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24 Marketing RATENKREDITGESCHÄFT Geschäft über die Filiale hinaus Lange Zeit haben die Sparkassen im Konsumentenkreditge­ schäft den Wettbewerbern das Feld überlassen. Im Filialge­ schäft holen die Partnersparkassen der S-Kreditpartner GmbH (SKP) Marktanteile über Fremdablösungen zurück. Kunden­ gewinnung geht aber über die Filiale hinaus. Als strategischer Partner der Sparkassen sieht es die SKP als ihre Aufgabe an, das Ratenkreditgeschäft auch in anderen Vertriebskanälen wie dem „Point of Sale“ (POS) weiterzuentwickeln. Ca. zwei Drittel der Sparkassenkunden, die einen Ratenkredit haben, nehmen ein Produkt der Wettbewerber in Anspruch. Am POS im Autohandel bieten sich Chancen für Neugeschäft. SKP Im Filialgeschäft macht das Fremdab­ löse-Tool in der SKP-Antragsstrecke es den Beratern einfach, die Kredite ihrer Kunden zusammenzufassen – und zwar ohne jeglichen Nachbearbeitungsauf­ wand in der Sparkasse. Die Prozesse und das Vertriebscoaching, das die Bera­ ter konsequent auf Kreditablösungen schult, sind die wesentlichen Hebel für den erfolgreichen Angriff auf die Wett­ bewerber. Künftig verstärkt die SKP auch ihr Marketingangebot zu diesem Thema. Mit der Stadtsparkasse Wupper­ tal startet im Sommer eine spezielle Kampagne. Unter dem Motto „Auch zu viele Ratenzahlungen?“ will die Spar­ kasse ihre Kunden gezielt auf die Mög­ lichkeiten einer Ratenentlastung bei der Zusammenführung von Krediten auf­ merksam machen. Gesamtheit der Vertriebskanäle im Blick Aber: Die Kundengewinnung geht über das Filialgeschäft hinaus. Die Sparkas­ sen stehen vor der strategischen He­ rausforderung, sich im Konsumenten­ kreditgeschäft – wie in allen anderen Geschäftsfeldern auch – über alle Ver­ triebskanäle hinweg zu positionieren. Ob im Internet, beim Mobile Banking oder am POS – der Kunde ist überall und zu jeder Zeit auf der Suche nach dem S PA R K A S S E N M A R K T M A I /J U N I 2 01 3 besten Angebot. Bislang gehen große Teile des Geschäfts an den Sparkassen vorbei, wohingegen Wettbewerber diese Kanäle aktiv für die Kundengewinnung nutzen. So erzielt beispielsweise die Santander Consumer Bank ein jährli­ ches Neugeschäft am POS Autohandel von über 4,5 Mrd. Euro. Die Targobank ist dabei, eine eigene Sparte für die Ab­ satzfinanzierung im Autogeschäft auf­ zubauen. Die Sparkassen müssen han­ deln, wenn sie nachhaltig am Markt teilhaben wollen. Als strategischer Ver­ bundpartner für das Auto- und Kon­ sumentenkreditgeschäft sieht sich die SKP in der Verantwortung, den Raten­ kreditvertrieb weiterzuentwickeln und dabei die Gesamtheit der Vertriebska­ näle im Blick zu behalten. Ausbau des Geschäfts am POS Autohandel Ein bedeutender Vertriebskanal neben der Filiale ist der POS Autohandel. Etwa die Hälfte des gesamten Ratenkredit­ geschäfts in Deutschland entfällt auf Autofinanzierungen. Davon wiederum wird der weit überwiegende Teil direkt im Autohaus abgeschlossen. Das Poten­ zial ist also groß, zumal etwa jeder zwei­ te Autokäufer Kunde einer Sparkasse ist. Schon heute werden über das SKPAngebot am POS Kunden vom Wettbe­ werb erfolgreich abgeschirmt. Im Jahr 2012 sind über 18 000 Kunden im Auto­ haus nicht an andere Banken verloren gegangen, sondern haben einen Auto­ kredit der SKP gewählt. In Zukunft will die SKP das Geschäft, das aufgrund der geringen Margen für sich betrachtet kaum rentabel ist, gemeinsam mit den Sparkassen ausbauen und die Marktpo­ sition der Gruppe auch in dieser Bran­ che stärken. Das Konzept entwickelt die SKP derzeit zusammen mit Partnerspar­ kassen, die bereits im Rahmen einer Vollkooperation auch den SparkassenPrivatkredit anbieten. Mehrwerte für die Sparkassen Die Sparkasse profitiert vom gemeinsa­ men Ausbau des Autohandelsgeschäfts in mehrfacher Hinsicht (siehe auch ne­ benstehender Artikel im Kasten). > Abschirmung: Über den Produktab­ schluss mit der SKP wird der Kunde im Autohaus effektiv vom Wettbewerb abgeschirmt und gleichzeitig an die Sparkassen-Finanzgruppe gebunden. > Kundenbedarf: Sparkassen und SKP können gemeinsam den Kreditbe­ darf des Kunden umfassend decken, zum Beispiel über Anschlussfinan­ zierungen. > Neukundengewinnung: Der Vertriebs­ kanal bietet den Sparkassen Zugang zu Kunden, die noch nicht bei der Sparkasse sind. > Bestandsinformationen: Die Kunden­ informationen aus den verschiedenen Marketing 25 Vertriebskanälen führt die SKP zu­ sammen. Die Sparkasse kann diese zur weiteren Kundenansprache nutzen. > Firmenkundengeschäft: Die SKP er­ weitert mit dem POS-Angebot die Pro­ duktpalette der Sparkasse für das Fir­ menkundengeschäft. Das stärkt die Zusammenarbeit zwischen Sparkasse und den regionalen Autohändlern. Mit den Fremdablösungen in der Filiale konnten die Partnersparkassen der SKP bereits Schritt für Schritt Kunden vom Wettbewerb zurückholen. Nun gilt es, gemeinsam den Vertriebskanal POS zu erschließen und den Wettbewerb erst gar nicht zum Zuge kommen zu lassen. Heinz-Günter Scheer, Jan Welsch Geschäftsführer S-Kreditpartner GmbH Autohandel: Chancen für Privatund Firmenkundengeschäft Im Autohandel geht uns Sparkassen noch viel Geschäft an den Wettbewerb verloren. Das liegt vor allem daran, dass das Absatzfinanzierungsgeschäft am Point of Sale (POS) für uns nicht darstellbar ist. Dabei ist es gerade in diesem für den Ratenkreditmarkt bedeutsamen Markt wichtig, Flagge zu zeigen. Die S-Kreditpartner GmbH begreifen wir als strategischen Partner, mit dem wir über die Filiale hinaus die Chancen im Ratenkreditgeschäft nutzen wollen. Im Jahr 2012 erreichten wir am POS Autohandel mit der SKP ein Neugeschäftsvolumen von über 9 Mio. Euro. Das ist etwa ein Fünftel unseres gesamten Neugeschäfts mit S-Privatkredit und ­S-Autokredit, also ein wesentlicher Teil. Die Zusammenarbeit hat für unser Haus sowohl im Privat- als auch im ­F irmenkundengeschäft Vorteile. Zum einen nehmen Kunden, die sich im ­Autohaus umsehen, die Sparkassen als Finanzierungspartner wahr. Gleichzeitig werden sie wirkungsvoll von anderen Anbietern abgeschirmt. Die He­ rausforderung ist nun, die auf diese Weise gewonnenen Kunden langfristig an unsere Sparkasse zu binden und mit ihnen Geschäfte zu machen. Das wollen wir künftig besser angehen. Zum anderen stärken die Leistungen der SKP auch das Verhältnis zwischen unserer Sparkasse und den regionalen Autohändlern. Ihnen können wir alle ­Finanzierungsgeschäfte aus einer Hand, nämlich dem Sparkassenverbund, anbieten. Davon profitieren auch andere Segmente im Firmenkundengeschäft. Dr. h. c. Peter H. Vaupel Vorsitzender des Vorstands Stadtsparkasse Wuppertal Bislang von Sparkassen im Vertrieb eingesetzte Modelle der potenzialorientierten Planung differenzieren bei der Regionalisierung von Marktdaten noch nicht zwischen Bestand und Neugeschäft. Thinkstock POTENZIALORIENTIERTE VERTRIEBSSTEUERUNG Trends der Region ­berücksichtigen Auf Basis eines in der Planung für 2013 bei verschiedenen Sparkassen verprobten Ansatzes lassen sich Bestandsge­ schäft und Neugeschäft differenziert betrachten. So erhält der Vertriebssteuerer neben einer marktgerechteren ­Planungssystematik auf Produktebene wertvolle Impulse in Bezug auf die Entwicklung des relevanten Marktes, die in die Vertriebsplanung aufgenommen werden können. Der zunehmende Verdrängungswettbe­ werb im Finanzdienstleistungsmarkt stellt immer höhere Anforderungen an die Vertriebsplanung und -steuerung von Sparkassen. Mit Vertriebspotenzialund -steuerungstools (VPS) wird auf Ba­ sis des Sparkassen-Finanzkonzepts be­ reits auf Produktebene versucht, die Marktstellung von Sparkassen im Be­ stand und Neugeschäft transparent zu machen. Hierbei erfolgt bislang eine Re­ gionalisierung von Marktdaten, die auf Deutschlandebene vorliegen, unter der Annahme, dass sich die wirtschaft­ lichen und demografischen Einfluss­ faktoren für die Bestands- und Neu­ geschäftsentwicklung nicht wesentlich unterscheiden. Beispiele aus der Pla­ nung von Sparkassen für 2013 zeigen, dass bei einer differenzierten Betrach­ S PA R K A S S E N M A R K T M A I /J U N I 2 01 3 tung von Bestand und Neugeschäft transparent wird, bei welchen Produk­ ten eine Marktregion Potenziale ge­ winnt und welche Produkte rückläufige Potenziale ausweisen. Hierbei kann es zu Veränderungen in der Marktbeurtei­ lung kommen. Differenzierte Regionalisierung von Marktdaten Ausgangspunkt einer potenzialorien­ tierten Planung sind Marktdaten für Be­ stand und Neugeschäft der zu planen­ den Produkte auf Deutschland-Ebene, die stückzahlbezogen oder volumens­ mäßig vorliegen. >>
