PM 2006-02

Management von
Business
Projekten
Prof. Dr. Peter Kneisel
1
Inhalt
Ein Kind lässt sich nicht dadurch
innerhalb von einem Monat erzeugen, dass
neun Frauen geschwängert werden.
unbekannter Autor
Vorgehen gemäß Richtlinien der Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e. V.:
 Grundlagen des Projektmanagements
 Begriffe
 Phasen des Projektmanagements
 Soziale Kompetenzen
 Soziale Kompetenz
 Methodenkompetenzen
 Techniken
 Projekt und Qualität
 der Vertrag
 Organisationskompetenzen
 Die Organisation
2
Kapitel 1 Begriffe
 Die Begriffe „Projekt“ als Objekt und „Projektmanagement“ als Funktion sind seit
Mitte des 20. Jahrhunderts fest eingeführt. In diesem Kapitel sollen diese
Begriffe definiert und erläutert werden.
 Inhalt
1. Projekt
• Was ist ein Projekt
2. Projektmanagement
• Was versteht man unter Projektmanagement
3. Normung
• Das Projekt als Gegenstand der Normung
3
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
Das Projekt
Beispiele von Projekten
Ansatz Projektdefinition
Definition Projekt: R. Martino 1969
Definition Projekt: DIN 69901
Bekannte Projekte
Projektgröße
4
1.1.1 Beispiele von Projekten
 Entwicklung neuer Produkte
(Airbus, Pharmazeutikum, Raumfähre)
 Planung, Bau, Inbetriebnahme von Anlagen
(Kraftwerksbau, S-Bahn)
 Neu- und Anpassungskonstruktion von Anlagen
(Verpackungsmaschine, Wasserturbine)
 Hoch- und Tiefbauvorhaben
(Fabrikgebäude, Hochregallager, Autobahn, EFH)
 Konzeption und Einführung von Organisationsänderungen
(Aufbauorganisation, Qualitätssicherung)
 Entwicklung, Einführung von Informationssystemen
(EDV-Projekte, ....)
5
!
1.1.2 Ansatz Projektdefinition






Abgrenzbare Einzelvorhaben mit definiertem Anfang und Ende
Definiertes Ziel (Ausnahme: F & E)
Neuartigkeit: Vorstoß an technische Grenzen
Risiko: technisch, wirtschaftlich, terminlich
Komplexität: viele Beteiligte, viele Aufgaben
Große Bedeutung für Unternehmen bzw. Staat
6
1.1.3 Definition Projekt: R. Martino 1969
 A project is any task which has a definable beginning and a definable
end and requires the expenditure of one or more resources in each of
the seperate but interrelated and interdependent activities which must be
completed to achieve the objectives for which the task (or project) was
instituted
 ... Oder in einer Übersetzung von H. Schröder:
Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen
definierbaren Anfang und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz
mehrerer Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander
verbundenen und wechselseitig voneinander unabhängigen
Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser
Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen
7
1.1.4 Definition Projekt: DIN 69901
 DIN 69901:
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der
Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B.:




spezielle, einmalige Zielvorgaben
zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen
Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
projektspezifische Organisation
Beschreiben Sie (auch quantitativ)
eines „Ihrer“ Projekte
anhand dieser Kriterien.
8
1.1.5 Bekannte Projekte
Mautsystem
2000
ISS
Jäger 90
1990
Spacelab
Airbus A320
IBM Personal Computer 1980
Schnelle Brüter Kalkar
Kampfflugzeug Tornado
1970
Ariane Trägerrakete
1960
1940
Apollo-Programm
Polaris-Programm
1950
Farb-Fernsehen (USA)
Manhattan Engineering District Project
9
1.1.6 Projektarten
Projekten unterscheiden sich nach dem/der:
 Volumen
Mitarbeiter
 Kleine Projekte
 Mittlelgroße Projekte
 Großprojekte
<6
6 - 50
> 50
PJ
Mio €
< 0,5
0,5 - 50
> 50
< 0,05
0,05 - 5
>5
 Ergebnis
 Sachzielorientiert (z.B. Forschungs-, Entwicklungsprojekte)
 Prozessorientiert (z.B. Verwaltungsreformprojekte)
 Auftraggeber
 Private Unternehmen
 Öffentliche Unternehmen
 Nationale/Internationale Institutionen
 Auftragnehmer
 Eigennutzung (intern): Auftraggeber = Auftragnehmer
 Fremdauftrag (extren)
 ...
Geben Sie Beispiele für diese
unterschiedlichen Projekte an
10
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
Projektmanagement
Definition Management: P. Ulrich 1984
Definition Projektmanagement: P. Rinza
.. oder kerniger (H. Like 1995)
Multiprojektmanagement
Anwendbarkeit Projektmanagement
11
1.2.1 Definition Management
 P.Ulrich:
Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und
sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden.
 In der sachbezogenen Dimension geht es um die Bewältigung der Aufgaben, die sich
aus den obersten Zielen des Systems ableiten.
 in der personenbezogenen Dimension geht es um den richtigen Umgang mit allen
Menschen auf deren Kooperation das Management zur Aufgabenerfüllung
angewiesen ist.
 2-Dimensionen
 Makroebene
Allgemeine Organisation, Systemarchitektur
 Mikroebene
Problemlösungen, Arbeitsorganisation, Menschenführung
12
1.2.2 Definition Projektmanagement
 DIN 69901:
Projektmanagement ist die Gesamtheit aller Führungsaufgaben, Mittel und
Organisationen, die für die erfolgreiche Projektabwicklung notwendig ist.
 P. Rinza:
Das Projektmanagement ist ein Konzept für die Durchführung von Projekten
und die Institution, die Projekte leitet.
Projektmanagement besteht also aus:
 einem Leitungskonzept: Definiert Aufgaben und stellt die zur Lösung notwendigen
Methoden zur Verfügung.
 einem Organisationskonzept: Ressourcen zur Durchführung der Aufgaben und
Organisationsform zur Einbindung dieser Ressourcen in das Unternehmen.
 verfeinert:
 Projektlenkung (Planung, Überwachung, Steuerung)
 Instrumente (Methoden, Verfahren, Werkzeuge)
 Projektorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation)
13
1.2.3 ... oder kerniger
 Projektmanagement ist als Leitungs- und Organisationskonzept zu verstehen,
mit dem versucht wird, die vielen sich teilweise gegenseitig beeinflussenden
Projektelemente und -geschehen nicht dem Zufall oder der Genialität einzelner
Personen zu überlassen, sondern sie ganz gezielt zu einem festen Zeitpunkt
herbeizuführen
(H.Like)
Gutes Projektmanagement
macht den Projektleiter
austauschbar
14
1.2.3 ... und eben nicht !
„Ich will es einmal etwas überspitzt sagen: Wir brauchen
einen Projektmanager, der Wunder vollbringt“
15
1.2.3 ... aber eben auch (teilweise)
Praxis ist, wenn alles
funktioniert, und keiner
weiß, warum.
Sprich !
(dtsch:
Sprüche)
16
1.2.4 Weshalb ?







Steigerung des Ertrages
Einhaltung der Vertragstermine und interner Zwischentermine
Optimale Zusammenarbeit zwischen allen Projektbeteiligten
Transparenz und offener Umgang miteinander
frühe Erkennung von Planabweichungen
Erreichen der geplanten organisatorischen Projektabwicklung
Erreichen der aufgestellten inhaltlichen Ziele
Kosten
5% Mehraufwand
20% Zeitersparnis
20% Zeitersparnis
Zeit
Zielkonflikte:
Auftraggeber  Auftragnehmer
17
1.2.4 Weshalb: ... und wenn nicht
 Gründe für das Scheitern von Projekten
Umfeld
11%
techn. Probleme
4%
Zulieferer
4%
Organisation
36%
Ressourcen
10%
Planung
15%
fehlende Ziele
20%
18
1.2.4 Weshalb: ... konkret




















Ungenügende Analyse der Ausgangssituation
Unklare Vorgabe der Projektziele
Ungenügende Alternativsuche für Projektlösungen
Unklare Projektverantwortlichkeiten
Ungenügende Zuweisung von Personal
Unprofessioneller Umgang mit Projektabweichungen
Unterschätzung von Risiken im Bearbeitungsablauf
Fehlende Projektstrukturierung und Projektorganisation
Fehlende Auswertung abgeschlossener Projekte
...
Tiefgründige Analyse der Ausgangssituation
Dokumentierte Vorgabe der Projektziele
Haben Sie Erfahrung mit
Vorbehaltlose Alternativsuche für Projektlösungen
diesen Problemen.
Eindeutige Festlegung der Projektverantwortlichen
Wenn ja, mit welchen ?
Zweckmäßige Zuweisung von Personal
Analyse von Projektabweichungen
Syst. Risikoabschätzung in der Bearbeitung
Projektstrukturierung und spezifische Projektorg.
Auswertung abgeschlossener Projekte und Erfahrungstransfer
...
19
1.2.5 Wo ?
Projektgröße
klein
mittel
groß
70% 80% 100%
Kein (gutes) Projekt ohne
Projektmanagement
20
1.2.6 Multiprojektmanagement
 Umsetzung der Organisationsformen des Projektmanagements für viele
gleichzeitige Projekte.
 Gründe für die zunehmende Notwendigkeit des Multiprojektmanagement.
 zunehmende Zahl bereichsübergreifender Projekte.
 größere Zahl von parallelen Klein- und Großprojekten.
 zunehmende Forderung nach sinkenden Entwicklungszeiten und dadurch
überlappende Projektlaufzeiten.
 Multiprojektmanagement ist mit Mitteln des Projektmanagements in einer
höheren Abstraktionsebene durchführbar.
21
1.3
Normen
 Bedeutung und Inhalte von Begriffen und Tätigkeiten im Bereich des
Projektmanagements sind Gegenstand vielfältiger Normungsaktivitäten bzw.
Richtlinien.
 DIN 820 Teil 1: Normung ist die planmäßige, durch die interessierten Kreise
gemeinschaftlich durchgeführte Vereinheitlichung von materiellen und immateriellen
Gegenständen zum Nutzen der Allgemeinheit
 Die Anwendung von Normen hat Vor- und Nachteile





Verständnis wird verbessert
Rationalisierung
Vermeidung von Mißverständnissen
Bürokratischer Aufwand, Paragraphenreiterei
Mangelnde Anwendbarkeit
22
1.3.1 Organisationen der Normung
 International Standards Organization


















AFNOR France
ANSI
USA
BIS
India
BSI
United Kingdom
DIN
Germany
EOS
Egypt
ICONTEC Colombia
IRAM
Argentina
JBS
Jamaica
JISC
Japan
SAA
Australia
SAZ
Zimbabwe
SCC
Canada
SIS
Sweden
SNV
Switzerland
SNZ
New Zealand
TCVN
Viet Nam
TSE
Turkey
International
Standards
Organization
DIN ISO EN
Deutsches Institut
für Normung
European
norm
23
1.3.2 Zentrale Normen
 Netzplantechnik
69900/1
 Erläuterung des Begriffes (69900/1)
 Netzplantechnik, Darstellungstechnik: Erläuterungen zum Zeichnen von Netzplänen,
Grundformen, Darstellungselemente (69900/2)
 Projektmanagement
69901
 zentrale Norm: Grundbegriffe, Definitionen, Projektstrukturpläne
 Einsatzmittel
69902
 Personal- und Sachmittel, Einsatzmittelplanung, Diagrammdarstellung, Soll/IstVergleiche
 Kostenplanung
69903
 Kostenmanagment, Kostenpläne, Kostenstrukturpläne, Kostenarten, Kostenstellen,
Kostenträger
 Projektmanagementsysteme
69904
 Einführung und Aufrechterhaltung eines PMS, Elemente und Prozesse, Nutzung,
Auditierung
 Projektabwicklung
69905
 116 Begriffe zum Zusammenwirken von AG und AN bei der Gestaltung von
Projektaufträgen: Angebot, Lastenheft, Abnahme, Gewährleistung, Projektabschluss
24
1.3.3 Weitere wichtige Normen
 Qualitätssicherung bzw -management:
 DIN EN ISO 8402
Qualitätsmanagement
 DIN EN ISO 9000ff QM und QS
 ISO 10006: Quality Management Guidelines of Quality
 entspr. US Project Managment Mody of Knowledge (US-PMBOK)
 DIN EN ISO 10007: Leitfäden für das Konfigurationmanagement
 DIN ISO 10011
Leitfaden für Audit von QS-Systemen
 DIN 55350
Begriffe der QS und Statistik
 ISO 14001
 Hochbau
 DIN 18960
 DIN 276
 DIN 19226
 DIN V EN V 26385
 DIN EN 45013
 DIN 66001
Umweltmanagementsysteme
Baunutzungskosten von Hochbauten
Kosten im Hochbau
Leittechnik - Regelungstechnik und StT
Prinzipien der Ergonomie in der Auslegung von
Arbeitssyst.
Allg. Kriterien für Stellen, die Personal zertifizieren
Informationsverarbeitung; Sinnbilder und ihre
Anwendung
25
1.3.4 Weitere Regelungen
 Wissensspezifische Richtlinien
 PM-Fachmann der RKW/GPM
( Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. /
Gesellschaft für Projektmanagement )
 Verbandsspezifische Richtlinien und Regelungen:
 Verdingungsordnung für Leistungen (VOL)
 Verdingungsordnung für Bauleistungen (VOB)
 Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI)
 Unternehmensspezifische Regelungen:
 PM-Regelungen des Bundesamtes für Wehrtechnik und Beschaffung Koblenz
 PM-Regelungen der MANNESMANN DEMAG AG,
 ...
26
1.4
Zusammenfassung
!
1. Begriffe
2. Vorsicht !
3. Das magische Dreieck
27
1.4.1 Begriffe
 Projekt
 Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierbaren Anfang
und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für
jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander
unabhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser
Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen
 Projektmanagement
 Das Projektmanagement ist ein Konzept für die Durchführung von Projekten und die
Institution, die Projekte leitet.
 Norm
 Normung ist die planmäßige, durch die interessierten Kreise gemeinschaftlich
durchgeführte Vereinheitlichung von materiellen und immateriellen Gegenständen
zum Nutzen der Allgemeinheit
28
1.4.2 Vorsicht !

"Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd
reitest, steig ab.„

Sprichwort der Dakota-Indianer
 Wir besorgen eine stärkere Peitsche.
 Wir wechseln die Reiter.
 Wir sagen: "So haben wir das Pferd doch immer
geritten."
 Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu
analysieren.
 Wir besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man
dort tote Pferde reitet.
 Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt
toter Pferde.
 Wir bilden eine Task Force, um das tote Pferd
wiederzubeleben.
 Wir schieben eine Trainingseinheit ein, um besser
reiten zu lernen.
 Wir stellen Vergleiche unterschiedlich toter Pferde
an.
 Wir ändern die Kriterien, die besagen, ob ein Pferd
tot ist.
 Wir kaufen Leute von außerhalb ein, um das tote
Pferd zu reiten.
 Wir schirren mehrere tote Pferde zusammen an,
damit sie schneller werden.
 Wir erklären: "Kein Pferd kann so tot sein, dass man
es nicht noch schlagen könnte."















Wir machen zusätzliche Mittel locker, um die Leistung des
Pferdes zu erhöhen.
Wir machen eine Studie, um zu sehen, ob es billigere
Berater gibt
Wir kaufen etwas zu, das tote Pferde schneller laufen
läßt.
Wir erklären. dass unser Pferd 'besser, schneller und
billiger' tot ist.
Wir bilden einen Qualitätszirkel, um eine Verwendung für
tote Pferde zu finden.
Wir überarbeiten die Leistungsbedingungen für Pferde.
Wir richten einen unabhängige Kostenstelle für tote
Pferde ein.
Wir besteigen unseren alten, schwachen Esel und
maskieren ihn mit dem toten Gaul.
Wir weisen Wochenendarbeit an und tragen das tote
Pferd selbst.
Wir strukturieren den Stall um.
Wir verdoppeln die Futterration.
Wir erklären, daß ein totes Pferd von Anfang an unser
Ziel war.
Wir befördern den Reiter.
Wir gründen das Pferd aus.
Wir leugnen, jemals ein Pferd besessen zu haben.
Wir bleiben sitzen, bis das Pferd wieder aufsteht
29
1.4.3 Das magische Dreieck
Kosten
Termin
Lieferant
Qualität
Kosten
Termin
Kunde
Qualität
30
Kapitel 2 Phasen des Projektmanagment
 Projektmanagement als Konzept für die Durchführung von Projekten lässt sich
in verschieden Phasen strukturieren. Diese Phasen sind zeitlich und inhaltlich
zueinander zugeordnet. Dieses Kapitel stellt diese Phasen im Detail vor.
Ziele
Änderung
SOLL
Abweichung
Steuerung
Projektdurchführung
Überwachung


IST
Planung
SOLL

SOLL
Abschluss

31
2.1
Projektplanung
 Projektmanagement ist ein „sozitechnischer“ Prozess. Für die erste Phase
(nach der Zieldefinition) dieses Prozesses, die Planung , existieren genau
definierte Techniken, die sehr gut verstanden und dokumentiert sind. Diese
Techniken sollen in diesem Unterkapitel erläutert werden.
 Inhalt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Planung
Strukturplan
Aufwandsabschätzung
Ablaufplanung
Terminplan
Kapazitätsplan
Kostenplan
Sonstige Pläne
Planungstool
32
2.1.1 Planung: Definition
 Planung:
Systematischer, methodischer Prozess zur Informationsgewinnung über den
zukünftigen Ablauf des Projektes und zur gedanklichen Vorwegnahme der zur
Projektdurchführung notwendigen Aktivitäten samt deren Koordinierung.
 Soviel Planung wie nötig, weil







Erhöhung der Effizienz des Handelns
Aufdecken von Risiken/chancen
Reduziert Zeitdruck bei Entscheidungen
Reduziert Komplexität
Reduzierung von Unsicherheit /Konflikten
Schafft Transparenz
Ermöglicht Vernetzungen
Sowenig Planung wie möglich, weil
Hält vom Handeln ab
Kostet Zeit
Ist aufwendig
Schränkt Flexibilität ein
Mit wachsendem Umfang komplizierter
Weckt schlafende Hunde
Schränkt Kreativität ein
33
2.1.1 Planung der Planung
Die Planung eines Projektes selbst, insbesondere eines großen Projektes, kann
ein großes Unterfangen und damit Gegenstand einer eigenen Planung sein (die
im Allgemeinen auch nicht durch einen Auftraggeber finanziell abgedeckt ist).
Dabei sind einige Fragen zu beachten:
 Wer soll planen, wer entscheidet über das Planungsergebnis ?
 Planer, Planungsteam, Ansprechpartner
 Was kostet die Planung ?
 Wie lange dauert die Planung ?
 Welchen Ablauf soll die Planung nehmen ?
 Zur Überprüfung des Zeit- und Kostenrahmens der Planung
 Übliche Posten der Planung der Planung:
 Pflichtenheft, Planungsplan-Erstellung, Projektstrukturplan, Ablaufplan, Terminplan,
Kapazitätsplanung, Kostenplan, Finanzmittelplan, Aufträge und Verträge
 Zuordnung der Posten zu Zeit und Ressourcen
34
!
2.1.1 Planung: Inhalte
Festlegung der Projektziele
Formulierung der Projektalternativen
Durchführbarkeitsanalysen
Auswahl der Projektalternativen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Strukturplanung
Aufwandsabschätzung
Ablaufplanung
Terminplanung
Kapazitätsplanung
Kostenplanung
Vorstudie Hauptstudie
1.
2.
3.
4.
35
2.1.1 Planung: Einige Fragen











Was soll erreicht werden ?
Was soll nicht erreicht werden ?
Kann das erreicht werden ?
Welcher Weg soll beschritten werden ?
Welche Aufgaben tragen zur Lösung bei ?
Wíe hängen die Aufgaben zusammen ?
Wer ist verantwortlich ?
Womit werden die Aufgaben erledigt ?
Wann sind die Aufgaben zu erledigen ?
Wer bezahlt das ?
Wann wird das bezahlt ?
36
2.1.1 Planung: Voraussetzungen
 Liegt die Voruntersuchung vor, ist sie noch aktuell?
 Wurden die Verfahren für Projektantrag, Projektfreigabe, Phasenfreigabe
ordnungsgemäß abgeschlossen ?
 Ist die Projektaufgabe vollständig beschrieben ?
 Sind die Auswirkungen des Projektes auf z.B. Umwelt, rechtliches Umfeld etc.
bekannt ?
 Ist die notwenige Organisationsform gewährleistet ?
 Ist der Projektleiter eingeführt und mit Kompetenz belegt ?
 Sind alle Betroffenen informiert ?
 Ist die maximale Dauer für den Ressourceneinsatz festgelegt ?
 Sind das Budget und die Termine bekannt ?
 Sind Informations- und Berichtswege festgelegt ?
 Stehen Regeln für die Methodik fest ?
 Sind Schnittstellen zu anderen Projekten vorgesehen und definiert ?
37
2.1.1 Planung: Hauptphase
!
1. Strukturplan
 Vorgangsliste: Auflistung aller Aufgaben eines Projektes
 Netzplan: Graphische Darstellung aller Abhängigkeiten
2. Aufwandsabschätzung
3. Ablaufplan
 Bestimmung des logischen Ablaufes aller Aufgaben
4. Terminplan
 Planung der Anfangs-/Endzeiten, Dauern, Pufferzeiten
 Bestimmung des “kritischen Pfades”
5. Kapazitätsplan
 Zuordnung von Ressourcen zu Aufgaben
6. Kostenplan
 Kalkulation
 Erstellung des Finanzplanes (Zahlungsziele, Finanzfluss)
38
2.1.2 Strukturplan: Grundsatzentscheidung
 Phasenkonzept
 Einteilung des Projektes in vorgegebene Abläufe mit dem fertigen System als
Endziel.
 Diverse Vorgehensmodelle
 Wasserfallsmodell
 Spiralmodell
 ...
 Versionskonzept
 Wie Phasenkonzept, nur mit funktional eigenständigen Zwischenversionen als
Zwischenziele.
 Prototyping
 Kleinere funktionale Einheiten werden zeitlich vorgezogen.
Versionskonzept
Schwierigkeit
Neuartigkeit
Prototyping
Phasenkonzept
hoch
mittel
wenig
wenig
mittel
hoch
Breite, Dauer
der Nutzung
39
2.1.2 Strukturplan

 Übersicht über Projekt verschaffen
 Bildung von Teilprojekten
 Aufdeckung von Zusammenhängen
und Schnittstellen
 Gibt Ganzheitliche Betrachtung des
Projektes
 Ist Nützlich für die Übersicht
 Liefert Aufgabenstruktur und
Zuständigkeiten
 Macht das Projekt insgesamt
transparent
 Ist eine Systematik
 Hilft bei der Abwicklung und Steuerung
 Dokumentiert das Projekt
 Ordnet Kosten zu
 Liefert Entscheidungsgrundlagen
 Gibt gleichen Informationsstand für
Alle

Fahrrad
Zweck
Rahmen
Antrieb
Räder
Zahnkranz
Schaltung
Kette
Fahrrad
Entwurf
Vorbereitung
Fertigung
Konstruktion
Prototyp Serienproduktion
Fahrrad
Rahmen
Antrieb
Räder
Strukturierungsansatz
Zahnkranz
Schaltung
Kette
 objekt-orientiert
 funktions-orientiert
 gemischt
Fertigung
Entwurf
Konstruktion
Erprobung
40
Detailzeichnung Zusammenstellung
2.1.2 Strukturplan: Checkliste
 Strukturierungsansatz festlegen (objektorientiert, funktional, gemischt)
 Vorgehen
 Auf der obersten Ebene beginnen
 In jeder Ebene zuerst in die Breite gehen. Damit ist gesichert, dass nichts vergessen
wird
 Dann in der nächsten Stufe in die Tiefe gehen - vom Allgemeinen ins Detail
 Vorhandene Standard-Strukturen berücksichtigen
 Arbeitspakete




inhaltlich exakt beschreiben
Arbeitspakete identifizierbar machen und identifizieren
Arbeitspakete auf Überlappungsfreiheit überprüfen
Arbeitspakete auf Vollständigkeit überprüfen
 Zusätzliche Arbeitspakete
 Projektbegleitende Aktivitäten als zusätzliche Arbeitspakete definieren
 Noch offene Aufgabenfelder als Dummies berücksichtigen
 Optimieren der Arbeitspakete durch Splitten und Zusammenfassen
 Minimierung der Schnittstellen
 Konzentration auf Resourcen (was muss in einer Hand bleiben ?)
41
2.1.2 Strukturplan Beispiel
Hausplanung
 Objektorientiert




Keller
Erdgeschoss
1. Obergeschoss
2. Obergeschoss
Fahrrad
Rahmen
Antrieb
Räder
Zahnkranz
Schaltung
Kette
Fahrrad
 Funktionsorientiert




Entwurfsplanung
Feinplanung
Rohbau
Innenausbau
Entwurf
Vorbereitung
 gemischt
 Entwurfsplanung
 Feinplanung
 Rohbau
 Keller
 Erdgeschoss
 1. Obergeschoss
 2. Obergeschoss
 Innenausbau
Fertigung
Konstruktion
Prototyp Serienproduktion
Fahrrad
Rahmen
Antrieb
Räder
Zahnkranz
Schaltung
Kette
Fertigung
Entwurf
Konstruktion
Erprobung
Detailzeichnung Zusammenstellung
42
2.1.3 Aufwandsabschätzung
 Zweck
 Ermittlung des Gesamtaufwandes durch Summierung der Einzelaufwände
 Die Aufwandsabschätzung ist ein immer wiederkehrender Vorgang. Die initiale
Aufwandsabschätzung ist daher nur eine erste Größe
 Probleme




ungenügende Zieldefinition
schwer quantifizierbare Einflüsse
hoher Innovationsgrad
Änderung der Randbedingungen
 Im wesentlichen gibt es vier grundsätzliche Verfahren
 Expertenbefragung (z.B. Delphi-Methode)
 Kennzahlverfahren (z.B. Prozentsatzmethode)
 Vergleichsmethoden (z.B. Analogiemethode)
 Algorithmische Schätzverfahren (z.B. Function-Points, CoCoMO-Methode)
und zusätzlich:
 Politische Methoden (z.B. Pricing-to-win, Max.-Budget)
43
2.1.3 Abschätzung: Delphi-Methode

Die von RAND-Corporation und O. Helmer entwickelte Delphi-Methode ist eine
Informationsgewinnungsmethode durch strukturierte Mehrfachbefragung. Es werden
folgende Formen unterschieden:
 Standard Delphi-Methode
 Breitband Delphi-Methode


Einsatz:
Es ist sinnvoll die Delphi-Methode aufgrund des hohen Zeit- und Kostenaufwandes in
großen Projekten einzusetzen.
Vor- und Nachteile:
 Vorteile:
Die Anonymität der Delphi-Methode ist ein großer Vorteil für die Befragten. Vor allem nach dem
ersten Feedback können sie ihre Meinung ändern ohne ihr Gesicht zu verlieren.
Ein weiterer Vorteil der Delphi-Methode ist, dass die persönliche Meinung nicht durch den
natürlichen Drang einer Gruppe nach Konformität und durch die Dominanz einer oder mehrerer
Personen in einer Gruppe beeinflusst wird.Bei stark innovativen Vorhaben ist es oft die einzige
sinnvolle Methode
 Nachteile:
Als Nachteil ist bei beiden Formen der Delphi-Methode der große Zeitbedarf für das Durchführen
der Schätzung zu sehen. Hinzu kommt, dass bei der Breitband-Methode die notwendige
vollständige Anonymität der beteiligten Experten nicht immer gewahrt bleiben kann.
44
2.1.3 Abschätzung: Delphi-Methode
 Standard-Delphi-Methode:
Die Ablaufschritte bei der Standard-Delphi-Methode sind:
1. Der Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und händigt ihm ein
Schätzformular aus.
2. Jeder Experte füllt getrennt das Formular aus. Dabei dürfen Fragen lediglich mit dem
Projektleiter besprochen werden. Eine Diskussion zwischen den Experten ist nicht
gestattet.
3. Projektleiter analysiert die Angaben. Falls Schätzwerte eines Paketes stark
voneinander abweichen, werden diese mit Kommentar auf einem neuen Formular
erfasst.
4. Das neue Formular wird erneut zur selbständigen Überarbeitung an die Experten
gereicht.
5. Die Schritte 2-4 werden so lange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung der
Ergebnisse erreicht ist oder der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert.
6. Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller
Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar.
45
2.1.3 Abschätzung: Delphi-Methode

Breitband-Delphi-Methode:
Die Breitband-Delphi-Methode ist dadurch gekennzeichnet, dass zu Beginn und zwischen
jeder Interaktion gemeinsame Sitzungen abgehalten werden, in denen die
Schätzaufgaben und das Zwischenergebnis der vorausgegangenen Schätzrunde
miteinander diskutiert werden.Folgende Schritte werden bei der Breitband-DelphiMethode durchlaufen:
1. Der Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und händigt ihm ein
Schätzformular aus.
2. Vom Projektleiter wird eine Sitzung einberufen, in der die Experten miteinander unter Moderation
des Projektleiters die zu erstellende Aufwandsschätzung diskutieren
3. Anschließend füllt jeder Experte getrennt das Formular aus.
4. Der Projektleiter fasst die einzelnen Schätzaussagen in einem Formular zusammen, begründet
die Angaben und Unterschiede allerdings nicht. Das Formular wird wieder an alle Experten
verteilt.
5. Der Projektleiter beruft eine Sitzung ein, in der vor allem die großen Abweichungen einzelner
Schätzungen diskutiert werden.
6. Die Experten überarbeiten ihre Ergebnisse selbständig und übergeben diese dem Projektleiter.
7. Die Schritte 2-5 werden solange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung erreicht ist oder der
Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert.
8. Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das
endgültige Schätzergebnis dar.
46
2.1.3 Abschätzung: Prozentsatzmethode
 Ermittlung der prozentualen Aufwandsverteilung für die einzelnen Projektphasen
für abgelaufene vergleichbare Projekte
 Detaillierte Schätzung einer Phase und Hochrechnung über die ermittelten
Prozentsätze
 Durchführung einer Phase und Hochrechnung
 Vorteile:
 zeitsparende Methode
 teilweise erschreckend genau
 Nachteile:
 bei kleinen Abweichungen der Detailschätzung Multiplikation des Fehlers
47
2.1.3 Abschätzung: Analogiemethode
 Vergleich des zu untersuchenden Projektes mit bereits abgeschlossenen
Projekten als Ganzes
 Abgeschlossene Projekte müssen vergleichbar sein oder vergleichbar gemacht
werden
 Vorteile:
 Falls Analogien vorhanden sind, sind Quantitäten realistisch
 Methode zwingt zu sauberen Projektabschlüssen von alten Projekten
 Nachteile:





Analoge Projekte sind nicht immer vorhanden
Vergleichbarkeit ist oft subjektiv
Analogien sind oft nur durch Experten zu erkennen
Analogiedifferenzen sind oft nur durch Experten quantifizierbar
Resultate der Methode sind oft nicht nachvollziehbar
48
2.1.3 Abschätzung: Function-Points
 Berechnung von Function-Points durch Ermittlung von Funktionen, Bewertung
der Komplexität und Qualität der Funktionen
 Fünf Hauptfunktionsgruppen:(Externe Inputs/ Outputs, Interne Dateien, Externe
Abfragen, Externe Schnittstellen)
 Drei Komplexitätsgruppen (niedrig, mittel, hoch)
 Anwendbar für Software-Projekte
 Zuordnung der Hauptfunktionsgruppen und deren Quantität zu Function Points
durch Tabellen
 Zuordnung der Functionpoints zu Aufwand durch Tabelle
49
2.1.3 Abschätzung: CoCoMo-Methode
www.softwarekompetenz.de (2005-10-16)
 Die Constructive Cost Model-Methode ist ein algorithmisches Verfahren zur
Aufwandsabschätzung.
Sie besteht aus drei Phasen
1. Basis Cocomo: Erste grobe Schätzung
2. Intermediate Cocomo: Verfeinerung um „Kostentreiber“
3. Detailed Cocomo: Verfeinerung durch „Herunterbrechen“ auf Projektphasen
 Voraussetzung für die Cocomo-Methode
 Ermittlung von LOC (Lines of Code) / KDSI (Kilo Delivered Source Instructions)
 Ermittlung von Berechnungsfaktoren
50
2.1.3 Abschätzung: CoCoMo-Methode
Phase 1: Basic Cocomo:
 Die Hauptformeln, nach denen vorgegangen wird lauten:
 Aufwand[in Personenmonaten] = A * Größe[in KDSI]B
 Benötigte Projektdauer[in Monaten] = C * AufwandD
 Je nach Projektkomplexität werden nun folgende Werte für A;B;C und D
eingesetzt:
 Organic Projects: A=2.4, B=1.05, C=2.5, D=0.38
 Semi-detached Projects: (A=3.0, B=1.12, C=2.5, D=0.35)
 Embedded Projects: (A=3.6, B=1.20, C=2.5, D=0.32)
51
2.1.3 Abschätzung: CoCoMo-Methode
Phase 2: Intermediate Cocomo:
 Die Hauptformel, nach der vorgegangen wird lautet:
Aufwand[in Personenmonaten]= (K1* ...* K15) * Aufwand[aus Basic
COCOMO]
 Die Werte sind
geschätzt und ohne
Berücksichtigung
von Phasen
Phase 3: Detailed Cocomo
 Wie Phase 2 nur
mit verfeinerter
Aufgabenliste
52
2.1.3 Abschätzung: Politische Methoden
Bei allen diesen Methoden werden die Projektkosten werden durch die beim
Auftraggeber verfügbaren Mittel bestimmt.
 Pricing-to-win:
Der zu erwartende Aufwand wird durch das Budget des Auftraggebers und nicht
durch die Projektfunktionalität bestimmt. Es wird nur soviel Aufwand betrieben,
dass noch Gewinn gemacht wird.
 Variante:
Bei „strategischen“ Projekten (z.B. Erstprojekt bei attraktivem Kunden,
Verdrängungswettbewerb, Kostenbeitragssituationen, etc.) werden die Kosten (und
damit indirekt der veranschlagte Aufwand) so festgelegt, dass das Projekt gerade so
„gewonnen“ wird
 Max-Budget:
Der Aufwand wird durch das maximale beim Auftraggeber zu vergebende
Budget bestimmt.
53
2.1.3 Abschätzung: Vergleich
54
2.1.4 Ablaufplan
 Zweck
 Schaubildliche Darstellung der logischen Zusammenhänge zwischen den definierten
Arbeitspaketen
 Netzplantechnik als Hilfe. Darstellung als gerichteter Graph, meist:
 Darstellung der Arbeitspakete (Aufgaben) als Knoten in einem Netz
 Darstellung der logischen Abhängigkeiten (oft: zeitlich) über gerichtete Kanten
 Da der Ablaufplan notwendige Voraussetzung für die Terminplanung ist, wird er
oft als Teil der Terminplanung vorgenommen Terminplan
Aufgabe1
Aufgabe2
Aufgabe3
Aufgabe4
55
2.1.5 Terminplan
!
 Zweck
 Terminierung des Projektablaufes durch Bestimmung der Zeitdauer für jede Aufgabe,
deren zeitliche Abfolge und Zuordnung zu Ressourcen
 Tätigkeiten
 Ermittlung der Dauer für jede Aufgabe
 Zeitliche Anordnung der Aufgaben unter Berücksichtigung der Ablaufstruktur
(Serialität, Parallelität)
 Zuordnung von Ressourcen (Personen, Maschinen) zu den Aufgaben unter
Berücksichtigung der Verfügbarkeit
 Einplanung "organisatorischer" Vorgänge:
 Einplanung von Wartezeiten und Puffern
 Synchronisation von Teilphasen - oft: Gleichzeitige Beendigung von
funktionalen Aufgaben.
 Berechnung der frühstmöglichsten Termine vom Starttermin
 Berechnung der spätestmöglichsten Termine vom geplanten (geforderten) Endtermin
 Bestimmung der "kritischen" Aufgabe ("critical Path"):
Aufgaben, deren Verschiebung/Verlängerung zu einer Verschiebung des Endtermins
führen.
 Planung zunächst frei von Restriktionen (Zeit, Kosten)
56
2.1.5 Terminplan: Einfacher Terminplan
 Auflistung aller Aktivitäten mit Start- und Endterminen, wichtigen
Zwischenterminen (Meilensteinen)
 Vorteile
 keine speziellen Kenntnisse erforderlich
 einfach
 schnell
 Nachteile
 nicht geeignet für größere Projekte
 Darstellung von Abhängigkeiten nicht möglich
 wird schnell unübersichtlich
57
2.1.5 Terminplan: Netzplantechnik
 Technik zur Verdeutlichung von logischen und zeitlichen Abhängigkeiten
 Zuordnung von Vorgängen/Ereignissen zu Knoten/Kanten
 Vorgangspfeilnetze (VPN): Vorgänge auf Pfeilen
 Vorgangsknotennetze (VKN): Vorgänge auf Knoten
 Ereignisknotennetze (EKN): Ereignisse auf Knoten
 Vorteile Vorgangsknotennetze
 Darstellung von Vorgängen ist einfacher
 Alle Informationen über Vorgang in einem Knoten
 Klarer Zusammenhang zu Ablaufplan
 Nachteile
 Keine Zuordnung zu Zeitachse
 Unübersichtlichkeit
58
2.1.5 Terminplan: Balkendiagramm (Gantt)
 Abtragen der Start- und Endtermine pro Aktivität als Balken über die Zeitachse
 Vorteile




weit verbreitet
übersichtlich
einfach
zeigt Parallelität auf
 Nachteile
 Änderungsaufwand groß
 Übersichtlichkeit nur bei großer Granularität
 Erweiterungen des Gantt-Diagramms:
 Zuordnung zu Ressourcen
 Graphische Darstellung des jeweiligen Bearbeitungszustandes
 Aktionen ohne Dauer (Ereignisse: Meilensteine)
59
2.1.5 Terminplan: Vorgehen
 Aufgabenstellung
 Gegeben:
 Strukturplan: Arbeitspakete
 Aufwandsabschätzung: Aufwand pro Arbeitspaket
 Ablaufplan: logische Abhängigkeiten
 Gesucht:
 Zuordnung der Arbeitspakete auf die Zeitachse
 Nebenbedingungen:
 Ressourcen (Personen, Maschinen, Arbeitsmittel, ...)
 Termine (Zwischentermine, Endtermin)
 Kosten
 ...
 Problem:
Der Ablaufplan definiert logische Abhängigkeiten und lässt Freiheitsgrade bei
der zeitlichen Anordnung von Aufgabenpaketen zu. Zur zusätzlichen
Strukturierung wird man das Projekt also nochmals durch Phasung strukturieren
 diese ergibt sich oft aus der funktionalen Strukturierung des Strukturplanes.
60
2.1.5 Terminplan: Vorgehen
 Phasung:
 "Gleichgeartete" parallelisierbare Tätigkeiten werden zeitlich synchronisiert – meist
im Sinne einer Ende–Ende´-Beziehung.
 Am Ende solcher Phasen wird ein Meilenstein eingefügt. Dieser liefert
 einen überprüfbaren Termin
 überprüfbare Ergebnisse
 überprüfbare Kosten
 Am Ende von Phasen sollten Reservezeiten eingeplant werden
 Fortschreitende Planung:
 Grobe Planung für spätere Phasen
 feine Planung für anstehende Phasen
 Ziel der Feinterminplanung







Zeitdauer für beliebige Teilaufgaben erkennen
Besondere Termine erkennen
Terminsicherheit herausarbeiten
Genaue Verteilung von Aufgaben
Abhängigkeiten von Aufgaben untereinander feststellen
Engpässe herausarbeiten
Kapazitäten aus Terminverkettungen erstellen
61
!
2.1.6 Kapazitätsplan
 Zweck:
 Zuordnung von Ressourcen zu Aufgaben. Ermittlung von Überhang und Engpässen
an Personen, Material, Maschinen.
 Tätigkeiten:




Ermittlung der Kapazitätsarten pro Aufgabe (Menschen, Maschinen, Material)
Ermittlung der Kapazitätsmengen
Erstellung eines Belastungsdiagrammes pro Ressource
Ausgleich von Kapazitätsspitzen:
 Verschiebung und/oder Dehnung von nicht kritischen Aktivitäten innerhalb
Pufferzeiten
 Beschaffung fehlender Ressourcen (Einstellungen)
 Verschiebung/Dehnung kritischer Aufgaben und damit des Endtermines
 externe Auftragsvergabe
 Terminplan
62
2.1.6 Kapazitätsplan: Beispiel
63
2.1.7 Kostenplan
!
 Zweck
 Ermittlung der Gesamtkosten basierend auf dem Ablauf- und Kapazitätsplan und
unter Berücksichtigung zusätzlicher Kosten (Sachaufwendungen, Fremdvergabe,
etc.) und kalkulatorischer Zuschläge
 Ergebnis der Kostenplanung ist ein Budget, welches nur geändert werden sollte,
wenn:
 eine Änderung des Leistungsumfanges auftritt
 eine erneute Kostenschätzung realistischere Werte liefert
 die Plankosten für eine konkete Aufgabe nicht ausreicht und durch andere
Minderkosten nicht aufgefangen werden kann
64
2.1.7 Kostenplan: Projektdauer
Kosten
Kunde
Lieferant
Minimale
Dauer
Optimale
Dauer
Maximale
Dauer
Zeit
 Die Dauer eines Projektes schlägt sich auf die Kosten nieder
 Je länger ein Projekt, desto kostengünstiger kann es i.A. durchgeführt werden
 Kleine Projketgruppern minimieren den Kommunikationsaufwand
 Bei vielen Projekten reichen 3 Personen zur ausreichenden Abdeckung des
benötigten Wissens.
 aber: je früher ein Projekt beendet ist, desto früher kann das Ergebnis Ertrag
erbringen
 Es existiert eine optimale Projektdauer:
65
2.1.7 Kostenplan: Golden Rules









Phasenorientiert vorgehen
Änderungen berücksichtigen
Mehrere Personen beteiligen
Vorsichtig bewerten
Genauigkeit nicht übertreiben
Folgekosten (z.B. Wartungskosten) berücksichtigen
Sonstige Kosten (Administration, Meetings, Wartezeiten, etc.) berücksichtigen
Risikozuschlag berücksichtigen (15%)
Gewinnzuschlag berücksichtigen (15%)
66
2.1.7 Kostenplanung: Vorsicht !
Kosten
Beeinflussbarkeit
Zeit
 Kosten lassen sich in frühen Projektphasen noch ganz gut beeinflussen, später
jedoch immer weniger 
 frühzeitig planen
 frühzeitig auf Probleme reagieren
 nicht hoffen, in späten Projektphasen noch Kosten einsparen zu können
67
2.1.7 Kostenplanung: Kostenarten

Ksotenarten I:
 Gemeinkosten
 Fixkosten
 Variable Kosten

Kostenarten II:
 Personalkosten:
 Ingenieurstunden
 Sachbearbeiterstunden
 Fremdpersonal
 Zeiten:
 Maschinenkosten
 Montagekosten
 Vorhaltezeiten
 ...
 Weitere Kostenarten:
 Materialkosten
 Lizenzkosten
 Werkzeugkosten
 Gemeinkosten: IT, Verwaltung,
 Reisekosten
 Vertriebskosten
 ...
68
2.1.7 Kostenplan: Finanzplanung
Ertrag
Kosten
Zeit


Die Kosten eines Projektes sollten durch den Auftraggeber (intern oder extern) vollständig
getragen werden. Ein positiver Ertrag ist (meist) ein zusätzliches Ziele
Die Kostenentwicklung wird begleitet durch Finanzzugänge
 Vorauszahlung:
der Kunde stellt zu Projektbeginn die vollständigen Mittel zur Verfügung
 Vorausgehende phasenbezogene Zahlungen:
der Kunde stellt phasenbezogen Finanzmittel so zur Verfügung, dass die Kosten zu jedem
Zeitpunkt gedeckt sind
 Phasenbezogene gemischte Finanzierung:
Der Kunde stellt phasenbezogen Finanzmittel so zur Verfügung, dass die Kosten zu "vielen"
Zeiten des Projektes gedeckt sind.
69
2.1.7 Kostenplan: Rahmen
Die Finanzzugänge müssen
firmenweit jederzeit über
den Kosten liegen.
und sei es durch Stundung von
Verbindlichkeiten, Kreditaufnahmen,
Kostensenkungen, Verkäufe,
Kapitalerhöhungen, Gehaltsverzicht, ...
Ansonsten sind Sie pleite
70
2.1.7 Kostenplan: Weitere Rechnungen
Nur zur Vollständigkeit
 Statische Investitionsrechnung:
 Kostenvergleichsrechnung, Gewinnvergleichsrechnung, Rentabilitätsrechnung,
Amortisationsvergleichsrechnung
 Dynamische Investitionsrechnungen
 Kapitalwertmethode, Interne Zinsfluss-Methode, Annuitätenmethode
 Kosten-Nutzen-Analyse
 Nutzwertanalyse
 ...
71
2.1.8 Sonstige Pläne
 Personalplanung
 Ermittlung der Kapazitäten
 Beauftragen der Mitarbeiter
 Aus- und Weiterbildungsplanung
 Qualitätsplanung
 Methoden
 Prüfungen
 ... (-> später)
 Risikoanalyse
 Bestimmung von organisatorischen, technischen, terminlichen, kapazitiven,
psychologischen, finanziellen Risiken
 ...
72
2.1.9 Planungstools: Anforderungen
 Stammdatenverwaltung
 Resourcen
 Kalender
 ...
 Aufgabenliste, Meilensteine
MS-Project
SAP PS
(ab R/3 4.6)
cando, ...
 Hierarchische Strukturierung
 Zuordnung Aufgabe <-> Zeit, Ressourcen
 lineare und nichtlineare Zuordnungsfunktion
 Abhängigkeiten der Aufgaben
 Ende
 Anfang
 Ende
<->
<->
<->
Anfang (ohne/mit Puffer)
Anfang (ohne/mit Puffer)
Ende (ohne/mit Puffer)
 Funktionen




Manuelle, semiautomatische, automatisch Plananpassung/-optimierung
Überwachung von Aufgaben
Statusreports, Übersichten, kritischer Pfad, Auswertung
...
73
2.1.9 Planungstools: Beispiel
GANTT
-View
Vorgangsliste
PERT
-View
Critical
Path
Netz
plan
74
2.1.10
...
Mit Beginn der Schlacht ist
die wichtigste Arbeit des
Managers bereits getan
... aber: nach der Planung ist die erste Schlacht zwar
geschlagen, der Krieg aber beileibe noch nicht gewonnen.
75
Projektüberwachung
Ziele
SOLL
SOLL
Planung
Änderung
SOLL
Abweichung
Steuerung
Projektdurchführung
Überwachung
IST
2.2
Abschluss
 Planung fließt als Stellgröße initial in die Projektdurchführung ein. Die
Projektdurchführung verläuft allerdings selten wie geplant, so dass der
Projektfortschritt überwacht werden muss.
 Inhalt
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definition und Voraussetzungen
Phasen und Abweichungen
Terminüberwachung
Kostenüberwachung
Kapazitätsüberwachung
Leistungsüberwachung
76
2.2.1 Definition und Voraussetzungen
 In der Projektüberwachung werden die Sollvorgaben der System- und
Projektplanung mit den im Projektablauf erreichten Ist-Werten verglichen und
eventuelle Planabweichungen festgestellt.
Die Überwachung bezieht sich einerseits auf den Projektgegenstand und
andererseits auf den Projektablauf.
 Voraussetzung:
 realitätsbezogene, vollständige und prüfbare Planvorgaben
 aktuelle Ist-Daten
77
2.2.2 Phasen und Abweichungen
!
 Drei Phasen der Projektüberwachung
 Ermittlung von Daten, welche die aktuelle Situation im Projekt wiederspiegeln
 Soll-/ist-Vergleich: Feststellung von Abweichungen
 Bewertung: Feststellung von Gründen für Abweichungen
 Ursachen für Abweichungen
 Unrealistische Planung
 falsche Einschätzung der Komplexität
 unzureichende Planungserfahrung
 fehlende Werte aus der Vergangenheit
 Unvorhergesehene Änderungen im Projektablauf
 neue Erkenntnisse
 Verschiebung der Prioritäten
 Fehler in der Arbeitsausführung
 schlechte Arbeitseffizienz
 ungenügende Arbeitsqualität
78
2.2.3 Terminüberwachung
 Vergleich von geplanten Meilensteinen oder Aufgabenenden mit tatsächlichen
Terminen
 Vergleich von prozentualer Fertigstellung
 Vorsicht: Das 95%-Syndrom
 Definition für “Fertigstellung”
 Trendanalysen
 Fallender, waagrechter, ansteigender Verlauf
 Zusätzliche Gründe




Lieferzeiten von Zulieferern
Wartezeiten
Fehlende Beistellungen
...
79
2.2.4 Kostenüberwachung
 Vergleich der geplanten Kosten zu den tatsächlichen aktuellen Kosten
 Ursachen für Kostenüberschreitungen






Ungenaue Abgrenzung des Projektes: Es werden unnötige Arbeiten gemacht
Management-Entscheidung zu tief anzubieten
Unkontrollierte Änderungen: “nachträglich wird ein “Rolls-Royce” verlangt.
Aufholen von zeitlichen Verzögerungen (Überstunden)
Unvorhersehbare technische Schwierigkeiten
Abrechnung projektfremder Kosten
80
2.2.5 Kapazitätsüberwachung
 Vergleich der geplanten Kapazitäten mit den tatsächlich benötigten
 Mitarbeiter so spät wie möglich im Projekt einsetzen
 Mitarbeiter so früh wie möglich aus dem Projekt nehmen
 Zuordnung zu Kostenstelle bei Veränderungen überprüfen !
 Ursachen für Abweichungen (zusätzlich)




Mitarbeiter sind falsch qualifiziert oder eingesetzt
Mitarbeiter werden zu früh fertig
Mitarbeiter werden in andere Projekte abgezogen
Mitarbeiter finden kein Ende
81
2.2.6 Leistungsüberwachung
 Überprüfung der quantitativen und qualitativen Arbeitsergebnisse
 Methoden:
 Besprechungen während Arbeitspaketbearbeitung
 Reviews nach Beendigung des Arbeitspaketes
 Leistungsüberwachung ist ein kritischer Punkt im Projektmangement und hat
darüber hinaus große Bedeutung für die Personalentwicklung in Unternehmen.
Positive Personalentwicklung ist in personalintensiven Branchen ( iwe z.B.
Softwarebranche) absolut unternehmenskritisch !
 Leistungsüberwachung muss
 gemacht und
 akzeptiert werden
 Leistungsüberwachung ist nur dann auf Dauer produktiv, wenn ein vernünftiges
„Fehlerklima“ installiert ist.
82
Projektsteuerung
Ziele
SOLL
SOLL
Planung
Änderung
SOLL
Abweichung
Steuerung
Projektdurchführung
Überwachung
IST
2.3
Abschluss
 Die beste Überwachung nutzt nichts, wenn festgestellte Abweichungen keinen
Einfluss auf die Projektdurchführung haben. Dies ist Aufgabe der
Projektsteuerung
 Inhalt
1. Definition
2. Wichtiges
83
2.3.1 Definition
 Die Projektsteuerung beinhaltet alle projektinternen Aktivitäten des
Projektleiters, die erforderlich sind, um das geplante Projekt in seinem Verlauf
im Rahmen der Planungswerte abzuwickeln und damit erfolgreich
durchzuführen.
 Der Steuerung kommt eine besondere Rolle zu:
 Die Planung ist ein in die Zukunft gerichteter Vorgang, der den tatsächlichen Verlauf
nur theoretisch vorwegnehmen kann
 Nur durch eine aktive, wirkungsvolle Steuerung, die Abweichungen zwischen
Projektplan und realem Projektverlauf ausgleicht, kann mit einem Erreichen des
Projektzieles gerechnet werden
84
!
2.3.2 Wichtiges
 Die Projektleitung darf den Projektverlauf nicht sich selbst überlassen, sondern
muss aktiv steuern
 formale Freigabe von Arbeitspaketen
 Eingreifen bei Abweichungen
 Informieren über informelle Kommunikation
 Laufende Anpassung der Pläne aufgrund
 neuer Erkenntnisse
 Veränderungen der Randbedingungen
 Kosten-/Terminüberschreitungen
 Verzahnung von Systemführung und Projektführung
 Systemführung: technische Entwicklung, Variantenauswahl, etc.
 Projektführung: Mitteleinsatz, Termin-/Kostenplanung
85
Projektabschluss
Ziele
SOLL
SOLL
Planung
Änderung
SOLL
Abweichung
Steuerung
Projektdurchführung
Überwachung
IST
2.4
Abschluss
 Gute Projekte sind nie fertig, gute Projekte werden fortgesetzt, gute Firmen
machen viele Projekte. Das bedeutet, dass Projekte zum Abschluss nicht
versanden sondern formal abgeschlossen werden müssen.
 Inhalt
1. Aktivitäten
2. Projektauflösung
86
2.4.1 Aktivitäten
 Ergebnisabnahme durch den Auftraggeber Vertragsrecht
 Ergebnisumsetzung






Klärung der Einführungsmethode
Vorbereitende Maßnahmen (z.B. Installation)
Schulung und Einarbeitung der Anwender
Bereitstellung der Dokumentation
Servicebereitstellung
Klärung der Maßnahmen nach Nutzungsende
 Projektabschlussbericht
 Nachkalkulation
 Analyse der Abweichungen bzgl. Termin, Kosten, Leistungen
 Projektbeurteilung
 Beurteilung des Ergebnisses mit der Planung (intern)
 Beurteilung des Ergebnisses mit den Kundenwünschen (extern)
 Erfahrungssicherung
 Erfahrungsbericht: was wollen wir so nicht mehr machen, was hat sich bewährt
 oft in einer Datenbank
 Erfahrungsaustausch mit anderen Teams
 eventuell Überarbeitung Projektmanagementleitfaden
87
2.4.2 Projektauflösung
 Projektauflösung
 Zuordnung der Mitarbeiter zu ihren Bereichen / neuen Projekten
 Probleme:
 Selbstverlängerung
 Behandlung unfertiger Aufgaben
 Fehlerbehandlung
 Rechtzeitige Planung einer sinnvollen Reintegration der
Mitarbeiter
 Information und Motivation für neue Projekte
 Radikaler Projektabbruch bei misslungenen Projekten
 genaue Festlegung der nach Projektabschluss erforderlichen
Aktivitäten
88
Zusammenfassung
Ziele
SOLL
Änderung
SOLL
Abweichung
Steuerung
Projektdurchführung
Überwachung
IST
Planung
SOLL
2.5
Abschluss
89
Kapitel 3 Die Organisation
 Projektmanagement ist die Leitung soziotechnischer Systeme, die sich, neben
dem technischen Aspekten, in zwei Dimensionen mit Organisationen auf der
Makro- und deren Menschen auf der Mikroebene befasst.
Daher kommen der Betrachtung von möglichen Organisationsstrukturen und
deren Mitgliedern (den Menschen) besondere Bedeutung zu.
Entsprechend ist dieses Kapitel gegliedert:
 Inhalt
1. Organisationsstrukturen
2. Der Mensch in der Organisation
90
3.1
Organisationsstrukturen
 Der Begriff Organisation (v. griechisch.: organon = Werkzeug) hat drei Aspekte:
 institutionell: Eine Gebilde ist eine Organisation
 instrumental: Eine Gebilde hat eine Organisation.
 prozessual: Eine Gebilde wird organisiert.
In diesem Unterkapitel soll der instrumentale Aspekt besprochen werden.
Insbesondere sollen die Fragen beantwortet werden:
1. Mit welchen Organisationsformen werden Projekte innerhalb eines Unternehmens
realisiert ?
2. Welches sind die Vor- und Nachteile ?
3. Welches sind die Anwendungsgebiete ?
 Inhalt:






Linienstruktur
Stabs-Organisation
Matrix-Organisation
Reine Projektorganisation
Vor- und Nachteile
Anwendungen
91
3.1.1 Linienstruktur
Hauptabteilung
Abteilung 1
Abteilung 2
Abteilung 3
Abteilung n
 Verzicht auf projektbezogene Einheiten, Koordi-nation und Durchführung
durch bestehende Einheiten
 Kleine Projekte
 Keine Komplexitätssteigerung in Unternehmenshierachie
 Projekt kann versanden
92
3.1.2 Stabs-Organisation (Einfluss-Org.)
Projektstab A
Abteilung 1
Abteilung 2
Projektstab B
Abteilung 3
Abteilung n
 Projektleitung in Stäben, Projektmitarbeiter in ihren einzelnen
Abteilungen/Gruppen
 Projekte mit niedrigem Wiederholungscharakter
 Bündelung der Kompetenz, wenig organisatorische Umstellung
 Keine direkte Weisungsbefugniss der Stäbe
93
3.1.3 Matrix-Organisation
Projektleitung A
Projektleitung B
Abteilung 1 Abteilung 2
Abteilung n
 Kompetenzaufteilung zwischen Stäben und Abteilungen/Gruppen in fachliche
bzw. disziplinarische Weisungsbefugnisse
 Viele parallele Projekte mit kleiner/mittlerer Komplexität
 Projektleitung klar, „Heimat“ bleibt erhalten, innovationsfördernd
 Kompetenzkonflikte, schlechte Abgrenzung
94
3.1.4 Reine Projektorganisation
 Zusammenfassung aller Beteiligten in einem Projektteam, Weisungsbefugniss
beim Projektleiter
 Kleine Projekte bis zu komplexen Großprojekten
 Klare Weisungsbefugnisse, Konzentration auf das Projekt
 Instabilität durch häufige Projektwechsel, verminderte Effizienz
95
!
3.1.5 Vor- und Nachteile
Stabs
Matrix
Rein
Führbarkeit
Schwer
Mittel
Leicht
Flexibilität und
Innovationskraft
Gering
Mittel
Hoch
Motivation
Gering
Mittel
Hoch
Gut
Mittel
Schlecht
Ressourcennutzung
96
3.1.6 Anwendung
Phase
Form
Auswahlgrund
Definition
Stab
Kreatvität, Unsicherheit
Matrix
Interdisziplinarität
Rein
Motivation, Führbarkeit
Rein,Ohne
Flexibilität
Entwurf
Realisierung
Erprobung
97
3.2
Die Menschen
Auftraggeber
Management
Projektleiter
Projektgruppe
 Projekte werden mit Menschen für Menschen gemacht. Dieses Unterkapitel
stellt die beteiligten Menschen vor.
 Inhalt:
1.
2.
3.
4.
Der Auftraggeber
Das Management
Der Projektleiter
Die Projektgruppe
98
3.2.1 Der Auftraggeber
 Der Auftraggeber ist so vielfältig wie alle an einem Projekt beteiligten Menschen.
Grundsätzlich kann man aber zwischen zwei Kategorien von Auftraggebern
unterscheiden:
 interne Auftraggeber
 externe Auftraggeber
 Interne Auftraggeber tendieren dazu, weniger formal vorzugehen:
 Dies betrifft Zielvorgaben und (inhaltliche, terminliche, finanzielle) Absprachen
 .. und ist kein Vorteil
 Oft haben Sie es beim Auftraggeber mit mehreren Personen oder Gruppen zu
tun, die sich in Ihren Zielen und Vorstellungen durchaus unterscheiden können
 Stellen Sie in jedem Fall ganz formal sicher, welche Vorstellungen die
entscheidenden sind.
 Seien Sie sich aber immer der unterschiedlichen Vorstellungen und insb. der
unterschiedlichen Möglichkeiten diese durchzusetzen bewusst.
 Beispiele sind:
 Einkauf  Fachabteilung,
 Entwicklung  Vertrieb
 ...
99
3.2.2 Das Management
 Das Management ist im allgemeinen an Resultaten (also eher an dem was) und
nicht an den konkreten Wegen zu diesen Resultaten (also an dem wie)
interessiert.
Die Resultate sind meist betriebswirtschaftlicher Art:




Kosten, Einnahmen, Erträge
Marktanteile
Entwicklungszeiten (Time to market)
....
 Das Management kann genauso heterogen in der der Zielvorgabe sein, wie der
Auftraggeber – also:
 Stellen Sie in jedem Fall ganz formal sicher, welche Vorstellungen die
entscheidenden sind („Verantwortung des Managements“)
 Seien Sie sich aber immer der unterschiedlichen Vorstellungen und insb. der
unterschiedlichen Möglichkeiten diese durchzusetzen bewusst.
 Das Management – nicht der Kunde, nicht die Mitarbeiter – feuert Sie
gegebenenfalls
 Der Projektleiter sitzt zwischen allen Stühlen
 Der Projektmitarbeiter kann sich nicht hinter dem Projektleiter verstecken
100
3.2.2 Das Management: Stile

Management by Results
 Das Management gibt Resultate vor und mischt sich grundsätzlich nicht in Entscheidungen ein,
wie diese Resultate zu erreichen sind.

Management by Objectives
 Das Management definiert bestimmte Teilaspekte, die notwendig sind Resultate zu erreichen.
Wie diese Teilaspekte umgesetzt werden wird nicht vorgegeben.

Management by Exception:
 Das Management gibt genaues Vorgehen vor und schreitet nur in (meist negativen) Fällen ein.
Dazu muss das Management über den Status der Projekte informiert sein.

Management by Delegation („Harzburger Modell“)
 Das Management benennt (vertrauenswürdige) Personen oder Gruppen, die vorgegebene
Resultate eigenverantwortlich erreichen sollen.

Management by Motivation/Participation
 Das Management motiviert Resultate und vertraut darauf, dass alle beteiligten Personen
eigenverantwortlich diese Resultate erreichen wollen und damit auch werden

Management by Systems
 Das Management installiert einen sinnvollen Prozess, der als Ergebnis zwangsläufig die
gewünschten Resultate liefert

Management by Projects
 Das Management definiert Projekte, die in der Summe die gewünschten Resultate liefern.
101
3.2.3 Der Projektleiter: Eigenschaften
 Teamfähigkeit:
Extrovertiert, nicht eigenbrödlerisch, rollenflexibel und anpassungsfähig, kein
Selbstlob sondern an Sache begeistert
 Durchsetzungsvermögen
Überzeugungsfähigkeit, Zielstrebigkeit, Gerechtigkeit
 Vernetztes Denken
Übersicht, Weitblick
 Handlungsorientierheit
Risikobereitschaft, Entscheidungsfähigkeit, Zähigkeit
 Zukunftorientierung
Vorausdenken, Prävention, Vorbereitung
 Ökonomist
Mut zum Abbruch, Gespür für Profit und Kosten
 Selbstvertrauen
keine Scheu, nicht autoritätsgläubig, Erfolgszuversicht
 Fähigkeit zur Selbstdarstellung
 Urteilsfähigkeit
Selbstkritik, Erkennen von Stärken und Schwächen
 Generalist
Allgemeinbildung, Projektdenken, Alternativen suchen
102
3.2.3 Der Projektleiter: Aufgaben
 Definieren von Zielen
 intern: verhandeln, überzeugen, „commiten“
 extern: verhandeln, überzeugen, „commiten“
 Erkennen von Aufgaben und Problemen
 Organisieren
 Planen, Beschaffen und Koordinieren





Entscheiden
Delegieren
Überwachen, Kontrollieren
Motivieren
Kommunizieren, Informieren, Verkaufen
 Mitarbeiter, Management, Kunde
 Personen entwickeln (einschl. sich selbst)
Dazu gehört:
1. Beherrschen von Organisationsprinzipien
2. Beherrschen technischer Hilfsmittel
3. Beherrschen kommunikativer Hilfsmittel
103
3.2.3 Der Projektleiter: Prozesse
 Projektleiter haben vielfältige Aufgaben (s.o.) und bewegen sich einem einem
hochdynamischen Umfeld.
Praktisch alles verändert sich und wird zum Prozess:






Entwicklungsprozesse
Zielprozesse
Einflussprozesse (Macht)
Entscheidungsprozesse (Macht)
Informations- und Kommunikationsprozesse
Soziale Prozesse
 Gruppenprozesse
 Individuelle Entwicklungsprozesse (Rollendifferenzierung, individuelle
Persönlichkeitseigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten)
 Wert- und Normenbildungsprozesse
 Konfliktprozesse (Interessensgegensätze)
 Der Projektleiter
 muss sich dieser Prozesse bewusst sein
 darf sich niemals auf stabile Zustände verlassen – er muss also beständig handeln,
auch wenn sich scheinbar nichts zu ändern scheint.
104
3.2.3 Der Projektleiter: Führungsstile
 Autoritär
 patriarchisch
Entscheidungsfindung durch eigene Entscheidung, gestützt auf natürliche Autorität
aufgrund den Senioritätsprinzips
 diktatorisch
Entscheidungsfindung durch eigene Entscheidung, gestützt auf Autorität durch
verliehene oder genommene Macht
 Kollegial
 beratend
Entscheidungsfindung durch fremde Entscheidung, gefördert durch eigene
Information.
 kooperativ
Entscheidungsfindung durch eigene Entscheidung, gefördert durch fremde
Information.
 Soziologisch
 demokratisch: Entscheidungsfindung durch gezielte demokratische
Entscheidungsvorgänge
 basis-demokratisch: Entscheidungsfindung durch ungeziele (sich aus der „Basis“
entwickelnde) Entscheidungsvorgänge
105
3.2.3 Der Projektleiter: Menschenführung
Was sind die unabdingbaren
Voraussetzungen für eine
erfolgreiche Menschenführung ?
Welche psychologischen Vorgänge
bestimmen das Verhalten des
Menschen ?
 Die 3 Voraussetzungen
 Positive Einstellung
 Relativ richtiges Maß
 Richtige Häufigkeit der Einwirkung
 Die 5 psychologischen Funktionen





Sinnesfunktionen
Denkfunktionen
Gefühlsfunktionen
Willensfunktionen
Erlebnisfunktionen
106
3.2.3 Der Projektleiter: Menschenführung
 Sicherheit und Veränderung:
 Menschen können Veränderungen nur in Angriff nehmen, wenn sie sich sicher fühlen
 Veränderung ist eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg jeder lohnenden
Unternehmung
 Fehlt Sicherheit, wird sich Risikobereitschaft nicht einstellen
 Unsicherheit entsteht durch direkte Bedrohung oder Angst vor Mißbrauch
 Negative Verstärkung:
 Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leistungen
 Zu knapp bemessene Zeit führt zu nicht termingerechter Erledigung unabhängig vom
Grad der Drohung
 Wenn das Ziel nicht erreicht wird, muß man womöglich die Drohung wahr machen
  Kapitel 4






Konfliktlösung
Wahrnehmung
Gesprächsführung
Soziale Kompetenz
Kommunikation
Motivation
107
3.2.4 Die Projektgruppe: Ziele / Kennzeichen

Ziele
 Indirekte wirtschaftliche Ziele
 Reduzierung von Abwesenheits- und Fluktuationsraten
 Steigerung der Arbeitsmotivation
 Erhöhung der Unternehmensidentifikation
 Verbesserung der Kommunikation und Kooperation
 Erhöhung der Arbeitszufriedenheit
 Direkte wirtschaftliche Ziele
 Kosteneinsparungen
 Steigerung der Produktivität
 Verbesserung der Qualität
 Effizientere Gestaltung der Produktions- und Verwaltungsprozesse
 Kennzeichen






Bestimmte Anzahl von Personen
Direkte Interaktion
Längerer Zeitraum
Rollendifferenzierung
Gemeinsame Normen
Wir-Gefühl
108
3.2.4 Die Projektgruppe: Zusammensetzung
 Zusammensetzungskriterien
 Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten
 technisch, menschlich, methodisch
 Einstellungen und Verhaltensweisen
 Sympathie, Akzeptanz, Vertrauen
 Gemeinsame Zielsetzung
 Organisationelle Rahmenbedingungen
 Teamgröße
 Bis 25, ab 10 negativ, 3-5 optimal
 8 im Kernteam
 Erfolgsfaktoren






Kleine Gruppen
sich ergänzende Fähigkeiten innerhalb der Gruppe
Verpflichtung zu einem gemeinsamen Vorsatz und Leistungszielen
Engagement zu einem gemeinsamen Arbeitsansatz
wechselseitige Verantwortung
Solidarität
109
3.2.4 Die Projektgruppe: Arten
 Natürliche Teams
 Auch Funktionsteams genannt
 Mitglieder haben gemeinsame Funktion und sind häufig bereits zusammengefasst
 Bsp.: Gruppe mit Gruppenleiter
 Multifunktionale Teams
 bestehen aus Mitgliedern verschiedener Funktionen und Organisationseinheiten
 bei komplexen Aufgabenstellungen werden alle Fähigkeiten vereint
 Ad-hoc / Projekt-Teams
 gebildet zur Lösung einer bestimmten Aufgabe
 auch externe Mitglieder können eingebunden werden
110
3.2.4 Die Projektgruppe: Rollen

Es gibt zwei Kategorien von Rollen:
 Formelle Rollen: erleichtern den Umgang miteinander
 Informelle Rollen: sind nicht zu vermeiden und sollten aktiv in die Gruppe integriert werden
 personenorientiert, kommunikativ
 analytisch planerisch
 distanziert
 visionär
daneben:
ausgleichendes Element, Vermittler, Sündenbock, aktiver Mitgestalter/ Mitmacher, Quertreiber

Vorgehen bei der Rollenzuweisung (formale Rollen)
 Erwartungen der Rollenträger zu Beginn klären
 Vorteilhaftes Vorgehen:
 Gruppe entscheidet über Verteilung der Aufgaben und Positionen
 Projektleiter betont die Bedeutungen der Rollen
 Verweigerungshaltung führt zu Rollenwechsel

Ausmaß des Ansehens von Mitgliedern in der Gruppe
 Formeller Status ergibt sich aus der formellen Rolle
 Informeller Status ergibt sich aus dem tatsächlichen täglichen Verhalten und kann beeinflusst
werden
 Öffentliche Anerkennung oder Kritik
 Präsentation vor der Gruppe
111
 Gezielte Berücksichtigung der jeweiligen Stärken
3.2.4 Die Projektgruppe: Staffing
 Personalbeschaffung:
 Für die Personaleinstellung braucht man alle relevanten Körperteile (Herz, Seele,
Nase und Bauch)
 Zwei Bäuche sind besser als einer
 Neu eingestellte Mitarbeiter sollen ihren früheren Anforderungen exakt gerecht
werden. Herausfordernde Ziele sollten auf das nächste Projekt verschoben
werden
 Gut passende Personen können sicher weitere Empfehlungen für mögliche
Mitarbeiter geben
 Reden ist Silber, Zuhören Gold
 und dann:





Wählen Sie die richtigen Leute aus
Betrauen Sie die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben
Motivieren Sie die Mitarbeiter
Helfen Sie den Teams, durchzustarten und abzuheben
Vermeiden Sie Administrivialitäten
112
3.2.4 Die Projektgruppe: Bildung
 Wichtiger Prozess: Gruppenbildung




Gekennzeichnet durch: Interpretation und Bedürfnisse
Frühzeitiger Beginn der Einbeziehung in den Auftrag --> Gruppendynamik beginnt
individuelle Bedürfnisse mit der Gruppenaufgabe und Gruppenbildung verbunden!!
Gemeinsame Zielfestlegung
 Phasen der Gruppenbildung
 Auftauen, sich orientieren
 Gärung und Klärung
 Arbeitslust und Produktivität
 Ausstieg
oder:
 Forming
(Gruppenbildung)
 Storming
(Auseinandersetzung)
 Norming
(Einigung auf Ziele)
 Performing
(Leistungserbringung)
113
3.2.4 Die Projektgruppe: Effekte
 Gruppendynamik und -leistung






Zusammenführung von Kräften
Koaktionseffekt
Fehlerausgleich
Kooperationseffekt
risky shift (Such- und Beurteilungseffekt)
Bestimmen und Entscheiden
 Was passiert in der Gruppe
 Kollektiver Denkstil entsteht
 Gruppenverhalten stabilisiert sich
 Engagement für die Gruppe, Verpflichtung
 Gruppenidentität
... und außerhalb:
 Außenseiter- und Zuschauereffekt
114
3.2.4 Die Projektgruppe: Gefahren
 Gruppendynamische Effekte
 Not invented here Syndrom
 externe Ergebnisse werden nicht akzeptiert
 Gatekeeper Funktion
 externe Einwirkung wird unterbunden
 Groupthink
 Mangelnde Diskussionsbreite durch Gruppenzwang
 Nachahmer und Neinsager: Opportunisten und Querulanten
115
3.2.4 Die Projektgruppe: Regeln
 Um Konflikte (z.B. aufgrund von Missverständnissen) zu vermeiden, sollten sich
Gruppen explizit Gruppenregeln geben:





Wie sollten Entscheidungen herbeigeführt werden
Wer übermittelt wem Informationen
Wie wird mit Störungen umgegangen
Wer ist wofür verantwortlich
Was will die Gruppe erreichen (Zieldefinition)
 Beispiele






Sei dein eigener Chairman (Vertreter)
Immer per „ich“ sprechen
Störungen angemessenen Raum geben
Nur einer spricht
...
 Konfliktlösungstechniken
116
3.4
Zusammenfassung
 In diesem Kapitel haben wir die beteiligten Objekte des soziotechnischen
Prozesses „Projektmanagement“ kennengelernt: Die Organisation und die
Menschen.
Dementsprechend ergibt sich der Inhalt dieses Unterkapitels.
 Inhalt
 Organisationsstrukturen
 Die Menschen
117
3.1.7 Organisationsstrukturen




Linien-Organisation
Stabs-Organisation
Matrix-Organisation
Reine Projetorganisation
Abteilung 1
Hauptabteilung
Abteilung 2
Projektstab A
Abteilung 1
Abteilung 2
Abteilung 3
Abteilung n
Projektstab B
Abteilung 3
Abteilung n
Projektleitung A
Projektleitung B
Abteilung 1 Abteilung 2
Abteilung n
118
3.1.8 Die Menschen
 Das Management
 Stile
Auftraggeber
 Der Auftraggeber
 Der Projektleiter





Eigenschaften
Aufgaben
Prozesse
Führungsstile
Menschenführung
 Die Projektgruppe









Ziele / Kennzeichen
Zusammensetzung
Arten
Rollen
Staffing
Bildung
Effekte
Gefahren
Regeln
Management
Projektleiter
Projektgruppe
119
Kapitel 4 Soziale Kompetenz
 Soziale Kompetenz umfasst zwei Fähigkeitsareale:
 Sich mit der Sichtweise anderer offen und ohne Abwehrhaltung
auseinanderzusetzen
 eigener Position mit Ruhe und Bestimmtheit Geltung verschaffen und die Fähigkeit,
das Maß für die Areale zu erkennen
Soziale Kompetenz ist großteils durch gegebene persönliche Eigenschaften
gegeben und wird durch Erziehung und Ausbildung erweitert.
Ausbildung zur sozialen Kompetenz umfasst dabei insbesondere Techniken
zum Umgang mit anderen Menschen. Im Kontext des Projektmangements sind
das: Kommunikation, Konfliktlösung, Motivation, Aufgabenlösung und
Kreativität.
Dies sind die inhaltlichen Punkte dieses Kapitels
 Inhalt
1.
2.
3.
4.
5.
Kommunikation
Konflikte
Motivation
Aufgabenlösung
Kreativität
120
4.1
Kommunikation
 Sprechen ist, was dem Denken folgt und dem Handeln vorausgeht
Dieses Unterkapitel beschreibt, was nach dem Denken folgen und dem Handlen
tatsächlich vorausgehen sollte: professionelle Kommunikation, die nicht nur aus
dem Sprechen besteht
 Inhalt
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Der Kommunikationsprozess
Nonverbale-Kommunikation
Wahrnehmung
Gesprächsführung
Aktives Zuhören
Golden Regeln der Kommunikation
Nicht persönliche Kommunikation
Formen der Gruppenkommunikation
Konferenz
121
4.1.1 Der Kommunikationsprozess
 Der Vorgang der Kommunikation besteht aus einem Sender, der eine
Information kodiert, diese über einen Kanal als Nachricht überträgt, die von
einem Empfänger empfangen und interpretiert wird.
 B entnimmt immer eine andere Information als A sendet
 Formen:
 verbale-Kommunikation
 non-verbale Kommunikation
 schriftliche/bildliche Kommunikation
 Ebenen
 Inhaltsebene: Hier werden objektive Dinge kommunikziert
 Beziehungsebene: Art und Weise der Kommunikation
 In jeder Kommunikation wird über Tatsachen gesprochen (T), sagt jemand
etwas über sich selbst(A), signalisiert jemand, was er haben will (L) und sagt
etwas über den anderen (K):
T
A
L
K
Tatsachen
Ausdruck
Lenkung
Klima
„es ist“
„ich bin“
„du sollst“
„wir sind“
122
4.1.1 Der Kommunikationsprozess
 ist auch geschlechtsspezifisch ...
Inhalte der Kommunikation
Verhalten in
Entscheidungssituationen
Frauen
Über Gefühlsinhalte
Konsensorientiert
Frauen
Beziehungssprache
Abbau von Distanz
Warten auf Gelegenheit
Bezug auf Vorredner bevorzugt positiv
Bessere Wahrnehmung nonverbaler
Signale
Männer
Orientierung auf
Sachebene
Mehrheitsorientiert
Männer
Berichtssprache
geringe Beachtung/Betonung der
Beiträge anderer
Unterbrechen
Bezugn eher abgrenzend
kaum „Antenne“ für nonverbaler Signale
123
4.1.2 Nonverbale-Kommunikation
 Man kann nicht nicht kommunizieren (Watzlawick 1969)
 Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und und einen Beziehungsaspekt
 Der Beziehungsebene kommt in der Kommunikation eine ebenso wichtige Rolle zu,
wie der inhaltlichen Ebene.
 Die Beziehungsebene ist oft non-verbal, so bedeutet Schweigen z.B.




Ich bin enttäuscht
Ich will mit Dir nichts zu tun haben
Ich verstehe nichts
Ich lausche gespannt, ...
 Andere non-verbale Kommunikationsformen






Mimik: lachen, weinen, zwinkern, Stirnrunzeln
Körperhaltung: locker, verkrampft
Körperbewegung: herumrutschen, vor- und zurückwippen
Gestik: Bewegung der Hände, Füße, des Kopfes
Stimme: Lautstärke, Tempo, Rhythmus der Sprache, ...
Abstand: intim (<50cm), persönlich (50-150cm), gesellschaftlich (1,5-3m), öffentlich
(>3m)  „Dreher“, „Naherücker“, ...
 Outfit: Kleidung, Accesoites, Parfum
124
4.1.3 Wahrnehmung
 Viele Möglichkeiten der Informationsverfälschung:
 Falsche Informationssverschlüsselung des Senders, Fehler beim Senden, Fehler in
der Übertragung, Fehler beim Empfang, Fehler bei der Entschlüsselung der
Information
 Insbesondere die Entschlüsselung ist fehlerträchtig. Der Partner wird vor allem
das aufnehmen:
 was ihm in den Kontext (ins Konzept) passt
 was er aufzunehmen bereit ist
 was für ihn nützlich und angenehm ist
 Die Filterung hängt auch davon ab:





wie vertraut die Gesprächspartner sind
welche Sympathien oder Antipathien sie zueinander hegen
Welche Ziele sie verfolgen
welcher Erwartungen/Befürchtungen sie haben
in welcher psychischen Verfassung sie sind
125
4.1.3 Wahrnehmung
 Nicht eindeutige, interpretierbare
Wahrnehmungen
 werden so zurecht gelegt dass sie
in das Konzept passen
 Unvollständige Wahrnehmungen
 werden so zurecht gelegt, dass sie
in das Konzept passen
 Falsche Wahrnehmungen
 werden als wahr interpretiert
(wenn sie in das Konzept passen)
126
4.1.3 Wahrnehmung
 Da die Wahrnehmung grundsätzlich schwierig ist, kommt der Aussage auf der
verbalen Ebene eine besondere Bedeutung zu







Einfache und konkrete Sprache
Kurze und prägnante Sätze
Geordnete Darstellung
Lebendige Bilder
Anschauliche Vergleiche
Visualisierung
gute Artikulation und Modulation der Stimme
 ... aber es existiert ein grundsätzlich ein sprachwissenschaftliche Problem der:
 Denotation (Bezeichnung) und
 Konnotation (Zusatzbedeutung)
Das führt zu einem Bedeutungshof um die Information herum. Daher beinhaltet
Kommunikation immer zusätzlich den Aspekt der (subjektiven, kontext- und
situationsabhängigen) Interpretation
127
4.1.4 Gesprächsführung
 Neben den (oben beschriebenen) verbalen Fähigkeiten setzt gute
Gesprächsführung drei Befähigungen voraus:
 Soziale Sensitivität: Gespür dafür, wie der andere sich fühlt
 Kommunikation: Antennen dafür, was der andere sendet
 Interaktion: wechselseitige Verhaltenswahrnehmung, wie man wirkt, wie andere
wirken
 Vorgehensweisen
 Direktes Vorgehen: Der Gesprächsführende will etwas beschlossenes durchsetzen
oder bestätigt wissen - oft nachteilhaft
 Nicht-direktes Vorgehen: Darlegung von Lösungsmöglichkeiten durch den
Gesprächspartner
 Gesprächsführung durch Fragen:






Geschlossene Frage: Nur „Ja“ und „Nein“ als Antwort möglich
Fangfrage: In die Falle locken: „Haben Sie eben nicht gesagt, dass ...“
Suggestivfrage: „Sie sind doch auch der Meinung, dass ...“
Offene Frage: „Was meinen Sie dazu ...“
Reflektierende Frage: „Wenn ich recht verstehe, meinen Sie dass ...“
Richtungsweisende Frage: „Sie sagten dass, ...“
128
4.1.5 Aktives Zuhören
 Das Entscheidende bei einem Gespräch ist nicht das Reden, sondern das
Zuhören. Zuhören bedeutet, dass man versucht, den Partner zu verstehen.
 Aktives Zuhören kann erlernt werden:
 Den Partner ausreden lassen
 Nicht reden, sondern wirklich zuhören
 Dem Partner non-verbal z.B. durch Nicken oder Augenkontakt zeigen, dass man
zuhört
 Auf den Gesprächspartner einstellen, den Standort wechseln
 Dem Partner das Gefühl geben, dass er richtig und vollständig verstanden wurde,
z.B. durch Fragestellungen
 Durch Wiederholung, Gestik und Mimik das Gesagte unterstreichen
 Der Zuhörer ist schuld, wenn der Sprecher das Thema wechselt.
129
4.1.6 Golden Regeln der Kommunikation
 Senden Sie positive non-verbale Zeichen auf der Beziehungsebene
 Geschütztes Klima schaffen
 Beachten Sie einige Regeln auf der verbalen-Ebene





Nörgeln Sie nicht, kritisieren Sie
Kommen Sie zur Sache, nicht ausweichen, nicht auf die lange Bank schieben
betrachten Sie Kritik an der Sache nicht persönlich
Regen Sie Metakommunikation an („Ich habe ein ungutes Gefühl“)
Feedback geben und holen (Zeitnah, Direkt, Persönlich, Positiv, Ich-Statements)
 Benutzen Sie positive Fragetechniken
 offen Fragen
 reflektierte Fragen
 Richtungsweisende Fragen
 Hören sie aktiv zu:
 Göthe: „Gott gab uns nur einen Mund, aber zwei Ohren, damit wird doppelt so viel
zuhören können, als wir reden sollten“
130
4.1.7 Nicht persönliche Kommunikation
 schriftliche/bildliche Kommunikation
 Briefe gewinnen zunehmend „offiziellen“ Charakter
 Chatten übernimmt die Rolle der halboffiziellen Kommunikation
 E-mail ist ein Sonderfall elektronischer Kommunikation und gehorcht bestimmten
„lockereren“ Regeln ;-)
 Kommunikation per Telefon
 Probleme:
 Fehlende Visualisierung
 Kurze Zeit und komplexe Sachverhalte
 Gehen Sie davon aus, daß sich Ihr Gesprächspartner keine Notizen macht!
 Regeln:
 Vorher:
– 1. Gesprächsziele vorher formulieren
– 2. Problem und Anliegen in 3 Sätzen vorformulieren
 im Gespräch:
–
–
–
–
–
–
–
Konzentration auf das Gespräch
im Stehen sprechen (bessere Stimmlage)
Gestik und Mimik verwenden
Gesprächsabweichungen nur kurzzeitig zulassen
Initiative behalten
Notizen machen
Am Ende Zusammenfassen und bestätigen lassen
131
4.1.8 Formen der Gruppenkommunikation




Die schriftliche Form (Aushang, Umlauf, Rundschreiben)
Das Einzelgespräch
Der Vortrag
Die Konferenz
 Gibt Teilnehmern was sie haben wollen:
Information, Unterrichtung, Grundlagen für Entscheidung, Sicherheit
 Läßt Teilnehmer zum Ausdruck bringen, was sie sein wollen:
anerkannt, gefragt, gehört, mitreden dürfen
 Sie schafft unter den Teilnehmern den Kontakt der notwendig ist, ein Team zu sein
zwei Typen:
 Die freie Konferenz (Lösung liegt noch nicht fest)
 Die gelenkte Konferenz
wichtig für Gelingen
 Gründliche Vorbereitung
 Planmäßige Durchführung
 Festhalten und Zusammenfassung des Ergebnisses
132
4.1.9 Konferenz: Vorbereitung
 Positive Einstellung der Teilnehmer





Ansprechende Einladung
geeignete(r) Zeit/Raum
Thema gut formulieren
Interessant einführen (praktischer Fall)
Konferenzziel angeben
 Relativ richtiges Maß der Einwirkung




Geeignete Teilnehmer(zahl) (7-20)
Gute Gliederung
Kleine Teilprobleme
Richtige Reihenfolge
 Häufigkeit der Einflußnahme
 Nicht zu große/kleine Abstände der Konferenzen
 Wiederholungen der Kernfrage (insb. bei Abschweifungen)
133
4.1.9 Konferenz: Durchführung












Teilnehmer müssen sich sehen und hören
Möglichst mit Anschauungsmaterial arbeiten
Kurze Einführung, klare Abgrenzung
Schrittweises Vorgehen
Alle Teilnehmer einbeziehen, alle sind gleichwertig
Taktvoll sein, ausreden lassen, gute Laune
Als Moderator eigene Meinung zurückhalten
Gemeinsame Lösung anstreben
Ich-Form vermeiden, Wir-Form
Das sachliche Ergebnis zusammmenfassen
Auf die Zustimmung der Teilnehmer achten
Wert der Zusammenarbeit betonen
Aktion + Delegation
Ziel,
Termin,
Personen,
Überprüfung
134
4.1.9 Konferenz: Leiten
 Fragetechniken




Informatorische Frage
alternative Frage
hinführende/ herausfordernde Frage
Streitfrage
 Umgang mit Wortmeldungen
 Bestätigen oder über Namenskarten
 Ungeschickte Formulierungen
 taktvoll verbessert wiederholen
 Vorausgreifende Beiträge
 herausheben, zurückstellen (festhalten !)
 Falsche Ansichten
 Gruppe beantworten lassen
 Fragen
 an Gruppe zurückgeben
 Freie Wechselgespräche
 zur Sache laufen lassen, zusammenfassen
 Abschweifungen
 taktvoll zurückweisen, eventl. zurückstellen (festhalten!)
135
4.1.9 Konferenz: Diskussiontypen

Der Streitsüchtige/Ablehnende

 Widerspicht agressiv
 kritisiert destruktiv

Der Positive
 Streitgespräch vermeiden
 Ihn zu Konstrukivität motivieren

 sanftmütig, sicher, zielbewußt

Der Allwissende/Erhabene
Der Redselige

Der Träge / Schüchterne

Der Schlaue
 Wartet auf Gelegenheit jemanden
reinzulegen
Taktvoll unterbrechen
 geschlossene Fragen stellen

 uninteressiert, wortkarg

Ignorieren
 geschlossene Fragen stellen
 Ja, aber ... -Technik
 redet um des Redens willen

Bewusst einbeziehen
 Bitte um Stellungnahmen in strittigen Fragen
 unterbricht oft
 ist überheblich, eingebildet

Sachlich und ruhig bleiben
Direkt fragen
 Erfolgserlebnisse geben

Ruhig und konzentriert bleiben
 Grenzen aufzeigen
 Fragen in Runde weitergeben.
136
4.2
Konflikte
 Konflikte – ausgetragen oder versteckt – sind tägliche Realität im
Projektmanagement und daher eine besondere (wahrscheinlich die besondere)
Herausforderung.
Dieses Unterkapitel beschreibt Hintergründe und Lösungsansätze.
 Inhalt
1.
2.
3.
4.
Gründe
Mobbing
Lösung
Prävention durch Gruppenregeln
137
4.2.1 Gründe
 Konflikte entstehen, wenn Einzelne oder Gruppen denken, ihre Bedürfnisse
 Besitztrieb (Haben-Wollen)
 Geltungstrieb (Sein-Wollen)
 Kontakttrieb (Gemeinschaft-Wollen)
nicht umsetzen können.
 Bedürfnisse sind relativ und subjektiv. Das Empfinden, Bedürfnisse nicht
umsetzen zu können kann objektiv und subjektiv sein
 Konkret:




Mangelnde Eignung zur Gruppenarbeit
Grundsätzliches Unbehagen in Projekt (Unter-/Überforderung)
Identifikation der Sache mit der Person
Persönliche Spannungen
 fehlende Qualifikation, zu geringer Einsatz, Autoritäres Gebaren, Mangelnde
Zuverlässigkeit, Konkurrenzdenken, Nicht Zuhören können
 Ängste, Stress (z.B. durch falsche Projektplanung)
 Uninformiertheit ,Verständnisprobleme
 ...
138
4.2.2 Mobbing
 Mobbing ist ein komplexes System seelischer Gewaltanwendung im
Berufsalltag; es lässt sich nicht auf ein Opfer-Täter-Schema reduzieren.
 Mobbing kann alle Mitarbeiter treffen und zwischen allen Hierarchieebenen
stattfinden
 Mobbing äußert sich mannigfaltig: Im Benehmen der Kollegen und
Vorgesetzten, in bewussten und unbewussten Handlungen, in Gesten,
mündlichen oder schriftlichen Äußerungen, die Persönlichkeit, Würde oder
physische und psychische Unversehrtheit einer Person beeinträchtigen, ihre
Anstellung gefährden und das Arbeitsklima verschlechtern
 Schlecht über jemanden reden, Gerüchte und Unwahrheiten verbreiten, abwertende
Blicke, vor anderen lächerlich machen, sticheln und hänseln. Das Opfer erhält
negative Rückmeldungen zu persönlichem Verhalten, charakterlichen Eigenschaften
und fachlicher Arbeit. Entscheidungen werden in Frage gestellt und Aufgaben
ungleich verteilt
 Mobbing ist der Hinweis auf ungelöste, eskalierende Konflikte in der Gruppe
 Mobbing läuft in 4 Phasen ab:
 Phase ½: Schikane, der Konflikt rutscht aus der Sachebene in die Beziehungsebene
 Phase ¾: medizinische Folgen: psychosomatische Erkrankungen, chronisch, Suizid
139
4.2.3 Lösung: Allgemein
 Erforschen (Erfragen) Sie die Bedürfnisse
 Sorgen Sie für die Umsetzung der Bedürfnisse
 Wenn das nicht geht:
 Geben Sie das kurzfristige subjektive Gefühl, dass die Bedürfnisse umgesetzt
werden können.
 Sorgen sie langfristig für die Umsetzung der Bedürfnisse
 Wenn das nicht geht:
 Versuchen Sie die Gewichtung der Bedürfnisse, so zu verschieben, das sie
umsetzbar werden
 Wenn das nicht geht:
 Versuchen Sie die Gewichtung der Bedürfnisse, so zu verschieben, das sie
kurzfristig subjektiv umsetzbar erscheinen
 Sorgen sie langfristig für die Umsetzung der Bedürfnisse
 Wenn das nicht geht
 Plädieren Sie und Hoffen Sie auf die Einsicht Ihres Gegenüber
140
4.2.3 Lösung: Konkret
 Konflikte sind auszudiskutieren
 Eine Konfliktaustragung darf nie mit einem bestimmten “Gewinner” enden,
schon gar nicht mit dem Gesichtsverlust des „Verlierers“
 Rechtfertigungsversuche sollten unterbleiben
 Keine Konfliktlösung durch “Kuhhandel”
 Keine Konfliktlösung durch Machtwort eines Statusträgers
 Nichtbeteiligte Personen sollen vermitteln und keine Partei ergreifen
 Konfliktlösung durch Diskussion und Argumentation, nie durch Machtkämpfe
 Beeinflussung von Teamergebnisse von außen nur im Konsens oder sollten
vom Team abgewehrt werden
 Hält sich ein Teammitglied nicht an die Regeln, so sollte der Projektleiter es
darauf hinweisen.
141
4.2.4 Prävention
 Konflikte innerhalb von Gruppen und zwischen Individuen können durch 10
Spielregeln minimiert werden:
1. Jeder kennt jeden als vollwertiges Gruppenmitglied an
2. Gruppendiskussionen sind hierarchiefrei zu führen
3. Jedes Teammitglied soll seine Meinung offen vertreten
4. Unbedingte Kooperationsbereitschaft
5. Konstruktive Kritik darf und muss geübt und entgegengenommen werden.
6. Nur sachliche, niemals persönliche Kritik
7. Das Team repräsentiert sich nach außen als Gesamtheit
8. Vollstäniger Informationsaustausch, kein Information-hiding
9. Keine Weitergabe von nicht abgestimmten Ergebnissen
10. Motivation durch Beteiligung aller an Entscheidungen (Betroffene zu Beteiligten
machen)
142
4.3
Motivation
 Motivation ist die aktivierte Verhaltensbereitschaft einer Person im Hinblick auf
das Erreichen bestimmter Ziele und damit genau das (und nur das!) was man
zum Umsetzen von Zielen von Personen erwarten sollte.
Dieses Kapitel geht auf Ursachen, Hintergründe und Maßnahmen ein
 Inhalt
1.
2.
3.
4.
5.
Was ist Motivation
Die Bedürfnis-Pyramide
Motivation und Menschenbilder
Strategien
Motivationsansätze
143
4.3.1 Was ist Motivation
 Man unterscheidet sehr wohl zwischen Motivation und Motivierung
 Motivation ist Eigensteuerung
 Motivierung ist Fremdsteuerung
 Warum Motivation ?
 Motiv und Motivieren der Teammitglieder ist erforderlich, da man nicht generell
davon ausgehen kann, dass alle im Team mit allen Aufgaben immer einverstanden
sind
 Daraus leitet sich die Notwendigkeit des Motivierens ab
 Motivierung ist also das Mittel, um Motivation zu Erreichen
 Frage: Wie motiviere ich die Teammitglieder?
 Sprenger (1996) : Längerfristig sinkt die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter in dem
Maße, wie man versucht sie durch Motivationstricks zum engagierten Arbeiten zu
bewegen
144
4.3.2 Die Bedürfnis-Pyramide
SelbstVerwirklichung
 Grundsätzlich versucht Motivation durch
das Befriedigen von Bedürfnissen die
Motivation von Menschen zu steigern
 Die Bedürfnispyramide (Maslow 1954):
 Zunächst müssen die unteren Ebenen der
Bedürfnisspyramdie befriedigt werden
Ich-Motive:
 Generell sind die Gewichtungen für
Bedürfnisse nicht immer und überall gleich
Besitz
 Teamleiter muß darauf achten, daß:
Anerkennung, Status
 soziale Motive dem gemeinsamen Ziel
Soziale-Motive:
dienen
Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit
 persönliche Ziele für respektvolles
Miteinander sorgen
Sicherheits-Motive:
 Selbstverwirklichung geboten wird
Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit
Physiologische Bedürfnisse:
Hunger, Durst, Schlafen
145
4.3.3 Motivation und Menschenbilder
 Motivation erfolgt abhängig vom Menschen
 Economic man (Taylorismus)
 monetäre Anreize schaffen
 Fließbandarbeit, Kontrolle
 Social man (Human Relations)
 soziales Klima in Mittelpunkt
 ergonomische Arbeitsplätze
 Selfactualizing Man (Intrinsische Motivation, Selbstverwirklichung)
 Selbstmotivation durch Verantwortung für die Arbeitsausführung
 job rotation
 complex man: entwicklungs-, lern- und wandlungsfähig
 verschiedene Verhaltensweisen, die kaum planbar sind
 Selbstregulierung in der Arbeitsgruppe, Vorgesetzter als Koordinator
146
4.3.3 Strategien
 Strategien
 Zwang: motivierende Abmahnung: Tue was ich Dir sage, sonst werde ich Dich
bestrafen
 Ködern: Bonus-System: Streng Dich an, dann bekommst Du, was Dir zusteht
 Verführung: Corporate-Identity-Programme : Wir sind die Nummer 1, und Du bist
auch der Größte
 Vision: Motivieren durch Visionen: Mit uns wirst Du das Licht am Ende des Tunnels
entdecken
 Techniken: Bedrohen, Bestrafen, Bestechen, Belohnen, Belobigen
 Gefahren von Motivationsstrategien:






durch äußere Faktoren bestimmte Motivation löst das „lustvolle“ Tun ab
das Arbeitklima verschlechtert sich
Kooperationsbereitschaft sinkt mit Zunahme von individuellen Boni
Abteilungsegoismen nehmen mit Gruppenboni zu
Mißtrauen der Vorgesetzten wird zur Self-fulfilling -prophecy
Mitarbeiter verhalten sich so, wie sie meinen, daß Vorgesetzte dies von ihnen
erwarten
147
4.3.4 Motivationsansätze
 Motivation durch Geld
 Finanzen wirken heute nur kurzfristig also sollte man sie auch nur kurzfristig
einsetzen
 „Was hält der von mir: denkt der , ich arbeite so schlecht, dass ich mit mehr
Geld besser arbeiten könnte“!
 Heute: pay for knowledge
 Entlohnung und Lohngerechtigkeit
 Motivation durch soziale Wärme
 Hoffnung auf Anschluß, Furcht vor Zurückweisung
 Arbeitsklima: Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzen
 Motivation durch Arbeitsgestaltung
 Job Rotation/ Enlargement/ Enrichment
 teilautonome Gruppenarbeit
 kollektive Selbstregulation
 erweiterte Handlungsspielräume
 Hygienefaktoren
 Arbeitsplatzgestaltung
 Arbeitszeiten
 Kommunikationsverhalten, Krisenverhalten
148
4.4
Aufgabenlösung
 Das lösen von Aufgaben durchläuft einen genau festgelegten Zyklus und bietet
mehrere Ansätze, Entscheidungen zu finden.
 Inhalt:
1.
2.
3.
4.
Der Aufgabenlösungszyklus
Entscheidungsfindung: Einzel
Entscheidungsfindung: Konsens
Entscheidungsfindung: Demokratisch
149
4.4.1 Der Aufgabenlösungszyklus
 Was ist los ?
 Saubere Beschreibung der Situation.
 Beschreibung der Symptome und Ursachen
 Was soll erreicht werden ?
 Klare, lösungsneutrale Formulierung des Ziels
 Welche Lösungen sind möglich ?
 Erarbeitung von Lösungsalternativen
 Welche Lösungen sind sinnvoll ?
 Gemeinsame (!) Auswahl geeigneter Lösungen
 Gemeinsame (!) Priorisierung geeigneter Lösungen
 Wie soll die gewählte Lösung realisiert werden
 Wer, was, bis wann, womit, wie überprüfbar ?
 Anschließende Kontrolle
150
4.4.2 Entscheidungsfindung: Einzel
 Entscheidung durch den Projektleiter
 Vorteile:




schnelle Entscheidung
bei „genialem“ Projektleiter beste Entscheidung
Feuerwehr-Entscheidungen
Der der Kopf hinhält hat auch entschieden
 Nachteile:
 extrem unmotivierend für Gruppe
 oft schlechte Entscheidung
 zwar schnell entschieden, aber dafür umso langsamer umgesetzt.
151
4.4.3 Entscheidungsfindung: Konsens
 Alle Projektmitglieder akzeptieren die Entscheidung
 bedeutet: „Nun ja, es ist zwar nicht exakt das, was ich will, aber ich werde die
Entscheidung akzeptieren und werde die Durchführung durchsetzen“
 Regeln
 alle Meinungen müssen aufgedeckt und offen diskutiert werden. Ruhige
gruppenmitglieder müssen angetrieben werden.
 Vermeidung von voreiliger Zustimmung und bereitwilliger Kompromisse
 Keine Polarisierung der Meinungen
 Eventuell Techniken der Mittelwertberechnung und des Tauschhandels
 Vorteil: Alle sind motiviert in der Umsetzung, Gute Lösungen sind
wahrscheinlich
 Nachteil: es funktioniert nicht immer, dauert oft lange
152
4.4.4 Entscheidungsfindung: Demokratisch




Diskussion wie bei Konsensentscheidung
Entscheidung über Wahl
Oft auch 2/3 Entscheidungen
Vorteil:
 schnellere Entscheidungsfindung
 Lösung bei nicht konsensfähigen Gruppen
 Nachteil
 Unterdrückung von Minderheitenmeinungen
 Unmotivierend für Unterlegene
153
4.5
Kreativitätstechniken
 Ein Teilprozess des Aufgabenlösungszyklus ist das finden von
Lösungsalternativen. Dies ist im allgemein ein hochgradig kreativer Prozess,
denn nicht alle Lösungalternativen sind naheliegend. Wie dieser kreative
Prozess mit formalen Techniken angegangen werden kann, wird in diesem
Unterkapitel beschrieben.
 Inhalt:
1.
2.
3.
4.
5.
Kreativität, Was ist das
Probleme
Brainstorming
Methode 6-3-5 Regeln
Morphologischer Kasten
154
4.5.1 Kreativität, Was ist das
 Kreativität
 ist schöpferisches Denken in ungewohnter Art
 ist die Kombination bekannter Dinge in neuer Weise
 Innovation
 ist jede absichtliche spezifische strukturelle Veränderung (z.B. bzgl. Produkt, Markt,
Organisation), die eine Verbesserung bringt
 Innovationsablauf
 70% der Zeit: Entstehung einer Idee
 25% der Zeit: Planmäßige Verwirklichung der Neuerung
 5% der Zeit: Auswertung der Idee
 Innovationszyklen
 50% kleiner 10 Jahre
 40% zwischen 10 und 50 Jahre
 10% größer 50 Jahre
155
4.5.2 Probleme








Mangelnde Entscheidungsfähigkeit und Schnelligkeit
Mangelnde Konzentrationsfähigkeit
Fehlende Offenheit, Kritikfähigkeit
Fehlende Fähigkeit und Mut über Schranken zu gehen
Mangelnde Risikobereitschaft
Mangelnde Ausdauer
Mangelnde Aufbereitung von Sachverhalten
Mangelnde Flexibilität und Spontanität
156
4.5.3 Brainstorming
(Alex Osborn ´38)
 Ziel
 möglichst viele neue Ideen zur Lösung eines Problems
 Anwendung
 wo es auf gegenseitige Befruchtung verschiedener Ansichten ankommt
 Voraussetzung
 rechtzeitig einladen, Ziel- /Problemstellung vorher bekanntgeben
 Teilnehmerzahl
 3-12 Personen
 Zusammensetzung
 gleiche Ebene, Fachleute und Nichtfachleute
 Zeitraum
 abhängig vom Ideenfluß 10-30min
157
4.5.3 Brainstorming: Regeln
 Kritik ist verboten
 Die Bewertung/Beurteilung der Einfälle erfolgt in einer späteren Phase. Man kann
nicht zur selben Zeit kreativ und kritisch sein, sonst erhält man nur „lauwarme“ Ideen
 Der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt
 Je wilder die Ideen, desto besser. Auch ausgefallene Ideen können andere
Teilnehmer zu praktischen, brauchbaren Lösungen anregen
 Quantität kommt vor Qualität
 Je mehr Ideen, umso gößer ist die Wahrscheinlichkeit, dass brauchbare darunter
sind
 Kein Urheberrecht
 Er ist erlaubt und erwünscht, dass Teilnehmer Ideen von anderen aufgreifen,
verbessern oder mehrere Ideen zu neuen verbinden
158
4.5.3 Brainstorming: Ideenfindung
 Andere Verwendung
 Wozu kann es noch dienen ? Unverändert ? Verändert ?
 Adaption, Änderung/Modifikation
 Was ist ähnlich ? Andere Farbe ? Form ? Ton ? Geruch ?
 Vergrößerung/Verkleinerung
 Was beifügen ? Schneller machen ? Stärker ? Größer ? Kleiner ?
 Substitution
 Was anstelle ? Anderer Platz ? ...
 Umstellung
 Layout ändern ? Reihenfolge ? ...
 Umkehrung
 Was wäre das Gegenteil ? Rückwärts bewegen ? Umstülpen ?
 Kombination
 Mischung möglich ? Sortierung ? Kombination ?
159
4.5.3 Brainstorming: Varianten
 Destruktiv-Konstruktives Brainstorming
 1. Phase






Information über Aufgabenstellung
Scharfes Kritisieren der Aufgabenstellung
Nennung aller Unzulänglichkeiten
Nennung aller zukünftigen Mängel
Gegenseitige Assoziation
=> Sortieren der Punkte für Phase 2
 2. Phase
 Auswahl der Mängel für die Lösung gefunden werden soll
 Für jeden Punkt: Suche nach Lösung
 => Sortieren der Ideen, Ausarbeitung der Ideen, Auswahl
 Solo-Brainstorming
160
4.5.4 Methode 6-3-5 (B. Rohrbach)
 Voraussetzung
 Rechtzeitig einladen, Ziel- /Problemstellung vorher bekanntgeben
 Teilnehmerzahl
 6 Personen
 Zusammensetzung
 Gleiche oder verschiedene Ebenen, Spezialisten und Nichtspezialisten
 Zeitraum
 6 Runden à 5 min
 Auswerten
 Sortieren, Bewerten, Auswählen durch einen Fachmann
 Regeln:
 Jede Person bekommt einen Zettel, auf den er in jeweils 5 Minuten drei Ideen zur
Lösungsfindung aufschreiben kann
 Der Zettel wird nach fünf Minuten an die nächste Person weitergereicht
 Die jeweils nächste Person erweitert die davorstehenden Ideen um neue oder
erweiterte Ideen
 Nach sechs Runden wird ausgewertet.
161
4.5.5 Morphologischer Kasten
(Prof. F. Zwicky)
 Voraussetzung
 Rechtzeitig einladen, Ziel- /Problemstellung vorher bekanntgeben
 Teilnehmerzahl
 5-10 Personen
 Zusammensetzung
 Fachleute gleicher oder verschiedener Ebenen
 Zeitraum
 Pro Problemelement 5-10 min, für Kombination 30 min
 Auswerten
 Lösungen sortieren, bewerten, auswählen durch einen Fachmann
162
4.5.5 Morphologischer Kasten – Regeln
 Definition des Problems
 Genaue Umschreibung und zweckmäßige Verallgemeinerung des Problems
 Ohne Hinweis oder Festlegung bezüglich der Ausführung
 Aufstellung der Problemelemente und Parameter
 Herunterbrechen des Problems auf Teilprobleme / Teilaspekte
 Bestimmung von überlappungsfreien Parametern / Ausprägungen, die auf alle
Teilprobleme anwendbar sind
 Aufstellung des morphologischen Schemas
 Aufstellung des Kastens, in dem alle möglichen Lösungen des Problems ohne
Vorurteil eingeordnet werden
 Analyse der Möglichkeiten
 Jede Kombination von „oben“ nach „unten“ ist eine Lösung
 Analyse aller im Kasten enthaltenen Lösungen
 Nichttaugliche Elemente streichen
163
4.5.5 Morphologischer Kasten – Bsp.
Entwurf eines Tintenstrahldruckers
Merkmal
Form
Material
Farbe
Papiervorrat
Anschluss
Tinte
Tintenvolumen
Geschwindigkeit
Service
Zusatzfunktionen
Ausprägung
1
quadratisch
Stahl
grau
Einzel
USB
Schwarz
20ml
2 Bl/min
Kein Service
Scanner
2
rechteckig
Kunststoff
weiß
10 Blatt
Parallel
s, Farbe
30ml
10 Bl/min
Vor-Ort-Gar.
Kopierer
3
4
oval
rund
Aluminium
Holz
opaque
schwarz
100 Blatt
1000 Blatt
BT
WLAN
s,m,y,c
m,y,c
40ml
60ml
40 Bl/min
60 Bl/min
24Std Service 24Std kostenlos
AB
kein
164