Zusammenfassung Management Kapitel 2: Entstehung des Managements und der Managementlehre 2.1 Der Ursprung in der Praxis: Entstehung des Managements in der Industrialisierung Davor wurde der Kontakt zum Personal war überflüssig (mündliche Instruktionen) Diese „personelle Lösung“ war überfordert bei immer grösseren und komplexeren Unternehmen Beispiel Züge: Durch fehlende Koordination kam es 1850 zu Zugunfällen mit gerichtlichen Folgen. Um dies (unter Druck) zu verbessern, teilte man Bahnregionen in Gebiete ein, in welchen es jeweils Manager gab, die dann zum Chef in der Hauptzentrale berichtet haben. Es entstand eine Hierarchie. Zusätzlich entwickelten sie ein Informationssystem mit Zugfahrplänen, an welche man sich halten musste. Vertikale Integration: Eine Organisationsform mit dem Ziel, durch gutes Management Produktion und Distribution zu optimieren und somit Geld zu sparen. Diversifizierung: Unternehmen, die sich auf neue Produkte ausdehnen wollen, brauchten nun auch verbessertes Management. Delegation von Problemen: Bei früheren Unternehmen wurden Probleme einfach auf andere Arbeiter übertragen, wenn es einem zu viel wurde. Bei modernen Unternehmen ist das nicht mehr möglich, da Delegation bedeutet, dass man alle Probleme auch selbst lösen könnte (und das ist viel zu viel für eine Einzelperson) Management ist nun ein richtiger Beruf, für den man Fähigkeiten benötigt. 2.2 Die Ideengeschichte des Managements: Schulen, Lehrmeinungen und Strömungen Keine Vereinheitlichung von Managementlehre – viele einzelne Gedanken zusammengefasst. Lange Zeit nur streitbar ein ernstzunehmendes Fach. Bei der Professionalisierung von Management entstanden viele Tagungen, Zeitschriften und Vereinigungen, welche die Ideengeschichte des Managements bilden. 2.2.1 Die Etablierung des Fachs an den Hochschulen In USA gabs viele Business schools, welche sich zuerst auf einzelne Wirtschaftszweige und danach dann auf allgemeines Management konzentriert haben. Benützung von Fall-Methoden. ( Rekonstruierung von echten Praxis-Fällen) Anfangs war das Managmentstudium den Kritikern zu praxisorientiert, heutzutage ist es ihnen zu theoretisch. In Deutschland brauchte es länger bis Management etabliert war. Management ist eine Lehre der systematischen Analyse praktisches Steuerungsproblem: Konkrete Probleme beim Aufbau & Steuerung eines Unternehmens. Handelt mit praktischen Problemen, die «a-disziplinär» sind. Managementlehre ist infradisziplinär: Arbeitet über jegliche Disziplingrenzen hinaus, um alle möglichen Probleme zu lösen. Man braucht nicht sehr vertieftes Grundwissen, sondern individuelle Lösungsfähigkeiten von Problemen Bezugsrahmen: Es gibt nicht eine individuelle Lösung zu jedem Problem, doch es gibt Bezugsrahmen, welche helfen können, bestimmte Probleme zu analysieren und dann zu lösen. Managementlehre ist eine problemorientierte & besondere Wissenschaft. 2.2.2 Die Entwicklung von Lehrmeinungen Entwicklung grob unterteilt in 4 Phasen mit ähnlichen Leitmotiven o Klassiker des Managements o Verhaltenswissenschaftliche Schule o Mathematische Schule o Systemtheoretischer Ansatz Klassiker des Managements: Arbeiten von Autoren, welche ihre praktischen Erfahrungen niedergeschrieben und nur teilweise verallgemeinert haben. Lebt bis in Gegenwart hinein. Gelten als formal, die anderen Phasen als informal. Frederick W. Taylor gilt als ein Promotor der wissenschaftlichen Betriebsführung. Er schrieb exakte Prinzipien zum Einsetzen von Menschen und Maschinen nieder. Aufteilung von Planung, Durchführung und Kontrolle von Arbeiten – sodass nicht alles von derselben Person gemacht wird Spezialisierungsvorteile. Planung und Durchführung wird von den bestmöglichen Arbeitern durchgeführt und in möglichst kleine Arbeitsprozesse unterteilt. Management übernimmt die Kontrolle. Gliederung zwischen Vorgesetzten und Arbeitern Fliessband! Man bekam einen finanziellen Leistungsanreiz durch Akkordsätze («pro hergestelltes Produkt gibt’s 1.-«) Kritik: Sinnlose Arbeit – nur leistungsorientiert – Überwachung & Disziplinierung Henri Fayol gelang der erste Bezugsrahmen für die Managementlehre (hat 14 allgemeine Prinzipien -> im Buch S.11 , kann man nicht zusammenfassen) Er unterscheidet zwischen 5 Management-funktionen: o Planung Schwierigste & wichtigste Aufgabe: Voraussicht in die Zukunft. Gute Planung kann sehr viele Fehler verhindern. o Organisation als Vorbereitung des Handels Ausführung der Planung – Vorbereitung des Handelns. Ignoriert Faktor Mensch o Befehl Individuelle Ansprüche sollen denen der Unternehmung untergeordnet werden. Vernichtet das «Problem» des Faktors Mensch o Koordination: alle Faktoren zu einem einheitlichen Handlungszusammenhang harmonisieren o Kontrolle: Die Rückkopplung an die Grundidee/Planung. Ist den anderen Faktoren zeitlich nachgestellt. Wollte lehrende Prinzipien erschaffen, doch eine universelle Gültigkeit in der Managementlehre wird kritisiert. Max Weber: Liebte bürokratische Strukturen und schwört auf deren Optimale Effizienz und Überlegenheit. Bei Grossunternehmen geht Überschaubarkeit verloren. Webers «Herrschaft» (Autorität) steht für die Chance, für Befehle bei einer Gruppe von Menschen Gehorsam zu finden. Legitimitätsglaube: charismatische Herrschaft und traditionelle Herrschaft Bürokratische Herrschaft: Ein Übergeordneter ist nichts Besseres. Man berichtet nicht ihm, sondern seinem Amt. Merkmale der bürokratischen Organisation: Regeltreu, Kompetenzbereiche, Amtshierarchie, Aktenmässigkeit, Unpersönlichkeit der Amtsführung, Qualifikationserfordernisse, fixe Laufbahnen, Arbeitsverträge Webers bürokratische, universelle Effizienz wird kritisiert, da Bürokratie zu einem Motivations- und somit Effizienzverlust führt. Erfahrung effizienteste Form zur Organisation von Grossbetrieben / bürokratischen Strukturen. --- Auf Seite 54 gibt es noch einmal eine Zusammenfassung zum klassischen Management. --Die verhaltenswissenschaftliche Schule: Chester I. Barnard galt als Brückenschlag von klassischer Managementlehre in Richtung einer Integration vom Faktor Mensch. Koalition von Individuen. Gerichtete Zusammenarbeit von Menschen, verbunden mit deren Wünschen 3 revolutionäre Punkte: o Anreiz – Beitrags – Theorie: Ein Unternehmen muss den Arbeitern genügend Anreize bieten, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Gutes Gleichgewicht lässt das Unternehmen überleben. o Nicht Personen, sondern deren Handlungen sind wichtig. Unternehmen muss sich auf Umgebung achten, da deren Handlungen auch wichtig sind. o Autorität ist die Bereitschaft, eine Anweisung in einer Organisation als Leitfaden für das eigene Handeln zu akzeptieren. Kritik: Arbeiter bleiben eventuell trotz schlechten Umständen im Unternehmen, zB wegen hoher Arbeitslosigkeit. Hawthorne – Experimente: Man richtete Versuchsgruppen ein und variierte äussere Arbeitsbedingungen. Zuerst veränderte man die Beleuchtungsstärke, doch egal in welche Richtung man dies tat, die Produktion stieg immer an! Bei anderen Bedingungen gabs die gleiche Reaktion. Man fand heraus, dass Produktivitätssteigerung ist nicht wegen äusseren Arbeitsbedingungen, sondern wegen der emotionalen Freude, Teil einer wichtigen Forschungsgruppe zu sein. Hawthorne- Effekt Interview-Programm: Menschen motzten wegen Problemen, welche andere nicht störten persönliche Gründe. Lösung ist ein «personnel counseling program». Bank-Wiring-Observation-Room-Studie: Testgruppen mussten Sachen herstellen und es gab Bonus für individuelle & Gruppenleistung. 2 Beobachtungen: o Gruppen entwickelten eigenständige Vorstellung von einer «fairen Tagesleistung» (tiefer als die der Unternehmen). Überschüssige Arbeit wurde versteckt und «zu motivierte» Arbeiter wurden gehänselt. o Es entstanden immer 2 Cliquen, gebildet durch Charakterzüge. Pingelige Qualitätsprüfer zB wurden von keiner Gruppe aufgenommen. Kontakt zwischen den Cliquen existierte fast nicht, innerhalb jedoch schon. Humans-Relations-Bewegung: glückliche Arbeiter = gute Arbeiter. Schaut fast nur auf die individuellen Arbeiter… 3 Gruppen: o Individuum in der Organisation: o Gruppen in der Organisation o Vorgesetzte Human-Ressourcen-Ansatz: Verknüpfung von Menschen und Unternehmen – von Bürokratie und irrationalem Verhalten. Möglichst effiziente Nutzung der menschlichen Ressourcen. Die alten Organisationsprinizipien für die perfekte Effizienz wirken in Wahrheit demotivierend. Mehr Entfaltungsmöglichkeit, Informationsstrom auch von oben gegen unten, Vertrauen statt Furcht in zwischenmenschlichen Beziehungen, Selbst- statt Fremdkontrolle usw… Wandel von Organisationen: veraltete, bürokratische Strukturen sollen gelockert werden. Heute unter Stichworten «Change Management» / «Lernende Organisation» Die quantitativ-mathematisch orientierte Schule Planung und Kontrolle wurde bei verhaltenswissenschaftlicher Schule ignoriert. Management Science: Wissenschaftlicher, genauer Anspruch an Planungs- und Kontrollprinzipien. Beschränkung auf Planungsfragen. Man entwirft Modelle, das problemrelevante Zusammenhänge selektiert. Dann benützt man mathematische Modelle mit einem Zielfunktionswert (zB Kreditlinien bei der Finanzplanung). Mathematik stösst an ihre Grenzen und soll hier nur im Rahmen der Planung beachtet werden. Systemtheoretischer Ansatz Kybernetik und Informationstheorie bilden die Basiswurzel – Systemgleichgewicht mit Feedback durch Kontrolle Aussenbezüge eines Unternehmens systematisch erfassen Komplexe Umwelt fordert eine ebenso komplexe Binnenstruktur. Theorie offener Systeme: Unternehmen werden durch Umwelt beeinflusst, können diese aber auch selbst beeinflussen. Soziale Systeme müssen ihre eigenen Grenzen ziehen. Können zB nicht alle Produkte herstellen. Nur Märkte ihrer Produkte sind innerhalb der Grenzen. Ressourcen-Abhängigkeit-Theorem: Ressourcen, die extern geholt werden, bilden einen Ungewissheitsfaktor, den Unternehmen so gut wie möglich kontrollieren wollen durch verschieden Prozesse, um ihre Ressourcenabhängigkeit zu mindern. Evolutionstheoretischer Ansatz: An Biologie orientiert, Systeme werden von Natur aussortiert, sobald sie sich nicht gut genug anpassen. (Resource-Based-View: Nur begrenzt planbare Entwicklung und emergente Gründe für Produkte)
