Fall Bear Creek Golf Range Präsentation

Bear Creek Golf Range
Fallstudienanalyse
Inhalt
 Analyse der Fallsituation
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Umfeldanalyse
Branchenanalyse
Unternehmensanalyse
Strategie des Unternehmens
 Definition der Problemstellung
 Alternative Wege zur Problemlösung
 Entscheidung
Analyse der Fallsituation
Umfeldanalyse
 Politisches Umfeld / Juristisches Umfeld
 Genehmigungen von Gemeinden und Staat sind einzuholen
 Bauauflagen werden von lokalen Autoritäten überprüft (Drainage, Gebäude)
 Umweltschutzverein (Behörde) prüft die Umweltfreundlichkeit/-verträglichkeit
 Soziodemographisches und soziales Umfeld
 Bevölkerung 3.855.415, im Einzugsbereich der Anlage 777.082, 70% über 16J.
 Golf als Entspannungssport (warme, lange Saison) für 25% der Erwachsenen
 Steigendes Interesse bei jungen Erwachsenen (16-36) an sportl.
Entspannungsaktivitäten (Events, Teamsport, Videospiele etc.); jedoch zeitweise
Probleme bei Kombination von Alkohol und Übermut
 Ökonomisch-demographisches Umfeld
 Jahresbasis: Saison Mär - Okt; Jun + Jul Vollbelegung, fast ganzjährig
Außenaktivitäten möglich durch lokale Wetterbedingungen
 Wochenbasis: Sa + So am beschäftigungsreichsten (Platz & Kurse)
 Tagesbasis: 11h geöffnet (10am-9pm) mehr Kunden nach 5pm
 Ökonomisches Umfeld
 Gesamte Golfindustrie: 42 Mill. $ Geschäftsvolumen
 24,8 Mio. Golfer im Land, 3% Marktwachstum p.a.
 Frauenanteil: 5,4 Mio., stärkstes Marktwachstum, 1.789$ Ausgaben p.a. (Männer
1.689$)
 8 private Golfplätze, 7 öffentliche Plätze
 Ca. 1.500 Mitglieder, 80% Familienmitgliedschaften (4 Pers. pro Familie)
 13.500 Einzelspieler
Analyse der Fallsituation
Branchenanalyse
Konkurrenzanalyse
 Greenbrier Golf Range
 40 Plätze, Golflehrer, Snack-Bar, Shop für Golf-Zubehör etc.
 First Class-Service, gute Planung, guter Ruf der Lehrer
 Starke Frequentierung (insbes. Sommerabende und Wochenende); dadurch
Probleme durch Warteschlangen
 Profitabilität angenommen, nicht durch Zahlen bestätigt
 Periodische Werbung in fachspezifischen Zeitschriften (moderne Anlagen,
hochwertiger Service und Equipment)
 Golfarama Golfing Center
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
Entertainment-orientierte Anlage, weniger-ernsthafte Golfer (Minigolf etc.)
Auch starke Frequentierung, jedoch weniger Probleme durch alternative Aktivitäten
zugehörig zu Bowling Center
Restaurant, Sportbar im Komplex
Schwer bestimmbare Profitabilität, regelmäßige Wachstumsberichte der
Franchisekette
 Regelmäßige Werbung in Tages- und Wochenzeitungen (2 für 1, Entertainment)
 Hit ´em out Range, Discount Driving Range
 Minimaler Einsatz (niedrige Preise, grobes Areal etc.)
 Werbung für niedrige Preise
Benutzerrate
 Benutzerrate
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Greenbrier: 35%
Golfarama: 33%
Bear Greek: 20%
Hit `em out: 25%
Discount: 25%
 Werbepreise
 Gelbe Seiten 110$ p.M., Golfmagazin 150$ p.W., Tageszeitung 50$-100$
(Größe/Reichw.)
Kundenanalyse nach Spielhäufigkeit
Ernsthafte Golfer
Regelmäßige Golfer
Gelegenheits-Golfer
Spielen regelmäßig
(≥25 mal p.a.)
Spielen wenn möglich
(7-24 mal p.a.)
Spielen auf Einladung
(1-6 mal p.a.)
Privatclubs angehörig
Teils Privatclubs
Teils öffentliche Plätze
Öffentliche Plätze
Als Gäste in Privatclubs
Niedrige Handicaps
Respektable Handicaps
Normalerweise nicht sehr
geschickt
„Wettkampf-Spieler“, wollen
gewinnen
„Kameradschafts-Spieler“,
wollen Spaß u. gewinnen
„Freizeit-Spieler“
nehmen Übungsstunden um
sich zu verbessern
Nehmen Stunden um ihr
Spiel zu verbessern
Keine Übungsstunden
Geld kein Hindernis
Premium-Ausstattung
Berufl. Umstände
entscheidend
Zeit und Geld entscheidend
9% der Golfgemeinschaft
29% der Golfgemeinschaft
62% der Golfgemeinschaft
Wenig Preissensibel, hohe
Preise für ausgez. Anlagen
und Einweisung
Preisbewusst, beeinflusst v.
Qualität d. Anlagen
a) Hohe Quantität, niedrige
Qualität, Anlagen etc.
irrelevant
b) Höhere Preise für
Unterhaltung
Weiterführende Kundensegmentierung
 Frauen-Golfer-Segment
 Am schnellsten wachsendes Segment, 5,4Mio Spieler
 Profil: Alter 43, 4 Jahre College, Jahreseinkommen 60.000 $, verheiratet, keine zu
Hause lebenden Kinder
 1/3 Mitglied in Golfanlagen, neue Mitgliedschaftsregelungen in Privatclubs
 Anfänger-Segment
 Junge Spieler, Frauen, Rentner, „midlifers“
 Gruppenunterricht, individuelle Trainingsstunden
 Interessiert an Regeln und Methoden
 „Möchtegern-Golfer“ / Entertainment-Golfer
 Ohne Fähigkeiten oder finanzielle Möglichkeiten der regelmäßigen Golfer
 Gelegentliches Spielen zum Spaß
 Günstige und unterhaltsame Golfplätze, Minigolf, Pitch-and-Putt-Anlagen, VideoSpiele
Analyse der Fallsituation
Unternehmensanalyse
 Geschäftsidee / Vision
 „Das professionelle Golfzentrum“ geführt von Profis
 Zielgruppe
 Ernsthafte Golfer, Fokus auf Verbesserung der Fähigkeiten durch Übung und Einweisung
 Angebot:
 First-Class Anlagen
 Hochwertige Ausstattung
 Professioneller Service
 Nicht-Zielgruppe:
 Kunden, die Golf als Form der Unterhaltung betrachten
 „Yahoos“: laut, störend, nicht an Erlernen von Fähigkeiten interessiert
 Location
 22 acre ≈ 89.000 m² (+ 10 acre)
 Abfahrt Route 183 (Verbindung Dallas/Fort Worth)
 Nähe Worth International Airport
 Finanzierung
 Hypothek, private Einlagen
 Personal
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2 gleichberechtigte Geschäftsführer (Profi-Golfer)
1 Assistent der Geschäftsführung
3 Angestellte zur Pflege der Außenanlage
Teilzeitkraft (Studentin) zur Assistenz bei Kundenservice, Administration
 Stärken-/Schwächen-Analyse
Stärken
Schwächen
Know how
Finanzielle Mittel
Ruf unter Profi-Golfern
Zeitl. Fehlkalkulation
Hohe Qualität
Mögliche Auflagen nicht beachtet
Gute Kontakte
Kein/kaum Management-Know how
Analyse der Fallsituation
Strategie des Unternehmens
 Marktdurchdringungsstrategie
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Bestehender Markt soll mit altem Produkt bearbeitet werden
Produkt: Profi-Golfer-Service
Markt: lokal/regional
Angestrebte Benutzerrate: 33%
 Präferenzstrategie
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Hohe Qualität / Hoher Preis
60$ pro ¾ Stunde Instruktion (Greenbrier: 30-40$ pro ¾ Std.)
Profi-Golfer
Premium-Eisen, Premium-Golfbälle
 Partielle Segmentierung
 Zielgruppe: Profi-Golfer
 Keine individuelle Bearbeitung der Kunden
 Regionalität: regional
 Dallas/Fort Worth
 10-Meilen-Radius
Definition der Problemstellung




zeitliche und finanzielle Fehlkalkulation
kaum Managementfähigkeiten/- Know how
fehlendes Equipment (Restaurant)
mangelnde Auslastung der Plätze durch Zielgruppe
Alternative Wege zur Problemlösung
Alternative I
 Zielgruppe beibehalten:
 Bestehende Zielgruppe (Profi-Golfer) wird intensiver bearbeitet
 Angebot soll erweitert & vertieft werden:
 Permanentes Club-Haus
 Premium-Bälle: hohe Qualität und Haltbarkeit, höhere Kosten
 Premium-Eisen und/oder Premium-Hölzer
 Finanzierung:
 (ca. 180.000$) durch mittel- bis langfristigen Kredit
 Werbung
 Forcierung der Lokal-Werbung
 Point-of-Sale: Spezialsport-Shops/Golf-Shops
 Anzeigen in den 2 lokalen Golf-Magazinen (Par Fore, North Texas Golfer)
Alternative II
 Zielgruppe erweitern:
 Frauen-Segment
 Young professionals (Schüler und Studenten)
 Angebot:
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
Spezielle Einführungsangebote (Kurse etc.)
Frauenequipment (Verkauf oder Verleih)
„Happy Afternoon“ (2.00 Uhr-5.00 Uhr)
Spezielle Gruppenpreise für Highschool- und College-Golfteams
 Werbung
 Plakate in Boutiquen, Frisörläden, Schulen, Colleges
 Wettkampfmöglichkeiten /Events
 Anzeigen in Frauenzeitschriften, evtl. eigene Golf-Frauen-Zeitschrift
Alternative III
 Zielgruppe ändern:
 Entertainment-Golfer
 Ansprache von Hausfrauen (Erholung)
 Angebot:
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Minigolf
Pitch-and-Putt-Anlagen
Videospiele
Zweit- und Gebraucht-Bälle: weniger teuer
Kinderbetreuung
Spezielle Angebote für Nachmittags-Golfen
 Werbung
 Plakate in Einkaufszentren, Supermärkte
 Inserate in Tageszeitungen
Entscheidung
Bewertung der Alternativen
Alternative I
Alternative II
Alternative III
Kosten
200.000$
(Premium-Angebote)
Keine direkt
verursachten Kosten
(Bau etc.)
20.000$
(EntertainmentAnlagen, Nursery)
Werbung
Golfmagazin 150$
p.W.
Hochglanzplakate
Anzeigen in
Frauenzeitschriften ...
Hochglanzplakate
Tageszeitung 50100$
s/w-Plakate, matt
Potential der
Neukunden
max. 9% der
Golfgemeinschaft
Stärkstes
Marktwachstum
25% Entspannung
16-36
Preispotential
Wenig preissensibel
Hohe Preise für hohe
Qualität
Höhere Preise
möglich
(1.789$ vs. 1.689$)
Preissensibel
Angemessene Preise
für Entertainment
Wesentliche
Kritikpunkte
Gewinn nur durch
Marktführerschaft
Balance zwischen
Profis und Anfängern
Stark umkämpftes
Segment
Strategiechip
Alternative I
Alternative II
Alternative III
Marktfeldstrategie
Marktdurchdringung
Produkterweiterung
Marktdurchdringung
Stimulierung
Präferenzstrategie
Präferenzstrategie
Preis-MengenStrategie
Marktabdeckung
Partielle
Segmentierung
Partielle
Segmentierung
Partieller
Massenmarkt
Ausbreitung
regional
regional
regional
 Alternative II
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Frauen-Segment hat das größte Marktwachstum
Profi-Anlagen später gebaut / Teilfinanzierung durch zusätzliche Einnahmen
Gewünschte Zielgruppe kann weiter bedient werden
Nischenbedienung (Frauensegment)
Frauen und Profis am wenigsten preissensibel