Der SSF
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Aarhus University Der SSF – Eine Organisationzwischen zwei Kulturen Frederic Günzel (412104) & Tue W. Arp (302989) Aarhus University Bachelor Thesis in International Business Communication 6th Semester Supervisor: Holm Fleischer Summary This thesis deals with the influence of national cultures on Organizations. The Organization we have chosen to put into focus is the Danish organization named SSF, which is placed in the northern part of Germany in the city Flensburg. The SSF is an organization dealing with the preservation of the Danish culture in the northern part of Germany, as there is a large Danish minority settled in this area. In our problem statement we are scrutinizing the question, whether the German culture is affecting the Danish Organization in terms of organizational culture as well as structure. In order to solve this question, we have decided to use a social constructionist and hermeneutical approach. To gather information we used a quantitative research method by making a survey amongst the employees, as well as a qualitative method by interviewing the manager and chairman of the SSF. In order to find cultural characteristics of both German and Danish culture in the Organization we have separated our analysis into two separate parts. The first part consists of an analysis of the organization and the second part is an attempt to establish a reliable guideline of cultural characteristics of the Danish and German culture. These guidelines are checked against the organizational analysis, to scrutinize, whether these national characteristics can be found inside the organization and how they affect the organization. The first part of the analysis is based on the 5 analytical levels by Bakka & Fivesdal that describes the different components of an organization. To analyze these levels we have used different theories such as Maslow’s Hierarchy of needs, management vs. Leadership, Henry Mintzberg’s organizational constructs and French& Bell’s Input-Output model. Here we came to the findings that SSF is a Non-profit organization with a low structured hierarchy. The leader of the organization Jens A. Christiansen is characterized by distributing responsibility, freedom and power to the employees, who in return have to have a high amount of responsibility and dedication and furthermore need to be part of the Danish minority. In the second part of our analysis we have created our own construct of some main 1 characteristics of Danish culture, as there are no currently existing academically verified researches on Denmark’s cultural characteristics. Instead we used the work of Anne-Marie Andersen, who has created a reliable, yet non-academically, interpretation of Danish culture, along with professors and politicians, who utter their opinion on what the the essentials of Danish culture are. For the German part we relied on the work done by Sylvia Schroll-Machl, who has made an International research on how foreigners perceive the Germans, thereby defining German cultural characteristics. After having scrutinized the characteristics of the national cultures, we focused on finding these national characteristics within the SSF, in order to find out which culture had the biggest impact and how they affected the SSF. Throughout the analysis we came to the conclusion that the German culture did not have the expected impact on the organization on a cultural, as well as structural level. Instead we came to the opposite outcome. Instead of becoming affected by German culture, for example through German employees, the Organization almost exclusively showed Danish characteristics that affected especially the employees, who are mostly native Germans. This effect was mostly caused by the leadership of Jens A. Christiansen, who with his conscious awareness of Danish culture deliberately affected many parts of the organization. His leadership especially had big impact on the working atmosphere. When he became in charge of the SSF the working atmosphere was very German minded, but became shifted towards a Danish oriented atmosphere. 2 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung (Gemeinsam)__________________________________________________ s.6 1.1 Motivation (Gemeinsam)__________________________________________________ s.6 1.2 Problemfeld (Gemeinsam)__________________________________________________ s.7 1.3 Methode (Gemeinsam)____________________________________________________s.7 1.4 Sozialkonstruktivismus (Tue)________________________________________________s.9 1.5 Hermeneutik (Frederic)____________________________________________________s.9 2 Die Organisationsanalyse____________________________________________________s.10 2.1 Was ist eine Organisation? (Frederic)________________________________________s.10 2.2 Die fünf Analyseniveaus (Frederic)__________________________________________ s.12 2.2.1 Das Individuum und Leadership (Tue)_____________________________s.12 2.2.1.1 Die Motivation (Tue)____________________________________s.13 2.2.1.2 Leadership (Tue)_______________________________________ s.14 2.2.2 Gruppen (Frederic)___________________________________________ s.15 2.2.3 Die Organisation und Struktur (Frederic)__________________________s.16 2.2.4 Struktur (Frederic)____________________________________________s.17 2.2.5 Gesellschaftliches Umfeld und Kultur (Tue)________________________s.18 2.2.5.1 Der Kulturbegriff (Frederic)______________________________ s.20 2.2.5.2 Kultur in der Praxis (Tue)________________________________ s.21 2.2.6 3 Das internationale/globale Niveau (Tue)__________________________ s.21 Der kulturelle Analyserahmen__________________________________________________ s.22 3.1 Definition Kulturmerkmale (Frederic)_______________________________________ s.22 3.2 Merkmale der dänischen Kultur (Tue)____________________________________s.23 3.3 Hofstede (Tue)__________________________________________________________s.25 3.3.1 Hofstede Kritik (Frederic)_____________________________________________s.27 3.4 Dänische Kulturdimensionen nach Hofstede (Tue)_____________________________s.28 3.4.1 Machtdistanz________________________________________________s.28 3.4.2 Individualismus_______________________________________________s.28 3.4.3 Maskulinität/Feminität________________________________________s.28 3.4.4 Kurzfristige/langfristige Orientierung ____________________________s.29 3.4.5 Unsicherheitsvermeidung______________________________________s.29 3.5 Vergleich der der dänischen Kulturmerkale mit Hofstedes Kulturdimensionen(Tue)___s.29 3.6 Die deutschen Kulturstandards (Frederic)_____________________________________s.30 3 3.6.1 Deutsche Kulturstandards nach Schroll-Machl (Frederic)______________s.30 3.6.1.1 Sachorientierung_______________________________________s.31 3.6.1.2 Wertschätzung von Strukturen und Regeln__________________s.31 3.6.1.3 Regelorientiert, Internalisierte Kontrolle____________________s.32 3.6.1.4 Zeitplanung___________________________________________s.32 3.6.1.5 Trennung von Persönlichkeit und Lebensbereich______________s.33 3.6.1.6 „ Schwacher Kontext“, als Kommunikationsstil______________s.33 3.7 Die deutschen Kulturdimensionen nach Hofstede (Tue)_________________________s.34 3.7.1 Machtdistanz________________________________________________s.34 3.7.2 Individualismus______________________________________________s.34 3.7.3 Maskulinität/Feminität_________________________________________s.34 3.7.4 Kurzfristige/langfristige Orientierung _____________________________s.34 3.7.5 Unsicherheitsvermeidung______________________________________s.34 3.8 Vergleich der deutschen Kulturstandards mit Hofstedes Kulturdimensionen (Tue)___s.35 3.9 Zusammenfassung der Kulturmerkmale und Kulturstandards (Gemeinsam)________s.36 4 Organisationanalyse des SSF____________________________________________________s.37 4.1 Das Individuum und Leadership (Tue)________________________________________s.37 4.1.1 Motivation__________________________________________________s.37 4.1.1.1 Physiologische Bedürfnisse______________________________s.37 4.1.1.2 Sicherheitsbedürfnisse__________________________________s.37 4.1.1.3 Soziale Bedürfnisse_____________________________________s.38 4.1.1.4 Individualbedürfnisse___________________________________s.38 4.1.1.5 Selbstverwirklichung___________________________________s.38 4.1.2 Leadership__________________________________________________s.39 4.2 Gruppen (Frederic)_______________________________________________________s.40 4.3 Die Organisation und Struktur (Frederic)______________________________________s.41 4.3.1 Struktur (Frederic)_________________________________________s.43 4.4 SSF- das Gesellschaftliche Umfeld und Kultur (Tue)_____________________________s.44 4.4.1 Kultur in der Praxis (Tue)_______________________________________s.46 4.4.1.1 Umgebung____________________________________________s.46 4.4.1.2 Organisationstyp_______________________________________s.46 4.4.1.3 Eigenart der Organisation________________________________s.46 4.4.1.4 Eigenart der Mitarbeiter_________________________________s.46 4.4.2 Kultur (Frederic)______________________________________________s.47 4.5 Das internationale/globale Niveau (Frederic)________________________________ _s.47 4 4.6 Zusammenfassung der Organisationsanalyse (Gemeinsam)_______________________s.48 5 Kulturmerkmale______________________________________________________________s.50 5.1 Dänische Kulturmerkmale innerhalb des SSF (Gemeinsam)_______________________s.50 5.1.1 Die Arbeit des SSF (Tue)_______________________________________s.50 5.1.2 Die Leitung des SSF (Tue)_______________________________________s.50 5.1.3 Die Struktur des SSF ( Frederic)__________________________________s.51 5.1.4 Die Mitarbeiter des SSF (Frederic)_______________________________s.52 5.2 Deutsche Kulturstandards innerhalb des SSF (Gemeinsam)_______________________s.53 6 5.2.1 Die Arbeit des SSF (Tue)_______________________________________s.53 5.2.2 Die Leitung des SSF (Tue)______________________________________s.53 5.2.3 Die Struktur des SSF (Frederic)__________________________________s.53 5.2.4 Die Mitarbeiter des SSF (Frederic)_______________________________s.53 Ergebnisse (Gemeinsam)______________________________________________________s.54 6.1 Kritik__________________________________________________________________s.55 7 Literaturverzeichnis___________________________________________________________s.57 8 Anhang_____________________________________________________________________s.60 8.1 Anhang 1- Umfrage_______________________________________________________s.60 8.2 Anhang 2- Interviews _____________________________________________________s.69 *Sofern zu den Unterpunkten kein Verfasster angeführt wurden, sind diese auf den Verfasser der jeweiligen Überkategorie zurückzuführen. 5 Der SSF – Eine Organisation zwischen zwei Kulturen 1 Einleitung Innerhalb der letzten Jahrzehnte hat der Kulturbegriff innerhalb der Organisationsforschung immer mehr an Bedeutung gewonnen. Der ursprüngliche Begriff Kultur lässt sich auf das Wort „Cultura“ aus der Antike zurückführen, wo dieser für Anbau und Bearbeitung Stand und als künstliches Gegenstück zu dem natürlichem definiert wurde (Den Store Danske 2014a). Im ständigen Wandel über die Jahrhunderte entstand aus dem Begriff Kultur im laufe des 19. Jahrhunderts das, bis heute bestehende, Verständnis der Nationalkultur. Dieses Verständnis von Nationalkulturen hat besonders mit der immer weiter voranschreitenden Globalisierung zunehmend an Bedeutung gewonnen. Ein Grund hierfür ist, dass viele der heutigen Organisationen im interkulturellen Raum arbeiten und somit ständig mit anderen Kulturen konfrontiert werden (Den Store Danske 2014b). Dieser interkulturelle Zusammenprall entsteht auch im Norden Deutschlands. Hier befindet sich eine fest integrierte dänische Minderheit, die ihren kulturellen Einfluss in Form von politischem und kulturellem Engagement institutionalisiert hat, um ihr Fortbestehen zu sichern. Eine dieser Organisationen ist der SSF, der zur Aufgabe hat die dänische Kultur im Norden Deutschlands zu wahren. 1.1 Motivation Was sich aus dem oben genannten Sachverhalt ergibt ist, dass hier eine Herausforderung für den SSF entsteht, die darin besteht die dänische Kultur im deutschen Raum zu vermittelt und erhalten. Wir sind der Meinung, dass der SSF eine interessante Arbeitsgrundlage bietet, da die dänische Minderheit erstens eine offizielle und anerkannte Minderheit ist und zweitens auf ca. 150 Jahre Erfahrung innerhalb des kulturellen Zusammenlebens zurückblicken kann. In Anlehnung an das oben Beschriebene, finden wir es daher interessant zu untersuchen, wie der SSF als Organisation Strukturiert ist, wie das interkulturelle Zusammenspiel sich auf diese Strukturen auswirkt und welchen Einfluss das auf die Organisation hat. 6 1.2 Problemfeld In unserer Aufgabe möchten wir die These, dass die deutsche Nationalkultur einen erheblichen Einfluss auf die dänische Organisation SSF hat, untersuchen. Woraus sich die Fragestellung ergibt, inwiefern der SSF von deutscher Nationalkultur beeinflusst wird und ob sich dies auf die Organisationstruktur/-kultur auswirkt? Daher möchten wir eine Organisationsanalyse der dänischen Minderheitsorganisation SSF aufstellen, um danach, mittels einer Kulturanalyse, zu untersuchen wie sich die dänische, sowie deutsche Nationalkultur auf die Organisationsstruktur/-kultur des SSF auswirkt. 1.3 Methode In diesen Abschnitt befassen wir uns mit dem methodischen Hergang, welchen wir angewendet haben um unsere Problemstellung zu bearbeiten. Des Weiteren beschreiben wir die wissenschaftstheoretischen Blickwinkel, aus denen wir die oben genannte Problemstellung bearbeiten. Mit der Sozialkonstruktivistischen Annahme, dass sich die gesellschaftlichen Rahmen auf die Menschen in diesen auswirken, stellen wir die These auf, dass der SSF von deutscher Nationalkultur geprägt ist, da dieser in Deutschland angesiedelt ist und sich somit innerhalb eines deutschen gesellschaftlichen Rahmens befindet. Wir stellen demnach eine Organisationsanalyse des SSF auf, um diese mit dänischen Kulturmerkmalen, sowie deutschen Kulturstandards abzugleichen, um daraus die Schlussfolgerung zu ziehen, ob der SSF von deutscher Nationalkultur beeinflusst wird. Um die Organisation SSF zu beschreiben verwenden wir Bakka & Fivelsdal fünf Analyseniveaus, die aus dem Individuum und Leadership, Gruppen, Organisation und Struktur, Gesellschaft und Kultur und dem internationalem/globalem Niveau bestehen. Diese verschiedenen Niveaus werden mit Hilfe von verschiedenen, je nach Niveau relevanten, Theoretikern analysiert. Wir haben diese Methode gewählt, da es zu einem besseren Verständnis der Organisation beiträgt dadurch, dass möglichst viele Faktoren mit einbezogen werden, die die Organisation ausmachen. 7 Die dänischen Kulturmerkmale basieren auf den von Anne Marie Andersens erarbeiteten Schlussfolgerungen zur dänischen Kultur. Die deutschen Kulturstandards basieren auf Untersuchungen von Sylvia Schroll-Machl. Diese Kulturstandards sowie Kulturmerkmale werden von uns, hauptsächlich in Bezug auf das dänische Kulturkonstrukt, mit Geert Hofstedes 5 Kulturdimensionen verglichen, um sie in ihrer Richtigkeit, Tendenziell zu untermauern. Dazu möchten wir hinzufügen, dass Hofstedes Kulturdimensionen, nicht Teil unserer Kulturanalyse sind, sondern ausschließlich für den oben genannten Zweck verwendet werden. Hierzu möchten wir anführen, dass die dänischen Kulturmerkmale mit einbezogen werden, da es sich bei dem SSF um eine dänische Minderheitsorganisation handelt und wir es deshalb für nötig erachten, diese gegenüber der deutschen aufzustellen, um eine umfangreichere Schlussfolgerung, in Bezug auf die kulturellen Einflüsse die den SSF prägen, zu ermöglichen. Die Kulturmerkmale und Standards werden anschließend mit der Organisationsanalyse des SSF abgeglichen, um zu untersuchen ob der SSF von Deutscher Nationalkultur geprägt ist. In Bezug auf die Empirischen Grundlagen unserer Untersuchung benutzen wir eine quantitative, wie auch eine qualitative Methode. Die quantitative Methode bezieht sich auf eine Umfrage in Form eines Fragebogens, der unter den Mitarbeitern verteilt wurde. Die qualitative Methode bezieht sich auf zwei Interviews, die mit dem Generalsekretär und dem Vorsitzenden des SSF geführt wurden. Wir haben die quantitative Umfrage, in Form eines Fragebogens gewählt, da diese Form ein breiteres Verständnis über die Mitarbeiter und die Organisation ermöglicht. Die qualitativen Interviews dahingegen nutzen wir, um ein spezifisches Verständnis der internen, sowie externen Prozesse innerhalb der Organisation zu erhalten. Zusammen sollen die quantitativen und qualitativen Untersuchungen ein breites und möglichst objektives Bild der Organisation ergeben. 8 1.4 Sozialkonstruktivismus Für unsere Untersuchung haben wir den wissenschaftstheoretischen Ansatz des Sozialkonstruktivismus gewählt. Dieser besagt, dass Phänomene entstehen aufgrund von geschichtlichen, als auch sozialen Prozessen, welches bedeutet, dass die Gesellschaft vom Menschen erschaffen wurde. In Bezug auf Erkenntnisse meinen Sozialkonstruktivisten, dass es ein Subjekt gibt, welches zu einer Erkenntnis kommen muss und ein Objekt, welches die Erkenntnis annimmt. Die Erkenntnis entsteht innerhalb eines Verständnisses, welches nicht angeboren ist, sondern ein Resultat des geschichtlichen als auch kulturellen Hintergrundes, von dem das einzelne Individuum ein Teil ist (Berger 2004). In unserer Aufgabe agieren wir subjektiv gegenüber dem SSF und den damit verbundenen Problemstellungen, wonach der Leser das Objekt ist. Wir haben den Sozialkonstruktivismus als Wissenschaftstheoretischen Rahmen gewählt, da dieser Veränderungen in der Gesellschaft mit einbezieht. Dies stellt eine wichtige Grundlage dar, weil der SSF und dessen Umfeld Teil stetiger Veränderung ist. 1.5 Hermeneutik Hermeneutik wird abgeleitet von dem griechischen Wort „ hermeneuein“ und bedeutet zu interpretieren, zu erklären und zu übersetzen (Den Store Danske 2014c). Die wissenschaftliche Bedeutung des Wortes Hermeneutik stammt ursprünglich aus dem theologischen und juristischen Feld und war eine Wissenschaftsmethode, um Texte aus diesen Fachbereichen zu interpretieren. Seit dem 17. Jahrhundert wurde diese Wissenschaftsmethode auf mehrere Fachbereiche ausgeweitet. Nicht nur auf Fachbereiche, sondern auch auf das Verständnis als solches, wurde die Hermeneutik unter Martin Heidegger und Hans-Georg Gadamer ausgeweitet. Sie beschreiben des Weiteren, dass man als Voraussetzung für Verständnis ein Vorverständnis von dem jeweiligem Themengebiet mit dem man sich beschäftigt haben muss. Heidegger und Gadamer erschufen aufgrund dessen den hermeneutischen Zirkel. Dieser Zirkel besagt, dass man, um ein Teil eines Textes verstehen zu können, die Gesamtheit verstehen muss. Gleichzeitig muss man die einzelnen Teile verstehen, um wiederrum die Gesamtheit verstehen zu können (Den Store Danske 2014c). Wir haben zusammen mit dem Sozialkonstruktivismus diesen wissenschaftstheoretischen Blickwinkel angewendet, da dieser sich mit dem Verständnis einer Thematik beschäftigt. 9 2 Die Organisationsanalyse Bevor wir uns mit der Organisationsanalyse beschäftigen möchten wir vorerst den Begriff „Organisation“ definieren um eine klare Vorstellung zu erhalten, was dieser beinhaltet. 2.1 Was ist eine Organisation? Laut dem Buch „Organisationsteori“ von Jørgen Frode Bakka & Egil Fivelsdal, hat das Wort Organisation verschiedene Bedeutungen. Auf der einen Seite kann die Organisation als Struktur eines einzelnen Unternehmens verstanden werden. Auf der anderen Seite kann man das Wort Organisation als Ganzheit verstehen, mit anderen Worten als ein übergeordneter Begriff der ein Unternehmen beschreibt. (Bakka & Fivelsdal 2002, S.12). Richard L. Daft beschreibt in seinem Buch „ Understanding the Theory and Design of Organisations“ einen weiteren wichtigen Punkt, der zum Verständnis einer modernen Organisation beiträgt. Er beschreibt hier, dass das Schlüsselelement einer Organisation die Menschen sind und die Interaktion zwischen diesen (Daft 2007, S.10). Das bedeutet, dass die Interaktion zwischen den Mitarbeitern daraus besteht, wesentliche Funktionen einer Organisation auszuführen, um die vorgegebene Ziele zu erreichen. Dies verdeutlicht, wie wichtig die Interaktion zwischen Mitarbeitern innerhalb einer Organisation ist und somit als eines der Schlüsselelemente gesehen werden kann. Welches sich auch, laut Daft, in aktuellen Managementtrends wiederspiegelt, in denen man den Stellenwert und die Möglichkeiten von Human Resources Programmen erkannt hat (Daft 2007, S.10). Der Fokus auf die interne Interaktion ist jedoch nicht nur auf neue Managementstrategien zurückzuführen, sondern bezieht sich auch darauf, dass Organisationen sich gezielter zu externen Veränderung ihrer Umwelt verhalten müssen (Daft 2007, S.11). Eine Organisation muss heute in ständiger Interaktion mit Verbraucher, Lieferanten, Konkurrenten und anderen externen Faktoren sein, um sich auf dem gegeben Markt zu etablieren oder halten. Obwohl Bakker, wie auch Daft, dafür argumentieren, dass der Begriff Organisationen viele Definitionen hat und möglichst generell aufgefasst werden sollte, ist es unvermeidbar, sich mit den verschiedenen Typen von Organisationen zu befassen. Das ergibt sich aus der Vielfalt an Organisationen und die jeweils unterschiedlichen Ziele die diese verfolgen. Es gibt große internationale Organisationen und auch kleinere die Familienbetriebe sind. Es gibt Organisationen die auf Fabrikation ausgerichtet sind andere haben sich auf 10 Serviceleistungen wie Bankwesen, medizinische versorgen etc. spezialisiert. Die jedoch wichtigste Differenzierung im Bereich von Organisationen, ist laut Daft, der Unterschied zwischen for-profit und non-profit Organisationen (Daft 2007, S.11). Hierbei geht es auf der einen Seite um for-profit Organisationen, deren Ziel es ist einen höchst möglichen Ertrag zu erwirtschaften, welches sich in deren Einnahmen wiederspiegelt. Auf der anderen Seite gibt es die non-profit Organisationen, bei denen es im Gegensatz zu den for-profit Organisationen nicht darum geht den höchst möglich Ertrag zu erwirtschaften, sondern aus dem gegeben Budget den höchst möglichen sozialen Einfluss zu generieren. Der Unterschied der sich hieraus ergibt, ist die Finanzierung der jeweiligen Organisation. For-profit Organisationen verbessern kontinuierlich ihre Produkte und Serviceleistungen, um deren Umsatzerlöse zu Maximieren, mit denen die Organisation finanziert wird. Non-profit Organisationen dagegen, haben kein generiertes Einkommen, welches dazu führt, dass diese sich nicht selbst finanzieren können und somit auf externe Gelder angewiesen sind. Diese bestehen, in den meisten Fällen, aus Regierungsmitteln, Zuschüssen und Spenden (Daft 2007, S.11). Ein weiteres Problem das sich für non-profit Organisation ergibt ist, dass sie Ihren Erfolg im laufenden Geschäftsjahr nicht wie for-profit Organisationen, an ihrem Umsatzerlös messen können, sondern anhand von sozialen Leistungen. Der Unterschied besteht hier darin, dass non-profit Organisationen ihre sozialen Leistungen so vermarkten müssen, dass sie nicht nur Verbraucher, sondern auch Sponsoren anziehen. Wir haben nun den Begriff „Organisation“ erläutert und rausgefunden, dass es mehrere Anwendungsformen der Organisation gibt. Die Anwendungsform auf die wir jedoch in unserer Aufgabe fokussieren möchten ist die Organisation als Ganzheit. 11 2.2 Die fünf Analyseniveaus Mit einer genauen Definition einer Organisation, möchten wir nun zu den fünf Analyseniveaus fortschreiten. Mit diesen ist es unser Ziel ein möglichst breites Verständnis der Organisation zu erhalten, um in unserer Kulturanalyse möglichst viele Faktoren einbeziehen zu können. Die moderne Organisation ist in vielen Bereichen zum Stützpfeiler von Markt und Wirtschaft geworden. Es sind hier for-profit Organisationen, wie auch non-profit Organisationen, die einen sozialen Abdruck hinterlassen. Jedoch lassen sich Organisationen nicht nur in for-profit und non-profit Organisationen aufteilen. Durch die Menge und Verschiedenheit der weltweit existierenden Organisationen separieren sich diese auch durch ihre Struktur, Kultur und den Angestellten. Um eine analytische Herangehensweise an diese Vielfalt an Organisationen zu ermöglichen haben Jørgen Frode Bakka und Egil Fivelsdal in Ihrem Buch „Organisationsteori“ fünf Analyseniveaus erstellt. Diese fünf Analyseniveaus bestehen aus folgenden Kategorien: Das Individuum und Leadership Gruppen Die Organisation und Struktur Gesellschaft und Kultur Das internationale/globale Niveau 2.2.1 Das Individuum und Leadership Um jeweils das Individuum und Leadership zu beschreiben beschränken wir uns auf Motivation und Leadership Strategien, da sich über diese, relevante Informationen über die Mitarbeiter sowie die Leitung ermitteln lassen. Die erste Kategorie, das Individuum und Leadership, behandelt die zwischenmenschlichen Prozesse der Mitarbeiter. Diese Prozesse sind laut Bakka & Fivelsdal daran beteiligt, für die Mitarbeiter entweder vorteilhafte oder auch benachteiligende Voraussetzungen für Zusammenarbeit, Konflikte, Motivation und Wertevorstellungen zu schaffen (Bakka & Fivelsdal 2002, S.25). Innerhalb dieser Kategorie entfernt man sich von der übergeordneten Struktur der Organisation und betrachtet dahingegen, metaphorisch gesehen, die einzelnen 12 Zahnräder die das Individuum, innerhalb der Organisation, darstellen (Bakka & Fivelsdal 2002, S.184). 2.2.1.1 Die Motivation Der Themenbereich Motivation enthält ein breites Spektrum an theoretischen Werkzeugen die Analysen ermöglichen. Deshalb haben wir Maslows „hierachy of needs theory‘‘, zu Deutsch Maslows Bedürfnispyramide, als theoretisches Werkzeug gewählt, um dieses Spektrum, in unserer Aufgabe, abzugrenzen. Die Theorie hinter Maslows Bedürfnispyramide besagt, dass der Mensch von verschiedenen Bedürfnissen motiviert wird, welche hierarchisch aufeinander aufbauen (Daft & Dorothy 2001 S. 413). Diese Bedürfnisse sind in fünf Kategorien unterteilt. Das erste Bedürfnis sind die Physiologischen Bedürfnisse. Laut Maslow beziehen sich diese auf menschliche Grundbedürfnisse wie Essen, Trinken etc. Im organisationalem Zusammenhang spiegeln sich die Grundbedürfnisse in den Bedingungen am Arbeitsplatz wieder, wie beispielsweise angemessene Temperatur, Luft und Einkommen, um das Überleben zu sichern (Daft & Marcic 2001, S.413). An zweiter Stelle stehen die Sicherheitsbedürfnisse. Diese sind die Bedürfnisse nach sicheren physischen, sowie emotionalen Umgebungen. Sie beziehen sich auf eine stabile und gewaltfreie Gesellschaft und stabile und sichere Bedingungen am Arbeitsplatz (Daft & Marcic 2001, S.413). Darauf folgen, an dritter Stelle, die sozialen Bedürfnisse. Hier spielen die Beziehungen zu anderen Menschen eine Schlüsselrolle. Laut Maslow äußern sich diese in dem menschlichen Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Freundschaft. Es ist wichtig für den einzelnen ein Gefühl von Akzeptanz zu verspüren und ebenfalls ein gutes Verhältnis zu den Mitarbeitern, sowie Leitung zu haben, damit diese Bedürfnisse gedeckt werden. 13 An vierter Stelle befinden sich die Individualbedürfnisse. Unter diesen Bedürfnissen versteht man das Streben nach einem gutem Selbstbild oder auch Image. Erlangt wird dies unter anderem durch die Aufmerksamkeit anderer Personen, sowie Anerkennung durch Lob, Verantwortung und Status (Daft & Marcic 2001, S.413). An letzter Stelle steht die Selbstverwirklichung. Dieses Stadium wird erreicht, wenn es dem Mitarbeiter ermöglicht wird sich entfalten zu können, indem er beispielsweise seine eigene Kreativität benutzen kann, oder auch vor neuen Herausforderungen gestellt wird (Daft & Marcic 2001, S.414). 2.2.1.2 Leadership Angeknüpft an dem übergeordneten Thema des Individuums erfolgt nun im Anschluss die nächste Ebene, die eng verknüpft ist mit der Motivation und eines der wichtigsten Elemente innerhalb der Organisation darstellt. Diese Ebene ist die Leitung, im englischen auch Leadership genannt. Laut Daft & Marcic ist das Thema Leitung heutzutage eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Organisation (Daft & Marcic 2001, S.384). Deshalb ist unerlässlich, für eine erfolgreiche Organisationsanalyse, dieses Themengebiet mit einzubeziehen. Wie auch innerhalb der Motivation gibt es hier eine große Vielfalt an verschiedenen Leitungsstrategien. Aus verschiedenen Theoretischen Ansätzen, befassen wir uns mit dem Ansatz, der auf die Charakterzüge einer Führungspersönlichkeit fokussiert. Diese Theorie wird Management vs. Leadership genannt und teilt Führungspersonen in zwei übergeordnete Kategorien ein, den Manager und den Leader. Der Leader wird als autokratische Führungspersönlichkeit eingestuft und tendiert dazu die Machtstrukturen zu zentralisieren. Dahingegen tendiert der Manager dazu, die Macht zu dezentralisieren und die Angestellten mehr Eigenverantwortung zu geben (Daft & Marcic 2001, S.387). 14 2.2.2 Gruppen In diesem Abschnitt beschreiben wir Gruppen, um Aufschluss über die verwendeten Arbeitsmethoden der Organisation zu erhalten und um zu sehen wie die Mitarbeiter in diesen eingehen. Gruppen sind ein wichtiges Bindeglied in den heutigen Organisationen. Dies zeigt sich in verschiedener Hinsicht innerhalb einer Organisation. Es gibt verschiedene Arten von Gruppen, Bakka & Fivelsdal haben aus bestimmten Merkmalen, die wiederholt in verschiedenen Gruppen auftauchen, einige Hauptgruppen erarbeitet (Bakka & Fivelsdal 2007, S.110). Hierunter sind formelle, ad-hoc, informelle sowie Primär- und Referenz/Mitgliedergruppen. Formelle Gruppen werden meist gegründet, um spezifischen Aufgaben nachzugehen. Hier ist ein besonderes Merkmal, dass diese klein gehalten werden. Außerdem werden diese bewusst gegründet, wie z.B. die Leitungsebene. Ad-hoc Gruppen sind, genau wie formelle Gruppen, bewusst gegründet, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Hierbei handelt es sich, im Gegensatz zu den formellen Gruppen, oft um Projektgruppen. Diese werden aufgelöst sobald die jeweilige Aufgabe erfüllt ist. Informelle Gruppen bestehen aus zwei oder mehreren Personen. Der Unterschied besteht hier darin, dass diese Gruppen nicht in Bezug auf die Organisation bestehen, sondern auf physischer Nähe, Zugehörigkeit und gleichen Interessen. Primärgruppen sind eine der nachhaltigsten Formen innerhalb einer Organisation, wie auch im Privatleben. Die erste Primärgruppe die ein Mensch erlebt ist die eigene Familie und kennzeichnet sich durch intensive Zusammenarbeit und eine enge Verbundenheit mit den Mitgliedern. Referenz/Mitgliedergruppen sind die Gruppen die am meisten Einfluss auf das Verhalten des einzelnen Mitarbeiters nehmen. Oftmals sind es diese Gruppen mit denen man sich identifiziert und nach dessen Zugehörigkeit man strebt. Möchte z.B. ein Angestellter in einer Organisation Karriere machen, passt sich dieser meist den Haltungen seiner Vorgesetzten an und wird somit von der Referenzgruppe beeinflusst. 15 Laut Bakka & Fivelsdal ist das Gruppenphänomen ein wesentlicher Bestandteil um ein Verständnis dafür aufzubauen, wie die täglichen Prozesse einer Organisation funktionieren. Gruppenprozesse und die verschiedenen Gruppenkulturen die sich ergeben können sich sowohl positiv als auch negativ auf die täglichen Prozesse auswirken. Dies spiegelt sich laut Bakka & Fivelsdal in vier Hauptpunkten wieder: Gruppen prägen die übergeordnete Kultur der Organisation. Die verschiedenen Gruppen dienen als Kommunikationskanäle, da diese sich häufig überlappen und soziale Netzwerke bilden, unabhängig von Abteilungen. Gruppen haben einen hohen Stellenwert in Bezug auf Motivation und Produktivität, da in diesen Normen für die Produktivität und Zusammenarbeit geformt werden. Gruppen spielen eine zentrale Rolle in Veränderungsprozessen, da diese oft von Gruppierungen durchgeführt werden. (Bakka & Fivelsdal 2007, S.109) 2.2.3 Die Organisation und Struktur In diesem Abschnitt wird das Organisationsniveau beschrieben. Die Begriffe Dynamik, Veränderung und Struktur spielen hier eine zentrale Rolle. Dies ist für uns von Relevanz da das folgende Modell zum einen eine beschreibende Funktion hat und zum anderen auch in Bezug auf Kultur Veränderungsprozesse erklären kann. Leavitt hat hierzu ein Modell konstruiert, das fünf Komponenten untereinander vereint, um eine Organisation, mit Hinblick auf Dynamik und Veränderungsprozesse, zu beschreiben und Bildlich darzustellen. Im untersten Teil des Modells sind die Mitarbeiter und die HR Abteilung. Hier wird an der Weiterentwicklung der Mitarbeiter gearbeitet. Im rechten teil des Modells befindet sich die Technologische Abteilung, hier wird die Technologie eines Unternehmens angepasst und weiterentwickelt. 16 Im oberen Teil des Modells finden wir die Struktur. Hier wird die Struktur der Organisation organisiert, diskutiert und im gegebenen Fall angepasst. Links im Modell befinden sich Zielsetzung, sowie die Strategie zum erreichen dieser Ziele. Zuletzt befindet sich in der Mitte die Leitung. Diese verknüpft alle Elemente des Modells, um den Fortschritt der einzelnen Abteilungen zu unterstützen und die Relationen der einzelnen Abteilungen untereinander zu stärken. (Bakka & Fivelsdal 2007, S.30-31). Das Modell soll verdeutlichen, dass die einzelnen Komponenten zusammenhängen und das Veränderungen in einer Komponente, sich auf die restlichen auswirken, wodurch sich ein dynamischer Veränderungsprozess ergibt. 2.2.4 Struktur In diesem Abschnitt möchten wir auf die Struktur der Organisation eingehen, um im späteren Verlauf der Analyse zu sehen, 0wie diese Aufgebaut ist. Die generelle Definition einer Struktur ist die stabile Ordnung einzelner Komponenten innerhalb einer Ganzheit (Bakka & Fivelsdal 2007, S.45). In diesem Abschnitt befassen wir uns mit den Formellen Strukturen einer Organisation oder auch den hierarchischen Aufbau. Hierzu benutzen wir die von Henry Mintzbergs entworfenen fünf Organisationsformen, welche aus folgenden Strukturen bestehen: Bei der Einfachen Struktur gibt es meist nur einen Chef oder Besitzer, die Organisation wird von diesem koordiniert und Probleme werden direkt an in weitergereicht. Diese Organisationsform spiegelt sich oft in kleineren Organisationen wieder. Die Maschinen-bürokratie ist Grundlegend geprägt von Spezialisierung und Standardisierung. Hier sind typisch große Arbeitseinheiten zu finden, die Prozesse sind simpel und alle Arbeitsabläufe sind gut koordiniert. Die Fach-bürokratie ist geprägt von einer horizontalen Spezialisierung und Dezentralisierung. Hier findet man mitunter Universitätsinstitutionen oder Krankenhäuser. Die Arbeitsabläufe 17 sind Standardisiert und man findet häufig Personen mit akademischen Hintergrund in leitenden Positionen. Die Adhokratie ist eine höchst flexible Organisationsform. Die Koordinierung der Arbeitsabläufe ist sehr anpassungsfähig. Diese Form der Organisation wird oft von modernen Organisation verwendet und ist spezialisiert auf Innovation und Lösungen von eimaligen Arbeitsaufgaben. Die divisionale Organisationsform entsteht oftmals durch die Weiterentwicklung der Maschinen-bürokratie oder bei Fusionen von verschieden Organisationen. Hier entsteht eine Hauptleitung über den verschiedenen Divisionen. Die einzelnen Divisionen agieren hierbei sehr autonom. Divisionsleiter haben einen hohen Handlungsspielraum bzw. Macht, da die Koordinierung der gesammelten Organisation sich häufig nach der Standardisierung der Resultate richtet. Vereinfacht bedeutet das, dass die Hauptleitung sich auf die Resultate der einzelnen Divisionen konzentriert und solange diese eine positive Entwicklung vorweisen, kann die Divisionsleitung nach eigenem Ermessen handeln (Bakka & Fivelsdal 2007, S.95-96). 2.2.5 Gesellschaftliches Umfeld und Kultur Mit diesem Abschnitt ist es unser Ziel das Umfeld der Organisation zu beschreiben, sowie die Komponente der Organisationskultur mit einzubeziehen. Unter dem Gesellschaftsniveau versteht man die Umwelt einer Organisation. Eine Organisation wird von vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst, hierrunter sind Gesetzte, verschiedene Wertesysteme, Medien sowie ökonomische wie auch politische Sanktionen. Jedoch beeinflussen Organisationen auch ihre Umwelt. Große Organisationen haben häufig Machtressourcen, die auf verschiedenen Arten dazu beitragen können Werte und Standpunkte der Gesellschaft zu verrücken (Bakka & Fivelsdal 2007, S.26). Wenn man sich mit dem Umfeld einer Organisation beschäftigt, ist es unerlässlich, sich mit der so genannten „contingency theory“ zu befassen, welche Bakka & Fivelsdal als Situationstheorie bezeichnen (Bakka & Fivelsdal 2007, S.82). Diese beschäftigt sich mit der Frage, wie man verschiedene Organisationen vergleichen und messen kann. Dadurch soll messbar werden, welche Kräfte die Organisationen beeinflussen und welche Folgen dies für die Zielsetzung, Variation der Organisation, Effektivität und die Mitarbeiter hat. Die 18 Problemstellung der Situationstheorie ist nicht neu, von Robert Michels partisoziologische Analyse (1970), über Max Webers Bureaukrati-theorie (2003) bis hin zu Youngs Systemtheorien (1968) wird diese behandelt. Bakka & Fivelsdal deuten hier auf eine der Zentralen Thesen, die sich seit den 60’ern immer wieder in der Organisationstheorie wiederspiegelt. Organisationen sind offene Systeme, die ihre Umwelt prägen und umgedreht, von dieser geprägt werden. Das Hauptargument ist hier, dass Organisationen in ihrer spezifischen Situation beobachtet werden müssen, um die richtigen Schlüsse in Bezug auf selbige zu ziehen. Hierzu macht es Sinn eine Organisation in einer Input-Output Modell zu betrachten. Der Input Parameter steht hier für das Umfeld einer Organisation, der Markt auf dem man sich befindet, die Technologie die zu Verfügung steht, öffentliche Normen etc. Der Organisationsparameter umfasst sowohl interne Strukturen und Verhältnisse, sowie Arbeitsprozesse und Ressourcen die zu Verfügung stehen. Der Output Parameter beschreibt, das Zusammenspiel zwischen Input und der Organisation. Hier wird speziell auf Effektivität, Zielsetzung, Arbeitsbedingungen und Mitarbeiter Konditionen geguckt. Dies tut man, weil sich hier wertvolle Schlüsse ziehen lassen, einmal in Bezug auf den Gebrauch von Technologie, Ökonomie und Ressourcen und zum anderen auf die Mitarbeiter und deren Wohlergehen (Bakka & Fivelsdal 2007, S.83). 19 Wenn man das Umfeld einer Organisation untersucht, ist der Markt oder das Interessensystem der wichtigste Faktor. Dies kann abhängig von der Organisation sehr unterschiedlich sein. Dementsprechend werden alle Bedingungen, die Einfluss auf die Organisation nehmen, einkategorisiert (Bakka & Fivelsdal 2007, S.92). 2.2.5.1 Der Kulturbegriff Der generelle Kulturbegriff wurde von dem englischen Anthropologen Edward B. Tylor definiert: „ Die Komplexe Ganzheit, die Wissen umfasst, glauben, Kunst, Moral, Verhalten und alle anderen Formen von Eigenschaften und Gewohnheiten, welche sich ein Mensch als Teil einer Gesellschaft aneignet.“ (Bakka & Fivelsdal 2007, S.137). Diese Definition enthält 3 wichtige Aspekte des heutigen Kulturverständnisses. 1. Eine Kultur ist eine komplexe Ganzheit, in der die einzelnen Aspekte zusammenhängen, welches ein grundlegender Gedanke ist der dazu führte, dass man heute von kulturellen Mustern oder auch Kultursystemen spricht. 2. Zentrale Elemente einer Kultur sind Haltungen und Normen. 3. Kultur ist nichts mit dem man geboren wird, jede neue Generation eignet sich Haltungen und Normen der jeweiligen Gesellschaft an und trägt dazu bei diese zu prägen und weiter zu entwickeln (Bakka & Fivelsdal 2007, S.136). In der Organisationentwicklung hat der Begriff Kultur durch die Jahre immer mehr an Bedeutung gewonnen. Um zu illustrieren wie sich die Kultur in einer Organisation wiederspiegelt, benutzen wir eine Darstellung von French und Bell (Bakka & Fivelsdal 2007, S.137). French und Bell unterscheiden in ihrer Darstellung konkret zwischen formellen und informellen Aspekten. Die formellen Aspekte beinhalten hierbei Ziele, Technologie, Struktur, Fertigkeiten und finanzielle Aspekte. Der informelle Aspekt enthält Haltungen, Werte, Gefühle, soziale Kontakte und Gruppennormen. Die metaphorische Darstellung des Eisbergs soll hier verdeutlichen, dass eine Organisation sichtbare (formelle) und 20 verborgene (Informelle) Aspekte in sich birgt, um somit den Stellenwert der Kultur, innerhalb einer Organisation, sichtbar zu machen. Haltungen, Werte und Normen liegen alle unterhalb der Wasserlinie und können somit auch als das Fundament einer Organisation betrachtet werden, wobei Ziele, Struktur und Ressourcen sichtbar über dem Wasser treiben (Bakka & Fivelsdal 2007, S.137-138). 2.2.5.2 Die Kultur in der Praxis Wie im Abschnitt zuvor beschrieben umfasst die Organisationskultur Normen und Haltungen in einer Organisation. Dies beinhaltet die gemeinsamen Haltungen, den Zusammenhalt, sowie das Verhältnis zwischen den Mitarbeitern. Bakka & Fivelsdal beschreiben in ihrem Buch „Organisationsteori „ ein Modell, in dem die praktische Anwendung der Organisationkultur beschrieben wird. Dieses Modell ist eine Weiterentwicklung von Johnson & Scholes‘ „Darstellung der wichtigsten Quellen die Einfluss nehmen auf die Wertemuster des einzelnen Individuums“ (Bakka & Fivelsdal 2007, S.161). Das Modell verdeutlicht, dass die Kultur einer Organisation aus einem komplizierten Zusammenspiel von internen und externen Faktoren besteht. Es unterscheidet hier zwischen externen Variablen (Die Art der Umgebung und Organisationstyp) und den internen Variablen (Organisation/ Mitarbeiter Eigenart), welche zusammen die Organisationkultur definieren. 2.2.6 Das internationale/globale Niveau In dem letzten Abschnitt der fünf Analyseniveaus beschreiben wir das globale Niveau, um die internationale Perspektive der Organisation zu betrachten. Dieses Analyseniveau hat, laut Daft, eine stetig steigende Bedeutung und auch Wichtigkeit erhalten. Der Mensch, das Kapital, Waren und Informationen bewegen sich schnell innerhalb und über Ländergrenzen hinaus und immer mehr Organisationen etablieren sich auf den 21 internationalen Markt (Daft 2007, S.116). Sowohl kulturelle als auch politische Analysen werden somit zu wichtigen Werkzeugen, wenn man Bewegungen und Konflikte im Globalpolitisch-ökonomischen System betrachtet. Die meisten heutigen Organisationen stehen unter großem Druck sich International zu beteiligen, da die Konkurrenz auf dem internationalen Markt großen Druck ausübt und somit die Organisationen zwingt sich global zu orientieren um nicht unterzugehen. Die bedeutendsten Gründe hierfür sind die großen technologischen Fortschritte innerhalb von Transport von Gütern, digitaler Kommunikation und Wissensaustausch. Diese ermöglichen es Produkte auf globalem Niveau zu vermarkten, verkaufen und Informationen per Knopfdruck in sekundenschnelle über den Globus zu schicken (Daft 2007, S.116). Durch die fünf Analyseniveaus und die hinzugefügten Theorien haben wir den theoretischen Rahmen für die Organisationsanalyse des SSF gelegt. Im folgenden Kapitel legen wir den theoretischen Rahmen für die Kulturanalyse fest. 3 Der kulturelle Analyserahmen Wie zuvor erwähnt befassen wir uns nun mit den dänischen Kulturmerkmalen, wie auch mit den deutschen Kulturstandards, welche in den nächsten Abschnitten erarbeitet werden. Innerhalb dieses Kapitels werden wir mit drei verschiedenen Kulturbegriffen arbeiten. Der erste Begriff heißt Kulturdimensionen und ist von Geert Hofstede definiert worden. Der zweite Begriff ist der Kulturstandard von Sylvia Schroll-Machl. Diese Begriffe werden in den folgenden theoretischen Teil genauer beschrieben und verglichen. Wir möchten außerdem, den dritten, von uns verwendeten Begriff Kulturmerkmale definieren und mit Hofstedes Kulturdimensionen vergleichen. 3.1 Definition Kulturmerkmale Der Begriff Kulturmerkmale wird von uns ausschließlich in unserer Analyse der dänischen Kultur verwendet, da für die dänische keine von Theoretikern vorgegebenen Definitionen vorhanden sind. Deshalb haben wir es für notwendig empfunden eine eigene Definition aufzustellen. Da wir in unserem Abschnitt zur dänischen Kultur unter anderem darauf fokussiert haben herauszufinden, welche kulturellen Werte die Dänen charakterisierend für ihre Kultur 22 empfinden, haben wir diese Werte als „Merkmale“ bezeichnet. Da sich unsere Analyse größtenteils mit Kultur beschäftigt, haben wir es für angemessen empfunden den Begriff als Kulturmerkmale zu bezeichnen. 3.2 Merkmale der dänischen Kultur Im folgenden Abschnitt ist es unser Ziel ein eigenes Konstrukt der dänischen Kultur zu erstellen, um dadurch einen Vergleich zu Hofstedes 5 dimensionaler Kulturanalyse zu erhalten. Dazu möchten wir verdeutlichen, dass es nicht unsere Intention ist Hofstede weder gezielt zu falsifizieren noch gezielt zu verifizieren. Das Ziel ist es ein, von Hofstede unabhängiges, Verständnis der dänischen Kultur zu erhalten. Um dieses Ziel zu erreichen haben wir aus verschiedenen, voneinander unabhängigen Quellen Einschätzungen gesammelt, die sich zu der Fragestellung äußern was die Dänische Kultur/Werte charakterisieren. Als Grundlage für das Konstrukt der dänischen Kulturmerkmale möchten wir uns auf AnneMarie Andersen beziehen, die in ihrem Buch „Interkulturelle Wirtschaftskommunikation in Europa Deutschland – Dänemark“ ein Bild von der dänischen Kultur gibt. Dabei unterteilt Sie diese Merkmale in zwei Kategorien nämlich die dänischen Autostereotypen, welche das Eigenbild der Dänen darstellen soll und die fremden Heterostereotypen, die das Bild von den Dänen aus fremder Sicht darstellen soll. Zu den Autostereotypen zählt sie dabei unter Anderem folgende Eigenschaften: Demokratie Verantwortungsbewusstsein (sich selbst, sowie anderen gegenüber) Solidarität Gleichstellung Freiheitsliebend Informalität Flexibilität (Andersen 1997, S.133) 23 Des Weiteren führt sie, in ihrem Buch, das Jantegesetz an. Dieses beschreibt sie als ungeschriebene dänische Regel, die das Verhalten der Dänen stark beeinflusst. Das Jantegesetz besagt, dass alle gleich sind und man sich dementsprechend nicht von anderen hervorheben soll, wodurch die Dänen einen ausgeprägten Gleichheitssinn haben. Außerdem wird auch eine ausgeprägte Vereinskultur hinzugezählt, in der es kulturell verankert ist demokratisch, per Handzählung, über Beschlüsse abzustimmen. Ebenfalls herrscht ein ausgeprägtes Nationalbewusstsein, welches laut Andersen aus dem Grundvigschem Gedanken entspringt (Andersen 1997, S.130). Darüber hinaus beschreibt Anne-Marie Andersen auch die fremden Heterostereotypen welche unter anderem aus folgenden Merkmalen bestehen: Soziale Gerechtigkeit Gleichstellung Toleranz Liberalismus Wertschätzend gegenüber der Freiheit Demokratie (Andersen 2007, S.134-135) Über das Bild der Dänen, von Anne-Marie Andersen hinaus, haben wir zusätzlich gewählt weitere Indikatoren in Bezug auf dänische Kulturmerkmale mit einzubeziehen. Hierbei beziehen wir uns auf öffentlich zugängliche Artikel. Die erste Quelle, Medborger I Danmark- En håndbog for nye borgere om det danske Samfund, vom Ministerium für Flüchtlinge, Einwanderer und Integration, ist der Wegweiser für Einwanderer und Flüchtlinge, die nach Dänemark kommen. Dieser Wegweiser gibt Ausländern eine „Gebrauchsanleitung“ für die dänische Gesellschaft. Hier wird Ausländern die Möglichkeit gegeben, grundlegendes Wissen über die dänische Gesellschaft zu erhalten. Dieses enthält unter Anderem die grundlegendsten Werte auf denen die dänische Gesellschaft aufbaut. Einige dieser Werte sind Demokratie, Freiheit, Gleichheit und Verantwortung (Hagel 2007 S.6) Die Kultursprecherin Özlem Cekic der dänischen Partei SF sagt in der Zeitung Berlingske, dass für sie grundlegende dänische Werte aus Freisinn, Solidarität, Meinungsfreiheit und Freiheit zur Verschiedenheit bestehen (Boserup 2014). Des Weiteren haben wir dem Buch „Deutsch-Dänische Geschäftskultur“ von Doris 24 Rehrmann Jörgensen einige Verhaltensmerkmale entnommen, welche deutschen Handelspartnern an den Dänen auffallen. Die Merkmale die angeführt wurden waren folgende: Informell, fair, offen, unkompliziert, kompromissbereit, personenorientiert, authentisch, unwillig sich anderen Sitten anzupassen, wenig strukturiert, wenig regelorientiert und flexibel (Rehrmann 2011, S.17-19). Rückblickend wird erkennbar, dass viele der Angeführten Kulturmerkmale Ähnlichkeit und auch Gleichheit aufweisen. Aus diesen Gleichheiten haben wir sechs Kulturmerkmale erarbeitet: Demokratie Gleichheit Freiheit Verantwortungsbewusstsein Informell Flexibilität Diese sechs Kulturmerkmale ergeben somit ein Tendenzielles Konstrukt, dessen Merkmale wir in unserer Analyse des SSF anwenden möchten. 3.3 Hofstede In diesem Abschnitt werden die von Hofstede erarbeiteten fünf Kulturdimensionen vorgestellt, die im weiteren Verlauf des Kapitels als Vergleich zu den Kulturstandards sowie Merkmalen dienen sollen. Des Weiteren folgt eine Kritik zu diesen Dimensionen. Einer der am meisten verwendeten Theoretiker für Kulturanalysen und Vergleiche von Kulturen ist der holländische Professor Geert Hofstede. Geert Hofstede arbeitete ende der 1960‘er und Anfang 1970‘er für das Internationale Unternehmen IBM, für die er eine Länderübergreifende Untersuchung mit den Mitarbeitern in 64 verschiedenen Ländern machte. Zweck dieser Untersuchung war es ausgehend von 5 Kulturdimensionen Länder nach einem Punktesystem innerhalb dieser Dimensionen zu bewerten (Clearlycultural:2014). Der Grundgedanke mit diesen Dimensionen war und ist es kulturelle Unterschiede einfach und systematisch darzustellen, um somit einen kulturellen Einblick in das jeweilige Land zu erhalten. Die erwähnten 5 Dimensionen bestehen aus Machtdistanz, Individualismus, 25 Maskulinität-Feminität, Unsicherheitsvermeidung, Lang-oder kurzfristige Orientierung (Hofstede 2006, S.38-39). Machtdistanz: Die Machtdistanz ist in vielen Ländern sehr unterschiedlich ausgeprägt. Geert Hofstede nutzte die Machtdistanz um aufzuzeigen, wie hierarchisch orientiert eine Kultur ist. Dies untersuchte er anhand davon, wie weniger machtvolle Mitglieder einer Organisation ungleich verteilte Machtstrukturen erwarten und Akzeptieren (Hofstede 2006, S.60-61). Individualismus/Kollektivismus: Diese Dimension beschäftigt sich damit, wie sich eine Kultur zum Menschen verhält. Einige Kulturen sehen den Menschen als Teil einer größeren Gruppe, wohingegen andere Kulturen den Menschen als ein selbständiges Individuum ansehen. Individuelle Kulturen erwarten von dem einzelnen in erster Linie für sich selbst zu sorgen, wohingegen in kollektivistischen Gesellschaften das Handeln auf das Gemeinwohl der jeweiligen Gruppe abzielt (Hofstede 2006, S.90-91). Maskulinität versus Feminität: In dieser Dimension werden grundlegende Werte aufgezeigt die in einer Kultur existieren. Laut Hofstede sind einige Kulturen besonders geprägt von Werten welche typisch mit Frauen (Feminität) verbunden werden, wohingegen andere Kulturen eher mit Werten von Männern (Maskulinität) geprägt sind. Kulturen mit Maskulinen Werten sind laut Hofstede meist die, in welchen am Arbeitsplatz resultatorientiert und hart gearbeitet wird und das Klima von starkem Konkurrenzdenken geprägt ist. In wiederrum femininen Gesellschaften herrscht weniger der Konkurrenzdruck und vielmehr die Werte von Zusammenarbeit, Verhandlung und Kompromisse. Auch spielen gute und angenehme Arbeitsverhältnisse eine größere Rolle als gute Bezahlung (Hofstede 2006, S.134-135). Unsicherheitsvermeidung: Die Dimension Unsicherheitsvermeidung bezieht sich auf das Ausmaß in dem Mitglieder einer Kultur sich durch neue oder ungewisse Situationen bedroht fühlen. In einer Kultur mit hoher Unsicherheitsvermeidung besteht die Tendenz, dass die Menschen durch Regelungen versuchen deren Unsicherheit zu minimieren. Dies führt dazu, dass diese meist unruhiger und von herrschenden Meinungen überzeugt sind, wohingegen Menschen in Kulturen mit niedriger Unsicherheitsvermeidung anderen Meinungen gegenüber eher gelassener und aufgeschlossener sind. Konkret heißt das, dass ein hoher 26 Wert meist dazu führt, dass es großen Wiederstand gegenüber Veränderung gibt und dass es viele schriftliche Regeln gibt. Ein niedriger Wert bedeutet, dass tendenziell ein geringer Wiederstand gegenüber Veränderung und schriftliche Regeln herrscht (Hofstede 2006, S.181.201). Langfristige/kurzfristige Orientierung: Diese, erst später dazugekommene, Dimension wurde in Zusammenarbeit mit chinesischen Sozialwissenschaftlern entwickelt. Hier wird auf die verschiedenen Wertevorstellungen eingegangen, die man meint in Zusammenhang mit Langfristige sowie Kurzfristige Orientierung zu stehen. So sind Merkmale von einer langfristigen Orientierung eine hohe Ausdauer/Durchhaltevermögen und Sparsamkeit wichtige Faktoren für das Erreichen von Zielen. Dahingegen sind in kurzfristig orientierten Kulturen andere Eigenschaften ausgeprägter so wie, die Suche nach schnellem Erfolg, Gegenwartsorientierung und dem Streben nach Anerkennung (Hofstede 2006, S.226-228). 3.3.1 Hofstede Kritik Da besonders Hofstedes Kulturdimensionen oftmals problematisiert werden, haben wir es für nötig befunden diese Problematik kurz darzustellen. Uns ist bewusst, dass der Umfang der Problematik wesentlich weitreichender ist als wir sie beschreiben, da wir in unserer Aufgabe jedoch nur begrenzt von Hofstedes Dimensionen gebrauch nehmen, grenzen wir diese Problematik hier ein. Die vorgestellten Dimensionen von Geert Hofstede basieren auf einer mehr als 40 Jahre alten Untersuchungen von IBM und sollten grundsätzlich kritisch betrachtet werden. Hans J. Heringer sagt in seinem Buch „ Interkulturelle Kommunikation“, dass diese Dimension nicht als empirisches Basiswissen der interkulturellen Kommunikation angesehen werden können, da Kultur dynamisch, flexibel und nichts Abgeschlossenes ist (Heringer 2004, S.158). Man kann Handlungsmuster von Millionen Menschen nicht verallgemeinern und in wenige Worte fassen. Nach Gertsen lassen sich die kulturellen Dimensionen dennoch als Vorübergehenden Verständnisrahmen verwenden, sofern Kritisch und ergänzend mit qualitativen Studien gearbeitet wird (Gertsen 1994, S 59). Hofstedes Kulturdimensionen können demnach einen 27 Beitrag zu einem Gesamtbild von Nationalkulturen tragen, das relevant ist um spezifische Problemstellungen zu bearbeiten. 3.4 Dänische Kulturdimensionen nach Hofstede In diesem Abschnitt möchten wir die dänische Nationalkultur beschreiben. Um dies zu tun möchten wir, mit Hilfe von dem von Geert Hofstedes 5 Dimensionalem Modell, einen Eindruck über übergeordnete Tendenz von der dänischen Nationalkultur erhalten. Die von Geert Hofstede zuvor erarbeiteten Ergebnisse sollen hierbei nur als wegweisende Tendenz gelten und nicht als endliches Fazit. 3.4.1 Machtdistanz: Hier hat Dänemark eine niedrige Punktzahl erreicht, welche bei 18 liegt und liegt mit dieser Punktzahl im vergleich zu anderen Ländern am unteren Ende. Grund dafür ist, dass dänische Organisationen dazu tendieren eine flache Hierarchie zu haben und somit eher dezentralisierte Machtstrukturen verfolgen. Daher ist Autonomie ein sehr wichtiges Merkmal dänischer Kultur, sowie auch gleiche Rechte für alle (bewusst nicht Gleichberechtigung da dies auf das Frau-Mann Verhältnis assoziiert). Gegenseitiger Respekt wird weniger stark durch Status erreicht, sondern durch die im Alltag angewandte Expertise. Auch durch die weniger ausgeprägte hierarchische Struktur und Statusorientierung sind die dänischen Arbeitsplätze durch eine informelle und freundschaftliche Atmosphäre geprägt, die auf direkte Kommunikation basiert und auch durch das ansprechen mit dem Vornamen verstärkt wird. 3.4.2 Individualismus: Der Individualismus ist in Dänemark sehr ausgeprägt und hat in diesem Bereich eine Punktzahl von 74 erhalten. Laut Hofstede wird von dem Individuum erwartet, dass man für sich selbst und seine Familie sorgt. Darüber hinaus ist es einfach Geschäftsbeziehungen mit den Dänen herzustellen, da es nicht unbedingt notwendig ist vorweg eine Beziehung zu ihnen aufzubauen. 3.4.3 Maskulinität/Feminität: Die niedrige Punktzahl von 16 in dieser Dimension bedeutet, dass die dänische als feminine Kultur angesehen wird. Auschlaggebend hierfür ist, dass die 28 Balance zwischen Arbeit und Privatleben eine hohe Priorität hat. Auch ist es trotz hohem Individualismus ein wichtiger Faktor, dass alle eingebunden werden und von der Führungsperson unterstützt werden. Die Möglichkeit an Entscheidungen teilzunehmen basiert auf Engagement. Hierbei versuchen Führungspersonen meist den bestmöglichen Consensus oder Kompromiss zu finden. Die Angestellten legen großen Wert auf Gleichheit, Solidarität und Qualität im Arbeitsleben. 3.4.4 Kurzfristige/Langfristige Orientierung: Der niedrige Wert von 35 zeigt, dass Dänen dazu tendieren kurzfristig orientiert zu sein. Das bedeutet, dass Dänen darauf fokussieren schnelle Ergebnisse zu erzielen und einen geringen Willen haben Geld und/oder Güter für die Zukunft zu sparen. 3.4.5 Unsicherheitsvermeidung: In Sachen Unsicherheitsvermeidung haben die Dänen einen niedrigen Wert, welches heißt, dass Dänen, in ihrem Berufsleben, keinen großen Wert auf feste Strukturen und Voraussehbarkeit legen. Dänen können gut mit kurzfristigen Planänderungen und neuem umgehen. (The Hofstede Centre, 2014a) 3.5 Vergleich der der dänischen Kulturmerkale mit Hofstedes Kulturdimensionen In diesem Abschnitt vergleichen wir die von uns, nach Anne Marie Andersen, aufgestellten Kulturmerkmale mit Hofstedes 5 Kulturdimensionen, um daraus zu sehen, in welchem Umfang diese übereinstimmen. Laut Hofstede haben die Dänen eine sehr niedrige Punktzahl in der Machdistanz. Dies kann tendenziell mit den Kulturmerkmalen Demokratie und Gleichheit verglichen werden und zusätzlich, wie von Andersen angeführt, vom Jantegesetz unterstrichen werden. Beim Individualismus erzielen die Dänen einen hohen Wert, welches die Tendenz des Kulturmerkmals Freiheit wiederspiegelt. Dies stimmt auch überein, mit der Dimension der Maskulinität/Feminität, in der die Dänen eine geringe Punktzahl erzielt haben, was auch für die Informalität sprechen kann. Die kurzfristige/langfristige Dimension ist nicht direkt mit den von uns identifizierten 29 Kulturmerkmalen in Verbindung zu setzen, hier haben die Dänen einen geringen Wert bei erzielt. Die Unsicherheitsvermeidung kann jedoch wieder in Parallele mit der Informalität und Flexibilität der Dänen in Verbindung gesetzt werden, die Punktzahl ist niedrig, welches bedeuten kann, dass die Dänen keinen großen Wert auf feste Strukturen legen. Die letzte Dimension von Hofstede Nachgiebigkeit/Beherrschung bezieht sich auf den Impulsen, Genuss und Spaß nachzugehen und hier haben die Dänen wieder eine hohe Punktzahl, was wiederum gegen das aufgestellte Kulturmerkmal Verantwortungsbewusstsein steh und somit hier noch einmal verdeutlicht das Hofstede generelle Tendenzen geben kann, jedoch keine klaren Antworten. 3.6 Die deutschen Kulturstandards In Bezug auf die deutschen Kulturmerkmale verhalten wir uns zu den von Sylvia SchrollMachl aufgestellten Kulturstandards. Diese werden wir anschließend mit den von Hofstede aufgestellten 5 Kulturdimensionen vergleichen. 3.6.1 Deutsche Kulturstandards nach Schroll-Machl Im Abschnitt der deutschen Kulturstandards beziehen wir uns auf die von Schroll-Machl vorgefertigten und akademisch verifizierten Kulturstandards, um diese mit ebenfalls mit Hofstedes Kulturdimensionen zu vergleichen. Um Kulturstandards grundlegend zu verstehen ist es wichtig die zentrale Bedeutung von Kultur in einem spezifischen Orientierungssystem zu sehen. Sylvia Schroll-Machl schreibt in ihrem Buch Wir deutsche, die Deutschen, dass; „ … daß es einzelne kulturelle Elemente gibt, die in einer systemstrukturierenden Weise aufeinander bezogen sind (Schroll-Machl 2007. S.27).“ Dazu listet Schroll-Machl fünf wesentliche Punkte auf. Im Kontakt zwischen Deutschen und nicht- Deutschen wird von jeder Seite einmal primär das wahrgenommen, was dem, woran man gewöhnt ist wiederspricht. Das Kulturelle Orientierungssystem reguliert unsere Werte: Die Menschen, die beruflich miteinander zu tun haben, sind üblicherweise in dieser Situation, weil sie in der eigenen Kultur dazu ausgewählt worden sind. 30 Kulturstandards beschreiben Charakteristika auf einem abstrahierten und generalisierten Niveau. Aus einem Spannungsfeld zwischen Anpassung und Individualität bezieht jede Kultur ihre Dynamik, da ein zu starres Festhalten an Normen die Weiterentwicklung von Adaptionsfähigkeit einer Gesellschaft hemmen würde. Grundsätzlich werden auch Ausländer, nicht- deutsche, und ihr Verhalten auf der Basis der zentralen Kulturstandards beurteilt. Aus einer Reihe von Studien der letzten Jahre ergeben sich lauf Schroll-Machl sechs grundlegende Kulturstandards die unter anderem aus Studien wie amerikanischendeutschen Kontrast (Markowski et al. 1995), französich-deutschen Kontrast (Molz 1994), tschechisch-deutschen Kontrast (Schroll-Machl 2001) und chinesisch-deutschen Kontrast (Thomas et al. 1996) heraus gearbeitet wurden (Schroll-Machl 2007, S.34). Diese Kulturstandards sind: Sachorientierung Wertschätzung von Strukturen und Regeln Regelorientierte, internalisierte Kontrolle Zeitplanung Trennung von Persönlichkeits- und Lebensbereich Direktheit der Kommunikation 3.6.1.1 Sachorientierung Unter der deutschen Sachorientierung versteht man im Allgemeinen die Orientierung an der Sache. Auf das Berufsleben bezogen bedeutet das, dass der Deutsche hier seine Motivation zur gemeinsamen Zusammenarbeit in der Sachlage zwischen den beiden Partnern sieht (Schroll-Machl 2007, S.49). Diese ist von dem Deutschen oftmals schriftlich vordefiniert, so dass man zügig und Zielorientiert arbeiten kann. Beschlüsse werden schwarz auf weiß festgehalten. Sympathie für den Gegenpart kann vorhanden sein, ist aber bei der Sachorientierung nicht primär relevant. Ein weiterer wichtiger Punkt für das Verständnis der deutschen Sachorientierung ist die Trennung von Sachebene und Beziehungsebene. Ein Deutscher stellt im Beruf eine Beziehungsebene über die Sachebene her, das heißt sobald er sich über die Sachliche Kompetenz eines neuen Mitarbeiters oder Geschäftspartners ein Bild gemacht hat wird je 31 nach Sachlichkeit ein positive oder auch negative Beziehungsebene hergestellt (SchrollMachl 2007, S.58). 3.6.1.2 Wertschätzung von Strukturen und Regeln Regeln, Vorschriften, Verordnungen und Gesetze sind in allen Kulturen normal und organisieren das Zusammenleben auf beruflicher und privater Ebene. Für die Deutschen ist die Vielzahl, harte Auslegung und strikte Einhaltung von Regeln, sowie die Zurechtweisung und Bestrafung bei Verstößen, charakteristisch (Schroll-Machl 2007, S.71). Diese Strukturen kommen in allen Lebenslagen der Deutschen vor, von Forderung nach Pünktlichkeit, bis hin zur Müllentsorgung oder Straßenverkehrsordnung ist alles klassifiziert und systematisiert, um das Bedürfnisse der Deutschen nach zuverlässiger Orientierung für alle Beteiligten zu sichern (Schroll-Machl 2007, S.72). Schroll-Machl schreibt, dass Regeln und Strukturen im Allgemeinen in Deutschland als hilfreich angesehen werden, um optimale Bedingungen zu schaffen. Um also ein Ziel zu erreichen, planen und organisieren die Deutschen aktiv und detailorientiert, um mögliche Fehlerquellen zu minimieren. Laut Schroll-Machl haben die Deutschen ein ambivalentes Verhältnis zu ihrer „Regelverliebtheit“ (Schroll-Machl 2007, S.80). Das heißt auf der einen Seite, dass sie sich des Nutzens der Regeln bewusst sind, aber auf der anderen Seite auch teilweise durch die fehlende Flexibilität beeinträchtigt werden. 3.6.1.3 Regelorientiert, internalisierte Kontrolle Um Regelorientierung und internalisierte Kontrolle zu definieren, muss der Standpunkt verinnerlicht werden, dass alle Arten von Regeln und Gesetze für Deutsche als verbindlich gesehen werden. Das heißt im Prinzip, dass festgelegt ist was gut und schlecht ist (SchrollMachl 2007, S.94). Die Aussage die sich hieraus ergibt ist, dass wenn etwas geplant und durchstrukturiert ist, um das Optimum der Sache zu erlangen, muss man sich auf den jeweiligen Geschäftspartner oder Mitarbeiter verlassen können, so dass dieser sich weitestgehend über seine Zuständigkeit und Aufgaben im Klaren ist (Schroll-Machl 2007, S.94). 3.6.1.4 Zeitplanung Zeit ist unter Deutschen ein sehr zentrales Thema und wird überwiegend als kostbares Gut angesehen. Deutsche gehen nicht nur in Zeitplänen auf, sie sind auch unflexibel was diese angeht, was dazu führt, dass Zeitabsprachen mit Deutschen als Positiv und verlässlich 32 gesehen werden. Die Zeit, als kostbares Gut, im Auge des Deutschen führt zu den bekannten langfristigen und genauen Zeitplanungen, die strikt eingehalten werden. Zeitpläne sind also in erster Linie ein Orientierungssystem, um sich auf das Wesentliche, bzw. das Sachliche zu konzentrieren (Schroll-Machl 2007, S.123-124). 3.6.1.5 Trennung von Persönlichkeit und Lebensbereich Die Trennung von Persönlichkeit-Lebensbereich bezieht sich hier auf die verschiedenen Bereiche im Leben eines Deutschen, so trennt er laut Schroll-Machl die folgenden Sphären: Beruflich – Privat Rational – Emotional Rolle – Person Formell – Informell (Schroll-Machl 2007, S.143) Die Trennung zwischen Beruflich und Privat, ist hier relativ einfach zu erläutern, der Deutsche arbeitet während der Arbeit und „ lebt“ in seiner Freizeit. Dies bezieht sich wieder auf die Sachorientierung der Deutschen. Die Sache steht im Vordergrund und alles andere ist dann vorerst sekundär. Im Privatleben dreht sich dann alles ums „Leben“. Hierbei ist es auch wichtig zwischen Arbeitskollegen und persönlichen Freunden zu unterscheiden. Ein Arbeitskollege ist in erster Linie nur ein Kollege und findet erst Platz im Leben eines Deutschen, unter der Vorrausetzung, dass er ein persönlicher Freund geworden ist (SchrollMachl 2007, S.144). Die Trennung zwischen Rational und Emotional bezieht sich hier sowohl auf die Trennung zwischen Beruf und Privat, wie auch auf die Sachorientierung. Der Deutsche handelt und denkt rationell wenn er arbeitet und in seinem Beruf tätig ist, da es hier darum geht möglichst Sachorientiert zu sein. Emotionen werden hier häufig als Schwäche ausgelegt und haben nur Platz im privaten Bereich. (Schroll-Machl 2007, S.147). Wie auch die die Trennung zwischen Beruf und Privat sowie Rational und Emotional bezieht sich die Trennung zwischen Rolle und Person auf die Sachorientierung. Im Berufsleben erfüllt der Deutsche möglichst seine Rolle, die durch Struktur und Regeln definiert ist (Schroll-Machl 2007, S.148-149). 33 Formell und Informel trennt, wie in den meisten Fällen, die Arbeit und den privaten Bereich. Formell ist alles was in Sitzungen im Arbeitstag beschlossen wird. Informell ist hingegen alles, was auf Beziehungsebene kommuniziert wird (Schroll-Machl 2007, S.150-152). 3.6.1.6 „ Schwacher Kontext“, als Kommunikationsstil Der Kommunikationsstil der Deutschen ist geprägt von Explizitheit und Direktheit, was dazu führt, dass alles was wichtig ist direkt und in Worten formuliert wird (Schroll-Machl 2007, S.172). Der Wichtigste Aspekt ist hier, das Was gesagt wird, das Wie ist untergeordnet. Das Was wird direkt und ehrlich angesprochen, dabei wird nicht auf die Gefühle der Anderen Rücksicht genommen. Was sich hieraus ergibt, ist ein schwacher Kontext, das heißt ein Deutscher geht in den meisten Fällen nicht davon aus, dass die Botschaft, im Kontext einer Aussage liegt, da diese von ihm selber gerade heraus gesprochen wird (Schroll-Machl 2007, S.172). 3.7 Die deutschen Kulturdimensionen nach Hofstede In diesem Abschnitt wird die deutsche Nationalkultur nach Hofstede aufgestellt. 3.7.1 Machtdistanz: Im Vergleich zu Dänemark hat Deutschland mit 35 Punkten einen wesentlich höheren Wert im Verhältnis zu Dänemark. Jedoch befindet sich Deutschland im internationalen Vergleich im niedrigeren Bereich. Beschlüsse werden meist von mehreren gefasst. Kontrolle ist nicht besonders angesehen und Führungspersonen werden am besten akzeptiert, wenn diese ein hohes Maß an Expertise zeigen. 3.7.2 Individualismus: Wie Dänemark auch, ist der Individualismus in Deutschland sehr ausgeprägt, deshalb ist das Ideal der Selbstverwirklichung ein wichtiger Faktor für Deutsche. Ebenfalls wichtige Faktoren sind Loyalität, Pflichtbewusstsein und Verantwortung. Im Bereich der Kommunikation sind die Deutschen mit die Direktesten, welches bedeutet, dass Ehrlichkeit hoch angesehen ist, auch wenn dies schmerzhafte Kritik sein sollte. 3.7.3 Maskulinität/Feminität: Deutschland ist mit 66 Punkten eine maskuline Gesellschaft. Die Erbringung von hoher Leistung ist hoch geschätzt und die Menschen leben um zu arbeiten, woher viel des Selbstbewusstseins entnommen wird. Status wird gerne gezeigt durch die Anschaffung von teuren Besitztümern wie Autos, Uhren und Technische Geräte. 34 3.7.4 Kurzfristige/Langfristige Orientierung: Die hohe Punktzahl von 83 zeigt, dass Deutschland ein klar langfristig-orientiertes Land ist. Das bedeutet, dass es einen ausgeprägten Hang zum sparen und investieren gibt. Auch das langfristige denken, sowie Durchhaltevermögen in Erreichung von langfristigen Zielen ist tendenziell vorherrschend. 3.7.5 Unsicherheitsvermeidung: Mit 65 Punkten gehört Deutschland zu den Ländern, die dazu tendieren Unsicherheiten zu vermeiden. Dies spiegelt sich in der Tendenz wieder, dass Deutsche dazu neigen zu durchdenken, planen und strukturieren, um ein hohes Maß an Sicherheit zu erhalten. In Kombination mit der international, verhältnismäßig niedrigen, Machtdistanz verlassen sich die Deutschen auf ihre Expertise, um die Unsicherheit durch den hohen Wert an Selbstbestimmung zu kompensieren. (The Hofstede Centre 2014b) 3.8 Der Vergleich der deutschen Kulturstandards mit Hofstedes Kulturdimensionen In diesem Abschnitt möchten wir die Unterschiede sowie Gleichheiten dieser beiden Theoretiker und deren Kulturtheorie vergleichen. Wir tun dies um einen besseren Überblick zu erhalten inwiefern Gleichheiten und Unterschiede bestehen. Angefangen mit dem Kulturstandard der Wertschätzung von Strukturen und Regeln erkennt man, dass Hofstedes Auswertung von Deutschland betreffend der Unsicherheitsvermeidung eine übereinstimmende Tendenz zeigt. Dies ergibt sich daraus, dass innerhalb der Unsicherheitsvermeidung, in welcher Kategorie Deutschland einen hohen Wert auf Hofstedes Skala erzielt hat, ein hohes Maß an Regelorientiertheit und Strukturbedürfnis herrscht. Dies lässt sich auch auf den Punkt Regelorientiertheit und internalisierte Kontrolle übertragen, da sich hier zusätzlich noch der Punkt des Individualismus hinzuziehen lassen kann. Der Punkt Zeitplanung zeigt ebenfalls Parallelen auf, hier könnte man dafür argumentieren, dass Deutschland eine hohe Punktzahl innerhalb der Unsicherheitsvermeidung erzielt hat und somit eine ähnliche Tendenz zeigt wie sie auch von Schroll-Machl beschrieben wird. Der letzte Punkt beinhält den schwachen Kontext den 35 Schroll-Machl durch ihre Untersuchung den Deutschen zuschreibt. Die ehrliche Direktheit die im zwischenmenschlichen Kontakt zutage tritt, ähnelt den Eigenschaften der Dimension des Individualismus. Hier haben die Deutschen auf der Skala mit den höchsten Wert im Ländervergleich erzielt und stehen für eine sehr direkte und ehrliche Kommunikation. Zusammenfassend kann man also sagen, dass viele Bereiche der beiden Untersuchungen, trotz unterschiedlichen methodischen Herangehensweisen, in ihrem Ergebnis Ähnlichkeiten aufweisen. 3.9 Zusammenfassung der Kulturmerkmale und Kulturstandards Unsere Intention mit diesem Kapitel war es, Merkmale der dänischen Kultur sowie deutschen Kulturstandards zu operationalisieren, um diese in unserer Organisationsanalyse anzuwenden. Aus den Vergleichen geht hervor, dass sowohl die dänischen Kulturmerkmale sowie die deutschen Kulturstandards Gleichheiten mit den 5 Kulturdimensionen von Hofstede aufweisen, aber auch in vereinzelnden Punkten unterschiede bzw. wenig Zusammenhang. Daraus schließen wir, dass sowohl die dänischen Kulturmerkmale, sowie die Deutschen Kulturstandards ein Bild der jeweiligen Nationalkultur wiederspiegeln, das mit Vorbehalt operationalisiert werden kann. Man muss hier berücksichtigen, wie schon zuvor beschrieben, dass Kultur nichts Abgeschlossenes ist. Dennoch sind wir der Meinung, dass diese Merkmale angewandt werden können da sowohl auf deutscher, wie auch dänischer Seite Übereinstimmungen sind und nur vereinzelnd Unterschiede bestehen. Diese Kulturmerkmale, sowie Kulturstandards werden von uns in der Analyse verwendet: Dänische Kulturmerkmale Deutsche Kulturstands Demokratie Sachorientierung Gleichheit Wertschätzung von Strukturen und Freiheit Verantwortungsbewusstsein Zeitplanung Informalität Trennung von Persönlichkeit und Flexibilität Regeln Lebensbereich Direktheit der Kommunikation 36 Ein direkter Vergleich, der drei Theoretiker ist nur bedingt möglich, da alle Theoretiker unterschiedliche methodische Herangehensweisen verwendet haben. Wir haben deshalb gewählt Hofstedes Kulturdimensionen nur als einen vorübergehenden Verständnisrahmen zu verwenden, um besonders die dänischen Kulturmerkmale, wie die deutschen Kulturstandards in ihrer tendenziellen Richtigkeit zu Prüfen. 4 Die Organisationsanalyse des SSF Auf Grundlage des aufgestellten theoretischen Rahmens, erstellen wir im folgenden Kapitel die Organisationsanalyse des SSF, um diesen in einem umfangreichen Bild darzustellen. 4.1 Das Individuum – Analyse In diesem Abschnitt werden das Individuum (die Mitarbeiter) und Leadership (die Leitung) in Bezug auf den SSF analysiert. Um uns ein Bild über das Individuum innerhalb der Organisation SSF zu machen, haben wir beschlossen die Maslowsche Bedürfnispyramide anzuwenden, um zu sehen in welchem Umfang die Mitarbeiter vom SSF motiviert werden. Des Weiteren beschreiben wir die Leitung nach der Leadership vs. Managment Theorie. 4.1.1 Maslows Bedürfnispyramide 4.1.1.1 Physiologische Bedürfnisse Um die physiologischen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu decken hat der SSF in seinem Hauptsitz, dem Generalsekretariat, diverse Maßnahmen getroffen, um den Mitarbeitern gute Voraussetzungen am Arbeitsplatz zu gewähren. So gibt es eine kleine Küche in der die Mitarbeiter die Möglichkeit haben sich Essen zuzubereiten, als auch diverse Getränke zu nehmen. Des Weiteren gibt es einen direkten Zugang zu Toiletten und die verschiedenen Arbeitsräumlichkeiten sind mit Fenstern ausgestattet, wodurch eine ausreichende Sauerstoffversorgung gewährleistet wird. Auch in Bezug auf Bezahlung, die das „Überleben“ sichert sind von den 16 Befragten Mitarbeiter 9 zufrieden, 6 sehr zufrieden und 1 unzufrieden mit der Bezahlung, (Anhang1, Umfrage Q2). Mit den oben beschriebenen Maßnahmen zur Deckung der physiologischen Grundbedürfnisse lässt sich also dafür Argumentieren, dass diese Bedürfnisse ausreichend gedeckt sind. 37 4.1.1.2 Sicherheitsbedürfnisse Auf die Gesellschaft bezogen lässt sich relativ einfach dafür argumentieren, dass das Bedürfnis nach einer sicheren Umgebung gewährleistet ist. Da die politische als auch ökonomische Lage in Deutschland, sowie in Dänemark Stabil ist und die Minderheit von dem dänischen und deutschen Staat unterstützt wird, kann man sagen, dass das gesellschaftliche Umfeld des SSF als sicher gewertet werden kann. 4.1.1.3 Soziale Bedürfnisse Wie der Name schon besagt, handelt es sich hier um die zwischenmenschlichen Bedürfnisse. Hier ist es wichtig, dass man ein gutes Verhältnis zu seinen Mitarbeitern, sowie Chef hat und ein Gefühl von Zugehörigkeit zu hat. Aus unserer Umfrage geht hervor, dass bei der Aussage „Das Verhältnis zu meinen Arbeitskollegen ist gut“, 7 von 14 einig waren und die Anderen 7 sogar sehr einig waren. In Bezug auf Zugehörigkeit sagt der Generalsekretär im Interview, dass ausschließlich Personal eingestellt wird, das Bezug zu oder Mitglied der dänischen Minderheit ist und ein persönliches Interesse und Engagement in dessen Arbeit hat (Anhang2, Christiansen Min. 2:15). Somit lässt sich auch in Bezug auf das Zugehörigkeitsgefühl dafür argumentieren, dass das gemeinsame persönliche Interesse und Engagement der Mitarbeiter innerhalb der dänischen Minderheit und des SSF, zu einem Zugehörigkeitsgefühl unter den Mitarbeitern führt. Legt man diese einzelnen Bedürfnisse zusammen lässt sich erkennen, dass das übergeordnete, soziale Bedürfnis, grundlegend gedeckt wird. 4.1.1.4 Individualbedürfnisse In Bezug auf die Individualbedürfnisse zeigt unsere Umfrage, dass die befragten zweigeteilter Meinung waren, wenn es darum ging, Lob des Vorgesetzten zu erhalten. Die Aussage “Mein Chef zeigt mir Anerkennung für meine Arbeit“ konnten 2 von 15 mit sehr einig beantworten, 7 waren einig und 6 teilweise uneinig (Anhang1, Umfrage Q6). Daraus lässt sich ableiten, dass zwar die Mehrheit genügend Anerkennung des Chefs erhält, jedoch ca. 1/3 der befragten Angestellten dieses Bedürfnis als nicht ausreichend gedeckt befunden haben. Schaut man sich jedoch die Befragung an inwieweit die Mitarbeiter sich untereinander Anerkennung für die jeweilige Arbeit geben, sieht man das 9 von 14 Befragten einig waren, 2 sehr einig und nur 3 teilweise uneinig. Dies zeigt, dass die meisten der befragten Mitarbeiter Lob von ihren Kollegen erhalten und nur ein kleiner Anteil dieses Bedürfnis als nicht 38 ausreichend gedeckt befunden hat (Anhang1, Umfrage Q5). Somit kann man sagen, dass bei der Mehrheit der Befragten das Bedürfnis nach Lob und Anerkennung gedeckt wird, sei es vom Vorgesetzten oder unter den Arbeitskollegen, jedoch erhält ein knappes drittel der Befragten nicht ausreichend Anerkennung des Chefs. 4.1.1.5 Selbstverwirklichung Schaut man sich das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung an, erkennt man anhand der Befragung, dass das Ergebnis überwiegend positiv ist. 6 von 14 Befragten waren sehr einig damit, dass deren Arbeit ihnen ausreichend Möglichkeiten bieten ihre jeweiligen Kompetenzen auszunutzen. Weitere 6 waren einig und nur 2 teilweise uneinig (Anhang1, Umfrage Q8). Auch waren 10 von 15 sehr einig darin, dass deren Arbeit spannend ist und dessen Aufgaben variieren. Weitere 4 waren einig und ein vereinzelter war teilweise uneinig. Dieses klare Ergebnis zeigt, dass die oberste Ebene der Bedürfnispyramide für fast alle Befragten Mitarbeiter ausreichend gedeckt ist. Zusammenfassend kann man dafür argumentieren, dass alle Ebenen der Bedürfnispyramide beim SSF gedeckt werden. Somit ergibt sich, zumindest aus theoretischer Sicht, dass die Befragten eine hohe Zufriedenheit sowie Motivation an ihrem Arbeitsplatz verspüren, welches weiter von der Aussage untermauert wird, dass 12 von 16 Befragten zufrieden mit ihren Arbeitsbedingungen sind und 4 sehr zufrieden (Anhang1, Umfrage Q1). Auch waren 13 von 16 zufrieden mit ihrem Arbeitsumfeld und 3 sogar sehr zufrieden (Anhang, Umfrage Q3). 4.1.2 Leadership In Bezug auf die Leitung verwenden wir, wir am Anfang des Kapitels angeführt, die Leadership vs. Management Theorie, um eine Analyse der Leitung, des Generalsekretärs Jens A. Christiansen, zu erstellen. In dem mit Christiansen geführten Interview sagt er, dass er versucht eine möglichst flache Hierarchie im SSF zu erzeugen (Anhang2, Christiansen Min. 4:02), indem er unter anderem viele Aufgabenbereiche und Verantwortung an die vereinzelnden Amtsvorsitzenden in den 8 Ämtern verteilt (Anhang2, Christiansen Min. 5:05). Des Weiteren sieht er als Grundvoraussetzung seiner Mitarbeiter ein hohes Maß an 39 Eigenverantwortung/Selbständigkeit, welches sich in seiner Aussage wiederspiegelt, dass jeder Mitarbeiter per Definition sein eigener Chef ist (Anhang2, Christiansen Min. 4:20). Aus den oben angeführten Merkmalen lässt sich ablesen, dass Christiansen als Manager eingestuft werden kann, da er eine dezentrale Machtstruktur verfolgt, indem er nicht nur die einzelnen Ämter viel Eigenverantwortung und Selbstbestimmung übergibt, sondern auch den einzelnen Mitarbeitern. 4.2 Gruppen Wie schon zuvor, in dem theoretischen Teil beschrieben, sind alle Arten von Gruppen ein wichtiges Bindeglied von modernen Organisationen. Wir möchten an dieser Stelle die Arbeitsaktivitäten, mit Abgrenzung auf Gruppenarbeit, des SSF untersuchen. Wie aus dem Interview mit dem Generalsekretär des SSF hervorgeht, sind im SSF verschiedene Formen von Gruppen auszumachen. Hierunter finden wir im SSF die formellen Gruppen, die dadurch gekennzeichnet sind, dass man hier spezifischen Arbeitsaufgaben nachgeht. Das sind zum einen die wöchentlichen Meetings die im Generalsekretariat stattfinden, um die Arbeitsaufgaben zu koordinieren. Darüber hinaus bilden auch die verschiedenen Ämter des SSF, von denen es außer dem Generalsekretariat in Flensburg 8 weitere gibt, eigene formelle Gruppen. Diese beschäftigen sich mit eigenen Arbeitsaufgaben, die auf das jeweilige Amt, mit den dazugehörenden Distrikten bezogen sind (Anhang2, Christiansen Min. 5:05). Aus unserer Umfrage geht hervor, dass 13 von 15 Mitarbeitern in verschiedenen Gruppen arbeiten (Anhang1, Umfrage Q9). Was sich jedoch gezeigt hat ist, dass von diesen 13 Mitarbeitern, die Stundenanzahl der in Gruppen verrichteten Arbeit, weit unterscheidet (Anhang 1 Umfrage Q10). So haben 9 von diesen ausgesagt bis zu 5 Stunden pro Woche in Gruppen zu arbeiten, 3 der befragten 5-15 Stunden und mindestens einer mehr als 25 Stunden pro Woche in Gruppen arbeitet. Was sich hieraus ergibt ist, dass neben den formellen Gruppen auch so genannte ad-hoc Gruppen existieren. Ein Indikator für solche adhoc Gruppen ist oftmals eine unterschiedliche Stundenanzahl, von in Gruppen verrichteter Arbeit, unter den Mitarbeitern. Da diese Arbeit, je nach Projekt, aus verschiedenen Abteilungen herangezogen werden und je nach Spezialisierung des Mitarbeiters unterschiedlich viel Zeit mit diesen Projekten verbringen. 40 Ein weiterer wichtiger Bestandteil der Gruppen innerhalb einer Organisation sind die informellen, sowie die Primärgruppen der Mitarbeiter. Die informellen Gruppen sind dadurch gekennzeichnet, dass diese nicht in Bezug auf Arbeit bestehen, sondern viel mehr auf physische Nähe, Zugehörigkeit und gleichen Interessen. Die Primärgruppen eines Mitarbeiters können als der engste Kreis innerhalb der Organisation gekennzeichnet werden, da diese, wie im Privatleben, aus den Menschen besteht zu dem eine enge Verbundenheit oder intensive Zusammenarbeit besteht. In Bezug auf die Gruppenvielfalt im SSF, kann hier angeführt werden, dass sowohl informelle wie Primärgruppen tendenziell ein Bestandteil vom SSF sind, da 14 Mitarbeiter angegeben haben sehr Zufrieden, oder Zufrieden mit dem Verhältnis zu ihren Kollegen zu sein (Anhang1, Umfrage Q4). Dies verdeutlicht, dass hier auf informeller Basis Kontakte bestehen, die auch Tendenziell über die Arbeitsverhältnis innerhalb der Organisation hinausgehen. Zusammenfassend kann man über die Gruppenvielfalt des SSF tendenziell sagen, dass sowohl auf formeller, wie auch informeller Basis Gruppen bestehen, die sowohl für Arbeitskoordinierung, Projektarbeit wie auch soziale Kontakte genutzt werden. Die Stundenanzahl, der in Gruppen verrichteten Arbeit, variiert von 5 bis hin zu 25+ Stunden pro Woche und gibt ein tendenzielles Bild davon, dass hier eine ausgewogene Konstellation von individueller Arbeit, sowie Gruppenarbeit herrscht. Das trägt dazu bei, die übergeordnete Kultur der Organisation zu prägen, indem es maßgeblich zu der Produktivität und Motivation der Mitarbeiter beiträgt, da das Verhältnis zwischen Gruppen- sowie individueller Arbeit einen großen Teil der Arbeitsbedingungen darstellt, von denen 16 der befragten Mitarbeiter gesagt haben, dass sie Zufrieden oder sehr Zufrieden sind (Anhang 1, Umfrage Q1). 4.3 Die Organisation und Struktur In diesem Abschnitt benutzen wir das von Leavitt angeführte Modell, um die einzelnen Teile der Organisation zu beschreiben. Dieses besteht, wie schon in der Theorie beschrieben, aus 4 Komponenten zuzüglich der Organisationleitung. In Bezug auf die HR Komponente wird im SSF unter Anderem auf die innere Motivation gesetzt. Das bedeutet, dass schon bei der Einstellung der Mitarbeiter auf das persönliche Interesse an der Minderheit geachtet wird. Zusätzlich wird eine Mitgliedschaft in der 41 dänischen Minderheit gefordert (Anhang2, Christiansen Min. 2:15/3:14). Dazu kommen auch vereinzelnd Weiterbildungen der Mitarbeiter. In Bezug auf die Technologie haben wir keine genauen Informationen, gehen aber grundlegend davon aus, dass mit Hilfe von Persönlichen Kontakt, Telefon und E-mail kommuniziert wird. Es gibt keine Abteilung die sich mit der Weiterentwicklung der Technologie beschäftigt. Die Struktur des SSF besteht aus dem Generalsekretariat und 8 Ämtern, die jeweils mit den regionalen Interessen des SSF und der Minderheit arbeiten (Anhang2, Christiansen Min. 5.05). Die generelle Struktur wird ausführlicher im nächsten Abschnitt beschrieben. Die Ziele der des SSF sind primär die dänische Sprache sowie Kultur in der dänischen Minderheit zu wahren (Anhang2, Hansen Min. 9:15). Darüber hinaus besteht seit einigen Jahren eine Resultat-absprache mit dem dänischen Staat, diese geht über ein Jahr und beinhaltet alle Kulturelle Aktivität, wie Konzerte, Theaterstücke etc. (Anhang2, Christiansen Min. 9:50). Da der SSF von der Grundausrichtung einen non-profit Organisation ist, kommen Gelder von externen Quellen wie z.B. vom dänischen, sowie vom deutschen Staat. Die Zielsetzung und die daraus resultierende Strategie zur Umsetzungen dieser, hängen dementsprechend stark vom Jahresbudget ab. Diese 4 Komponenten werden grundlegend geleitet und koordiniert, ausgehend von dem Generalsekretariat und dessen Leiter Jens A. Christiansen. Dennoch ist auch ein großer Teil der Entscheidungsgewalt auf die 8 Ämter aufgeteilt (Anhang2, Christiansen Min. 5:05). Die einzelnen Komponenten des Modells wurden hier beschrieben. Nicht außer auch zu lassen, ist der Fakt, dass nach Leavitt sich die einzelnen Komponenten des Modells, gegenseitig beeinflussen, wodurch sich, laut Theorie, dynamische Veränderungsprozesse ergeben, die Auswirkungen auf die Organisation in ihrer Gesamtheit haben. Im weiterem verlauf unserer Analyse gehen wir genau auf die Veränderungen ein. 42 4.3.1 Struktur In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns mit einem Teil der Formellen Aspekte, der Struktur des SSF. (http://syfo.de/om-ssf/struktur/) Aus der offiziellen Homepage des SSF geht die oben angeführte Struktur hervor. Der grau markierte Teil dieser Grafik bildet die eigentliche Organisation des SSF. Diese ist für die tägliche Verwaltung und damit verbundenen Aufgaben zuständig. Betrachtet man die in der Theorie beschriebenen Organisationsformen von Henry Mintzberg, wird deutlich, dass der SSF aus einer divisionalen Organisationform besteht. Die Hauptleitung der Organisation ist das Generalsekretariat und darunter sind die 8 verschiedenen Ämter bzw. Divisionen gegliedert, welche grundlegend autonom handeln. Dies wird auch von Christiansen unterstrichen, in dem er betont, dass die 8 Ämter und den dazugehörigen 8 Amtsvorsitzenden mit hoher Selbstverantwortung geleitet werden (Anhang2, Christiansen Min. 5:05). Der grundlegende Handlungsfreiraum der einzelnen Amtsvorsitzenden, ist hier ein starker Indikator für eine divisonale Organisationform. Zu der generellen Grundstruktur des SSF kommt hinzu, dass der SSF eine non-profit Organisation ist. Das heißt, dass alle Gelder von verschiedenen externen Quellen kommen. 43 Um diese Gelder so zweckmäßig wie möglich zu verteilen, sowie die verschieden Leiter und den Vorsitzenden (Formand) zu wählen gibt es noch Vorstand (Foretningsudvalg), Verwaltungsrat (Hovedstyrelsen), Festauswahl bzw. Theater-,Konzert und Vortragsauswahl (3 faste udvalg), 24 angeschlossenen Organisationen und das jährliche Landestreffen (Landsmøde). Das jährliche Landestreffen hat zusätzlich die Funktion, dass hier über wichtige Beschlüsse demokratisch abgestimmt wird. Der Vorstand besteht aus dem Vorsitzenden und 4 weiteren Mitgliedern. Die Verwaltung besteht aus 27 Mitgliedern die sich aus Vorstand, Amtsvorsitzenden, sowie einen weiteren delegierten jedes Amtes, den 3 Vorsitzenden der Festauswahl und 3 delegierten aus den angeschlossenen Organisationen zusammensetzt. Das jährliche Landestreffen besteht aus 195 delegierten, die sich unter anderem aus Distriktsvorsitzenden, übrige Amtsvorsitzende, sowie aus dem Verwaltungsrat zusammensetzten. 4.4 SSF- das Gesellschaftliches Umfeld und Kultur Wir möchten nun, als nächsten Teil unserer Organisationsanalyse, mit dem Input-Output Modell arbeiten, um ein besseres Verständnis des SSF und dessen Verhältnis zum Umfeld zu erlangen. Als erster Teil dieser Analyse kommt der Input, der sich mit dem Umfeld der Organisation beschäftigt. Hier möchten wir zuerst auf den Markt eingehen, welcher laut dem Vorsitzenden Jon H. Hansen sich aus den Mitgliedern des SSF und Mitgliedern der dänischen Minderheit zusammensetzt und durch kulturelle Angebote versorgt werden (Anhang2, Hansen Min 9:00). Diese Kulturangebote sind das, was die öffentlichen Anforderungen ausmachen, nämlich die Erwartung, dass die Mitglieder der Minderheit in Bezug auf das kulturelle Angebot, auf einen ähnlichen Stand wie die Dänen gebracht werden (Anhang2, Christiansen Min. 17:20). Die öffentlichen Unterstützungen, bezieht der SSF von mehreren verschiedenen Instanzen. So bekam der SSF ein Kontingent von 226.622,83€ im Jahre 2012 von der dänischen Minderheit zu Verfügung gestellt. Des Weiteren kommen Spenden oder Schenkungen im Wert von 74.815,65€ hinzu, sowie ein staatlicher Zuschuss von 3.064.264,00€ und ein Zuschuss von Schleswig-Holstein von 390.000,00€ (Protokol 2013, S.17). In Verhältnis zu den Punkten: Besitzverhältnisse, Technologie, Medien und Meinungen lassen wir diese Punkte außen vor, da keine ausreichenden Kenntnisse über diese haben. 44 Der nächste übergeordnete Punkt ist die Organisation. Dieser setzt sich zusammen aus den Punkten Struktur, Kultur, Prozesse und Ressourcen. Die Struktur ist divisional gegliedert und von einer flachen Hierarchie geprägt, die einzelnen Divisionen haben ein hohes Maß an Eigenverantwortung, welche sich auf die Prozesse sowie Koordinierung dieser auswirkt. Die Ressourcen sind oben angeführt und stammen aus externen Instanzen. Die Kultur wir im nächsten Abschnitt erarbeitet. Der letzte Punkt ist der Output. Hier möchten wir hauptsächlich auf die Punkte Zielsetzung und gesellschaftliche Folgen eingehen, da die Punkte Arbeitsbedingungen, Mitarbeiter Konditionen und ökonomische folgen schon in dem Kapitel zur Motivation beschrieben wurden. In Bezug auf Zielsetzung und gesellschaftliche Folgen ergibt sich, dass besonders die Zielsetzung sich eng an die öffentlichen Anforderungen anlehnt. Die Zielsetzung ist, das Streben nach einer Aufrechterhaltung dänischen Kulturguts und auch die Verbreitung des Bewusstseins der dänischen Minderheit in Dänemark, welches laut Christiansen sehr niedrig ist (Anhang2, Christiansen Min. 8:40). Dies spiegelt sich in der Gesellschaft wieder indem dänische Kultur in Südschleswig erhalten wird. Der Umfang in dem sich diese Zielsetzungen in der Realität durchsetzen können wird von uns nicht beurteilt, welches auch nicht dem angestrebten Ziel dieser Aufgabe entspricht. Zusammenfassend ergibt sich, dass der SSF ein klares Ziel hat, nämlich die Erhaltung dänischer Kultur, wie auch die Stärkung des Bewusstseins unter den in Dänemark lebenden Dänen, dass eine dänische Minderheit im Norden Deutschlands existiert. Dies wird unter der Hauptleitung von Christiansen, aus dem Generalsekretariat heraus koordiniert mit Hilfe von 8 Ämtern. Diese haben alle ein hohes Maß an Selbstständigkeit, da eine sehr flache hierarchische Struktur verwendet wird, die auf Eigenverantwortung und persönlichem Engagement basiert. Betreffend der Arbeitsbedingungen werden Grundlegend alle Bedürfnisse auf der Bedürfnispyramide von Maslow gedeckt, weshalb dafür argumentiert werden kann, dass die Arbeit motiviert und ordentlich ausgeübt wird. Auch die Struktur der Organisation ist fest vorgegeben. Mit Einbeziehung aller vorherigen Punkte kann man dafür Argumentieren, dass nach dem Input-Output Modell, aufgrund von guten Arbeitsbedingungen, sowie Mitarbeiterkonditionen sich theoretisch gesehen ein hohes Effektivitätsniveau ergibt. Zusammen mit der klaren Zielsetzung, lässt sich annehmen, dass die gesellschaftlichen 45 Folgen daraus bestehen, dass die dänische Kultur innerhalb der Minderheit erhalten bzw. gestärkt wird. 4.4.1 Kultur in der Praxis In diesem Abschnitt beschreiben wir die Faktoren die gesammelt die Organisationskultur des SSF ausmachen, diese setzt sich aus 4 Faktoren zusammen und bauen auf den zuvor erarbeiteten Analysen aus den Abschnitten 4.3 sowie 4.4. 4.4.1.1 Umgebung: Wie zuvor beschrieben, bewegt sich der SSF in dem geographischen Umfeld von Südschleswig und spricht dabei die dänische Minderheit an. Ein anderes Feld worin sich der SSF bewegt ist in der Aufklärung von der Existenz einer dänischen Minderheit in Dänemark, da dieses Bewusstsein, laut Christiansen, innerhalb der dänischen Bevölkerung kaum vorhanden ist (Anhang2, Christiansen Min. 8:40). 4.4.1.2 Organisationstyp: Der SSF ist wie in Abschnitt 4.3 beschrieben eine divisional gegliederte non-profit Organisation, die kein direktes Einkommen durch beispielsweise Verkauf generiert, sondern hauptsächlich aus staatlichen Zuschüssen und Spenden ihr Einkommen beziehen und im Gegenzug ein breit gefächertes Angebot an kulturellen Aktivitäten liefern. 4.4.1.3 Eigenarten der Organisation: Der SSF besteht aus 40 Mitarbeitern und hat 13.300 Mitglieder. Die Mitarbeiter werden von dem Generalsekretär Christiansen geleitet, der eine flache hierarchische Struktur verfolgt und in Bezug auf die Management vs. Leadership Theorie als Manager eingestuft werden kann, da er die Macht dezentralisiert. Auch ist seine Tür immer offen für seine Mitarbeiter (Anhang2, Christiansen Min. 3:04) die in einem möglichst entspannten/informellen sozialem Arbeitsumfeld arbeiten sollen, mit einem hohen Maß an Verantwortung und Ehrgeiz. 4.4.1.4 Eigenarten der Mitarbeiter: Laut Hansen existieren unter Anderem, innerhalb des SSF, die Werte Freiheit und Gemeinschaft (Anhang2, Hansen Min. 26:50). Ebenfalls sind auch die Werte von Kulturvermittlung-und Erhaltung (Anhang2, Hansen Min. 26:10), sowie die Werte Selbstständigkeit, Entwicklung, Verantwortungsbewusstsein (Anhang2, Christiansen Min. 5:05) grundlegende normen die in der Organisation eine feste Wertebasis darstellen und von den Mitarbeitern getragen werden. Des Weiteren kommen noch Haltungen und Empfindungen hinzu. Hier ist eine Haltung die der Generalsekretär Jens A. Christiansen 46 verdeutlicht, dass die dänische Minderheit, im Verhältnis zu Dänemark, kulturell immer etwas hinterher ist (Anhang2, Christiansen Min. 16:15). Ebenfalls vermerkt er, dass man die dänische Minderheit als Religion oder auch Sekte ansehen kann, die sich an das dänische lehnt (Anhang2, Christiansen Min. 31:26). Zusammenfassend aus den hier angeführten 4 Faktoren ergibt sich das Bild, der „Südschleswigschen Dänen“. Das setzt sich zusammen aus der regionalen Umgebung Südschleswig und die darin lebende Minderheit der Dänen und dem Typ/ Eigenart der Organisation, die stark durch das Dänische geprägt ist. Zusätzlich kommt die Eigenart der Mitarbeiter hinzu, die zum großen Teil in Deutschland leben und/oder von deutscher Nationalität sind, aber dennoch durch das dänische geprägt sind. 4.4.2 Kultur Wie schon in Abschnitt 2.2.5.1 beschrieben ist die metaphorische Darstellung einer Organisation in Form eines Eisberges ein von French und Bell entwickeltes Modell, um die Organisation in einen formellen und einen informellen Teil aufzuteilen. Wir führen dies hier erneut an, um zu illustrieren wie sich die Kultur in einer Organisation wiederspiegelt. Die formellen Punkte, sind als Teil des Input-Output Modells in dem vorherigen Abschnitt zur Gesellschaft und Kultur herausgearbeitet worden. Der informelle Teil der Organisation wurde im Abschnitt „Kultur in der Praxis“ zusammengefasst. Der Eisberg demonstriert hier, einmal die Wichtigkeit der informellen Struktur, sowie das Zusammenspiel zwischen diesen Beiden um eine Organisation in ihrer Gesamtheit zu betrachten. 4.5 SSF und das internationale/ Globale Niveau Wir möchten hier auf die internationale Arbeit des SSF eingehen, um zu sehen wie dieser auf dem globalen Niveau agiert. Im Interview erzählt Christansen, dass er monatlich zweimal in Kopenhagen arbeitet, um hier politische kontakte zu knüpfen sowie politische Dialoge voran zu treiben (Anhang 2, Christiansen Min. 7:10). Des Weiteren werden Kontakte nach Berlin und verschiedene andere Länder gepflegt. Der SSF als Vertreter einer Minderheitsorganisation ist sich seiner Verantwortung auf internationaler Ebene bewusst und engagiert sich seit 1949 in der global orientierten 47 Minderheits-Union, die seit 65 Jahren aktiv ist (Analyse2, Hansen Min. 2:50). Laut Hansen besteht das grundlegende Engagement des SSF darin, anderen nicht anerkannten Minderheiten auf ihrem Weg zu einer anerkannten Minderheit, zu unterstützen und Hilfestellung zu leisten (Analyse2, Hansen Min. 4:04). Die Grundlage für diese Hilfestellungen sind die 150 Jahre Erfahrung im deutsch-dänischen Grenzkonflikt und die dadurch entstandene kulturelle und politische Gleichstellung der dänischen Minderheit „ Von Feindschaft zu Freundschaft“ (Analyse2, Hansen Min. 5:20). Diese Freundschaft soll, laut dem Vorsitzenden des SSF, in den kommenden Jahren ausgebaut werden und sich von einem Miteinander zu einem Füreinander entwickeln (Analyse2, Hansen Min. 6:30). Von diesem Verhältnis sollen nicht nur die Mitglieder der dänischen Minderheit profitieren, sondern global gesehen auch andere Minderheiten, indem ein Weg gezeigt wird, wie Minderheit konfliktfrei und grenzüberschreitend Beziehungen zwischen Menschen, Ländern und Kulturen verbessern können. Um dieses Vorhaben gezielt zu unterstützen ist ein aktuelles Projekt des SSF, dass „ Mindretalshus“, zu Deutsch „Haus der Minderheiten“, in Arbeit. Dieses wird in Flensburg neben dem Generalsekretariat gebaut und soll künftig u.a. als Tagungsstätte dienen, um andere Minderheiten einzuladen, Problematiken zu besprechen und mit Erfahrung und Tipps zur Seite zu stehen (Analyse2, Hansen Min. 7:10). Zusammenfassend kann man dafür argumentieren, dass der SSF im Rahmen seiner Möglichkeiten und mit Grundlage in der eigenen Organisationspolitik, aktiv im internationalen Zusammenhang arbeitet. 4.6 Zusammenfassungen der Organisationsanalyse Um grundlegend zu verdeutlichen wie der SSF als Organisation aussieht, möchten wir in diesem Abschnitt unsere Organisationsanalyse zusammenfassen. Die Metaphorische Darstellung des Eisberges von French und Bell zeigt uns, dass eine Organisation sowohl eine formelle, wie auch informelle Seite hat. Die formelle Seite der Organisation zeigt sich durch das Input-Output Modell. Hieraus ergibt sich, dass der SSF die Erhaltung der dänischen Kultur im südschleswigschen Raum, sowie die Stärkung des Bewusstseins über die dänische Minderheit, unter den in Dänemark lebenden Dänen, als Hauptziele verfolgt. Die informelle Seite beinhaltet den kulturellen Unterbau der Organisation, der nach Johnson & Scholes Modell erarbeitet wurde. Dieser kann als eine Art Subkultur „Südschleswigschen Dänen“ bezeichnet werden, die sich stark an die kulturelle 48 Ausrichtung Dänemarks lehnt, aber dennoch Regional gesehen autonom handelt. Die zuvor erarbeiten Erkenntnisse werden untermauert durch die, eigentliche Struktur, die nach Mintzbergs Organisationsformen, divisional strukturiert ist und somit flach und in ihren einzelnen Gliedern autonom handelt. Dies wiederum wird gestützt durch die, nach Leavitts Modell, herausgearbeiteten Abteilungen, sowie das Zusammenspiel der einzelnen Gruppen, nach Bakka & Fivelsdal. Beide führen zu der Annahme, dass innerhalb des SSF grundlegend flache Verhältnisse mit, in der Art, wechselnder Gruppenarbeit, sowie autonome Arbeit der einzelnen Ämter und Mitarbeiter, herrschen. Dies wiederum ist durch die Maslowsche Bedürfnispyramide und der Management vs. Leadership Theorie auf die einzelnen Individuen innerhalb der Organisation zurückzuführen ist. Desweitern spiegelt die internationale Ausrichtung bzw. Arbeit diese Ergebnisse wieder. 49 5 Kulturmerkmale Im folgenden Kapitel vergleichen wir die, im theoretischen Teil, erarbeiteten Kulturmerkmale mit der angefertigten Organisationsanalyse, um herauszufinden wie sich die dänischen Kulturmerkmale, sowie deutschen Kulturstandards auf den SSF auswirken bzw. im SSF wiederspiegeln. Um die Kulturmerkmale mit dem SSF abzugleichen haben wir diese in folgende Kategorien aufgeteilt: die Arbeit des SSF die Leitung die Struktur die Mitarbeiter 5.1 Dänische Kulturmerkmale innerhalb des SSF 5.1.1 Die Arbeit des SSF Die Zielsetzung des SSF ist es, sich in deren Arbeit an Dänemark zu orientieren. Dadurch sollen die Angehörigen der dänischen Minderheit, die Möglichkeit haben, aus einer kulturellen Perspektive, auf einem ähnlichen Stand wie Dänemark zu sein. Dies wird vom SSF gewährleistet durch kulturelle Angebote wie Theatervorstellungen, Konzerte und Vorträgen. An dieser übergeordneten Zielsetzung wird ein Streben nach Gleichheit zu Dänemark erkennbar, welches ein von uns definiertes Kulturmerkmal ist. Das geplante Projekt Haus der Minderheiten zeigt zusätzlich, dass der SSF das Ziel hat die Gemeinschaft zu anderen Minderheiten auszubauen wie Beispielsweise zu der Türkischen Minderheit in Griechenland, um ihnen Hilfestellung zu geben, ebenfalls eine anerkannte Minderheit zu werden(Anhang2, Hansen Min. 7:10). Dieses Projekt und das spezifische Beispiel der türkischen Minderheit zeigen, dass hier die Kulturmerkmale Gleichheit und Freiheit vermittelt werden sollen. 5.1.2 Die Leitung des SSF In unserer Organisationsanalyse haben wir festgestellt, dass der Generalsekretär Jens A. Christiansen zufolge der Management vs. Leadership Theorie als Manager eingestuft werden kann. Jens A. Christiansen sagt, dass jeder Mitarbeiter per Definition sein eigener Chef ist (Anhang2, Christiansen Min. 4:20). Dabei folg er der Überzeugung, dass es so wenig Regeln wie möglich geben sollte (Anhang2, Christiansen Min. 11:33). Er fügt noch hinzu, dass die 50 Mitarbeiter Selbständig und Verantwortungsbewusst arbeiten sollen (Anhang2, Christiansen Min. 11:20). Das der einzelne Mitarbeiter sein eigener Chef ist, deutet auf das Kulturmerkmal Freiheit, Verantwortungsbewusstsein und Flexibilität hin. Die wenigen Regeln deuten auf Informalität, Flexibilität und Freiheit. Die Selbständigkeit ist hier auf das Kulturmerkmal des Verantwortungsbewusstseins zurückzuführen. Zusätzlich merkt Christiansen, im übertragendem Sinne an „Vi flagrer med Dannebrog når vi vil“ (Anhang2, Christiansen Min. 28:44), zu deutsch „Wir schwenken unsere Fahne wann wir wollen“, welches eine freiheitliche Grundhaltung wiederspiegelt, die ebenfalls dem dänischen Kulturmerkmal Freiheit zugeschrieben werden kann. Als einen wichtigen Punkt merkt Christiansen noch an, dass als er die Stelle zum Generalsekretär angetreten ist, ihm auffiel, dass das Betriebsklima des SSF sehr formell und unflexibel war. Dies erklärt er dadurch, dass der SSF und dessen Mitarbeiter sehr von dem deutschen Arbeitsmarkt geprägt waren. Diese Haltungen hat er durch, seinen Leitungsstil über mehrere Jahre hinweg, zu einer flexibleren, informelleren und dennoch zielgerichteten Arbeitsatmosphäre geändert (Christiansen 2014 z. 13:05). An dieser Stelle möchten wir zu Leavitts Modell zurückverweisen und verdeutlichen, dass die Veränderung einer einzelnen Komponente der Organisation die Anderen beeinflusst, da diese Zusammenhängen. Wir wollen hiermit nicht die Aussage von Christiansen legitimieren, sondern viel mehr darauf hinweisen, dass ein solcher Veränderungsprozess in plausibel ist, sowie theoretisch fundiert sein kann. 5.1.3 Die Struktur des SSF Mit einer flachen und divisionalen Organisationsstruktur, ist die Entscheidungsgewalt dezentralisiert. Dies spiegelt sich in der Aufteilung in mehrere Ämter wieder. Diese stehen alle unter der Leitung der sogenannten Amtsvorsitzenden. Gemeinsam mit der hohen Selbstständigkeit und Verantwortung haben diese in Bezug auf die Leitung der verschiedenen Ämter die Möglichkeit selbstständig und mit hoher Eigenverantwortung zu agieren, ohne dabei abhängig von der Zustimmung des Generalsekretärs zu sein. Diese organisationsstrukturelle Machtverteilung kann laut unserem Kulturkonstrukt den Kulturmerkmalen Gleichheit, Freiheit und Verantwortungsbewusstsein zugeschrieben werden und zeigt, dass der SSF sich auf strukturellem Niveau sehr an dänische Kulturmerkmale anlehnt. Außerdem werden die wichtigsten Beschlüsse bei der jährlichen 51 Landesversammlung, nach demokratischem Prinzip, getroffen, was sich auf das Kulturmerkmal der Demokratie bezieht. 5.1.4 Die Mitarbeiter des SSF In Bezug auf die Einstellung von neuen Mitarbeitern wird gezielt darauf geachtet, dass diese zum einen Dänisch beherrschen und zum anderen eine intrinsische Motivation besitzen, sich für die dänische Minderheit zu engagieren. Als Schlussfolgerung daraus, lässt sich ein widersprüchliches Argument anführen. Das Auswahlverfahren sorgt zwar innerhalb der Organisation für Gleichheit unter den Mitarbeitern, jedoch wiederspricht das Auswahlverfahren an sich dem Kulturmerkmal der Gleichheit, da hier eine Selektion stattfindet. Des Weiteren hat unsere Umfrage unter den Mitarbeitern ergeben (Anhang1, Umfrage Q 12), dass innerhalb des SSF ein informelles Betriebsklima herrscht, welches für das dänische Kulturmerkmal der Informalität spricht. Zusätzlich unterstreicht dies den Veränderungsprozess der Generalsekretär forciert hat. Zusätzlich lässt sich anmerken, dass die Türen, besonders mit Hinblick auf den Generalsekretär immer offen sind, welches ebenfalls für das dänische Kulturmerkmal der Informalität spricht. Schlussfolgernd lässt sich also dafür argumentieren, dass der SSF nach außen sowie nach innen viele dänische Kulturmerkmale verkörpert. So sind die übergeordneten Aktivitäten und die Struktur von den dänischen Kulturmerkmalen der Gleichheit, Verantwortungsbewusstsein, Demokratie und Freiheit geprägt. Ebenfalls erkennt man dänische Kulturmerkmale innerhalb der Organisation. Ausgehend von den Mitarbeitern und der Leitung erkennt man, dass bewusst auf die Faktoren Gleichheit, Freiheit, Flexibilität, Informalität und Verantwortungsbewusstsein gesetzt wird. Somit lässt sich erkennen, dass der SSF eine Organisation ist, die von vielen dänischen Kulturmerkmalen gekennzeichnet ist. 52 5.2 Deutsche Kulturstandards innerhalb des SSF Im Gegenzug zur dänischen Kulturanalyse möchten wir uns nun auf die deutschen Kulturstandards beziehen. 5.2.1 Die Arbeit des SSF In der Untersuchung, betreffend der Arbeit des SSF, haben wir keine ausgeprägten Charakteristika für deutsche Kulturstandards ausmachen können. Dennoch möchten wir verdeutlichen, dass dies nicht bedeutet, dass z.B. die Veranstaltungen keinen festen und strukturierten Zeitplänen unterliegen, welches dem deutschen Kulturstandard Zeitplanung entsprechen würde. Da wir dies jedoch nicht verifizieren können, gehen wir davon aus, dass, wie zuvor im Abschnitt zu dänischen Kulturmerkmalen beschrieben, die Arbeit des SSF grundlegend dänisch geprägt ist. 5.2.2 Die Struktur des SSF In dem Bereich der Struktur haben wir ebenfalls keine klaren Anzeichen von deutschen Kulturstandards ausmachen können. Dennoch möchten wir auch hier verdeutlichen, dass die Flache Struktur, sowie das demokratische Prinzip nicht ausschließlich dänische Eigenschaften sind, da flache und demokratische Strukturen auch in Deutschland verbreitet sind. Jedoch erhalten diese Strukturen in Dänemark eine besondere Wertschätzung. 5.2.3 Die Leitung des SSF Innerhalb der Leitung waren keine ausgeprägten deutschen Kulturstandards vorzufinden. Dies könnte sich damit erklären lassen, dass Jens A. Christiansen sich der dänischen Werte sehr bewusst ist und diese gezielt innerhalb des SSF einbettet. 5.2.4 Die Mitarbeiter des SSF Im Bereich der Mitarbeiter erkennt man, dass trotz der Mehrheit an deutschen Mitarbeitern, die dänische Wertepolitik von Christiansen die Mitarbeiter und das Arbeitsklima dänisch geprägt hat. Mit Ausnahmen im Bereich Trennung von Arbeit- und Privatleben, in dem 9 von 14 Mitarbeiter sagen, dass sie diese Grundlegend trennen (Anhang1, Umfrage Q13.) Diese Trennung von Persönlichkeit und Lebensbereichen (Beruf – Privat) ist, laut Schroll-Machl, ein Deutscher Kulturstandard, der hier verdeutlicht, dass vereinzelnde Tendenzen der deutschen Nationalkultur von den Mitarbeitern miteinfließen. 53 Es lässt sich zusammenfassen, dass der SSF kaum deutsche Kulturstandards aufweist. Dies lässt sich tendenziell der Arbeit von Christiansen zuschreiben, da dieser gezielt dänische Kulturmerkmale in die Organisation, hat einfließen lassen. Somit lässt sich schlussfolgern, dass zuvor die deutschen Mitarbeiter einen starken Einfluss auf die Organisation und dessen Arbeitsklima hatten. Dies wurde jedoch durch gezielte Leitung gewendet, weshalb sich nun die Tendenz bemerkbar macht, dass die Organisation sich auf dessen Mitarbeiter auswirkt. 6 Ergebnisse In diesem Kapitel möchten wir die erarbeiteten Ergebnisse zusammenzufassen, um daraus unsere Schlussfolgerung zu ziehen. Aus unserer Organisationsanalyse geht hervor, dass der SSF grundlegend eine divisional gestaltete non-profit Organisation ist, die nach einer flach strukturierten Hierarchie geordnet ist. Mit dem Ziel die dänische Kultur im südschleswigschen Raum zu erhalten, sowie das Bewusstsein über die Minderheit der, in Dänemark lebenden Dänen, zu stärken. Aus diesen angeführten Punkten ergibt sich eine Tendenziell an das dänisch angelehnte Organisationskultur. Dies wird zusätzlich untermauert durch den von uns angefertigten Kulturabgleich. Der Kulturabgleich beinhaltet auf der einen Seite das von uns erstellte Kulturkonstrukt der dänischen Kulturmerkmale, die wir als Demokratie, Freiheit, Gleichheit, Verantwortungsbewussten, Informalität und Flexibilität zusammengefasst haben und auf der anderen Seite die von Schroll-Machl verwendeten Kulturstandards: Sachorientierung, Wertschätzung von Strukturen und Regeln, Zeitplanung, Trennung von Persönlichkeit und Lebensbereich und Direktheit der Kommunikation. Aus dem Abgleich mit den dänischen Kulturmerkmalen, sowie deutschen Kulturstandards geht hervor, dass der SSF stark von den dänischen Kulturmerkmalen geprägt ist und dementsprechend kaum deutsche Kulturstandards aufweist. Die dänischen Kulturmerkmale spiegeln sich grundlegend in allen Aspekten der Organisation wieder, von Struktur über die einzelnen Mitarbeiter, der Leitung, durch die eigentliche Organisationkultur bis hin zu der internationalen Arbeit. Die deutschen Kulturstandards sind nur vereinzelnd vorhanden, wie beispielsweise die Trennung von Persönlichkeit und Lebensbereich, welches auf den Fakt 54 zurückzuführen sein kann, dass die Mehrheit der befragten Mitarbeiter von deutscher Nationalität sind (Anhang1, Umfrage Q16). Von den befragten Mitarbeitern sind jedoch wiederrum 90% über 20 Jahre Teil der Minderheit, woraus sich schließen lassen kann, dass aufgrund der langen Zugehörigkeit viele dänische Kulturmerkmale angenommen wurden. (Anhang1, Umfrage Q17). Das Umfeld des SSF ist augenscheinlich ein weiterer Faktor der den SSF beeinflusst, da der SSF südlich der deutsch/dänischen Grenze angesiedelt ist. Dieser Faktor bezieht sich nicht direkt auf deutsche Kulturstandards, sondern auf den SSF, da viele der Mitarbeiter in Deutschland ansässig sind. Wir möchten an dieser Stelle auf die in dem Problemfeld aufgestellte These, dass die deutsche Nationalkultur einen erheblichen Einfluss auf die dänische Organisation SSF hat, zurückgreifen, um diese zu bewerten. Unsere Organisationsanalyse und der darauf folgende Abgleich der dänischen Kulturmerkmale, sowie deutschen Kulturstandards haben ergeben, dass die Organisation SSF überwiegend von dänischen Kulturmerkmalen geprägt ist und kaum Anzeichen von deutschen Kulturstandards aufweist. Somit möchten wir dafür argumentieren, dass diese These als falsifiziert gewertet werden kann. 6.1 Kritik In diesem Abschnitt möchten wir einige Kritikpunkte zu unserer Aufgabe, sowie der einzelnen Teilabschnitte anführen. In Bezug auf die Organisationsanalyse lässt sich hier anführen, dass wir nur ausgewählte Theoretiker in Zusammenhang mit Bakka & Fivelsdal fünf Analyseniveaus verwendet haben, um ein übergeordnetes Bild des SSF darzustellen. Durch das einbeziehen von weiteren Theorien zu den jeweiligen Themengebieten würde sich ein detaillierteres und umfangreicheres Bild der Organisation Ergeben, woraus man weitere Schlüsse ziehen könnte. Da der Umfang unserer Aufgabe jedoch begrenzt ist, haben wir uns auf die ausgewählten Theorien beschränkt. Innerhalb des Kulturabschnittes möchten wir grundsätzlich anführen, dass Kultur nichts Abgeschlossenes ist, weshalb eine Operationalisierung von Kultur nur bedingt möglich ist. Dieses bezieht sich unter Anderem auf Hofstedes 5 Kulturdimensionen, das angefertigte Kulturkonstrukt der dänischen Kulturmerkmale und die von Schroll-Machl angeführten 55 Kulturstandards. Laut Heringer können Aspekte, Kontraste und Dimensionen nicht als Basiswissen der interkulturellen Kommunikation angesehen werden. Bei der Arbeit mit Kultur bleibt der Blick immer von oben oder außen (Heringer 2004,S.158). Dies soll noch einmal verdeutlichen, dass die von uns verwendeten Kulturbeschreibungen, besonders mit Hinblick auf unser Kulturkonstrukt, nicht als Wahrheiten aufgefasst werden können, sondern als Tendenzen die Einblick in die jeweilige Kultur geben sollen, um eine Operationalisierung zu ermöglichen. Zu den empirischen Ergebnissen muss folgendes in Betracht gezogen werden. Die ermittelten Daten aus der Umfrage wurden lediglich von 17 der 40 Mitarbeiter beantwortet, weshalb die Daten kein vollständiges Bild der Mitarbeiter wiederspiegeln und somit nur als repräsentative Empirie gesehen werden darf. In Bezug auf die qualitativen empirischen Daten, in Form von Interviews, muss weiter in Betracht gezogen werden, dass die beiden Befragten eine persönliche Bindung an den SSF haben, weshalb deren vollständige Objektivität in Frage gestellt werden kann. In Bezug auf die Empirie hätte man auch Fokusgruppen Interviews oder Meinungen von Außenstehenden mit in Betracht ziehen können, jedoch waren die Gegebenheiten für eine solche Untersuchung nicht vorhanden und der begrenzte Umfang der Aufgabe hat dieses zusätzlich nicht zugelassen. Abschließend möchten wir hier anmerken, dass unsere Ergebnisse auf einer sozialkonstruktivistischen, hermeneutischen, subjektiven Analyse basieren, weshalb unsere Ergebnisse diskutiert werden können. Dennoch sind wir der Meinung, dass unsere Ergebnisse, sowie unsere Analyse als Glaubwürdig aufgefasst werden kann, da diese grundlegend auf anerkannten und fachrelevanten Theorien bauen. 56 7 Literaturverzeichnis Andersen, Anne Marie (1997) Interkulturelle Wirtschaftskommunikation in EuropaDeutschland-Dänemark. Marburg (Attikon Verlag) Bakka, Jørgen Frode & Fivelsdal, Egil (2004): Organisationsteori. Gylling (Handelshøjskolens Forlag) Berger, Ågot (2004): Socialkonstruktivismen- en marxistisk kritik. 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