2. Situationsanalyse - Brandenburgische Technische Universität
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-I- Seminararbeit Marketing -Management WS 2006/ 2007 am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Besondere des Marketing und des Innovationsmanagement Prof. Dr. D. Baier Institut für Wirtschaftswissenschaften Fakultät 3 Brandenburgische Technische Universität in Cottbus Erstellung einer strategischen Marketingkonzeption am Beispiel der BMW Group Eingereicht von: Betreut von: Lentzy, Janine, 2401081 Dr. rer. oec. Matthias Koch Weßnick, Steffen, 2417840 eMail: [email protected] Ort, Datum: Cottbus, 22. November 2007 - II - Inhaltsverzeichnis 1. Problemstellung und theoretische Einführung.................................................................. 1 1.1 Problemstellung ............................................................................................................... 1 1.2 Theoretischer Bezugsrahmen .......................................................................................... 1 1.2.1 Marketing als Management-Prozess............................................................................................................ 1 1.2.1 Bedeutung der Marketingkonzeption ................................................................................................................. 3 1.3 BMW Group als Unternehmen ........................................................................................ 4 1.3.1 Historische Entwicklung der BMW AG ............................................................................................................ 4 1.3.2 BMW AG heute ................................................................................................................................................. 4 2. Situationsanalyse .................................................................................................................. 4 2.1 SWOT-Analyse ............................................................................................................... 4 2.1.1 Potenzialanalyse ................................................................................................................................................ 5 2.1.2 Marktanalyse...................................................................................................................................................... 8 2.1.3 Umweltanalyse ................................................................................................................................................ 11 2.1.4 Zusammenfassung der SWOT-Analyse ........................................................................................................... 15 2.2 Five –Forces –Modell .................................................................................................... 17 2.3 Wertkettenanalyse ......................................................................................................... 18 3. Strategiekonzept ................................................................................................................. 19 4. Fazit ..................................................................................................................................... 19 Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis - III - Abkürzungsverzeichnis bzw. beziehungsweise d.h. das heißt vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel ca. circa USA United States of America BIP Bruttoinlandsprodukt ÖPNV Öffentlicher Personennahverkehr VDA Verband der Automobilindustrie Pkw Personenkraftwagen ADAC Allgemeiner Deutscher Automobil-Club e.V. Aufl. Auflage bearb. bearbeitet erw. erweiterte etc. et cetera f. folgende H. Heft S. Seite u.a. und andere vgl. vergleiche vollst. vollständig -1- 1. Problemstellung und theoretische Einführung 1.1 Problemstellung Sinn und Ziel der Aufgabe dieser Seminararbeit soll ein kurzer Überblick in die Erstellung einer Marketingkonzeption sein. Wir haben uns entscheiden, dies am Beispiel der BMW AG, häufig auch als BMW Group bezeichnet (BMW, MINI, Rolls –Royce Motor Cars), anzufertigen. Die BMW AG ist ein Konzern, der ein breites Spektrum an Geschäftsfeldern in seinem Portfolio verzeichnen kann. Unsere Gruppe wird sich im Rahmen dieser Seminararbeit auf ein Geschäftsfeld, das des Automobils, beschränken. Das Geschäftsfeld Automobil macht neben des Geschäftsfelds des Motorrads den größten und erfolgsrelevanten Teil des Unternehmens aus. Umso mehr spielt in diesem Bereich das Marketing bzw. die Marketingkonzeption eine bedeutende Rolle. Eine Beschränkung des Geschäftsfeldes auf den Markt Deutschland ist leider nicht ausreichend für eine Analyse zur Erstellung einer Marketingkonzeption. Europa bzw. USA, Japan und Asien werden daher oberflächlich mit in die Betrachtungen einbezogen. Aufgrund des Zeitrahmens war es uns leider nicht möglich tiefgründigere Analysen zu betreiben. 1.2 Theoretischer Bezugsrahmen Vorab ist es uns wichtig einige wichtige Grundbegriffe und Vorgehen noch einmal näher zu erläutern um den Gesamtkontext besser darstellen zu können. Hierzu gehören die Einordnung des Marketings in das Unternehmen als auch seine Relevanz für das Unternehmen. 1.2.1 Marketing als Management-Prozess Marketing beschreibt kurz gefasst die „bewußt marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung“ (Meffert 2000, S. 8). Dementsprechend beschränkt sich das Marketing nicht nur auf einige definierte Funktionsbereiche wie z. B. den Vertrieb, sondern erfasst die ganze Unternehmung. Durch die sogenannte Makroumwelt (Recht, Technologie, Wirtschaft und Gesellschaft) wird das Unternehmen beeinflusst und charakterisiert. Daher besteht die erste Aufgabe darin, erst einmal die bedeutsamen Probleme zu orten bzw. die Stellung des Unternehmens in seiner Gesamtbetrachtung zu erfassen (Analysephase). Hierbei gilt es auch die Mikrowelt -oder das „Strategische Dreieck“ genannt mit dem Kunden, der Konkurrenz, als auch das eigene Unternehmen einzubeziehen. „In einem zweiten Schritt, der Prognosephase, sind die relevanten Marketingfaktoren zu prognostizieren“ (Meffert 2000, S. 15), d.h. eine Übertragung der Gegenwart in die Zukunft unter bestimmten Annahmen zu projizieren. Entwicklungen und „Trends“ spielen hier eine besondere Rolle. Nach diesen ersten Betrachtungen können die langfristigen Unternehmens- und Marketingziele als auch -2- Strategien konstituiert werden. Mit der Zielfestlegung formuliert das Unternehmen sein Geschäftsportfolio, d.h. legt seine Geschäftfelder fest und kann im Absatzmarkt eine Stellung einnehmen. Erst in einer vierten Phase, der Strategiephase, wird der Zusammenhang vom strategischen Marketing und operativen Marketing deutlich. „Das strategische Marketing bildet den Rahmen für die operative Marketingplanung“ (Meffert 2000, S. 15). Kurzfristige Marketingentscheidungen wie Bestimmung von Instrumentenmaßnahmen und Festlegung der notwendigen Budgets (Meffert 2000, S. 233) werden in dieser Phase des Managements – Prozesses getroffen. In der letzten Phase der „Detailplanung“ werden die zuvor getroffenen Entscheidungen bzgl. der Strategien und des Marketing –Mixes realisiert (Meffert 2000, S.15). Um ein effektives und vor allem effizientes Marketing zu gestalten sind auch im Management -Prozess Kontrollen unverzichtbar. Abbildung 1 veranschaulicht diese komplexe Vorgehensweise. -3- Abb. 1: Meffert 2000, S. 14 Der Management –Prozess lässt dann die Schluss-folgerung zu, dass die Marketingkonzeption ein Ergebnis umfassend und tiefgründiger Analysen ist und Entscheidungen auf verschiedenen Unternehmensebenen beinhaltet (Meffert 2000, S. 61). 1.2.1 Bedeutung der Marketingkonzeption Genauer formuliert, umfasst die Marketingkonzeption Festlegungen in drei elementaren Bereichen. Zum einen der Unternehmens- und Marketingziele, der Marketingstrategien und zum anderen den des Marketing-Mix. Hiermit können Anforderungen in zeitlicher Hinsicht wie der Zukunftsvorgabe, der Gegenwart und der Maßnahmen zur Erfüllung dieser Vorgaben abgedeckt werden. Die Marketingkonzeption hält also eine bedeutende Rolle inne, indem sie zum finanziellen Erfolg eines Unternehmens maßgeblich beiträgt. -4- 1.3 BMW Group als Unternehmen Signifikant ist die Marketingkonzeption auch bei den Bayrischen Motorwerken alias BMW AG. Die BMW AG mit den Marken BMW, MINI und Rolls –Royce Motor Cars gehört heute zu einer der wichtigsten und bekanntesten Automobilkonzerne in der Welt. Um ein besseres Verständnis in den dargestellten Analysen zu gewährleisten, geben wir eine kurze Einführung in das Unternehmen. 1.3.1 Historische Entwicklung der BMW AG Die Geschichte der BMW AG begann offiziell am 16. März 1916 mit der Gründung der Bayrischen Flugzeug-Werke (BFW). ... wird noch bearbeitet 1.3.2 BMW AG heute Die BMW Group hat heute ihren Hauptsitz immer noch wie bei der Gründung in München. Ihr Geschäftsportfolio ist mittlerweile starke angewachsen und umfasst verschiedene Bereiche der Finanzleistungen, Versicherungen, IT –Beratung und Systemintegration (Softlab GmbH) als auch den ertragsreichsten der Automobile und Motorräder. ... wird noch bearbeitet 2. Situationsanalyse 2.1 SWOT-Analyse Die SWOT- Analyse (englisch für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats) ist ein Werkzeug des strategischen Managements. In dieser Methode werden sowohl innerbetriebliche Stärken und Schwächen (Strength-Weakness), als auch externe Chancen und Gefahren (Opportunities-Threats) betrachtet, welche die Handlungsfelder des Unternehmens betreffen. Aus der Kombination der Stärken/Schwächen-Analyse und der Chancen/Gefahren-Analyse kann eine ganzheitliche Strategie für die weitere Ausrichtung der -5- Unternehmensstrukturen und der Entwicklung der Geschäftsfelder werden. Die Stärken und Schwächen sind dabei relative Größen und können erst im Vergleich mit den Konkurrenten beurteilt werden. 2.1.1 Potenzialanalyse Die BMW Group gehört heute zu den zehn größten Automobilherstellern der Welt und verfügt mit den Marken BMW, MINI und Rolls Royce über drei der stärksten Premiummarken in der Automobilbranche. Seit Jahren ist die Nachfrage nach Automobilen der BMW Group gestiegen, was sich in den Zahlen der Automobilauslieferungen widerspiegelt. Vor allem die Marke BMW ist auf dem Premmiummarkt in führender Position zu finden. Mit einem Absatz von 1.126.768 Fahrzeugen im Jahr 2005 ist die Marke BMW die erfolgreichste Premiumautomobilmarke der Welt (BMW Group, Geschäftsbericht 2005, S. 16). Das Unternehmen zeichnet sich durch eine hohe Innovationsvielfalt aus um die technologischen Fortschritte der Automobile langfristig zu sichern. So gehört BMW nach einer Umfrage der Boston Consulting Group zu den 20 innovativsten Unternehmen der Welt (Wirtschaftswoche Nr. 40, 02.10.2006, S. 80). Durch eine noch höhere Individualisierung und Differenzierung in ihren Automobilen versucht die BMW Group sich den steigenden Kundenwünschen anzupassen um ihre Stellung als Marktführer im Premiumbereich zu halten und gegebenenfalls weiter auszubauen. Um dies zu schaffen setzt die BMW Group bei den Automobilen auf Emotionalität, kompromissloses Engineering, innovative Technik und höchste Qualität. Die BMW Group verfolgt das Ziel, in jedem relevanten Markt der erfolgreichste Anbieter von Premiumautomobilen zu sein. Hierzu ist eine Ausweitung der Absatzmärkte erforderlich. Aktuelle Beispiele sind hier China und Indien. Dort entstanden bzw. entstehen neue Produktionswerke um zukünftig auch die stark wachsende Nachfrage auf diesen Märkten nach Premiummarken zu gewährleisten. Die Automobile der BMW Group genießen weltweit ein hohes Ansehen. Sie stehen für edles Design, hohem Komfort, großer Sicherheit und Qualität. Vor allem bei der subjektiven Wahrnehmung der Marke aus Sicht der Konsumenten, dem so genannten Markenimage, rangiert die BMW Group mit den Marken BMW und MINI ganz weit vorne. Im ADAC AutoMarxX vom Juni 2006 belegt die Marke BMW im Bereich Markenimage den ersten Platz. Der Mini schafft es immerhin noch auf Platz 7. Im Jahr 2005 konnte die BMW Group weltweit 1.327.992 Fahrzeuge der Marken BMW, MINI und Rolls-Royce an Kunden ausliefern und damit einen Höchstwert beim Automobilabsatz verzeichnen. Gegenüber dem Vorjahr lag der Anstieg bei 9,9%. Die Absatzsteigerung bei der Marke BMW betrug 10,1% auf 1.126.768 Fahrzeuge. -6- Von den Automobilen der Marke MINI wurden im selben Zeitraum 200.428 Fahrzeuge verkauft, 8,7% mehr als im Vorjahr. Hinzu kommen 796 Rolls-Royce Automobile (+ 0,5 %), die im Jahr 2005 an Kunden ausgeliefert wurden. (BMW Group, Geschäftsbericht 2005, S. 15) Die wichtigsten Automobilmärkte für BMW befinden sich in den USA und in Westeuropa. Alleine in Deutschland, Großbritannien und in den USA beträgt der Anteil am Gesamtumsatz ca. 57%. Die USA sind weiterhin der weltweit größte Markt für die BMW Group, dort wurden im Jahr 2005 insgesamt 307.395 Fahrzeuge ausgeliefert. In Nordamerika stieg der Automobilabsatz der BMW Group im Jahr 2005 um 4,1% auf 328.952 Fahrzeuge. Wie schon im Vorjahr bleibt die BMW Group erfolgreichster europäischer Premiumhersteller auf dem amerikanischen Markt. Der Absatz der BMW Group in den USA übertraf erstmals die Marke von 300.000 Fahrzeugen. 2.1.2 Konkurrentenanalyse Zu den direkten Konkurrenten der BMW Group gehören vor allem deutsche Automarken wie Mercedes, Audi und Porsche. Auch sie setzen auf Premiumautos um den Kunden ein Höchstmass an Qualität und Technik zu bieten. Weitere internationale Hersteller direkter Premiummarken sind Volvo, Lexus, Saab und Jaguar. Ihr Marktanteil ist im Vergleich zu den deutschen Marken jedoch beträchtlich gering. Des Weiteren versuchen zusätzlich vorhandene Volumenhersteller der Automobilbranche immer wieder mit einzelnen Modellen den etablierten Premiummarken Konkurrenz zu machen. Als Beispiel hierfür gilt der Phaeton von Volkswagen. -7- Ein direkter Vergleich aller Konkurrenten erscheint sehr schwierig. Jede Marke versucht seine eigene Nische auf den Automobilmärkten zu finden. So setzt zum Beispiel Porsche ganz klar auf Sportlichkeit gepaart mit Geschwindigkeit und Eleganz. Dagegen versucht Mercedes mit Design und technologischem Fortschritt neue Kunden zu gewinnen. Einen guten Überblick einzelner Marken im Vergleich zu der Konkurrenz bietet der ADAC AutomarxX. Hier werden verschiedenste Aspekte wie Markenimage, Marktstärke, Kundenzufriedenheit, Fahrzeugqualität, Technik-Trend und Marken-Trend bewertet. All das zusammen ergibt eine Gesamtnote, die eine objektive Bewertung ermöglicht. (Die Zeichen beziehen sich auf die Veränderung gegenüber dem letzen AutoMarxX) Dargestellt sind die Top 15 auf dem deutschen Automobilmarkt. Festzustellen ist, dass sich unter den ersten fünf Positionen die vier größten deutschen Premiummarken Mercedes, BMW, Porsche und Audi befinden. Dies unterstützt klar die Tendenz hin zu qualitativ hochwertigen Automobilen, wie sie in Deutschland seit Jahren festzustellen ist. Die Marke BMW ist im Vergleich zur Konkurrenz sehr gut aufgestellt. Dank sehr hohem Markenimage, Technik-Trend und Marken-Trend rangiert BMW auf Platz zwei knapp hinter Mercedes. Die im Vergleich zur Konkurrenz kleine Marke MINI der BMW Group ist mit Platz 14 zum ersten Mal in der Bewertung gelistet worden. Trotz einer geringen Marktstärke erreicht sie aufgrund guter Kundenzufriedenheit und gutem Abschneiden in der Pannenstatistik im Vergleich zur Konkurrenz eine Top 15 Platzierung. -8- Um ihre Wettbewerbssituation gegenüber den Konkurrenten zu verbessern, versuchen zunehmend auch die Premiumanbieter den Volumenmarkt, d. h. den Massenmarkt der Automobilbranche, zu erreichen. Damit die Premiumanbieter auch in der Volumenklasse hohe Absätze erzielen, haben in den letzten Jahren verschiedene Hersteller versucht neue Modelle zu entwickeln und sie auf dem Automobilmarkt zu platzieren. Beispiele für solche Volumenmodelle sind die Mercedes A-Klasse, der Audi A3 und der 1er BMW. Vor allem im Export erzielten die Hersteller mit diesen Modellen hohe Absätze (VDA, Autojahresbericht 2006, S. 38). Zukünftig wird es auch für die Premiummarken wichtig sein, solche Märkte noch mehr zu bedienen. Die stark wachsenden Märkte in Teilen Asiens und Osteuropa werden dabei eine große Rolle spielen. 2.1.2 Marktanalyse Der weltweite Automobilmarkt befindet sich aktuell in einer Umstrukturierung. Vor ein paar Jahren waren in den USA und in Europa die höchsten Zuwachsraten an Automobilen zu verzeichnen. Heute ist in diesen Ländern eine Seitwärtsbewegung festzustellen. Der Markt ist gesättigt, die Absatzzahlen stagnieren größtenteils und bleiben auf nahezu unverändertem Niveau. Dagegen ist vor allem in Südostasien und teilen Lateinamerikas ein deutlicher Anstieg zu verzeichnen. In China, Indien, Argentinien und Brasilien sind Wachstumsraten bis zu 30% zum Vorjahr festzustellen. Vor allem China wird in der Zukunft eine tragende Rolle in der Automobilindustrie spielen. Dort setzt sich der Siegeszug als wichtiger Produktions- und Absatzmarkt für Kraftfahrzeuge fort. In zehn Jahren ist China größter Autohersteller der Welt und wird beim Absatz nur noch von den USA übertroffen werden. (Deutsche Bank Research, Neue Entwicklungen in der globalen Automobilindustrie). -9- Nach den Vorhersagen wird sich der Automarkt bis 2016 dramatisch spalten. Einerseits profitieren so genannte Premiumautos, also teure, technisch hochwertigere Fahrzeuge wie die von BMW, Mercedes oder Audi, vom zunehmenden Wohlstand. Andererseits aber verlangt in Asien ein Heer von Kunden nach einer bezahlbaren Alternative. Diese Vehikel dürfen kaum 5000 Dollar kosten. In dieser Klasse liegt das wahre Eldorado der Autoindustrie. An ihrem Wachstum gemessen, wirken Deutschlands Parademarken BMW, Mercedes oder Audi klein. Sie laufen deshalb Gefahr, nur noch eine Nische der Extravaganz zu füllen. (Die Zeit, 27.07.06, Luxus reicht nicht) Die Automobilindustrie ist die Schlüsselindustrie in Deutschland. Sie ist Forschungsmotor und Produzent von High-Tech-Produkten, die weltweit begehrt sind. Mit ihrer Exportstärke trägt sie wesentlich zum deutschen Außenhandelsüberschuss bei. Sie hat in den vergangenen Jahren konsequent neue Märkte erschlossen, ihre Produktionsbasis im Ausland vergrößert und damit zugleich Beschäftigung in Deutschland gesichert. (Verband der Automobilindustrie, Jahresbericht 2006, S. 12) Deutschland ist mit deutlichem Abstand der größte Markt der BMW Group in Europa. Vor allem in der Bundesrepublik ist der Trend zu hochwertigen Automarken der Premiumanbieter klar zu erkennen. Die Kunden in Deutschland sind seit Jahren interessiert an neuen Innovationen in der Automobilbranche, die es ihnen noch leichter und einfacher im Umgang mit dem Auto macht. Auch die sicherheitsrelevanten Aspekte nehmen bei den Kundenwünschen einen hohen Stellenwert ein. Die folgende Abbildung zeigt die heutigen und zukünftigen Schwerpunktthemen im Automobilmarkt: - 10 - Vier zentrale Trends stützen auch zukünftig den Kauf höherwertiger Autos in Deutschland: Trend zu höherer Sicherheits-Ausstattung Trend zu höherer Komfort-Ausstattung Trend zu stärkerer Motorisierung Trend zu höherwertigen Marken (B&D Studie: Wert-Wachstum statt Mengen-Wachstum, Ferdinand Dudenhöffer, S. 1-4) Der Anteil der Premiummarken - Verkäufe am Gesamtautomarkt ist in Deutschland systematisch gestiegen. Die Deutschen legen immer mehr Wert auf Markenimage beim Autokauf. Definiert man Premiummarken als Audi, BMW, MINI, Mercedes -Smart, Porsche, Saab, Volvo, so ist der Anteil dieser Hersteller am Gesamtneuwagenverkauf von 21,5% im Jahre 1990 auf 30,4% im Jahre 2002 gestiegen. (B&D Studie: Wert-Wachstum statt MengenWachstum, Ferdinand Dudenhöffer, S. 4) Auf dem gesamten deutschen Automarkt halten vor allem einheimische Marken die Spitzenpositionen. An der Spitze steht Volkswagen mit über 21% Marktanteil, gefolgt von Opel mit knapp 15%. Allein Ford als amerikanische Automobilmarke kann sich mit ca. 9% noch in vordere Position bringen. Dahinter folgen mit Mercedes, BMW und Audi 3 Premiummarken deutscher Automobilhersteller. - 11 - 2.1.3 Umweltanalyse Die Umwelt wie in 1.2 erwähnt ist einer der wichtigsten Faktoren, die auf das Unternehmen in verschiedener Art und Weise Einfluss nehmen. Änderungen der Umwelt bedingen häufig eine Umgestaltung der Marketingkonzeption bzw. eine Neuorientierung des Unternehmens in seinem Denken. Im Rahmen der Umweltanalyse wird die Makroumwelt betrachtet, d.h. das Unternehmen wird hinsichtlich seiner gegenwärtigen und zukünftigen Stellung in wirtschaftlichen, sozialen, technologischen und ökologischen Bereichen positioniert. Sinn der Umweltanalyse soll sein, die Chancen und Bedrohungen für das Unternehmen zu erkennen und zu bewerten um ein rechzeitiges Agieren zu ermöglichen. Im Bezug zur Automobilbranche, insbesondere BMW gilt „[d]ie Sicherung der Mobilität [...] zu den ureigenen Aufgaben der deutschen Automobilindustrie. Allerdings werden Ressourcen und gerade die fossilen Energiequellen, aus denen unsere Mobilität heute schöpft, knapper und teurer. Weltpolitische Abhängigkeiten, Klimawandel sowie verkehrs- und ordnungspolitische Vorgaben sind weitere Faktoren, die die Rahmenbedingungen neu bestimmen. Eine Mobilität zu sichern, die den sich verändernden Herausforderungen gerecht wird, die weiterhin für breite Bevölkerungsschichten sowohl verfügbar als auch bezahlbar bleibt und die nachhaltig ist, ist eine der großen Herausforderungen, vor denen die deutsche Automobilindustrie heute steht“ (VDA 2006, S. 119). Eine dieser Rahmenbedingungen ist die Wirtschaft. Um allgemeine für die Automobilindustrie bedeutende Entwicklungen näher deklarieren zu können werden u.a. volkwirtschaftliche Größen als Indikatoren zukünftiger Absatzpotentiale betrachtet. ...muss noch weiter ausgeführt werden - 12 - Löhne und Gehälter (Tarifindex) steigen in den letzten Jahren kontinuierlich hoch an(%?) http://www.destatis.de/basis/d/logh/tariftab1.php auch Bruttolöhne und -gehälter besitzen ein geringes Wachstum durch vermutlich weniger Steuerabgaben http://www.destatis.de/basis/d/vgr/vgrtab8.php stetige Steigerung des BIP http://www.destatis.de/indicators/d/vgr110ad.htm - Risikofaktor Rohölpreise http://www.automobil-produktion.de/themen/10259/index.php Neben den wirtschaftlichen Gesichtspunkten werden den demographische und sozialen Entwicklungen ebenfalls eine besondere Rolle zugeordnet, da sie Auskunft über die Struktur der Kundschaft bzw. über deren zukünftige Forderungen und Wünsche gegenüber dem Produkt Automobil aufdecken kann. Mit der Betrachtung der regionalen Bevölkerungstendenzen wird hier begonnen. Auffällig wird, dass besonders in Deutschland seit Beginn der Wiedervereinigung mehr Menschen sterben als geboren werden. Der Zuwanderungsüberschuss kann dies schon seit Jahren nicht mehr ausgleichen. Im Großteil der Bundesländern sinkt konstant die Bevölkerungszahl, nur in einigen wenigen wie Baden-Württemberg, Bayern und die Stadtstaaten Berlin und Hamburg konnte ein leichtes Wachstum verzeichnet werden (vgl. Anhang http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2006/p2920021.htm). Nach Angabe des Statistischen Bundesamtes werden 2050 sogar „doppelt so viele 60-Jährige wie Neugeborene“ (vgl. Anhang http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2006/p4640022.htm) in Deutschland leben. Die Bevölkerungstendenz gestaltet sich für Deutschland in den nächsten Jahren stark rückläufig (vgl. Anhang s.o). Die Folge dessen kann eine komplette Neuorientierung des Marketings nach sich ziehen. Ziel der Werbung könnten dann nicht mehr die jungen, sportlichen Menschen sein, denen BMW bisher einen großen Teil widmete, sondern ältere Jahrgänge. Auch Stefan Krause, Mitglied des Vorstandes bei der BMW Group, bemerkt in seiner Rede „Demografischer Wandel als Herausforderung für Unternehmensführung, Produkte und Märkte“ in einer Konferenz vom 18. September 2005, dass sich Deutschland einem Wertewandel unterzieht und ältere Kunden vor allem in Europa für die BMW Group an Relevanz gewinnt (Krause 2005). Wichtig seien Faktoren wie die der Flexibilität und vor allem Anpassung an die differenzierten Kundenwünsche. Weiterhin betont Krause, dass BMW typische Werte wie „Dynamik“ und „Freude am Fahren“ aktuell bleiben, aber auch ein „junges Markenimage“ erreicht werden muss um im Trend zu bleiben (Krause 2005, S. 17). Nach einer Veröffentlichung des Magazins „Automobil –Produktion“ werden 2050 bereits 56% der Neuwagen Käufer über 50 Jahre und 23% über 40 Jahre alt sein (vgl. Anhang http://www.automobil-produktion.de/themen/00614/index.php), welches die Statuten Krauses nur bestätigt. - 13 - Auch in Japan sind ähnliche Bevölkerungstendenzen zu verzeichnen, nur die USA und Asien bilden eine Ausnahme durch steigende Zuwanderungsraten, technologischen Fortschritten etc. Die Konsequenzen dieser demographischen Entwicklungen können sich vielfältig auswirken. Zu einem kann durch das hohe Durchschnittsalter ein Rückgang der Produktivität und Innovationsfähigkeit resultieren und zu anderen das globale BIP durch Abnahme der Erwerbspersonen, stagnieren oder gar abnehmen (Krause 2005, S. 5). Weitere Blickwinkel der Umweltanalyse sind politische und rechtliche Entwicklungen. Hierunter fallen im Bezug auf das Produkt Automobil und BMW Group Fortschritte und Tendenzen im ÖPNV. Nach dem aktuellen VDA Bericht 2006 nahm der Pkw –Verkehr im Jahr 2005 mit 81% und 891,3 Mrd. Personenkilometern eine einflussreiche Stellung im Personenverkehr in Deutschland ein. Auch in den nächsten Jahren wird kein Rückgang im Pkw –Verkehr prognostiziert. Zwar steigt auch der Luftverkehr, Eisenbahn und der öffentliche Straßenpersonenverkehr leicht an, werden aber keinen Einfluss auf einen Rückgang des Pkw –Verkehrs gewinnen können. Europaweit sind ähnliche Verhältnisse zu verzeichnen. Ein Wachstum des Personenverkehrs soll in den nächsten Jahren zwar weiterhin bestehen bleiben, aber mit abnehmender Wachstumsrate. Durch die sinkende Bevölkerungszahl in Deutschland und Europa sowie einem hohen Motorisierungsgrad wird schon bald die Sättigungsgrenze des motorisierten Individualverkehrs erreicht werden (VDA 2006, S. 67). Trotzdem soll den Forderungen der Automobilindustrie nach einem verbesserten Straßennetz und weniger Mobilitätskosten (z.B. Nicht-Einführung der Pkw -Maut) in Deutschland gerecht werden, indem 4,3 Milliarden Euro in den nächsten Jahren in Verkehrsinfrastrukturprojekte investiert werden sollen (VDA 2006, S. 70). Zumal diese auch nachhaltig „eine entscheidende Voraussetzung für Wachstum, Wohlstand und Beschäftigung“ seien (VDA 2006, S. 72). Bei den Haltungskosten eines Automobils gestand die aktuelle Koalition (CDU, SPD) zwar ein, diese „verträglich zu halten“ (VDA 2006, S. 70), aber allein durch die Mehrwertsteuererhöhung zum 1. Januar 2007 wird der Kraftfahrzeughalter erheblich belastet. Nach einer Studie des ADAC und des Statistischen Bundesamtes liegen bereits jetzt die Autohaltungskosten deutlich höher als die Lebenshaltungskosten. Grund dafür sind mitunter die fünf Stufen der Ökosteuer, wodurch heute 66% des Kraftstoffpreises allein Steuern betragen und somit Deutschland im europäischen Vergleich eine Spitzenposition einnehmen kann (VDA 2006, S. 78). Ebenso stehen die Reparatur- und Ersatzteilkosten an zweiter Stelle mit mehr als 80% bei den Kaufkriterien für ein Automobil (vgl. Anhang http://www.automobilproduktion.de/themen/02801/index.php). Eine Abwendung der Pkw –Maut ist in Deutschland ebenso ungewiss, da bereits die Lkw –Maut als fiskalischer und technologischer Erfolg gefeiert wird (VDA 2006, S. 79). Gegner der Pkw -Maut führen an, dass eine Einführung mehrere wirtschaftliche fatale Folgen haben könnte wie eine Schwächung der Binnenkonjunktur, Entstehung einer „Zweiklassengesellschaft“ durch ungleich verteilte Belastung, Auslagerung des Verkehrs in das nachgeordnete Netz (Bundesstraßen, Stadtverkehr etc.) konkludent mit der Erhöhung der Lärm- und Umweltbelastung, hohe Systemkosten -um nur einige zu nennen (VDA 2006, S. 82). Selbst von einem beschränkten Fahrverbot in Agglomerationsräumen kann nicht abgesehen werden, auch wenn diese die - 14 - Stadtattraktivität schädigen könnten. Ziel ist es dabei nach wie vor die Immissionsbelastung in Städten weiter zu senken, erst 2005 traten neue Immissionsgrenzen in Kraft um u.a. die Luftqualität zu verbessern und eine Anpassung an EU-Richtlinien zu erreichen. Ein anderes Konzept stellte da jetzt die Bundesregierung vor. „[...] auf deren Grundlage [sollen] Pkw und Lkw mit verschiedenen Plaketten gemäß ihrer Schadstoffklasse gekennzeichnet werden können. Damit bekommen die Verkehrsbehörden vor Ort zumindest ein praktikables Instrument in die Hand, um stufenweise Verkehrsbeschränkungen für alte, stark emittierende Fahrzeuge zu erlassen, ohne die Mobilität für große Teile des Fahrzeugbestandes einschränken zu müssen“ (VDA 2006, S. 90). Ob der gewünschte Erfolg auch eintritt ist fraglich, aber immerhin werden Anreize geboten ältere Fahrzeuge zu entsorgen. Statuiert wird aber, dass die deutsche Automobilindustrie ein Energiekonzept verfolgt, dass die Abhängigkeiten zu fossilen Brennstoffen ebenso wie den Ausstoß von CO2 vermindern soll (VDA 2006, S. 116). Dieser sogenannte „Master-Plan“ beinhaltet drei Säulen. Die erste Säule beschreibt eine Steigerung der Effizienz der üblichen Otto- und Dieselmotoren, die zweite den Mehreinsatz alternativer und regenerativer Kraftstoffe und Alternative Antriebe stellen die dritte Säule dar (VDA 2006, S. 118-125). ... Erläuterungen Zudem wird in Jahr 2006 eine Überprüfung der Altauto –Richtlinien stattfinden um die festgelegten Recyclingquoten an verbesserte Leichtbau -Technologien anzupassen (VDA 2006, S. 125). Denn auch beim Autobau wird zunehmend auf den Einsatz natürlicher Werkstoffe Wert gelegt, wobei Stahl und Eisen zwar Hauptwerkstoffe bleiben, aber Aluminiumguss- und Magnesium-Anteile weiter zu nehmen (vgl. Anhang http://www.automobil-produktion.de/themen/ 00279/index.php). Neben diesen umweltstarken Kriterien erwartet die Kundschaft mit allgemein technologischen Fortschritten auch mehr von der Sicherheit und der Wartungsintensität eines Fahrzeugs wie die Umfrage 2002 der „J. D. Power“ ergab. Demnach stehen mit mehr als 80% eine beheizte Frontscheibe, Nachtsicht-System als auch NotlaufReifen und ESP („Elektronisches Stabilitäts-Programm“) an den ersten vier Stellen. Gefolgt von Einpark-Hilfe und Navigationssystem mit 74% und 77%. (vgl. Anhang http://www.automobil-produktion.de/themen/00735/ index.php). Bis 2008 wird in allen Oberklassewagen in den verschiedenen Bereichen der Fahrzeugsicherheit ein Wachstum zu verspüren sein (vgl. Anhang http://www.automobil-produktion.de/themen/03761/index.php). Schlussfolgerung dieser neuen technologischen Innovationen ist, dass diese erhebliche Kostenreduzierungen und dennoch einen steigende Qualität mit sich bergen. In dem Sinne können Unternehmen als auch die Kundschaft davon profitieren (vgl. Anhang http://www.automobil-produktion.de/themen/03760/index. php). Das zunehmende Umweltbewusststein macht sich auch beim Automobilkauf bemerkbar. Nach einer Umfrage von 2004 wird deutlich, dass der Autokauf immer mehr nach ökologischen Gesichtpunkten und Kostenfaktoren ausgerichtet wird. Das Markenimage rückt damit immer mehr in den Hintergrund (vgl. Anhang http://www.automobil-produktion.de/themen/02801/index.php). Fazit der Umweltanalyse ist, dass in nahezu allen Einflussbreichen gravierende dynamische Veränderungen vorherrschen und BMW in Bereichen der Technologie und Innovationsfähigkeit bereits deutlich vorteilhafter situiert ist als die Konkurrenz. - 15 - 2.1.4 Zusammenfassung der SWOT-Analyse Nachdem nun die einzelnen Situationen analysiert sind, werden diese miteinander kombiniert. Die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens werden den externen Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt gegenübergestellt. Hieraus ergeben sich unterschiedliche Strategien, die es dem Unternehmen nun einerseits ermöglichen mit den vorhandenen Stärken des Unternehmens die sich ergebenen Chancen zu nutzen (SO-Strategien) bzw. mögliche Bedrohungen zu verhindern (ST-Strategien), andererseits Unternehmensschwächen durch Nutzung der Chancen zu überwinden (WO-Strategien) und durch Vermeidung der Schwächen keine Bedrohungen zuzulassen (WT-Strategien). - 16 - Stärken/ Strengths Schwächen / Weakness hohe Flexibilität in der Produktion zu hohe Konzentration auf den Premiummarkt sehr hohes Markenimage überdurchschnittliches Preisniveau hohe Innovationsfähigkeit (u.a. Förderung mit „Think Thank“) Marke Rolls-Royce ist nicht umsatzstark sehr gute Werbung (MediaMix) Gelegenheiten / Opportunities SO–Strategien WO-Strategien (Einsatz von Stärken zur Nutzung von Chancen) (Überwindung der Schwächen durch Nutzung von Chancen) hohe Immissionen und CO2 Werte in den Städten * neue Antriebstechnologien und Kraftstoffe stark wachsender Markt in Teilen Asiens * Ausweitung des Automobilabsatzes auf Asien * Marktausrichtung auf Volumenmarkt * Ausrichtung des Marketings auf ältere Kundschaft * billigere Produktion ältere Kundschaft durch demographischen Wandel Bedrohungen / Threats ST–Strategien WT–Strategien (Nutzung der Stärken zur Abwehr von Bedrohungen) (Einschränkung der Schwächen und Vermeidung von Bedrohungen) steigende Mineralölpreise * Entwicklung eines 3-Liter und Autounterhaltungskosten Autos Pkw -Maut neue Modelle der Konkurrenz billigere Produktion in anderen Ländern der Konkurrenz * stärkere Orientierung an finanzstarken älterem Klientel * Entwicklung neuer Modelle * Verlagerung der Produktion * Entwicklung neuer Modelle * Produktionsverlagerung bzw. -ausweitung um konkurrenzfähig zu bleiben * Nutzung von neuen Technologien und Innovationen für billigere Produktion und geringerem Benzinverbrauch - 17 - 2.2 Five –Forces –Modell Ziel des Modells nach Porter ist die Darstellung der Unternehmung in seiner Branche, hierbei sollen strukturelle Merkmale des Wettbewerbs analysiert und die Ursachen beschrieben werden, „die zu Unterschieden in den Rentabilitäten“ führen (Meffert 1994, S. 141). Unter den strukturellen Aspekten werden hier die fünf Triebkräfte des Wettbewerbs, d.h. die Wettbewerber in der Branche, die potenziellen neuen Konkurrenten, die Abnehmer und Ersatzprodukt als auch die Lieferanten, verstanden. BMW sieht seine bestehende Konkurrenz vor allem in Audi, Mercedes und Porsche. Marken, die eine „Premium-MarkenStrategie“ verfolgen und sich nicht vorrangig auf den Massenmarkt konzentrieren wie z. B. General Motors, Volkswagen, Renault oder Toyota. Die Bedrohung durch neue Konkurrenten wird sich in naher Zukunft aber ausweiten, der Automobilmarkt wird in naher Zukunft zwar stagnieren, der Premiummarkt aber weiterhin Wachstumspotentiale aufweist. Nur in den Märkten der USA oder Asien ist das Marktpotential noch nicht voll ausgeschöpft, doch hier dominiert vor allem Toyota mit seiner Marke Lexus als auch die Volumenhersteller. Umso mehr spielt das Markenimage eine Rolle, doch das funktioniert nicht ohne die Gefühle der Kunden anzusprechen wie Experten von McKinsey statuieren. BMW hält sich an diese Vorgabe. Mit seiner Media- Mix Werbung aus Internet, PDA, Zeitschriftannoncen Fernsehspots generiert BMW die Assoziation der Marke mit Sportlichkeit, Technik, Dynamik, Spaß am Autofahren (Slogan „Freude am Fahren“) und Progessivität (vgl. Anhang http://www.businesswissen.de/de/aktuell/kat2/akt11636.html). Umso schwieriger können sich Eintrittsbarrieren für neue potenzielle Konkurrenten gestalten. Ohne gefestigtes Image und der Bereitschaft in neueste Technologien zu investieren, scheint der Premiummarkt nicht sehr lukrativ. BMW kann vor allem auch durch seine Flexibilität glänzen. Noch wenige Wochen vor Auslieferung des Neuwagens können Änderungen der Kunden entgegengenommen und realisiert werden. Sonderausstattungen und neueste Technologien sind zahlreich vorhanden und ja nach Kunde variabel einsetzbar. Dies bedarf nicht nur hoher Kosten, sondern auch ein höherer Preis, den die Kunden gerne zu zahlen bereit sind für die entsprechende Leistung (vgl. Seiwert 2004, S. 8). Jedoch muss auch BMW zugeben, dass Überkapazitäten schon jetzt vorhanden sind und einem Renditeverfall nur schwer entgegenzuwirken ist (vgl. Henry 2005, S. 51-54). Nicht - 18 - zuletzt auch aufgrund des fehlenden Abnehmermarktes. Momentan will BMW die jungen, sportlich dynamische Kundschaft ansprechen, doch die können aufgrund hoher Autohaltungskosten, steigenden Abgaben als auch hoher Arbeitslosigkeit sich kaum derartige Autos leisten. Ein Großteil der Automobile von BMW wird auch als Dienstfahrzeug genutzt, doch dieser Markt verspricht keinen hohen Absatz. Zukunft ist die wie schon in der Umweltanalyse erwähnte ältere mittelständige Schicht. Trotz allem braucht BMW keine Gefahr durch Substitutionsgütern sehen, da zwar trotz gutem Preis-Leistungs-Verhältnis vom öffentlichen Nahverkehr gesprochen werden kann als auch geringe Umstellungskosten vorhanden sind, aber der Trend weiterhin beim motorisierten Individualverkehr bleibt. Als fünfte und letzte Wettbewerbsantriebkraft wird die der Lieferanten erwähnt. BMW versucht in diesem Bereich zu kooperieren und einen Wettbewerb der Zulieferer untereinander möglichst fern vom Unternehmensgeschehen zu gestalten. Um dies zu realisieren arbeitet die BMW Group mit einer Datenbank/ Plattform, die sich „Webbasiertes Supplier Relationship Management“ –kurz SRM- nennt. Hier können sich die potenziellen Lieferanten eintragen und werden nach einem bestimmten Profil ausgewählt. Derzeit sind über 25.500 externe Anwender von 4.200 Firmen bzw. -standorten zugelassen (BMW Group 2005, S. 34). Anzumerken ist hier, dass mehr als 50% des Einkaufs der BMW Group in Deutschland und 72% innerhalb von Europa abgewickelt wird, welches sich zum bedeutenden Nachteil nichteuropäischer Lieferanten erweist (BMW Group 2005, S. ). Schlussfolgernd kann man also bemerken, dass die BMW Group gute Wettbewerbsvorteile nachweisen kann, sich aber auch in den Volumenmärkten stärker angegagieren sollte. 2.3 Wertkettenanalyse Im Rahmen unserer Situationsanalyse ist eine vereinfachte Betrachtung der BMW Group auch als Wertschöpfungskette sinnvoll, um weitere Ansatzpunkte zur Schaffung und Nutzung von Wettbewerbsvorteilen herauszustellen. Wir orientieren uns hierzu am WertschöpfungskettenModell von Porter. Porter unterscheidet dabei primäre betriebliche Funktionen, die den Wert der Produktionsfaktoren erhöhen, und sekundäre Aktivitäten, die die primären Funktionen unterstützen, selbst aber keinen Wertfortschritt bewirken. Primäre Funktionen sind, wie aus Abbildung x hervorgeht, Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb, sowie der Kundendienst. Sekundäre Funktionen sind Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung. Primäre Aktivitäten sind also Prozesse, die unmittelbar auf die Produkte oder Dienstleistungen einwirken. Unterstützende, also sekundäre Aktivitäten wirken indirekt auf die Leistungserstellung ein, indem sie die primären Aktivitäten bei ihrer Leistungserstellung unterstützen. - 19 - Noch in Arbeit... 3. Strategiekonzept Noch in Arbeit ... 4. Fazit Noch in Arbeit ... - 20 - Literaturverzeichnis Krause, Steffen (2005): Demografischer Wandel als Herausforderung für Unternehmensführung, Produkte und Märkte. 60. Betriebswirtschaftlicher Tag. 18.09.2005 Meffert, Heribert (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte –Instrumente –Praxisbeispiele. Mit neuer Fallstudie VW GOLF, 9. Auflage. Wiesbaden. Meffert, Heribert (1994): Marketing- Management. Analyse- Strategie- und Implementierung. Wiesbaden. VDA (2006): Auto Jahresbericht 2006. Anhangverzeichnis - 21 -
