0,67
0,64
0,6
0,79
0,79
0,76
0,7
0,99
0,95
0,95
0,87
0,85
0,8
0,99
0,57
0,5
0,5
0,5
0,53
0,43
0,43
0,39
0,4
0,3
0,2
0,29
0,29
0,26
0,21
0,18
0,17
0,1
0
0
1
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
2
3
4
5
6
41
7
8
9
10
11
Kauftypen nach Robinson/Faris/Wind
Unterscheidungsdimensionen
Neuheit des
Produktes
Informationsbedarf
Betrachtung
neuer Alternativ.
Neukauf
hoch
maximal
bedeutend
Modifizierter
Wiederkauf
mittel
eingeschränkt
begrenzt
Identischer
Wiederkauf
gering
minimal
keine
Quelle: Robinson, P.J./Faris, Ch.W./Wind, Y. (1967): Industrial Buying and Creative Marketing, Boston, Mass. 1967, S. 25.
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42
Partialanalyse:
Organisationaler Beschaffungsprozess
Umwelt
Merkmale der
beschaffenden
Kauftyp
Phasenkonzepte (z.B. Backhaus/Günter)
Organisation
Voranfragephase
OrganisationaAngebotserstellungsphase
ler BeschafKundenverhandlungsphase
fungsprozeß
Abwicklungsphase
Gewährleistungsphase
Buying Center/
Buying Network
Selling
Center/Selling
Network
Selling
Center/Selling
Network
A
K
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43
Beispiel für phasenspezifisches Kaufverhalten
Nachfrager 1
(N 1)
N1
Voranfragenphase
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- Produktion, Lieferung,
Montage
- Probelauf
Nm
- Letter of Intent
- Juristische Vertragsausfertigung
Nm
- Abwicklung von Gewährleistungsansprüchen
- Kulanzverhandlungen
- Finanzierungsabwicklung
Überwachung
N1
Angebotsabgabe
Angebotserstellungsphase
Auftragseingang
Kundenverhandlungsphase
44
agsv
ergab
e
- Verhandlungen über technische
und ökonomische Konditionen
incl. Lieferzeit
N1
Anfrage/
Ausschreibung
Am
Auftr
der A
ngeb
ote
Nm
teilun
g
Nachfrager m
(Nm)
- Klärung von Rückfragen
Am
Beur
Anbieter 1
(A 1)
- Allgemeine Akquisition durch
Kommunikation
Am
Entsch
Adress eidung über
Anfrag
aten
e und
Anbieter m (Am)
Projektabwicklungs- und
Gewährleistungsphase
Phasenspezifisches Informationsverhalten
Quelle: Backhaus, Klaus (1984): Die Bedeutung der Besonderheiten industrieller Einkaufsentscheidungen für
das Investitionsgütermarketing, in: o. V. (Hrsg.), Handbuch der Werbung für Investitionsgüter, Wiesbaden, 1983, S. 18.
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45
Überblick über Phasenkonzepte
Phasen
1
2
3
Robinson/
Faris/
Wind
1967
Antizipation
der Wahrnehmung
eines
Problems
Feststellung
der Eigenschaften und
Mengen der
benötigten
Artikel
Beschreibung der
Eigenschaften und
Mengen der
benötigten
Artikel
4
5
6
7
8
Einholung
und Analyse von
Angeboten
Bewertung
des
Angebotes
und Auswahl
des
Lieferanten
Festlegung
eines
Bestellverfahrens
Leistungsfeedbeck
und Neubewertung
Cárdozo
1970
Formation of Determing
Seeking bids Evaluation
Problem
of bids and
buying
group
Specification
Identifikation
selection of
suppliers
Expediting
performance
of chosen
suppliers
Evaluation
of supplier
performance
Backhaus
Günter
1976
Voranfrage
- phase
Angebotserstellungsphase
Kundenverhandlu
ngsphase
SpiegelVerlag
1982
Initiierung
Vorüberlegung/Vorentscheidung
Letzte Entscheidung
Weis
1983
Anregungsphase
Konkretisie- Bewertungs- Entschlussphase
rungsphase phase
Autor
Suche nach
potentiellen
Bezugsquellen
Abwicklungsphase
Quelle: In Anlehnung an Backhaus, Klaus (2003): Industriegütermarketing, München, 2003, S.68.
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46
Nachentschlussphase
Partialanalyse:
Merkmale der beschaffenden Organisation
Umwelt
Kauftyp
Organisationaler Beschaffungsprozess
Art d. Nachfr.
Größe d. Organisation
Struktur
d. beschaffenMerkmale
der
den
Organisation
beschaffenden
Organisationskultur
Organisation
Beschaffungsstrategie
Buying Center/
Buying Network
Selling
Center/Selling
Network
Selling
Center/Selling
Network
A
K
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47
Beispiel zu Beschaffungsleitlinien (I)
Quelle: http://purchasing.bosch.com/de/start/Allgemeines/GemeinsameLeitlinien/fl_index.htm
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48
Beispiel zu Beschaffungsleitlinien (II)
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49
Partialanalyse:
Merkmale der beschaffenden Organisation
Umwelt
Kauftyp
Organisationaler Beschaffungsprozess
Art d. Nachfr.
Größe d. Organisation
Struktur
d. beschaffenMerkmale
der
den
Organisation
beschaffenden
Organisationskultur
Organisation
Beschaffungsstrategie
Buying Center/
Buying Network
Selling
Center/Selling
Network
Selling
Center/Selling
Network
A
K
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
50
Beispiel „Einkaufskooperation“
zukünftig
früher
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
51
Gliederung
1 Einordnung des Industriegütermarketing
2 Organisationales Beschaffungsverhalten als Besonderheit des
Industriegütermarketing
2.1 Organisation als Nachfrager
2.1.1 Besonderheiten der organisationalen Nachfrage
2.1.2 Zentrale Bestimmungsfaktoren der organisationalen
Nachfrage
2.2 Organisationales Beschaffungsverhalten
2.2.1 Partialmodelle
2.2.2 Totalmodelle
2.2.3 Interaktionsansätze
3 Marketingmaßnahmen im Industriegütermarketing
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52
Partialanalyse: Buying Center
Umwelt
Organisation
als Nachfrager
Merkmale der
beschaffenden
Organisation
Kauftyp
Organisationaler Beschaffungsprozess
Umfang/Struktur
Rollenkonzepte
Buying Center/
Informationsverhalten
Buying Network
Organisatorisches
Beschaffungsverhalten
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Entscheidungsverhalten
Selling
Center/Selling
Network
Selling
Center/Selling
Network
A
K
53
Erklärungsansätze zum organisationalen
Beschaffungsverhalten (OBV)
2.2.1 Partialansätze (Buying Center-Konzepte)
Verhaltensweisen im Buying Center
– Das Rollenkonzept von Webster/Wind
– Das Promotoren-/Opponenten-Modell von Witte
– Informationstypen nach Strothmann und Walter
(S. 52 ff.)
(S. 54 ff.)
(S. 60 ff.)
Beziehungsstrukturen im Buying Center
– Kommunikationsstrukturen nach Johnston/Bonoma
– Machtstrukturen nach French/Raven
– Situationsspezifische Einflussfaktoren nach Büschken
(S. 64 ff.)
2.2.2 Totalansätze
–
–
–
–
Das Modell von Webster/Wind
Das Modell von Sheth
Das Modell von Choffrey/Lilien
Das Modell von Johnsten/Levin
(S. 90 ff.)
(S. 93 ff.)
(S. 95 ff.)
(S. 100 ff.)
2.2.3 Interaktionsansätze (Transaction Center-Ansätze)
– Der Ansatz von Kutschker/Kirsch
– Der Ansatz der IMP-Group
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54
(S. 112 ff.)
(S. 114 ff.)
Das Rollenkonzept von Webster/Wind
Einkäufer
Entscheider
Kaufentscheidung
Benutzer
Beeinflusser
Quelle: Backhaus, K./Voeth, M. (2010): Industriegütermarketing, 9. Auflage, S. 51.
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Informationsselektierer
55
IBM
Das Buying Center-Konzept von Webster/Wind
Als Entscheider (Decider) werden die
Organi-sationsmitglieder bezeichnet, die auf
Grund ihrer Machtposition letztlich die
Auftragsver-gabe bestimmen. Bei
Großinvestitionen nimmt diese Funktion
häufig ein Mitglied der Unter-nehmensleitung
wahr.
Informationsselektierer (Gatekeeper)
steuern den Informationsfluß im und in
das Buying-Center. Assistenten von
Entscheidungsträgern üben durch ihre
Entscheidungsvorbereitung so z. B.
einen indirekten Einfluss auf die
Entscheidung aus. („Das braucht der
Chef nicht zu wissen.“)
Beeinflusser (Influencer) sind Personen, die formal
nicht am Kaufprozess beteiligt sind, aber über ein
Beschaffungsobjekt durch (informelle) Einflussnahme
mitentscheiden: z. B. durch Festlegung von
bestimmten Normen, technischen
Mindestanforderungen etc. oder durch eine
Informationspolitik, die die Wahlentscheidung
zwischen verschiedenen Alternativen beeinflusst.
(„Lassen Sie die Finger von diesem Produkt, wir haben
damit nur schlechte Erfahrungen gemacht“") Im
Systemgeschäft spielen insbesondere User-Groups
(Gruppen, die einen informellen Informationsaustausch
bei Systemen pflegen) als Beeinflusser eine Rolle.
Benutzer (User) sind die Personen, die später mit
dem zu kaufendem Gut arbeiten müssen. Sie haben
häufig eine Schlüsselstellung im
Beschaffungsprozess, da sie Erfahrungsträger im
Hinblick auf die Qualität des Produktes sind. Ihr
Einsatzverhalten bei der Nutzung zu kaufender
Produkte bestimmt wesentlich, ob das gekaufte
Produkt zweckadäquat eingesetzt wird oder nicht.
Somit entscheiden die Benutzer häufig über den
Erfolg einer Beschaffungsaktion. („Wir werden dem
Chef schon zeigen, dass die gegen unseren Willen
beschaffte Lösung eine Fehlentscheidung ist.“)
Als Einkäufer (Buyer) werden solche
Organisationsmitglieder bezeichnet, die auf
Grund ihrer formalen Kompetenz Lieferanten
auswählen und Kaufabschlüsse tätigen. Sie
gehören in der Regel der Einkaufsabteilung
eines Unternehmens an und haben
insbesondere Einfluss auf die Lieferanten.
Quelle: Webster, Frederick E. Jr./Wind, Yoram (1972a): Organizational Buying Behavior, Englewood Cliffs, N. J. 1972 Webster/Wind.
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56
Beispiel für ein Buying Center
Quelle: www.sap.com
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57
Das Promotoren-/Opponentenmodell von Witte
Rollen im
Buying Center
Promotoren
Fachpromotor
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Opponenten
Machtpromotor
Fachopponent
58
Machtopponent
Erweiterung des Promotoren-/Opponenten-Modell von
Witte
„Zusammenspiel“ im Buying Center: Das Promotorengespann
Es konnte nachgewiesen werden, dass ein Promotorengespann aus
Fach- und Machtpromotoren eine effiziente Beschaffungsorganisation
darstellt.
Erweiterung um Prozesspromotoren durch Hauschildt
Prozesspromotoren verfügen über innerbetriebliches
Organisationswissen und über Kommunikationsbeziehungen zu
Schlüsselakteuren
Quelle: Backhaus, K./Voeth, M. (2010): Industriegütermarketing, 9. Auflage, S. 53 ff.
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59
Informationstypen im Buying-Center
nach Strothmann
Informationssuchtypen
 Literarisch wissenschaftlicher Typ
 Objektiv-wertender Typ
 Spontaner, passiver Typ
Informationsverarbeitungstypen
 Fakten-Reagierer
 Image-Reagierer
 Reaktionsneutrale
Quelle: Backhaus, K./Voeth, M. (2010): Industriegütermarketing, 9. Auflage, S. 44 f.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
60
Kommunikationsstrukturen im Buying-Center nach
Johnston/Bonoma
Anbieterorganisation
Nachfrageorganisation
Drittparteien
Aufsichtsrat
Geschäftsführung
Leiter der
Beschaffung
Leiter
Funktionsbereich
Beratungsunternehmen
Beschaffungsleiter einer
anderen
Unternehmung
Hauptabteilungsleit
er
Abteilungsmitglieder
Angestellt,
Arbeiter
Legende
= Individuum
= Mitglied des Buying Centers
= Kommunikationsrichtung
Dimension des Buying Center
Vertikale Beteiligung:
Laterale Beteiligung:
Größe:
Kommunikationsgrad:
Zentralisation:
5 von 6 Ebenen
11 von 13 Abteilungen
Insgesamt waren 25 Mitarbeiter beteiligt
56 von 600 möglichen Kommunikationsbeziehungen
Beschaffungsmanager übt 8 von 48
möglichen Verbindungen aus
Quelle: Johnston, W. J./Bonoma, T. V. (1981): The Buying Center – Structure and Interaction Patterns, in: Journal of Marketing, 45, 1981, S. 147.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
61
Items zur Einflussmessung eines
Buying Center-Mitglieds









Welches Gewicht messen die BC-Mitglieder der Meinung einer Person
zu?
Welchen Einfluss hat die Person auf das Kaufverhalten der BCMitglieder?
Welchen Einfluss hat die Person auf die endgültigen Kaufkriterien des
BCs?
Welchen Einfluss hat die Mitwirkung einer Person im BC bzgl. der
Rangreihung der Kaufalternativen?
Mit welcher Intensität hat die Person andere BC-Mitglieder im Hinblick auf
die verschiedenen Kaufalternativen beeinflusst?
Wie stark konnte die Person die anderen BC-Mitglieder insgesamt
beeinflussen?
Wie stark stimmt die Alternativen-Beurteilung der Person mit der
Beurteilung der BC-Mitglieder überein?
Wie stark hat die Mitwirkung der Person die letztendliche
Kaufentscheidung beeinflusst?
In welchem Ausmaß spiegelt die Kaufentscheidung die Meinung der
Person wider?
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
62
Machtbasen nach French/Raven und der Bezug zum
Witte-Ansatz
Art der Macht
Promotorenmacht
Belohnungsmacht
X
Bestrafungsmacht
X
Vorbild-Macht
X
Opponentenmacht
X
Expertenmacht
X
Legitimationsmacht
X
Quelle: Backhaus, K./Voeth, M. (2010): Industriegütermarketing, 9. Auflage, S. 64.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
63
Situationsspezifisches Einflussmodell
nach Büschken
Neukauf
Beschaffungssituation
(identischer)
Wiederholungskauf
Hoch
Informationsbedarf und
potentielle Variabilität
der Präferenzen
Niedrig
Identifikation,
Internalisierung
Vergleich individueller
Präferenzen vor und
nach Interaktion und
Vergleich mit
Gruppenentscheidung
Einflusswirkungen
Einwilligung
Einflussoperationalisierung
Vergleich
individueller
Präferenzen mit
Gruppenentscheidung
Quelle: Büschken, Joachim (1994): Multipersonale Kaufentscheidungen, Wiesbaden 1994, S. 131.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
64
Das Grundproblem multipersonaler Kaufentscheidungen
Alternative 1
mit bestimmten
Merkmalsausprägungen
Alternative 2
mit bestimmten
Merkmalsausprägungen
Alternative 3
mit bestimmten
Merkmalsausprägungen
Entscheidungsfindung bei
Person 1
Alternative
4
Entscheidungsfindung bei
Person 2
Alternative
2
Entscheidungsfindung bei
Person 3
Alternative
1
Person 1
bevorzugt 4
Alternative
4
Person 2
bevorzugt 2
Person 3
bevorzugt 1
...
Merkmalsausprägungen
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Präferenzbildung
Individualentscheidung
65
Gruppenentscheidungsprozeß
Gruppenentscheidung
Fazit

Partialmodelle analysieren das OBV zwar detailliert, es werden
jedoch stets nur einzelne Aspekte herausgegriffen.

Deshalb kommen diese vor allem dann in Frage, wenn das
Kaufverhalten durch einzelne Aspekte dominiert wird.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
66
Gliederung
1 Einordnung des Industriegütermarketing
2 Organisationales Beschaffungsverhalten als Besonderheit des
Industriegütermarketing
2.1 Organisation als Nachfrager
2.1.1 Besonderheiten der organisationalen Nachfrage
2.1.2 Zentrale Bestimmungsfaktoren der organisationalen
Nachfrage
2.2 Organisationales Beschaffungsverhalten
2.2.1 Partialmodelle
2.2.2 Totalmodelle
2.2.3 Interaktionsansätze
3 Marketingmaßnahmen im Industriegütermarketing
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67
Das Webster/Wind-Modell
I. Die Umwelt
Physische Umwelt
Technologische Umwelt
Ökonomische Umwelt
Politische Umwelt
Legale Umwelt
Kulturelle Umwelt
III. Das Buying Center
Organisationsmitglieder
Organisationale Ziele
und Aufgaben
Organisationsstruktur
Organisationale
Technologie
II. Die Organisation
Gruppenprozesse
IV. Die Individuen
Motivation Kognitive Struktur Persönlichkeit
Lernen
Rollenverhalten
Kaufentscheidungsprozess
1. Individuelle Entscheidungseinheit
Kaufentscheidungen
2. Gruppenbezogene
Entscheidungseinheit
Quelle: Webster, Frederick E. Jr./Wind, Yoram (1972a): Organizational
Buying Behavior, Englewood Cliffs, N. J. 1972, S. 15.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
68
Beurteilung des Webster/Wind-Modells





Totalmodell zum organisationalen Beschaffungsverhalten
(Strukturmodell)
Systematisierung einer Vielzahl potentieller Einflussgrößen
Deskriptiver Charakter des Modells
Operationalisierungsprobleme (Vorschläge fehlen)
Zusammenwirken der Einflussgrößen nicht bestimmt
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
69
Das Modell von Sheth
Informationsquellen
Zufriedenheit
mit in der
Vergangenheit
gekauften Produkte
personenindividuelle
Faktoren
Informationsaktivitäten
autonome
Entscheidung
Kauferwartungen
Anbieter bzw.
Produktwahl
industr. Kaufprozess
produktspezifische
Faktoren
Entscheidung im
Buying-Center
unternehmensspezifische Faktoren
subjektive
Wahrnehmung
Quelle: Sheth, Jagdish N. (1973): A Model of Industrial Buyer Behavior, in: Journal of Marketing, 37, 1973, S. 53.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
situative
Faktoren
70
Konflikte
Beurteilung des Sheth-Modells





Kein expliziter Phasenbezug
Nur mögliche Einflussfaktoren
Operationalisierungsvorschläge fehlen
Relative Machtpositionen im Buying Center nicht berücksichtigt
Keine Spezifizierung der situativen Einflüsse
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71
Art
• technischer
• finanzieller
B
Realisierbare Alternative
C
Bildung individueller Präferenzen
D
Bildung organisationaler
Präferenzen
Art
Organisationale Entscheidung
Quelle: Backhaus, K./Voeth, M. (2010): Industriegütermarketing, 9. Auflage, S. 95.
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72
Buying Center
• physischer
• technologischer
• ökonomischer
• sozialer
Organisationserfordernisse
Bewertungs
-kriterien
Phasenablauf
Umweltrestriktionen
Informations
-quellen
In Betracht gezogene Alternativen
Interaktions
-strukturen
A
Individuelle Entscheidungsträger im Buying Center
Das Modell von Choffray/Lilien
Marketing-Response-Modell nach Choffray/Lilien
Entscheidungsparameter
des Anbieters
Entscheidungsprozess
Vom Anbieter nicht beeinflussbare Einflussgrößen
Alle
Produktalternativen A
MarketingUnterstützung für
Produkt a
Produktmerkmale
von a
A
B
C
Kommunikationsverhalten
der Entscheidungsbeteiligten im Buying Center
Awareness-Modell
*
Umweltrestriktionen und
Organisationserfordernisse
Akzeptanz-Modell
**
Individuelle
Bewertungsmodelle
***
D
Gruppenentscheidungsmodelle
Wahrnehmung der
Entscheidungsbeteiligten
und deren
Entscheidungskriterien
Beteiligte Entscheidungsgruppen, Annahmen über
die Beziehungsstrukturen
Wahrscheinlichkeit, dass a vom Buying
Center gewählt wird, unter der Bedingung,
dass mindestens eine Personengruppe i für
dieses Produkt Präferenzen hat und a
realisierbar und im Evoked Set war
Quelle: Backhaus, K./Voeth, M. (2010): Industriegütermarketing, 9. Auflage, S. 96.
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73
* Wahrscheinlichkeit,
dass Produkt a aus
der Menge aller
Alternativen A im
Evoked Set ist, d.h.
Mitgliedern des BC
bekannt ist.
** Wahrscheinlichkeit,
dass Produkt a
realisierbar ist, unter
der Bedingung, dass
a im Evoked Set war
***Wahrscheinlichkeit,
dass a von
Personengruppen i
gewählt wird, unter
der Bedingung, dass
a realisierbar und im
Evoked Set ist
Submodelle zum Marketing-Response-Modell I
Submodell
Messverfahren
1. Awareness-Modell
• Regressionsanalyse mit Daten aus Felduntersuchungen. Abhängige Variable ist die Wahrscheinlichkeit,
dass mindestens ein Mitglied i des Buying Centers das
Produkt a im Evoked Set hat. Unabhängige Variablen
sind die Aufwendungen für Werbung, Personal Selling
und technischen Service.
• Decision Calculus, bei dem die jeweiligen MarketingManager aufgrund ihrer Erfahrungen die funktionale
Beziehung zwischen Aufmerksamkeitswirkung und
Marketing-Bemühungen quantifizieren (schätzen).
2. Akzeptanz-Modell
Um festzulegen, welche Produktcharakteristika notwendig
sind, um nicht grundsätzlich die Akzeptanz zu verhindern,
werden vorgeschlagen:
• Bestimmung der multivariaten Verteilung der
organisationalen Erfordernisse aus Stichprobenwerten
(Wahrscheinlichkeitsansätze) oder
• Simulation und Logit Regressionen.
Quelle: Backhaus, K./Voeth, M. (2010): Industriegütermarketing, 9. Auflage, S. 98.
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74
Submodelle zum Marketing-Response-Modell II
Submodell
Messverfahren
3. Individuelle Bewertungsmodelle
Verschiedene Methoden, insbesondere
4. Gruppenentscheidungsmodell
Vorgeschlagen werden 4 Typen von Modellen, deren
Auswahl dem Manager auf Grund seiner speziellen
Erkenntnisse überlassen bleibt:
• Präferenz-Regressions-Modelle.
• Gewichtetes
Wahrscheinlichkeitsmodell
Gewichtszahlen repräsentieren
die relative Machtpositionen der
Individuen im Buying Center.
• Proportionalitätenmodell
Gleiche Gewichtszahlen für alle
Beteiligten im Buying Center.
• Einstimmigkeitsmodell
Iterationsansatz, bis
Einstimmigkeit hergestellt ist.
• Akzeptierbarkeitsmodell
Quelle: Backhaus, K./Voeth, M. (2010): Industriegütermarketing, 9. Auflage, S. 98.
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75
Wahl der Alternative, die die
geringste Präferenzeinschränkung bei den Mitgliedern
des Buying Centers bewirkt.
Beurteilung des Choffray/Lilien-Modells
Totalmodell zum organisationalen Beschaffungsverhalten
(Prozessmodell)
 Operationalisierung über Wahrscheinlichkeitsmodelle
 Probleme bei der Informationsbereitstellung
 Methodischer Anspruch versus Anwendbarkeit

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76
Einflussfaktoren auf das OBV gemäß den behandelten
Totalansätzen
Robinson/Faris/Wind
• Anzahl der Phasen
des OBV
Webster/Wind Sheth Choffray/Lilien
8
5
4
6
• Umweltfaktoren
• organisationsspezifische Faktoren
• personenspezifische Faktoren
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
• produktbezogene
Kaufcharakteristika
• Anbietermerkmale
X
X
X
X
• Gruppenmerkmale
• Informationsstand der
Entscheidungsträger
• Merkmale der Konfliktbeseitigung
X
X
X
X
X
Quelle: Johnston, Wesley J./Lewin, Jeffrey E. (1996): Organizational Buying Behavior: Toward an Integrative Framework, in: Journal of Business Research, 35, 1996;
Robinson/Faris/Wind (1967); Webster, Frederick E. Jr./Wind, Yoram (1972a): Organizational Buying Behavior, Englewood Cliffs, N. J. 1972 u.
Sheth, Jagdish N. (1973): A Model of Industrial Buyer Behavior, in: Journal of Marketing, 37, 1973.
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77
Weitere Einflussfaktoren auf das OBV
• Zielkonflikte, d. h. Grad der Inkongruenz
und Inkompatibilität von Kauferwartungen
• Zielunklarheiten, d. h. Grad der Informationsdefizite hinsichtlich Kauferwartungen, der Erfüllung
von Kauferwartungen und der Konsequenzen
Kaufziele
(role stress)
unternehmensbezogene
Einflussfaktoren
• formalisierte Regeln und Prozesse u. a. hinsichtlich
der Anbieterwahl
• informelle Regeln basierend auf Erfahrungen und
rules-of-thumb Regeln
Entscheidungsregeln
• Kommunikationsnetz im und um das Buying-Center
KommunikationsNetzwerke
unternehmensübergreifender
Einflussfaktoren
• Kommunikationsnetz zwischen Buying-Center
und Selling Center
• weitere unternehmensübergreifende
Kommunikationsnetze
• starke Beziehung / Abhängigkeit
• Verhaltens- und Leistungs-Monitoring
• Kooperationen / Vertrauen
• Anpassungsfähigkeit
• Commitment
Transaktionsbeziehung
Quelle: Johnston, Wesley J./Lewin, Jeffrey E. (1996): Organizational Buying Behavior: Toward an Integrative Framework, in: Journal of Business Research, 35, 1996, S. 2 ff.
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78
Fazit

Totalmodelle analysieren zwar alle Aspekte des OBV, der
Detaillierungsgrad ist dafür allerdings gering.

Deshalb kommen diese vor allem dann in Frage, wenn das
Kaufverhalten nicht durch einzelne Aspekte dominiert wird.
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79
Gliederung
1 Einordnung des Industriegütermarketing
2 Organisationales Beschaffungsverhalten als Besonderheit des
Industriegütermarketing
2.1 Organisation als Nachfrager
2.1.1 Besonderheiten der organisationalen Nachfrage
2.1.2 Zentrale Bestimmungsfaktoren der organisationalen
Nachfrage
2.2 Organisationales Beschaffungsverhalten
2.2.1 Partialmodelle
2.2.2 Totalmodelle
2.2.3 Interaktionsansätze
3 Marketingmaßnahmen im Industriegütermarketing
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80
Partialanalyse: Interaktionsansätze
Umwelt
Merkmale der
beschaffenden
Organisation
Kauftyp
Organisationaler Beschaffungsprozess
Buying Center/
Buying Network
Dyadisch-personal
Selling
Multipersonal
Center/Selling
Network
Dyadisch-organisational
Selling
Center/Selling
Network
Multi-organisational
A
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
K
81
Typen von Interaktionsansätzen
Mehr als zwei
Organisationen
Personen
Zwei
Dyadisch-personale
Interaktionsansätze:
Multipersonale
Interaktionsansätze:
Matching
Personale Einflussstrukturen
Evans (1963)
Schoch (1969)
Campbell u. a. (1988)
Tucker (1964)
Davis/Webster (1968)
Backhaus/Koch (1983)
Dyadisch-organisationale
Interaktionsansätze:
Multiorganisationale
Interaktionsansätze:
Delegation vs. Zusammenarbeit
Organisationale
Einflussstrukturen
Hakanson/Östberg (1975)
Kratz (1975), Gemünden (1979)
Kern (1990)
Quelle: Backhaus, Klaus (2007): Industriegütermarketing, München 2007, S. 107 ff.
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82
Das Episodenkonzept von Kutschker/Kirsch
Exogene Entwicklungen
4
4
Potenziale
des
Herstellers
Potenziale
des
Verwenders
3
1
Herstellerorganisation
3
2
2
Transaktionsepisode
(Verhandlungen)
Drittparteien
Konkurrenten
Quelle: Kutschker, Michael/Kirsch, Werner (1978): Verhandlungen in multiorganisationalen Entscheidungsprozessen, München 1978, S. 8.
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83
1
Verwenderorganisation
Der multiorganisationale Interaktionsansatz der IMP-Group
(Industrial Marketing and Purchasing Group)
Makro-Umwelt der Interaktion
• Markt-Struktur
• Markt-Dynamik
• Soziale Umwelt
• Internationalisierungsgrad
Atmosphäre
Anbieter
Organisation
Individuen
• Struktur
• Ziele
• Technologie • Einstellungen
• Ressourcen • Erfahrungen
• Strategie
Interaktionsprozess
• Transaktionsepisoden
• langfristige
Beziehungen
Quelle: Backhaus, K./Voeth, M. (2010): Industriegütermarketing, 9. Auflage, S. 114.
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84
Nachfrager
Organisation
Individuen
• Ziele
• Struktur
• Technologie • Einstellungen
• Ressourcen • Erfahrungen
• Strategie
Fallstudie Lawford
Inhaltsübersicht
1 Einordnung des Industriegütermarketing
2 Organisationales Beschaffungsverhalten als Besonderheit des
Industriegütermarketing
3 Marketingmaßnahmen im Industriegütermarketing
3.1 Typologien der Industriegüter-Transaktionen
3.2 Geschäftstypenspezifisches Marketing
3.2.1 Marketing im Produktgeschäft
3.2.2 Marketing im Anlagengeschäft
3.2.3 Marketing im Systemgeschäft
3.2.4 Marketing im Zuliefergeschäft
3.3 Management von Geschäftstypen
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86
Spektrum industrieller Vermarktungsobjekte
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87
Gütersystematik von Pfeiffer/Bischof
Gut = Problemlösung bzw.
Problemlösungspotential
Knappe Güter
= Wirtschaftsgüter
Freie Güter
Realgüter
Nominalgüter
Materielle Güter
= Sachgüter
Immaterielle Güter
Rechte
Sachleistungen
= Ergebnis von
Produktionsprozessen
Natürliche Ressourcen
Dienstleistungen
Wartungsdienste
mobile
Sachleistungen
immobile
Sachleistungen
Konsumtivgüter
Produktivgüter
Konsumtivgüter
Produktivgüter
Verbrauchsgüter
Gebrauchsgüter
Produktionsgüter
Investitionsgüter
Gebrauchsgüter
Investitionsgüter
Beratungsdienste
Know-how
in Zusammenhang mit
Für Konsumtivgüter und
Produktivgüter
Konsumtivgütern
Produktivgütern
Produktionsgüter
Nominalgütern
Rechten
Einsatz bzw.
Verwendung
Bedienung
Software
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Z. B. Vermittlung und Verkauf
Verwaltung
Beherbergung
Transport (von Menschen,
Gütern, Informationen)
medizinische Dienste
Investitionsgüter
Integration
Elemente einer erfolgreichen Problemlösung
88
Z. B. Schürfrechte
Patente, Lizenzen
(verbrieftes Know-how)
andere Dienste
Herstellung
Hardware
Z. B. Geld
Darlehenswerte
Beteiligungswerte
Wartung
anderen
Diensten
Systematik von Typologien im Industriegütermarketing
Berücksichtigung der Marktparteien
angebotsorientiert
Morphologische
Ansätze
Riebel (1965)
Arbeitskreis (1975)
Engelhardt/Günter (1981)
Engelhardt et al. (1993)
Empirisch-induktive
Ansätze
Plinke (1992)
Theoretischdeduktive Ansätze
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89
nachfrageorientiert
marktseitenintegrierend
Backhaus (1982)
Kleinaltenkamp (1997)
Weiber (1996)
Backhaus (1989)
Kleinaltenkamp (1994)
Plinke (1997)
Backhaus/Aufderheide
/Späth (1994)
Typologien von
Business-to-Business-Transaktionen
Autor(en)
Ansatz
Typen
(A) Angebotsorientierte Ansätze
Arbeitskreis (1975)
Gutskomplexität
Produkt-/Anlagen- und Systemgeschäft/
Engelhardt/Günter
(1981)
Gutskategorien
Anlagen/Einzelaggregate/Teile/
Roh- und Einsatzstoffe/Energieträger
Plinke (1992)
Transaktionstypen
Transaktionstyp versus Kundentyp
Engelhardt u.a. (1993)
Leistungstypen
Integrativität versus Materialität
(B) Nachfrageorientierte Ansätze
Backhaus (1982)
Transaktionstypen
Individual- versus Routinetransaktionen
Backhaus (1989)
Geschäftstypen
Produkt-/Anlagen-/Systemgeschäft
Weiber (1995)
Informationsökonomik
Such-/Erfahrungs-/Vertrauenskäufe
(C) Markseiten-integrierende Ansätze
Plinke (1997)
Wettbewerbsarenen
Wettbewerbsfokus versus Geschäftstyp
Backhaus/Aufderheide/
Späth (1994)
Transaktionskostentheorie
Quasirenten auf Anbieter- und Nachfragerseite
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90
Verhaltensprogramm des Anbieters
Transaktionstypen nach Plinke (1992)
Focus
Transaktion
Focus
Geschäftsbeziehung
ProjektManagement
TransactionMarketing
Key AccountMarketing
RelationshipMarketing
Focus
Einzelkunde
Focus
Marktsegment
Nachfragerstruktur
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91
Plinke 1992, S. 15.
Leistungstypen nach
Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer
Integrativ
Unternehmensberatung
Leistung als Prozess
(„Integrativitätsachse“)
Sondermaschine
Komplette
CIM-Lösung
II
III
I
IV
Vorproduziertes Teil
Datenbankdienst
Autonom
Ausgestaltung der
betrieblichen
Prozesse
Ausgestaltung des
Leistungsergebnisses
Materiell
Immateriell
Leistung als Ergebnis
(„Immaterialitätsachse“)
Quelle: Engelhardt, Werner Hans/Kleinaltenkamp, Michael/Reckenfelderbäumer, Martin (1993): Leistungsbündel als Absatzobjekte,
in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 45, 1993, S. 416.
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92
Leistungstypen nach
Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer
Typ I:
Leistungen, die ausschließlich bzw. in hohem Maße immaterielle
Leistungsergebnis-komponenten beinhalten und die vom Anbieter unter
weitgehender Mitwirkung des externen Faktors erstellt werden (z. B.
Unternehmensberatungsleistungen).
Typ II:
Leistungen, die in hohem Maße materielle Leistungsergebnisbestandteile
beinhalten und die vom Anbieter unter weitgehender Mitwirkung des
externen Faktors erstellt werden (z. B. Sondermaschinen).
Typ III:
Leistungen, die in hohem Maße materielle Leistungsergebnisbestandteile
beeinhalten und die vom Anbieter weitgehend autonom erstellt werden (z.
B. vorproduzierte Teile).
Typ IV:
Leistungen, die ausschließlich bzw. in hohem Maße immaterielle
Leistungsergebnis-komponenten beinhalten und die vom Anbieter
weitgehend autonom erstellt werden (z. B. Datenbankdienste).
Quelle: Engelhardt, Werner Hans/Kleinaltenkamp, Michael/Reckenfelderbäumer, Martin (1993): Leistungsbündel als Absatzobjekte,
in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 45, 1993, S. 416 f.
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93
Kritik am Leistungstypen-Ansatzes nach
Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer





Bezugnahme auf Leistungsdimensionen
Fehlende Konsequenzen hinsichtlich des Nachfragerverhaltens
Fokussierung von Leistungstypen
Fehlende Verhaltensrelevanz
Immaterialitätsachse als Dimension zweifelhaft
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94
Entwicklungslinien des Geschäftstypenansatzes
Praxisterminologie
Backhaus
(organisatorische
Gliederung von
Siemens)
(1989)
Backhaus/Aufderheide/Späth
(Transaktionskostentheorie)
Weiber (1996)
(Informationsökonomik)
Kleinaltenkamp
(1997)
Spot
Produkte
Produktgeschäft
Produktgeschäft Massengeschäft
Commodity
Anlagen
Anlagengeschäft Anlagengeschäft
Projektgeschäft
Projekt
Verbundgeschäft
Verbund
Systemgeschäft
Systeme
Systemgeschäft
Zuliefergeschäft
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95
Kaufgründe in der Investitionsgüterindustrie
Größe des Unternehmens
Marktbeständigkeit
Anpassungsflexibilität
Image
Testmöglichkeiten
Referenzen
Kompatibilität
Marktpräsenz
Eigene F&E-Aktivitäten
Umfang DL-Angebot
Technologische Kompetenz
Demo-/Kompetenzzentren
1
2
unbedeutend
3
4
5
sehr bedeutend
Quelle: Droege, Walter P. J./Backhaus, Klaus/Weiber, Rolf (1993): Trends und Perspektiven im Investitionsgütermarketing - eine empirische Bestandsaufnahme,
in: dieselben (Hrsg.): Strategien für Investitionsgütermärkte, Landsberg/Lech 1993, S. 58.
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96
Informationsökonomischer Erklärungsansatz
Beurteilung von Leistungseigenschaften
 Sucheigenschaften (search qualities)
 Nachfrager können per Inspektion bereits vor dem Kauf die
Leistungseigenschaften vollständig beurteilen.
 Erfahrungseigenschaften (experience qualities)
 Nachfrager können erst nach dem Kauf die Leistungseigenschaften vollständig beurteilen.
 Vertrauenseigenschaften (credence qualities)
 Nachfrager können weder vor noch nach dem Kauf die
Leistungseigenschaften beurteilen.
Quelle: Adler, J. (1996): Informationsökonomische Fundierung von Austauschprozessen, Wiesbaden 1996, S. 69.
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97
Kaufprozesse im
informationsökonomischen Dreieck

Quelle: Weiber, Rolf/Adler, Jost (1995a): Informationsökonomisch begründete Typologisierung von Kaufprozessen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 47, 1995, S. 61 u.
Weiber, Rolf/Adler, Jost (1995b): Positionierung von Kaufprozessen im informations-ökonomischen Dreieck: Operationalisierung und verhaltenswissenschaftliche Prüfung,
in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 47, 1995, S. 111.
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98
Informationsökonomische Fundierung des
Geschäftstypenansatzes nach Weiber
zeitraumbezogene
Verbundwirkung
hoch
Verbundgeschäft
 geringe Kontrollmöglichkeiten
 weit in die Zukunft reichende
Ereignisse
(Vertrauenskäufe)
Mischkäufe
 Commodities
 standardisierte
Komponenten
 geringer
Spezifitätsgrad
Massengeschäft
(Suchkäufe)
 hoher Spezifitätsgrad
 individualisierte Leistung
Projekt hohe Integration des
externen Faktors
geschäft
(Leistungsversprechen)
(Erfahrungskäufe)
gering
gering
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wahrgenommene Unsicherheit
zum Zeitpunkt des Kaufes
Quelle: Weiber (1996) S. 84 u. S. 101.
99
hoch
Probleme der informationsökonomischen Fundierung
des Geschäftstypenansatzes








Unzureichende Kongruenz zwischen theoretisch abgeleiteten Kauftypen
und realen Geschäftstypen
Probleme bei der Feststellung eindeutiger Dominanzen einzelner
informationsökonomischer Eigenschaftskategorien und realen
Geschäftstypen
Einseitige Betonung der Erfahrungseigenschaften im Projektgeschäft
Einseitige Ausrichtung der Vertrauenseigenschaften auf den
zeitraumbezogenen Kaufverbund
Fehlende Konsequenzen der theoretischen Kaufprozessfundierung für
das Marketing-Programm der Anbieter
Im Vordergrund der Ansätze steht die Risikoposition des Nachfragers.
Die Fokussierung marketingrelevanter Besonderheiten im
Transaktionsprozess beim Geschäftstypenansatz berücksichtigt, dass
technisch identische Leistungsangebote in allen drei Geschäftstypen
vermarktet werden können.
Die nachfrageorientierten Ansätze betonen einseitig das
Effektivitätskriterium, vernachlässigen aber den Effizienzaspekt.
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100
Der Ansatz von Plinke (1991)
Geschäftstyp
Produktgeschäft
Wettbewerbsfokus
Marketing auf
anonymen
Märkten
Strategisches
Marketing
Marketing in langfr.
Geschäftsbeziehungen
Marketing beim
einzelnen
Auftrag
Quelle: Plinke, Wulff (1991): Investitionsgütermarketing, in: Marketing-ZFP, 13(1991), Heft 3, S. 176.
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101
Anlagengeschäft
Systemgeschäft
Geschäftstypen im Industriegütermarketing
nach Kleinaltenkamp
hoch
Commoditygeschäft
Verbundgeschäft
Spotgeschäft
Projektgeschäft
Intensität der
Geschäftsbeziehung
niedrig
niedrig
hoch
Ausmaß der Kundenintegration
Quelle: Kleinaltenkamp (2000), in: Gabler Wirtschaftslexikon, 15. Aufl., Wiesbaden, 2000, S.604.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
102
Reale Erscheinungsformen von IndustriegütermarketingTransaktionen





Können aus realen Gegebenheiten im Investitionsgütersektor
abgeleitet werden
Zeichnen sich durch empirische belegbare Unterschiede in den
Vermarktungsprozessen aus
Die Diskriminierung basiert auf Verhaltenscharakteristika und
nicht (technischen) Produktmerkmalen
Integration von Anbieter- und Nachfragerseite
Die Intensität von Geschäftsbeziehungen wird jedoch nicht
abgeleitet
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103
Der Ansatz von Backhaus/Aufderheide/Späth
Ausgangspunkte des Ansatzes:
 Ex-ante-Unsicherheit beschreibt denjenigen Teil der
Kaufunsicherheit, der durch (z. T. sehr kostenaufwendige)
Suchprozesse vor Kauf beseitigbar ist.
 Ex-post-Unsicherheiten bezeichnet Unsicherheiten, die erst nach
dem Kauf relevant werden, aber bereits vor dem Kauf im
Entscheidungskalkül der Nachfrager Berücksichtigung finden.
 Ex-post-Unsicherheiten resultieren aus spezifischen
Investitionen, die zum Aufbau von Quasirenten führen.
 Spezifische Investitionen führen einerseits zu
Produktivitätsvorteilen, andererseits zu Abhängigkeitspositionen.
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104
Definition Quasirente
Die Quasirente (QR) bildet einen fiktiven Geldbetrag, den eine
gewählte Verwendung im Vergleich zur nächst besten Verwendung
mehr erbringt.
subjektiver
Wert
Ausmaß spezifischer
Investitionen
(Quasi-Rente)
derzeitige
Verwendung
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beste alternative
Verwendung
105
Annahmen:
• Opportunismus
• Beschränkte Rationalität
• Unsicherheit
Transaktionskostentheoretische Fundierung des
Geschäftstypenansatzes nach Backhaus/Aufderheide/Späth
Anbieter QR
Keine Anbieter QR
Focus
Kaufverbund
Focus
Einzeltransaktion
Zuliefergeschäft
Systemgeschäft
Anlagengeschäft
Produktgeschäft
Focus Einzelkunde
Focus anonymer
Markt, Marktsegment
Quelle: Backhaus, K./Voeth, M. (2010): Industriegütermarketing, 9. Auflage, S. 206.
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106
Nachfrager
QR
Keine
Nachfrager
QR
Prüfalgorithmus zur Geschäftstypenbestimmung
Potentielle Probleme der
Nachfrager
Start
1.
Informationsmangel
n
Vertragsformen aus Sicht des Marketings
Vollkommene Verträge: Nirwana Geschäft
• Preispolitik / keine
j
2.
Quasirente
3.1.1 Unspezifisches
Projektgeschäft
n
n
(Neo-) Klassische Verträge: Produktgeschäft
• Informationspolitik
j
Potentielle Ex-post-Abhängigkeit
AnbieterQuasirente?
j
3.1.2 Anlagengeschäft
3.1
Verifizierbarkeit?
j
Vollständige Verträge (contigent contracts):
Projektgeschäft
• Formelle Selbstbindung des Anbieters
durch Garantie (warranty)
n
3.2.1 Systemgeschäft
n
3.2
Beobachtbarkeit?
j
n
Geschäft kommt nicht zustande
3.3
Eigenfertigung möglich
u. rentabel?
Unvollständige Verträge (incomplete contracts):
Verbundgeschäft
• Informelle Selbstbindung des Anbieters
durch Investitionen in Sach- oder reputatives
Kapital (credible commitments, signaling/reputation)
j
Eigenfertigung oder vertikale Integration
n
Ende
Quelle: Backhaus, Klaus/Aufderheide, Detlef/Späth, Georg-Michael (1994): Marketing für Systemtechnologien, Stuttgart, 1994, S. 73.
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107
AnbieterQuasirente?
j
3.2.2 Zuliefer-Geschäft
Theoretische gestützte Abgrenzung von Geschäftstypen
im IGM
Quasirente?
Nein
Ja, bei...
(keine Ex-Post-Abhängigkeit)
(potenzielle Ex-Post-Abhängigkeit)
Anbieter
Anbieter
Nachfrager
Zuliefergeschäft
Produktgeschäft
Anlagen- bzw.
Projektgeschäft
Quelle: Backhaus, K./Voeth, M. (2010): Industriegütermarketing, 9. Auflage, S. 205.
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108
Nachfrager
Systemgeschäft
Verbundgeschäft
(offener Planungshorizont bzw.
unbestimmte Transaktionsmenge
Probleme der transaktionskostentheoretischen Fundierung des
Geschäftstypenansatzes nach Backhaus/Aufderheide/ Späth







Unzureichende Kongruenz zwischen theoretisch abgeleiteten
Kauftypen und realen Geschäftstypen.
Einseitige Ausrichtung der Ex-post-Unsicherheit auf spezifische
Investitionen.
Anbieter- bzw. nachfragerseitige Quasirenten können auch im
System- bzw. Anlagengeschäft auftreten.
Wechsel der Betrachtungsperspektive beim Systemgeschäft
(Individualfertigung versus Massenproduktion).
Ausdifferenzierung des Systemgeschäftes nur noch in geringem
Maße möglich.
Einseitige Ausrichtung des Zuliefergeschäftes auf Einzelfertigung.
Fehlende Konsequenzen der theoretischen
Kaufprozessfundierung für das Marketing-Programm der Anbieter.
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109
Inhaltsübersicht
1 Einordnung des Industriegütermarketing
2 Organisationales Beschaffungsverhalten als Besonderheit des
Industriegütermarketing
3 Marketingmaßnahmen im Industriegütermarketing
3.1 Typologien der Industriegüter-Transaktionen
3.2 Geschäftstypenspezifisches Marketing
3.2.1 Marketing im Produktgeschäft
3.2.2 Marketing im Anlagengeschäft
3.2.3 Marketing im Systemgeschäft
3.2.4 Marketing im Zuliefergeschäft
3.3 Management von Geschäftstypen
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110
Geschäftstypen
Anbieter QR
Keine Anbieter QR
Focus
Kaufverbund
Focus
Einzeltransaktion
Zuliefergeschäft
Systemgeschäft
Anlagengeschäft
Produktgeschäft
Focus Einzelkunde
Focus anonymer
Markt, Marktsegment
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111
Nachfrager
QR
Keine
Nachfrager
QR
Produktgeschäft
Im Produktgeschäft werden Leistungen vermarktet, die sich auf einen
anonymen Markt richten, ohne dass Abhängigkeiten für Folgekäufe
bestehen.
Charakteristika:
 vorgefertigte Produkte
 in Mehrfachfertigung erstellte Leistungen
 auf anonymen Markt vermarktet
 Nachfrager fragt zum isolierten Einsatz nach
 geringer Spezifitätsgrad
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112
Beispiele für das Produktgeschäft
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113
Sachlich-inhaltliche und informatorische
Leistungsmerkmalen
Informatorische
Dimension
(Wahrnehmung)
vorhanden
nicht
vorhanden
Kommunikative
Divergenz
(„Mehr Schein
als Sein“)
Adäquanzposition
Verliererposition
Inhaltliche
Divergenz
(„Mehr Sein
als Schein“)
nicht
vorhanden
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vorhanden
114
Sachlich-inhaltliche
Dimension
(objektive Existenz)
Positionierungsmodell für Landmaschinen (I)
Zuverlässigkeit
Caterpillar (C)
Massey Fergusson
(MF)
Komatsu (K)
Einsatzvariabilität
Fahr-Deutz
(FD)
Fendt (F)
Thail. Rochel (T)
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115
Positionierungsmodell für Landmaschinen (II)
C3
C1
Zuverlässigkeit
Caterpillar (C)
C4
C2
FD4
FD3
Einsatzvariabilität
Fahr-Deutz
(FD)
FD2
FD1
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116
Positionierungsmodell für Landmaschinen (III)
C3
C1 I1
Zuverlässigkeit
I4
Caterpillar (C)
C4
C2
FD4
FD3
I3
I2 Einsatzvariabilität
Fahr-Deutz
(FD)
FD2
FD1
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117
Bedeutung der Produktpositionierung für das MarketingMix
Produktpositionierung
+
=
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Marktpotenzialschätzung
Basis für die Ausgestaltung des Marketing-Mix
118
Die Marketing-Instrumente im Produktgeschäft
Produktpolitik
Preispolitik
Distributionspolitik
Kommunikationspolitik
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119
Produktpolitik
Produktpolitik
Preispolitik
Distributionspolitik
Kommunikationspolitik
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120
Alternativen der Produktpolitik
I
Neuproduktkonzept
II
Produktvariation und Produktdifferenzierung
III
Produktelimination
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121
Phasen des Neuprodukt-Planungsprozesses
Strategische
Orientierung
Ideenfindung
und Prüfung
Produktentwicklung
Produkttest
Produkteinführung
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122
Beispiele für fehlgeschlagene Neueinführungen
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
123
Typologie der fehlgeschlagenen Neueinführungen
Gruppe 1: „Die bessere Mausefalle, die keiner wollte“
Produkte dieser Gruppe hatten zwar relative Produktvorteile, aber die Zahl der potentiellen
Kunden wurde überschätzt (Beispiel: Bildplatte).
Gruppe 2: „Das Me-Too-Produkt, das auf eine Konkurrenzbarriere trifft“
Neuprodukte dieser Gruppe waren abweichende Imitationen bereits im Markt befindlicher
Produkte (Betriebsneuheiten). Die Kunden zeigen jedoch hohe Markentreue zu den bisherigen
Lieferanten (Beispiel: USV).
Gruppe 3: „Produkte mit Wettbewerbsschwächen“
Es handelt sich um Me-Too-Produkte, die dem Wettbewerbsdruck neuer Konkurrenten nicht
standhielten (Beispiel: MSN von Microsoft).
Gruppe 4: „Neueinführungen mit Umfeldschwächen“
Diese Produkte trafen nicht die Kundenbedürfnisse. Der Markt wurde im Hinblick auf Kunden,
Wettbewerber und staatliche Einflüsse völlig falsch eingeschätzt (Beispiel: BTX).
Gruppe 5: „Produkte mit technischen Schwächen“
Diese Produkte hielten technisch nicht das, was sie versprachen (Beispiel: Pentium Chip von
Intel).
Gruppe 6: „Der Preiseinbruch“
(13 % der fehlgeschlagenen Neueinführungen)
Diese Produkte wurden zu höheren Preisen angeboten, als der Kunden zahlen wollte.
Preiseinbrüche durch Preissenkung der Konkurrenz führen zum Fehlschlag (Beispiel: MAN).
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124
Produktdifferenzierung (Dienstleistungen)
- Absatzgarantien
- Absatzhilfen (mehrstufiges
Marketing)
- Alt-Maschinen-Instandsetzung
- Anpassung an bestehende Anlagen
(updating)
- Antriebsdimensionierung
- Arbeitsvorbereitung
- Auftragsforschung
- Bedienerschulung
- Beratungen
- Beschaffungshilfen
- Betriebsmittel-Beratung
- Dokumentation
- Engineering
- Ersatzteildienst 24 h
- Ersatzteilverträge
- Ersatzteillisten auf Disketten
- Einsatz- bzw.
Fertigungssynchrone Anlieferung
- Fachbeiträge in Zeitschriften
- Feasibility Studien
- Finanzierungshilfen
- Garantieleistungen
- Gebrauchtmaschinenvermittlung
(z.B. West/Ost)
- Generalunternehmer
- Inspektion
- Joint Venture
- Kalkulationsunterstützung
- Kompensationsgeschäfte
- Konsignations-Ersatzteile
- Kundendemos
- Kulanzleistungen
- Know-how-Verträge
- Managementverträge
- Miet- und Leihmaschinen
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- Mikrofilm (Ersatzteile/Zeichnungen)
- NC Programmerstellung
- Nullserien-Fertigung
- Montageleistungen
- Monteureinsatz innerha lb von
24 Stunden
- Occasionseintausch
- Patent- und Lizenzverträge
- Personalvermittlung/
Leih-Maschinisten
- Produktionsengpaß-Überbrückung
- Produktionsoptimierung
- Projektierung
- Recycling/Verschrottung
- Risikountersuchung
- Rücknahme von Verpackung
- Seminare und Fac hvorträge für
Kunden
- Software-Anpassungen
- Spezialentwicklungen
- Technologietests
- Telephonische Verknüpfung
Maschine/Hersteller
- Telephon-Ratgeber (Trouble shooting)
- Transport-Organisation
- Transportversicherung
- Übersetzung der Betriebsanleitungen
- Umstrukturierungshilfen für den
Betrieb
- Umwelt-Verpackung
- Umweltverträglichkeitsprüfungen
- Universitätsunterstützung/Forschungsaufträge
- Unterhalt im Vertrag
- Werkzeugberatung
- Wertanalysen
- Zeitstudien
125
Definition von Dienstleistungen
Dienstleistungen sind marktfähige Leistungen,
 die den Einsatz spezifischer Leistungsfähigkeiten der Anbieters
und dessen Bereitschaft zur Leistungserbringung erfordern
(Potenzialorientierung)
 deren Erbringung nur möglich ist, sofern Nachfrager externe
Faktoren als prozessauslösendes und -begleitendes Element in
den Leistungserstellungsprozess einbringen, so dass es zu einer
Kombination externer und interner Produktionsfaktoren kommt
(Prozessorientierung)
 die nutzenstiftende Wirkungen an externen Faktoren (Kunden oder
deren Objekte) erzielen sollen, die aus der Faktorenkombination
resultieren (Ergebnisorientierung).
Quelle: Meffert, H./Bruhn, M. (2003): Dienstleistungsmarketing, 4. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 30.
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126
Differenzierungen des Dienstleistungsbegriffs
Dienstleistungen
Investive
Dienstleistungen
Konsumtive
Dienstleistungen
Nachfrager = Konsumenten
Nachfrager = Organisation/
Unternehmen
Reine investive
Dienstleistungen
Gekoppelte investive
Dienstleistungen
Anbieter = Dienstleistungsunternehmen
Anbieter = Produzierende
Unternehmen
Produktbegleitende
Dienstleistungen
Performance
Contracting
Anbieter = Dienstleistender
Produzent
Anbieter = Produzierender
Dienstleister
Quelle: Backhaus, Klaus/Kleikamp, Christian (2001): Marketing von investiven Dienstleistungen, in:
Bruhn, M./Meffert, H. (Hrsg.), Handbuch Dienstleistungsmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 73-101.
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127
Value Added/After Sales Services
Technischer
Service
Training
Logistikservice
AfterSales
Services
Wartung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Hotline
Anwendersupport
128
Performance Contracting I
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
129
Performance Contracting II
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
130
Die Marketing-Instrumente im Produktgeschäft
Produktpolitik
Preispolitik
Distributionspolitik
Kommunikationspolitik
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
131
Das zentrale Thema: Die Preis-Absatz-Funktion (PAF) I
Menge
in Mill. Einh.
2,0
1,0
20
40
60
80 100 120 140 160 180
Preis
p*
Die maximale Zahlungsbereitschaft aller Einzelkunden: Die PAF
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
132
Das zentrale Thema: Die Preis-Absatz-Funktion (PAF) II
Menge
in Mill. Einh.
2,0
k
1,0
Optimaler Preis:
p* = 130
Optimale Menge:
x* = 0,7
20
40
60
80 100 120 140 160 180
Preis
• Zu hohe Preise sind genauso schlecht, wie zu niedrige!
• Fixkosten beeinflussen die optimale Preisentscheidung nicht.
•Preiselastizitäten sind extrem wichtig!
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
133
Alternative Methoden zur Bestimmung der PAF
Expertenbefragungen
Kundenbefragungen
Analyse von Vergangenheitsdaten
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
134
Methoden zur Bestimmung der PAF (I)
(1) Expertenbefragung
Methoden:
- höchster-mittlerer-niedrigster Preis
- Delphi-Experiment
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
135
Methoden zur Bestimmung der PAF (II)
(2) Kundenbefragung
„Welchen Preis würden Sie höchstens für einen PC bezahlen?“
100%
Prozent der Befragten,
die bei diesem Preis kaufen würden.
100%
98%
76%
80%
60%
40%
24%
20%
6%
Preis (€)
0%
0
1000
1250
1500
1750
Hauptproblem: Isolierte Betrachtung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
136
2000
Methoden zur Bestimmung der PAF (III)
deshalb: Conjoint-Analyse
•
Verfahren zur indirekten Ermittlung von Zahlungsbereitschaften für
alternative Produkte
•
Entwicklung eines Marktlabors
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
137
Ermittlung des Customer Value:
Value-in-Use-Pricing

Insbesondere nützlich für Industriegüter/-dienstleistungen

Leistungen werden in monetäre Größen überführt
– Schritt 1: Auswahl eines Referenzpreises
– Schritt 2: Kalkulation des inkrementalen monetären Vorteils für den
Konsumenten

Die Verteilung des Value-in-Use kann bei der Kundenakquisition
und beim Verkaufsabschluss eingesetzt werden
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
138
Calculating Value-in-Use
Value-in-use are customer benefits put into monetary terms.
Step 1: Select a reference price/product.
Step 2: Calculate the incrementally monetary benefit to the customer.

© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
139
Calculating Value-in-Use
Value-in-use are customer benefits put into monetary terms.
Step 1: Select a reference price/product.
Step 2: Calculate the incrementally monetary benefit to the customer.


Where are the value levers in your business?
- product
- service
- delivery process/transaction
-…
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
140
Value-in-Use Kalkulation
EVC: Economic Value to the Customer
Quelle:Winer, R. S.(2004): Marketing Management, 2. Aufl., Upper Saddle River, N.J. 2004, S. 328.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
141
Value-in-Use (I)
Beispiel (Produktgeschäft):
Eine chemische Produktionsanlage benutzt 200 Dichtungsringe aus
korrosivem Material. Diese Dichtungsringe kosten 5,00 € pro Stück
und müssen bei regelmäßiger Wartung alle zwei Monate
ausgetauscht werden. Ein neues Produkt hat den doppelten
Korrosionswiderstand.
Der Value-in-Use (VIU) des Materials errechnet sich aus:
1. Jährliche Kosten des aktuellen Materials:
= 200 (Ringe)  6 Auswechslungen pro Jahr  5,00 € pro Dichtung
= € 6,000
= 200

3

VIU


Ringe
Wechsel
 VIU = € 10
–––––––
Jahr
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
142
Value-in-Use (II)
2.
Annahme: Das neue Material erlaubt eine längere Betriebszeit, 4
Monate vs. 2 Monate, und die Kosten eines Abschaltvorgangs
betragen € 5.000.
200  6  5 + 5.000  6 =

MaterialKosten

AbschaltKosten
Aktuell
 VIU
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
200  3  VIU
+ 5,000  3

Materialkosten

AbschaltKosten
Neu
= € 35
143
Verteilungsproblematik des monetären Kundenvorteils
VIU
Kundenüberschuss
Preis
Marge/Gewinn
Kosten
Produktionskosten
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144
Customers’ Cost-in-Use Components
A broad perspective needed in examining the costs a particular
alternative may present for the buyer.
 Rather than making a decision on the basis of price alone,
organizational buyers emphasize the total cost in use (life cycle
cost) of a particular product or service.

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145
Total Cost of Ownership
Total Cost of Ownership (TCO) ist ein von der Gartner Group in
den 90er Jahren entwickeltes Berechnungsverfahren, das dazu
dient, Kosten und Nutzen bei der Anschaffung von
Investitionsgütern (insbesondere EDV-Anlagen) abzuschätzen.
 Die Idee dahinter ist, eine Abrechnung zu erhalten, die nicht nur
die Anschaffungskosten enthält, sondern alle Aspekte der
späteren Nutzung der betreffenden Komponenten (z. B.
Energiekosten, Reparatur, Wartung, Upgrades, Service,
Schulungen etc. ).
 TCO kann als Life-Cycle-Cost-Konzept generell auf jede Art von
Investitionsgüteranschaffungen (bspw. Fuhrparks, Maschinen)
übertragen werden.

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146
Total Cost of Ownership: Beispiel Salesforce.com (CRMSoftware)
Quelle: http://www.salesforce.com/products/tco.jsp
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147
TCO comparison chart:
salesforce.com vs. CRM software
Quelle: http://www.salesforce.com/products/tco.jsp
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
148
Total Cost of Ownership: Beispiel HP
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
149
Methoden zur Bestimmung der PAF (IV)
(3) Analyse der Vergangenheitsdaten
Gewinn
Absatzmenge (in Millionen Einheiten)
Gewinn (Index)
12
11
120
10
110
9
8
100
7
PAF
6
Preis (€)
0,60
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0,63
0,65
0,68
150
0,70
0,73
Preissysteme

Preisdifferenzierung

Nicht-lineare Preise

Preisbündelung

Neuere Formen, z. B. Auktionen

Rabatte
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151
Beispiel für Auktionen
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
152
Arten von Auktionen
Auktionen
holländische Auktion
englische Auktion
Second-price
sealed-bid-Auktion
(Vickrey Auktion)
First-price
sealed-bid-Auktion
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153
Englische Auktion
Im Rahmen einer englischen Auktion geben Käufer steigende
Angebote ab, in der Regel bei einer vorgegebenen Mindeststeigerung.
Der Bieter, der das höchste Angebot macht, erhält den Zuschlag und
muss den Höchstpreis an den Verkäufer zahlen.
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154
B2B-Auktionen im Internet
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155
First-price-sealed-bid-Auktion
Alle Bieter geben bei einer First-Price-sealed-bid-Auktion ohne
Kenntnis der Gebote anderer ein Gebot ab, der Bieter mit dem
höchsten Gebot bekommt den Zuschlag zum Preis seines Gebotes.
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156
Second-price-sealed-bid-Auktion
(Vickrey-Auktion)
Bei einer Second-Price-sealed-bid-Auktion geben alle Bieter ohne
Kenntnis der Gebote anderer ein Gebot ab, der Bieter mit dem
höchsten Gebot bekommt den Zuschlag, zahlt jedoch den zweithöchsten gebotenen Preis.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
157
Holländische Auktion
Bei der einfachsten Form einer Holländischen Auktion wird der Preis
eines Artikels gesenkt, bis sich ein Bieter bereit erklärt, zu diesem
Preis zu kaufen. Ein Verkäufer kann dabei auch mehrere Mengen
desselben Artikels anbieten. Mehrere Bieter können den Zuschlag
erhalten, aber der Bieter mit dem höchsten Gebot erhält die gewünschte Menge, und alle Bieter, die den Zuschlag erhalten haben,
zahlen den niedrigsten akzeptierten Preis.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
158
Beispiel: Blumenauktion
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
159
Beispiel für B-to-B-Auktion
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
160
Rabattpolitik:
Durchgerechnete und angestoßene Rabatte

Durchgerechneter Mengenrabatt: Der Rabattsatz wird jeweils
auf die gesamte Bezugsmenge angewendet (durchgerechnet) und
gilt beim Überschreiten einer gewissen Grenze für die gesamte
Bezugsmenge
=> es existieren ineffiziente Bereiche für den Nachfrager
Für Ihre Bezüge gewähren wir Ihnen
einen Rabatt laut folgender Staffel:

ab 10 Stück
ab 20 Stück
ab 50 Stück
ab 100 Stück
ab 250 Stück
ab 500 Stück
=
=
=
=
=
=
9%
12 %
15 %
17 %
20 %
23 %
Ineffizienter Bereich:
241 bis 250 Stück!
Angestoßener Mengenrabatt: Der Rabatt gilt jeweils nur für das
angegebene Mengenintervall (angestoßen)
bis 10 Einheiten
11 bis 20 Einheiten
21 bis 50 Einheiten
ab 51 Einheiten
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
161
=
=
=
=
0,40 €/Einheit
0,30 €/Einheit
0,20 €/Einheit
0,15 €/Einheit
Fallstudie Cumberland Metal Industries
Die Marketing-Instrumente im Produktgeschäft
Produktpolitik
Preispolitik
Distributionspolitik
Kommunikationspolitik
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
163
Missverständnisse der Industriegüterkommunikation I
Kaufprozesse auf B-to-B-Märkten laufen sehr viel rationaler ab als auf
Consumer-Märkten.
• Kommunikative Ansprache muss kognitiv-argumentativ sein.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
164
Missverständnisse der Industriegüterkommunikation II
Kaufprozesse auf B-to-B-Märkten laufen sehr viel rationaler ab als auf
Consumer-Märkten.
Die Botschaft muss auf B-to-B-Märkten zielgruppenspezifisch
ausgerichtet sein.
 Buying Center als Zielgruppe
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
165
Buying-Center-bezogene Werbung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
166
Missverständnisse der Industriegüterkommunikation III
Kaufprozesse auf B-to-B-Märkten laufen sehr viel rationaler ab als auf
Consumer-Märkten.
Die Botschaft muss auf B-to-B-Märkten zielgruppenspezifisch
ausgerichtet sein.
Die Kommunikation muss offener in Bezug auf das
Kommunikationsmix sein.
 Internet
 Call Center/Telefonmarketing
 CD-ROM
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
167
Kommunikationspolitik im Produktgeschäft
Kommunikation von Leistungspotentialen
Markierung
Werbung
Public Relation
Messen &
Ausstellungen
Probleme der Erfolgskontrolle
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
168
in
0
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
80
zukünftig wünschenswert
169
ilm
e
heute bereits eingesetzt
W
er
be
f
90
V
er
tre
M
te
es
rb
se
es
R
n
uc
ef
er
he
en
/p
za
er
sö
nl
ag
nl
ic
en
he
s
G
es
pr
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M
ai
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gAk
tio
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n
In
te
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Fa
ch
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A
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ke
ch
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n
te
Fa
n
ch
E
ze
in
its
la
ch
du
B
ro
rif
ng
sc
te
en
hü
n
zu
re
n,
Fa
P
ch
ro
vo
sp
rtr
ek
äg
te
en
/S
em
in
ar
en
A
nz
ei
ge
n
Medienwahl am Beispiel des Maschinenbaus
[in Prozent der Befragten]
100
70
60
50
40
30
20
10
Quelle: Backhaus, 2000.
76
Die Bedeutung der Kommunikationskanäle
im Produktgeschäft
40.00%
36.30%
30.00%
19.90%
20.00%
13.60%
9.90%
10.00%
7.50%
5.30%
4.80%
1.90%
0.00%
Print
advertising
Exhibits
and
trade
shows
Catalogues/ Literature,
directories
deals,
coupons,
point-ofpurchase
Direct
mail
Dealer
and
distributor
helps
Quelle: Mahin, P. W. (1991): Business-To-Business Marketing: Strategic Resource Management and Cases, Boston u. a. 1991.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
170
Public
relations
and
publicity
Radio/TV/
billboards
Problematik der Erfolgskontrolle
 Werbung in
Neuen Medien
(96/9/)
 Werbung in
klassischen
Medien (96/97)
 Direktkommunikation
(96/97)
 Messen &
Ausstellungen
(96/97)
 Werbung in
Neuen Medien
(93/96)
 Verkaufsförderung
(96/97)
 Kommunikationsintensität 96/97
 Werbung in
klassischen
Medien (93/96)
 Direktkommunikation
(93/96)
 Werbung in
Neuen Medien
(96/9/)
 Werbung in
klassischen
Medien (96/97)
 Direktkommunikation
(96/97)
 Messen &
Ausstellungen
(96/97)
 Verkaufsförderung
(96/97)
 Messen &
Ausstellungen
(93/96)
 Verkaufsförderung
(93/96)
 Kommunikationsintensität 93/96
(Jahresdurchschnitt)
Goodness Kommunikationsintensität 96/97
im Vergleich zur
stärksten Konkurrenz
of Fit Index:
GFIU= 0,169
 Markenbekanntheit
 Markterfolg
Markenbekanntheitsniveau
 Produktumsatz
 Marktanteil
Unmittelbarer Kaufeinfluss nicht nachweisbar!
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
171
GFIMA=0,163
Systematisierung der Kommunikationsinstrumenten
Kommunikator
Art der
Kommunikationsbeziehung
persönlich
unabhängig
abhängig
• Messen / Ausstellungen
• Consultant
• Verkaufsförderung
• Verwender
• Persönliche Verkauf
Nicht-persönlich
• Werbung / Anzeigen
• Fachzeitschriften
• Kataloge / Lieferanten-
• Testberichte
Verzeichnisse
• direct mail
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
172
Bedeutung von Messen im Produktgeschäft







Möglichkeit der Objektdarstellung
Demonstration technischer Produkteigenschaften
Zusammenfassung aller Kommunikationsinstrumente an einem
Ort
Kontaktanbahnungsfunktion
Persönliche Ansprache bisher unbekannter Käufer
Möglichkeit der Demonstration von Dienstleistungen
Direkte Aufnahme von Kaufaufträgen
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
173
Bewertungskriterien der internationalen
Messeplatzauswahl
Aktuelle
wirtschaftliche
Situation
Aktuelle
politsche
Situation
Messetyp
Qualität
und
Quantität
des
Ausstellerkreises
Internat.
Messeplatz
Infrastruktur
des Messegeländes
Qualität
und
Quantität
des
Besucherkreises
Kosten der
Messeplatzbeschickung
Quelle: Backhaus, K./Voeth, M. (2010): Industriegütermarketing, 9. Auflage, S. 318.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
174
Entwicklung des Messeplatzes Deutschland
2008
Quelle: AUMA 2008.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
175
Herkunft der ausländischen Aussteller (2007)
Quelle: AUMA 2007.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
176
Messe-Trends 2010
Quelle: AUMA 2010.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
177
Auslandsmesseprogramm 2010
Zahl der Beteiligungen des Bundesministeriums für Wirtschaft nach den Wirtschaftsregionen
Mittel- und
Osteuropa
Europa
EU
Nordamerika
56
56
8
20
28
Afrika
Lateinamerika
8
105
Nahost
3
10
Ostasien
Quelle: AUMA 2010.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
178
Australien
Die Marketing-Instrumente im Produktgeschäft
Produktpolitik
Preispolitik
Distributionspolitik
Kommunikationspolitik
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
179
Distributionspolitik
(direkter vs. indirekter Vertrieb)
Absatzweg
direkt
Werkverbundene Verkaufsges.
Verkaufsniederlassung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Mitglied der
Geschäftsleitung
indirekt
Reisende
180
Neue
Medien
Produktionsverbindungshandel
Handelsvertreter
Produktorientierter
PVH
Herstellerorientierter
PVH (Werkhandelsges.)
Verwenderorientierter
PVH
Direkter und indirekter Vertrieb (I)
Direkter Vertrieb:
Überschaubarer Nachfragerkreis
Persönliche Kontakte
Kundenwünsche direkt zugänglich
„Jeder Kunde muss sich rechnen“
Aber: Neue Medien (s. Internet)
Anonymer Markt
Indirekter Vertrieb:
Absatzmittler bilden eigene Akquisitionsfront
(„Vertikales Marketing“)
Wer legt die zu befriedigenden Kaufkriterien fest?
„Der Absatzmittler muss sich rechnen“
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
181
Direkter und indirekter Vertrieb (II)
Beim direkten Vertrieb kann „nachgebessert“ werden!
Beim indirekten Vertrieb muss das Produkt „selbsterklärend“ sein!
Indirekter Vertrieb hat Auswirkungen auf die Produktpolitik:
= Handhabung
= Gebrauchsanweisung
...
...
...
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
182
Distributionswege im PC-Vertrieb (Auswahl)
Olivetti
Apple
Fax,
Internet,
Telefon
Versand- ComputerFachgehäuser
z.B. Quelle schäfte
Dell
IBM
Compaq
Großhändler
Computer 2000
Billigketten
SortimentsFilialisten z.B.
Media Markt/
Hansa-Saturn/
Allkauf
AmbraComputers
4U
„Fach“Filialen
z.B. Vobis
Hersteller
Einkaufsgemeinschaft
z.B. Comteam
Einzelhändler
Fax,
Internet,
Telefon
Endkunde
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
183
Kunde
Inhaltsübersicht
1 Einordnung des Industriegütermarketing
2 Organisationales Beschaffungsverhalten als Besonderheit des
Industriegütermarketing
3 Marketingmaßnahmen im Industriegütermarketing
3.1 Typologien der Industriegüter-Transaktionen
3.2 Geschäftstypenspezifisches Marketing
3.2.1 Marketing im Produktgeschäft
3.2.2 Marketing im Anlagengeschäft
3.2.3 Marketing im Systemgeschäft
3.2.4 Marketing im Zuliefergeschäft
3.3 Management von Geschäftstypen
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
184
Geschäftstypen
Anbieter QR
Keine Anbieter QR
Focus
Kaufverbund
Focus
Einzeltransaktion
Zuliefergeschäft
Systemgeschäft
Anlagengeschäft
Produktgeschäft
Focus Einzelkunde
Focus anonymer
Markt, Marktsegment
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
185
Nachfrager
QR
Keine
Nachfrager
QR
Beispiele für das Anlagengeschäft
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
186
Tunnelbohrmaschine (TBM) für den neuen GotthardEisenbahntunnel
Den Auftrag von der TAT für die Herstellung, Lieferung
und Montage zweier Tunnelbohrmaschinen für die
Felsvortriebe der Tunnelabschnitte Bodio und Faido
erhielt die Herrenknecht AG. Die einfach verspannbaren
Gripper-TBMs (Durchmesser 8,83 m, Gewicht 2.500 to,
Länge 410 m) werden zunächst die Oströhre (13.955 m)
und Weströhre (14.795 m) am Baulos Bodio vom
Südportal Bodio des Gotthard-Basistunnels bis nach
Faido in den Berg bringen. Auf der Baustelle Bodio
begann am 7. November 2002 der TBM Vortrieb. Nach
Projektabschluss am Baulos Bodio wird der
Bohrkopfdurchmesser auf 9,33 m vergrößert, um dann
die Ost- (11.581 m) und West-Röhre (12.220 m) des
Tunnelabschnittes Faido durch das Gotthardmassiv
Richtung Sedrun zu fräsen.
Maschinentyp: 6 x Gripper-TBM
Durchmesser:
2 x 8.830 mm
2 x 9.330 mm
2 x 9.580 mm
Tunnellänge: 75.250 m
Bohrkopfleistung: 3.500 kW
Geologie: Gneiss, Granit, Schiefer
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
187
Bang Na Expressway (Bangkok):
Die längste Hochstraße der Welt
Der Bang Na Expressway sollte die längste Hochstraße der Welt werden. Fünf
Jahre lang wurde die Entstehungsgeschichte des einzigartigen Bauwerkes mit der
Kamera dokumentiert. Alles begann 1994: Mitte der neunziger Jahre wurde der
Grundstein für die 55 Kilometer lange Verkehrsachse gelegt, die aus Platzgründen
direkt über den alten, völlig überlasteten Highway, gebaut werden musste - während
der Verkehr dort noch lief.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
188
Anlagengeschäft
Im Anlagengeschäft werden komplexe kundenindividuelle Projekte
vermarktet, die aus serien- und auftragsgefertigten Komponenten
bestehen. Diese werden überwiegend beim Kunden zu funktionsfähigen
Einheiten montiert.
Charakteristika:


Kaufentscheidung fällt (gesamt-)projektbezogen
Transaktionsprozess: Interaktion
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
189
Umsetzung von Kundenwünschen im Anlagengeschäft
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
190
Besonderheiten des Anlagengeschäfts
Auftrags-(Einzel-)fertigung
Variabilität des Lieferumfangs und des Auftragsinhalts
Know-how-Gefälle
Kooperative Anbietergemeinschaften
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
191
Phasenablauf des Anlagengeschäfts
Voranfragephase
Anfrage/
Ausschreibung
Angebotserstellungsphase
Angebotsabgabe
Kundenverhandlungsphase
Auftragseingang
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
192
Projektabwicklungs-&
Gewährleistungsphase
Definition des Begriffes Projekt
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der
Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B.
 Zielvorgaben
 zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen
 Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
 projektspezifische Organisation
Projekt
Interne
Projekte
Externe
Projekte
Quelle: DIN 69901
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
193
Projektdefinition über die Ausprägung
von Projektmerkmalen
Merkmale des Projektes
Ausprägung
Zielvorgabe
Jedes Projekt hat zu jedem Zeitpunkt quantitative und/oder qualitative
Ziele, die zu Beginn des Projektes aufgestellt und im weiteren Verlauf
detailliert und/oder verändert werden.
Endlichkeit
Mit der Erreichung des Projektzieles ist das Projekt beendet.
Ressourcenbegrenzung
Verbunden mit der Zielvorgabe und begründet durch eine Mitteleinsatzplanung hat das Projekt ein aufgabenbezogenes Budget.
Unterschiedlichkeit
In seiner Gesamtheit unterscheidet sich jedes Projekt von einem anderen.
Komplexität
Die Vielfalt der Aufgaben und Abläufe eines Projektes und ihre gegenseitige dynamische Beeinflussung bestimmt den Organisationsgrad.
Organisationsform
Jedes Projekt erhält eine spezifische, temporäre Organisation, die als
Sekundärorganisation (teil-)autonom in oder neben der Primärorganisation
steht.
Interdisziplinarität
Die fachübergreifende Besetzung der Projektteams garantiert eine
ganzheitliche und zielgerechte Lösung.
Quelle: Schulte/Stumme (1998), S. 230.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
194
Phasenablauf des Anlagengeschäfts
Voranfragephase
Voranfragephase
Anfrage/
Ausschreibung
Angebotserstellungsphase
Angebotsabgabe
Kundenverhandlungsphase
Auftragseingang
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
195
Projektabwicklungs-&
Gewährleistungsphase
Marketing-Entscheidungen in der Voranfragephase

Aktives oder passives Akquisitionsverhalten?

Herausragende Bedeutung der Kommunikationspolitik

Systematische Projektfindung

Erstellen von Durchführbarkeitsstudien (Feasibility Studies)
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
196
Akquisitionsverhalten
Passives
Akquisitionsverhalten
Aktives
Akquisitionsverhalten
Kommunikationspolitik
Betreibermodelle
systematische
Projektfindung
Durchführung von
Vorstudien
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
197
Kommunikationsmaßnahmen in der Akquisitionsphase
Kommunikationsziele
Kommunikationspartner
persönlich
Nicht persönlich
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Gezielte
Akquisition
Public Relations
• Veranstaltungen/
Vorträge
• Pressekonferenzen
• Lobbying
•
•
•
•
Präsentationen
Personal Selling
Referenzanlagen
Messen
• Publikationen
• Anzeigenschaltung
• Presseinformationen • Pre-Announcements
• Werbung
• Vorträge
198
Systematische Projektfindung
• Wo gibt es Rohstoffe in größeren Mengen, die noch nicht oder noch nicht ausreichend
ausgebeutet werden?
• Wo sind die Energievorkommen, die nicht ausgenutzt werden?
• Wo besteht eine Infrastruktur, die die Ansiedlung von Projekten fördert? Besteht die
Notwendigkeit von Infrastrukturprojekten?
• Gibt es Produktionssparten, die in vergleichbaren Ländern weiter entwickelt sind; lässt
sich die dort gewonnene Erfahrung auch für dieses Land auswerten?
• Ergeben sich auf Grund der Bevölkerungssituation Hinweise auf eine zu erwartende
Nachfrage nach Konsumgütern?
• Werden Waren importiert, die auch im eigenen Land gefertigt werden könnten?
• Besteht eine Möglichkeit der Projektausweitung in vertikaler und horizontaler Hinsicht?
• Gibt es irgendwelche Verknüpfungsmöglichkeiten mit bereits bestehenden in- und
ausländischen Industrien?
• Gibt es auf Grund klimatischer oder ökologischer Bedingungen Möglichkeiten, neue
Produkte zu schaffen und zu produzieren (z. B. Stoffe aus bestimmten Pflanzen)
• Können bestehende Produktionskapazitäten erweitert werden, um dadurch eine Stückkostendegression zu erreichen?
• Sind das allgemeine Investitionsklima und die allgemeine Wirtschaftspolitik dazu angetan,
Investitionen erwarten zu lassen bzw. sie zu fördern?
• Bestehen Exportmöglichkeiten und Exportunterstützungen, die zum Aufbau einer eigenen
Industrie führen können?
• Sind die Produktionsfaktoren kostengünstig verfügbar?
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
199
Inhalte einer Feasibility Study
1. Zusammenfassung und Empfehlungen (Zusammenfassung und Empfehlungen
stehen aus optischen Gründen am Anfang, um den Entscheidungsträgern die
Aufnahme der wesentlichen Informationen zu erleichtern.)
2. Umfeld und Vorgeschichte des Projekts
3. Marktanalyse
Nachfrage- und Marktuntersuchung sowie Verkauf und Marketing
4. Produktionskapazität
Produktionsprogramm, Produktionskapazität
5. Materialbedarf
Roh- und Hilfsstoffe, Betriebsstoffe und Energie, Beschaffungsprogramm
6. Standort und Grundstück
Standort, Grundstück und örtliche Bedingungen, Einwirkungen auf die Umwelt
7. Projekt-Engineering
Layouts (Projektauslegung) und Projektumfang, Technologie und Ausrüstung,
Bauarbeiten
8. Betriebsorganisation und Gemeinkosten
9. Betriebswirtschaftliche und volkswirtschaftliche Beurteilung
Gesamtinvestition, Projektfinanzierung, Produktionskosten, Beurteilung
10. Zeitplan für die Projektdurchführung
11. Personal
Quelle: Schwanfelder, Werner (1989): Internationale Anlagengeschäfte, Wiesbaden 1989. S.22.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
200
Beispiel für aktives Akquisitionsverhalten
(RPK = Revenue Passengers Kilometres)
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
201
Angebotsbeziehungen im Anlagengeschäft
Anfrage
Vorstudie
formal
freihändige
Anfrage
-- konkretes Projekt
-- informal
-- Ausschreibung
Anbieter
Nachfrager
• Organisationen
• öffentliche Hand
• Consultant
• multiorganisationale
Nachfrager
• Organisationen
• Consultant
• Anbieterkoalition
Angebot
• Kontaktangebot
• Richtangebot
• Festangebot
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
202
Phasenablauf des Anlagegeschäfts
Voranfragephase
Anfrage/
Ausschreibung
AngebotsAngebotserstellungsphase
erstellungsphase
Angebotsabgabe
Kundenverhandlungsphase
Auftragseingang
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
203
Projektabwicklungs-&
Gewährleistungsphase
Kennzeichnung der Angebotsformen
Kontaktangebot
Angebotspreis
Liefertermin
Lieferbedingungen
Aufwand zur
Erstellung der
Angebotsunterlagen
Festangebot
Übersichtszeichnung
zusätzlich:
Bauzeichnung
zusätzlich:
Einzelteilzeichnung
Gesamtpreis +/- 30 %
Gesamtpreis +/- 10 %
+ Hauptbaugruppenpreise
Gesamtpreis - verbindlich
+ Hauptbaugruppenpreise
+ Baugruppenpreise
+/- 8 %
+/- 4 %
+/- 0 %
• Preisstellung
• Eigentumsvorbehalte
• Gewährleistung
Aufwand
Angebotsinhalt
Technische
Ausführung
Richtangebot
• Rücktrittsrechte
• Finanzierung
• Zahlungsbedingungen
• techn. Abnahmevorschriften
Anlagen
Maschinen
Konkretisierungsgrad
Quelle: Eversheim, Walter/Koch, Rainer (1984): Systematische Angebotsplanung in der Investitionsgüterindustrie, in: Backhaus, Klaus (Hrsg.):
Planung im industriellen Anlagengeschäft, Düsseldorf 1984, S. 117.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
204
Marketingentscheidungen in der
Angebotserstellungsphase
Entscheidungstatbestände:
Anfragenselektion
Anbieterorganisation
Preisbildung
Auftragsfinanzierung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
205
Anfragenselektion
Qualitative Konzepte
Quantitative Konzepte
der Anfragenselektion
der Anfragenselektion
Checklisten
Scoring-Modelle
Profilvergleiche
AngebotskostenErfolgskennziffer
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206
Ausgewählte Verfahren der Anfragenbewertung
reine Kostenschätzungen
 Checklisten/Profilvergleiche
 Scoring-Modelle mit Gesamtwertermittlung (Ansatz von
Kambartel)
 Kennziffernverfahren: Vergleich zwischen erwartetem
Angebotserfolg und Angebotskosten-Erfolgsziffer (Ansatz von
Backhaus)

Allgemeines Problem:
Das entscheidungslogische Vorgehen der Ansätze wird der Anfragebewertung als schlecht strukturiertem Entscheidungsproblem nicht
gerecht, jedoch bieten die Ansätze brauchbare Heuristiken als Hilfestellung für die Anfragenbewertung.
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207
Qualitative Konzepte: Checklisten zur Anfragenselektion
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
208
Quantitative Konzepte: Scoring-Modelle
(Bsp. dominierende Kriterien)
Bewertung
Dominierende Kriterien
Kriterium
sehr gut
gut
durchschnittlich
Zuverlässigkeit
des Kunden
(a) auftragbezogen
Auftragsrate des
Kunden liegt über
mittlerer Auftragsrate des Unternehmens.
Kunde und Unternehmen stehen in
langjährigen erfolgreichen Geschäftsbeziehungen
Auftragsrate des
Kunden liegt über
mittlerer Auftragsrate des Unternehmens.
Weitere Geschäftsabschlüsse sind
wahrscheinlich.
Auftragsrate des
Kunden entspricht
mittlerer Auftragsrate des Unternehmens.
Aussage nicht möglich (Erstanfrage,
neuer Kunde)
Auftragserteilung
kaum zu erwarten
(Daueranfrager).
Auftragserteilung
nicht zu erwarten
(Konkurrenzanfrager).
(b) projektbezogen
Folgeanfrage aus
früherem Auftrag
Folgeauftrag zu
erwarten
Folgeauftrag nicht
abschätzbar.
Folgeauftrag kaum
zu erwarten.
Folgeauftrag nicht
zu erwarten.
WK1=(a+b)/4
a) 30
b) 10
a) 21
b) 7
Bonität
des Kunden
Zahlungsstandard
gesichert bzw.
Kreditwürdigkeit
durch Bürgschaften von Staat, Banken und entsprechenden Gesellschaften
Kreditvolumen überwiegend durch Banken etc. gedeckt,
ansonsten Mehrfachsicherheit
durch Anlage- und
Umlaufvermögen.
WK2
10
8
Datennutzung
WK3
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Standardzeugnis
27.600
a) 18
b) 6
schlecht
a) 12
b) 4
Kreditvolumen teils Kreditvolumen zum
durch Banken etc.
Teil gedeckt.
teils durch Anlageund Umlaufvermögen voll gedeckt.
6
Unterlagen vollstän- Unterlagen zum grodig bzw. im wesent- ßen Teil vorhanden.
lichen vollständig. Änderungen von FunkÄnderungen von Ge- tionen oder Gestalt
stalt u. Dimension einzelner Elemente
der Elemente mög- möglich (Anpassungslich (Variantenkon- konstruktion)
struktion)
10
8
209
4
sehr schlecht kein Angebot
a) 6
b) 2
Sicherheiten unbekannt.
2
Unterlagen teilUnterlagen kaum
weise vorhanden. bzw. nicht vorhanÄnderungen von
den.
Funktion oder Ge- Neue Gesamtstalt mehrerer Ele- funktion notwendig
mente möglich (um- (Neukonstruktion)
fangreiche Anpassungskonstruktion)
2,7
0,01
a) -
b) -
Anfrage ist in
Wechselprellliste aufgeführt.
0
Produktion wurde
eingestellt.
0
Quantitative Konzepte: Scoring-Modelle
(Bsp. ergänzende Kriterien)
Kriterium
Technologisches
Risiko
WK4
Ergänzende Kriterien
Angebotsfrist
WK5
Staatliche
Verordnungen
WK5
Schutzrechte
WK7
Politische Risiken
WK8
Mittlere Angebotskapazität
WK9
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sehr gut
gut
Nicht vorhanden
1
Besteht nicht
1
Bestehen nicht
1
Nicht vorhanden
(kein Export)
1
ausreichend
Aufgrund bisheriger
Erfahrungen nicht
zu erwarten.
Begrenzt auf
untergeordnete
Leistungs- und
Funktionswerte
0,9
Allgemeine Zollbestimmungen
0,5
Für intensive Bearbei- Nur globale Beartung u.U. unzureibeitung möglich
chend.
0,96
0,75
0,2
Produktspezifische Exund Importauflagen
0,98
0,9
Lizenzerwerb möglich
-
0,8
Mit großer Wahr- Gering (normale zwischeinlichkeit nicht schenstaatliche Begegeben (sehr gute ziehungen, stabile inzwischenstaatliche nenpolitische VerhältBeziehugen, stabile nisse im EmpfängerVerhältnisse im
land)
Empfängerland)
0,97
Nicht relevant bzw.
größer als benötigte
Angebotskapazität
1
schlecht
-
Bestehen nicht bzw.
Patente u. Lizenzen
in eigener Hand.
1
durchschnittlich
0,9
Entspricht benötigter
Angebotskapazität
-
0,96
210
sehr schlecht kein Angebot
Besteht für wesentliche Leistuns- und
Funktionswerte bzw.
nicht abschätzbar.
0,01
Aussage über Einhaltung nicht möglich
0,1
Besondere Ausliefergenehmigung erforderlich
-
-
0,005
Totale Liefersperre
für betreffendes
Erzeugnis
0
Lizenzverhandlun- Lizenzerwerb noch Lizenzerwerb nicht
gen noch nicht ab- ungeklärt
möglich
geschlossen
0,4
Gespannte zwischenstaatliche Beziehungen u./o. labile innenpolitische
Situation im
Empfängerland
0,65
Kleiner als benötigte Angebotskapazität
0,7
0,01
Sehr schlechte zwischenstaatliche Beziehungen u./o. anhaltende Unruhen
im Empfängerland
(Umsturzgefahr)
0,005
0
Aktute Krisengefahr
bzw. Bürgerkrieg im
Empfängerland
und Versicherungsschutz nicht möglich
0
Relation zur benötigten Kapazität
nicht abschätbar
0,01
-
Quantitative Konzepte: Scoring-Modelle
Einzelwertziffer
WK1
Dominierende Kriterien
Ergänzende Kriterien
WK1 . . . WK3
WK4 . . . WK16
Gruppenwertziffer
WZ1 u. WZ2
3
W 3  W
Z1
Ki
i 1
16
W  13  W
Z2
Ki
i4
Gesamtwertziffer
WZ
Wertziffernzuordnung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
WZ=WZ1* WZ2
WZ>10
katalogisiertes
Angebot
10>WZ>7,5
7,5>WZ>5,9
Festangebot
Richtangebot
211
5,9>WZ>0,2
Kontaktangebot
0,2>WZ>0
honoriertes
Angebot
WZ=0
kein Angebot
Würdigung der Verfahren zur Anfragenbewertung
Kostenschätzungen
• keine Risikoaspekte
• keine Erlösaspekte
• Verfahren damit im Prinzip unbrauchbar
•
•
Checklisten/
•
Profilvergleich
•
•
ScoringModelle
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
•
•
•
•
•
keine eindeutige Anfragenbeurteilung
intersubjektiv nicht nachvollziehbar
lediglich informationsstützende Verfahren
Auswahl der Kriterien subjektiv
bei Checklisten Mindestprofile erforderlich
Unabhängigkeit der Kriterien meist fraglich
Informationsverluste durch Transformation
Unterstellung linearer Funktionen
Bestimmung der Kriteriengewichte
unternehmensspezifische Kriterienanpassung
212
Beispiel zur Formulierung des Anspruchsniveaus zur
Anfragenbewertung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
213
Marketingentscheidungen in der
Angebotserstellungsphase
Entscheidungstatbestände:
Anfragenselektion
Anbieterorganisation
Preisbildung
Auftragsfinanzierung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
214
Anbieterorganisation
Gründe für Anbieterorganisationen:
Mangelndes technologisches Know-how
Begrenzung des Risikos
Ausnutzung von Finanzierungs- und
Kreditversicherungsmöglichkeiten
Zwangskoalition aufgrund des Wunsches
des Endkunden
Patente erzwingen Kooperationen
mit Schutzrechtinhabern
Kapazitätsrestriktionen
Wettbewerbsadäquate Preisbildung
Reduktion der Zahl der Wettbewerber
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
215
Anbieterorganisation:
Die Generalunternehmerschaft
Generalunternehmer
direktes Vertragsverhältnis
über Gesamtleistung
Verträge über Teilleistungen
Kunde
Unterlieferant
(Subcontractor)
A
Unterlieferant
B
Unterlieferant
N
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216
Kunde
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
direktes Vertragsverhältnis
über Gesamtleistung
217
Konsortium (ARGE)
Anbieterorganisation:
Das offene Konsortium
Konsorte
A
Konsorte
B
Konsorte
N
Anbieterorganisation:
Das stille Konsortium
Generalunternehmer
direktes Vertragsverhältnis
über Gesamtleistung
Verträge über Teilleistungen im
Rahmen eines stillen Konsortiums
Kunde
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
218
Teilauftragnehmer A
Teilauftragnehmer B
Teilauftragnehmer N
Vergleich verschiedener Formen der Anbieterkoalition
Quelle: Siepert, H.-M. (1987): Multinationale Anbietergemeinschaften in der
Exportfinanzierung, in: Backhaus, Klaus/Siepert, H.-M. (Hrsg.): Auftragsfinanzierung
im industriellen Anlagengeschäft, Stuttgart 1987, S. 149.
Beschreibungs- Art der Gemeinmerkmale
schaft
Form
der Anbietergemeinschaft
Generalunternehmer
Keine
Haftung gegenüber
Kunden
(Außenverhältnis)
Haftungsregelung/
Risikoverteilung im
Innenverhältnis der
Partner zueinander
Kalkulation
Mitspracherechte
Finanzierung
Alleinige Haftung und
Verantwortung gegenüber dem Kunden.
Unterlieferant haftet
für seinen Lieferund Leistungsanteil
nur gegenüber dem
Generalunternehmer,
der dem Kunden für
die geschuldete Gesamtleistung haftet.
Kalkulation in eigener Verantowrtung;
keine Offenlegung
unter den Parteien.
Keine formellen Mitspracherechte des
Unterlieferanten.
Eigene Finanzierungsleistung des Generalunternemhmers
sowie wesentlicher
Unterlieferanten
nach vorheriger
Vereinbarung.
Keine Haftung gegenüber dem Kunden.
Unterlieferant
Stilles Konsortium
Innengesellschaft
ohne Gesamthandvermögen.
Den Vertrag mit dem
Kunden schließt nur
ein Konsorte, so
daß sich im Außenverhältnis formell
eine Generalunternehmerschaft ergibt.
Die Haftung für die
Gesamtleistung, die
nur der fomelle Generalunternehmer
trägt, wird im Innenverhältnis vertaglich
i.d.R. so aufgeteilt,
daß jeder Konsorte
nach den Bedingungen des Kundenvertrages haftet.
Kalkulation in eigener Verantwortong;
keine Offenlegung
unter den Konsorten.
Gemäß Konsortialvertrag festgelegte Mitspracherechte der stillen
Konsorten gegenüber dem formellen
Generalunternehmer.
Eigene Finanzierungsleistung jedes
Partners für seinen
eigenen Lieferund Leistungsanteil.
Offenes Konsortium
Außengesellschaft ohne
Gesamthandvermögen.
Gesamtschuldnerische
Haftung aller
Konsorten gegenüber dem Kunden.
Die Haftungs- und
Risikoteilung unter
den Konsorten im
Hinblick auf Ansprüche des Kunden,
Dritter sowie der Konorten untereinander
regelt der Konsortialvertrag. Danach haftet
jeder Konsorte i.d.R.
nur für seinen
Auftragsanteil.
Das Innenverhältnis
regelt der ARGEVertrag. Begrenzung
der Haftung der Partner auf eindeutig
separierbare Lieferungen und Leistungen
möglich.
Kalkulation in eigener Verantwortung;
keine Offenlegung
unter den Konsorten.
Volles Mitspracherecht für jeden Konorten. Häufig wird
ein Konsorte (sog.
Federführer) zur
Vertretung gegenüber dem Kunden
bevollmächtigt.
Eigene Fianzierungsleistung jedes
Partners für seinen
eigenen Lieferund Leistungsanteil.
Offene Kalkulation;
ARGE erstellt eigene
Bilanz und G+V.
Vermögens- und
Gewinn-/Verlustverteilung nach Auftragsabwicklung gemäß Schlüssel.
Volles Mitspracherecht für jeden
Partner gemäß
ARGE-Vertrag.
Eigene Finanzierung
und Kreditversicherung durch jeden
Partner; soweit Lieferung und Leistungen auf Partner eindeutig zugeordnet
werden können.
AußengesellArbeitsgemeinschaft
(ARGE, Joint Venture) schaft mit Gesamthandvermögen.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
ARGE haftet mit ihrem
Vermögen dem
Kunden, ggf. Rückhaftung der ARGEPartner.
219
Marketingentscheidungen in der
Angebotserstellungsphase
Entscheidungstatbestände:
Anfragenselektion
Anbieterorganisation
Preisbildung
Auftragsfinanzierung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
220
Preisfindung im industriellen Anlagengeschäft:
Einflussgrößen auf die Preisbildung
Konkurrenzsituation
Marktpositionen
Koalitionspartner
Marktsituation
Preissetzung
Kostensituation
eigenes Unternehmen
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Marktposition
Kunde
Kostensituation
Koalitionspartner
221
Besonderheiten der Preisfindung im Anlagengeschäft
Drei-Ebenen-Problem der Preisfindung:
 Preisfindung auf der Unternehmensebene
 Preisfindung in der Anbieterkoalition
 Preisfindung auf der Marktebene
Besonderheiten:
 Multiorganisationalität der Anbieterseite
 meist Koalitions- und Marktpreisbildung erforderlich
 Risiko als Entgeltdeterminante
 einzelauftragsbezogene Preisfindung
 Markt als Preisregulator nicht vorhanden
 zeitliche Kostenvariationen/“Kalkulationsdilemma”
 closed bid
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
222
Phasenspezifische Relevanz der Preisfindung
Angebotserstellungsphase
Einzelner Anbieter:
- Unternehmensindividuelle Preisfindung
Anbieterkoalition:
- Verhandlung über einen Ausgangspreis
- competitive bidding
Verhandlungsphase
Preisverhandlungen zwischen der
Anbieterkoalition und den Nachfragern
Projektdurchführungsphase
Preissicherung
Servicephase
- Gestaltung von Rahmenverträgen
- Ereignisabhängige Preisfindung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
223
Mögliche Preisnachverhandlung
in der Koalition
Preispolitik im Anlagengeschäft
Preispolitik
Bestimmungsfaktoren
Verfahren zur
Preisfindung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Preisvorbehalte
Festpreiseinschlüsse
Lernansatz
Echte Angebotskalkulation
Mit Mengengerüst
Grobprojektierungsansatz
Modifikationspreisansatz
Einflussgrößenkalkulation
KilokostenMethode
Ohne Mengengerüst
Mitanbieterbezogene Preispolitik
Preissicherung
Preisgleitklauseln
Kalkulationsverfahren
224
Submissionsmodelle
Nutzenorientierte
Preispolitik
Kilokostenmethode
Die Entwicklung der Herstellkosten wird vom Gewicht oder anderer
Größen der Anlage abhängig gemacht.

Erfahrungswert je kg Anlage

andere Größen z.B.:
– m3 umbauter Raum
– Längenmeter Walzstraße

Einfachregression auf Basis von Erfahrungswerte
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
225
Einflussgrößenkalkulation
lfd. Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Einflussgröße
Kraft [kp]
Verdrängungsarbeit [kw]
Walzlänge pro Zeiteinheit [m/min]
Güte der Toleranzen [Q]
Temperatur [°C]
Verhältnis Rohmaß zu Fertigmaß
Walzendurchmesser [mm]
3
abzuwalzendes Volumen [m ]
Losgröße
Gewicht [kp]
Einsatzbedingungen [Q]
Lagerabstand [mm]
Q = qualitative Einflussgröße
226
Beispiel: Einflussgrößenkalkulation (I)
Abhängigkeit der Herstellkosten vom Durchmesser der Welle
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
227
Beispiel: Einflussgrößenkalkulation (II)
Ergebnisse der Multiplen Regression zur Schätzung der Herstellkosten Walzenzapfenlagerungen
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
228
Probleme der individuellen Angebotskalkulation







Für Anlagen besteht kein objektiver Marktpreis
Kalkulation abhängig von der Genauigkeit der Anfrage
Zuweisung von Gemeinkosten und Proportionalisierung der
Fixkosten in der Vollkostenkalkulation nötig
Kundenspezifische Einzelanfertigung mit tendenziell hohem
Neuheitsgrad erschwert Kalkulation an Hand von
Erfahrungsgrößen
Software-Kalkulation schwierig und in den Verfahren bisher kaum
berücksichtigt
“Kilokostenkalkulation” nur sehr begrenzt anwendbar
Langfristigkeit erschwert Kalkulation und bedingt Preisgleitklauseln
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
229
Preispolitik im Anlagengeschäft
Preispolitik
Bestimmungsfaktoren
Verfahren zur
Preisfindung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Preisvorbehalte
Festpreiseinschlüsse
Lernansatz
Echte Angebotskalkulation
Mit Mengengerüst
Grobprojektierungsansatz
Modifikationspreisansatz
Einflussgrößenkalkulation
KilokostenMethode
Ohne Mengengerüst
Mitanbieterbezogene Preispolitik
Preissicherung
Preisgleitklauseln
Kalkulationsverfahren
230
Submissionsmodelle
Nutzenorientierte
Preispolitik
Instrumente der Preissicherung

Festpreiseinschlüsse

Preisvorbehalte

offene Abrechnung

Preisgleitklauseln
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
231
Preisgleitklauseln
P0 
M L
P
 am l 
100 
M0 L0 
P
=
Endgültiger Preis
P0
=
Preis am Basisstichtag (z. B. bei Vertragsabschluß)
a
=
Nicht gleitender Preisanteil
m
=
Anteil der Materialkosten am Preis
l
=
Lohnanteil am Preis
M0
=
Materialkosten am Basisstichtag (z. B. bei Vertragsab
M
=
Materialkosten zum Abrechnungsstichtag
L0
=
Lohnkosten am Basisstichtag (z. B. bei Vertragsabsc
L
=
Lohnkosten zum Abrechnungsstichtag
a+m+1l
=
100
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
232
Preispolitik im Anlagengeschäft
Preispolitik
Bestimmungsfaktoren
Verfahren zur
Preisfindung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Preisvorbehalte
Festpreiseinschlüsse
Lernansatz
Echte Angebotskalkulation
Mit Mengengerüst
Grobprojektierungsansatz
Modifikationspreisansatz
Einflussgrößenkalkulation
KilokostenMethode
Ohne Mengengerüst
Mitanbieterbezogene Preispolitik
Preissicherung
Preisgleitklauseln
Kalkulationsverfahren
233
Submissionsmodelle
Nutzenorientierte
Preispolitik
Mitanbieterbezogene Preispolitik
Beurteilungsfaktoren
Unternehmensbezogene Faktoren
Projektbezogene Faktoren
Mitanbieterbezogene Faktoren
Kundenbezogene Faktoren
Konkurrenzbezogene Faktoren
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
234
Mitanbieterbezogene Preiskalkulation:
Preisdurchsetzungsmöglichkeiten (I)
Schema zur Begründung des
Preisdurchsetzungspotentials
Nr.
i
Einflußfaktoren
Ausprägungen
Gew.
Wi
sehr schlecht
Pi = 0
schlecht
1-2
Kapazitätsauslastungsgrad
1
Unternehmensbezogene
Faktoren
starke Unterbeschäftigung; die
Projektteilnahme
verhindert Entlassungen
Substituierbarkeit der
Leistungsanteile
2
Projektbezogene
Faktoren
Leistungsanteile
Leistungsanteile
vollständig substituier- fast vollständig
bar
substituierbar
Bedeutung der mit den
Partnern gelösten
Nahtstellenprobleme
gelöste Nahtstellenprobleme von großer
Bedeutung; sehr hohe
Zusatzkosten bei Partnerwechsel führen
zum Verlust des
Auftrages
Referenzanlagencharakter des
Projektes
4
5
gut
7-8
sehr gut
9 - 10
mittlerer Auslastungsgrad; Projektteilnahme vermeidet
starke Beschäftigungsschwankungen
Kapazitäten gut
ausgelastet; zukünftige Beschäftigungsschwankungen
nicht ganz ausgeschlossen
voll ausgelastete
Kapazitäten; bei
Projektteilnahme
werden evtl. erfolgsträchtige Aufträge
verdrängt.
Leistungsanteile
nur bedingt
substituierbar
partielle Leistungsalleinstellung, z.B.
Aufgrund speziellen
Know-hows
totale Leistungsalleinstellung, z.B.
Kernstück-Lieferant,
Patent- bzw. Lizenzinhaber
Nahtstellenprobleme Nahtstellenprobleme
relativ bedeutsam;
von durchschnittZusatzkosten gelicher Bedeutung
fährden den Auftragserhalt
Nahtstellenprobleme
kaum bedeutend:
Kostenanstieg bei
Partnerwechsel
unbedeutend
Nahtstellenprobleme
nicht relevant
das Projekt stellt eine
zur Wahrung der Marktposition dringend benötigte Referenzanlage
dar
das Projekt dient als
Referenzanlage zur
Erschließung eines
neuen Marktsegmentes
das Projekt bietet
eine Möglichkeit eine
Referenzanlage zu
bekommen
das Projekt hat nur
bedingten Referenzanlagencharakter
das Projekt hat für
den Anbieter keinen
Referenzanlagencharakter
Vermittlung günstiger
Finanzierungsmöglichkeiten (inkl.
Kreditversicherung)
keine Finanzierungsvermittlung möglich
Vermittlung von
Finanzierungsfazilitäten nur in
geringen Umfang
Vermittlung der
Finanzierung für den
eigenen Leistungsanteil
Vermittlung umfangreicher Finanzierungsfazilitäten und Kreditsicherungsmöglichkeiten
Vermittlung günstiger
Finanzierungsmöglichkeiten, die für die
Partner nicht erreichbar sind
Übernahme von
Kompensationsware
Anbieter trägt nicht
zur Lösung von
Kompensationsproblemen bei
Anbieter kann evtl.
teure Absatzmöglichkeiten für Kompensationsware vermitteln
Anbieter hat Beziehungen zu geeigneten Importeuren;
Abnahme der Ware
gesichert
Anbieter übernimmt
selbst einen großen
Teil der Kompensationsware
Anbieter wickelt selbstständig die gesamte
erforderliche
Kompensation ab
3
6
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
die Teilnahme am
Projekt trägt erheblich zur Verbesserung einer temporären Unterbeschäftigung bei.
mittel
3 -6
gewPunktwerte
Wi x Pi
235
Mitanbieterbezogene Preiskalkulation:
Preisdurchsetzungsmöglichkeiten (II)
Schema zur Begründung des
Preisdurchsetzungspotentials
Nr.
i
7
Einflußfaktoren
Mitanbieterbezogene
Faktoren
8
9
10
11
Kundenbezogene
Faktoren
Konkurenzbezogene
Faktoren
Ausprägungen
sehr schlecht
Pi = 0
schlecht
1-2
Bedeutung der langfristigen Zusammenarbeit nit den Partnern (Koalitionsreferenz)
langfristige Zusammenarbeit von
existentieller Bedeutung (kein eigenes Akquisitionspotential vorhanden
langfristige Zusammenarbeit von
großer Bedeutung
zur Besserung der
Auftragslage
langfristige Zusammenarbeit
wünschenswert,
aber nicht „um
jeden Preis“
langfristige Zusammenarbeit von
untergeordneter
Bedeutung
langfristige Zusammenarbeit ohne Bedeutung
(sehr gutes eigenes
Akquisitionspotential vorhanden)
Bewusste Begündtigung bzw. Benachteiligung des Anbieters gegenüber den
Partnern beim letzten gemeinsamen
Projekt
Anbieter ist beim
letzten gemeinsamen Projekt
stark begünstigt
worden
relativ starke Begünstigung beim
letzten gemeinsamen Projekt
weder Begünstigung noch Benachteiligung
Anbieter ist beim
letzten gemeinsamen Projekt benachteiligt
worden
Anbieter ist beim
letzen gemeinsamen Projekt stark
benachteiligt
worden
Image/Präferenzen
beim Kunden bzw.
bei dessen Consul
tant
sehr schlechtes
Image beim Kunden/Consultant
tendentiell
schlechtes
Image beim Kunden/Consultant
Kunde/Consultant
ist gegenüber dem
Anbieter indifferent
gutes Image beim
Kunden/Consultant
Anbieter ausdrücklich vom
Kunden gewünscht
Landesspezifische
Kenntnisse/Erfahrungen im Nachfragerland
keine landesspezi- nur geringe Lanfischen Kenntnisse deskenntnisse
vorhanden
vorhanden
durchschnittliche
Landeskenntnisse
vorhanden
gute Landeskenntnisse und Erfahrungen im Kundenland
Preisniveau im Vergleich zum Konkurrenzpreisniveau
eigenes Preisniveau erheblich
höher als Konkurrenzpreisniveau
kein Preisniveauunterschied zur
Konkurrenz
eigenes Preisniveau liegt unter
Konkurrenzpreisniveau
Anbieter kann den
Partnern detailierte landesspezifische Kenntnisse
zur Verfügung
stellen
eigenes Preisniveau liegt erheblich unter Konkurrenzpreisniveau
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Gew.
Wi
eigenes Preisniveau höher als
Konkurrenzpreisniveau
236
mittel
3 -6
gut
7-8
sehr gut
9 - 10
gewPunktwerte
Wi x Pi
Preispolitik im Anlagengeschäft
Preispolitik
Bestimmungsfaktoren
Verfahren zur
Preisfindung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Preisvorbehalte
Festpreiseinschlüsse
Lernansatz
Echte Angebotskalkulation
Mit Mengengerüst
Grobprojektierungsansatz
Modifikationspreisansatz
Einflussgrößenkalkulation
KilokostenMethode
Ohne Mengengerüst
Mitanbieterbezogene Preispolitik
Preissicherung
Preisgleitklauseln
Kalkulationsverfahren
237
Submissionsmodelle
Nutzenorientierte
Preispolitik
Marktorientierte Preissetzung mit
Submissionsmodellen (Competitive bidding)
Charakteristika:
 Ausschreibung ohne Nachverhandlung (closed bid)
 Zielkonflikt zwischen Auftragserhalt und Auftragsergebnis
Vorgehensweise:
 Festlegung relevanter Preissprünge und zugehöriger
Deckungsbeiträge (DBi)
 Schätzung der Eintrittswahrscheinlichkeiten der Konkurrenzpreise:
[Wj(Pkj)]
 Schätzung der Zuschlagswahrscheinlichkeiten bei eigener
Preissetzung und alternativen Konkurrenzpreisen  Zij (Pei I Pkj)
 Berechnung der erwarteten Zuschlagswahrscheinlichkeit bei
alternativen eigenen Preisen
 Zei = [Zij(Pei I Pkj) • Wj(Pkj)]
 Berechnung der erwarteten Deckungsbeiträge: Ei[DB] = Zei • DBi
 Entscheidung gemäß des höchsten erwarteten Deckungsbeitrags
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
238
Beispiel zur Submissionspreisbildung
erwartete
Eigener
Deckungs- Erwarteter DB
Konkurrenzpreise
ZuschlagsPreis
5.0 Mio. 5.5 Mio. 6.0 Mio. 6.5 Mio. wahrs. (Zei) beitrag (DBi)
5.0 Mio. 0,6
0,8
1,0
1,0
0,84
-100.000 €
- 84.000 €
5.5 Mio. 0,2
0,6
0,8
1,0
0,62
400.000 €
248.000 €
6.0 Mio. 0,0
0,2
0,6
0,8
0,34
900.000 €
306.000 €
6.5 Mio. 0,0
0,0
0,2
0,6
0,12
1.400.000 €
168.000 €
0,2
0,4
0,3
0,1
Eintrittswahrscheinlichkeit der
Konkurrenzpreise [Wj(Pkj)]
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
239
Submissionsmodelle: Berechnung der erwarteten
Zuschlagswahrscheinlichkeit
Eigene
Preise
Konkurrenzpreise
5,50
5,63
5,76
5,89
6,02
6,15
6,28
6,41
6,54
6,67
6,80
5,36
5,55
5,73
5,91
1,00
0,49
0,12
0,00
1,00
0,92
0,36
0,06
1,00
1,00
0,73
0,24
1,00
1,00
1,00
0,55
1,00
1,00
1,00
0,94
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1
0,9555
0,8329
0,6255
6,10
6,28
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,16
0,00
0,43
0,11
0,81
0,31
1,00
0,60
1,00
0,96
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,4167
0,2595
6,46
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,05
0,00
0,00
0,00
0,00
0,20
0,00
0,00
0,00
0,00
0,48
0,15
0,00
0,00
0,00
0,87
0,37
0,10
0,00
0,00
1,00
0,68
0,27
0,05
0,00
1,00
0,98
0,54
0,18
0,00
0,1635
0,0894
0,0347
0,0079
0
0,07
0,11
0,13
0,21
0,13
0,12
0,05
0,05
0,05
0,05
0,03
6,65
6,83
7,02
7,20
Eintritts-Wahrscheinlichkeiten der Konkurrenzpreise
Z(6,10) = 0x0,07+0x0,11+0x0,13+0,16x0,21+0,43x0,13+0,81x0,12+1x0,05+1x0,05+1x0,05+1x0,05+1x0,03 = 0,4167
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
240
Submissionsmodelle: Maximierung des erwarteten
Deckungsbeitrages
Eigener
Preis
(in Mio.)
5,36
5,55
5,73
5,91*
6,10
6,28
6,46
6,65
6,83
7,02
7,20
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Deckungsbeitrag
(EZK: 5,5 Mio. €)
Zuschlagswahrscheinlichkeit
-140000
50000
23000
410000
600000
780000
960000
1150000
1330000
1520000
1700000
1
0,9555
0,8329
0,6255
0,4167
0,2595
0,1635
0,0894
0,0347
0,0079
0
241
Erwarteter
Deckungsbeitrag
-140000
47775
191567
256455
250020
202410
156960
102810
46151
12008
0
Graphische Darstellung der erwarteten
Deckungsbeiträge
Erwarteter
Deckungsbeitrag (in T€)
300
200
100
0
-100
-200
5,5
5,91
6,0
6,5
Angebotsabgabe
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
242
7,0
Eigener Preis
(in Mio. €)
Beurteilung von Competitive Bidding-Modellen






Submissionsmodelle sind nach dem Ergebnis empirischer Studien
einer “intuitiven” Marktpreisbildung überlegen
Schätzprobleme bei den verschiedenen Wahrscheinlichkeiten
Risikoneutralität wird unterstellt
Keine Berücksichtigung von Verbundwirkungen
 Referenzprojekte
 Blockierung zukünftiger (lukrativer) Projekte
Wegen Langfristigkeit müssten diskonierte Größen betrachtet
werden
Kosten anstatt Zahlungsgrößen
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243
Preispolitik im Anlagengeschäft
Preispolitik
Bestimmungsfaktoren
Verfahren zur
Preisfindung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Preisvorbehalte
Festpreiseinschlüsse
Lernansatz
Echte Angebotskalkulation
Mit Mengengerüst
Grobprojektierungsansatz
Modifikationspreisansatz
Einflussgrößenkalkulation
KilokostenMethode
Ohne Mengengerüst
Mitanbieterbezogene Preispolitik
Preissicherung
Preisgleitklauseln
Kalkulationsverfahren
244
Submissionsmodelle
Nutzenorientierte
Preispolitik
Nutzenorientierte Preispolitik
n
1
C0  PI 0 PA0     AIt  AAt  t
q
t 1
= Kapitalwert
= Preis des Anbieters A (in Periode 0)
= Preis der Konkurrenten I, für jedes I (Konkurrenten), wobei I von 1 bis k
= laufende Auszahlungen für die Anlage des Anbieters pro Periode t
= laufende Auszahlungen für die Anlagen des Konkurrenten I für
jedes I (Konkurrenten), wobei I von 1 bis k
t
1/q = Abzinsungsfaktor
C0
PA0
PI0
AAt
Ait
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245
Performance Contracting
Performance Contracting bezeichnet ein einzeln oder kooperativ
erbrachtes Angebot eines individualisierten Sach- und
Dienstleistungsbündels auf Basis einer (hier bewusst weit zu
fassenden) technischen Infrastrukturlösung, die anbieterseitig
bereitgestellt sowie auf Wunsch auch betrieben wird und auf Basis
eines langfristigen Rahmenvertrages die Nutzung durch einen oder
mehrere an die Infrastrukturlösung angeschlossene Nachfrager
vorsieht, die ein Entgelt lediglich für erbrachte Leistungen durch
Nutzung der Infrastruktur entrichten (Pay-for-Performance-Prinzip).
Quelle: Freiling, Jörg (2004): Performance Contracting; in: Backhaus, Klaus/Voeth, Markus (Hrsg.): Handbuch Industriegütermarketing, Wiesbaden
2004, S. 678-695, hier: S. 679.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
246
Beispiele
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
247
Chancen und Risiken von Betreibermodellen
Vorteile
Anbieterseite
Nachfragerseite
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
•
•
•
•
•
Nachteile
• Wirtschaftlichkeitsrisiko
• technisches Erfüllungsrisiko
• Risiko bezüglich des
Nachfragerverhaltens
• Problem der Risikoabschätzung
Markterschließungspotenzial
Kundenakquisitionspotenzial
Kundenbindungspotenzial
Erlössteigerungspotenzial
Innovationspotenzial
• Risikoreduktionspotenzial
• Kapitalkostensenkungspotenzial
• Flexibilitätssteigerungspotenzial
• Qualitätssteigerungspotenzial
• Zugriffspotenzial auf externe
Kapazität
• Bindungs- und
Abhängigkeitsrisiko
• Wirtschaftlichkeitsrisiko
• Risiko des Know-howVerlusts
• Risiko interner Widerstände
248
Quelle: Freiling, Jörg (2004):
Performance Contracting; in:
Backhaus, Klaus/Voeth, Markus
(Hrsg.): Handbuch
Industriegütermarketing,
Wiesbaden 2004, S. 678-695,
hier: S. 686.
Marketingentscheidungen in der
Angebotserstellungsphase
Entscheidungstatbestände:
Anfragenselektion
Anbieterorganisation
Preisbildung
Auftragsfinanzierung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
249
Entstehung des Finanzbedarfs
Diskrepanz der Zeitpunkte des Kostenanfalls und der
Kundenzahlungen für die Lieferungen und Leistungen des Anbieters
Einflussfaktoren auf Kostenanfall:




Akquisition; Angebotserstellung; Feasibility Studies
Beschaffung von Material, Teilen, Fertigfabrikaten
Fertigung, Montage
Finanzierungskosten (Zinsen, Zinsdifferenzen, Gebühren)
Einflussfaktoren auf Kundenzahlungen




Anzahlungshöhe und -termin
Möglichkeiten der Teilabrechnung
Zahlungsziele
Zusatzbedarf (z. B. Lokalkostenfinanzierung)
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
250
Bedeutung der Finanzierung im Projektgeschäft: Inhalte der Auftragsfinanzierung
Beschaffung von Finanzmitteln zur Deckung der Auszahlungsüberhänge, die auf Grund von zeitlichen und/oder
betragsmäßigen Diskrepanzen im Anfall auftragsbezogener Einund Auszahlungen entstehen. (Auftragsfinanzierung i. e. S.)
 Auswahl der Banken
 Beschaffung von Kreditversicherungen
 Aushandlung von Zahlungsmodalitäten
Betreuung aller mit der Abwicklung eines Auftrages zusammenhängenden Aktivitäten (Auftragsfinanzierung i. w. S.)
 Verfolgung abgeschlossener Kreditverträge
 Beratung der Akquisiteure
 Festlegung von Zahlungswegen
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
251
Typische Zahlungs- und Finanzierungsbedingungen im industriellen Anlagengeschäft

Vom Zeitpunkt des Vertragsabschlusses bis zur Lieferung
(Betriebsbereitschaft) werden 5 bis 15% des Auftragswertes als
An- bzw. Zwischenzahlungen fällig.
Typischer Fall:
 5% bei Inkrafttreten des Vertrages
 10% pro Rate Lieferung und Leistung
 85% des Auftragswertes in z. B. zehn gleichen Halbjahresraten,
deren erste sechs Monate nach Betriebsbereitschaft (grace
period) fällig wird.
 Diese Kreditkonditionen finden in der Praxis häufig Verwendung,
da die Hermes-Kreditversicherungs AG als Voraussetzung für die
Indeckungnahme von Exportgeschäften fordert, dass mindestens
15% des Auftragswertes an An- und Zwischenzahlungen bis zum
Zeitpunkt der Lieferung bzw. Betriebsbereitschaft vom
ausländischen Abnehmer zu leisten ist.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
252
Typischer Zahlungsverlauf und Finanzierungsbedarf im Projektgeschäft (Anbietersicht)
100
Kumulierte Zahlungen in % vom Auftragswert
Kumulierte Auszahlungen
90
80
70
60
Kumulierte Einzahlungen (je 5%)
[17 x 5% = 85%]
50
40
30
Legende:
A = Zeitpunkt der Anfrage/Ausschreibung
V = Vertragsabschluss
L = Lieferung
B = Betriebsbereitschaft
K = Ende der Kreditfrist
20
15
10
0
Grace-Period
A
1
V
3
L
B
6
7
8
9
10
11
12
Quelle: Backhaus, Klaus/Molter, Wolfgang (1987): Die Kalkulation auftragsspezifischer Finanzierungskosten im Anlagengeschäft,
in: Backhaus/Siepert (Hrsg.): Auftragsfinanzierung im industriellen Anlagengeschäft, Stuttgart 1987, S. 83.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
253
13
K
Zeit/Jahre
Prozess der Auftragsfinanzierung
Analyse der Finanzierungsproblematik
Kenntnis und Ansprache möglicher Finanzierungsquellen
und Kreditversicherer
Aufstellung von Finanzierungskombinationen
Ableitung aller Konsequenzen für die ausgewählte
Kombination
Einschätzung der Realisierbarkeit
Finanzierungsangebot
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254
Finanzierungsinstrumente im Projektgeschäft
Lieferantenkredit
Importeur
Lieferung
Rückzahlung
Exporteur
Refinanzierung
Rückzahlung
Refinanzierungsinstitut
Importeur
Rückzahlung
Kredit
Kreditinstitut
Bestellerkredit
Exporteur
Lieferung
Bezahlung
Auszahlung des Bestellerkredits direkt an
Exporteur
Forfaitierung
Exporteur
Auszahlung des Forfaitierungsbetrages
(Kredit./.Diskont)
Lieferung
Importeur
Rückzahlung
Forderungsverkauf an den Forfaiteur
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255
Forfaitierungsinstitut
Beispielhafte Vertragsstruktur in der
Auftragsfinanzierung
Kunde
Finanzministerium/
Zentralbank
Zahlungs- und TransferGarantien
Kreditanstalt für
Wiederaufbau
Kapitalhilfe
Antragstellung
Kreditvertrag A
Bank A
(Exportkredit)
Exportkredit
Kreditvertrag C
Bank B
(Eurokredit)
Rückhaftung
Ausfuhrdeckung
Bundesministerium f.
wirtsch. Zusammenarbeit
Kreditvertrag B
Liefervertrag
Beratung
Subvention
Hermes
Antragstellung
Lieferant
Quelle: Hombach, Hans/Kockelkorn, Götz/Molter, Wolfgang (1987): Einführung in die Auftragsfinanzierung,
in: Backhaus/Siepert (Hrsg.): Auftragsfinanzierung im industriellen Anlagengeschäft, Köln, 1987, S. 21.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
256
Zeitstruktur der Risiken bei langfristigen
Exportgeschäften
Zahlungsausfallrisiko
Produktionsrisiko
Kostensteigerungsrisiko
Zinsänderungsrisiko
Wechselkursrisiko
Angebotsabgabe
Produktionsbeginn
Lieferbeginn
Quelle: Hombach, Hans/Kockelkorn, Götz/Molter, Wolfgang (1987): Einführung in die Auftragsfinanzierung,
in: Backhaus/Siepert (Hrsg.): Auftragsfinanzierung im industriellen Anlagengeschäft, Köln, 1987, S. 18.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
257
Übergabe
Ende
Kreditlaufzeit
Risikoarten bei langfristigen Exportgeschäften
wirtschaftlich
politisch
Schaden
Fabrikationsriskio
Kunde geht vor Fertigstellung in Konkurs
Einfuhrverbot, Krieg,
Embargo
Mindererlös bei
anderweitiger
Verwertung
Zahlungsausfallrisiko
Konkurs des Kunden,
Vergleich
Zahlungsverbot,
Moratorium
Zahlungsausfall,
Zinsverluste
Wechselkurs der Vertragswährung sinkt gegenüber der Landeswährung
Kostensteigerungs- Preise von Zulieferungen steigen,
risiko
Lohnsteigerungen
Wechselkursrisiko
Zinsänderungsrisiko
Zinsen steigen ohne
Weitergabemöglichkeit
Unkalkulierte
Kostenerhöhungen
Unkalkulierte
Kostenerhöhungen
Quelle: Hombach, Hans/Kockelkorn, Götz/Molter, Wolfgang (1987): Einführung in die Auftragsfinanzierung,
in: Backhaus/Siepert (Hrsg.): Auftragsfinanzierung im industriellen Anlagengeschäft, Köln, 1987, S. 18.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Mindererlös
258
Risikosicherungsinstrumente in der
Auftragsfinanzierung
Risikoart
Sicherungsinstrument
- Länderrisiko
- Angebotsrisiko
- Kalkulationsrisiko
- Technisches Risiko
--Anfragenselektion
--Vertragsgestaltung
- Fabrikationsrisiko
Hermes Deckung, unwiderrufliches bestätigtes
Akkreditiv, Anzahlung
Hermes Deckung, Zahlungsgarantie einer Bank
Forfaitierung
Hermes Deckung, Devisenoptions- und
Devisentermingeschäfte, Fremdwährungskredite, Forfaitierung, innerbetriebliche
Kompensation, Kursgleitklauseln
Zinsswap-Geschäfte, Weitergabe an
Unterlieferanten
- Zahlungsausfallrisiko
- Wechselkursrisiko
- Zinsänderungsrisiko
- Festpreisrisiko
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Preisgleitklauseln, “Cost plus fee”, “Cost plus
with guaranteed maximum”
259
Phasenablauf des Anlagegeschäfts
Voranfragephase
Anfrage/
Ausschreibung
Angebotserstellungsphase
Angebotsabgabe
KundenKundenverhandlungsverhandlungsphase
phase
Auftragseingang
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
260
Projektabwicklungs-&
Gewährleistungsphase
Marketing-Entscheidungen in der Verhandlungsphase
Verhandlungen zwischen der Anbieterkoalition und dem Nachfrager:
• über den effektiven Abschlusspreis
• über technische Leistungen
• über die Auftragsfinanzierung
• über den Lieferzeitpunkt und die Erstellzeit
Vertragspunkte
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Mögliche Inhalte
Vertragsgegenstand
Bindefrist
Preis
Zahlungsbedingungen
Liefer-/ Leistungstermine
Verpackung, Transport, Verzollung
Eigentums- und Gefahrenübergang
Normen/ Standards
anzuwendendes Recht
Schiedsgericht
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
261
 Liefer-/Leistungsumfang
 6-9 Monate
 Preisart/ Preisbasis/ Währung
 Anzahlung/ Finanzierung
 Verzugskosten/ Pönale
 möglichst Befreiung
 Incoterms
 möglichst deutsche Normen
 möglichst deutsches Recht
 empfehlenswert
Anbieter-Kunden-Interaktion am Beispiel „Preis“
Preisvorstellung
Preisvorstellung
POG
Nachfrager
PUG
Anbieter
Keine
Preisverhandlung
PUG
Anbieter
POG
Nachfrager
Ausgehandelter
Preis
Verhandlungsdauer
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
262
Verhandlungsdauer
Einflussfaktoren auf die Preisverhandlungen
Markteinflüsse genereller Natur
Firmeneinflüsse genereller Natur
Relevante Konkurrenten
Erfahrungen mit dem Kunden
Art des Auftrags
Know-how
Risiken
Vergabebedingungen
Beschäftigungslage
Zusammensetzung des „Selling Teams“
Kalkulationsunterlagen
Der einzelne Preisentscheider
„Meinung über den Preis“
Verhandlungen im Team
Verhandlungen mit dem Kunden
Preisentscheidung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
263
Phasenablauf des Anlagegeschäfts
Voranfragephase
Anfrage/
Ausschreibung
Angebotserstellungsphase
Angebotsabgabe
Kundenverhandlungsphase
Auftragseingang
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
264
ProjektabwicklungsProjektabwicklungs-&
und
GewährleistungsGewährleistungsphase
phase
Marketing-Entscheidungen in der
Projektdurchführungsphase
Grundprinzip eines Dienstleistungsprozesses
Leistungspotential
Potentiale des Anbieters
• Sachanlagen
• Personalqualifikation
• Halb-/Fertigfabrikate
• Potential-/Verbrauchsfaktoren
• Nominalgüter
Leistungserstellungsprozess
Leistungsergebnis
• Faktorkombination durch
Anbieter und Nachfrager
• Customer Integration
Potentiale des Nachfragers
• Sachgüter
• Personal
• Informationen
• Rechte
• Nominalgüter
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
265
Leistungsbündel
Marketing-Entscheidungen in der Servicephase: Die
Bedeutung von Dienstleistungen
PHASENSPEZIFISCHE
FAKTOREN
VORANFRAGENPHASE
Angebotsauswertung
Rohmaterialeinkauf
ANGEBOTSERSTELLUNGSPHASE
Beratungsleistungen
Schulungen
PHASENVERBINDENDE
ABWICKLUNGSPHASE
Marketing-Konzep.
Absatzhilfen
Management-Vertr.
Absatzgarantien
Finanzierung
Wirtschaft
Wartung
Ersatzteildienst
Reparaturdienst
Dokumentationen
Technik
FAKTOREN
BETREIBERPHASE
Quelle: Weiber, Rolf (1985): Dienstleistungen als Wettbewerbsinstrument im internationalen Anlagengeschäft, Berlin 1985, S. 142.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
266
PHASENÜBERGREIFENDE FAKTOREN
Problemanalyse
Feasibility Study
Tendererstellung
Local content Forderungen
Kompensationsgeschäfte
Lizenzverträge
Know how Verträge
Das Service-Optimierungs-System
Controlling
Kundenbedürfnisse
Anbieter
Nachfrager
Selbsterstellung
Bedarf
ServiceSpektrum
ServiceErlöse
ServiceNutzen
ServiceKosten
ServicePreis
Fremdbezug
Interner
Service-Bedarf
Elimination/
Modifikation/
Addition
ServiceErfolg
Quelle: Engelhardt, Werner/Reckenfelderbäumer, Martin (1995): Service optimieren im System, in: Absatzwirtschaft, Sondernummer Oktober, 18, 1995, S. 180.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
267
Hauptmotive für den Ausbau des
Dienstleistungsangebots
Anteil "trifft voll zu"
87%
Kundenbindung durch Komplettangebot
29%
Ausgleich von Ergebnisrückgängen
Anpassung an das Dienstleistungsniveau der
Wettbewerber
Reaktion auf branchenfremde Konkurrenz
14%
9%
Bindung von Mitarbeitern mit Schlüssselfunktion 1%
0%
20%
Quelle: o. V. (1999), S. 117.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
268
40%
60%
80%
100%
Erfolgsfaktoren einer effektiven Referenzpolitik
I
Einhaltung der Liefertermine
II
Erreichung der Leistungswerte trotz vermeintlich
„günstigerer“ Pönalestrafen
III
Angebot hochqualifizierter Schulungen
IV
Angebot zeitlich befristeter Managementverträge
V
Erfüllung von add on Kundenwünschen (Claim Management)
...
...
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
269
Fallstudie Kotag
Inhaltsübersicht
1 Einordnung des Industriegütermarketing
2 Organisationales Beschaffungsverhalten als Besonderheit des
Industriegütermarketing
3 Marketingmaßnahmen im Industriegütermarketing
3.1 Typologien der Industriegüter-Transaktionen
3.2 Geschäftstypenspezifisches Marketing
3.2.1 Marketing im Produktgeschäft
3.2.2 Marketing im Anlagengeschäft
3.2.3 Marketing im Systemgeschäft
3.2.4 Marketing im Zuliefergeschäft
3.3 Management von Geschäftstypen
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
271
Geschäftstypen
Anbieter QR
Keine Anbieter QR
Focus
Kaufverbund
Focus
Einzeltransaktion
Zuliefergeschäft
Systemgeschäft
Anlagengeschäft
Produktgeschäft
Focus Einzelkunde
Focus anonymer
Markt, Marktsegment
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
272
Nachfrager
QR
Keine
Nachfrager
QR
Beispiele für das Systemgeschäft
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
273
Systemgeschäft
Im Systemgeschäft werden Produkte vermarktet, die für einen anonymen
Markt bzw. ein bestimmtes Marktsegment konzipiert sind, wobei aber ein
zeitlicher Kaufverbund besteht, der von den Nachfragern wahrgenommen
wird und bereits die erste Kaufentscheidung beeinflusst.
Charakteristika:
 Sukzessive Beschaffungsschrittfolge
 Einzelne Technologien
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
274
Nutzenverbundenheit des zeitlichen Kaufverbundes
U(x1, x 2 , x 3 , ...x n )  U(x1 )  U(x 2 )  ...  U(x n )
i
i
mit:
U = Nutzen des Gesamtsystems bzw. der Systemkomponente,
xi = Systemkomponente i.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
275
Nachfragerverbünde
Nachfrageverbunde
Zeitpunktbetrachtung
Einkaufsverbund
Kaufaktverbund
Zeitraumbetrachtung
Bedarfsverbund
Lieferantentreue
Quelle: Weiber, R. (1996): Was ist Marketing, 2. Aufl., Trier, S. 92.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
276
Preisklassenwechsel
Markentreue
Beispiel für eine umfassende Integration von
Systemtechnologien
Telekommunikation
Lohndaten
•Transportmittelund Tourenplanung
•Lagerverwaltung
•Hochregallager
•Lieferantenverwaltung
•Bestellwesen
•Wareneingang
Fertigung
Lieferdaten
Finanz- und
Rechnungswesen
Einkauf
Angebot
Anfrage
Auftrag
Bedarf
Transport
und Lager
•Transportmittelund Tourenplanung
•Lagerverwaltung
•Hochregallager
Warenbewegung
Bestellung
PPS
Vertrieb
•Produktionsplanung
und -steuerung
•Material- und
Teilewirtschaft
•Zeitwirtschaft mit
Kapazitätsplanung
•Betriebsdatenerfassung
•Prozesssteuerung Rückmeldung
•Roboter
•HandhabungsFertigungsauftrag
systeme
•Flexible Fertigungs- Anweisungen
Programme
systeme
Qualitätsdaten
•Angebotswesen
•Projektierung
•Vorkalkulation
•Textverarbeitung
•Außendienststeuerung
Anforderungen
Anforderungen
CAD/CAM
•Entwicklung
•Konstruktion
•Entwurf
•Zeichnung
•Stückliste
•Arbeitsplanung
•Arbeitsvorbereitung
•NC-Programmierung
•Robotereinsatzplanung
CAQ
•Qualitätsüberwachung
•Qualitätsregelung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Schwachstellen
277
Quelle: Weiber, R. (1997): Das Management von Geschäftsbeziehungen
im Internet, in: Kleinaltenkamp/Plinke (Hrsg.): Geschäftsbeziehungsmanagement, Berlin et al. (1997), S. 287.
Auswirkungen von Produkt- und Marktcharakteristika auf das Nachfrageverhalten
Wurzeln des Systemgeschäftes
Folgen auf der Nachfragerseite
• Komplexität der Problemsituation und/
oder zeitversetzter Bedarfsanfall
• Zerlegung eines Bedarfsfalles in zeitversetzte
Kaufprozesse
• Sukessive Beschaffungsschrittfolge
• Antiziationserfordernis zukünftiger
(Folge-) Kauferscheinungen
• Zeitliche Zerlegung des Bedarfsfalles und
Existenz von Systemarchitekturen
• Zeitliche Bindewirkung der Anfangsinvestition
(Initialkauf)
• Lock in-Effekte
• zeitraumbezogene Nachfrageverbunde
• Integrationserfordernis in die Systemlandschaft der Nachfrager
• hoher Grad spezifischer Investitionen
• Pfadabhängigkeit der Entwicklungen
• hohe Implementierungsrisiken
• Schnelllebigkeit technologischer
Entwicklungen und erhöhter
Integrationsgrad
• erhöhte Markt- und Anbieterunsicherheit
• Leapfrogging als Entscheidungsalternative
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278
Motive zur sukzessiven Beschaffung
I
Der erzwungene Systemkauf
II
Der ökonomisch begründete Systemkauf
III
Der entscheidungskomplexitätsbegründete Systemkauf
IV
Der erwartungsbedingte Systemkauf
V
Der organisationsbedingte Systemkauf
VI
Der netzeffektbeeinflusste Systemkauf
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279
Sukessive Beschaffungsschrittfolge
im Systemgeschäft
Initialkaufentscheidung
Folgekaufentscheidung 1
Folgekaufentscheidung 2
Folgekaufentscheidung n
Ausgewählte Gründe für die Zerlegung der Beschaffungsentscheidung:
• Existenz von Einzellösungen, die in einem sukzessiven Prozess installiert
werden müssen
• Anpassungserfordernisse beim Einsatz von Systemtechnologien
• Gemeinsame technologische Basis eröffnet Anpassungsoptionen
• Hohe Anschaffungskosten und begrenzte finanzielle Ressourcen
• Komplexität der Beschaffungssituation führt zum „decomposing“ der
Kaufentscheidung
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280
Einschränkung der Entscheidungsfreiheit in
Folgetransaktionen
Entscheidungsparameter und
Ausprägungen
Entscheidungsparameter und
Ausprägungen
stößt an
A1 (A1a, A1b,...,A1x)
B1 (B1a, B1b,...,B1x)
A2 ( A2a, A2b ...A2x)
B2 ( B2a, B2b ...B2x)
Ax
limitiert
determiniert
Quelle: Beinlich, Georg (1998): Geschäftsbeziehungen zur
Vermarktung von Systemtechnologien, Aachen 1998, S. 24.
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281
Bx
Transaktion B
Transaktion A
Nutzenverbundenheit zwischen Systemkomponenten
Beispiel: Transportsystem
http://www.ocs.se/Page/default.aspx
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282
Charakteristika des Systemkaufs
Nutzenvorteil vs. Lock-in-Effekt
Systemkauf
Wechselkosten als Indikator
der Abhängigkeit
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283
Begrenzung der Entscheidungsfreiheit und
Lock-in-Situation
Eine Lock-in-Situation liegt dann vor, wenn ein Entscheidungsträger
auf Grund spezifischer Investitionen und/oder positiver Erfahrungen in
seinen zukünftigen Handlungsweisen mehr oder weniger stark festgelegt ist.
Spezifische Investitionen stellen solche Investitionen dar, die im
Vergleich zu dem ursprünglich geplanten Investitionszweck in
jeder anderen Verwendung für den Investor entweder wertlos
(totale Spezifität) werden oder aber von nur geringerem Wert
(graduelle Spezifität) sind.
 Der Spezifitätsgrad ist über die Marshallsche Quasi-Rente
messbar.
 Spezifische Investitionen führen zu einer Bindung des Nachfragers
an bisherige Entscheidungen, die sich vornehmlich auf monetäre
Gründe zurückführen lässt (ökonomische Bindung).

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284
Spannungsfeld von Risiko und Chance
Quelle: Reinkemeier (1998), S. 9.
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285
Technologische Bindungen und Lock-in-Effekte
Vendor
lock-in-Effekt
Bedeutung
Bindung an einen
konkreten Anbieter
Technological
Technological
lock-in-Effekt i.e.S. lock-in-Effekt i.w.S.
Bindung an einen
konkreten Anbieter
Bindung an eine
bestimmte Technologie
Ursachen
notwendige
Bedingung
Proprietäre Systemarchitektur (anbieterspezifische Inkompatibiliät)
Proprietäre Systemarchitektur (anbieterspezifische Inkompatibiliät)
anbieterübergreifende
Inkompatibilität
hinreichende
Bedingung
Existenz spezifischer
Investitionen
Wirksamkeit von
Netzeffekten
Wirksamkeit von
Netzeffekten,
Pfadabhängigkeit
Effekt
Anbieterbindung
Anbieterbindung
Technologiebindung
Konsequenzen
Anbieterwechselkosten
Anbieterwechselkosten
Technologiewechselkosten
Quelle: Weiber, Rolf (1997): Das Management von Geschäftsbeziehungen im Systemgeschäft,
in: Kleinaltenkamp, Michael/ Plinke, Wulff (Hrsg.): Geschäftsbeziehungsmanagement, Berlin 1997, S. 309.
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286
Bindungskriterien von Systemtechnologien im
Systemgeschäft
Vertrauen
Zufriedenheit
Psychologische Aspekte
Organisatorische Technische
Aspekte
Aspekte
Kriterien
Varianz
Technische Inkompatibilität
Vorhandene Systemkomponenten
von einem Anbieter
Anbieterspezifisches Baukastensystem
Vorhandene Werkzeuge
1,52
1,51
Anpassung der Ablauforganisation
1,54
1,83
Einsetzbarkeit vorhandener Datensätze
und Programme
Bestehende Softwarekenntnisse
Bisherige Investition in das System
Verlässlichkeit des Anbieters
Leistungsbereitschaft
Ausschluß von Opportunismus
Offenheit der Interaktion
Leistungsfähigkeit/Kompetenz
Sorgfalt
Implementierung
Schulung des Personals
Finanzierung
Preis/Leistungsverhältnis
Planung und Beratung
unbedeutend
1
2
sehr bedeutend
3
4
0,46
1,81
1,71
1,75
1,29
0,85
1,03
0,5
0,54
0,44
0,65
0,86
1,44
0,62
0,59
Quelle: Weiber, Rolf/Beinlich, Georg (1994): Die Bedeutung der Geschäftsbeziehung im Systemgeschäft, in: Marktforschung & Management, 38, 1994, S. 124.
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287
5
Marktsegment der Folgekäufer
Im Marktsegment der Folgekäufer hängt der
Bindungseffekt von der Quasirente ab, die sich
im Zeitablauf verändert.
Out-Supplier
Reaktionserfordernisse
In-Supplier
Folgegeschäft im
bestehenden System
Überkompensation der
kompletten Quasirente
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Reaktion auf Quasirenten-Bedrohung
des Out-Suppliers
288
Anschlussgeschäft
Absenkung der Quasirente bei Umstieg auf
eigenes neues System
Spezifische Unsicherheitssituation der Nachfrager im
Systemgeschäft

Kaufentscheidung bildet ein strukturdefektes
Entscheidungsproblem

Beurteilungsprobleme der Nachfrager im Hinblick auf alternative
Leistungsangebote

sukzessive Beschaffungsschrittfolge birgt die Gefahr suboptimaler
Entscheidungen

die aus der Lock-in-Situation resultierende Abhängigkeitsposition
des Nachfragers birgt die Gefahr, dass der Anbieter seine Position
opportunistisch ausnutzt (sog. Verhaltensunsicherheit)

auf Grund der Langfristigkeit in der Entscheidung können
unvorher-sehbare Umweltereignisse eintreten (sog.
Umweltunsicherheit)
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289
Marketing-Maßnahmen im Systemgeschäft
Aufbau einer Gegenposition
zum Bindungseffekt
Garantien
Abbau des
Bindungseffektes
Glaubhafte
Zusicherung
Standardisierung
Systembindung
Systembindung
Sicherung
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290
Leasing
Nutzenverbundenheit als Ursache der
zeitraumbezogenen Nachfrageverbundenheit

Sachlich verbundene Kaufprozesse
Einzelne Systemkomponenten können nicht isoliert, sondern nur
unter Beachtung der anderen Elemente eines Systems
ausgewählt werden (Lock-in-Situation).

Zeitlich verbundene Kaufprozesse
Aufgrund der komplexen Entscheidungssituation im
Verbundgeschäft nutzen die Nachfrager sequentielle
Entscheidungen über einzelne Systemelemente als Heuristiken.
Der Einbezug der zeitlichen Dimension hat zur Folge, dass viele
Entscheidungsparameter aus Folgekäufen in der
Initialkaufsituation noch nicht existent oder bekannt sind.
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291
Korrespondierende Charakteristika von
Systemgeschäften und Geschäftsbeziehungen
Charakteristika des
Systemgeschäftes
Charaketristika von
Geschäftsbeziehungen
• Zeitlich verbundene Kaufprozesse
(sukzessive Beschaffungsschrittfolge)
- Folge von Markttransaktionen
• Sachlich verbundene Kaufprozesse
(Lock-in-Effekte)
- Verknüpfung zwischen Markttransaktionen
• Technisch bedingte Nutzenverbunden- - “innere Verbindung”
heit (Spezifikum des Verbundgeschäfts)
Quelle: Weiber, Rolf (1997): Das Management von Geschäftsbeziehungen im Systemgeschäft,
in: Kleinaltenkamp, Michael/ Plinke, Wulff (Hrsg.): Geschäftsbeziehungsmanagement, Berlin 1997, S. 320.
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292
Integralqualität
Die Integralqualität spiegelt die Eignung eines Produktes wider, im
Verbund mit anderen Produkten eine angestrebte Funktion zu erfüllen.
Dimensionen der Integralqualität:
 Integrale Produktqualität
 Integrale Zeitqualität
 Integrale Verfügbarkeitsqualität
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293
Strategische Entscheidung im Systemgeschäft:
Komponentenanbieter oder Systemintegrator
• geringe Informationsasymmetrien
• hohe Transaktionshäufigkmeit
• Standardisierung
Komponentenanbieter
unspezifische
Transaktionssituation
• hohe Informationsasymmetrien
• geringe Transaktionshäufigkeit
• Individualisierung
Systemintegratoren
Systemanbieter
Quelle: Weiber, Rolf (1997): Das Management von Geschäftsbeziehungen im Systemgeschäft,
in: Kleinaltenkamp, Michael/ Plinke, Wulff (Hrsg.): Geschäftsbeziehungsmanagement, Berlin 1997, S. 343.
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294
spezifische
Transaktionssituation
Nachfrager
“integrierter
Lösungskonzepte”
Typen von Systemgeschäften nach der Nutzenentfaltung bei zeitraumbezogenen Bedarfsverbunden
1. Komplementarität von Produkten im Bedarfsfall:
Erweiterungsgeschäfte
 Es liegt ein zeitraumbezogener Bedarfsverbund vor, der dadurch
gekennzeichnet ist, dass nicht eine gemeinsame Nutzenentfaltung
zu einem Zeitpunkt existiert, sondern es zu einer Erweiterung des
durch den Initialkauf erzielten Grundnutzens im Zeitablauf kommt.
2. Komplementarität von Produkten innerhalb einer
Bedarfskette:
Verkettungsgeschäfte
 Die Vermarktungsobjekte stellen zunächst isoliert nutzbare
Produkte dar, die unterschiedliche Bedarfsfälle betreffen. Durch
die Verkettung solcher getrennt nutzbaren Funktionseinheiten
entsteht ein neuartiger Nutzen innerhalb einer bestimmten
Bedarfskette.
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295
Systemkomponenten von CIM
CIM
CAD/CAM
PPS
Computer Aided Design and Manufacturing
Produktionsplanung und -steuerung
ProduktionsProgrammplanung
CAD
CAP
C
Mengenplanung
A
Termin-, und
Kapazitätsplanung
Q
Auftragsveranlassung
CAM
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Auftragsüberwachung
296
Charakteristika von Verkettungsgeschäften





Verkettung von isoliert nutzbaren Funktionseinheiten, wobei aus
der Verkettung neuartige Nutzenelemente resultieren.
Komplementarität der Funktionseinheiten liegt nicht im Bedarfsfall,
sondern innerhalb der Bedarfskette.
individuelles Entscheidungsverhalten des Nachfragers ist
ausschlaggebend und nicht bestimmte Gütertypen.
Folgekäufe beziehen sich auf die Bedarfskette, und das
Bewusstsein um Folgekäufe beeinflusst auch zeitlich vorgelagerte
Käufe (Existenz rekursiver und nichtrekursiver Prozesse).
Eine Systemarchitektur muss nicht zwingenderweise a priori
gegeben sein, sondern kann sich auch erst im Verlauf der
Folgekäufe sukzessive herausbilden.
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297
Entwicklungspfade im Verkettungsgeschäft
PPS
Leistungen
CAD
CAD/CAM
CAQ/PPS...
CIM
SatellitenGeschäft
SystemGeschäft
NC
..
.
Entwicklung
KomponentenGeschäft
Phasen
Wettbewerbsfaktoren
Preis
Leistungsfähigkeit
Unsicherheiten
Kompatibilität
Leistungsfähigkeit
Standards
Anbieterstruktur
viele
Marktbereinigung
(shake out)
wenige
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298
Herausforderungen für das Marketing
Vertrauenseigenschaften treten in den Vordergrund
 Aufbau von Vertrauenspotentialen (Reputation) erforderlich
 Anbieterkompetenz erlangt zentrale Bedeutung
 verändertes Marketing-Instrumentarium

–
–
–
–
–
Kompatibilitätspolitik
Dienstleistungspolitik
Migrationspolitik
“Versicherungslösungen”
Pre-Announcementpolitik
Gewinnbeitrag der Vermarktungskette geht vor Gewinnbeitrag des
Einzelgeschäftes
 strategische Grundsatzentscheidung:
Komponentenanbieter - Systemlieferant - Systemintegrator

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299
Charakteristika von Erweiterungsgeschäften





Ausrichtung komplementärer Produkte auf einen konkreten
Bedarfsfall
Folgekäufe erweitern den durch den Initialkauf erzielten
Grundnutzen
Folgekäufe sind auf den betrachteten Bedarfsfall ausgerichtet, und
das Bewusstsein um Folgekäufe beeinflusst auch zeitlich vorgelagerte Käufe (Existenz rekursiver und nicht rekursiver Prozesse)
Aus den nicht rekursiven Beziehungen resultiert die
herausragende Bedeutung des Initialkaufs
Systemarchitektur des Bedarfsfalles ist a priori festgelegt
Erscheinungsformen:
 Stand alone-Geschäfte
 Spezialitätengeschäfte (Zuliefergeschäfte)
 Kritische Masse-Geschäfte
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300
Kritische Masse-Geschäfte (KM)
Charakteristika von Kritische Masse-Systemen:
 Installierte Basis liefert originären Nutzenbeitrag
 Vermarktungsgegenstand sind Systemgüter
 Dreistufigkeit des Adoptionsvorgangs
 Mehrdimensionalität der Anbieterebene
 Nutzungsverhalten als herausragende Erfolgsdeterminante für
die Anbieterseite
 Verstärkte Bedeutung von Rückkopplungseffekten
Kritische Masse-Geschäfte
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301
Netzeffekte
Netzeffekte liegen dann vor, wenn mehrere Güter aufgrund ihrer
Kompatibilität und ihres komplementären Charakters in einer Vermarktungs- und Nutzenbeziehung stehen, wodurch sie ein fiktives
"Netzwerk" zwischen den Nachfragern bilden.
Indirekte Netzeffekte:
Komplementäre Güter (Ersatzteile, Service, Zusatzteile usw.)
werden billiger und sind breiter verfügbar auf Grund der steigenden Kundenzahl des (kompatiblen) Originärproduktes.
Direkte Netzeffekte:
Der individuelle Nutzen eines Gutes steigt allein dadurch an, dass
andere Personen das gleiche Gut (zur Kommunikation)
einsetzen.
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302
Der Nutzenbeitrag der Installierten
Basis bei Existenz direkter Netzeffekte
Die Installierte Basis entspricht der aktuellen Teilnehmerzahl eines (TK-)Systems oder der Anzahl der bisherigen Käufer eines
Produktes (sog. historischer Absatz).
Der Nutzenbeitrag der Installierten Basis konkretisiert
sich in sog. Nachfragersynergien:
• universelle Zugriffsmöglichkeit
• Effekt der Anschlusszahl
Kritische MassePhänomen
• Effekt der Nutzungsintensität
• Inkompatibilitätseffekt
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303
Einflussfaktoren auf den Diffusionsprozess von
KM-Systemen
Stabilitätsbereich
(positive Rückkopplungen)
DIFFUSIONSHEMMNISSE
• Marktverbundenheit
• Adoptions-Nachteil
• schwache Reziprozität der
Kommunikationsbeziehungen
• geringe Nachfragesynergien
• unzureichender universeller Zugriff
START-UP-FAKTOREN
•
•
•
•
•
Basis-Nutzerkreis
Kommunikationsattraktivität
Informationsangebote
Kommunikationsbeziehungen
Kommunikationsintensität
Professionelle
Nachfrager
KRITISCHE MASSE
Instabilitätsbereich
(negative Rückkopplungen)
KETTENREAKTION
•
•
•
•
•
•
Häufung und kontinuierliche Abfolge von
Aktivierungsgradienten
Zunahme der Installierten Basis
hohe Nachfragesynergien
Verbesserung des universellen Zugriffs
Selbstverstärkungseffekt und Eigendynamik
• Schaffung einer “eigenen Nachfrage”
Semiprofessionelle
Nachfrager
Aktivierungsgradient
Quelle: Weiber, Rolf (1992): Diffusion von Telekommunikation, Problem der kritischen Masse, Wiesbaden 1992, S. 133.
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304
Private
Nachfrager
Einflussfaktoren auf den Diffusionsverlauf von KMSystemen vor Erreichen der Kritischen Masse
Tendenzaussagen:

geringer (wahrgenommener) relativer Vorteil

geringe “Kompatibilität”

hohe wahrgenommene Komplexität

geringe Kommunizierbarkeit

geringe Erprobbarkeit
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305
Einflussfaktoren auf den Diffusionsverlauf von KMSystemen nach Überschreiten der Kritischen Masse
Tendenzaussagen:

Umkehrung des Adoptions-Nachteils

Umkehrung negativer in positive Rückkopplungseffekte

Umkehrung der Marktwiderstände
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306
Adoptions- und Diffusionskurve bei KM-Systemen
kumulierte
Adopterzahl
Marktsättigungsniveau
Diffusionskurve
Zeit
Adopter
Legende:
Gesamt
Professionelle
Adoptionskurve
Private
Quelle: Weiber, Rolf (1992): Diffusion von Telekommunikation, Problem der kritischen Masse, Wiesbaden 1992, S. 143.
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307
Zeit
Klassische versus KM-Diffusionstheorie
Klassische Diffusionstheorie
• Betrachtung einzelner Produktkategorien
• entwickelt für Singulärgüter
• Adoption entspricht dem Kaufakt
• Kauf für Diffusion entscheidend
• Kaufakt ist irreversibel
• Berücksichtigung von Netzeffekten
• Kritische Masse nur im Sinne eines
Diffusions-take off berücksichtigt
• Installierte Basis nur bedeutsam für
die Entwicklung von Imitationsprozessen
• Diffusionskurve monoton steigend
Diffusion von KM-Systemen
• Betrachtung von Systemen
• entwickelt für Systemgüter
• Adoption besteht aus Kauf-, Anschlussund Nutzungsakt
• Nutzung für Diffusion entscheidend
• Nutzungsakt ist reversibel
• Berücksichtigung von Netzeffekten
und hohe Bedeutung der Nachfragesynergien
• herausragende Stellung gruppenspezifischer bzw. individueller
kritischer Massen
• Installierte Basis als eigenständiger
Erklärungsfaktor
• auch fallende Diffusionskurve möglich
Quelle: Weiber, Rolf (1992): Diffusion von Telekommunikation, Problem der kritischen Masse, Wiesbaden 1992, S. 135.
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308
Cellular Automata
Cellular Automata sind mathematische Simulationsmodelle, die
durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet sind:
 Sie bestehen aus einer matrizenförmig angeordneten Mengen an
Zellen I (n-dimensionales Gitter).
 Eine Veränderung des Zellenwertes ai ist abhängig von den
Werten der benachbarten Zellen.
 Veränderung der Zellenwerte erfolgen in diskreten Zeitschritten
auf Basis deterministischer und/oder stochastischer Regeln, die
für alle Zellen identisch sind.
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309
Abbildung der Adoptionsentscheidung im Modell

 1  (1  p )(1  q )m ( t )

prob(t )  
 0

mit:
t
x(t)
N
h
m
p
q

wenn x(t)/N  hi
sonstige Fälle
= Zeitindex,
= kumulierte Adopterzahl (installierte Basis),
= Marktpotenzial,
= persönlicher Schwellenwert (individuelle Kritische Masse),
= Anzahl der Adopter des persönlichen Netzwerks,
= externer Einflussfaktor (z. B. Werbung),
= interner Einflussfaktor.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
310
Abbildung von Diffusionsprozessen mit Hilfe von
Cellular Automata
Periode 0: Ausgangssituation
Periode 1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
Wenn U  0, dann 1, sonst 0
Periode n: Marktsättigung
…
0
0
0
0
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
0
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
0
0
0
1
1
1
1
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
0
0
1
1
1
1
1
1
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
0
1
0
0
1
1
1
1
1
0
1
0
0
1
0
0
1
1
1
0
1
0
1
1
1
1
0
0
1
1
1
0
1
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
0
1
1
1
1
0
1
0
1
1
1
1
0
0
0
0
0
1
0
0
1
1
0
1
0
1
1
0
1
1
0
0
1
1
0
1
0
0
0
1
1
0
1
1
0
0
0
1
0
1
1
1
1
0
1
1
1
1
0
1
0
Wenn U  0, dann 1, sonst 0
Quelle: Goldenberg, Jacob/Libai, Barak/Muller, Eitan (2002), Riding the Saddle: How Cross-Market Communications Can Create a Major Slump in Sales, in: Journal of
Marketing, Vol. 66 (2002), No. 2, S. 7.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
311
Berücksichtigung von Kritische Masse-Phänomenen
(Simulation mit 50.000 Fällen)
Adoptionsprozess
Diffusionsprozess
35
900
800
Durchschnittliche
Adopterzahl
Durchschnittliche
Adopterzahl
30
25
Abflachungseffekt
20
15
10
5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
500
400
300
200
0
100
0
Periode
10
20
30
40
50
60
Periode
Blau = Singulärgut
Rot = Kritische-Masse-System
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
600
100
Verschiebungseffekt
0
700
312
70
80
90
100
Zentrale Vermarktungsprobleme bei KM-Geschäften
1. Analyse der Start up-Faktoren
●
●
●
●
●
Etablierung eines Basisnutzerkreises
Teilnehmer mit hoher Kommunikationsattraktivität
Sicherstellung der Kommunikationsdisziplin
Gewährleistung der universellen Zugriffsmöglichkeit
Neutralisierung des Erstadopter-Nachteils
2. Segmentspezifische Ausrichtung der Marketingaktivitäten
● auf Nachfragergruppen abgestimmte Leistungsmerkmale
● segmentspezifische Analyse von Nutzungswiderständen
und Nachfragesynergien
● Identifikation von Nachfragergruppen mit segmentübergreifenden Kommunikationsinteressen
3. Koordination der Aktivitäten auf der Anbieterseite
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313
Maßnahmenklassifizierung beim Management von
Unsicherheit
Verbindlichkeit
der Maßnahmen
Vertraglicher
Anspruch
Informeller
Anspruch
Abbau
Leasing
Ausrichtung
am Standard
Absicherung
Garantie
Glaubhafte
Zusicherung
Systembindung
Quelle: WISO, 2001.
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314
Informelle Reduzierung der Systembindung
I
Typen
II
Standards
III
Normen
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
315
Arten technischer Standards
Norm
vom Gesetzgeber bzw.
von einer Normierungsinstitution definierte
Spezifikation
Normung
Typ
hersteller- bzw.
anwender(gruppen)spezifische Spezifikation
Standard
von einer Vielzahl
bzw. allen Markttteilnehmern akzeptierte
Spezifikation
Standardisierung
Quelle: WISO, 2001.
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316
Drei Wege zu De-facto-Standards
I
Barometrische Standardführerschaft
II
Mengenorientierte Lizenzpolitik
III
Verbundpolitik
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
317
Anbieterwerbung zu Standards – Das Beispiel IBM
An dieser Stelle möchten wir mal
unseren Mitbewerbern ein Dankeschön
aussprechen. Für uns ist es jedesmal ein
Kompliment, wenn Sie Ihre Produkte
Die beste Werbung
macht immer noch
die Konkurrenz.
gebaut. Damit haben wir die Marksteine
auf dem Weg zu mehr Leistung und Offenheit gesetzt. Und wie sieht es heute aus?
Gerade kam die erste 2-Gigabyte-Minidisk
schlicht und einfach „IBM-Kompatibel“ bezeich-
auf den Markt. Damit ist die IBM jetzt in
nen. Es beweißt, daß die IBM meist eine Idee
puncto Speicherkapazität und Schnelligkeit
schneller ist. Und damit auch unsere Kunden.
wieder mal eine Nasenlänge voraus.
Denken Sie nur einmal an den Personal-
dieser Erfindung ist, daß Sie aus einer Vielzahl
Großrechner auf dem Markt, war es schon Maß-
Wenn Sie also lieber zu den Schnellen auf
Computer, dem erst die IBM zum schnellen Durch-
von Daten schnell und einfach Informationen
stab für andere. Schließlich war auch die RISC-
dem Markt gehören wollen, dann sind Sie bei
bruch auf dem Markt verhalf. Oder nehmen
herausziehen und miteinander verknüpfen kön-
Technologie eine Idee der IBM. Der allererste
der IBM genau richtig, denn:
Sie die relationale Datenbank. Das Geniale an
nen. Und kaum war unser Betriebssystem für
RISC-Rechner wurde 1980 in unserem Labor
Wir sorgen für eine Lösung.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
318
Der Entstehungsprozess technischer Normen
Quelle: Verband der Automobilzulieferer (VDA), 2003.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
319
Der Normungsprozess bei Java
07/1995
Sun stellt seine neue Programmiersprache
Java vor.
10/1997
Sun verklagt Microsoft wegen Verletzung
der Lizenznehmer-Rechte.
08/1995
Microsoft wird Java-Lizenznehmer.
11/1997
10/1995
Der Economist sieht in Java die wichtigste
Entwicklung der Software- Branche seit 15
Jahren.
Die ISO verleiht Sun den PAS-Status gegen den erbitterten Widerstand von Microsoft.
07/1998
Das JTC-1/SC22 der ISO fordert Sun auf,
bis Februar 1999 die Spezifikationen für
den geplanten Java-Standard einzureichen.
10/1998
Sun räumt Java-Lizenznehmern Einfluss
auf zukünftige Entwicklung von Java ein.
01/1999
Das JTC-1 der ISO verändert die Rechte
von PAS. Diese müssen zukünftig die
Kontrolle über Normen an das Komitee
abgeben.
02/1999
Sun bricht den ISO-Standardisierungsprozess ab.
04/1999
Sun reicht Java bei der ECMA zur Normierung ein.
06/1999
ECMA
gründet
Arbeitsgruppe
zur
Vorbereitung eines Java-Standards, in der
sich Microsoft für Open-Source-Verfahren
einsetzt.
12/1999
Sun bricht ECMA-Standardisierungsprozess ab.
12/1995
Microsoft stellt seine Java-Version „Jscript“
vor, deren Anwendungen nicht i.V.m. dem
Netscape-Navigator nutzbar sind.
08/1996
Sun reicht Java bei der ECMA zur Normierung ein.
12/1996
Die ISO meldet Interesse an einer Normierung von Java an. Eine Sprecherin betont,
die Normierung könnte innerhalb von 2
Jahren „durchgezogen“ werden.
03/1997
Sun reicht Java bei der ISO zur Normierung ein.
05/1997
Microsoft lehnt die Normierung von Java
offiziell ab.
07/1997
Sun wird der Status eines „Publicly
Available Submitter“ (PAS) von der ISO
verweigert, da Sun darauf besteht, die
Namensrechte an Java zu behalten.
09/1997
Microsoft schlägt vor, Java zu normieren,
wenn Sun die Namensrechte freigibt.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
320
Garantieformen als Marketing-Instrument
Garantien
Funktionsgarantie
Gesetzlich
normiert
Freiwillige
Add-onLeistung
Erfüllungsgarantie
Ohne Konditionenfixierung
Geschäftstypenunabhängige
Marketing-Instrumente
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Mit Konditionenfixierung
Systemgeschäftsspezifische
Marketing-Instrumente
321
Aufbau von Sachkapital
I
Referenzen
II
Testinstallationen
III
Kompetenzzentren
IV
Servicenetz
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
322
Vorgehensweise zum Reputationsaufbau
Realisierte
Systemgeschäfte
System
System
n
System
n
System
n
System
n
n
Zeithorizont
Vertrauenswürdigkeit
niedrig
niedrig
determiniert
schlechte
Reputation
Kompetenz
indeterminierte
Reputation
determiniert
gute
Reputation
hoch
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hoch
323
"A reputation once broken may possibly be
repaired, but the world will always keep
their eyes on the spot where the crack
was."
- Joseph Hall
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
324
Kommunikationsinstrumente
Kommunikationsinstrumente
herstellerunabhängig
Neutrale UserFach- Groups
aufsätze
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Referenzanlagen
herstellerabhängig
Demon- Werbung Personal
Prototypen/ strationen
Selling
Beta- (KompetenzVersionen zentren/
Messen
Workshops)
325
Inhaltsübersicht
1 Einordnung des Industriegütermarketing
2 Organisationales Beschaffungsverhalten als Besonderheit des
Industriegütermarketing
3 Marketingmaßnahmen im Industriegütermarketing
3.1 Typologien der Industriegüter-Transaktionen
3.2 Geschäftstypenspezifisches Marketing
3.2.1 Marketing im Produktgeschäft
3.2.2 Marketing im Anlagengeschäft
3.2.3 Marketing im Systemgeschäft
3.2.4 Marketing im Zuliefergeschäft
3.3 Management von Geschäftstypen
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326
Geschäftstypen
Anbieter QR
Keine Anbieter QR
Focus
Kaufverbund
Focus
Einzeltransaktion
Zuliefergeschäft
Systemgeschäft
Anlagengeschäft
Produktgeschäft
Focus Einzelkunde
Focus anonymer
Markt, Marktsegment
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327
Nachfrager
QR
Keine
Nachfrager
QR
Beispiele für das Zuliefergeschäft
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328
Definition des Zuliefergeschäfts
Das Zuliefergeschäft ist dadurch gekennzeichnet, dass VermarktungsProgramme für einzelne Kunden entwickelt werden, wobei eine längerfristige Geschäftsbeziehung mit dem Kunden aufgebaut wird.
Charakteristika:


Leistungen speziell für Kunden entwickelt
Kunde ist längerfristig an die entwickelte Lösung gebunden
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329
Strategie-Alternativen für In- und Out-Supplier
Marketing-Ziele
Marketing-Instrumente
InSupplier
• Stabilisierung bzw.
Erhöhung der Lieferantentreue
• Intensivierung der
Geschäftsbeziehungen
• Rabattpolitik
• Lieferbindungspolitik
• Distributionspolitische
Erhöhung von Lieferantenwechselkosten
• Risiko-Kommunikationspolitik
OutSupplier
• Veränderung des Interaktionsverhaltens
• Aufbau einer Geschäftsbeziehung
• Ergänzungspolitik
• Verdrängungspolitik
- Vorwärtsintegration
- Pull-System
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330
Original Equipment Manufacturer (OEM)
Wenn Zulieferer Herstellerunternehmen mit industriellen Vorprodukten
und den zugehörigen Dienstleistungen beliefern, werden die Hersteller
als OEMs (Erstausrüster) bezeichnet. Diese beschaffen damit Produkte
als Teile oder Module bei Zulieferern, um sie in ihrer Endprodukte
einzubauen.
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331
Das Beispiel Automobilindustrie
OEM- und Ersatzteilmarkt in der Automobilindustrie
Goodrich
Atlas
Goodyear
OEM Reifenlieferant
(z.B. Goodyear)
Chevrolet
als OEM
Automobilbesitzer
Michelin
Bridgestone
Der OEM-Markt
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Der Ersatzteilmarkt
332
Spezialproblem bei Zulieferern:
Derivative Nachfrage
Menge
Marktentwicklung bei OEMs
Zeit
Menge
Marktentwicklung bei Zulieferern
Zeit
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333
Management von Geschäftsbeziehungen
Geschäftsbeziehung = „von ökonomischen Zielen geleitete
Interaktionsprozesse mit personalen Kontakten, langfristigen
Geschäftsperspektiven und damit verbunden einer investiven
Komponente (Diller, 1994)
Management von Geschäftsbeziehungen = „Gesamtheit
der Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaßnahmen zur
langfristigen Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von
Geschäftsbeziehungen“ (Backhaus, 2003).
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334
Marketing im Zuliefergeschäft
Vorvertragsphase
● Vorauswahlphase
●
Konzeptwettbewerb
Absicherung der Geschäftsbeziehung
Ausbau der Geschäftsbeziehung
Beendigung der Geschäftsbeziehung
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335
Single-Sourcing-Ausprägungen
Sowohl modellals auch werksübergreifendes
Single Sourcing
W1
Zulieferer 1
W2
Modell 1
+ vereinfachte
Koordination
+ positive Skaleneffekte in Teilerstellung
Modell 2
Modellbezogenes Single Sourcing
W1
W2
Werksbezogenes Single Sourcing
Zulieferer 1
Zulieferer 1
Z2
Modell 1
Modell 2
Zulieferer 1
Z2
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W2
Modell 1
Modell 2
Modell- und werksbezogenes Single
Sourcing
W1
Z2
W1
Z3
Z4
Modell 1
+ vermindertes
Risiko durch
Nachfragestreuung
Quelle: Kaufmann, L. (1995): Strategisches Sourcing, in:
Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 47. Jg.,
Nr. 3, S. 287.
Modell 2
336
Merkmale einer Lieferantenbewertung im
Zuliefergeschäft
Innovationspotenzial
Produktbezogene
Leistungsmerkmale
Preis
Qualität
Zeit
Ort
Kosten
Quelle: Stark, H. (1994): Single Sourcing und Lieferantenselektion, in: Thexis, 11. Jg., Nr. 1, S. 49.
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337
Lieferantenbewertungsmodelle
Verfahren ohne Gesamtbewertung
• Checklistenverfahren
• Profilanalyse
Verfahren mit Gesamtbewertung
• Nutzwertanalysen
• Prozentbewertungsverfahren
• Kennzahlenverfahren
Portfolio-Techniken
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338
Lieferantenbewertungsverfahren mit Gesamtbewertung
Quelle: Hartmann, 1992, S. 87ff.
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339
XY
Marketing in der Vorauswahlphase
Anpassungsstrategie
• Qualitätssicherung
• Logistikintegration
• Reaktive Forschungs- und Entwicklungs-Kooperation
• Preispolitik
Emanzipationsstrategie
• Innovationskonzept
• Mehrstufiges Marketing
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340
Qualitätssicherungsfunktionen
Ziel: Anlieferung von 100% Gut-Teilen durch konsequente Verfolgung eines Qualitätssicherungs-Konzeptes
Maßnahmen:
Qualitätsplanung
Qualitätsprüfung
-Anforderungen
-personell
Qualitätssteuerung
und -förderung
- Analyse und
Steuerung von
- Prüfdaten
- Lieferanten
-Ziele
-Merkmale
-Prüfplanung
- Informationstechnologische
Weiterverarbeitung
- Förderung
durch personelle
- Qualifikation
- Motivation
- automatisiert
- Abstimmung der gemeinsamen Maßnahmen zwischen Lieferant und Abnehmer
- Übertragung der Qualitätssicherung auf den Lieferanten
Quelle: Wildemann, H. (1995): Produktionssynchrone
Beschaffung, 3. Aufl., München 1995, S. 115.
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341
Qualitäts-Kosten
Überwachung
- Kostenplanung
-Kostenerfassung
- Kostenkontrolle
Beurteilung JIT-geeigneter Komponenten
Wertigkeit
A
Vorhersagegenauigkeit
X
Y
Z
B
C
hoher Verbrauchswert
mittlerer Verbrauchswert
niedriger Verbrauchswert
hohe Vorhersagegenauigkeit
hohe Vorhersagegenauigkeit
hohe Vorhersagegenauigkeit
stetiger Verbrauch
stetiger Verbrauch
stetiger Verbrauch
hoher Verbrauchswert
mittlerer Verbrauchswert
niedriger Verbrauchswert
mittlere Vorhersagegenauigkeit
mittlere Vorhersagegenauigkeit
mittlere Vorhersagegenauigkeit
halbstetiger Verbrauch
halbstetiger Verbrauch
halbstetiger Verbrauch
hoher Verbrauchswert
mittlerer Verbrauchswert
niedriger Verbrauchswert
niedrige Vorhersagegenauigkeit
niedrige Vorhersagegenauigkeit
niedrige Vorhersagegenauigkeit
stochastischer Verbrauch
stochastischer Verbrauch
stochastischer Verbrauch
Quelle: Wildemann, H. (1995): Produktionssynchrone
Beschaffung, 3. Aufl., München 1995.
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Besonders geeignet für JIT-Logistikkonzepte
342
Preispolitik
Passive Preispolitik bzw. Kostenstrukturmaßnahmen
• Fertigungsrationalisierung
• Standortverlagerung
• Verringerung der Fertigungstiefe
• Horizontale Kooperation
Aktive Preispolitik
• Target Pricing
• Corporate Target Pricing
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
343
[auszahlungswirksame Stückkosten/
Preisentwicklung]
Target Pricing (I)
neuer Preis
früherer Preis
Stückkosten
[kumulierte Menge]
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344
[auszahlungswirksame Stückkosten/
Preisentwicklung]
Target Pricing (II)
Nachteilsfeld
neuer Preis
Vorteilsfeld
Stückkosten
[kumulierte Menge]
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345
Innovationskonzept
Serienreife nachgewiesen
3 Jahre, 50-100 MJ
Zulieferer
Vorentwicklung
Evaluation
Lieferungen
bzw. Feedback:
Entwicklung der
Serie
Lieferung von serienreifen
Mustern in kleinen Mengen
Prototypen
Serie-Material-Lieferungen
und Know-how-Übertragung
Funktionsmuster
Automobilhersteller
Vorentwicklung
Evaluation
Konstr.
Prot.bau
Forschung
2-10 Jahre
ca. 2 Mann
part-time
Funkt.Erpr.
Vordauerl.
Konstr.
Nacharb.
Entwicklung
ca. 2 Jahre
2-4 Mann
full-time
2-4 Jahre
20-30 Mann
full-time
Quelle: Gygax, J. E. (1988): Zulieferer-Marketing in der
Automobilindustrie, in: Thexis, 5. Jg., Nr. 2, S. 22 ff.
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Serieentwicklung
346
Serienproduktion
Haupt.
Dauerl.
point of no return
Prod.
Vorbereitung
Produktion
Mehrstufiges Marketing:
Push- und Pull-Strategie
Primärmarkt
Anbieterunternehmung
Sekundärmarkt
Nachverarbeiter
1. Stufe
Tertiärmarkt
Nachverarbeiter
2. Stufe
Endkonsument
a) Druck-System („Push-System“)
b) Sog-System („Pull-System“)
Vertriebsmaßnahmen der Anbieterunternehmung
Vertriebsmaßnahmen der Nachverarbeiter
Nachfragereaktion auf die Vertriebsmaßnahmen der Anbieterunternehmung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
347
Abgeleitete Nachfrage und Mehrstufiges Marketing
Abgeleitete Nachfrage (derivative Nachfrage):
Die Nachfrage des unmittelbaren Kunden hängt ab von den
Beschaffungsentscheidungen nachfolgender Weiterverarbeitungs- und/oder
Handelsstufen bis hin zu den Kaufentscheidungen der Letztverwender.
Mehrstufiges Marketing:
Alle absatzpolitischen Maßnahmen, die auf eine oder mehrere den
unmittelbaren Abnehmern nachfolgende Marktstufe bzw. Marktstufen (‚Kunden
des Kunden‘) gerichtet sind.
Einsatzgebiete des Mehrstufigen Marketing
Marketing von Rohstoffen (Kohle, Erz, Holz etc.)
 Marketing von Basismaterial (Chemische Grundstoffe, Stahl, Aluminium etc.),
das mehrere Verarbeitungsstufen durchläuft.
 Marketing von Teilen, integrationsfähigen Einzelaggregaten und Teilanlagen,
die unverändert in Folgeprodukte (Anlagen und Systeme) eingehen.

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348
Marktstufen auf dem Markt für Autobatterien
Batteriehersteller
Kfz-Hersteller
Werksvertreter
Großhändler
Vertragswerkstätten
33%
Freie
Werkstätten
14%
Teilefachhandel
20%
Endverbraucher
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349
GroßTank- Reibetriebsstel- fenformen
len handel des EH
7% 7%
12%
7%
Gewerbl.
Großabnehmer
Anbieterseitige Handlungsalternativen im mehrstufigen
Marktprozess
Vertikalkonzentration:
 Zum Zwecke der Konfliktvermeidung werden die Funktionen des Handels vom Anbieter selbst übernommen
(Vorwärtsintegration).
Einstufige Absatzstrategie:
 Die Absatzpolitik fokussiert lediglich die folgende Marktstufe
(Push-Strategie).
Mehrstufige Absatzstrategie:
 Die Absatzpolitik wird auf mehrere, verschiedenen Marktstufen
angehörenden Zielgruppen abgestimmt (Pull-Strategie).
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350
Push- vs. Pull-Strategie
Push-Strategie
Pull-Strategie
Hersteller
Hersteller
Marketingaktivitäten
Nachfrage
Händler/
Weiterverarbeiter
Marketingaktivitäten
Nachfrage
Marketingaktivitäten
Händler/
Weiterverarbeiter
Nachfrage
Nachfrage
Verwender
Endkunde
Verwender
Endkunde
 zentrale Instrumente der Pull-Strategie: Produkt- und Kommunikationspolitik
 zentrales Instrument der Push-Strategie: Konditionenpolitik
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
351
Besonderheiten der Kommunikationspolitik im
mehrstufigen Marketing
•
Auf Grund hoher Kosten tritt der persönliche Verkauf als
Kommunikationsinstrument zurück.
•
Zum Zwecke der gleichzeitigen Ansprache mehrerer
Marktstufen erfährt die Werbung eine hohe Bedeutung
(Sprungwerbung).
•
Der hohen Relevanz der Verkaufsförderung wird u. a. durch
folgende Maßnahmen Rechnung getragen:
•
Messen und Ausstellungen
•
Verkäuferschulungen
•
Verkaufsberatung
•
Produktdemonstrationen
•
Werksbesichtigungen
Quelle: Rudolph, Michael (1989): Mehrstufiges Marketing für Einsatzstoffe, Frankfurt am Main u. a. 1988, S. 60 ff.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
352
Besonderheiten der Produktpolitik im mehrstufigen
Marketing
•
Produktgestaltung: Kooperationen im F&E-Bereich in Form
von Projektgruppen
•
Bedeutung der Zusatzleistungspolitik zur Differenzierung
homogener Leistungen
•
Durchführung einer Markierungspolitik zum Zwecke der
Identifizierbarkeit der Leistung über mehrere Marktstufen
hinweg.
Quelle: Rudolph, Michael (1988): Mehrstufiges Marketing für Einsatzstoffe, Frankfurt am Main u. a. 1988, S. 47 ff.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
353
Auswahl wichtiger Zusatzleistungen im mehrstufigen
Marketing
• Anwendungstechnischer Service
• Entwicklung von Verarbeitungsverfahren
• Beratung über neuere technische Entwicklungen
• Technischer Kundendienst
• Mitarbeiterschulungen
• Garantieleistungen
• Abverkaufshilfen
• Hilfestellungen bei Werbemaßnahmen
• Beratung bei der Produktgestaltung
• Kosten- und Wirtschaftlichkeitsanalysen
• Kontaktanbahnung mit potentiellen Kunden
• Informationsleistungen u. a. über Einsatzstoffe, potentielle
Folgeprodukte, Nachfrageentwicklungen
Quelle: Rudolph, Michael (1988): Mehrstufiges Marketing für Einsatzstoffe, Frankfurt am Main u. a. 1988, S. 50.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
354
Beispiele für die Markierungspolitik im Rahmen des
mehrstufigen Marketing
Quelle: Rudolph, Michael (1988): Mehrstufiges Marketing für Einsatzstoffe,
Frankfurt am Main u. a. 1988, S. 54.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
355
Pro und Contra-Argumente des
Mehrstufigen Marketing
Pro-Argumente
Contra-Argumente
• Fehlende Auswirkungen auf der
• Steigerung von Umsatz und Gewinn
angesprochenen Marktstufe
• Reduzierung der Substitutionsgefahr
• Widerstände auf den Folgestufen
• Absicherung der absatzpolitischen
• Unüberwindbarkeit von Informations-
Unabhängigkeit im vertikalen Pro-
defiziten
duktions- und Absatzkanal
• Probleme der organisatorischen
• Stabilisierung der Lieferbeziehungen
Einbindung
über mehrere Marktstufen
• Fehlende Ansatzpunkte für Erfolgs-
• Erzielung von Informationsvor-
prognosen und -kontrollen
sprüngen
• Förderung der Einführung von
Produktinnovationen
Quelle: Rudolph, Michael (1988): Mehrstufiges Marketing für Einsatzstoffe, Frankfurt am Main u. a. 1988, S. 73 ff.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
356
Prozess der Zielstufenauswahl
nachgelagerte Marktstufen
1
2
3
4
5
Prozess der Zielstufenauswahl
(1) Ermittlung der Schlüsselstufen
(2) Wahl der Zielstufen
zu realisierendes
„Stufen - Mix“
1
2
Quelle: Rudolph, Michael (1988): Mehrstufiges Marketing
für Einsatzstoffe, Frankfurt am Main u. a. 1988, S. 96 ff.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
357
4
6
Marketing im Zuliefergeschäft
Vorvertragsphase
● Vorauswahlphase
●
Konzeptwettbewerb
Absicherung der Geschäftsbeziehung
Ausbau der Geschäftsbeziehung
Beendigung der Geschäftsbeziehung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
358
Konzeptwettbewerb
Ziele des Konzeptwettbewerbs
• frühzeitige Einbeziehung der Zulieferer
• Erschließung des Know-how- und Ideenpotentials der
Zulieferer
• Integrierte Betrachtung aller Wettbewerbselemente
Rolle/Aufgaben OEM
Rolle/Aufgaben Zulieferer
• Definition der Rahmenbedingungen
- Kundennutzen
- Fahrzeug/Funktion
- Funktionsumfeld/-abgrenzung
- Kostenziel
• Integration der verschiedenen
Systeme und Komponenten
• Erarbeitung von Konzepten
- Kundennutzen
- Technologie/techn. Auslegung
- Kosten/Wirtschaftlichkeit
- Investition/Fertigung
• Gestaltung des unternehmerischen
Konzepts
Potentiale/Probleme
Quelle: Mercedes-Benz AG, 1995.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
•
•
•
•
Schutz des Zulieferer-Know-hows
Gegenseitiges Vertrauen
Verhalten zwischen den Zulieferern
Überführung in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess
359
Marketing im Zuliefergeschäft
Vorvertragsphase
● Vorauswahlphase
●
Konzeptwettbewerb
Absicherung der Geschäftsbeziehung
Ausbau der Geschäftsbeziehung
Beendigung der Geschäftsbeziehung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
360
Absicherung der Geschäftsbeziehung
Grundlage der Geschäftsbeziehungen zwischen Automobilherstellern und –zulieferern ist die partnerschaftliche,
vertrauensvolle Zusammenarbeit, bei der Leistung, Gegenleistung, Chancen und Risiken in einem ausgewogenen
Verhältnis stehen.
Leitfaden für die Zusammenarbeit zwischen Automobilherstellern und ihren Zulieferern
1.
1.1
1.2
...
2.
2.1
2.2
Formen der Zusammenarbeit
Die Automobilhersteller informieren über Zielwerte für die Preisstellung der Kaufteile bereits in der Konzeptphase und
ermöglichen dadurch die Mitwirkung der Zulieferer bei deren Einarbeitung.
Durchführen gemeinsamer Einkaufspreisanalyse bei Respektierung der unternehmerischen Eigenständigkeit
Rechtliche Grundlagen
Abschluss von Langfristverträgen mit Sprechklauseln bei außergewöhnlichen Kostenänderungen, wenn bei
Abschluss des Vertrages gewünscht.
Geheimhaltung von Projekten und ohne Zustimmung keine Weitergabe von Konstruktionsunterlagen einschl. CADDaten, Produkt- und Prozeß-Know-how, Process-Failure Mode und Effect Analysis (FMEA) beider Partner
(gegenseitiges Eigentum). Ausnahmen bedürfen der ausdrücklichen Vereinbarung, die den berechtigten Interessen
beider Partner Rechnung zu tragen hat.
...
3.
3.1
3.2
3.3
...
Technische Gestaltungsregeln
Beiderseitige Information, insbesondere der Automobilzulieferer durch die Automobilhersteller, über Planungs- und
Entwicklungsabläufe in der Konzeptphase und Serienentwicklung.
Festlegung der Entwicklungsleistung zwischen Automobilhersteller und –zulieferer mit Beschreibung der Schnittstelle
(Definition der Verantwortungsumfänge) und Vereinbarung über Zahlung dieser Entwicklungsleistung oder über
Lieferung.
Festlegung der einvernehmlichen Qualitätsstrategie (Q-Ziel, Q-Instrumente).
Quelle: Verband der Automobilzulieferer (VDA), 2003.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
361
Marketing im Zuliefergeschäft
Vorvertragsphase
● Vorauswahlphase
●
Konzeptwettbewerb
Absicherung der Geschäftsbeziehung
Ausbau der Geschäftsbeziehung
Beendigung der Geschäftsbeziehung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
362
Ausbau der Geschäftsbeziehung
Definition des Koordinationsdesigns
● Sicherstellen der Einhaltung des definierten Leistungsversprechens und
Schaffung der Infrastruktur zur Durchführung des gemeinsamen Projektes
Spezifische Investitionen
● Insourcingmaßnahmen
● Maßnahmen zur informationstechnischen Vernetzung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
363
Anbieter- und Vertragstypenwahl als dynamisches
Problem bei Geschäftsbeziehungen
Vertragstypen
einer
Versorgungsleistungen,
Müllabfuhr
ÖPNV, Bahn,
Bezahlfernsehen
(Premiere)
Bank- und Versicherungsleistungen,
Stromversorgung
Telekommunikation,
Internet-Provider,
Fitnessstudios,
Sachversicherung
Anbieter
einer
mehrere
mehrere
Problem des
Anbieter- und Vertragstypenwechsels
Problem des
Anbieterwechsels
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
Problem des
Vertragstypenwechsels
364
Alternative Governance Structures
marktliche (externe) Koordination
hybride
Koordination
kurz- und
langfristige
Dienstverträge
BGB-Gesellschaft/
Verein, Arbeitsgemeinschaft, Kartelle,
Netzwerke
kurzfristige
Kauf-, Werk-,
Werklieferungsverträge
Eigentum der TAPartner an aufgabenrelevanten Produktionsmitteln
Zurechnung des TAErfolgs auf den
einzelnen TA-Partner
Überwachung,
Weisungsgebundenheit der Aufgabenerfüllung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
langfristige
Kauf-, Werk-,
Werklieferungsverträge
hierarchische (interne) Koordination
Arbeitsrechtliche
Dienstverträge
Pers.- u. Kapitalgesellschaften mit
dezentraler
(Sparten-)
Organisation
öffentl.
Verwaltung
zentraler
(Verrichtungs-)
Organisation
verschmolzen
unabhängig
gepoolt
individuell
(fast) vollständig
(fast) gar nicht
365
Mögliche Wechselentscheidungen des Nachfragers in
Geschäftsbeziehungen
alt
1
Wahlentscheidung
alt
neu
Austauschpartner
neu
3
neu
ex post-Situation
...
t0
Entscheidung
t-1
Quelle: Adler, Jost (2003): Anbieter- und Vertragstypenwechsel, Wiesbaden 2003, S.79.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
4
alt
ex ante-Situation
Transaktion in
2
neu
Austauschpartner
alt
366
t
Ebenen einer Austauschbeziehung
Ebene
Betrachtungsfokus
Einflussfaktoren auf das
Wechselverhalten
Leistungsebene
Property Rights von Leistung
und Gegenleistung/Entgelt
Nettonutzen
Transaktionsebene
Übertragung der Property Rights
zwischen den beteiligten
Austauschpartnern
Transaktionskosten
Informations- und Unsicherheitsprobleme aufgrund asymmetrisch
verteilter Informationen
Endogene Unsicherheit
Veränderungsdynamik des
technologischen und des
Marktumfeldes
Exogene Unsicherheit
Informationsebene
Quelle: Adler, Jost (2003): Anbieter- und Vertragstypenwechsel, Wiesbaden 2003, S. 93.
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
367
Aktuell antizipierter Wertverlust aufgrund spezifischer
Investitionen
subjektiver
Wert
Statische Betrachtung
Zeitpunkt t-1
Dynamische Betrachtung
subjektiver
Wert
Amortisation
spezifischer
Investitionen
Ausmaß spezifischer
Investitionen
(Sunk Cost)
derzeitige
Verwendung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
t-1
beste alternative
Verwendung
368
t0
t1
t2
t3
t4
Zeit
Modell zum Anbieter- und Vertragstypenwechsel
Ebene
Leistung
–
+
subjektive
Nettonutzendifferenz
subjektive Differenz
der laufenden
Transaktionskosten
Transaktion
subjektive Amortisation
spezifischer
Investitionen
subjektive direkte
Wechselkosten
subjektive
Unsicherheitsdifferenz
–
+
Wahrscheinlichkeit
des Anbieterwechsels
–
–
+
+
+
+
–
subjektive exogene
Unsicherheit
Quelle: Adler, Jost (2003): Anbieter- und Vertragstypenwechsel, Wiesbaden 2003, S. 150.
369
+
–
–
Information
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
+
Wahrscheinlichkeit
des Vertragstypenwechsels
Marketing im Zuliefergeschäft
Vorvertragsphase
● Vorauswahlphase
●
Konzeptwettbewerb
Absicherung der Geschäftsbeziehung
Ausbau der Geschäftsbeziehung
Beendigung der Geschäftsbeziehung
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
370
Beendigung der Geschäftsbeziehung

Desinvestitionsprobleme

strategisches Ausstiegsfenster

Potenziale für zukünftige Geschäftsbeziehungen
© Univ.-Prof. Dr. Jost Adler
371
Aufgabe: Wirtschaftlichkeitsanalyse im Zuliefergeschäft
(I)
Wolfgang Wein, Projektleiter bei der CarSecure GmbH hat ein
satelittengestützes PKW-Diebstahlsschutzsystem „CarRescue CR 1“ neu
entwickelt. Entsprechend der klassischen Ingenieursregel „Erst
entwickeln, dann verkaufen“ steht Wein nun vor dem Problem, sein
Überwachungssystem auch zu verkaufen. Marketingvorstand Donald
Rump ist der Meinung, dass eine Etablierung im Original Equipment
Manufacturer (OEM)-Markt aufgrund der hohen Absatzmengen die besten
Aussichten für einen hohen ROI bietet.
1. Kennzeichnen Sie die besondere Vermarktungssituation im OEM
Geschäft! (20 Minuten)
2. Der PKW Produzent PneumoCar, welcher bislang 480.000 PKWs pro
Periode produziert, interessiert sich für den serienmäßigen Einbau von
CR 1. Der Entscheidungsträger bei PneumoCar, Dr. Klever, ist sich aber
noch unsicher über die Wirtschaftlichkeit eines Einsatzes von CR 1.
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372
Aufgabe: Wirtschaftlichkeitsanalyse im Zuliefergeschäft
(II)
a.) Helfen Sie Dr. Klever, indem Sie seine Entscheidung durch eine Wirtschaftlichkeitsrechnung
unterstützen. (35 Minuten)
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•
Langfristiger Liefervertrag über 6 Jahre
Marketingkosten für Bewerbung von CR 1 in Periode 1 und 2: jeweils 10 Millionen
Von der Marktforschung „Oracle“ prognostizierter Mehrerlös eines PKW mit CR 1: 85.Von der Marktforschung „Oracle“ prognostizierter erzielbarer Mehrabsatz (in Stück/je Periode):
4.000
Gewinn pro PKW (exkl. CR 1): 320.Lagerhaltungskosten für PneumoCar je Periode: 2 Mio.
Anlaufkosten in der Montage in Periode 1 und 2: jeweils 5 Mio.
Beschaffungskosten pro Periode: 10 Mio.
Entwicklungskosten für Adaptionen am Fahrzeug, um CR 1 einbauen zu können (verteilt auf
Periode 1 und 2): jeweils 5 Mio.
Montagekosten pro 100 Stück: 4.648,76
Kalkulationszinsfuß i = 0,1
b.) Welche kritischen Anmerkungen zu der von Ihnen durchgeführten Wirtschaftlichkeitsrechnung
würden Sie Klever unterbreiten? (15 Minuten)
c.) Nachdem Dr. Klever nun Ihre Wirtschaftlichkeitsrechnung vorliegt, ist er sich noch nicht über
die Rentabilität sicher. Diskutieren Sie mit Klever kurz, ob und ggf. wie die Rentabilität des
Projektes ermittelt werden kann. (10 Minuten)
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373
Inhaltsübersicht
1 Einordnung des Industriegütermarketing
2 Organisationales Beschaffungsverhalten als Besonderheit des
Industriegütermarketing
3 Marketingmaßnahmen im Industriegütermarketing
3.1 Typologien der Industriegüter-Transaktionen
3.2 Geschäftstypenspezifisches Marketing
3.2.1 Marketing im Produktgeschäft
3.2.2 Marketing im Anlagengeschäft
3.2.3 Marketing im Systemgeschäft
3.2.4 Marketing im Zuliefergeschäft
3.3 Management von Geschäftstypen
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374
Geschäftstypen-Management

Platzierung von Neuprodukten in den Geschäftstypen

Veränderung des Geschäftstypen im Zeitablauf
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375
Geschäftstypen-Management
Anbieter QR
Keine Anbieter QR
Focus
Kaufverbund
Focus
Einzeltransaktion
Zuliefergeschäft
Systemgeschäft
Anlagengeschäft
Produktgeschäft
Focus Einzelkunde
Focus anonymer
Markt, Marktsegment
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376
Nachfrager
QR
Keine
Nachfrager
QR
Gründe für einen Geschäftstypenwechsel

Veränderungen im Umfeld

Innerbetriebliche Impulse

Käuferimpulse

Wettbewerbsveränderungen

Lieferantenimpulse
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377
Marketing-Konzepte zur Realisierung von
Geschäftstypenwechseln

Horizontale Geschäftstypenwechsel
– Vereinheitlichen
– Individualisieren

Vertikale Geschäftstypenwechsel
– Entbündeln (Release-Strategie)
– Lock-in
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378
Arten von Geschäftstypenwechseln
ZG
SG
ZG
SG
AG
PG
AG
PG
Systemgeschäft
Zuliefergeschäft
ZG
SG
ZG
SG
AG
PG
AG
PG
Produktgeschäft
Anlagengeschäft
„Individualisieren“
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379
„Lock-In“
„Entbündeln“
„Vereinheitlichen“
Horizontale Geschäftstypenwechsel: Zeitliche
Reihenfolge bei der Leistungsindividualisierung
Leistungsstandardisierung
Potenzial
Prozess
Produkt
Kaufentscheidung
Leistungsindividualisierung
Potenzial
Prozess
Kaufentscheidung
Produkt
t0
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380
Vereinheitlichung
Individualisierung
Zahl der Varianten
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Individuelle
Leistungen
Produktbegleitende
Dienstleistungen
Built-in-Flexibility
Plattformkonzepte
Modularisierung
Typisierungsgrad
Die Stufen der Leistungstiefe: Vereinheitlichung vs.
Individualisierung
381
Optimale Variantenzahl
Erlöskurve 1
Erlöskurve 2
Typisierungsgrad
Kostenkurve 1
Kostenkurve 2
Individualisierung
Vereinheitlichung
Zahl der Varianten/Komplexität
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382
Vertikale Geschäftstypenwechsel: Das Etablieren von
Standards

Normen

De-facto-Standards
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383
Standardisierungspotenzial in Abhängigkeit von
Produktnutzen
Originärer
Produktnutzen
Netznutzen
Singulärprodukt
Automobil
Videorecorder
Standardisierungspotenzial
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384
(reines)
Netzeffektprodukt
Lock-in durch Kundenbindung: Ursachen

Vertragliche und institutionelle Ursachen

Psychologische und soziale Ursachen

Ökonomische und technisch-funktionale Ursachen
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385
Kunde bleibt in der Beziehung,
weil er das „will“
Positionierung von Kunden nach der Bindungsart
„Fan“-Position
Soll-Position
Transaction
Buying
„Ausbeutungs“Position
Kunde bleibt in der Beziehung,
weil er das „muss“
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386
Veränderungen von Geschäftstypen: Beispiel
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387
Reste
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388
Preisstrategische Optionen
statisch
Einheitspreis jeweils
für Kernprodukt und
After-Sales Service
Preisfindung für AfterSales Services im
Wettbewerbsumfeld
Preisanpassungen des
After-Sales Service im
Zeitverlauf
Wettbewerbsorientierte
Preisanpassungen des
After-Sales Service
Zeitliche
Variablilität
variabel
Fest in Verbindung mit Kernprodukt
Isoliert, ggf. in
Wettbewerbssituation
Form des After-Sales Service-Angebotes
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389
Geschätzte Preis-Absatz-Funktion
200
175
Absatzm enge
150
125
100
75
50
25
0
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
110.000
Preis in €
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Preis
in €
Absatzmenge
100.000
10
80.000
30
60.000
75
40.000
200
Lesebeispiel:
Bei einem Preis von 100.000 € würden 10
Nachfrager die Kernleistung zusammen
mit dem After-Sales Service über fünf
Jahre erwerben.
390
Customer Equity
I
CE   CLVi
i 1
CLVi  DS
KL
t0
KL
t
DS
p
KL
t
x
T
KL
t0

t 1
k ,
KL
t
DStASS  ptASS  ktASS .
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391
DStASS  xtASS
1  i 
t
Customer Equity in Abhängigkeit des Preises für den
After-Sales Service
0,5
0,4
Customer Equity (in Mio €)
0,3
0,2
0,1
0
0,00
500,00
1.000,00
1.500,00
2.000,00
2.500,00
3.000,00
3.500,00
-0,1
-0,2
-0,3
-0,4
-0,5
Preis After-Sales Service (in €)

CE  a  p ASS
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



ASS
 b  t  a  p ASS
 KL T p
  k  
t
t 1
1  i 

392





h


  Max !


4.000,00
4.500,00
5.000,00
Maximale Customer Equity in Abhängigkeit von der Preiselastizität
3.000.000
Custom er Equity in €
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
2,5
2,55
2,6
2,65
Preiselastizität
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393
2,7
2,75
2,8