PPT

How to transpose Value Management into Action
Varelmann-Gruppe
BUSINESS INNOVATION & TRANSFORMATION PARTNERS
Berater für SAP-Anwendungen, Unternehmensstrategien und Managementsysteme
Sharpen-up your management skills
Vorlesungsreihe an der Fachhochschule Salzburg
(Salzburg University of Applied Sciences)
Salzburg Lectures
AE. Bottom Line Profitability® How to transpose Value Management into Action
Choose your Customers, narrow your Focus, dominate your Market
Vorlesung
Referent: Dr. Jens C. Ruhsert
Salzburg, den 3. Mai 2007, 17.00 bis 18.30 Uhr
©2007 Varelmann-Gruppe, Oldenburg
Diese Unterlage ist eine interne Unterlage von Varelmann und dient zu Präsentationen und zur Unterstützung der Projektarbeit.
Zu diesem Zweck wird sie den Beteiligten zugänglich gemacht und darf daher nicht an projektfremde Dritte weitergegeben werden. Diese Unterlage ist nicht zur
Veröffentlichung bestimmt. Ihre Weitergabe - auch auszugsweise - erfordert die vorherige, schriftliche Genehmigung durch Varelmann.
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
1
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Cockpit-Dokumentation: Überblick
A.
AA.
AB.
AC.
AD.
AE.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
K.
L.
M.
N.
O.
P.
Q.
R.
Führungscockpit: Grundlagen
Cockpit-Einführung
Cockpit-Grundlagen
Cockpit-Einführung (Kurzfassung)
Cockpit-Vorlesung: How to transpose value management into action
Cockpit-Schnellüberblick
Business Intelligence
Cockpitebene: Strategietableau (Balanced Scorecard)
Cockpitebene: Fähigkeitenmanagement (TopProfil)
Cockpitebene: Planungs-& Berichtssystem
Cockpitebene: Geschäftsmodell (Interne Prozeßperspektive)
Erfolgskritischer Managementprozeß: Markt
Erfolgskritischer Managementprozeß: Geschäftsprozesse
Erfolgskritischer Managementprozeß: Innovation
Erfolgskritischer Managementprozeß: Personal (Wissen & Lernen)
Erfolgskritischer Managementprozeß: Finanzen
Cockpit: Graphische Menüsteuerung
Cockpit-Benutzerhandbuch
Cockpit-Projekthandbuch
Cockpit: Anwendungstechnische Realisierung
Cockpit: Systemtechnische Realisierung
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Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
B1.
Neues
Paradigma:
Kapitalrendite
B13.
Prozeßorientierung
(Geschäftsmodell)
B4.
Portfoliomanagement
des Marktes
Führungscockpit®
Fünfzehn
Statements
B3.
Kundenzentrierung
B5.
Eigenes
FühInfoSys:
The CEO goes
online
B6.
Erweiterung:
Fünfzehn
Business
Führungscockpit® Intelligence
B10.
Segmentierung,
Segmentierung
...
B9.
Regelkreisprinzip
B2.
Kalkulation
Bottom Line
Profitability
StateB8.
B7.
DuPontSelbstments
Wertkennerklärende
zahlensystem
Navigation
B15.
B14.
Produktivitäts- Kommunikapeitsche
tion (Image)
B11.
B12.
ActivityZielkaskade &
based Costing
Marktkontrolle
(Handikaps)
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
3
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Fünfzehn Statements
Fünfzehn Statements
1.
2.
3.
4.
Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability
Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte
Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des
Marktes
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
9. Regelkreisprinzip
10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht
14. Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz
15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
4
How to transpose Value Management into Action
1. Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
1. Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
• Shareholder Value hat sich durchgesetzt, unabhängig von gesellschaftspolitischer
Debatte
in kontinentaleuropäischen Sozialstaaten (Heuschrecken-Debatte)
• Portfoliomanagement für Finanzflüsse auf Basis der Kapitalrenditen von
Finanzanlagen
• Wertschaffung, wenn Kapitalerträge Kapitalkosten übersteigen
• Kapitalkosten sind Gesamtkapitalkosten einschl. Risikovorsorge für Eigenkapital
(WACC)
• No margin no mission
• Siemens verkauft mit profitabler Festnetzsparte eine Kernkompetenz seit 160 Jahren,
weil
Com-Eigenkapitalrendite von 3,5 Prozent Konzern-Renditeziel (8 bis 11 Prozent)
verfehlt.
50%-Beteiligung, obwohl Siemens Hälfte Mehrumsatz, größere Kundenzahl und
doppelt
so viele Mitarbeiter hat. Systemführerschaft bei Nokia, weil deren ComEigenkapitalrendite
bei 13 Prozent liegt. Nokia konsolidiert, Siemens bilanziert
Finanzanlage.
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• Portfoliomanagement des Marktes auf 5Basis der Kapitalrenditen von Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
1. Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
6
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
1. Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
Systemarchitektur
Markt
3. Führungscockpit®
Operationalisierung der
Unternehmensstrategie
M.
Strategietableau
(Balanced Scorecard)
BSC
N. Fähigkeitenmanagement
TopProfil
P. Planungs-& Berichtssystem
PRS
Geschäftsprozesse
Finanzen
Q. Interne Prozeßperspektive
(Geschäftsmodell)
Innovation
Wissen & Lernen
Fünf erfolgskritische
Managementprozesse
:
L. Ges chäfts modell
Geschäftsstrukturen
Zielsystem
Un ternehmenskultur
Man agementsytem
Business Information Warehouse
E. Kalkulation der Bottom Line Profitability
(BLP)
F.
Portfoliomanagement
Markt
1. Wertorientierte
Unternehmenssteuerung
H.
Performance basiertes
Prozeßmanagement
T.
Systemtechnische
Realisierung
2. Fähigkeitenmanagement
K.
Prozeßkostenrechnung
Operationalisierung des
Wertmanagements
Band 1
A.
Wertorientierte
Verkaufssteuerung
Handlungsorientiertes
Entscheidungsinstrument
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
G.
Portfoliomanagement
Innovationen
B. WertmanagementEin neues
Paradigma?
R/S.
Benutzer-/
Projekthandbuch
C. Shareholder
Value und
ökonomische
Performance
7
D.
Marktwert
des Unternehmens
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Fünfzehn Statements
Fünfzehn Statements
1.
2.
3.
4.
Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability
Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte
Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des
Marktes
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
9. Regelkreisprinzip
10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht
14. Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz
15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche
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Stand: 23. Oktober 2007/JCR
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How to transpose Value Management into Action
2. Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line
Profittability®
Kalkulation der Bottom Line Profitability
Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung
(Globalsteuerung)
Point of Sale
(wertorientierte Verkaufssteuerung)
Starre Umsatzsegmente mit Kostenkontierung
Auftrags zeile:
Kunde&Artikel
Artikelgruppe
A
Kunden gruppe
B
Region C
Sparte D
Umsatzerlöse
minus
variable
Herstellkosten
Umsatzerlöse
Umsatzerlöse
Umsatzerlöse
Umsatzerlöse
...
...
...
...
DB1
DB1
DB1
DB1
DB1
minus Fixe
Herstellkosten
...
...
Durchschnittskosten
...
DB2
DB2
DB2
DB2
?
Steuerungslücke
am Point of Sale
- Gemeinkosten
Verwaltung
&Vertrieb
...
...
DB3
DB3
DB3
- Gemeinkosten
Niederlassun g
...
DB4
DB4
?
?
?
Auftrags zeile:
Kunde&Artikel
Artikelgruppe
A
Kunden gruppe
B
Region C
Sparte D
Umsatzerlöse
minus
Wareneinstand
Umsatzerlöse
Umsatzerlöse
Umsatzerlöse
Umsatzerlöse
...
...
...
...
Bruttoertrag
DB1
Bruttoertrag
DB1
Bruttoertrag
DB1
Bruttoertrag
DB1
Bruttoertrag
DB1
Stückkosten aufgrund der aktuellen Kos tensituation
• Kundenkosten
...
• Produktmarketing &
-logistik
...
...
zu Marktsegmenten
Verdichtung
• Auftragskosten
...
...
...
...
...
...
...
...
...
- Gemeinkosten
Overhea d
Bottom Line
Profitability:
Bottom Line
Profitability:
?
?
Flexible Umsatzsegmentierung
Point of Sale
?
?
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
?
?
?
?
Wertbeitra g
Wertbeitrag
Wertbeitra g
Wertbeitra g
Wertbeitra g
Wertbeitra g
Kapitaleinsatz
Kapitaleinsatz
Kapitaleinsatz
Kapitaleinsatz
Kapitaleinsatz
Kapitaleinsatz
Führungsockpit® und Bottom Line Profitability (BLP)® sind eingetragene Wortmarken von K&R Kober Ruhsert &
Partner
9
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
2. Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line
Profittability®
Kalkulation der Bottom Line Profitability eines Kundenauftrages
Auswahlmerkmale
Dimensionen
(Beispiele):
Produktfilter:
Erzeugniss truktur:
Product Line:
Product Group:
Product Range:
Calculation Group:
ABC-Analys e Produkt:
Umsatzgröße:
Umsatzwachs tum:
Umsatzrendite:
...
Vorgangsfilter:
Belegkennzeichen:
Vorgangsart:
Versandweg:
Geschäfts art:
Objektart:
...
Belegkennzeichen
0
Auftragsnummer
Z/0815
Auftragszeilen-Nr.
5
Warenempfänger
12345678
Rechnungsempfänger
12345678
Vorgangsdatum
97.02.19
Kernartikelnummer
47110
Dekor
55
Auftragsmenge
2
Gesellschaft
D
Geschäftsfeld
DM
Sparte
10
Region
Europ äische Union
Gebiet
A Österreich
Verkaufsbereich
2
Außendienst
112
Innendienst
137
Auto
A
B3A2
TOP
A1
A2
A3
B1
Bruttowarenwert
Verkaufsrabatte
Frachtvergütung
C3
C3A
C3A1
247
A2
A3
B1
0
1
Z
LG
KO
237,00 €
15,60 €
0,00 €
Beispielhafte Ermittlung der Proz eßkosten
und des Kapitaleinsatz es:
Ausgangsrechnung
Zufuhrauftrag
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Distributionskosten
63,66
Kundenmanagement
Kundenskonto
Zahlungsabzüge
Forderungsz insen
Forderungswagnisse
Auftragsz insen
Kundenmarketing
Kundenpreislisten
Kundenangebote
21,45
11,51
0,81
2,06
3,44
Produktmanagement
Lagerz insen
Lagerwagnis
Lagerhaus
Lagereinkauf (Handelsware)
Einlagerung
Entsorgung
Produktmarketing
Produktpreislisten
Produktangebote
Lagerverbund
Lieferantenskonto
Lieferantenvaluta
1,99
0,24
1,40
8,77
1,10
1,03
3,20
1,37
3,07
5,15
-5,09
-1,06
Transportkosten
:
Absatzgebiet
A Österreich
Tourengebiet
142
Zufuhrkostensatz
144,75 € /Z
Auftragszeilen je Zufuhr
15
Zufuhrkosten pro Auftragsz eile 9,65 € /ZZ
Auslandskunde Schulz , Wien
Auslandskunde Schulz , Wien
Berichtsperiode F ebruar 1997
Produkt Albert
Variante Berta
Außenstandsdauer
42 Tage
beansp ruchter Skontosatz
5,2%
Lagerumschlag
6,8
Zufuhr-Kennz eichen
FKV
Tourengebiet
142
Zufuhrkostensatz
144,72 € /Z
Zeilenanzahl Zufuhr
15
Zeilenanzahl Auftrag
9
Außendienstprovision
3,0%
Umsatz
Wareneinstand
Bruttoertrag (DB1)
Forderungszinsen
:
Außenstandsdauer des Kunden
WACC-Satz % p.a.
% p ro € p ro Tag
Umsatz
Forderungszinsen
Forderungsbestand
:
Forderungszinsen
WACC-Satz % p.a.
anteiliger Forderungsbestand
221,40 €
169,62 €
51,78 €
Erweiterung des Auftrags zeilens atzes
Distributionsprozesse
Kundenfilter:
Abnehmergruppe:
Absatzgebiet:
Kundenhierarchie:
ABC-Analys e Kunden:
Kundenfokus :
Kundenpotential.:
Umsatzgröße:
Umsatzwachs tum:
Umsatzrendite:
...
Auftragszeilensatz der Fakturierung (Praxisbeis piel)
Vorgangsmanagement
Außendienst Ausland
Innendienst
Auslagerung
Warenabgabe
Transport
Auftragsabwicklung
Beschaffungseinkauf
Auftragseinzelkosten
Unternehmenscontrolling
33,44
6,64
8,13
6,73
Vermögenseinsatz
Forderungen
Lagerbestand
Anlagen (Gebäude)
Geräte (M aschinen)
92,00
25,75
16,69
29,74
19,82
DuPont-Werttreiberbaum:
• Ressourcenverbrauch: G&V
• Ressourceneinsatz:
Bilanz
Bruttowarenwert
42 Tage
8,0%
0,0222%
221,40 €
2,06 €
2,06 €
8,0%
25,75 €
Verkaufsrabatte
Umsatz
Bruttoertrag
Wareneinstand
Kundenkosten
G&V
Produktionsprozesse
Auftragskosten
Produktkosten
Umsatzrendite
9,65
1,73
Bottom Line
Profitability
Wahrer
Jakob
Prozeßkosten
Kapitalertrag
NOPBT
Kapitalkosten WACC
Kapitalertrag
NOPAT
Ertragsteuern
Wertbeitrag
Kapitalkosten WACC
0,56
Kapitalproduktivität
Wertkennz ahlen
Kapitalertrag
NOPAT -4,11
Kapitalkosten
WACC
6,90
Wahrer Jakob
RM C -11,88
Wertbeitrag
EVA
-9,79
Umsatz rendite
ROS -5,4%
Kapitalproduktivität CT
2,4
Bottom Line Profitab. BLP -12,9%
Vermögenseinsatz
Bi l a n z
10
Außenstandsdauer
Forderungen
Lagerumschlag
Lagerbestand
Geräteumschlag
Geräte
Anlagenumschlag
Anlagen
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
2. Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line
Profittability®
DuPont-Werttreiberbaum
Geschäftswertbeitragsrechnung
•
•
•
•
Eigen ka pita lr en dite
ROE=57,2%
Geschäftsvolumen :
646.072
Auftragszeilen
Bruttowaren wert
BWW
Vi er W er t t r e i be r :
Por tfoliosteu er u n g
gegen wä r tiges Gesch ä ft
./ . Verka ufsra ba tte
Umsa tzr en dite
ROS = 5,6%
G&V von Topline (Umsatz)
bis Bottomline (Wertbeitrag)
Vermögenseinsatz (Capital Employed)
und Kapitalrenditen
Verdichtung der umgesetzten
Stückkalkulationen
(siehe vorige Folie)
Abstimmbrücke (centgenau) zur
handelsrechtlichen G&V
Por tfoliosteu er u n g
zu kü n ftiges Gesch ä ft
Bottom Line
Prof itability
BLP= 1 4 ,3 %
Umsatz
261.407 T€
./ . Produktion skosten
(Wa ren ein stan d)
Eigenkapita ldecku n g
CE/EK=4,0
Wer tsch a ffen de
In vestition en
Bruttoertrag
DB1=36,4%
95.494 T€
./ .
•
•
•
Distribution skosten
8,4 U% Kun den kosten
1,8 U% Wa renkosten
20,6 U% Vorga n gskosten
BLP > Null
Wahrer J akob
RMC
14.760 T€
Fin a n zier u n g
Ka pita lkosten
Sh a r e h o ld er
Va l u e
Gesa mtka pita lkosten
8.222 T€
WACC=8,0%
+
Gesa mtka pita lkosten
(WACC)
./ . Ertra gsteuern (46,3%)
Kapitalertrag
NOPAT
12.329 T€
./. Gesa mtka pita lkosten
(WACC)
Ma r ktMeh r wer t
MVA
Ba rwert a ller
zukün ftigen EVA
Unterschiedsbetrag zwischen
der Kapitalanlage, die ein
Investor in einer Firma
investiert hat, und dem
Betrag, den er wieder herausziehen kann.
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
dav on eine
Auf trags z eile
11
Pr ozeßma n a gemen t
Pr odu ktivitä t
Kapitalpr odu ktivitä t
CT = 2, 5
Wertbeitrag
EVA
4.107 T€
Vermögen sein satz
CE
103.104 T€
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
2. Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line
Profittability®
Kleinster adressierbarer
Teilmarkt
Mosaikstein der
Unternehmenswirklichkeit
Kunde kauf Produkt
(Faktrenzeile, Umsatzzeile)
Parallelkalkulation der
operat. Nettoergebnisse
Point of Sale
Wertbeiträge vor & nach Steuern,
Betriebsergebnis, Operativer Cash Flow
Aktuelle Kostensituation am Market
place für den Verkäufer, nicht
Durchschnittskosten im Controlling
Tätigkeitsbasierte
Produktivitäten
Preisfindung &
Preisbeurteilung
Wieviel Input für nachgefragten
Output?
Wertdisziplin
(Value dicipline)
Bottom Line:
Fakturenzeile
(Aspekte)
bei Auftragsabschluß, nicht zum
Periodenende, wenn alles gelaufen ist
Wertkennzahlen für
DuPont-Werttreiberbaum
Welchen Wert schaffen wir durch den
Geschäftsvorgang für den Kunden?
Mengengerüst für Ressourcenverbrauch
und Vermögenseinsatz
Alleinstellungsmerkmal
Kapitalrendite
des Einzelgeschäfts
(Unique selling proposition)
Warum wickelt der Kunde diesen
Geschäftsvorgang mit uns ab?
Ergebniszeile
der Stückkalkulation
Return on Capital Employed
(ROCE)
Wertbeiträge, die unterm Strich
übrig bleiben
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
12
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
2. Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line
Profittability®
Aufgabenerweiterung für das Rechnungswesens
•
•
•
•
•
•
•
•
Zielorientierung:
Zukunftsorientierung:
Handlungsorientierung:
Wertorientierung:
Kundenorientierung:
Strategische Wertposition:
Strategische Marktposition:
Strat. Technologieposition:
Integration des segmentierten Businessplans (Balanced Scorecard)
Integration des Innovationsmanagements (Stapel von Salamischeiben)
Marktsegmentierung am Point of Sale bei Auftragsabschluß (Zielkaskade)
Kalkulation der Bottom Line Profitability (Ist-Situation, Parallelkalkulation)
Kunden-& Produktprofitabilität für die Entscheider bei der Martkbedienung
Segmentierte Markterfolgsanalyse nach Standardsichtweisen (Binnensicht)
Segmentierte Marktpotentialanalyse (Außensicht) der profitable Wachstumsmärkte
Integration des Prozeß-& Ressourcenmanagements für Ressourcendimensionierung, Mengengerüst
und Produktivitätsmanagement
bisher nur
Veränderung der Barmittel durch Cash
Generierungoder Liquiditätsengpaß
Portfoliomanagement
Teilkostenergebnisse
Externes Berichtswesen
Liquiditätssteuerung
Wertbeitrag
nach Kapitalkosten
Prime Margin
Gross Margin
Betriebsergebnis
vor Kapitalkosten
Einnahmenüberschuß
RMC Real McCoy
(Wertbeitrag vor Steuern)
PM Prime Margin zu
variablen Prime Cost
EBIT Earnings before
Interest & Taxation
OCF Operativer
Cash Flow
EVA Economic Value Added
(Wertbeitrag nach Steuern)
GM Gross Margin nach
Total production cost
EAT Earnings after
Taxation
FCF Free Cash Flow
Merkmale:
Merkmale:
Merkmale:
Merkmale:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• Total Sales
• minus pagatorischer und rechnungstechnischer Aufwand
• steuerliche Bewertung
• vor Fremdzinsen
• nach bilanz. Abschreibungen
• Rendite in % Handelsbilanz
•
•
•
•
•
•
Umsatz minus
prozeßbasierte Umsatzkosten
kalkulatorische Bewertung
nach Gesamtkapitalzinsen
nach kalk. Abschreibungen
Rendite in % Kapitaleinsatz
(Capital Employed)
Total Sales
minus Prime Cost
minus Production Overhead
steuerliche Bewertung
nach Fremdzinsen
nach bilanz. Abschreibungen
Rendite in % Handelsbilanz
-
Einnahmen
minus Ausgaben
steuerliche Bewertung
nach Fremdzinsen
plus bilanz. Abschreibungen
Rendite in % Handelsbilanz
Fraktaler Kapitaleinsatz (Capital Employed): Anlagen, Intangibles, Vorräte, Forderungen, Finanzmittel
Portfoliomanagement nach Kapitalrenditen der Marktsegmente
Bottom Line Profitability
(BLP, ROCE )
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Gross Margin Return
on Investment (GMROI
EBIT-Return on Assets
(ROA)
)
13
Cash Flow-Rendite
(CFR)
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Fünfzehn Statements
Fünfzehn Statements
1.
2.
3.
4.
Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability
Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte
Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des
Marktes
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
9. Regelkreisprinzip
10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht
14. Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz
15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche
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Stand: 23. Oktober 2007/JCR
14
Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen ... 3. Kundenorientierung
How to transpose Value Management into Action
Abbildung 40
Sanierungsstrategie o h n e Ergebnissegmentierung
In einem Praxisbeispiel mit einer Gesamtkapitalvernichtung von 18,8 Prozent gibt es kaum einen anderen Schluß:
Betriebliche Praxis
Möglichst Geschäft verkaufen, sonst schließen.
Defizitäres
Unternehmen
Business Innovation
Sanierungsstrategie m i t Ergebnissegmentierung
Cockpit-Zielsetzung
Bei einem Ertragspotential mit einer hochprofitablen Kapitalrendite von 50,1 Prozent bei 40 Prozent des Geschäfts
Wege suchen, wie das Ertragspotential realisiert werden kann: Konzentration auf und Expansion von 400 profitablen
Kunden.
Wertorientiertes
Portfoliomanagement
Hochprofitable
s
Teilgeschäft
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3. Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte
Strategischer Kundenfokus:
T O P -Kunde
Kundenprofitabilität
Geschäftsvolumen
Strategische Bedeutung
Die Ertragssegmentierung
eines insgesamt defizitären
Unternehmens (-2.833 T€)
ergibt:
•
Profitables Geschäft (40%):
Wertbeitrag +2.372 T€
Kapitalrendite +50,1%
393 Kunden (17%)
wird überkompensiert
durch
•
Defizitäres Geschäft (60%):
Wertbeitrag -5.206 T€
Kapitalrendite -56,5%
1.940 Kunden (83%)
•
TOP- Kunden erwirtschaften
Wertbeitrag +817 T€ (34%)
Kapitalrendite +76,7%
12 Kunden (1%)
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16
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Fünfzehn Statements
Fünfzehn Statements
1.
2.
3.
4.
Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability
Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte
Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des
Marktes
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
9. Regelkreisprinzip
10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht
14. Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz
15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche
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How to transpose Value Management into Action
4. Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des
Marktes
B. Prinzip der graphichen Darstellung
C. Expansionsmatrix
Boston Consulting Group
Strategische Marktposition: Sparte HT
12%
C
M a r k t w a c h st u m
B
10%
8%
Spartenwachstum 6%
A
m
Ausbau Marktführerschaf
hoch
t
Sortiment
D
Sortiment
F
Sortiment E
Markt- 4%
wachstum
Sortiment A
Question Marks
Sorgenkinder
(Blech: <)
Stars
Renner
(Gold: ++)
fördern oder
aussteigen
gewinnen
lassen
D
1/4-fach
e
1/2-fach
t
2-fach
niedrig
0,1
4-fach
relativer Marktanteil
1
2
niedrig
4
1
hoch
10
D. ABC-Analyse
Quadrant A "Ausbau Marktführerschaft" besteht aus den
Merkmalsgruppen A3 bis B4
Projekte
A. Einstiegsanalyse nach Profitabilität (BLP bzw. ROCE)
• Projekte
• Kunden
• Produkte?
Wodurch unterscheidet sich deren Kosten-& Ertragsstruktur?
Wie unterscheidet sich die Profitabilität von großen und kleinen Projekten?
Welche Projekte erwirtschaften den größten operativen Cash Flow?
Welche Projekttypen haben das größte Umsatz- und Ergebniswachstum?
Welches sind die profitablen und defizitären
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
B
Zweite Dimension
Relativer Marktanteil
(zum stärksten Mitbewerber)
3
trainieren
D
0%
Umsatz
100 Mio
Euro
Cash Cows
Milchkühe
(Silber: +)
Problem lösen
oder löschen
Gefährdung Marktführerschaf
1-fach
A
Dogs
Brandherde
(Blei: <<)
B
Gefährdung Marktteilnahm
C
10%
Sortiment C
2%
0%
20%
Sortiment
B
Sortiment
G
Erste Dimension
Marktwachstum
A
C
Ausbau Mitläufertu
18
Strategischer Fokus
Marktpotential
Umsatzwachstum
Innovation
Umsatzgröße
Ertragsgröße
Operativer Cash Flow
Umsatzrendite
Kapitalproduktivität
Kapitalrendite
POP
PUW
PI
PUG
PEG
PCF
PROS
PCT
PBLP
PROCE
Kunden
TOP
KMP
KUW
KI
KUG
KEG
KCF
KROS
KCT
KBLP
KROCE
Produkte
ASS
SMP
SUW
SI
SUG
SEG
SCF
SROS
SCT
SBLP
SROCE
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Fünfzehn Statements
Fünfzehn Statements
1.
2.
3.
4.
Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability
Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte
Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des
Marktes
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
9. Regelkreisprinzip
10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht
14. Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz
15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
19
How to transpose Value Management into Action
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
Target
Actual
Means
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
20
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
Informationspyramide
Datenzugriff
Datenversorgung
Das Führungscockpit®
bestimmt die
Datenanforderungen
an die operativen
Abwicklungs-&
Feinsteuerungssysteme
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
21
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
Führ un gscockpit®:
Er folgskr itische
Man agementpr ozesse
Führungscockpit®:
Leitungsfun ktion en
(POLKA)
Erfol gspot enti ale
Strat . Wertpositi on
Strat . Marktpos ition
Strat . Technologieposi tion
Zielkaskade
Markt
(Kunden, Produkte, Region en,
Vertriebskanäle)
Strat . Akt ionsprogra mme
Innovationsprojekt e
Korrekturmaßnahm en
B.
Finanzen
(Wert posit ion,
Finanzierung,
Kapitalkos ten)
Unternehmensführun g:
Erfolgskritische
Managementprozesse
F.
Personal &
Intangibles
Geschäftsprozesse
Aktionen
(Operating model)
A.
C.
E.
D.
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
O.
Unternehmensführung:
Leitungsfunktionen
Innovation
(R&D, Kunden,
Prozesse, Str uktur)
P.
Aufbauorganis ation
(Strukturen)
Ablauforganisat ion
(Prozesse)
Ress urcenzuweisu ng
Organisation
POLKA
Zielerrei chun g
Erfol gskontrolle
Dienst aufsi cht
(Wissen & Lernen)
Strategische
Planung
22
Ents cheidun gen:
• strategisch
• taktisch
• opera tiv
Kontrolle
Leitung
K.
L.
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Fünfzehn Statements
Fünfzehn Statements
1.
2.
3.
4.
Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability
Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte
Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des
Marktes
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
9. Regelkreisprinzip
10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht
14. Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz
15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
23
How to transpose Value Management into Action
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
Portfoliomanagement als Grundlage der Strategieentwicklung
für fünf erfolgskritische Managemenprozesse des Strategietableaus (Balanced Scorecard)
Markt
(Kunden, Produkte)
Geschäftsprozesse
(Produktivitäten)
Personal
(Wissen & Lernen)
Innovationen
Finanzen
(Renditen)
Segmentierte Markterfolgsanalyse
... Füße
Kapitalrendite
der Bottom Line
Kopf ...
Handelsrechtlicher Abschluß
G&V Bilanz Abstimmbrücke
Kernaufgabe des
Rechnungswesens
Originärer
Kostenträger
Kopernikanische
Wende:
Das Rechnungswesen
vom Kopf auf die Füße stellen
Kalkulation der Bottom Line
(Auftragskalkulation)
nach DuPont-Werttreiberbaum
Verdichtung umgesetzter
Auftragskalkulationen
Rechnungswesen: Informationsversorger des Managements für
Schlüsselkennzahlen und Erfolgsindikatoren für fünf erfolgskritische Managementprozesse
Markt
(Kunden, Produkte)
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Geschäftsprozesse
(Mengengerüst)
Innovationen
24
Personal
(Wissen & Lernen)
Ist-Situation
Finanzen
(Wertrechnung)
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
6. Erweiterte Perspektive: Business Intelligence
Bestandteile der Sorgfaltsprüfung (Due Diligence)
Strategische Marktposition
(Markteffektivität)
Strateg. Technologieposition
(Kosteneffizienz)
Strategische Wertposition
(Wertschaffung)
Produkt- & Marktanalyse
Technologieanalyse
Markterfolgsanalyse
Führungspersonal
(Market Due Diligence)
(Technology Due Diligence)
(Business Due Diligence)
(Human Resource Due Diligence)
o
o
o
o
o
o
Zielmärkte & Marktangebot
Analyse der Marktentwicklung
Marktpotentiale der Teilmärkte
Analyse der Marktkräfte
Geschäftsmodell
Bedrohungsanalyse
o Technologieposition
(Stärken & Schwächen, Mitbewerber)
o Technische Anlagenausstattung
o Technologiestand
o Prozeßfluß
o Kostenstrukturen
o
o
o
o
o
o
Auftragskalkulation (Bottom Line)
von Nettoergebnissen & Renditen
für frei wählbare Marktsegmente
segmentiertes Finanzmodell
Portfolioanalysen
Plausibilisierung des Businessplans
Intangibles
Management
o
o
o
o
o
Steuern & Recht
Umweltschutz &
Risikomanagement
(Legal Due Diligence)
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Rechtliche Verhältnisse
Patente & Lizenzen
Verträge (Lieferanten, Kunden)
Personalverträge, Altersversorgung
Betriebsvereinbarungen
Betriebsprüfungsrisiken
Sorgfaltsprüfungen beim
Umternehmenskauf &-verkauf
(Due Diligence)
Interviews der Führungskräfte
Unternehmerpotential
Führungskräftepotential
Unternehmenskultur
Kommunikation Investor/Mgmt
o
o
o
o
o
(Environmental Due Diligence)
Umweltbelastung &- risiken
Imagerisiken
Umweltmanagement
Qualitätsmanagement
Überprüfung Versicherungsschutz
Jahresabschluß
Rechnungswesen & Finanzen
Finanzmodelle
(Post Acquisition Audit)
(Financial Due Diligence)
(Financial Modelling)
Umsatzrealisierung
Bestandsbewertung
Rückstellungsbildung
Periodenabgrenzung
Außerordentliche Vorgänge
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
o
o
o
o
o
Qualität des Rechnungswesen
Bilanzierungs- & Bewertung
Außerordentliche Vorgänge
Interne Kontrollsysteme (KonTraG)
Planungstreue
25
o
o
o
o
o
Strategische Zukunftspersektive
Management Case
Investors Case
Bank Case
Realisierungsbeurteilung,Worst Case
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
6. Erweiterte Perspektive: Business Intelligence
Sechs Pfeiler der Business Intelligence
Binnensicht (TopProfil):
Markteffizienz
o
o
o
o
Kundenprofitabilität
Kundenprofitabilität
Marktsegmentierung
Portfoliomanagement
Finanzierung
Wertmanagement
Kapitalkosten
Prozeßkostenrechnung
Führungscockpit
Finanzen
Lernende Organisation
Wissensmanagement
o Unternehmenskultur
&-akzeptanz
o Human Resource Mgmt
o Humankapital
o Informationskapital
o Organisationskapital
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
o Profitable
Wachstumsmärkte
o Definierte Zielmärkte
o Marktperformance
o Wettbewerbskräfte
Performance &
Produktivität
Finanzierung
o
o
o
o
Segmentierte
Marktpotentialanalyse
Segmentierte
Markterfolganalyse
Aussensicht (Planung):
Markteffektivität
Führungsmittel zur
Umsetzung von Strategie
in Handeln
Personal
Firmenwert
(Intangibles)
Geschäftsmodell
Innovation
26
o Prozessorganisation
o Steigerung der
Produktivität
Qualität
Kapitalnutzung
o Ressourcen-Mgmt
o Geschäftsprozessoptimierung
Innovationsprojekte
o
o
o
o
o
Portfoliomanagement
Produkte
Kunden
Märkte
Infrastruktur
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
6. Erweiterte Perspektive: Business Intelligence
Erweiterte Perspektive:
Business Intelligence
(Informationsversorgung)
Binnensicht des Marktes
Kundenorientierung
Außensicht de s
Markte s
Bottom
Line
Profitabilit y
Portfoliomanagemen t
Prozeßorientierung
Markt
Zukunftsorientierung
Unternehmens
planun g
Geschäftsmodel l
Balnaced
Scorecar d
Zielsystem
Führungscockpit ®
Topmanagement
Information &
Control System
Prozeßmanagemen t
Ressourcenmanagemen t
Prozesse
Business
Finan - Intelli- Innogence vation
zen
Wertdisziplin
Wertorientierung
Activitybased
Costin g
Portfoliomanagemen t
Programmmanagemen t
Information
Capita l
Organization
Capita l
Wissen
&Lernen
Wertorientierte Unternehmensst.
Human
Capita l
Zukünftiges
Geschäft
Intangibles Management
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
27
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
Zukunftsorientierung
How to transpose Value Management into Action
Organisation capital
Corporate
culture
Information
capital
Exec Report
on Balanced
Scorecard
AA.
Führungscockpit®
Balanced Scorecard
(Strategietableau)
Strategic
Repositioning
AL.
AM.
Knowledge
& learning
Strategic
topics
(Strategic
programs)
A.
AH.
Zielpyramide
Strategische
Programmplanung:
Aktionsprogramme
AD.
Internal
process
perspective
AG.
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Zielsystem
AC.
Führungscockpit®:
Balanced Scorecard
(Strategietableau)
Human capital
Competence
Mgmt TopProfil
Erfolgspotentialanalyse
Balanced
Scorecard
Tablet
AK.
Board Agenda
Strategische Rahmenplanung :
AB.
Informatics
platform
Management
system
6. Erweiterte Perspektive: Business Intelligence
Business
structures
AF.
28
Businessplan
overview
Planning &
Reporting System
AE.
Operating
model
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
Außensicht des Marktes
How to transpose Value Management into Action
Competitor
analysis
Report A.
Report L.
Leistungsangebot:
Eigenes &
Mitbewerber
Society
surroundings
Market
mission
Business
environment
(partners)
Report N.
Market
forces
(Threats)
Target
markets &
distribution
channels
Report C.
CB.B
Industry
analysis
Report Q.
Segment.
market
potential
Report R.
Report E.
Report H.
Report P.
Agenda of
Planning
Sales
calculation
Political
surroundings
Business Plan
Market:
Market analysis
Report K.
Technology
development
Führungscockpit® • PRS
Market analysis
(Business environment)
Report B.
Supply
analysis
Report D.
6. Erweiterte Perspektive: Business Intelligence
Customer
needs
Report G.
Market
conduct
Demand
analysis
Report M.
Kundenbindung
Kundenaufbau
Kundengewinnung
Verkaufs-&
Servicekonzept
Marktorganis.
Realization
estimate
Report S.
MPA Market
Planning Assistant
Report F.
Balanced Scorecard
(Strategietableau)
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Competence
Mgmt TopProfil
Planning &
Reporting System
29
Operating
model
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
Prozeßorientierung
How to transpose Value Management into Action
Policy
inspired
processes
Intangibles
management
Customer
relationship
management
Process
management
DB.
Supply
chain
management
DH.
Capital
employed
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
DG.
Labour
employment
DV.
Rightsizing
resources
Process
data admin istration
D.
DT.
DU.
Organization
capital
investment
DC.
Führungscockpit®:
Internal process
perspective
(Operating model)
DK.
Information
capital
investment
Managing
productivity
Resources
management
DS.
Human
capital
investment
DA.
Führungscockpit®
Internal process perspective
(Operating model)
DL.
DR.
Human
resource
management
Exec Report
on Operating
model
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
Innovation
management
(Phoenix)
DW.
DD.
Process
reports
overview
R&D
Research &
Development
DB.Q
DE.
DF.
30
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
Geschäftsprozesse
How to transpose Value Management into Action
Businessplan Business processes
Resourcing Description
Prozeßstellen
(Kalkulationsformel):
BC.Q Process reports
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
BC.C Types of business processes
Interne
Leistungsprozesse
Distribution
Umsatzrealisierung
Wareneinstand
kundenbezogene
Prozesse
warenbezogene
Prozesse
D1. Process description
Businesplan
Resources
Produktion
vorgangsbezo gene Prozesse
Materialverbrauch
Fertigungslogistik
Fertigungsprozesse
Ergebnisrealisierung
z.B. Innendienst
D2. Process targets
D3. State of affaires
G1. Labour employment
A. Labour employment
D. Intangible assets
G2. Capital expenditure
E. Tangible assets
F. Working capital
G3. Capital employed
H. Existing capital
G4. Materials planning
F1. Stocks
Ressourcenstammsätze
Führungscockpit: BC. Prozeßbericht
Calculation
F1. Process & resources costs
F2. Process & resources quantity
F3. Handicaps
F4. Process & resources prices
F5. Analysis of cost devergence
Key figures
F6. Cost splitting
K1. Business structure
K2. Process productivity
K3. Product quality
K4. Process risks
K5. Process returns on capital employed
Simulation
K6. Duration of proceedings
H1. Processs tableau
H2. Resource tableau
H3. Process contribution to operating income
L.
Process reengineering
M. Process capacity
Geschäftsprozesse
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
BC.E Process portfolios
Core
processes
Shipping
routes
Order
types
31
Business
types
Politics-inspired
processes
Intangibles
processes
Internal achievement processes
Management
services
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
Innovationen
How to transpose Value Management into Action
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
BD.C. Innovation programs
Innovation
projects
B.
Strategic
investment
C.
Sales improvement programs
D.
R&D Product
innovation
E.
Process
innovation
F.
Capital
utilization
G.
Poliics-inspired
innovation
H. bis L.
Intangibles
investmen t
Business Plan
Innovation
(aggregation)
M.
Capital
expenditure
Key figures
Description
BD. Innovation dimensions:
D1. Project description
D2. Project targets
Group
Innovation strategy
D3. State of affaires
L2. Task structuring plan
K1. Earnings on investment
Profitability
of innovation projects
K2. Returns on investment
K3. Project key figures
BD.G Resources hierarchy:
Calculation Costs & benefits
Resourcing
G1. Labour employment
A. Labour employment
Personnel plan
D. Intangible assets
G2. Capital expenditure
Investment plan
(Capital Expenditure)
E. Tangible assets
Innovation projects
F. Working capital
G3. Capital employed
H. Existing capital
G4. Materials planning
F1.Stocks
Bottom Line
Working Capital plan
Capital Employed
Stocks
Führungscockpit: BD. TopProfil Innovation (Phönix
)
H1. Profit & Loss account
Strategic
profit development
H2. Project cash account
H3. Project contribution to operating income
F1. R&D/Project calculation
Project investment
Market plan new products
F2. Sales calculation
Strategic technology position
F3. Unit costing
Strategic value position
F4. ECV Expected Commercial Value
BD.E Innovation portfolios
B.
Innovation
programs
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
C.
Market
attractiveness
D.
Market
position
E.
Technological
position
32
F.
Assortment
hierarchy
G.
Product
leadership
H.
Market & technology risks
K.
Competitive
impact
L.
Time to
moneyn
M.
Value
position
N.
Strategic
importance
P.
Innovation
category
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
Immaterielle Wirtschaftsgüter
(Intangibles):
• Humankapital
• Informationskapital
• Organisationskapital
Marktwert (Industriedurchschnitt)
Wissensbasierte Unternehmen
16%
Materielle
Vermögenswerte
84%
Immaterielle
Vermögenswerte
Marktwert
460" US$
Marktwert
144" US$
Marktwert
56" US$
38%
62%
MarktwertMulti
16fach
MarktwertMulti
15fach
MarktwertMulti
22fach
62%
Buchwert
28" US$
38%
1999
1992
1982
Durchschnittsanteil bei US-Firmen
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Microsoft
1999
33
Buchwert
10" US$
Coca Cola
1999
Buchwert
3" US$
SAP
1999
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
Intangibles
How to transpose Value Management into Action
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
Internal process perspective
(Operating model):
Intangibles management
of value-constituing assets
Exec Report
on Intangibles
DR.
Transpose information
into products:
Leadership
Corporate culture
Strategy alignment
Teamwork
Organization
Capital
investment
Internal process
perspective
(Operating model):
Intangibles
management
DV.
Organizing information flow:
Informatics platform
Knowledge management
Management system
Business communications
Information
Capital
investment
DS.
Human
Capital
investment
DU.
Personnel development:
Activity analysis
Process-based budgeting
Incentive-based
compensation
Developing knowledge:
Strategic job families
Skills profiling
Knowledge profiling
Value profiling
DT.
Strategietableau
(Balanced Scorecard)
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Human
Resource
Management
Competence
Mgmt TopProfil
34
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Fünfzehn Statements
Fünfzehn Statements
1.
2.
3.
4.
Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability
Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte
Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des
Marktes
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
9. Regelkreisprinzip
10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht
14. Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz
15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
35
How to transpose Value Management into Action
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
Führungscockpit®(Topmanagement Information & Control System)
Starting Menu
(Cockpit levels)
1st Level:
4th Level:
Balanced
Scorecard
Internal process
perspective
(Operating model)
(Strategietableau)
D.
A.
BB. TopProfil
Market
CB. Business plan
Market
Board Agenda
Budget control reports
for monthly
Board meetings
BC. TopProfil
Processes
CC. Business plan
Processes
BA.
BD. TopProfil
Innovation
CA. Exec Report
Business plan
CD. Business plan
Innovation
2nd Level:
3rd Level:
BE. TopProfil
Personnel
Competence
Management
TopProfil
Planning &
Reporting
System
CE. Business plan
Personnel
BF. TopProfil
Finance
B.
C.
CF. Business plan
Finance
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Cockpit Data
Administration
36
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
Zuordnungsrahmen: Cockpitsektionen
Overall
Market
Processes
Innovation
Personnel
Finance
(Process
to Customer)
(Recourses
to Processes)
(Process
to Market)
(Knowledge
& Learning)
(Financing
processes)
A. Balanced Scorecard
(Strategietableau)
AE. AE.B AE.C AE.D
AD.
B. Competence Management
BB. BC. BD.
BA.
C. Planning & Reporting System
CB. CC. CD.
PA.
D. Operating model
PPA MPA PMA IMA
Balanced Scorecard Tablet
AE.E AE.F
Strategy Maps
Performance (TopProfil)
BE.
BF.
CE.
CF.
Board Agenda
Business Plan
Agenda of Planning
Data Entry Assistants
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
37
PIA FMA
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
How to transpose Value Management into Action
Cockpit
Level Section
.
Subsection
-
Report
No.
Cockpitberichts-Nummer
Ziels A.
y st e
m
Fäh
ig
kei B.
(Ist- ten m an
Sit u ag e
atio m en
n)
t
Pla
n un
C.
gs
(So - & Ber
ll- S
it u a ich t ssy
t ion stem
)
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
38
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
How to transpose Value Management into Action
Führungscockpit® • TopProfil Board Agenda
Board Agenda Market: E1. Value driver analysis on sales quantity, prices & costs
Geschäftsfeld A
F10 Firma ABC
Sparte AA
Product Line AA1
Product Line AA2
Standardprodukte A2-A
Calculation group 500
Calculation group 511
Calculation group 512
Calculation group 513
Calculation group 521
Calculation group 522
Standardprodukte A2-B
Standardprodukte A2-C
Product Line AA3
Standardprodukte A3-A
Standardprodukte A3-B
Standardprodukte A3-C
Product Line AA4
Product Line AA9
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
39
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
How to transpose Value Management into Action
Klick auf Logo
generiert
Berichtskatalog
Klick auf Bericht
generiert
selektierten
Cockpitbericht
Berichtskatalog
kann in jedem
Bericht durch Klick
aufs Logo aufgerufen werden
Zur Anzeige wird der QuickTime™
Dekompressor „TIFF (LZW)“
benötigt.
Berichtsnummer & Berichtskatalog
Zugriffspfad der Cockpitberichte
Cockpit level/sections
Exemple:
CD. Innovation planning (Phoenix)
Topic
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
.
Subsection
Exemple:
CD.Q Special project presentation
Specification
40
-
Report No.
Exemple:
D1. Project description & strategic fit
Berichtsnummer
zeigt Einordnung
in Cockpitsektionen
Theme
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
How to transpose Value Management into Action
Zur Anzeige wird der QuickTime™
Dekompressor „TIFF (LZW)“
benötigt.
Hans Mayer
F01. Firma A
Hans Mayer
Hans Mayer
Hans Mayer
Hans Mayer
Hans Mayer
Hans Mayer
Hans Mayer
Hans Mayer
Hans Mayer
Hans Mayer
Hans Mayer
Hans Mayer
Ernst Hemming
F02. Firma D
Uwe Johnson
F03. Firma B
Michel Caine
F04. Firma R
Harry Truman
F05. Firma F
Norman Keeler
F06. Firma E
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
41
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
How to transpose Value Management into Action
Innovation
action
shett
B5.
Innovation
status
details
B4.
Innovation
status
summary
B3.
Innovation
seasonal
control
B2.
Innov .
budget
con tro l
Report B.
Project
state of
affairs
D3.
Führungscockpit® TopProfil
Innovation
budget
control
B1.
Project
key targets
control
A1.
Exec Report
Innov ation
Re port A.
Project
description &
strategic fit
D1.
Project
Targets
D2.
Expected
Commercial
Value (ECV)
F4.
Project
calculatio n
R&D/
Project
calculation
F1.
Re port F.
Project
costs &
ben efits
Specific
innovation
project
presentation
BD.Q
substitution
calculation
Materials
planning
G4.
Balanced Scorecard
(Strategietableau)
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Project Cash
account
H2.
Capital
employed
G3.
Project
Profit & Loss
accoun t
H1.
Capital
expenditure
G2.
Innov ation
portfolios
Report E.
Innovation
programs
Project
resourcing
Project
key figures
Report G.
Report K.
Labour
employment
G1.
Earnings on
investment
K1.
Rough
estimate
L4.
Returns on
investment
K2.
42
Innovation
project
ranking
E5.
Innovation
project port folio creation
E7.
Innovation
project list
(G,Y,R)
E6.
Innovation
portfolios
E8. (PI)
Project
key figures
K3.
Planning &
Reporting System
Competence
Mgmt TopProfil
Comparison
of offers
L5.
BU
Technology
postion
E3.
BU
Market
position
E2.
BU
Background
for innovation
strategy
E1.
Project portfolio mgmt
fact sheet
E4.
Report C.
Report H.
Project
contribution
to operating
income
H3.
Project plan
components
(PPB)
L3.
Report L.
Report D.
Sales
calculation
F2
Task
structuring
plan (ASP)
L2.
Project
procedural
model (VM)
L1.
Pro cedural
model
Pro ject
description
Unit
costing
F3.
Specific innovation project presentation
Operating
model
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
How to transpose Value Management into Action
A-Gruppe
SBL1. Mechanics
Hans Mayer
BU11. Special machinery
Hans Mayer
Karl Müller
Theodor Huber
Gesine Mauer
Zur Anzeige wird der QuickTime™
Dekompressor „TIFF (LZW)“
benötigt.
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
43
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
How to transpose Value Management into Action
Führungscockpit® • TopProfil
Formats of reports
(Layouts)
Führungscockpit® • TopProfil
Types of reports
(Topics)
Job file/
Data record
Executive
summary
A.
L.
Budget
control
B.
Reports
L.
Dimensions
Special
reports
(Entrance
analysis)
C.
Führungscockpit®
TopProfil:
Types of reports
K.
Benchmarks
Special
formats
K.
BT.
tables
H.
D.
Portfolio
analysis
Analysis
G.
Calculation
Life cycle
comparison
G.
E.
F.
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
44
Segment
comparison
B.
Führungscockpit®
TopProfil:
Formats of reports
Business
graphics
H.
Description
Key figures
overview
A.
BU.
Seasonal
comparison
F.
Structured
segment
comparison
C.
Hinged
hierarchical
segment
D.
Over time
comparison
E.
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
How to transpose Value Management into Action
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
45
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
How to transpose Value Management into Action
Führungscockpit® • TopProfil Board Agenda
Board Agenda Market: E1. Value driver analysis on sales quantity, prices & costs
Geschäftsfeld A
F10 Firma ABC
Sparte AA
Product Line AA1
Product Line AA2
Standardprodukte A2-A
Calculation group 500
Calculation group 511
Calculation group 512
Calculation group 513
Calculation group 521
Calculation group 522
Standardprodukte A2-B
Standardprodukte A2-C
Product Line AA3
Standardprodukte A3-A
Standardprodukte A3-B
Standardprodukte A3-C
Product Line AA4
Product Line AA9
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
46
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
How to transpose Value Management into Action
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
47
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
How to transpose Value Management into Action
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
48
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
How to transpose Value Management into Action
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
49
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Fünfzehn Statements
Fünfzehn Statements
1.
2.
3.
4.
Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability
Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte
Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des
Marktes
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
9. Regelkreisprinzip
10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht
14. Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz
15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
50
How to transpose Value Management into Action
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
Führungscockpit® Strategietableau:
Business strategies
Markterfolg
ROE Eigenkapitalrendite
Eigenkapitaldeckung CE/EK
ROCE Return on
Capital Employed
Ertragssteuern
BLP Bottom Line
Profitability
AC.H
Wachstumsstrategien
Umsatzrendite
Portfoliosteuerung
des Marktes
Umsatz
Marktsegment
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
C.
Umsatzsteigerung
D.
Strategis ches
Investment
E. Kapitaleinsatz
optimieren
F.
Profitabel
investieren
G. Kapitalkosten
senken
H.
Prozeßgestaltung
(Produktivität)
K.
Komplexität
managen
L. Kosten
wachstumskonform
managen
Ressourcenmanagement
der Prozesse
Kapitalproduktivität
Kapitaleinsatz
Marktsegment
Performancestrategien
Innovationsprojekterfolg
Kapitalrendite
B.
Produkt-&
Serviceinnovation
Wertbeitrag
Marktsegment
Finanzierung
des Kapitaleinsatzes
ROI Return on
Investment
A.
Steigerung
Profitabilität
Bruttoinvestition
Portfoliomanagement
der Investitionen
Werttreiberbaum
51
Werthebel (Strategien)
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
13 Schlüsselkennzahlen & Erfolgsindikatoren für das Liefergeschäft
Ressourceneinsatz
Umsatzerlöse
Umsatz
Einsatzmenge
13
12
Wareneinstand
Kapitaleinsatz
Verkaufspreis
Einstandspreis
Umsatzkosten
Kostenquoten
Qualitätsstandards
9
8
7
6
Operative
Nettoergebnisse
Produktivitäten
Umsatzrenditen
Kapitalproduktivität
Kapitalrenditen
10
Mengengerüst
4
Primärkostenschichtung:
1. Materialkosten
2. Personalkosten
3. Kapitalkosten
4. Abschreibungen
5. Betriebskosten
Herstellkosten
(Prozeßkosten)
Handelswaren
Dienstleistungen
(Prozeßkosten)
5
Bruttoertrag
3
2
DB1
Bruttoertrag
DB1%
CT /L
GMROI
EBIT
Betriebsergebnis
EBIT %
CT
EROCE
OCF
Operativer Cash
Flow
CROS
CT
CFR
Distribution
Kundenbezogene
Prozesse
Produktlogistik
& Produktmarketing
Vorgangsbezogene
Prozesse
Abstimmbrücke
Betriebsergebnis
Abgrenzungsprozesse
Kapitaleinsatz
(Capital Employed)
Anlagen
Wertmanagement
1
(Verdichtung zur G&V)
Forderungen
(minus Anzahlungen)
Lagerbestände/Halbfabrikate
(minus Warenverbindlichk)
RMC/EVA Wertbeiträge
Wertbeiträge
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
52
ROS
CT
BLP/ROCE
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
13 Schlüsselkennzahlen & Erfolgsindikatoren für das Projektgeschäft
ProjektUmsatz
Projekteinsatzzeit
(PEZ)
Einsatzmenge
13
12
Ressourceneinsatz
Personaleinsatz
Kapitaleinsatz
(Werte)
Verkaufspreis
€ /Std
€ /Stck
Einkaufspreis
€ /Std
€ /Stck
10
9
Projektkosten
Lohn-&
Materialquoten
Strkt%
Milestones
(Terminverzug)
Operative
Nettoergebnisse
Nettoergebnis pro
Projekteinsatzstunde
Umsatzrenditen
ROS
Datentypen:
A. Projektplankalkulation
B. Projektrealisierung
C. Projektabweichung
D. Entwicklung der
Projekthalbfabrikate
Freiberufler
Interner Leistungsbezug
13
12
10
9
7
Produktivität
Primärkostenschichtung:
1. Materialkosten
2. Personalkosten
3. Kapitalkosten
4. Abschreibungen
5. Betriebskosten
Herstellkosten
Materiallieferung
Fremdleistung
(Zukauf)
Beistellungen
9
12
Betriebsmitteleinsatz
Mengengerüst
Sachkosten (Betriebskosten)
Abschreibungen separat
5
3
Wertmanagement
Reisekosten
Vermögenseinsatz
(Capital Employed)
12
11
9
2
1
(Verdichtung zur G&V)
DB1
Bruttoertrag
DB1%
CT
Anlagen
DB2
Verkaufergebnis
DB2%
CT/A
Forderungen
(minus Anzahlungen)
DB3
Produktergebnis
DB3%
CT/F
EBIT
Betriebsergebnis
EBIT%
CT/L
RMC
Wahrer Jakob
ROS
BLP
OCF
Operativer
Cash Flow
CROS
CFR
EVA
Wertbeitrag
EROS
ROCE
Abstimmbrücke
Lagerbestände/Halbfabrikate
(minus Warenverbindlichk)
Distribution
Kapitalrenditen
BLP
ROCE
4
7
Eigenleistung
Materialeinsatz
Kapitalproduktivität
CT
Beanspruchung interner
Wertschöpfungsprozesse
Ressourceneinsatz
gesamt
12
13
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
11
11
9
8
53
6
GMROI
EROCE
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Fünfzehn Statements
Fünfzehn Statements
1.
2.
3.
4.
Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability
Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte
Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des
Marktes
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
9. Regelkreisprinzip
10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht
14. Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz
15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
54
How to transpose Value Management into Action
9. Regelkreisprinzip
Schlüsselkennzahlen &
Erfolgsindikatoren
des Unternehmens
A. Strategietableau
Balanced Scorecard
FÜHRUNGSGRÖßE
Ausgangsgröße
SOLL
C. Planungs-& Berichtssystem
?
Führungscockpit®:
Regelkreisprinzip
STÖRGRÖßE
Von außen auf Regelgröße
einwirkender Einflußfaktor
Mengengerüst der Kosten
REGLER
Laufender Vergleich von
Ein-& Ausgangsgröße
Führungscockpit®
STELLWERT
Soll-/Ist-Abweichung
Berichtstyp Budgetkontrolle
REGELGRÖßE
Eingangsgröße
IST
B. Fähigkeitenmanagement
TopProfil
RÜCKFÜHRGRÖßEN
Anpassungswerte zur
Rückführung der Regelgröße
IST auf die Führungsgröße
SOLL
STELLGLIED
Arbeitsträger, der die
Anpassungen auslöst
D. Interne Prozeßperspektive
(Geschäftsmodell)
STELLGRÖßEN
Aktionsparameter im
Ursachen-/Wirkungszusammenhang zur
Herbeiführung der
Rückführgröße
Negative Rückkopplung:
Minimierung der Soll-/Ist-Abweichung
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
55
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Fünfzehn Statements
Fünfzehn Statements
1.
2.
3.
4.
Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability
Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte
Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des
Marktes
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
9. Regelkreisprinzip
10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht
14. Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz
15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
56
How to transpose Value Management into Action
10. Segmentierung ... Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
Bottom Line-Satz
?
Kundensicht
Kunden
Verkaufsorganisation
Absatzgebiet,
Absatzweg
Strateg.
Kundenfokus
Kundenanalyse
(ABC)
Primärdaten:
Fakturzeilen aus
Fakturierung
Prozeßsicht
diverse
Kundenmerkmale
Megaprozesse
Prozesse
Wertschöpfungsprozesse
Kernprozesse
Vorgangsfilter
diverse
Auswahlmerkmale
Übernahme
(Entscheider)
(Leistungserbringer)
Zeitfilter
Vorjahre
Wonach
segmentieren?
Filtertypen
(Auswahlmerkmale)
Geschäftsjahr
Planjahre
Saisonverlauf
Aufgelaufen
Hochgerechnet
Zeitverlaufsanalysen
Fakturenzeile = Bottom Line
Berichtsperiode
(Ergebnis der Auftragskalkulation)
Geschäft
Kunde
Produkt
Mengen
Preise
Termine
Vorgangsidentifikation
Dimensionen
Umsatzrealisierung
Bruttowarenwert
Verkaufsrabatte
Umsatz
Erlösschmälerungen
Nettoerlöse
Prozeßkosten
Wareneinstand
Kundenkosten
Produktlogistik
Auftragskosten
Vermögenseinsatz
Ergebnisrealisierung
Bruttoertrag
Bruttoergebnisse
Wertbeiträge
Betriebsergebnis
Operativer Cash Flow
Renditen
ROS
CT
BLP/ROCE
EBIT-Rendite
Cash Flow-R.
Was berichten? Wertkennzahlensystem
Auftrag
Berichtsweg
Geschäftsart
Auftragsart
Versandweg
Sortimentsfilter
Auftragsgröße
Objektgeschäft
diverse
Auswahlmerkmale
Produkte
(Vorgangssicht)
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Sorti mentshierarchie
Strateg.
Produktfokus
Sorti ments analyse
(ABC)
Lieferan tenfilter
diverse
Auswahlmerkmale
(Produktsicht)
57
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
10. Segmentierung ... Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
Organisationssicht
Konzernstruktur
K11
Strategische
Stoßrichtung
K12
Spartenorganisation
K21
Sortimentshierarchie
K22
Werksorganisation
K3
Verkaufsorganisation
K4
Führungscockpit® TopProfil
Standarddimensionen
(Sichtweisenprinzip)
Logistikorganisation
K5
FinanzF&EEinkaufsdimensionen Organisation organisation
K6
K7
K8
Marktsicht
Mitbewerber
B3.
Regionen
B4.
Organisationsfilter
K.
Marktpotentiale
B2.
Vertriebskanäle
B5.
Mitarbeiter
G.
Zielmärkte
B1.
Prozesse
E.
Marktanalys e
B.
Absatzwege
egw
ezt asbA
B6.
. 9D
Ressourcen
F.
BB.E
Marktportfolios
Prozeßsicht
Prozeßmanagement
Strategischer
Produktfokus
C2.
Standarddimensionen
Produktmanagement
C.
Produktsicht
LieferantenProdukte
konditionenC1.
gruppe LIKO
C12.
Product
Lieferanten
Lifecycle
C7.
Management
C6.
Artikelkennung
C13.
Auftragslebenszyklus
D12.
Kundensicht
A.
Kunden
A1.
Kundenhierarchie
A11.
Kundengruppen
A12.
Kundenkennung
A13.
Strategischer
Kundenfokus
A2.
Kundenportfolios
A3.
Kundensortimente
A4.
Kundenanalyse (ABC)
A5.
Kundenaufträge
D1.
Fertigungsaufträge
D2.
Innovationsprojekte
D3.
Strat.
Aktionsprogramme
D31.
Projekthierarchie
D11.
Vorgangssicht
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Sortimentskunden
C4.
Sortimentsanalyse (ABC)
C5.
KundenBB.C management
Vorgangsmanagement
D.
Sortimentsportfolios
C3.
58
Projektlebenszyklus
D32.
Auftragsportfolios
D1.
Innovationsportfolios
D3.
Andere
Portfolios
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Konzernstruktur
(Group structure)
Spartenorganisation
(Business hierarchy)
Teilkonzern
(Consoldation group)
Geschäftsfeld
(Strat. Business Line)
Spartenstruktur
(Divisional hierarchy)
Geschäftsfeld
(Strat. Business Line)
Regionalgruppe
(Regional group)
Gesellschaft
(Legal entity)
Geschäftsfeld
(Strat. Business Line)
Gesellschaft
(Legal entity)
Sortimentshierarchie
(Assortment hierarchy)
Sparte
(Business Unit)
Sparte
(Business Unit)
Gesellschaft
(Legal entity)
Erzeugnisstruktur
(Product hierarchy)
Erzeugnisstruktur
(Product hierarchy)
Produktlinie
(Product Line)
Produktmanagement
Geschäftsfeld
(Strat. Business Line)
Sparte
(Business Unit)
Region
(Area)
Gebiet
(District)
Standort
(Location)
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Verkaufsorganisation
(Sales organization)
Sortiment
(Product Range)
Außendienst
(Sales representative)
Innendienst
(Sales office worker)
Kunden
(Customers)
Warengruppe
(Product group)
Erzeugnisgruppe
(Subgroup)
Kalkulationsgruppe
(Calculation group)
59
Kundengruppen
(Customer groups)
Kundenmanagement
Firmengruppe
(Company group)
Berichtsweg (Reporting level)
10. Segmentierung ... Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
Führungscockpit®:
Organisationshierarchien
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Kunden
Kundensortimente
Zielmärkte
10. Segmentierung ... Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
Geschäftsvorgänge
Kernprozesse
Andere Marktsegmente
(selektiert über Filtertypen)
BLP-Auftragskalkulation
Umsatzsegmentierung
Verdichtung von
Auftragszeilen über
die Selektion von
Auswahlmerkalsgruppen
(Filterhierarchien):
•
•
•
•
•
•
•
Organisationsfilter
Vorgangsfilter
Kundenfilter
Sortimentsfilter
Lieferantenfilter
Prozeßfilter
Zeitfilter
(Abschluß mit G&V und Bilanz für die
Bottom Line des Geschäfts
)
Gewogener Duchschnitt der
Bottom Line Profitability
aller Fakturenzeilen
• auftragszeilenwertgewogen
• mit Vorgangsbezug
• mit Kundenbezug,
• mit Produktbezug
Verkaufsrabatte
Umsatz
Bruttoertrag
Wareneinstand
Kundenkosten
G &V
(Kapitalrendite
der Fakturenzeile)
Umsatzrendite
Wahrer
Jakob
Kapitalproduktivität
Prozeßkosten
Vermögenseinsatz
Außenstandsdauer
Forderungen
Lagerumschlag
Lagerbestand
Anlagenumschlag
Bilanz
Einzige primäre
Profit Center:
• Angebotszeile
• Erfaßte Auftragszeile
• Fakturierte Auftragszeile
Warenkosten
Vorgangskosten
Bottom Line
Profitability
Profit Center
(Ergebnisobjekte)
Bruttowarenwert
Abgeleitete sekundäre
Profit Center:
•
•
•
•
•
•
•
Kunden
Sortimente
Lieferanten
Regionen
Verkaufsorganisation
Absatzwege (Zielmärkte)
andere Marktsegemente
Geräte
Anlagen
Vergessen Sie Ihre Profit Center ...
Sortimente
Sortimentskunden
Lieferanten
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Unternehmen
Teilkonzerne
Konzern
60
Verkaufsorganisation
Regionen
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Fünfzehn Statements
Fünfzehn Statements
1.
2.
3.
4.
Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability
Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte
Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des
Marktes
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
9. Regelkreisprinzip
10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht
14. Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz
15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
61
How to transpose Value Management into Action
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt
Geschäftsvorgänge
Wertschöpfungsprozesse
Barverkauf
Distributionskosten
Kundenmanagement
• Kundenskonto
• Erlösschmälerung
• Absatzkreditkosten
• Preislisten
• Angebote
• Kundenmarketing
Vorgangsmanagement
• Außendienst
• Innendienst
• Auslagerung
• Warenabgabe
• Zufuhr
• Auftragsabwicklung
• Beschaffungseinkauf
• Auftragspauschale
• Auftragszinsen
ca.
60%
Forschung & Entwicklung
Produktmarketing
Lagerzinsen
Lagerwagnis
ca.
Lagerhaus
15%
Lagereinkauf
Einlagerung
Lagerverbund
Lieferantenszinsergebnis
In dus tri e l l e Pro dukt i o n s pro z e s s e
Indus t ri e kalkulati on
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Fertigungslogistik
Fertigungsplanung
Fertigungssteuerung
Materialeinkauf
Lagerbewegung
Lagerhaus
Lagerzinsen
Auftragszinsen
Lagerwagnis
Fertigungskosten
• Rüsten
• Fertigungsprozesse
(z.B. Galvanik)
• Werkzeugkosten
• Fertigungswagnis
Stufe 2:
Verkaufspreis
Streckenauftrag
plus
ca.
25%
Produktionsmanagement
•
•
•
•
•
•
•
•
Lagerabholung
5
Produktmanagement
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Beschaffungszufuhr
2
2/3
stückfix
F u n k t i o n e n d e r h ä n d l e r i s c h e n W er t s c h ö p f u n g
Hande ls kalkulat i on
4
Hä n dle ri s che Di s tri bu ti o n s pro ze s s e
Cost plusKalkulation
(nachfragtes Dienstleistungsbündel)
2
Prozeßkosten der
Distribution
2 Drittel stückfix
Nicht abhängig von:
• Produkteigenschaften
• Produktbeschaffenheit
Abhängig von:
• Zahlungs- und
Dispositionsverhalten
• Geschäftsvorgang
• Auftragshandling
• Warenhandling
3
Stufe 1:
Wareneinstandspreis
(Costs of Goods Sold)
Transferpreis
Cost
plus
1
Prozeßkosten der
Produktion
Abhängig von:
• Produkteigenschaften
• Produktbeschaffenheit
Dienstleistung entfällt
bei diesem Vorgang
Fremdfertigung
Materialkosten
Cost
62
(Material)
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Manufacturing calculation
(Process to market)
Co s t
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt
Primärkostenschichtung (Teiltarife)
Material
cost
Labour
cost
Cost accounting factors
Cost of
Depre- Operating
capital
ciation
cost
(WACC) calculated
Material cost per piece
Labour
cost
Cost of
Depre- Operating
capital
ciation
cost
(WACC) calculated
CSPR Cost of sales price
minus WACC Cost of Capital
Manufacturing cost per piece
plus
Primärkostenschichtung (Teiltarife)
Cost of
Goods
Sold
-
Production logistics
minus Result on depreciation
AfADelta
Own production processes
EPR EBIT Price
balanced
Outside production processes
CSPR Cost of sales price
PCPR Production cost price
minus Reduction in earnings 1)
Transfer
price
Market calculation
(Process to customer)
plus
Primärkostenschichtung (Teiltarife)
Cost of
Goods
Sold
Labour
cost
Cost of
capital
(WACC)
Depreciation
Exceptionals per piece
Operating
cost
Headoffice Recharge per piece
CAEPR Cost price after exceptionals
CGPR Cost of Goods Sold price
Distribution cost per piece
Co s t
Bottom Line Profitability:
Real McCoy as percentage
of capital employed
Customer management cost
RMC Unit profit target
Taxation per piece
Product logistics cost
plus
Exceptional Items per piece
R&D Investment cost
TSPR Total sales price
Market introduction (M5)
Maximum reduction in earnings
Order handling cost)
NSPR Net sales price
Ordinary profit on disposal pp
Sundry income per piece
Maximum sales discounts
CSPR Cost of sales price
GLPR Gross list price
1) Erlösschmälerungen sind Bestandteil der Kundenmanagementkosten
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
63
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
Auftragskalkulation
(Bottom Line Calculation)
How to transpose Value Management into Action
Umsatzrealisierung
A.
Bruttowarenwert
C.
Umsatz
D.
Erlösschmälerungen
FA.
Herstellkosten
Eigenfabrikate
FA5.
Unverrechnete
Herstellkosten
E.
Nettoerlöse
Produktionsprozesse
CB.
9. Segmentierung,
Segmentierung ... Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
Warengutschriften
gleich
minus
C.
Umsatz
(Sales realization)
CA.
Ausgangsrechnungswert
B.
Verkaufsrabatte
minus
F.
Wareneinstand
(Production processes)
G.
Bruttoertrag
(DB1)
FA6.
Primärkostenschichtung
Produktion
FB.
Wareneinstand
Handelswaren
FC.
Zwischengewinne
FD.
Variable Herstellkosten
HC.
Auftragskosten
HD.
Erträge/Verluste aus
Anlagenabgängen
HE.
Sonstige betriebliche
Erträge
Fertigungauftragskalkulation
Artikelstamm
Distributionsprozesse
H.
Distributionskosten
(Distribution processes)
HA.
Kundenkosten
HB.
Produktlogistik
HB1.
Forschung &
Entwicklung (F&E)
K.
Abgrenzungsergebnis
KA.
Neutrales Ergebnis
gleich
L.
RMC Wahrer Jakob
(Real McCoy)
Wertbeiträge
(Value-added)
HF.
Unverrechnete
Distributionskosten
M.
EBITDA Betriebsergebnis
vor Abschreibungen
plus
Prozeßstamm
KB.
Zentralkostenumlage
minus
G.
Bruttoertrag
(DB1)
HG.
Primärkostenschichtung
Distribution
minus
H.
Distributionskosten
plus
LA.
Operativer RMC
plus
K.
Neutrales Ergebnis
plus/minus
L.
RMC Wahrer Jakob
(Real McCoy)
MA.
Kalkulatorische
Abschreibungen
MB.
WACC-Kapitalkosten
HB2C.
Plangewinn
K.
Neutrales Ergebnis
L.
RMC Wahrer Jakob
(Real McCoy)
MB.
WACC-Kapitalkosten
HB2C.
Plangewinn
PA. Kapitalertrag
vor Steuern
NOPBIT
RA.
kalk. Ertragssteuern
PA.
Bilanzielle
Abschreibungen
PB. EBITA
Betriebsergebnis
vor Amortisation
PC.
Abschreibung auf
Kaufpreismehrwert
PD.
Firmenwertabschreibung
P.
EBIT Betriebsergebnis
(Earnings before I&T)
K.
Neutrales Ergebnis
QA. Geschäftsergebnis
(EBIT after
Exceptionals)
QB.
Zinsergebnis
(I)
QC.
Firmenergebnis
vor Steuern
Q. EBT
Unternehmensergebnis
(Earnings before Tax)
RA.
kalk. Ertragssteuern
plus/minus
FA5.
Unverrechnete
Herstellkosten
plus/minus
HF.
Unverrechnete
Distributionskosten
N.
EVA Wertbeitrag
(Economic Value Added)
Betriebsergebnis
(Earnings before Interest &
Taxation)
G&V-Abstimmbrücke
PB. Kapitalertrag
nach Steuern
NOPAT
MB.
WACC-Kapitalkosten
NOPBIT Net Operating Profit before Interest & Tax
NOPAT Net Operating Profit after Taxes
(before Interest)
WACC Weighted Average Costs of Capital
P.
EBIT Betriebsergebnis
(Earnings before I&T)
M. EBITDA
Betriebsergebnis
vor Abschreibungen
Q. EBT
Unternehmensergebnis
(Earnings before Taxation)
QD.
Beteiligungsergebnis
R.
EAT Jahresergebnis
(Earnings after Taxation)
Operativer Cash Flow
(Einnahmenüberschuß)
Vermögenseinsatz
(Capital Employed)
Kapitalrenditen
(Return on Capital Employed)
S.
OCF Operativer
Cash Flow
minus
minus
minus
M. EBITDA
Betriebsergebnis
vor Abschreibungen
QB.
Zinsergebnis
(I)
K.
Abgrenzungsergebnis
RA.
kalk. Ertragssteuern
TA1.
Anlagen
Produktion
TB1.
Materiallager
Produktion
TB2.
Halbfabrikate
Produktion
TA2.
Anlagen
Distribution
T.
Vermögenseinsatz
(Capital Employed)
TB3.
Verkaufslagerbestand
TB4.
Halbfabrikate
Distribution
TC.
Warenverbindlichkeiten
TD.
Kundenforderungen
TE.
Finanzmittel
U. Kapitalrenditen
(Return on
Capital Employed
Operative
Nettoergebnisse
(RMC,EVA,EBIT,OCF)
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Kalkulationsformel:
Überblick
C.
Umsatz
UA.
Umsatzrendite
(Return on Sales)
64
T.
Vermögenseinsatz
(Capital Employed)
UB.
Kapitalproduktivität
(Capital Turnover)
UC.
Eigenkapitaldeckung
(CE/EK)
UD.
Eigenkapitalrendite
ROE
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
Kostenartenrechnun
Kostenstellentyp
Legende
Kontenklassen für Kosten und Aufwand
WACC
Gesamtkapitalzinsen
9. Segmentierung, Segmentierung ...
Der Durchschnitt
ist der Tod des Hasen
Kalk. Abgrenzung
Aufwandsarten
How to transpose Value Management into Action
Kostenstellen
Werteflußmodell: Kalkulationsschritte
Prozeßstellen
(Objekte)
Umlagestellen
Innerbetriebliche
Leistungen
Kunden
Produkte
Aufträge
diverse
Neutrales Ergebnis
Prozeßstellen
(Prozesse)
Abgrenzungsstellen
Leistungsstellen
Abgrenzungsrechnung
Aufträge
Marktsegmente
Kostenfluß
Kalkulationsschritte:
1. Primärkostenanfall
• Kalk. Abgrenztung
• IDA-Abgrenzung
• Neutrales Ergebnis
Abgrenzungsrechnung
Kostenstellenrechnung
Direktkontierung
Kostenträgerrechnung
Sondereinzelkosten
Objektkontierung
Marktsegment
A
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
gemäß Tätigkeitsanalyse
3. Kapitaldienst
Insich-Kontierung der
• Kapitalkosten (WACC-Zinsen)
• Abschreibungen (Tilgung)
• Wagnisse (Wertminderung/-verlust)
4. Innerbetriebliche
Leistungsverrechnung
5. Einzelkostenerfassung
für objektbezogene Prozeßstellen
(Kunden-, Sortiments-& Auftragseinzelkosten) und als objektbezogenem
Einzelnachweis (z.B. für Geräte)
Kalkulationsfaktoren
Auftrag 1
2. Personalkostenverrechnung
Auftrag 2
...
Auftrag 3
Marktsegment
B
Auftrag 4
...
...
Auftrag n
Marktsegment
C
65
Bottom Line
Profitability
Kalkulationsziel
6. Auftragskalkulation
der Prozeßkosten der lt. Arbeitsplan von
einer Auftragszeile beanspruchten
Prozeßstellen (= Kalkulationsfaktoren)
7. Markterfolgsanalyse
Verdichtung der Wertkennzahlen von
Auftragszeilen nach Dimensionen und
Portfolios
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Fünfzehn Statements
Fünfzehn Statements
1.
2.
3.
4.
Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability
Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte
Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des
Marktes
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
9. Regelkreisprinzip
10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht
14. Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz
15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
66
How to transpose Value Management into Action
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
Führungscockpit®: Topmanagement Information & Control System
Doppelte
Lernschleif
e
Marktkontrolle
3
Markt
Zielkaskade
(Kunden & Produkte)
Marktkontrolle der
Schlüsselindika toren
des Topmanagements
A.
Strategietableau
(Balanced Scorecard)
BSC
Einfache Lerns chleife
top down:
Zielvereinbarung und
Zielerreichungs grad
durch Plan/ Ist-Vergleich
B.
Fähigkeitenmanagement
TopProfil
C.
Planungs-& Berichtssystem
PRS
5
Doppelte Lernschleife
Bottom up:
Marktkontrolle der
Planungsprämissen
4
D.
Interne Prozeßperspektive
(Geschäftsm odell)
2
Business Information Warehouse
Operative Feinsteuerungssysteme
Prozesse
CRM
Customer
Relationship
Management
SCM
Supply Cha in
Management
...
PLM
Product
Lifecycle
Management
Finanzen
Operative Abwicklungssysteme
mit Auskunfts- & Ausnahmenberichtssystemen
Warenwirtschaftssystem
Produkt ionsplan ung &
steuerung
Personalabwicklung
& steuerung
Finanzabwicklung
& steuerung
Wissen &
Lernen
Innovationen
Quelle: Mit Abänderung nach: Kaplan/Nort on, The Balanced Scorecard. Transl ating Strat egy into Act ion, Cambri dge, MA, 1996
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
67
Fünf erfolgskrit ische
Managementprozesse
1
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
Zielkaskad
Umsatzsegmentierunge
nach Filtertypen:
How to transpose Value Management into Action
4
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
3
Point of Sale
Hierachisch strukturierte
Marktsegmente
1. Kd-Näh e&
Kd -Tre ue
Kun de
Erfolgsfaktoren
Unternehmensziele
Strategien
Geschäft sziele
Aktions programme
• Organisationsfilter
• Vorgangsfilter
• Kundenfilter
• Sortimentsfilter
• Lieferantenfilter
• Prozeßfilter
DuPont Wertkennzahlensystem
5
1
Br utto w a re nw er t
Verk a ufsra ba tt e
+
Ums atz
1. Kd-Näh e&
Kd -Tre ue
UmsatzAußenrendite
diens t Unternehmens- MarktPortfolio- Stammkunde
akzeptanz
AnteilGeschäft
>70% sErfolgs- position
Unterneh-management
Akt ions Strategien
faktoren Vollmensziele
ziele
programme
ServiceAufbaukun
de
+
qualität
5 je AD
sortimenter
1. Kd-Näh e&
UmsatzKomplettInnovat.Prod
VerkaufsKd -Tre ue
rendite
service
Anteil >10%
bereich Unternehmens- MarktPortfolio- Stammkunde
akzeptanz
AnteilGeschäft
>70% sUnterneh-management
Erfolgs- position
Akt ions Strategien
mensziele
faktoren Vollziele
programme
ServiceAufbaukun
de
qualität
sortimenter
5 je AD
+
1. Kd-Näh e&
UmsatzInnovat.Prod
KomplettKd
Gebiet
-Tre ue
rendite
Anteil >10%
service
Portfolio- Stammkunde
UnternehmensMarktAnteilGeschäfts>70%
akzeptanz
Erfolgs- position
Unterneh-management
Akt ions Strategien
faktoren Vollmensziele
ziele
programme
ServiceAufbaukun
de
qualität
sortimenter
5 je AD
+
1. Kd-Näh e&
UmsatzKomplettInnovat.Prod
Region
Kd
-Tre ue
rendite
service
Anteil >10%
UnternehmensMarktPortfolio- Stammkunde
akzeptanz
AnteilGeschäfts>70%
Unterneh-management
Erfolgs- position
Aktions Strategien
mensziele
faktoren Vollziele
programme
ServiceAufbaukun
de
qualität
5
je
AD
sortimenter
+
1. Kd-Näh e&
UmsatzKomplettInnovat.Prod
KdSparte
-Tre ue
rendite
service
Anteil >10%
Portfolio- Stammkunde
UnternehmensMarktakzeptanz
AnteilGeschäft
>70% sErfolgs- position
Unterneh-management
Akt ions Strategien
faktoren Vollmensziele
ziele
programme
ServiceAufbaukun
de
qualität
sortimenter
5 je AD
UmsatzVerkaufs-&
Wertmitlaufende
Innovat.Prod
Kundennähe
Komplettrendite
ServiceKonz
schaffung Kalkulation
Anteil >10%
service
Wie sollten UnternehmensPortfolio- Stammkunde
Marktmanagement Anteil >70%
wir aus
akzeptanz
position
Kundensicht
ServiceVollAufbaukun de
dastehen?
qualität
sortimenter
5 je AD
KomplettInnovat.Prod
service
Anteil >10%
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
G & V
68
Br utto er tr ag
FIFO Wa r ene ins ta n d
Artik el ro he rtra g
Ein ka u fsv or tei le
a uße r Ka lk ula tio n
Pr oz eß ko sten
Kun de nk os te n
Auftra gs kos ten
Prod ukt kos ten
Um sa tz re nd i te
Kapitalrendite
Bo tto m Li n e
Pr o f i tab i l i ty
BLP
2
Wah rer Ja kob
Di stri bu ti on sko sten
Ges ch äf ts erg eb ni s
Ka p ita lk ost en
Kap ita ler tr ag
Gren zer tra gsste ue rs a tz
We rtbe itra g
Ka p ita lk ost en
Bi l a n z
Kap ita lpro du ktiv ität
Kapi
tz (C
Kaptale
italinsa
ei nsa
tzE)
For der un gsu ms chl ag
Ford eru ngsb est a nd
Lag eru msc hla g
Lage rbe sta nd
Ger äteu ms chl ag
Ge rä te
Anl ag enu ms chl ag
Gebä ude
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
Businesspla
n
How to transpose Value Management into Action
Führungscockpit®
Business Plan
Balance Sheet
development
Businessplan
Market
AE.B
Financing
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
Target market
potential
Segmented
profit generation
Sales
(volume & value)
Sales
calculation
Profit & Loss
development
Cash Flow
development
Process Plan
Businessplan
Finance
AE.F
Businessplan
Processes
Strategietableau
(Balanced Scorecard):
Businessplan
overview
Personnel
Plan
Investment
Human Capital
Investment
Information Capital
Investment
Organization Capital
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
AE.C
Productivity
Improvement
Quality
Improvement
AE.
Businessplan
Personnel
(Intangibles)
Businessplan
Innovation
(Phoenix)
AE.E
AE.D
Competence
mgmt TopProfil
Exec Report
Business Plan
overview
AE.A
69
Planning &
Reporting System
Investment
(Capital Expenditure)
Innovation portfolio
management
Operating
model
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
Repositionierung
How to transpose Value Management into Action
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
Strategische Wertpostion
Wertmanagement
W elcher W ert beit rag soll mit t elfrist ig erreicht werden?
W elche Kapit alrendit en erfordert der Finanzmarkt ?
Geschäft
Erträge
Entwicklung
Kapitaleinsatz
Ergebnistreiber
Renditen
Nutzenstiftung (Value proposition)
Unternehmensbewertung
Investor Relations
Finanzierung
Strat. Rahmenplanung
Markt
1. Budgetjahr
2. Planjahr
Innovation
Pro zesse
3. Planjahr
4. Planjahr
Finanzen
5. Planjahr
Personal
Operationalisierung des Wertmanagements
Strategische
Marktposition
In welchen Zielmärkt en, bei welchen Kunden, mit welchen P rodukt en soll die
W ert schaffung erfolgen (Markt pot ent iale, Markt dimensionen, Markt port folios)?
Geschäft
Erträge
Entwicklung
Kapitaleinsatz
Ergebnistreiber
Renditen
Kunden
Marktsegment A
(Marktsegmentierung,
Market Mix-Strategie )
Marktsegment B
Produkte
Verkaufso rg.
Marktsegment C
Marktsegment D
Regionen
Marktsegment E
Strategische
Technologieposition
Absatzwege
Markt-& Erfolgspotentiale
Produkt-& Marktinnovationen
Portfolio-Mgmt Segmente nach Rrenditen
Kundenmanagement
Produktmanagement
Marktplanung nach Kunden&Sortimenten
Operationalisierung der Unternehmensstrategie
Mit welchen Innovat ionsvorhaben für P rodukt e, P rozesse, Märkt e, T echnik,
Infrast rukt ur sollen die dafür erforderliche Fähigkeit en geschaffen werden?
Kostenfunktion
Ressourcen
Verbrauchsfunktion
Personaleinsatz
Geschäftsmodell (Operating model)
Fähigkeitenmanagement
Produktivitätsmanagement
Ressourcenmanagement
Prozeßinnovationen
Strukturinvestitionen
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Kapitaleinsatz
Personal
Prozeß A
Prozeß B
Prozeßkosten
der Ressource
Prozeßmenge
Prozeßumsatz
Anlagen
Forderungen
Prozeß C
Prozeß D
Geschäftsstruktur
Prozeß E
Finanzmittel
Vorräte
Geschäftsvolumen
70
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
Budgetierung
How to transpose Value Management into Action
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
Mengengerüst der Kosten: Vom Umsatzwert zum Ressourcenverbrauch
Ressourceneinsatz
Kostenfunktio
Einsatzstunden
Mitarbeiter
n
(in Std.)
(in VM )
Personaleinsatz
(60,0 Fahrer)
Verbrauchsfunktio
Einsatzkapazität je Ressource (2.103 Std/VM)
n
Einsatzstunden
(126,2 Ts d)
mengeninduziert
Arbeitsproduktivität
(1,3439 Z/Std)
Ressourcenanschaffungspreis
nicht mengeninduziert
(41.767 € /VM p.a.)
Prozeßkosten
der Ressource
Zufuhrpersonalkosten
Z = Zufuhr
(2.506 T € )
Zufuhranteil
(180,6 Ts d)
Prozeßmengen
(Kostentreiber)
Zufuhrauftragswert
(602 € /Z)
(73,9%)
Zufuhrumsatz
Anzahl Zufuhren
Star t
(109 Mio € )
Praxisbeispiel:
Wertschöpfungsprozeß:
Ressourcentyp:
Ressourcenart:
Transport
Personal
LKW-Fahre r
Gesamtumsatz
Geschäftsstrukturkennzahle n
(147 Mio € )
Geschäftsvolumen
(in Mio.Euro)
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
71
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
Geschäftswertlücke12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
How to transpose Value Management into Action
Geschäftswertlücke (MVA):
gegenwärtige Werposition
(7.875 T € )
- strategische Wertposition
(24.835 T € )
= Geschäftswertlücke
(16.960 T € )
Ausrichten des Führungsinformationssystems auf den Zukunftsertragswert (Market Value Added
MVA), das heißt den Barwert aller zukünftigen Wertbeiträge (Economic Value Added EVA):
Das erfordert
•
Planung, mit welchen Kundensortimenten der zukünftige EVA erreicht werden soll
•
Markterfolgsanalyse für das gegenwärtige Geschäft
•
Marktpotentialanalyse für das zukünftige Geschäft
•
wertschaffende Innovationsprojekte, die den EVA verbessern.
International Financial Reporting Standards (IFRS) für kapitalmarktorientierte Konzerne,
erstmals anwendbar für Geschäftsjahr 2005. Gemäß Bilanzierungsvorschrift IAS 32:
•
Aktivierung des Firmenwertes (Zukunftsertragswertes MVA)
•
Jährliche Bewertung des Firmenwertes gemäß Fair Value (Marktpreis)
•
Signalwirkung für Kapitalmarktorientierung von Bilanzanalysen
•
Auswirkung auf Kundenbonität bei Fremdfinanzierung (Basel II)
bis her
Marktw ert des
Un tern ehmens
(Börs en wert +
Fremdkapital)
83.194 T€
n eu
Marktw ert des
Un tern ehmens
100.154 T€
bis her
Marktmehrw ert
MVA:
7.875 T€
n eu
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Wertbeitrag
EVA
Marktmehrwert
MVA
Gegen w ärtige Wertpos ition:
Ausga ngsla ge a lsr "Ewigen Rent e"
Auftragskalkulation
mit ZielKapitalrendite
630
Shareholder Value
Marktmehrw ert
630
630
630
630
630
630
Strategis che Wertposition :
zukünftige Lage in fünf J ahren gemä ß Mana gement Ca se
630
Marktmehrw ert
MVA:
24.835 T€
2.000 3.600 5.000 7.500 8.500
9.500
7.875
abgezinst
24.835
Marktmehrwert nach der "Ewigen Rente":
7.875 T€ Ertragswert
der zukünftigen EVA
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Restwert
Planungshorizont
Ein ges etztes
Kapital
CE:
75.319 T€
72
=
630 T€ Wertbeitrag (EVA)
8,0% WACC-Satz
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Fünfzehn Statements
Fünfzehn Statements
1.
2.
3.
4.
Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability
Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte
Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des
Marktes
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
9. Regelkreisprinzip
10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse
nicht
14. Organisationskapital: Kompetenz &73Akzeptanz
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse
nicht
Prozeßorganisation
Führungscockpit®
Fünf erfolgskritische
Managementporzesse:
B.
Portfoliomanagement:
Marktsegmentierung
Kundenprofitabilität
Produktprofitabilität
Markt
C.
Prozeßgestaltung
Produktivitätsmanagement
Ressourcenmanagement
Prozesse
D.
Portfoliomanagement:
Produktinnovationen
Marktinnovationen
Prozeßinnovationen
Innovationen
E.
Humankapital
Informationskapital
Organisationskapital
Wissen & Lernen
F.
Wert schaffen
Finanzierung
Kapitalkosten
Finanzen
(Process to Customer)
(Resources to Processes)
(Process to Market)
(Intangibles)
(Capital to Processes)
Megaprozesse
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
74
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
Zielorientierung13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse
How to transpose Value Management into Action
nicht
Ist-Situation
Weg
What gets measured gets done
Wertmanagement
Vollständigkeit
•
?
operative
Geschäftsfelder
Vorgaben
Akzeptanz
Strukturierter Planungs- und
Controllingprozeß addressiert die
richtigen Erfolgsindikatoren
Key
performance
indicators
Meßbarkeit
•
Indikatoren werden durch klar
definierte Kennzahlen korrekt
abgebildet
Verbindlichkeit
Transparenz
Ergebnisse
Wertman agement
Einvernehmliche Festlegung der
Schlüsselindikatoren im
"Führungscockpit":
Vorgaben
Steuerungslücke
Zielvorstellung
•
Gleichförmigkeit in der Darstellung,
um die Informationskomplexität für
die Beteiligten über die Zeit durchschaubar zu halten
Ergebnisse
operative
Geschäftsfelder
Ist-Kennzahlen:
Unternehmenscontrolling:
•
•
•
•
•
Ziel-Kennzahlen:
1. Ebene: Strategietableau (Balanced Scorecard)
(Zielsystem für erfolgskritische MgmtProzesse)
2. Ebene: Fähigkeitenmanagement (TopProfil)
(Schlüsselkennzahlen für Topmanagement)
3. Ebene: Planungs-& Berichtssystem (PBS)
(Management-Info für operatives Mgmt)
•
•
•
•
•
Top down
hoch aggregiert
ex post (historisch)
unternehmensbezogen
nicht operational
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
75
Bottom Line Profitability
Wertkennzahlensystem
bei Auftragserfassung
auftragszeilenbezogen
operational
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse
nicht
Phoenix
Innova tion Implementa tion
Actual
Means
Target
Actua l Situa tion
(Insight)
by Mea ns of
Innova tion Ma na gement
Ta rget Situa tion
(Outsight)
Competence Management
(Fähigkeitenmanagement)
TopProfil
Competence Management
(Fähigkeitenmanagement)
TopProfil
Planning & Reporting
System
PRS
BB. TopProfil Market
(Segmentated Market Success
Analysis for Customers &
Products)
BC. TopProfil Business
Processes
BE. TopProfil Personnel &
Learning
BF. TopProfil Financing
BD. TopProfil Innovation
BA3. Board Agenda Innovation
CB. Business Plan Market
(Segmentated Market
Potential Analysis)
CC. Business Plan Processes
CE. Business Plan Personnel
& Intangibles
CF. Business Plan Finance
Planning & Reporting
System
CD.
PA.
Business Plan Innovation
Agenda of Planning
Phoenix
Innova tion Pla nning
Führungscockpit®
Three Boxes Model
® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg
Innova tion Projects
(Phoenix)
76
Stand: 23. Oktober 2007/JCR
How to transpose Value Management into Action
Fünfzehn Statements
Fünfzehn Statements
1.
2.
3.
4.
Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability
Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte
Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des
Marktes
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
9. Regelkreisprinzip
10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht
14. Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz
15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche
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How to transpose Value Management into Action
14. Organisationskapital: Kompetenz und Akzeptanz
Organisationskapital (Kommunikationswürfel)
Kundnimportance • Botschaften • Image • Fremdbild
Repu ta t ion sma n a gemen t
Un tern ehmensakzeptan z
Kompetenz & Akzeptanz des Unternehmens
2. Image fällt
nicht
vom Himmel
1. Image follows
facts
Prozeßperformance • Ergebnisse • Fakten • Selbstbil
d
Unternehmenskompetenz
Kompetenzmanagement
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Fünfzehn Statements
Fünfzehn Statements
1.
2.
3.
4.
Neues Paradigma: Kapitalrenditze von Marktsegmenten
Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability
Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte
Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des
Marktes
5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate
8. DuPont-Wertkennzahlensystem
9. Regelkreisprinzip
10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle
13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht
14. Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz
15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche
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15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche
Kapitalkosten.
Produktivitätspeitsche
Fremdkapitalkostensatz
7,0%
Nicht-Steueranteil
(1-Grenzsteuersatz)
1-40%=60%
*
Fremdkapitalzinssatz
=
4,2%
Fremdkapitalanteil
70,0%
*
=
Fremdkapitalkostensatz
2,94%
ermittelter
Kapitalkostensatz
(WACC)
+
Risikoloser
Zinssatz
Eigenkapitalkostensatz
Risikoprämie
1,50
Beta-Faktor
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80
5,52%
6,7%
=
=
+
Eigenkapitalzinssatz
11,7%
*
18,4%
*
8,46%
30,0%
zu verrechnender
WACC-Satz
8,5%
Eigenkapitalanteil
7,8%
Marktrisikoprämie
Beta-Faktor:
branchenbezogenes Risiko
firmenindividuelles Risiko
WACC:
Weighted Average
Costs of Capital
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Abschließende Bemerkung
Konfuzius (Kung Fu Tse, 551 bis 479 BC):
Wo die Klarheit der Gedanken fehlt, können
die richtigen Taten sich nicht einstellen.
Niemand, außer Mohammed (570 bis 633 AD),
ist Prophet.
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Informationsversorger
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Erweiterte Perspektive:
Business Intelligence
(Informationsversorgung)
Binnensicht des Marktes
Kundenorientierung
Außensicht de s
Markte s
Bottom
Line
Profitabilit y
Portfoliomanagemen t
Prozeßorientierung
Markt
Zukunftsorientierung
Unternehmens
planun g
Geschäftsmodel l
Balnaced
Scorecar d
Zielsystem
Führungscockpit ®
Topmanagement
Information &
Control System
Abschließende Bemerkung
Prozeßmanagemen t
Ressourcenmanagemen t
Prozesse
Business
Finan - Intelli- Innogence vation
zen
Wertdisziplin
Wertorientierung
Activitybased
Costin g
Portfoliomanagemen t
Programmmanagemen t
Information
Capita l
Organization
Capita l
Wissen
&Lernen
Wertorientierte Unternehmensst.
Human
Capita l
Zukünftiges
Geschäft
Intangibles Management
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