AAP_Praxis

Prozessorientierte
Organisation
Prozessorientierte
Auftragsabwicklung
1
Inhalt
I.
Neue Herausforderungen - neue Lösungen
II. Probleme der Funktionsorientierung am Beispiel Firma XY
III.Der Auftragsabwicklungsprozess bei Firma XY
Situation heute
Vorschläge für die Neuorganisation
Chancen - Benefits
2
I.
Neue Herausforderungen - neue Lösungen
3
I.
Warum funktionieren bewährte Organisationskonzepte heute nicht
mehr wie früher? Neue Herausforderungen in Markt und Wettbewerb
Globalisierung
Verschärfter
Wettbewerb
Kürzere Innovationszyklen
Kürzere Produktlebenszyklen
Gesättigte
Käufermärkte
Steigende
Ansprüche
der Kunden
Wettbewerbsvorteile erzielen vor allem die Unternehmen, die
schneller als ihre Wettbewerber auf Veränderungen von
Märkten, Kunden und Technologien reagieren.
4
Materialwirtschaft
Vertrieb
Konstruktion
Fertigungsvorbereitung
Kalkulation
Fertigung
Montage
5
Wie reagieren Unternehmen ?
Konsequente Ausrichtung der Prozesse auf die Kundenbedürfnisse
I.
Funktionsorganisation
Prozessorganisation
Management
Ber.
1
Ber.
2
Ber.
3
Management
Ber.
4
PV
Ziel:
Konsequente Ausrichtung der
Prozessaktivitäten auf den
Kunden. Am Beispiel
Auftragsabwicklung Firma XY:
Bereich 1
Zentralen
PV
Bereich 2
Outlets
PV
Bereich 3
Endverwender

Starke Arbeitsteilung
 Spezialisierung auf Funktionen
 Tiefe Hierarchie
 Abteilungsziele
 Zentrales Fremdcontrolling
 Intransparenz
Ziel: Ressourceneffizienz
 Arbeitsintegration
 Fokussierung auf ganzheitlichen Ablauf
 Flache Hierarchie
 Prozessziele
 Dezentrales Selbstcontrolling
 Klare Abläufe und Strukturen
Ziel: Kundenzufriedenheit, Prozesseffizienz
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Welche Merkmale machen eine prozessorientierte Organisation aus ... und was
bringt das? Eine Checkliste
I.
1
Prozesse bekannt

Transparenz der Abläufe
2
Prozesse vom Kunden bis
zum Kunden beschrieben

Kundenbedürfnisse können ProzessOutputs zugeordnet werden

Voraussetzungen für minimale
Durchlaufzeiten und maximale
Prozesssicherheit sind geschaffen
4
Prozessverantwortung ist
klar zugordnet

Wer ein Problem hat, hat auch die Macht
und die Verantwortung dafür, eine Lösung
zu suchen
5
Aufbauorganisation ist
angepasst

Die Aufbauorganisation folgt den
Prozessen und stützt deren Funktionieren
6
KVP ist implementiert

Alle Voraussetzungen für ständige
Prozessverbesserungen sind gegeben
Prozesse optimiert
3
• Schnittstellen minimiert
• Aufgaben sinnvoll integriert
• Leistungsvereinbarungen
getroffen
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I.
...und was kann sich dadurch konkret Verbessern?
Schnellere
Abläufe
Steuerbarkeit/
Kontrollierbarkeit der
Unternehmensoutputs
Kostentransparenz
OrganisaMitarbeitertionales Lernen zufriedenheit
(KVPImplementierung)
Beiträge der Prozessorientierung zum Unternehmenserfolg
8
II.
Probleme der Funktionsorientierung am Beispiel
Firma XY
9
II.
Entscheidungsverschleppung als Ergebnis der
Funktionsorientierung
Organisationseinheit
L,V,M,SC
KAM (Mitarbeiter A)
Kunde Firma XX Logistik
01.12.03
Marketing
Vertrieb
Logistik
Mitarbeiter A
Mitarbeiter C
Mitarbeiter A
Kunde (L,V, M)
(L,V, M)
Mitarbeiter B
(Antworten
folgen)
Logistik
strategische
Entscheidung
notwendig
Mitarbeiter A
(L,V, M)
Antwort Firma XX
ist Kalk. endgültig?
02.12
03.12
04.12
05.12
10.12
15.12
07.01
19.01
23.02
02.03
Gespräch
(Zuständige
Mitarbeiter A, B
und C)
Mitarbeiter A
Entscheidung
08.03
09.03 10.03.04
t0
10
II.
Reine Funktionsorientierung: Die Auftragsabwicklung wird heute nicht als ein
Prozess verstanden, Gesamtverantwortung für die Prozessoutputs fehlt
Zentrale
SCK
• Vertriebssteuerung und -controlling
• MDE-Stammdatenpflege
• Festlegung/Pflege Händlerpreise Standardsortiment
Vertr
ieb/
KAM
Outlet
AD
M
SCV
• Kundenindividuelle
Aktionen
• Auftragserstellung Sales
• Vertragsgestaltung/
Konditionen/Abrec
hung
• Auftragsbearbeitung Sales
• Telefonische
Rückfragen
• Reporting/
Gesprächsunterlag
en
• Stammdatenpflege
Key-Account
• Listungserstellung
• Reklamationsbearb
eitung Preise
• Archivierung
LUE
EDV
• Disposition
**
EDV*
LUK
EDV
• Versand
EDV
• Anzeigen
• Weiterverkauf
Fremdware
EDV*
Marketing
EDV
• Produktschulung
RFI
• Prüfung
Zahlungsei
ngang
• Reklamationsverfolgung*
• Kommissio
nierung
• Leerkartonagenv
ersand
• Werbeangebote/
Koordination/Reser
vierung
• Rücknahme
Fremdartikel
Endverbraucher
EDV
SCP
SCH
• Produktberatung
• Kundenschalt
er
• EmailBearbeitung
• Mitarbeiterverkauf
• Auftragserstellung ET
• Rechnungsve
rsand Sales
• Auftragsbearbeitung ET
• ETDisposition
• Reklamation
Fehlteile ET
bearbeiten
• ET Lagerverwaltung
(fällt u.U.
weg)
• Rücknahme ET
(bei Falschlieferung)
• Bewässerungs
planung
•
Preiserstellun
g ET
• Stammdatenpflege ET
• Bereitstellung
Produktinformatio
nen
Viele Organisationseinheiten arbeiten heute in hoher gegenseitiger Abhängigkeit, jedoch ohne Gesamtkoordination,
Teilprozesse der Auftragserfüllung ab. Fokussierung auf die Bedürfnisse der drei Kundentypen Zentralen,
Outlets und Endverwender ist nur teilweise vorhanden.
Durch das Fehlen einer eindeutigen Verantwortungszuordnung für die Prozessoutputs können Verbesserungspotenziale
nur schwer gehoben werden, da beteiligte OE´s lediglich bezüglich der Abteilungsziele optimieren.
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II.
Diese Defizite wirken sich spürbar an vielen Stellen aus
...symptomatische Aussagen
• Eingeschränkte Reaktionsfähigkeit bei Kundenwünschen,
die vom Standard abweichen
(„Ich kann nicht definitiv sagen, ob das geht, das liegt nicht nur in meiner Hand...“)
• Fehlende Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme für
Gesamtprozessoutputs („In meiner Leistungsvereinbarung stehen Abteilungsziele, keine
Prozessziele...“)
• Bereichsübergreifende Probleme erscheinen nur schwer
lösbar
• Beispiel: Mangelnde Warenverfügbarkeit
(„Das Problem liegt nicht bei mir, sondern daran, dass...“)
• Beispiel: Unzureichende Auskunftsfähigkeit gegenüber den Kunden
(„Wahrscheinlich hat die Lieferung das Haus heute verlassen, Genaueres weiss nur die Logistik...“)
Quelle: Sinngemäß aus Interviews
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Mengenteilung versus Artteilung
Entweder
Gesamtaufgabe
Oder
Abteilung 1
(Bsp. SCK)
Abteilung 2
(Bsp. SCV)
Abteilung 3
(Bsp. LSA)
Abteilung 4
(Bsp. LUE)
Artteilung
Funktionale Organisation
entspricht Artteilung
Mengenteilung
Artteilung
Menge 1 (Bsp.: Inlandskunden)
Menge 2 (Bsp.: Auslandskunden)
Mengenteilung
Prozess von
Auftragsannahme bis
Rechnungsversand mit
möglichst wenig
Schnittstellen
13
III.
Der Auftragsabwicklungsprozess heute
14
III.
Die Organisation heute (am Beispiel Sales Inland)
Auftragseingang
Besuch
Außendienst
Lieferung
Auftragsbearbeitung
Kommiss./
Versand
Reklamationsbearbeitung
Zahlung vollständig
Zahlungseingang
Zahlung
buchen
Vertriebsregion
Service-Center
Logistik
Rechnungswesen
Geschäftsprozess Auftragsabwicklung
4 Schnittstellen im Prozess über Bereichsgrenzen hinweg
(Annahme: Bearbeitungszeit Informationsweitergabe pro Schnittstelle 5
Minuten)
verantwortlich
beteiligt
Ergebnis:
 20 Minuten Bearbeitungszeit für Koordination und
Informationsweitergabe
 200 Min. zusätzliche Durchlaufzeit
(Faustformel 1:10 BAZ/Liegezeit)
 Informationsverlustean jeder Schnittstelle
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Vorschlag für die zukünftige Organisation
(am Beispiel Sales Inl.)
III.
Auftragseingang
Besuch
Außendienst
Lieferung
Auftragsbearbeitung
Kommiss./
Versand
Reklamationsbearbeitung
Zahlung vollständig
Zahlungseingang
Zahlung
buchen
Vertriebsregion
Logistik
2 Schnittstellen im Prozess über
Bereichsgrenzen hinweg
 10 Minuten Bearbeitungszeitfür
Informationsweitergabe
(50% Reduktion)
 100 Min.zusätzliche Durchlaufzeit
(Faustformel 1:10)
 weniger Informationsverluste
verantwortlich
beteiligt
Geschäftsprozess Auftragsabwicklung
Hauptmerkmale der Änderung:

Integration der Service-Funktionen in die
Vertriebsregion

Process-Owner des Geschäftsprozess „Auftragsabwicklung“ ist die Vertriebsregion

Die Logistikfunktionen sind als Leistungszentrum
in den Prozess eingebunden
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Potenziale
Ganzheitliche kontinuierliche Prozessverbesserung

Anzahl der Reklamationen
Integration der Funktion Reklamationsbearbeitung in das
Auftragsabwicklungsteam

Mittlere Durchlaufzeit
Reklamationsbearbeitung
Reduktion der Schnittstellen

Koordinationsaufwand

Termintreue

Mittlere Durchlaufzeit
Warenlieferung

Prozessqualität (z. B. FPY)
Kurze Wege zwischen Vertriebsplanung und Auftragsabwicklung  Schnelles Erkennen von Planabweichungen

Lieferfähigkeit
Organisatorische Ausrichtung am Kunden

Kundenzufriedenheit
Laufende Leistungskontrolle
(Prozesskosten, Prozesszeiten, Prozessqualität)
S der Kosteneinsparung: 20%
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Die Vorteile des Prozessmanagements
Situation heute
Interne Zuständigkeiten sind teilweise unklar
 Aufgaben werden hin- und hergeschoben
Effekte durch Prozessmanagement
Zuständigkeiten sind klar geregelt (Process
Owner)
 Übernahme atypischer Aufgaben
Das Service-Center verliert den Auftrag ab
Übergabe an die Logistik aus dem Blick
Blick auf den gesamten Prozess vom Kunden
zum Kunden
Viele Schnittstellen
Beseitigung der Schnittstellen oder
Schnittstellenbeschreibung durch klare
Leistungsvereinbarungen
 Informationsverluste an Schnittstellen
 Hoher Koordinationsaufwand
Optimierung der Funktionen ohne Blick auf das
Ganze
Ganzheitliche Optimierung an Kundenbedürfnissen und Prozess-Leistungsparametern (Kosten, Qualität und Zeit)
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Herausforderungen

Abweichungen von Standardaufträgen nehmen zu
- Kleinaufträge (unter VE)
- Kundenkommissionierung

Die Komplexität der Konditionen steigt an
- mehr kundenspezifisches Wissen zur Auftragsabwicklung notwendig

Der Kampf um den Kunden wird härter
- stetig neuartige Vertriebsmaßnahmen mit Auswirkungen auf die
Auftragsabwicklung

Die Planbarkeit des Geschäfts nimmt ab
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Key Account Betreuung
KEY ACCOUNT BETREUUNGS-ORGANISATIONEN
Company
Henkel Waschmittel Deutschland
KAM
KAM-A
1
1
Henkel Waschmittel Frankreich
Unilever Deutschland
Unilever Frankreich
Unilever Italien
1
1
1
5
3
1
1
3
Gillette D
Nestle PL
P&G Prestige Beauté D
4
1
1
1
1
0
Bosch EW
1
1
Bemerkungen
Customer Management Team incl.
Auftragsabwicklung/Supply Chain
KAM müssen selbst Aufgaben übernehmen, Verhältnis
unbefriedigend
KAM übernehmen Innendienstaufgaben mit
Bei arbeitsintensiven Accounts + Aushilfen, Aktivitäten z.T.
outgesourct
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