Die Humanzentrierung im Unternehmen 2 DIE HUMANZENTRIERUNG IM UNTERNEHMEN „Menschen sind der Schlüssel zum Erfolg“ Peter F. Drucker Kundenorientierung ist Bestandteil vieler Unternehmen. Produkte und Prozesse werden nach Kunden ausgerichtet (siehe TQM oder ISO 9001:2008 in denen Kundenorientierung einer der Grundsätze ist) und die Zufriedenheit der Kunden nimmt einen hohen Stellenwert im Unternehmen ein, sind es doch die Kunden, die den Erfolg des Unternehmens maßgeblich beeinflussen. Betrachtet man die Unternehmung im Detail, stellt man fest, dass die Kundenorientierung lediglich eine Dimension von mehreren darstellt, denn bis die Kunden das fertige Produkt nutzen bzw. die Dienstleistung beanspruchen können, sind die Mitarbeiter jene, die die Produkte herstellen bzw. die Dienstleistungen durchführen. Dies entlang der gesamten Value Chain in einem Unternehmen. Demnach ist die Humanzentrierung eine zum Erfolg des Unternehmens notwendige zweite Dimension. 2.1 Die Bedeutung der Humanzentrierung Humanzentrierung (Mitarbeiterorientierung) früher und heute ist einem Wandel unterworfen. Der Wandel hat dabei zahlreiche Parameter, die technologischer, ökonomischer, politischer oder sozialer Natur sein können.[8] Diese Umwelt in der jedes Unternehmen eingebettet ist, bestimmt dabei die Richtung und den Inhalt des Wandels. Diese Veränderung im technologischen Fortschritt (vor allem im Segment der Mikroelektronik und IT), führt zu einem Wertewandel der eine Änderung der Strategie im Unternehmen auslöst bzw. heute schon ausgelöst hat. Bereits heute geht man davon aus, dass in Zukunft weder die Innovationskraft eines Unternehmens noch der Preis nicht mehr 9 Wettbewerbsvorteile schafft.[ ] In folge dessen wird es schwieriger, sich als Unternehmen durch die Produkte und Preise zu differenzieren. Eine Möglichkeit der Differenzierung gegenüber dem Mitbewerb um langfristig einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen, wird dabei die Qualität der Mitarbeiter sein.[10] Basis dafür ist bei Betrachtung der Wertschöpfung im [8] vgl. Meister, Ulla: Unternehmensführung; 2009; S. 7 [9] vgl. Dr. Stöbe, Kern & Partner Managementberatung AG: Wer führt in (die) Zukunft?; 2008; S. 3 [10] vgl. Brinkmann, Ralf D.: Mitarbeiter-Coaching; 2007; S. 14 4 Die Humanzentrierung im Unternehmen Unternehmen die Tatsache, dass die im Unternehmen erbrachte Leistung zwar durch den Einsatz von technischen Hilfsmitteln (Maschinen, Hard- und Software usw.) unterstützt, letztlich aber vom Menschen erbracht und gesteuert wird.[11] Noch stärker hat die Globalisierung die bisherige Transformation der Unternehmen und deren Strategie beeinflusst. Veränderungen in zahlreichen Bereichen der Unternehmen entlang der Value Chain von Beschaffung über Marketing und Produktion bis hin zum Verkauf sind aktuell und werden auch in Zukunft die Unternehmensstrategie mitbestimmen. Teil davon hat darüber hinaus Auswirkungen auf die Organisationsstruktur und –kultur. Lernende Organisationen werden dagegen besser auf die sich verändernde Wirtschaft einstellen können und dementsprechend eher wachsen können, im Vergleich zu Unternehmen, die dazu nicht bereit sind.[12] Bezüglich der Veränderung in der Wirtschaft und dem stärkeren Wettbewerb wurde bereits eingangs die Thematik der „schlanken“ Unternehmen in Bezug auf die in Verwendung kommenden und möglichen Strategien erklärt. Ebenso die Auswirkung auf Mitarbeiter und Mitarbeiterorientierung in Unternehmen. Inhalt dabei ist die Aktivierung des vollen Leistungspotentials von Mitarbeitern um Unternehmen „schlank“ zu gestalten damit die Wertschöpfung in Unternehmen möglichst effizient realisiert werden kann und letztendlich den Bedürfnissen gerecht werden. Bedürfnisse hinsichtlich der Kundenanforderungen und der Flexibilität in der Realisierung derer sowie die Kundenzufriedenheit unter Berücksichtigung der Mitarbeiter und deren Zufriedenheit und der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens. Die Konsequenz für das Unternehmen ist, die Mitarbeiter auf diese Veränderungen vorzubereiten und umgekehrt ist dies die Konsequenz für den Mitarbeiter - die sich ändernden Anforderungen im Job. Betrachtet man die historische Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters, seine Rolle und Stellenwert im Unternehmen, stellt man auch auf dieser Ebene eine Veränderung von früher zu heute fest. Waren Anfang des 20. Jahrhunderts viele Mitarbeiter Arbeiter die Handarbeit verrichteten und nur einfache, „atomisierte“, Tätigkeiten verrichteten, so ist bis heute die Zahl der Angestellten stark gestiegen während die Zahl der Arbeiter gesunken ist unter Berücksichtigung des Bevölkerungszuwachs (Anmerkung: die Zahl der Arbeiter in Österreich ist von 1951 auf 2001 um 7% gesunken, die Zahl der Angestellten und Beamten um 300% gestiegen [13]). Jene Bereiche, in denen Wissensarbeiter tätig sind, haben sich damit vervielfacht. „Es wird das Bild einer zukünftigen Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft [11] vgl. Hummel, Thomas: Total Quality Management; 2002; S. 33 [12] vgl. Zeus, Perry; Skiffington, Suzanne: The Complete Guide to Coaching at Work; 2000; S. 42 [13] Statistik Austria: Erwerbspersonen nach Stellung im Beruf und Geschlecht 1951 bis 2001; S. 1 5 Die Humanzentrierung im Unternehmen skizziert, in der das „Humankapital“ eine entscheidende Rolle spielt“.[14] Daraus ist abzuleiten, dass der Stellenwert des Wissens von Mitarbeitern in Unternehmen gestiegen ist und damit zunehmend am Erfolg des Unternehmens beteiligt ist. Ein weiterer Indikator und Notwendigkeit, die Humanzentrierung in Unternehmen eine höhere Bedeutung beizumessen. In Summe ergeben sich zahlreiche Faktoren die bereits Veränderungen bewirkt haben und in Zukunft noch stärker oder schwächer Einfluss auf die Unternehmen haben werden. Eine zentrale Rolle bzw. Erfolgsfaktor ist dabei der Mitarbeiter – Kern der Humanzentrierung, wie in Abbildung 2 dargestellt.[15] Faktoren Einfluss auf Mitarbeiterzufriedenheit Wandel von Markt- und Wettbewerbsverhältnissen Qualität Technologischer Fortschritt Flexibilität der Humanzentrierung Kundenanforderungen Schlanke Unternehmen Kundenzufriedenheit Globalisierung Langfristiger … Wettbewerbsvorteil … Abbildung 2: Humanzentrierung als zentraler Erfolgsfaktor Fasst man alle oben erwähnten Faktoren zusammen und nennt noch weitere zur Humanzentrierung auslösende Faktoren, muss die Schlussfolgerung lauten, dass man sich aktuell und in Zukunft verstärkt auf den Mitarbeiter konzentrieren muss und eine Veränderung der Sichtweise seiner Stellung vom Produktionsfaktor zum Erfolgsfaktor hervorrufen muss. Eine Veränderung die dabei nicht nur die Unternehmensstrategie betrifft, sondern auch eine Veränderung auf jeder Ebene der Führungskräfte. Humanzentrierung bedeutet einen Wechsel des Führungsverhaltens bzw. ein Umdenken in der Führung von Mitarbeitern. Der Wechsel geht dabei konkret in die Richtung des ganzheitlichen Führens und der Betrachtung [14] Jetter, Frank; Skrotzki, Rainer: Soziale Kompetenz; 2005; S. 42 [15] vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft; 2006; S. 908 6 Die Humanzentrierung im Unternehmen der sozialen Systemen neben den technischen und betriebswirtschaftlichen Systemen und damit wiederum Betrachtung der Mitarbeiter.[16] 2.2 Elemente der Humanzentrierung Nach der Beantwortung des „Was“ (Definition Humanzentrierung) und dem „Warum“ (Bedeutung der Humanzentrierung) ist die Frage nach dem „Wie“ – den Inhalten und Elementen von Humanzentrierung deren Beantwortung die Definition und die Bedeutung vervollständigen wird. Generell ist in der Humanzentrierung – der Mitarbeiterorientierung – der Mitarbeiter nicht mehr als Produktionsfaktor sondern als Erfolgsfaktor zu sehen. Dies zu erreichen bedarf der Betrachtung und Bearbeitung mehrere Dimensionen:[17] a) der partizipativen Personalentwicklung b) der motivationsgerichteten Führung c) dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess 2.2.1 Partizipative Personalentwicklung Die erste Dimension geht direkt auf die Mitarbeiterentwicklung ein, gestaltet von der Personalentwicklung, der Führungskraft und dem Mitarbeiter selbst, eingebettet in die Unternehmenskultur. Sie hat das Ziel, ein Arbeitsumfeld zu schaffen in dem selbstständig denkende, eigenverantwortliche handelnde und zufriedene Mitarbeiter wirken.[18] Um dies zu erreichen, ist als Erstes die Darstellung jener Eigenschaften, die der Mitarbeiter letztendlich besitzen soll, von Bedeutung. Das „Soll“ ist dabei kein messbares Objekt und hat demnach keine Grenzen die erreicht werden müssen. Vielmehr stellen sie Richtungen dar, in der in die Mitarbeiterentwicklung investiert werden soll. Die Darstellung erfolgt, wie in Abbildung 3 dargestellt, in übersichtlicher Form eines Kompetenzmodells. [16] vgl. Brinkmann, Ralf D.: Mitarbeiter-Coaching; 2007; S. 19 [17] vgl. Meister, Ulla: Unternehmensführung; 2009; S. 10f [18] vgl. Hummel, Thomas: Total Quality Management; 2002; S. 33 7 Die Humanzentrierung im Unternehmen Abbildung 3: Kompetenzmodell in der Humanzentrierung Anhand dieses Kompetenzmodells kann die Personalentwicklung und das Führungsverhalten abgestimmt werden, damit Mitarbeiter in genau diesen Bereichen gefördert werden um jene Kompetenzen in ihnen zu entwickeln und zu stärken. Im Detail sehen die einzelnen Bereiche wie folgt aus: Fachliche Kompetenz Aufgabenspezifisches Know-how Organisatorische Kenntnisse Methodenbeherrschung Soziale Kompetenz Teamfähigkeit Konfliktfähigkeit Kommunikationsverhalten Unternehmerische Fähigkeiten Kostenorientierung Mitverantwortung Engagement Selbstkompetenz Eigenverantwortung Selbstständiges denken Ganzheitliches denken Zielorientiert handeln Tabelle 1: Kompetenzmodell im Detail 8 Die Humanzentrierung im Unternehmen Die Handlungskompetenz in der Mitte des Modells stellt eine subsumierte Form aller Kompetenzen dar. 2.2.1.1 Fachliche Kompetenz Die fachliche Kompetenz beschreibt jene Kompetenz, die das Fachwissen des Mitarbeiters widerspiegelt, d.h. jene Fähigkeiten und Fertigkeiten die der Mitarbeiter im Rahmen der Ausübung der Tätigkeiten in seinem Aufgabengebiet benötigt[19] und situationsgerecht anwenden kann.[20] Dazu zählen vor allem: - Das aufgabenspezifische Know-how - Organisatorische Kenntnisse - Methodenbeherrschung, beispielsweise die Problemlösungskompetenz Das aufgabenspezifische Know-how stellt dabei das eigentliche Fachwissen im jeweiligen Bereich dar. Beispiele: • Ein Softwareentwickler wird Wissen im Bereich der Entwicklung von Computerprogrammen, in Programmiersprachen sowie Kenntnisse im Testen von Software benötigen, um nur einige zu nennen. • Ein Mitarbeiter im Controlling wird dabei betriebswirtschaftliches Wissen benötigen und je nach Anwendungsfall auch Kenntnisse über die internationalen Vorschriften zur Bilanzerstellung. Dieses Wissen wird meist von neuen Mitarbeitern bereits durch ihre Ausbildung ins Unternehmen mitgebracht. Zu den oben genannten Beispielen: • Der Softwareentwickler wird eine Ausbildung im Bereiche der Softwareentwicklung zum Beispiel in Form eines Informatik-Studiums besitzen. • Ein Studium der Betriebswirtschaftslehre wird eine mögliche Ausbildung für den Mitarbeiter im Controlling sein. Zu Beginn wird der Mitarbeiter – je nach Aufgabengebiet und Beruf – auf seine neue Tätigkeit eingeschult und damit das bereits vorhandene Wissen um das notwendige Wissen für die Aufgaben im Unternehmen erweitert. [19] vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft; 2006; S. 254 [20] vgl. Steig, Michael: Handlungskompetenz; 2000; S. 7 9 Die Humanzentrierung im Unternehmen • Am Beispiel des Softwareentwicklers wird er in die bereits bestehenden Softwareprodukte eingeführt und mit den Inhalten der Software vertraut gemacht. • Der Controller wird mit dem Umfeld des Unternehmens aus Sicht des Controllings konfrontiert, in dem er die Form der Kostenrechnung kennen lernt, die notwendigen Mittel und Wege zur Erstellung der Bilanz kennen lernt usw. Im Laufe der Zeit wird das Wissen erweitert oder neues Wissen generiert, erweitert durch neue Aufgabenstellungen oder Änderungen in den bestehenden Aufgabenstellungen. Ein neues Projekt im Unternehmen das neue Umstände in der Programmierung erfordert (z.B. neue Programmiersprache) könnte eine mögliche Folge dessen sein, wendet man dies auf das Beispiel des Softwareentwicklers an. Die organisatorischen Kenntnisse unterstützen die Arbeit hinsichtlich Organisation und Planung, d.h. Arbeitsabläufe zu koordinieren und terminieren sowie der zielgerichtete Einsatz von Personal und Sachmitteln. Die Methodenbeherrschung oder Methodenkompetenz beschreibt „die Kenntnis und Beherrschung von Techniken, Methoden und Vorgehensweisen zur Strukturierung von individuellen Tätigkeiten wie von Gruppenaktivitäten in den verschiedenen Fachgebieten […], welche die Durchführung der Tätigkeiten und die Erreichung gemeinsamer Arbeitsziele ermöglichen oder erleichtern.“[21] Im Falle des Softwareentwicklers ist ein Beispiel die Kenntnisse und Beherrschung der Methoden einer Softwareentwicklung. Modelle wie beispielsweise das V-Modell, in dem man zuerst die Anforderungen erhebt, die Systemarchitektur definiert, einen Systementwurf erstellt usw. Das im Unternehmen für den Aufgabenbereich geltende Prozessmodell, d.h. wie sich die eigene Leistung in die Wertschöpfung des Unternehmens integriert (Prozesskunden und –lieferanten), ist ein weiteres Modell, das im Rahmen der Methodenkompetenz Anwendung findet. Als weitere Bestandteile der Methodenkompetenz zählen unter anderen:[22] - Problemlösungskompetenz - Planen, Durchführen und Kontrollieren - Situatives Handeln - Suche nach Alternativen In der Fachkompetenz selbst können noch folgende mögliche Bestandteile auftreten:[23] - Wissenstransfer - Dokumentation der Arbeitsergebnisse - Kritische Betrachtung der eigenen Arbeitsergebnisse [21] Heyse, Volker; Erpenbeck, John: Der Sprung über die Kompetenzbarriere; 1997; S. 57 [22] vgl. Rost, Katja: Sozialkompetenz; 2002; S. 69 [23] vgl. Rost, Katja: Sozialkompetenz; 2002; S. 67 10 Die Humanzentrierung im Unternehmen Die Fachkompetenz stellt damit die Basis für jede Arbeit dar, unabhängig ob Arbeiter oder Angestellte. Unabhängig von Verwendungsbereichen im Unternehmen und unabhängig der hierarchischen Zuordnung im Unternehmen. In der Praxis ist dies, vor allem in der Bewerbungsphase, das erste Kriterium, d.h. die Basiskompetenzen, die ein neuer Mitarbeiter aufweisen muss. 2.2.1.2 Soziale Kompetenz Die zweite elementare Kompetenz stellt die soziale Kompetenz dar. Sie erweitert die Kompetenzen des Mitarbeiters neben den fachlichen um die sogenannten „soft skills“. Darunter versteht man jene Eigenschaften, die primär im Umgang mit Mitmenschen von Relevanz sind und den Umgang steuern. Kurz umfasst es alle Fähigkeiten, um im sozialen Umfeld zu agieren.[24] • Teamfähigkeit, • Konfliktfähigkeit und das • Kommunikationsverhalten bilden die wesentlichen Eckpfeiler der sozialen Kompetenz. „Teamfähigkeit beschreibt die Bereitschaft und Fähigkeit, mit anderen Menschen produktiv und zielorientiert zusammenzuarbeiten.“[25] Abgeleitet bedeutet es die Fähigkeit, gemeinsam Ziele zu erreichen. Konfliktmanagement und die Fähigkeit der Bewältigung derer ist im Umgang mit Menschen sowohl in privater als auch in beruflicher Umwelt eine notwendige Komponente, die in meisten Fällen täglich Anwendung findet. „Ein Konflikt ist in erster Linie gekennzeichnet durch das Vorliegen scheinbar unvereinbarer Interessen mit hoher emotionaler Belastung mindestens eines der Konfliktpartner, die in der Regel eher zu- als abnimmt.“[26] Im Bereich der Kommunikation muss erwähnt werden, dass sie im Prinzip das zentrale Element zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aber auch von Mitarbeiter zu Mitarbeiter ist. Wurde früher von der Führungskraft lediglich kommandiert bzw. informiert – eine unidirektionale Kommunikation – ist man heute sehr danach bestrebt, eine bidirektionale Kommunikation zu leben. Eine Form der Kommunikation in beide Richtungen. Modelle wie [24] vgl. Peyko, Maik: Führung und Verantwortung; 2009; S. 52 [25] Niermeyer, Rainer; Soft Skills – Das Kienbaum Trainingsprogramm; 2006; S. 65 [26] Jiranek, Heinz, Edmüller, Andreas; Konfliktmanagement; 2007; S. 20 11 Die Humanzentrierung im Unternehmen Feedback, Eisberg-Prinzip, Sender-Empfänger-Modell, um nur einige zu nennen, untermauern dies. 2.2.1.3 Unternehmerische Fähigkeiten In der Kategorie der unternehmerischen Fähigkeiten befinden sich jene Eigenschaften die man primär von Unternehmern erwarten kann bzw. diese als solche mitunter befähigen. Mit dem Anstieg von Wissensarbeitern, dem zunehmenden selbstständigen Arbeiten in Unternehmen und der „Aufwertung“ der Mitarbeiter vom Produktionsfaktor zum Erfolgsfaktor und damit direkt am Erfolg des Unternehmens mitwirkenden Mitarbeitern, kann jeder Mitarbeiter selbst als Unternehmer im Unternehmen gesehen werden. Bereits 1985 entstand dafür der Begriff „Intrapreneurship“. Er beschreibt, dass sich alle MitarbeiterInnen als UnternehmerInnen fühlen sollen, demnach so denken und handeln, so als ob ihre Position im Unternehmen ein selbstständiges Unternehmen wäre.[27] Dies führt dazu, dass die Mitarbeiter selbst die sogenannten unternehmerische Fähigkeiten mitbringen sollten. Zu den klassischen Fähigkeiten zählen die • Kostenorientierung, • die Mitverantwortung und das • Engagement. Kostenorientierung in Verbindung mit Mitarbeitern setzt auf das Kostenbewusstsein der eigenen Tätigkeit und den Auswirkungen (zum Beispiel von Fehlern) auf die Gesamtkosten. Eine dafür angemessene Kostentransparenz wird vorausgesetzt. Mitarbeiter sollen als Erfolgsfaktoren gesehen werden und als solche am Erfolg mitwirkend, durch (Übertragung von) Mitverantwortung. Dies setzt in der Aufgabenzuteilung voraus, dass neben den Pflichten und Kompetenzen auch Verantwortung an den Mitarbeiter ausgehend von der Führungskraft übertragen wird. Beim Engagement ist stark die für den Mitarbeiter verantwortliche Führungskraft gefordert, dies vorzuleben, auch in der Beziehung zwischen einer Führungskraft zu deren Führungskraft. [27] vgl. Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen; 2002; S. 213 12 Die Humanzentrierung im Unternehmen In Summe ist das Ziel, dass Mitarbeiter wie Unternehmer denken und handeln und der „echte“ Unternehmer und die Führungskräfte ihre Mitarbeiter als Geschäftspartner betrachten, denn wenn sich Mitarbeiter für etwas verantwortlichen fühlen, handeln sie anders.[28] 2.2.1.4 Selbstkompetenz Die Selbstkompetenz manifestiert sich in • Einstellung, • Werthaltung, • Motive usw. die das Handeln beeinflussen. Dazu zählen auch die Selbstwahrnehmung und die Fähigkeit der Selbstorganisation.[29] • Eigenverantwortung, • ganzheitliches und selbstständiges Denken sowie • zielorientiertes Handeln sind ebenso Teil der Selbstkompetenz. „Eigenverantwortung beinhaltet die Ausnutzung des eigenen Handlungsspielraumes und die damit verbundene Verwirklichung des eigenen Verantwortungsbewusstseins. Letzteres weist darauf hin, dass Eigenverantwortung im Wesentlichen moralisch bedingt ist und auch Ausdruck des eigenen Wertesystems.“[30] Dies impliziert, dass dem Mitarbeiter Handlungsspielräume ermöglicht werden müssen und sie durch die Führungskraft zu eigenverantwortlichem Handeln ermutigt werden müssen. Zielorientiert handeln, auch als „Management by objectives“ bekannt, definiert das Führen durch Zielvereinbarungen. In diesem Führungsstil gibt die Führungskraft Ziele vor und der Mitarbeiter sollte dementsprechend zielorientiert handeln. Beachtet werden muss die korrekte Definition eines Ziels. Als Unterstützung oder Vorgabe kann die wohl bekannteste Regel dafür verwendet werden – die SMART-Regel. Sie besagt, dass ein Ziel • Specific (spezifiziert), • Measurable (messbar), • Achieveable (erreichbar), [28] vgl. Bruce, Anne; Pepitone, James S.: Mitarbeiter motivieren; 2001; S. 40 [29] vgl. Arbeitsgemeinschaft Quem: Kompetenzmessung im Unternehmen; 2005; S. 35 [30] Heyse, Volker; Erpenbeck, John: Kompetenzmanagement; 2007; S. 127 13 Die Humanzentrierung im Unternehmen • Realistic (realistisch) und • Timed (terminiert) sein muss, um als solches zu gelten.[31] Obwohl die Selbstkompetenz die Ich-Kompetenz aus der Sicht des Mitarbeiters darstellt, ist es doch die Führungskraft, die diese Fähigkeiten entwickeln und fördern muss. So ist als Beispiel das zielorientierte Handeln klar durch die Vorgabe von Zielen durch die Führungskraft dem Mitarbeiter zu ermöglichen und ihm das Bewusstsein der Zielorientierung zu vermitteln. 2.2.2 Motivationsgerichtete Führung „Motivation ist die ‚Triebfeder’ unseres Handelns, der innere Antrieb, der uns zum Handeln veranlasst. Motivation ist Bewegungs- und Veränderungsursache, stellt Energie dar, die – wenn sie nicht gehemmt wird – Aktivität verursacht. Das Wort ‚Motivation’ kommt vom Ausdruck Motiv und movement (englisch) und movere (lateinisch) Bewegung/bewegen.“[32] Demnach besitzt der Mensch eine innere Antriebskraft die ihn zum Handeln bewegt. Jeder Mensch für sich hat dabei mehrere Gründe und Ziele die Basis für die Antriebskraft sind die mit denen anderer Menschen nicht identisch sind und sein müssen. Schafft man die Verbindung zum Unternehmen, stellt man fest, dass die Ziele der Mitarbeiter nicht direkt mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmen müssen. Dementsprechend ist es notwendig, die Ziele und Bedürfnisse des Mitarbeiters, unter Berücksichtigung derer, den Unternehmenszielen anzunähern.[33] Diese Aufgabe obliegt den Führungskräften und kann als motivationsgerichtete Führung verstanden werden. Unterstützend zur motivationsgerichteten Führung stehen zahlreiche Motivationstheorien zur Verfügung, die Rückschlüsse auf die Antriebskräfte des Menschen zulassen. Man unterscheidet dabei zwischen:[34] a) Inhaltstheorien der Motivation und b) Prozesstheorien der Motivation [31] vgl. Krämer, Michael: Grundlagen der Personalentwicklung; 2007; S. 229 [32] Oppermann-Weber, Ursula: Handbuch Führungspraxis; 2001; S. 150 [33] vgl. Oppermann-Weber, Ursula: Handbuch Führungspraxis; 2001; S. 151 [34] vgl. Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement; 2005; S. 12 14 Die Humanzentrierung im Unternehmen Die Inhaltstheorien gehen der Frage nach, was unser Verhalten bewirkt und liefern demnach Aussagen über die Motivinhalte, während Prozesstheorien die Frage, wie unser Verhalten bewirkt wird, versuchen zu beantworten, in dem der Zusammenhang von Faktoren die Motivation hervorrufen, bearbeitet werden. Zwei sehr bekannte Inhaltstheorien sollen an dieser Stelle erwähnt werden: [35] c) Hygiene- und Anspornfaktoren von Herzberg (in der Literatur werden die Anspornfaktoren auch oft als Motivatoren oder Begeisterungsfaktoren bezeichnet) d) Bedürfnispyramide von Maslow Hygiene- und Anspornfaktoren von Herzberg Diese auf die Arbeitszufriedenheit bezogene Theorie unterscheidet zwischen Hygienefaktoren und Anspornfaktoren. Hygienefaktoren bilden die Minimalausstattung an Faktoren am Arbeitsplatz, damit jene die zwingend erforderlich sein müssen (beispielsweise akzeptable Arbeitszeiten, ausreichende Lichtverhältnisse, tarifliche Gehaltserhöhung). Anspornfaktoren betreffen die individuellen Entfaltungsbedürfnisse der Mitarbeiter (beispielsweise die Möglichkeit mehr Verantwortung zu übernehmen, selbstständigeres Arbeiten, Beförderung). Wichtig und in der Theorie von Herzberg eine Grundlage ist, dass zuerst die Hygienefaktoren erfüllt sein müssen, bevor die Anspornfaktoren ihre Wirkung finden. So wird als Beispiel eine Beförderung eines Mitarbeiters der jedoch keine tarifliche Gehaltserhöhung erhält nicht als Motivation empfunden werden. Bedürfnispyramide nach Maslow Die Theorie von Maslow unterteilt die Bedürfnisse des Menschen in fünf Stufen, die von unten nach oben erfüllt werden. Ein Sprung auf die nächste Stufe muss das Bedürfnis des Mitarbeiters nach einem Sprung vorausgehen. Die zweite Bedingung ist, dass die Stufe in der sich der Mitarbeiter gerade befindet, befriedigt sein muss. [35] vgl. Oppermann-Weber, Ursula: Handbuch Führungspraxis; 2001; S. 152ff 15 Die Humanzentrierung im Unternehmen Bedürfnis nach Selbstentfaltung Psychologisches Bedürfnis Soziales Bedürfnis Sicherheitsbedürfnis Physiologisches Bedürfnis Abbildung 4: Bedürfnispyramide nach Maslow - Physiologisches Bedürfnis: Essen, Trinken, Schlafen, im Beruf ein gesunder Arbeitsplatz, ausreichende Beleuchtung usw. - Sicherheitsbedürfnis: Bedürfnis nach Stabilität, Schutz, Ordnung, Gesetz, Sicherheit vor Krankheit usw. - Soziales Bedürfnis: Gruppenzugehörigkeit, im Beruf die Stärkung des Wir-Gefühls in einer Arbeitsgruppe usw. - Psychologisches Bedürfnis: Streben nach Erfolg, Anerkennung, Status, Prestige und im Beruf die Aufstiegsmöglichkeiten, Einkommenshöhe usw. - Bedürfnis nach Selbstverantwortung. Selbstentfaltung: im Beruf Streben eine nach Freiraum, herausfordernde Freiheit, Tätigkeit, Entscheidungsbefugnisse usw. Intrinsische und extrinsische Motivation Zum Verständnis von Motivation beitragend und zugleich als zwei wesentliche Begriffe in den Motivationstheorien gelten die intrinsische und extrinsische Motivation. Beides sind Faktoren, die unser Handeln beeinflussen. So sind Inhalt der intrinsischen Motivation alle Faktoren, die einen Menschen von innen heraus motivieren. Wünsche, Bedürfnisse, persönliches Interesse sind nur einige wenige Beispiele darunter. Ganz im Gegensatz zur extrinsischen Motivation. Ihr werden die äußeren Faktoren zugerechnet. Darunter versteht man jene Faktoren die von außen (als Beispiel durch eine Sache) zugeführt werden und unsere inneren Bedürfnisse, Wünsche, persönliches Interesse usw. und Verhalten beeinflussen. Belohnung, Beförderung, Lob usw. gelten als Beispiele für eine extrinsische Motivation.[36] [36] vgl. Bruce, Anne; Pepitone, James S.: Mitarbeiter motivieren; 2001; S. 15 16 Die Humanzentrierung im Unternehmen Neben Inhaltstheorien und Prozesstheorien sowie intrinsischer und extrinsischer Motivation ist auch die Unterscheidung in materielle und immaterielle Motivationsformen interessant. Sie beschreiben, welcher Art die Motivation begründet sein kann, damit Mitarbeiter zu speziellen Leistungen angereizt werden. Einige Beispiele dafür sind in Abbildung 5 dargestellt:[37] Motivation materielle direkte immaterielle/ideelle indirekte Gehalt Provision Zuwendung Tantiemen Prämien Überstundenbezahlung Incentives Statussymbole Wettbewerb Beförderungen Auszeichnungen Titel Statusverbesserung Urlaub Besondere Beziehung zum Vorgesetzten Lohngarantie Unfallversicherung Altersversorgung Weiterbildungsmaßnahmen Abbildung 5: Unterschiedliche Motivationsformen Anzumerken ist, dass zu Weiterbildungsmaßnahmen auch Coaching zu zählen ist, wodurch Coaching selbst eine immaterielle Motivationsform ist. 2.2.3 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Bereits in der Einleitung (siehe „1 Einleitung“) wurde deutlich, dass die Verschwendung im Unternehmen reduziert und an einer stetigen Verbesserung gearbeitet werden muss. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (kurz KVP) stellt ein Instrumentarium, ein Werkzeug, dar, das den Anforderungen einer stetigen Verbesserung gerecht wird. Basis dafür ist das Wissen und die Bereitschaft der Mitarbeiter. „KVP (Continuous Improvement Process/CIP) ist ein Führungsinstrument, das möglichst alle Mitarbeiter eines Unternehmens dazu bewegen und beflügeln soll, in einem ständigen [37] vgl. Jetter, Frank; Skrotzki, Rainer: Soziale Kompetenz; 2005; S. 72 17 Die Humanzentrierung im Unternehmen Bemühen und in Teamarbeit Verbesserungen im alltäglichen Arbeitsprozess zu 38 erarbeiten.“[ ] Die Idee hinter dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (kurz KVP) ist damit die vollständige Integration eines jeden Mitarbeiters. Diese Philosophie geht darauf zurück, dass Mitarbeiter, die tagtäglich in ihrem Umfeld ihre Arbeitsschritte ausführen, am besten wissen, wo Probleme auftreten, Verschwendung passiert und Verbesserungen notwendig wären. Man schafft sich dabei Zugang zu dem Wissen der Mitarbeiter, welches sie sich im Rahmen ihrer Aufgaben aneignen. Es geht dabei jedoch nicht nur um das klassische Fachwissen, sondern auch um das Wissen hinter den Arbeitsschritten, das Wissen um die Nutzung der zur Verfügung stehen Ressourcen, das methodische Wissen, die Erfahrungen usw. Mitarbeiter können dabei Verbesserungen in ihrem Aufgabenbereich sehen aber auch Verbesserungen die die ganze Abteilung betreffen oder Bereichsübergreifend sind oder sogar das ganze Unternehmen betreffen. Man nutzt damit das Potential aller Mitarbeiter anstatt nur weniger Führungskräfte und die Ebene der Betrachtung ist primär die Ausführungsebene. Ziel ist es damit, sich ständig zu verbessern und damit die Produkte, Prozesse und Arbeitsabläufe ständig zu verbessern. 2.3 Förderung der Humanzentrierung Um Humanzentrierung im Unternehmen zu fördern, sei es durch die Personalentwicklung im Unternehmen oder durch die Führungskräfte selbst, steht heute ein umfangreicher Werkzeugkasten – ein Set von Methoden – zur Verfügung. Er beinhaltet Elemente wie die klassischen Seminare bis hin zum Coaching.[39] 2.3.1 Förderung der Fachkompetenz Zu den Methoden der klassischen Wissensvermittlung – meist zur (Weiter-)Bildung der fachlichen Kompetenz aber auch der Methodenkompetenz und dergleichen – zählen: - Seminare - Training [38] Witt, Jürgen; Witt, Thomas; Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP); 2008; S. 17 [39] vgl. Krämer, Michael: Grundlagen der Personalentwicklung; 2007; S. 53ff 18 Die Humanzentrierung im Unternehmen - E-Learning bzw. Computer-Based-Training (CBT) - Stellvertretung (Übernahme der Aufgaben und Funktionen eines Vorgesetzten oder Kollegen für eine bestimmte Zeitdauer) - 2.3.2 uvm. Förderung der sozialen Kompetenz Die Förderung der sozialen Kompetenz wird heut meist durch Seminare versucht. Seminare die Bereiche wie Konfliktmanagement, Kommunikation, Teamfähigkeit und dergleichen abdecken sollen. Vor allem im Bereich der sozialen Kompetenz, in der es dabei um eine Verhaltsänderung geht, ist der Erfolg eines einmalig durchgeführten Seminars fraglich. Grund hierfür ist der Mensch und seine Verhaltensmuster, in die er nach einem Seminar gerne wieder zurück fällt. Schätzungen zu folge, können lediglich 8-12% der SeminarTeilnehmer[40] das gelernte dann auch wirklich in die Praxis umsetzen.[41] Die Ursachen liegen entweder in der nicht praxistauglichen Vermittlung der Inhalte oder in einer fehlenden Betreuung nach dem Seminar. 2.3.3 Förderung der Selbstkompetenz Im Bereich der Selbstkompetenz finden sind vor allem folgende Methoden wieder, um dieselbe zu entwickeln bzw. weiter zu entwickeln: - Job Enlargement, wobei die aktuelle Arbeitsaufgaben um angrenzende Aufgaben erweitert werden - Job Enrichment, wobei zu den aktuellen Arbeitsaufgaben höherwertige Aufgaben übertragen werden, beispielsweise Entscheidungsbefugnis - Job Rotation, wobei (zeitweise) andere Aufgaben übernommen werden - uvm. 2.3.4 Förderung der unternehmerischen Fähigkeiten Diese können vor allem in Fallstudien oder Unternehmensplanspielen gefördert werden. Dabei werden neue Aufgaben und Methoden anhand von Fallstudien erprobt oder versucht, das Unternehmen anhand neuer Methoden fiktiv zu führen. [40] Anmerkung: Seminar-Teilnehmer an Seminaren die sowohl fachliche als auch soziale Kompetenz vermitteln [41] vgl. Zeus, Perry; Skiffington, Suzanne: The Complete Guide to Coaching at Work; 2000; S. 14 19 Die Humanzentrierung im Unternehmen Eine andere Methode ist die Übernahme einer (Sonder-)Aufgabe im Rahmen eines Projektes. Dadurch ist Projektmanagementkompetenz erforderlich und entwickelt bzw. bestärkt so das unternehmerische Denken und Handeln. Problemlöse- und Führungserfahrung wird gesammelt und zusätzlich dazu wird die Selbstkompetenz gestärkt. 2.3.5 Coaching – Förderung entlang aller Bereiche Coaching ist ein umfassender, Individuenzentrierter Ansatz zur Förderung von Kompetenzen im Rahmen von Beratungen und Unterstützung der zu beratenden Person (Coachee), meist über einen längeren Zeitraum. Es verspricht einen ganzheitlichen Ansatz und muss sich nicht zwingend nur auf einen Bereich der Kompetenzen beschränken. Zentrales Element sind Gespräche durch Coach und Coachee, in denen im Rahmen von Vertrauen und Verschwiegenheit, über offenes Feedback und Erfahrungsaustausch, der Coach sich auf den Coachee einstellt und seine persönlichen Ziele mit ihm erarbeitet und für die Zielerreichung sorgt. 2.4 Zusammenfassung und Ausblick Humanzentrierung ist eine Ausrichtung auf den Mitarbeiter und die Integration der Mitarbeiter in die Unternehmensstrategie, mit dem Ziel, den Mitarbeiter vom Produktionsfaktor aufzuwerten und ihn als Erfolgsfaktor zu sehen. Belegt wurde dies durch die mehrdimensionale Bedeutung des Mitarbeiters für das Unternehmen. So haben Mitarbeiter direkten Einfluss auf die Qualität der hergestellten Produkte oder durchgeführten Dienstleistungen. Untersuchungen zu folge hat die Mitarbeiterzufriedenheit, als weitere Dimension der Bedeutung der Humanzentrierung, eine positive Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit.[42] Dem gegenüber stehen zahlreiche Faktoren, die im Wandel der Zeit entstanden sind und heute aktuell sind. Der technologische Fortschritt, der Wandel von Markt- und Wettbewerbsverhältnissen sowie die Globalisierung um nur einige wenige zu nennen, verursachen eine Neuausrichtung in Bezug auf die Beziehung zu Mitarbeitern und der damit verbundenen Mitarbeiterentwicklung. Dabei ist meist eine Anpassung der Unternehmensvision und –ziele sowie der Strategie notwendig, um Humanzentrierung zu erreichen. Führungskräfte sind gleichermaßen von dieser Wandlung betroffen, da ihnen die direkte Mitarbeiterführung und damit die aktive [42] vgl. Stock, Ruth: Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit; 2007; S. 186 20 Die Humanzentrierung im Unternehmen Gestaltung der Beziehung zum Mitarbeiter obliegt. Dadurch liegt es großteils in der Verantwortung der Führungskräfte, Schlüsselqualifikationen zu vermitteln. Hat sich dabei die Rolle der Führungskraft aus der Vergangenheit bis heute bereits verändert, wird auch die Rolle „Führungskraft der Zukunft“ anders aussehen. Gemäß einer Studie eines deutschen Managementberatungsunternehmens in der hunderte HRVerantwortliche zum Thema „Wer führt in die Zukunft?“ befragt wurden, ist Sozialkompetenz die wichtigste Eigenschaft der zukünftigen Führungskraft. Es wird die Fachkompetenz zurückgehen und die Sozialkompetenz verstärkt werden. Zu den primären Aufgaben der Führungskraft wird in Zukunft die Entwicklung der Mitarbeiter sein, neben Projekt- und Teamsteuerung sowie Begeisterung für die Unternehmensziele erzeugen.[43] Demnach müssen neben den Anforderungen an die Mitarbeiter auch die Anforderungen an die Führungskraft heute und in Zukunft betrachtet werden. Zusammenfassend kann die Erkenntnis gewonnen werden, dass die Humanzentrierung eine bedeutende Stellung im langfristigen Erfolg eines Unternehmens einnimmt. [43] vgl. Dr. Stöbe, Kern & Partner Managementberatung AG: Wer führt in (die) Zukunft?; 2008; S. 12 21