Verrechnungspreisproblematik in dezentralisierten Unternehmen
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Number 24 Working Paper Series by the University of Applied Sciences of bfi Vienna Verrechnungspreisproblematik in dezentralisierten Unternehmen Mai 2006 Didactic Paper Thomas Wala Fachhochschule des bfi Wien 1. Einleitung ............................................................................................................................ 5 2. Organisationsstruktur und Dezentralisierung ................................................................. 5 3. Funktionen von Verrechnungspreisen ............................................................................. 7 4. Arten von Verrechnungspreisen ....................................................................................... 8 4.1. Marktpreisorientierte Verrechnungspreise .................................................................... 8 4.2. Kostenorientierte Verrechnungspreise........................................................................ 13 4.3. Duale Verrechnungspreise ......................................................................................... 20 4.4. Verhandlungspreise .................................................................................................... 21 5. Verrechnungspreise in multinationalen Unternehmen ................................................. 22 6. Grenzen von Verrechnungspreisen ................................................................................ 24 7. Zusammenfassung ........................................................................................................... 25 8. Literaturverzeichnis.......................................................................................................... 26 Abstract Der vorliegende Beitrag analysiert die sich aus der Dezentralisierung von Unternehmensstrukturen ergebende Verrechnungspreisproblematik. In Kapitel 2 werden zunächst die Vor- und Nachteile dezentraler Strukturen diskutiert. Insbesondere wollen Unternehmen mit der Einführung dezentraler Konzepte schnellere Entscheidungswege sowie eine größere Marktnähe ihrer Unternehmensbereiche erzielen. Sofern die dezentralen Unternehmensbereichen Lieferungen oder sonstige Leistungen austauschen, stellt sich die Frage nach der Festsetzung von Verrechnungspreisen, mit denen diese Leistungen bewertet werden. Kapitel 3 geht auf die verschiedenen Funktionen von Verrechnungspreisen in Unternehmen ein. Verrechnungspreise erfüllen als Hauptfunktionen die Koordination des Managements und die Erfolgsermittlung von dezentralen Einheiten des Unternehmens. Kapitel 4 stellt die verschiedenen Möglichkeiten dar, wie die zwischen verschiedenen Bereichen in einem Unternehmen ausgetauschten Leistungen bewertet werden können. Man unterscheidet marktorientierte Verrechnungspreise, kostenorientierte Verrechnungspreise sowie auf Verhandlungen basierende Verrechnungspreise. Marktorientierte Verrechnungspreise eignen sich dort, wo es einen nahezu vollkommenen Markt für die interne Leistung gibt, wenn nur geringe Verbundeffekte (Synergien) bestehen oder das Volumen der internen Leistungstransfers relativ geringfügig ist. In der Praxis werden in den meisten Fällen kostenorientierte Verrechnungspreise verwendet. Während Verrechnungspreise auf Grenzkostenbasis die Koordinationsfunktion bei kurzfristigen Entscheidungen unter bestimmten Umständen sehr gut erfüllen, führen Verrechnungspreise auf Vollkostenbasis bei kurzfristigen Entscheidungen typischer Weise zu Fehlentscheidungen. Zur Beurteilung der Erfolgsbeiträge dezentraler Einheiten sind kostenorientierte Verrechnungspreise kaum geeignet. Auf Verhandlungen basierende Verrechnungspreise beinhalten die größtmögliche Autonomie der Bereichsmanager, allerdings können die Verhandlungen zu Konflikten im Unternehmen und entsprechenden Schlichtungskosten führen. In Kapitel 5 wird auf steuerliche Implikationen internationaler Konzernverrechnungspreise hingewiesen. Internationale Konzernverrechnungspreise können vor allem dazu dienen, Gewinne in Konzerngesellschaften solcher Länder zu verlagern, deren Steuerlast möglichst gering ist. Allerdings werden zwischen den betriebswirtschaftlichen Verrechnungspreisfunktionen und der Zielsetzung der Steuerminimierung oftmals Zielkonflikte bestehen. Kapitel 6 fasst abschließend die wesentlichen Inhalte dieser Arbeit kurz zusammen. Working Paper Series No. 24 3 Subject paper analyses the transfer pricing issues resulting from the decentralisation of corporate structures. Chapter 2 initially discusses the advantages and drawbacks of decentralised structures. In particular, by implementing decentralised concepts, businesses aim at attaining faster decision-making as well as greater market proximity of their business divisions. If the decentralised business divisions exchange consignments or other services, the question arises of determining transfer prices at which the services are valued. Chapter 3 addresses the different functions of transfer pricing within businesses. Coordinating the management and determining the profit of decentralised divisions of the business are the primary functions of transfer pricing. Chapter 4 describes the various possibilities how the services exchanged between different divisions in a business can be valued. One distinguishes between market-oriented, cost-oriented as well as negotiated transfer prices. Market-oriented transfer prices are suitable if an almost complete market for the internal service exists, if there are only few synergy effects or if the volume of the internal services transfers is relatively low. In practice, in most cases cost-oriented transfer prices are used. While under certain circumstances transfer prices based on marginal cost excellently fulfil the coordination function in short-term decisions, transfer prices on full-cost basis typically result in wrong decisions in short-term situations. For assessing the profit contributions by the decentralised divisions, cost-oriented transfer prices are little suited. Negotiated transfer prices contain the greatest possible autonomy of the division managers; the negotiations, however, may lead to conflicts in the business and respective mediation costs. Chapter 5 points out tax implications of international intercompany transfer pricing. International intercompany transfer pricing can primarily serve to transfer profits to companies of the same group in those countries with the lowest possible tax burden. However, there will often be conflicts of objectives between the business management functions of the transfer pricing and the goal of tax minimisation. Chapter 6 finally briefly summarises the essential contents of this paper. 4 University of Applied Sciences bfi Vienna 1. Einleitung Der vorliegende Beitrag analysiert die sich aus der Dezentralisierung von Unternehmensstrukturen ergebende Verrechnungspreisproblematik. In Kapitel 2 werden zunächst die Vor- und Nachteile dezentraler Strukturen diskutiert. Kapitel 3 geht in der Folge auf die verschiedenen Funktionen von Verrechnungspreisen in Unternehmen ein. Kapitel 4 stellt die verschiedenen Möglichkeiten dar, wie die zwischen verschiedenen Bereichen in einem Unternehmen ausgetauschten Leistungen bewertet werden können. Die Vorschläge reichen von Grenzkosten über volle Kosten bis zu Marktpreisen. Das Kapitel soll insbesondere aufzeigen, welche Vor- und Nachteile mit den verschiedenen Methoden der Verrechnungspreisbildung verbunden sind. In Kapitel 5 wird auf steuerliche Implikationen internationaler Konzernverrechnungspreise hingewiesen. Kapitel 6 fasst abschließend die wesentlichen Inhalte dieser Arbeit kurz zusammen. 2. Organisationsstruktur und Dezentralisierung Das Wesen der Dezentralisierung ist die Freiheit der Manager auf den unteren Ebenen der Organisation, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Totale Dezentralisierung bedeutet minimale Einschränkungen und maximale Entscheidungsfreiheit für die Manager auf den untersten Ebenen einer Organisation. Totale Zentralisierung bedeutet maximale Einschränkungen und minimale Entscheidungsfreiheit für die Manager auf den untersten Ebenen. Die Struktur der meisten Unternehmen ist irgendwo zwischen diesen beiden Extremen angesiedelt. Wie sollte die Unternehmensleitung darüber entscheiden, welcher Grad an Dezentralisierung optimal ist? Theoretisch versucht man, denjenigen Grad an Dezentralisierung zu wählen, bei dem die Differenz zwischen Nutzen und Kosten am größten ist. In der Praxis kann man diese Nutzen und Kosten nur selten exakt quantifizieren. Trotzdem hilft der Kosten-Nutzen-Ansatz, sich auf die zentralen Themen zu konzentrieren. Befürworter einer dezentralen Entscheidungsstruktur und eines weiten Verantwortungsbereichs für die Manager untergeordneter Bereiche führen die folgenden Vorteile an (vgl. Horgreen/Foster/Datar 2001, S. 845): 1. Man kann besser auf lokalen Bedarf reagieren. Information ist der Schlüssel zu intelligenten Entscheidungen. Im Vergleich zu den Topmanagern sind die Bereichsmanager besser informiert über ihre Kunden, Konkurrenten, Zulieferer und Mitarbeiter und auch über die Faktoren, die ihren Erfolg beeinflussen, wie z.B. die Möglichkeiten zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserung. Insbesondere multinationale Unternehmen sind oft mit von Land zu Land verschiedenen Sprachen, Gesetzen, Geschäftspraktiken etc. konfrontiert. Durch Dezentralisierung können die Bereichs- bzw. LändermanaWorking Paper Series No. 24 5 ger Entscheidungen treffen, die auf ihrer Kenntnis der lokalen geschäftlichen und politischen Rahmenbedingungen beruhen und die Unsicherheiten in ihren jeweiligen Umgebungen bestmöglich berücksichtigen. 2. Entscheidungen werden schneller getroffen. Eine Organisation, die Managern der unteren Ebenen Eigenverantwortung gibt, kann schnell Entscheidungen treffen und schafft sich damit einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Organisationen, die langsamer sind, weil sie Entscheidungsvorlagen durch alle Schichten des Management nach oben reichen müssen. 3. Die Motivation steigt. Bereichsmanager sind in der Regel motivierter, wenn sie mehr Möglichkeiten zur Eigeninitiative haben. 4. Managemententwicklung und Lernprozesse werden unterstützt. Indem man den Bereichsmanagern mehr Verantwortung gibt, fördert man die Entwicklung eines Pools erfahrener Managementtalente, aus dem die Organisation später höhere Managementpositionen besetzen kann. Dabei lernt die Organisation auch, welche Mitarbeiter sich nicht als Manager eignen. 5. Die Manager können sich auf das Wesentliche konzentrieren. Befreit von der Last täglicher betrieblicher Entscheidungen kann die Unternehmensleitung mehr Zeit und Energie auf die strategische Planung für die Gesamtorganisation verwenden. Die Befürworter einer stärkeren Zentralisierung von Entscheidungsprozessen weisen auf folgende Nachteile der Dezentralisierung hin (vgl. Horgreen/Foster/Datar 2001, S. 846): 1. Sie führt zu einer Verdoppelung von Aktivitäten. Verschiedene untergeordnete Bereiche einer Organisation können unabhängig voneinander mit der gleichen Aktivität beschäftigt sein. So kann es z.B. zu einer Verdoppelung von Stabsfunktionen (Buchhaltung, Personalangelegenheiten, Rechtsberatung) kommen, wenn eine Organisation stark dezentralisiert ist. Die Zentralisierung dieser Funktionen hilft, Aktivitäten zu konsolidieren und die Organisationsstruktur zu verschlanken. 2. Die Loyalität gegenüber der Gesamtorganisation nimmt ab. Einzelne Bereichsmanager werden möglicherweise die Manager anderer Bereiche der gleichen Organisation als externe Parteien betrachten. Sie werden dann nicht gewillt sein, wichtige Informationen an sie weiterzugeben oder zu helfen, wenn andere Bereiche in einer Notlage sind. Dies wird vor allem dann der Fall sein, wenn die verschiedenen Bereiche im Unternehmen um knappe Ressourcen (z.B. Finanzmittel zur Investitionsfinanzierung) konkurrieren. 3. Dezentralisierung kann bei Interdependenzen zu Abweichungen vom potenziellen Gesamtoptimum führen. Wenn Leistungsverflechtungen zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen vorliegen oder diese um gemeinsame knappe Ressourcen (z.B. Kapital, EDV-Service etc.) oder gemeinsame Absatzmärkte konkurrieren kann ein unkoordiniertes dezentrales Handeln der Divisionen dazu führen, dass eine individuelle Gewinnmaximierung nicht zum potenziellen Gesamtoptimum führt, da mögliche Verbundvorteile nicht genutzt werden. Dann gilt: Σ Teiloptima < potenzielles Gesamtoptimum. 6 University of Applied Sciences bfi Vienna Um eine angemessene Organisationsstruktur zu finden, muss die Unternehmensleitung, wie bereits erwähnt, die Vor- und Nachteile der Dezentralisierung gegeneinander abwägen, und das oft für jede Funktion einzeln. Eine zunehmende Dezentralisierung geht in der Regel mit einer Tendenz zur divisionalen Organisationsstruktur einher. Von einer divisionalen Organisation spricht man, wenn die Organisationseinheiten unterhalb der Unternehmensführung so zusammengefasst werden, dass sie gleichartige Objekte verantworten. Der Name divisionale Organisation kommt daher, dass die so entstehenden Organisationseinheiten auch Divisionen (manchmal auch Sparten) genannt werden. Je nachdem, welche objektorientierte Spezialisierungsform zum Tragen kommt, unterscheidet man die produktorientierte, die regionale oder die kundenorientierte divisionale Organisation. In Abhängigkeit davon, in welchem Umfang Erfolgsverantwortung auf untergeordnete Ebenen verlagert wird, lassen sich in der Praxis drei organisatorische Gestaltungskonzepte unterscheiden (vgl. Hungenberg/Wulff 2006, S. 216 f.): • Beim Cost Center ist das Management der Division lediglich für die Einhaltung des Kostenbudgets verantwortlich und wird daran gemessen. • Beim Profit Center besitzt das Management der Division volle Gewinnverantwortung. • Beim Investment Center ist das Management der Division nicht nur für den Gewinn der Division, sondern auch für Investitionsentscheidungen verantwortlich. Hier liegt also eine sehr weitgehende Entscheidungsdezentralisation mit entsprechender Erfolgsverantwortung vor. 3. Funktionen von Verrechnungspreisen Verrechnungspreise bilden eines der am intensivsten untersuchten Gebiete der Betriebswirtschaftslehre (vgl. Janschek 2000, S. 454). Unter einem Verrechnungspreis versteht man einen Wert, der bei der internen Erfassung für den Transfer von Gütern oder Dienstleistungen bzw. die Nutzung gemeinsamer Ressourcen und Märkte zwischen wirtschaftlich selbständigen Bereichen innerhalb eines Unternehmens angesetzt wird (vgl. Coenenberg 1999, S. 524). Alternativ könnten Verrechnungspreise auch definiert werden als Werteinsätze für innerbetrieblich erstellte Leistungen (Produkte, Zwischenprodukte, Dienstleistungen), die von anderen rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden (vgl. Weber/Stoffels/Kleindienst 2004, S. 7). Die beiden wichtigsten Funktionen von Verrechnungspreisen sind: 1. die Erfolgsermittlung von Divisionen und 2. die Koordination der Einzelpläne der Divisionen Weiters dienen Verrechnungspreise der Kalkulation von mehrere Bereiche durchlaufenden Leistungen zwecks bilanzieller Bewertung und sollen eine Verringerung der Steuerlast international agierender Konzerne unterstützen (vgl. ausführlich Weber/Kleindienst/Stoffels 2004, S. 13 ff.) Mit dem Zweck der Erfolgsermittlung ist in der Regel die Hoffnung verbunden, dass die Bereichsmanager besonders motiviert sind, wenn sie nicht nur die Freiheit des Handelns haben, sondern auch den Working Paper Series No. 24 7 Beitrag ihrer Division zum Gesamterfolg des Unternehmens erkennen können. Daher wird der Erfolg der Division häufig mit dem Anreizsystem für Manager verknüpft, indem z.B. ein variabler Vergütungsanteil auf Basis des Divisionserfolgs festgelegt wird (zu den zahlreichen Problemen variabler Vergütungssysteme vgl. ausführlich Becker 2005, S. 1040 ff.). Im Rahmen der Koordinationsfunktion soll ein Verrechnungspreis dafür sorgen, dass die Einzelpläne der Divisionen so aufeinander abgestimmt werden, dass das Unternehmen seinen Gewinn maximiert (vgl. Brühl 2004, S. 336). Die verschiedenen Funktionen von Verrechnungspreisen stehen häufig zueinander in Konkurrenz. Ein Verrechnungspreis, der eine Funktion sehr gut erfüllt, kann für eine andere Funktion ungeeignet, ja kontraproduktiv sein (vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 591 f.). Beispiel 1 Das Unternehmen möchte dem Bereich, der letztlich nach außen liefert, einen möglichst großen Preisspielraum lassen. Dazu ist es notwendig, Grenzkosten für intern bezogene Vorleistungen weiterzuverrechnen. Denn nur sie sind kurzfristig relevante Kosten. Bei linearem Kostenverlauf der die Vorleistung erzeugenden Bereiche bleiben diese auf ihren gesamten Fixkosten sitzen und ermitteln einen hohen Bereichsverlust, während der zuletzt abnehmende Bereich den gesamten Deckungsbeitrag erwirtschaftet. Für die Erfolgsermittlung sind solche Bereichsgewinne wertlos. 4. Arten von Verrechnungspreisen In Theorie und Praxis ist eine Vielzahl von Arten bekannt, wie Verrechnungspreise bestimmt werden. Sie können ganz grob in drei verschiedene Typen zusammengefasst werden (vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 593): • Marktorientierte Verrechnungspreise • Kostenorientierte Verrechnungspreise • Verrechnungspreise als Verhandlungsergebnis Diese drei Typen werden im Folgenden genauer behandelt, wobei diese Typologie in der Praxis nicht immer ganz überschneidungsfrei ist. Beispiel 2 (vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 594) Ein Unternehmen, das im Anlagenbau tätig ist, verwendet Kosten als Basis für seine Marktpreise (Angebote) und verhandelt in weiterer Folge diesen Angebotspreis. Werden Vorleistungen intern erbracht, die dieselben Charakteristika aufweisen, ist nicht ohne weiteres klar, ob der Verrechnungspreis markt- oder kostenorientiert ist oder ob er auf Verhandlungen basiert. Marktpreisorientierte Verrechnungspreise Ausgehend von der Idee der Divisionalisierung, nämlich der Verselbständigung der Abteilungen und der daraus resultierenden Möglichkeit, autonome Entscheidungen zu treffen, bietet sich die Wahl von Markt- 8 University of Applied Sciences bfi Vienna preisen als Verrechnungspreise an. Die einzelne Division verhält sich somit wie ein selbständig am Markt agierendes Unternehmen, welches sein Angebot bzw. seine Nachfrage an den gegebenen Preisen orientiert und sich als Mengenanpasser verhält. Durch die Verwendung von Marktpreisen wird der Marktmechanismus in geradezu idealer Weise auf das Unternehmen übertragen. Für die Realisierbarkeit dieser Übertragung muss allerdings ein vollkommener Markt vorherrschen, woran folgende Voraussetzungen geknüpft sind (vlg. Coenenberg 1999, S. 535): • Es existiert ein externer Markt mit einem einheitlichen Marktpreis für die gehandelten Zwischengüter, die die internen Zwischengüter voll substituieren können. • Beide Divisionen (Liefer- und Abnehmerdivision) haben unbeschränkten Zugang zum Markt. • Die Marktkapazitäten sind sowohl auf der Absatz- wie auch auf der Beschaffungsseite unbeschränkt. • Der Verrechnungspreis muss rechnerisch erfassbare Verbundvorteile, die bei externer Lieferung bzw. externem Bezug entfallen, berücksichtigen. Darüber hinaus bestehen keine nicht rechnerisch erfassbaren Verbundvorteile (wie z.B. mindere Qualität, Unsicherheit der Belieferung, Gefahr des Geheimnisverlusts etc.). • Der Verrechnungspreis muss an Marktpreisschwankungen angepasst werden. Allerdings sind kurzfristige gültige Kampfpreise auf externen Märkten für die Verrechnungspreisbildung ungeeignet. Das folgende Beispiel zeigt, dass Marktpreise unter diesen Bedingungen sowohl die Koordinations- als auch die Erfolgsermittlungsfunktion optimal erfüllen (vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 598 ff.). Beispiel 3 Bereich 1 produziert ein Zwischenprodukt, das von Bereich 2 zu einem Endprodukt weiterverarbeitet und am Markt angeboten wird. Der Marktpreis für das Endprodukt beträgt p2=200. Das Zwischenprodukt wird mit einem Marktpreis p1=120 am Markt zu beliebigen Mengen gehandelt. In Bereich 1 entstehen variable Kosten von k1=90 pro Stück. Die Koten der Weiterverarbeitung und des Vertriebs in Bereich 2 betragen k2=20 pro Stück (Fall 1) oder alternativ k2=40 (Fall 2). Bereich 2 erhält eine Anfrage nach einem einmaligen Zusatzauftrag zu einem Preis von p=150 pro Stück. Die Annahme des Zusatzauftrags hat keinen Effekt auf die normale Absatzmenge. Zum Aufzeigen der Problematik sei unterstellt, beide Bereiche hätten noch freie Kapazitäten. Soll Bereich 2 den Auftrag annehmen, und soll Bereich 1 das Zwischenprodukt liefern? Bereich 1 Verrechnungspreis variable Kosten Deckungsbeitrag Fall 1 u. 2 120 -90 30 Bereich 2 Verkaufspreis variable Kosten Verrechnungspreis Deckungsbeitrag Fall 1 150 -20 -120 10 Working Paper Series No. 24 Fall 2 150 -40 -120 -10 9 Gesamtunternehmen Verkaufspreis variable Kosten von Bereich 1 variable Kosten von Bereich 2 Deckungsbeitrag Fall 1 150 -90 -20 40 Fall 2 150 -90 -40 20 Im Fall 1 ermitteln beide Bereiche einen positiven Deckungsbeitrag, wenn der Zusatzauftrag angenommen wird. Beide sind daher für die jeweilige Lieferung. Der insgesamt erzielte Deckungsbeitrag entspricht der Summe der Deckungsbeiträge der beiden Bereiche (30+10=40). Im Fall 2 ermittelt Bereich 2 einen negativen Deckungsbeitrag. Der Zusatzauftrag wird nicht angenommen. Tatsächlich ist dies auch die optimale Entscheidung, denn Bereich 1 kann das für den nun nicht angenommenen Zusatzauftrag erforderliche Zwischenprodukt selbst am Markt um p1=120 verkaufen und erzielt einen Deckungsbeitrag von 30. Diese 30 entsprechen gleichzeitig dem gesamten Deckungsbeitrag, weil Bereich 2 keinen zusätzlichen Deckungsbeitrag erwirtschaftet; und er ist höher als der gesamte Deckungsbeitrag bei Annahme des Zusatzauftrages von 20. Es ist auch aus Gesamtsicht nicht optimal, den Zusatzauftrag anzunehmen. Der Marktpreis erfüllt somit die Koordinationsfunktion in idealer Weise. Bei voll ausgelasteten Kapazitäten ergäbe sich folgende Lösung: Bereich 1 müsste bei Annahme des Zusatzauftrages die dafür erforderlichen Stück vom Verkauf an den Markt zu Bereich 2 umdirigieren. Der zusätzliche Deckungsbeitrag wäre dann gleich null. Bereich 2 würde den Zusatzauftrag immer ablehnen, will er den Marktpreis p2=200 dem Preis des Zusatzauftrages von p=150 jedenfalls vorzieht. Liefer- und Bezugsbeschränkungen können hier keine Verbesserung bewirken, sondern allenfalls das Ergebnis verschlechtern. Beschränkungen wirken nur dann, wenn der Verrechnungspreis ungleich dem Marktpreis festgelegt wird. Angenommen, R=100. Dann würde Bereich 2 den Zusatzauftrag annehmen und einen Bereichsdeckungsbeitrag von 150-40-100=10 ermitteln, und Bereich 1 würde (wenngleich ungern) liefern, da sein Bereichsdeckungsbeitrag 100-90=10 beträgt. Diese Entscheidung ist aus Sicht des Gesamtunternehmens jedoch nicht optimal, weil Bereich 1 gehindert wird, am externen Markt einen Bereichsdeckungsbeitrag von 30 zu erwirtschaften. Der Hauptvorteil eines die obigen Bedingungen erfüllenden Marktpreises als Verrechnungspreis ist somit, dass sowohl der Gewinn des Gesamtunternehmens optimiert wird (Koordinationsfunktion) als auch die Teilerfolge als von der jeweiligen Division erwirtschaftet betrachtet werden können (Erfolgsermittlungsfunktion). Darüber hinaus zeichnet sich ein solcher Marktpreis durch seine Objektivität und die geringe Manipulierbarkeit aus (vgl. Coenenberg 1999, S. 535). Weiters wird eine internationale Gewinnaufteilung auf Basis von marktorientierten Verrechnungspreisen stets auch von den Steuerbehörden anerkannt. Wenn allerdings die weiter oben genannten Bedingungen nicht gegeben sind, kann die Verwendung von Marktpreisen für die Bewertung von internen Lieferungen und Leistungen zu suboptimalen Ergebnissen führen. Beispiel 4 – Fortsetzung von Beispiel 3 Bereich 1 weist variable Produktionskosten von 90 nur dann auf, wenn intern geliefert wird; bei externer Lieferung entstehen zusätzliche variable Kosten von 16 infolge höherer Vertriebsaktivitäten, zusammen 10 University of Applied Sciences bfi Vienna also 90+16=106. Die Kosten der Weiterverarbeitung und des Vertriebs verursachen in Bereich 2 Kosten von 40, falls intern bezogen wird, und Kosten von 50 bei externem Bezug infolge zusätzlicher Qualitätstests und höherer Transportkosten. Bereich 1 Verrechnungspreis variable Kosten Deckungsbeitrag intern 120 -90 30 extern 120 -106 14 Bereich 2 Verkaufspreis variable Kosten Verrechnungspreis Deckungsbeitrag intern 150 -40 -120 -10 extern 150 -50 -120 -20 Gesamtunternehmen Verkaufspreis variable Kosten von Bereich 1 variable Kosten von Bereich 2 Deckungsbeitrag intern 150 -90 -40 20 extern 120 -106 14 Bereich 2 ermittelt bei einem Verrechnungspreis gleich dem Marktpreis wieder einen Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages von -10 und nimmt den Auftrag daher nicht an. Würde Bereich 2 von außen beziehen, verschlechterte sich der negative Deckungsbeitrag um die zusätzlichen Kosten von 10 auf -20. Bereich 1 kann die von Bereich 2 nicht verlangte Menge des Zwischenprodukts am Markt verkaufen und erzielt einen positiven Deckungsbeitrag von 120-106=14. Dies ist bei dezentraler Entscheidung auf Basis eines marktorientierten Verrechnungspreises auch der gesamte Deckungsbeitrag. Er ist aber um 6 geringer als der Deckungsbeitrag von 20, der bei Annahme des Zusatzauftrages für das Gesamtunternehmen entstünde. Die Folge ist, dass der Marktpreis bei Bestehen von Synergien nicht mehr zur optimalen Koordination führt, weil Bereich 2 eine aus Sicht des Gesamtunternehmens falsche Entscheidung trifft. Was aus diesem Beispiel erkennbar ist, gilt generell: Ein Verrechnungspreis, der zu dezentralen, aus Sicht des Gesamtunternehmens optimalen Entscheidungen (Koordinationsfunktion) führt, wird häufig nicht dem Marktpreis für das Zwischenprodukt entsprechen. Bei der Differenz zwischen der Summe der Teiloptima und dem Gesamtoptimum handelt es sich um Synergievorteile, die durch eine gesamtbetriebliche Koordination zu sichern sind (vgl. Coenenberg 1999, S. 529). Beispiele für solche Synergievorteile sind: • Größenvorteile durch Marktmacht; • niedrigere Absatz- und Vertriebskosten; • Sicherheit und Qualität der Belieferung; • Geheimhaltung bei patentierten Produkten; Working Paper Series No. 24 11 Eine andere Situation, in der marktorientierte Verrechnungspreise zu suboptimalen Ergebnissen führen können, stellt eine Beschränkung der Marktaufnahmekapazität für die Lieferdivision dar. Das folgende Beispiel soll dies verdeutlichen. Beispiel 5 (vgl. Coenenberg 1999, S. 541 f.) Die variablen Kosten der Lieferdivision für die Herstellung eines Zwischenprodukts Z betragen 50. Die Abnehmerdivision benötigt für die Produktion einer Einheit des Fertigprodukts X genau eine Einheit des Zwischenprodukts Z. Der Marktpreis für das Zwischenprodukt Z beträgt 100. Die Abnehmerdivision kann maximal 400 Stück X mit zusätzlichen variablen Kosten in Höhe von 30 und einem Marktpreis von 150 herstellten. Alternativ kann sie die gleiche Menge eines alternativen Fertigprodukts Y mit variablen Kosten in Höhe von 30 und einem Marktpreis von 60 produzieren. Die Lieferdivision kann maximal 400 Stück des Zwischenprodukts herstellen, der externe Markt kann jedoch nur 200 Stück aufnehmen. Die aus der Sicht des Gesamtunternehmens optimale Lösung sieht folgendermaßen aus: Die Lieferdivision liefert 200 Stück von Z an den Markt und 200 Stück von Z an die Abnehmerdivision. Die Abnehmerdivision liefert 200 Stück von X und 200 Stück von Y an den Markt. Das Gesamtoptimum liegt dann bei einem Deckungsbeitrag von 30.000: Stück Marktlieferung der Lieferdivision interne Lieferung von Z, Produktion von X und Absatz von X Produktion von Y und Absatz von Y DB/Stk. 200 200 200 50 70 30 GesamtDB 10.000,00 14.000,00 6.000,00 30.000,00 Dieses Ergebnis wird durch jeden Verrechnungspreis R mit 50 ≤ R ≤ 90 erfüllt, jeder Preis größer als 50 macht eine interne Lieferung durch die Lieferdivision lohnend, jeder Verrechnungspreis kleiner als 90 veranlasst die Abnehmerdivision zur Produktion von X. Wählt man den Marktpreis als Verrechnungspreis, so wird die Abnehmerdivision ausschließlich Y produzieren und die Lieferdivision folglich nur 200 Einheiten am Markt absetzen können. Der Gesamtdeckungsbeitrag läge bei 22.000: Stück Marktlieferung der Lieferdivision Produktion von Y und Absatz von Y 200 400 DB/Stk. 50 30 GesamtDB 10.000,00 12.000,00 22.000,00 Häufig werden in der Praxis die idealtypischen Voraussetzungen für einen sinnvollen Einsatz von Marktpreisen als Verrechnungspreise nicht erfüllt sein. Insgesamt sind folgende Punke nennenswert: • Es können mehrere Güter mit unterschiedlichen Preisen und spezifischen Produkteigenschaften als Substitute für das interne Zwischenprodukt in Betracht kommen, d.h., es existiert kein einheitlicher Marktpreis. 12 University of Applied Sciences bfi Vienna • Oft ist der Marktpreis nur scheinbar einheitlich: Je nach Abnehmer und Abnehmerbedingungen bestehen unterschiedliche Konditionen je nach vereinbarter Menge oder Zahlungsfrist (Rabatte, Boni, Skonti etc.). • Liegen Verbundvorteile bei internem koordiniertem Handeln der Divisionen vor, die sich nicht durch rechnerische Korrekturen vom Marktpreis berücksichtigen lassen, dann besteht folgendes Problem: Der Marktpreis erzeugt eine ökonomische Indifferenz zwischen externem und internem Geschäft, obwohl die Existenz potenzieller Verbundvorteile eine Präferenz für interne Geschäfte aus der Sicht des Gesamtunternehmens indiziert. Bei vollständiger Autonomie und Transferpreisbildung in Höhe des Markpreises besteht aber die Gefahr, dass die Divisionen externe Geschäfte wählen, das Gesamtunternehmen folglich der bei internem Geschäft realisierbaren Vorbundvorteile verlustig geht. Man stößt hier wieder auf den potenziellen Zielkonflikt zwischen der optimalen Motivation durch höchstmögliche Autonomie der Geschäftsbereiche einerseits und der Zielsetzung der Sicherung möglicher Verbundvorteile andererseits. Zusammenfassend sind marktorientierte Verrechnungspreise tendenziell gut geeignet, je vollkommener der Markt für das Zwischenprodukt ist und je geringer die Synergieeffekte durch die interne Leistung im Unternehmen sind. Kostenorientierte Verrechnungspreise Verrechnungspreise auf Basis der Kosten der Erstellung der internen Leistung werden in der Praxis am häufigsten verwendet. Sie umfassen eine relativ heterogene Menge verschiedener Verrechnungspreistypen, nämlich auf der Basis von • Istkosten oder Standardkosten; • Grenzkosten oder Vollkosten; • Kosten oder Kosten plus Gewinnaufschlag. Vorteile kostenorientierter Verrechnungspreise im allgemeinen sind ihre leichte Feststellbarkeit und der geringe Verwaltungsaufwand, da die notwendigen Daten aus dem Rechnungswesen abgeleitet werden können. Auch findet keine Zurechnung von nicht realisierten und somit konsolidierungspflichtigen Zwischengewinnen auf interne Lieferungen und Leistungen statt, solange keine kostenorientierten Verrechnungspreise mit Gewinnaufschlag verwendet werden. Wie die nachfolgenden Ausführungen noch zeigen werden, weisen kostenorientierte Verrechnungspreise zahlreiche Nachteile auf, und zwar grundsätzlich unabhängig davon, ob Kosten ohne oder mit Gewinnaufschlag herangezogen werden. 4.1.1. Istkosten oder Standardkosten Grundsätzlich sollten kostenorientierte Verrechnungspreissysteme auf Standardkosten basieren, da in den Istkosten sämtliche Unwirtschaftlichkeiten enthalten sind und dann die liefernde Division keinen Anreiz hat, die Kostenwirtschaftlichkeit einzuhalten (vgl. Brühl 2004, S. 341). Ein Verrechnungspreis auf Basis von Standardkosten erleichtert außerdem die Planungsarbeiten der Leistungsabnehmer, da die Kosten und damit die Preise der benötigten Inputgüter ex ante bekannt sind (vgl. Crüber/Ritter 2004, S. 498). Working Paper Series No. 24 13 Ein potenzieller Nachteil von Standardkosten liegt allerdings darin, dass Anpassungsentscheidungen des beziehenden Bereichs an eine tatsächlich erfolgte Änderung der Kostenstruktur nicht erfolgen können, weil die entsprechende Information nicht durchdringt. Beispiel 6 (vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 605) Der beziehende Bereich hat eine substitutive Produktionsfunktion. Wird ein intern bezogener Input teurer, ergibt sich eine andere Minimalkostenkombination. Wird zu Standardkosten verrechnet, bleibt der Bereich bei seiner geplanten Faktorkombination, obwohl dies ex post nicht optimal ist. Weiters könnten Lieferdivisionen versuchen, überhöhte Standardkosten als Kalkulationsbasis anzusetzen, um sich einen „Polster“ zu verschaffen. Angenommen, die Lieferdivision erzeugt neben dem intern transferierten Produkt noch andere Produkte. Da jede Schlüsselung von Gemeinkosten auf die Produkte in gewissem Umfang willkürlich ist, bleibt genügend Spielraum, die Kosten bewusst zu verzerren. Diese Möglichkeit zur Manipulation der Verrechnungspreise ist aufgrund des Informationsvorsprungs dezentralisierter Bereiche in der Regel nur schwer nachprüfbar (vgl. Crüber/Ritter 2004, S. 498). 4.1.2. Grenzkosten als Verrechnungspreise Geht es darum, bei Fehlen eines externen Marktes für das Zwischenprodukt die Menge des internen Transfers abzustimmen und aus Sicht des Gesamtunternehmens zu optimieren, kann formal gezeigt werden, dass nur Grenzkosten, verstanden als relevante Kosten für kurzfristige Entscheidungen, dieses Koordinationsproblem lösen. Grundlage der Argumentation bildet das Modell von Hirshleifer. Die Zusammenhänge werden anhand des folgenden Beispiels gezeigt. Beispiel 7 (vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 606 f.) Bereich 1 erstellt ein Zwischenprodukt, das von Bereich 2 zu einem vermarktbaren Endprodukt weiterverarbeitet wird. Es besteht kein Markt für das Zwischenprodukt, oder es gibt Liefer- und Bezugsbeschränkungen, die es den Bereichen nicht ermöglichen, einen Markt für das Zwischenprodukt zu nutzen. Die Verarbeitungskosten der beiden Bereiche betragen K1 = 20 + x2 2 K2 = 2 + x Der Preis für das Endprodukt ist monopolistisch mit der Preis-Absatz-Funktion p(x ) = 16 − x Wie muss der Verrechnungspreis gesetzt werden, damit beide Bereiche dieselbe Menge wählen, die aus Sicht des Gesamtunternehmens optimal ist? Die zentrale Lösung als Referenzlösung wird durch Maximierung der Gesamtgewinnfunktion G ermittelt. x2 G (x ) = (16 − x ) ⋅ x − 20 − −2 − x 2 Daraus folgt 14 University of Applied Sciences bfi Vienna G´ (x ) = −3 ⋅ x + 15 G´ (x ) = 0 x* = 5 Der maximale Gewinn beträgt G(x*)=15,5. Bei dezentraler Entscheidung liegt es in der Hand der Bereichsmanager, die jeweilige Outputmenge selbst festzulegen. Beide maximieren ihre Bereichsgewinne unter Berücksichtigung des Verrechnungspreises R für die transferierte Leistung: x2 G1 = R ⋅ x − 20 − 2 G2 = (16 − x ) ⋅ x − R ⋅ x − 2 − x G´1 = R − x G´1 = 0 R=x G2 = 15 − R − 2 ⋅ x G´ 2 = 0 R = 15 − 2 ⋅ x Die jeweils optimale Menge hängt vom Verrechnungspreis R ab. Es gibt genau einen Verrechnungspreis, bei dem beide Bereiche dieselbe Menge transferieren wollen. Diesen erhält man, indem man die beiden Gleichungen für den Verrechnungspreis R=x und R=15-2·x miteinander schneidet. 15 − 2 ⋅ x = x x =5 Diese Menge ist gleichzeitig aus Sicht des Gesamtunternehmens optimal. Der entsprechende Verrechnungspreis entspricht den Grenzkosten des liefernden Bereichs im Optimum, nämlich 5. Der Ansatz von Grenzkosten als Verrechnungspreis löst aber das Koordinationsproblem nur scheinbar. Die Zentrale muss den Verrechnungspreis R=5 festlegen. Dabei erhebt sich die Frage, woher sie den Verrechnungspreis kennt. Um R=5 festlegen zu können, muss sie nämlich das Entscheidungsproblem lösen; dass das Problem gelöst ist, kann die Zentrale den Bereichen genauso gut gleich die Outputmenge vorschreiben (vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 608). Von Entscheidungsautonomie kann in solchen Fällen nicht mehr gesprochen werden, denn die Zentrale muss vor dem eigentlichen Abstimmungsprozess alle wesentlichen Parameter festlegen. Ein zentrales Planungsmodell widerspricht allerdings der Entscheidungsdezentralisation der Bereiche, denn sie sollen in ihren Entscheidungen weitgehend frei sein und nur an ihren Erfolgen gemessen werden. Genau diese Entscheidungen werden ihnen aber bei einem zentralen Planungsmodell abgenommen (Autonomie-Illusion; vgl. Brühl 2004, S. 339). Der Verwendung von grenzkostenbasierten Verrechnungspreisen stehen weiters gravierende Probleme bei der Erfolgsermittlungsfunktion entgegen. Eine Lieferung zu Grenzkosten führt nämlich bei der Lieferdivision immer zu einem Verlust in Höhe der fixen Kosten. Die Abnehmerdivision kann hingegen einen Working Paper Series No. 24 15 Gewinn ausweisen, der nur zum Teil durch ihre Leistungen erzielt wurde (vgl. Coenenberg 1999, S. 552). Für den Leiter der Lieferdivision ist eine solche Situation überaus demotivierend. In der Praxis können weiters folgende Probleme auftreten (vgl. Coenenberg 1999, S. 553): • Bei nicht konstanten Grenzkosten, z.B. S-förmigen Kostenkurven, ergeben sich Ermittlungsprobleme bei der Bestimmung der Verrechnungspreise. Daher werden meist lineare Kostenkurven unterstellt, bei denen die Grenzkosten mit den variablen Kosten identisch sind. • Die Lieferdivision wird den Einsatz eines aus Gesamtunternehmenssicht vorteilhaften kapitalintensiveren Verfahrens mit einem höheren Fixkostenanteil, jedoch niedrigeren variablen Kosten ablehnen, da dieses ihren Verlustausweis (Fixkostenblock) weiter erhöhen würde. 4.1.3. Knappheitsorientierte Verrechnungspreise Ergänzend zu den Ausführungen im vorangegangenen Abschnitt soll noch die Verwendung von Grenzkosten als Verrechnungspreis bei Vorliegen von Engpässen diskutiert werden. In diesem Fall muss der Verrechnungspreis neben den Grenzkosten auch die Opportunitätskosten des Engpasses einschließen, wenn die Koordinationsfunktion erfüllt werden soll. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von knappheitsorientierten Verrechnungspreisen. Liegen mehrere Engpässe vor, so lässt sich das Problem nur noch mit Hilfe der linearen Programmierung lösen. Beispiel 8 (vgl. Brühl 2004, S. 346 f.) In einem Unternehmen gibt es eine Lieferdivision Z und eine Abnehmerdivision M. In der Lieferdivision werden zwei Zwischenprodukte (A und B) hergestellt, die beide in zwei Endprodukte (X und Y) von M eingehen: Zwischenprodukt A B Endprodukt X Y 1 2 2 1 Für das Zwischenprodukt A besteht eine Restriktion in Höhe von 10.000 Stück. Die variablen Kosten pro Stück betragen für A 5 und für B 6. Die Kosten und Erlöse sind in der folgenden Tabelle aufgelistet: Erlöse Kosten (für A und B) Kosten für Weiterverarbeitung Deckungsbeitrag 16 Endprodukt X Y 40 42 -17 -16 -8 -10 15 16 University of Applied Sciences bfi Vienna Für den Engpass wird ein relativer Deckungsbeitrag ermittelt, der als zusätzliches Element zu den Grenzkosten den Verrechnungspreis bildet. relativer Deckungsbeitrag Grenzkosten relativer Deckungsbeitrag Verrechnungspreis Endprodukt X Y 15/1=15 16/2=8 Zwischenprodukt A B 5 6 15 0 20 6 Aus der Sicht der Division M sehen die Stückdeckungsbeiträge wie folgt aus: Erlöse Kosten für A Kosten für B Kosten für Weiterverarbeitung Deckungsbeitrag Endprodukt X Y 40 42 -20 -40 -12 -6 -8 -10 0 -14 Die Abnehmerdivision wird – wenn überhaupt – ausschließlich ein Interesse an der Produktion von X haben und Y nicht produzieren. Sie wird daher 10.000 Stück von X produzieren, somit von der Division Z 10.000 Stück A und 20.000 Stück B beziehen. Bei der Division M entsteht kein Deckungsbeitrag, der knappheitsorientierte Verrechnungspreis lenkt den gesamten Deckungsbeitrag zum Engpass, der ja in der Division Z ist (dort entsteht ein Deckungsbeitrag in Höhe von 150.000). Der Koordinationsfunktion genügen die Knappheitspreise in vollem Umfang, jedoch muss wieder ein Gesamtmodell aufgestellt werden, in dem alle Informationen über Restriktionen, Erlöse, variable Kosten und Restriktionsbelastungen enthalten sind. Das widerspricht jedoch dem Gedanken der Dezentralisierung: Eine zentrale Lösung soll ja gerade durch das Instrument der Verrechnungspreise vermieden werden (vgl. Brühl 2004, S. 347 f.). Die Zuordnung der Gewinne nach der Knappheitssituation der beteiligten Divisionen kann Anreize zur künstlichen Verknappung von Kapazitäten setzen, was aus der Sicht des Gesamtunternehmens zu suboptimalen Ergebnissen führen wird (vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 611). Der größte Nachteil knappheitsorientierter Verrechungspreise ist jedoch, dass der Gewinn immer demjenigen Bereich zugeordnet wird, in dem die Restriktionen wirksam werden. Treten im liefernden und im abnehmenden Bereich Engpässe auf, so wird beiden ein Teil des Gewinns zugerechnet. Von leistungsbedingter Gewinnallokation kann allerdings keine Rede sein, die Erfolgsermittlungsfunktion wird somit fundamental nicht erfüllt (vgl. Keuper 2001, S. 118). Working Paper Series No. 24 17 4.1.4. Vollkosten als Verrechnungspreise Verrechnungspreise auf Vollkostenbasis sind in der Praxis sehr beliebt. Die Grundidee von Verrechnungspreisen in Höhe der Vollkosten besteht darin, dem leistenden Bereich die gesamten Kosten abzudecken. Der leistende Bereich ist also nicht mehr wie beim Ansatz von Grenzkosten zur Erwirtschaftung eines Verlustes verdammt. Umgekehrt macht der leistende Bereich aber auch keinen Gewinn, der gesamte Gewinn aus der internen Leistung fällt bei den beziehenden Bereichen an. Damit handelt es sich wieder um eine willkürliche Aufteilung des Gesamtgewinns auf die beitragenden Bereiche (vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 611). Wenn Verrechnungspreise auf Basis von Vollkosten gebildet werden, dann tritt das Problem von Beschäftigungsabweichungen bzw. Leerkosten auf. In einer flexiblen Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis werden bei einer geringeren Auslastung Teile der Fixkosten nicht auf die Produkte verrechnet und verbleiben damit bei der Lieferdivision. Sie hat damit auch das Beschäftigungsrisiko, was allerdings nur sinnvoll ist, wenn sie auch externe Abnehmer hat, denn sonst würde sie das Absatzrisiko der Abnehmerdivision tragen, ohne die Möglichkeit zu haben, extern für mehr Beschäftigung ihrer Kapazitäten zu sorgen (vgl. Brühl 2004, S. 346). Der entscheidende Ablehnungsgrund für die Verrechnungspreisermittlung auf Basis von Vollkosten ist allerdings die Tatsache, dass bei gegebenen Ressourcen Fixkosten nicht entscheidungsrelevant sind und potenziell zu Fehlsteuerungen bei der Ressourcennutzung führen (vgl. Brühl 2004, S. 345). Beispiel 9 (Ewert/Wagenhofer 2000, S. 615) Ein Produkt durchläuft zwei selbständige Fertigungsbereiche. Variable Stückkosten von Bereich 1 Anteilige fixe Kosten Verrechnungspreis für Lieferung von Bereich 1 an 2 10 15 25 Variable Weiterverarbeitungskosten von Bereich 2 Anteilige fixe Kosten von Bereich 2 Gesamte Kosten pro Stück 6 9 40 Ein Zusatzauftrag mit einem angebotenen Preis von 30 würde von Bereich 2 abgelehnt, obwohl er aus der Sicht des Gesamtunternehmens einen positiven Deckungsbeitrag von 14 erbringt. Der Grund dafür ist, dass die im Verrechnungspreis enthaltenen Fixkosten der Lieferdivision (15) für die Abnehmerdivision zu vollständig variablen Kosten werden: Wenn eine Einheit weniger nachgefragt wird, reduzieren sich die Einstandskosten genau um den Verrechnungspreis. Auf das Problem der Zurechnung der Gemeinkosten auf mehrere Produkte wurde bereits weiter oben hingewiesen. Diese ist weitgehend willkürlich, so dass letztlich auch die Vollkosten der internen Leistungen willkürlich hoch sind. 4.1.5. Zweistufige Verrechnungspreise (Two-Step-Pricing) Eine den Zielsetzungen der Verrechnungspreise entsprechende und das Problem der Fixkostenzurechnung berücksichtigende Lösung könnte aus folgendem Verfahren bestehen (vgl. Coenenberg 1999, S. 557): 18 University of Applied Sciences bfi Vienna 1. Das einzelne Produkt wird zu variablen Kosten abgerechnet. Dies gewährleistet, dass die Steuerungsinformation der Grenzkosten erhalten bleibt. 2. Die Abnehmerdivision wird periodisch (z.B. monatlich) mit einem Globalbetrag für die Abdeckung von Fixkosten und Gewinn des liefernden Geschäftsbereichs belastet, dessen Festlegung allerdings folgenden Anforderungen genügen sollte (vgl. Brühl 2004, S. 341): • Es soll sich um einen nichtmengenabhängigen, pauschalen Belastungsbetrag handeln, damit nicht der liefernde Bereich das Risiko der Absatzentscheidungen des abnehmenden Bereichs trägt. • Das dem Globalbetrag zugrunde liegende Mengengerüst sollte dem Anteil der Kapazität der Lieferdivision entsprechen, der für die Belieferung des abnehmenden und zu belastenden Bereichs eingerichtet wurde. Der Globalbetrag sollte entsprechend auf einer zum Investitionszeitpunkt durchzuführenden Kapazitätsabsprache zwischen den Sparten beruhen. • Auf die aus der geplanten Kapazitätsinanspruchnahme ableitbaren Fixkosten ist noch eine entsprechende Verzinsung des Kapitals aufzuschlagen, die der im Unternehmen üblichen Mindestrendite entsprechen sollte. Eine solche Vorgehensweise hat aber den Nachteil, dass bei Unterbeschäftigung der Abnehmerdivision die Lieferdivision die anteiligen Fixkosten gleichwohl vergütet erhält und somit deren Anreiz verringert wird, sich um externe Aufträge zu bemühen um eine besserer Auslastung in ihrem Bereich zu erzielen (vgl. Coenenberg 1999, S. 558). Weiters erhebt sich die Frage, wie kurzfristige Abweichungen von der geplanten Inanspruchnahme behandelt werden. Das folgende Beispiel soll die Problemlage verdeutlichen. Beispiel 10 (vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 616 f.) Zwei beziehende Bereiche reservieren die Kapazität zur Gänze, ihre reservierte Kapazität beträgt 30% und 70%, und sie zahlen entsprechend 30.000 bzw. 70.000 an den leistenden Bereich. Gegen Ende der Planungsperiode hat Bereich 1 noch 10% an Kapazität verfügbar und wird sie voraussichtlich nicht benötigen, während Bereich 2 seine reservierte Kapazität bereits zur Gänze ausgeschöpft hat. Nun könnte Bereich 2 einen Zusatzauftrag erhalten, der 5% der Kapazität benötigt. Bereich 2 hat keine Kapazität mehr zur Disposition, während insgesamt noch freie Kapazität verfügbar ist. Wie soll vorgegangen werden? Da die Kapazität voraussichtlich nicht anderweitig verwendet wird, sollte sie aus ex-post-Sicht an Bereich 2 kostenlos weitergegeben werden. Denn die Kapazitätskosten sind sunk costs und sollten die Entscheidung über den Zusatzauftrag nicht beeinflussen. Müsste Bereich 2 die benötigte Kapazität dem Bereich 1 um z.B. 5.000 abkaufen, würden diese 5.000 plötzlich entscheidungsrelevant. Dies könnte dazu führen, dass der Zusatzauftrag abgelehnt wird, auch wenn er aus Sicht des Gesamtunternehmens noch günstig ist. Kann ein Abnehmer allerdings im Nachhinein Kapazität kostenlos bekommen, wird er einen Anreiz haben, anfänglich tendenziell zu wenig Kapazität zu reservieren. Überschreitet er diese dann, erhält er sie – soweit noch vorhanden – kostenlos. Wenn allerdings in der Budgetierungsphase alle Abnehmerdivisionen Working Paper Series No. 24 19 tendenziell zuwenig Bedarf anmelden, wird der leistende Bereich entsprechend weniger Kapazität vorsehen. Daraus könnte aus Sicht des Gesamtunternehmens eine zu niedrige Kapazität resultieren. Duale Verrechnungspreise Wie gezeigt, gibt es kaum einen Verrechnungspreis, der alle Funktionen gleichzeitig optimal erfüllt. Manche Unternehmen behelfen sich mit einer dualen Preisbildung und bewerten jede Transaktion zwischen zwei Abteilungen mit zwei verschiedenen Verrechnungspreisen (vgl. Horngreen/Foster/Datar 2001, S. 858). Beispielsweise kann die Lieferabteilung den Marktpreis erhalten, während die Abnehmerabteilung für die intern transferierten Produkte bloß die variablen Kosten bezahlt. Mit der Differenz zwischen den beiden Verrechnungspreisen wird die Zentrale belastet. Die Folge ist, dass der Gewinn insgesamt niedriger ist als die Summe der Bereichsgewinne und somit eine Reihung der Bereiche nach ihrem Beitrag zum Gesamtgewinn nicht mehr möglich ist (vgl. Horngreen/Foster/Datar 2001, S. 859). Zumindest die Erfolgsermittlungsfunktion wird von dualen Verrechnungspreisen daher jedenfalls nicht erfüllt. Beispiel 11 (vgl. Friedl 2004, S. 495) Gegeben sind folgende Kostenfunktionen einer Lieferdivision L und einer Abnehmerdivision A: KL=1.500+100·x KA=1.000+60·x Der Marktpreis für das Zwischenprodukt beträgt 120. Der Marktpreis für das aus dem Zwischenprodukt gefertigte Endprodukt beträgt 200. Für die Lieferdivision wird der Marktpreis des Zwischenprodukts als Verrechnungspreis herangezogen, für das abnehmende dagegen der grenzkostenorientierte Verrechnungspreis. Unter der Annahme, dass der liefernde Bereich in der Betrachtungsperiode 100 Stück des Zwischenproduktes produziert und dem abnehmenden Bereich liefert, ergeben sich folgende Bereichserfolge: GL=100·(120-100)-1.500=500 GA=100·(200-60-100)-1.000=3.000 Der Gewinn der Gesamtunternehmung beträgt GU=100·(200-100-60)-1.500-1.000=1.500. Die Summe der Bereichserfolge beträgt hingegen 3.500. In der Praxis leidet die Akzeptanz dualer Verrechnungspreise darunter, dass bei zwei Verrechnungspreisen für dieselbe Leistung immer die Frage auftauchen wird, was denn nun der „richtige“ der beiden Preise sei. Jede Antwort darauf muss in gewisser Weise unbefriedigend bleiben (vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 525). Weiters ist ein aufwendiges Rechnungswesen erforderlich, welches die doppelt ausgewiesenen Erfolge bei der Zusammenfassung der Bereichserfolge zum Unternehmenserfolge eliminiert (vgl. Friedl 2004, S. 494). Die bei internem Transfer durch das duale Verrechnungspreissystem ausgelöste Erhöhung der Summe aller Bereichsgewinne kann schließlich Anreize zu geringer Anstrengung bei der Suche nach günstigen externen Alternativen geben. Voraussetzung ist, dass sich die Bereiche absprechen und eine realisierba- 20 University of Applied Sciences bfi Vienna re Einigung über die Aufteilung der erzielten Übergewinne erzielen. Dann kann es vorkommen, dass überlegene externe Angebote zulasten interner Leistungen abgelehnt werden (vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 626). Verhandlungspreise Die Zentrale kann entscheiden, dass Verrechnungspreise im Unternehmen durch Verhandlungen festzulegen sind. Den Divisionen wird damit die Freiheit gegeben, über die internen Liefermengen und die Verrechnungspreise in Verhandlungen selbst zu bestimmen. Da die Zentrale vermutet, dass die Divisionen über bessere Informationen verfügen, hält sie einen zentralen Eingriff für schädlich (vgl. Brühl 2004, S. 351). Voraussetzung ist natürlich, dass sich die Bereiche weigern können, intern Geschäfte zu machen. Würden interne Leistungstransfers im Falle einer Nichteinigung von der Zentrale zu bestimmten Konditionen festgeschrieben, wäre unklar, worüber dann verhandelt werden sollte. Kein Bereich könnte wirklich mit etwas drohen, und das Ergebnis wäre eine willkürliche Aufteilung eines gemeinsamen Gewinnes (vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 626). Verhandlungen führen zu einem Verrechnungspreis, der in einem Intervall mit - dem Mindestpreis, den der liefernde Bereich zu akzeptieren bereit ist, als unter Grenze und - dem Höchstpreis, den der abnehmende Bereich zu zahlen bereit ist, als ober Grenze liegt (vgl. Friedl 2003, S. 497). Der Mindestpreis der Lieferdivision ergibt sich als Maximum aus den variablen Stückkosten des Zwischenprodukts und dem auf dem externen Markt für das Zwischenprodukt höchsten erzielbaren Preis. Das Minimum aus dem niedrigsten am externen Markt für das Zwischenprodukt erzielbaren Preis und dem Stückdeckungsbeitrag des Endprodukts vor Abzug der Kosten des Zwischenprodukts determiniert den Höchstpreis der Abnehmerdivision. Grundlage freier Verhandlungen sind damit Informationen über die Marktpreise für das Zwischen- und Endprodukt sowie die Kosten der involvierten Bereiche (vgl. Friedl 2003, S. 497). Freie Verhandlungen sind mit mehreren Vorteilen verbunden (vgl. Friedl 2003, S. 498 f.): • Die Entscheidungsautonomie der Bereiche wird nicht begrenzt, da sie sowohl über den Preis als auch über die Menge entscheiden. • Durch den positiven Einfluss günstiger externer Angebote auf die Verhandlungsmacht und damit das Verhandlungsergebnis werden die Verhandlungspartner motiviert, nach vorteilhafteren Verwertungs- und Bezugsalternativen zu suchen. Verhandlungsorientierte Verrechnungspreise weisen aber auch eine Reihe von Nachteilen auf (vgl. Brühl 2004, S. 352 f.): • Verhandlungen benötigen Zeit, die den Managern für ihre eigentliche Tätigkeit fehlt. • Konflikte zwischen Divisionen führen zu Zeitproblemen im Top-Management, das sich um Konfliktlösungen kümmern muss. Eventuell wird sogar die Einrichtung einer Schlichtungsstelle erforderlich. Working Paper Series No. 24 21 • Der Bereichserfolg hängt bei dieser Form der Verrechnungspreisbildung auch vom Verhandlungsgeschick der Bereichsmanager ab. Die Erfolgszuweisungsfunktion ist damit nicht erfüllt. • Aufgrund des von vornherein unsicheren Verhandlungsausgangs ist nicht sichergestellt, dass der schließlich ausgehandelte Preis zu aus der Sicht des Gesamtunternehmens optimalen Bereichsentscheidungen führt. Bei suboptimalen Entscheidungen wäre dann auch die Koordinationsfunktion nicht erfüllt. 5. Verrechnungspreise in multinationalen Unternehmen Von innerbetrieblichen Verrechnungspreisen, die innerhalb der einzelnen rechtlichen Einheiten angesetzt werden, um den dortigen internen Lieferungs- und Leistungsfluss zu bewerten und zu lenken, unterschieden sich Konzernverrechnungspreise dadurch, dass sie effektiv fakturiert, geschuldet und gezahlt werden müssen (vgl. Mandler 2002, S. 929). Die zwischen den verbundenen Unternehmen getätigten (Innen-)Umsätze sind im Rahmen der Aufwands- und Ertragskonsolidierung in der Gewinn- und Verlustrechnung des Konzernabschlusses zu bereinigen. Internationale Konzernverrechnungspreise sind Preise für grenzüberschreitende Lieferungen oder Dienstleistungen zwischen einzelnen Konzerngesellschaften internationaler Unternehmungen (vgl. Mandler 2002, S. 929). Konzernverrechnungspreise zerlegen – je nach Höhe des Preises – den Gesamtgewinn der Konzernunternehmung in die Einzelgewinne der Konzerngesellschaften. Abweichungen von marktüblichen Bedingungen der Preisgestaltung werden als Erfolgsverlagerung bezeichnet und können unterschiedlichen Zielen dienen (vgl. Mandler 2002, S. 931): • Erstens kann der internationale Konzernverrechnungspreis genutzt werden, um konzerninterne Finanzierungen, Gewinnrückführungen zur Muttergesellschaft oder Definanzierungen verdeckt vorzunehmen (finanzwirtschaftliches Ziel). Die verdeckte Finanzierung kann eine Vielzahl unterschiedlicher strategischer Ziele unterstützen (z.B. verdeckte Desinvestitionen bei Konzernstrukturbereinigungen). • Zweitens können internationale Konzernverrechnungspreise dazu dienen, Gewinne in Konzerngesellschaften solcher Länder zu verlagern, deren Steuerlast möglichst gering ist (steuerpolitisches Ziel): „Generally, its to the taxpayers advantage to establish high transfer prices for goods and services by a unit in a jurisdiction with low tax rates. The result is to have more revenue subjected to a lower rate and less to a higher rate. If the operating unit receiving the goods and services is in a highrate jurisdiction, the high transfer price also produces a large expense deduction for that division. When goods and services must flow in the opposite direction from high- to low-tax jurisdiction, its better for the transfer price to be set as low as possible.” (Carter/Maloney/Van Vranken 1998, o.S.). Allerdings setzen die Regelungen des internationalen Steuerrechts der internationalen Gewinnverlagerung mittels Konzernverrechnungspreisen enge Grenzen. So hat die OECD eine Verrechnungspreisrichtlinie für multinationale Unternehmen erarbeitet. Die Richtlinie geht vom Fremdvergleichsgrundsatz 22 University of Applied Sciences bfi Vienna (dealing at arm´s length principle) aus, der besagt, dass der für Geschäfte zwischen verbundenen Unternehmen anzuwendende Verrechnungspreis – nach Berücksichtigung eventueller geschäftsfallbezogener Besonderheiten – einem Vergleich mit den nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten kalkulierten Preisen für Geschäfte mit unabhängigen Unternehmen standhalten muss (vgl. Heimann/Janschek, 2004, S. 298 f.). Zur Ermittlung eines angemessenen Fremdvergleichspreises sieht die OECD drei Standardmethoden vor: die Preisvergleichsmethode, die Wiederverkaufsmethode und die Kostenaufschlagsmethode, wobei der Preisvergleichsmethode Vorrang vor der Wiederverkaufsmethode und der Kostenaufschlagsmethode zukommt. Die drei Standardmethoden zur Ermittlung marktgerechter Konzernverrechnungspreise können wie folgt beschrieben werden (vgl. Mandler 2002, S. 933): 1. Preisvergleichsmethode: Wird das konzernintern gehandelte Gut auch konzernextern marktlich gehandelt, so gelten die dortigen Preise auch als „richtige“ Verrechnungspreise. Sind die Güter nicht gleich, aber vergleichbar, so wird den Produktunterschieden durch entsprechende Zu- oder Abschläge wertmäßig Rechnung getragen. • Beim äußeren Preisvergleich werden Preise zwischen rein konzernexternen Marktpartnern (auch Branchendurchschnittswerte u.ä.) zugrunde gelegt. • Beim internen Preisvergleich werden die zwischen Konzerngesellschaft und einem externen Marktpartner geforderten Marktpreise als Verrechnungspreise ermittelt. 2. Wiederverkaufsmethode: Die konzernintern gelieferten Zwischenprodukte und Waren werden von der empfangenden Konzerngesellschaft gegebenenfalls weiterverarbeitet und schließlich am konzernexternen Absatzmarkt zum „Wiederverkaufspreis“ veräußert. Von diesem subtrahiert man die bei der empfangenden Gesellschaft anfallenden Kosten der Weiterverarbeitung und des Vertriebs sowie den für den „Wiederverkaufs“-Markt geltenden marktüblichen Gewinnaufschlag. Mit Hilfe dieser retrograden Preisermittlungsmethode wird von den Marktpreisen einer nachgelagerten Handelsstufe auf den Verrechnungspreis des Transferprodukts geschlossen. 3. Kostenaufschlagsmethode: Grundlage der Verrechnungspreisermittlung sind die Selbstkosten des konzerninternen Zwischenprodukts, auf die ein marktüblicher Gewinnzuschlag erfolgen darf. Trotz scheinbar klarer und eng umrissener steuerlicher Regelungen verbleiben den internationalen Unternehmen Gestaltungsmöglichkeiten der Verrechnungspreispolitik. Diese liegen zum einen darin begründet, dass die unterschiedlichen Fremdvergleichsmethoden häufig zu deutlich abweichenden Ergebnissen führen, die ein Verrechnungspreisintervall eröffnen, innerhalb dessen sich das Preismanagement bewegen kann. Zum anderen sind aber auch die dem Fremdvergleich zugrunde zu legenden Daten nicht eindeutig (z.B. relevanter Markt beim äußeren Preisvergleich) oder gestaltungsfrei (z.B. Gemeinkostenschlüsselung bei der Kostenaufschlagsmethode), womit das Preisintervall weiter geöffnet werden kann (vgl. Mandler 2002, S. 934). Unternehmen, die ihre Verrechnungspreise den obigen Grundsätzen nicht anpassen, sind allerdings gefährdet, doppelt besteuert zu werden. Denn eine vom Fiskus eines Landes aufgrund eines als nicht Working Paper Series No. 24 23 marktkonform eingestuften Verrechnungspreises durchgeführte Gewinn- und damit Steuerkorrektur nach oben wird den Fiskus im anderen Land im Normalfall nicht dazu veranlassen, eine für ihn vorteilhafte Erfolgsverlagerung ebenfalls zu korrigieren und die Steuerforderungen entsprechend zu reduzieren (vgl. Mandler 2002, S. 932). Abschließend sei noch erwähnt, dass auch zwischen den Verrechnungspreisfunktionen Erfolgsermittlung und Koordination einerseits und Steuerminimierung andererseits Zielkonflikte bestehen können: • Sowohl die Konzernmanager in den Hoch- als auch jene in den Tiefsteuerländern finden aufgrund der aus Steuerminimierungsgründen verzerrten Verrechnungspreisfestlegung keine aussagefähigen Erfolgsrechnungen mehr vor (vgl. Brühl 2004, S. 354). • Ein Zielkonflikt zwischen Koordinations- und Steuerminimierungsfunktion tritt genau dann auf, wenn durch Steuerminimierungsüberlegungen internationale Verrechnungspreise so gestaltet werden, dass verzerrte Managemententscheidungen getroffen werden, die das Gesamtkonzernergebnis negativ beeinflussen können. Ein solcher Konflikt mit negativen Ergebniswirkungen entsteht immer dann, wenn der Konzerngewinn vor Steuern durch modifizierte Verrechnungspreispolitik in einem Ausmaß vergrößert werden kann, dass das Konzernergebnis nach Steuern durch ein Mehr an Aufträgen trotz suboptimaler steuerlicher Effekte immer noch größer ist als bei steuerlich optimaler Verrechnungspreispolitik (vgl. Stoffels/Kleindienst 2005, S. 95). Es bedarf somit einer genauen Analyse und gegebenenfalls einer Simulationsrechnung, die konzernindividuelle Faktoren und Rahmenbedingungen miteinander in Einklang bringt, so dass eine fundierte Entscheidung über die Optimierung der Verrechnungspreissysteme unter Berücksichtigung aller steuerlichen und betriebswirtschaftlichen Effekte gefällt werden kann (vgl. Stoffels/Kleindienst 2005, S. 99). 6. Grenzen von Verrechnungspreisen Die Verwendung von Verrechnungspreisen in Unternehmen beruht auf der Idee, den Marktmechanismus im Unternehmen zu imitieren. Da die Preisbildung in der Volkswirtschaft als erfolgreiches Beispiel gilt, Ressourcen in die gewinnträchtigste Richtung zu lenken, scheint es viel versprechend, dies auch innerhalb des Unternehmens auszunutzen (vgl. Brühl 2004, S. 333). Aus diesem Grund sollten daher auch prinzipiell marktorientierte Verrechnungspreise zum Einsatz kommen. Die Unternehmensleitung kann für Koordinationszwecke allerdings anstatt auf Marktmechanismen auch auf Weisungen (Hierarchie) setzen. Kritiker von Verrechnungspreisen zur internen Steuerung verweisen nun auf den prinzipiellen Unterschied zwischen Markt und Hierarchie und konstatieren, dass gerade die Wahl der Hierarchie gegenüber dem Markt bestimmte Vorteile erbringt, insbesondere weil (Markt-)Preise die Verbundvorteile des Unternehmens nicht zum Ausdruck bringen und somit für die Divisionen falsche Signale ausgesendet werden. Interessant sind in diesem Zusammenhang auch die folgenden, im Original wiedergegebenen sehr kritischen Aussagen von FROST zur Übertragung von marktlichen Koordinationsmechanismen auf Unternehmen: „Der ressourcenorientierte Ansatz begründet die Entwicklung nachhaltiger … Wettbewerbsvorteile 24 University of Applied Sciences bfi Vienna eines Unternehmens über die Existenz … unternehmensspezifischer Ressourcenbündel. … Die NichtImitierbarkeit dieser Ressourcenbündel nimmt dabei die wichtigste Rolle ein. … Unternehmen existieren, weil sie im Unterschied zu Märkten gemeinsame Regeln und ein gemeinsames Wissen herausgebildet haben. Diese erhöhten die Effizienz der Koordination und der Produktion von neuem Wissen. … Dies erklärt zugleich, warum sich Unternehmen trotz gleicher Ausgangsbedingungen unterscheiden: Gemeinsame Regeln und gemeinsames Wissen sind eine schwer imitierbare … Ressource.“ (Frost 2000, S. 5 f.). „Das Steuerungsrepertoire in Holdingorganisationen darf sich nicht auf die Einführung eines möglichst hohen Ausmaßes an internen Märkten gemäß der Devise: „’to run a firm as if it were a set of markets’“ … reduziert werden. Interne Märkte stellen nur für standardisierbare, wenig komplexe Leistungen ein geeignetes Koordinations- und Motivationsrepertoire zur Verfügung. Für … das Schaffen von Kernkompetenzen sind interne Märkte überhaupt nicht geeignet, weil sie die Anforderungen an dynamische Effizienz und Wissensgenerierung nicht erfüllen. Damit Holdinggesellschaften nicht als ein Set von Einzelfirmen ,auseinanderfallen´, müssen sie ein reichhaltiges Repertoire an Steuerungsmechanismen für das Management des Wissens und der Motivation entwickeln. Zentral sind die Herausbildung gemeinsamer Regeln und die Entwicklung betriebsspezifischer Wissensbestände. Sie leisten in Holdingorganisationen eine Abstimmung der komplementären Elemente und werden erst in ihrer gesamten Konfiguration zu einer schwer imitierbaren Ressource. Dafür gibt es keinen Markt. Dieses Wissen ist nicht handelbar und kann nicht über das (Verrechnungs-)Preissystem entlohnt werden.“ (Frost 2000, S. 8 f. sowie die dort zitierte Literatur). 7. • Zusammenfassung Mit der Einführung dezentraler Konzepte wollen Unternehmen schnellere Entscheidungswege sowie eine größere Marktnähe ihrer Unternehmensbereiche erzielen. • Verrechnungspreise werden eingesetzt, um Leistungen, die zwischen dezentralen Einheiten innerhalb des Unternehmens ausgetauscht werden, zu bewerten. • Verrechnungspreise erfüllen als Hauptfunktionen die Koordination des Managements und die Erfolgsermittlung von dezentralen Einheiten des Unternehmens. Man unterscheidet marktorientierte Verrechnungspreise, kostenorientierte Verrechnungspreise sowie auf Verhandlungen basierende Verrechnungspreise. • Marktorientierte Verrechnungspreise eignen sich dort, wo es einen nahezu vollkommenen Markt für die interne Leistung gibt, wenn nur geringe Verbundeffekte (Synergien) bestehen oder das Volumen der internen Leistungstransfers relativ geringfügig ist. • In der Praxis werden in den meisten Fällen kostenorientierte Verrechnungspreise verwendet. Während Verrechnungspreise auf Grenzkostenbasis die Koordinationsfunktion bei kurzfristigen Entscheidungen unter bestimmten Umständen sehr gut erfüllen, führen Verrechnungspreise auf Vollkostenbasis bei kurzfristigen Entscheidungen typischer Weise zu Fehlentscheidungen. Zur Beurteilung der Erfolgsbeiträge dezentraler Einheiten sind kostenorientierte Verrechnungspreise kaum geeignet. Working Paper Series No. 24 25 • Duale Verrechnungspreise sehen unterschiedliche Verrechnungspreise für die liefernden und abnehmenden Unternehmenseinheiten vor. Sie stoßen in der Praxis jedoch auf wenig Akzeptanz, da die Summe der Bereichsgewinne höher ist als der Gesamtgewinn des Unternehmens. • Verrechnungspreise als Verhandlungsergebnis unter den Bereichen beinhalten die größtmögliche Autonomie der Bereichsmanager, allerdings können die Verhandlungen zu Konflikten im Unternehmen führen. • Internationale Konzernverrechnungspreise können dazu dienen, Gewinne in Konzerngesellschaften solcher Länder zu verlagern, deren Steuerlast möglichst gering ist. Allerdings werden zwischen den betriebswirtschaftlichen Verrechnungspreisfunktionen und der Zielsetzung der Steuerminimierung oftmals Zielkonflikte bestehen. 8. Literaturverzeichnis Becker, Leistungs- und erfolgsabhängige Vergütungen, in: WISU, Heft 8/9 2005, S. 1038-1043. Brühl, Controlling, München 2004. 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Hungenberg/Wulff, Grundlagen der Unternehmensführung, 2. Aufl., Berlin 2006. Janschek, Verrechnungspreise – Auf der Suche nach dem idealen System, in: Seicht (Hrsg.), Jahrbuch für Controlling und Rechnungswesen 2000, S. 453-479. Keuper, Verrechnungspreise zur Steuerung dezentraler Organisationseinheiten, in: Burchert/Hering/Keuper (Hrsg.), Kostenrechnung. Aufgaben und Lösungen, München 2001, S. 111-122. Mandler, Internationale Konzernverrechnungspreise, in: WISU, Heft 7 2002, S. 929-934. Stoffels/Kleindienst, Internationale Verrechnungspreise im Spannungsfeld zwischen Unternehmenssteuerung und Besteuerung, in: Controlling, Heft 2, 2005, S. 93-99. Weber/Stoffels/Kleindienst, Internationale Verrechnungspreise im Konzern. Band 40 der Reihe: Advanced Controlling, Vallendarf 2004. 26 University of Applied Sciences bfi Vienna Working Papers und Studien der Fachhochschule des bfi Wien 2006 erschienene Titel Breinbauer, Andreas / Bech, Gabriele: „Gender Mainstreaming“. Chancen und Perspektiven für die Logistik- und Transportbranche in Österreich und insbesondere in Wien Study. Vienna March 2006 Working Paper Series No 22 Thomas Wala: Steueroptimale Rechtsform. Didactic Paper. Wien Mai 2006 Working Paper Series No 23 Thomas Wala: Planung und Budgetierung. Entwicklungsstand und Perspektiven. Didactic Paper. Wien Mai 2006 2005 erschienene Titel Working Paper Series No. 10 Thomas Wala: Aktuelle Entwicklungen im Fachhochschul-Sektor und die sich ergebenden Herausforderungen für berufsbegleitende Studiengänge. Wien Jänner 2005. Working Paper Series No. 11 Martin Schürz: Monetary Policy’s New Trade-Offs? Wien Jänner 2005. Working Paper Series No. 12 Christian Mandl: 10 Jahre Österreich in der EU. Auswirkungen auf die österreichische Wirtschaft. Wien Februar 2005. Working Paper Series No. 13 Walter Wosner: Corporate Governance im Kontext investorenorientierter Unternehmensbewertung. Mit Beleuchtung Prime Market der Wiener Börse. Wien März 2005. Working Paper Series No. 14 Stephanie Messner: Die Ratingmodelle österreichischer Banken. Eine empirische Untersuchung im Studiengang Bank- und Finanzwirtschaft der Fachhochschule des bfi Wien. Wien April 2005. Working Paper Series No. 15 Christian Cech / Michael Jeckle: Aggregation von Kredit und Marktrisiko. Wien Mai 2005. Johannes Jäger (ed.): Basel II: Perspectives of Austrian Banks and medium sized enterprises. Study. Vienna March 2005. Stephanie Messner / Dora Hunziker: Ratingmodelle österreichischer und schweizerischer Banken. Eine ländervergleichende empirische Untersuchung in Kooperation der Fachhochschule des bfi Wien mit der Fachhochschule beider Basel. Study. Vienna June 2005. Working Paper Series No. 16 Thomas Benesch / Ivancsich, Franz: Aktives versus passives Portfoliomanagement. Wien Juni 2005. Working Paper Series No. 17 Franz Krump: Ökonomische Abschreibung als Ansatz zur Preisrechtfertigung in regulierten Märkten. Wien August 2005 Working Paper Series No. 18 Homlong, Nathalie / Springer, Elisabeth: Thermentourismus in der Ziel 1-Region Burgenland und in Westungarn als Mittel für nachhaltige Regionalentwicklung? Wien September 2005. Working Paper Series No. 19 Wala, Thomas / Messner, Stephanie: Die Berücksichtigung von Ungewissheit und Risiko in der Investitionsrechnung. Wien November 2005. Jeckle, Michael / Haas, Patrick / Palmosi, Christian: Regional Banking Study. Ertragskraft-Untersuchungen 2005. Study. Vienna November 2005. Working Paper Series No. 20 Bösch, Daniel / Kobe, Carmen: Structuring the uses of Innovation Performance Measurement Systems. Wien November 2005. Working Paper Series No. 21 Lechner, Julia / Wala, Thomas: Wohnraumförderung und Wohnraumversorgung in Wien. Wien Dezember 2005. 2004 erschienene Titel Working Paper Series No. 1 Christian Cech: Die IRB-Formel zur Berechnung der Mindesteigenmittel für Kreditrisiko. Laut Drittem Konsultationspapier und laut „Jänner-Formel“ des Baseler Ausschusses. Wien März 2004. Working Paper Series No. 2 Johannes Jäger: Finanzsystemstabilität und Basel II - Generelle Perspektiven. Wien März 2004. Working Paper Series No. 3 Robert Schwarz: Kreditrisikomodelle mit Kalibrierung der Input-Parameter. Wien Juni 2004. Working Paper Series No. 4 Markus Marterbauer: Wohin und zurück? Die Steuerreform 2005 und ihre Kritik. Wien Juli 2004. Working Paper Series No. 5 Thomas Wala / Leonhard Knoll / Stephanie Messner / Stefan Szauer: Europäischer Steuerwettbewerb, Basel II und IAS/IFRS. Wien August 2004. Working Paper Series No. 6 Thomas Wala / Leonhard Knoll / Stephanie Messner: Temporäre Stilllegungsentscheidung mittels stufenweiser Grenzkostenrechnung. Wien Oktober 2004. Working Paper Series No. 7 Johannes Jäger / Rainer Tomassovits: Wirtschaftliche Entwicklung, Steuerwettbewerb und politics of scale. Wien Oktober 2004. Working Paper Series No. 8 Thomas Wala / Leonhard Knoll: Finanzanalyse - empirische Befunde als Brennglas oder Zerrspiegel für das Bild eines Berufstandes? Wien Oktober 2004. Working Paper Series No. 9 Josef Mugler / Clemens Fath: Added Values durch Business Angels. Wien November 2004. Andreas Breinbauer / Rudolf Andexlinger (Hg.): Logistik und Transportwirtschaft in Rumänien. Marktstudie durchgeführt von StudentInnen des ersten Jahrgangs des FH-Studiengangs „Logistik und Transportmanagement“ in Kooperation mit Schenker & Co AG. Wien Frühjahr 2004. Christian Cech / Michael Jeckle: Integrierte Risikomessung für den österreichischen Bankensektor aus Analystenperspektive. Studie in Kooperation mit Walter Schwaiger (TU Wien). Wien November 2004. Robert Schwarz / Michael Jeckle: Gemeinsame Ausfallswahrscheinlichkeiten von österreichischen Klein- und Mittelunternehmen. Studie in Kooperation mit dem „Österreichischen Kreditschutzverband von 1870“. Wien November 2004. Fachhochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.H. A-1020 Wien, Wohlmutstraße 22 Tel.: +43/1/720 12 86 Fax.: +43/1/720 12 86-19 E-Mail: [email protected] www.fh-vie.ac.at IMPRESSUM: Fachhochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.H. Alle: A-1020 Wien, Wohlmutstraße 22, Tel.: +43/1/720 12 86
