L. Bana-Haar. Masterarbeit. 2014

Umgang mit Widerstand – Berücksichtigung des
menschlichen Verhaltens im organisationalen
Veränderungsprozess
Masterarbeit
Sozialmanagement der Paritätischen Akademie
Laurence Bana-Haar
Erstprüfer:
Zweitprüferin:
Herr Wanke
Prof. Wagner
Berlin, Januar 2014
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung........................................................................................................................6
2 Organisation....................................................................................................................7
2.1 Begriffsbestimmung................................................................................................7
2.1.1 Instrumentelle und Institutionelle Organisation..............................................7
2.1.2 Formelle und informelle Organisation............................................................8
2.2 Organisationstheorien...........................................................................................10
2.2.1 Struktur..........................................................................................................10
2.2.2 Humanressourcen-Ansatz..............................................................................11
2.2.3 Organisationskultur.......................................................................................11
3 Wandel..........................................................................................................................12
3.1 Begriffsbestimmung..............................................................................................12
3.2 Phasentheorien......................................................................................................14
3.2.1 Lewin.............................................................................................................14
3.2.2 Phasen nach Krüger.......................................................................................15
3.2.3 Die sieben Phasen von Streich......................................................................17
4 Erfolgsfaktor.................................................................................................................20
4.1 Begriffsbestimmung..............................................................................................20
4.2 Erfolgsfaktoren nach Kotter..................................................................................20
4.3 Erfolgsfaktoren nach Vahs....................................................................................21
4.4 Die Capgemini Studien.........................................................................................21
4.5 Schlussfolgerung...................................................................................................23
5 Widerstand....................................................................................................................24
5.1 Begriffsbestimmung..............................................................................................24
5.2 Arten von Widerständen........................................................................................25
5.3 Typologie des menschlichen Verhaltens in Veränderungsprozessen....................26
5.4 Schlussfolgerung...................................................................................................27
6 Motivation – Wahrnehmung – Emotion.......................................................................29
6.1 Motivation.............................................................................................................29
6.1.1 Begriffsbestimmung......................................................................................29
6.1.2 Volition .........................................................................................................32
6.1.3 Motive ..........................................................................................................32
2
6.2 Wahrnehmung und mentale Modelle....................................................................34
6.3 Emotionen.............................................................................................................35
6.4 Schlussfolgerung ..................................................................................................36
7 Gruppen und Macht......................................................................................................37
7.1 Gruppe...................................................................................................................37
7.2 Macht und die psychologische Reaktanz..............................................................39
7.3 Schlussfolgerungen...............................................................................................41
8 Umgang mit Widerstand...............................................................................................43
8.1 Kommunikation....................................................................................................43
8.2 Widerstand und Kommunikation..........................................................................44
8.3 Schlussfolgerung...................................................................................................48
9 Die Kultur der Organisation als fundamentaler Ansatzpunkt des Wandels..................50
9.1 Schlussfolgerung...................................................................................................54
10 Schlussfolgerung........................................................................................................55
11 Literaturverzeichnis....................................................................................................57
3
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Eisberg Modell (Vahs, 2003, S. 108)...........................................................8
Abbildung 2: Wandel erster und zweiter Ordnung. (Wöhrle 2005, S. 53)......................13
Abbildung 3: Das organisatorische Änderungsgesetz nach Lewin (Schreyögg, 2008,
S. 413)..............................................................................................................................15
Abbildung 4: Phasenkonzept des Wandels nach Krüger (Steinle, Egger & Al, 2008,
S. 27)................................................................................................................................16
Abbildung 5: Verlauf eines Veränderungsrozesses aus Sicht der betroffenen Personen
(Vahs, 2009, S. 354 in Anlehnung an Streich, 1997, S. 243)...........................................19
Abbildung 6: Zehn Aktionsfelder des Change Managements. (Capgemini Studie 2010.
S. 20)................................................................................................................................22
Abbildung 7: Symptome von Widerstand (Doppler, Lauterburg 2008. S. 339)..............25
Abbildung 8: Motivationsprozess.( Niermeyer, Seiffert, 2007, S.13).............................30
Abbildung 9: Emotionale Kompetenzen im Überblick. (Küpers, Weibler, 2005, S. 123 in
Anlehnung an Goleman 2001, 1999, S. 38-39)...............................................................31
Abbildung 10: Die Hierarchie der Motive. (Nerdinger 2003. S 107)..............................33
Abbildung 11: Integration von Mikro- und Makroebene der mentalen Veränderung.
(Vahs 2009. S. 357)..........................................................................................................39
Abbildung 12: Abbau des Widerstand durch Kommunikation. (Mohr, Fritsch,
Organisationsentwicklung, N° 3/96, S. 69).....................................................................44
Abbildung 13: Kultur-Ebene-Modell (Neubauer 2003. S. 62 nach Schein 1995 S.30....51
Abbildung 14: Kulturentwicklung als Prozess (Staehle, 1999, S. 941 in Anlehnung an
Sathe, 1995, S. 385).........................................................................................................52
4
Tabellenverzeichnis
Wandel erster und zweiter Ordnung. (Eigene Darstellung nach Staehle 1999, S. 901 in
Anlehnung an Levy/ Merry,1986, S. 9)...........................................................................13
5
1
Einleitung
Zitate wie „Alles fließt“, „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ sind fester
Bestandteil der deutschen Alltagssprache. Veränderungen gab es schon immer. „Neu
allerdings ist die Veränderungsgeschwindigkeit, die innerhalb der letzten 30 Jahre
deutlich zugenommen hat“ (Köper, Richter, 2012, S. 1).
Mit der zunehmenden Globalisierung gehen viele Änderungen einher. Sich schnell
verändernde Märkte, technologische Fortschritte etc. verursachen eine ständige und
schnelle Anpassung von Organisationen und Menschen an neue Rahmenbedingungen.
Anstehende Veränderungen werden nicht von allen Mitarbeitern in Organisationen
begrüßt. Einige erdulden Veränderungen, andere wiederum lehnen Veränderungen
vehement ab und leiden möglicherweise darunter. Ihr Verhalten äußert sich im passiven
oder aktiven Widerstand gegenüber dem Wandel. Es werden jedoch Mitarbeiter
benötigt,
die
sich
in
organisationalen
Wandelprozessen
engagieren,
damit
Veränderungsprozesse erfolgreich verlaufen können. Somit gilt es, das Verhalten der
Mitarbeiter in Veränderungsprozessen seitens der Führungskräfte in Organisationen mit
Aufmerksamkeit zu verfolgen, um mögliche Widerstandsphänomene frühzeitig
wahrnehmen und Korrekturprozesse einleiten zu können. Die Berücksichtigung des
menschlichen Verhaltens bzw. der Umgang mit Widerstand in Veränderungsprozessen
ist Inhalt dieser Arbeit.
Im Kapitel 2 der Arbeit wird das Organisationsverständnis dargelegt. Das Kapitel 3
widmet sich dem Begriff und den Merkmalen organisationalen Wandels. Im sich
anschließenden Kapitel 4 werden die Erfolgsfaktoren organisationalen Wandels erörtert.
Das Kapitel 5 hat das Thema Widerstand (Begriff, Arten, Typologien des Widerstands)
zum Inhalt. In Kapitel 6 werden Faktoren menschlichen Verhaltens (Motivation,
Emotionen, mentale Modelle etc.) dargelegt und deren Rolle im Änderungswiderstand
reflektiert, und dort wird insbesondere auf die Kommunikation eingegangen. Das
Kapitel 9 widmet sich der Kultur als Ansatzpunkt des Wandels und eine
Schlussfolgerung wird anknüpfend in Kapitel 10 gezogen.
6
2
Organisation
2.1
Begriffsbestimmung
Auch wenn der Begriff „Organisation“ oft benutzt wird, um eine wahrgenommene
Realität zu beschreiben, ist das organisationale Geschehen letztendlich nur schwer
fassbar. Denn eine „Organisation ist ein virtuelles Gebilde, denn wir können sie nicht
sehen, nicht ertasten, nicht hören, aber von all dem ist in unserer Vorstellungswelt etwas
vorhanden, wenn wir an eine denken“ (vgl. Wöhrle, 2005, S. 23). Eine Organisation ist
kein Gegenstand, sondern ein Begriff. Er stellt organisationale Überschaubarkeit her
und „ist für die Außenwirkung wie für das interne Zusammenwirken erforderlich“ (vgl.
Wöhrle, 2005, S. 26).
2.1.1 Instrumentelle und Institutionelle Organisation
Der Begriff Organistion wird in einem instrumentellen und in einem institutionellen
Sinn verwandt. Im instrumentellen Sinn ist die Organisation „das Ergebnis einer
bewussten Gestaltung und Regelung von Strukturen und Prozessen“ (vgl. Schwarz,
2005. S. 63). Die instrumentelle Sicht konzentriert sich auf die rationale Ebene, es
handelt sich um Prozesse, Strukturen. „Die Unternehmung hat eine Organisation.“
(Krüger, 1994, S. 13).
Der
institutionelle
Organisationsbegriff
ist
umfassender.
„Der
institutionelle
Organisationsbegriff gibt nicht nur den Blick frei für die organisatorische
Strukturierung, also die formale Ordnung, sondern für das ganze soziale Gebilde, die
geplante Ordnung und die ungeplanten Prozesse, die Funktionen, aber auch die
Dysfunktionen organisierter Arbeitsabläufe, die Entstehung und die Veränderung von
Strukturen, die Ziele und ihre Widersprüche“ (Schreyögg, 2008, S. 10).
Vahs (2007) betont drei wesentliche Merkmale der Organisation:
 Organisationen sind zielgerichtet.
 Organisationen sind offene soziale Systeme.
7
 Organisationen weisen eine formale Struktur auf.
Für Vahs ist eine Organisation „ sowohl das zielorientierte ganzheitliche Gestalten von
Beziehungen in offenen sozialen Systemen als auch das Ergebnis dieser Tätigkeit (…)“
(Vahs, 2007, S. 14).
2.1.2 Formelle und informelle Organisation.
Was und wie wir eine Organisation sehen, hängt davon ab, durch welche „ Brille“ wir
die Organisation betrachten (vgl. Falko von Ameln und Al, 2009, S. 25). Aus der
Perspektive der formellen Organisation betrachten wir die gegebenen formellen Regeln,
d.h., „offiziell eingeführte und genauer spezifizierte Erwartungen an das Verhalten der
Mitglieder“ (Schreyögg, 2008, S. 11). Vahs fügt hinzu, dass die formellen Regeln direkt
beobachtbar sind (vgl. Vahs, 2007, S. 108).
Abbildung 1: Eisberg Modell (Vahs, 2003, S. 108)
Aus der Perspektive der informalen Aspekte treten informelle Regeln in den
Vordergrund, „die formelle Regeln konterkarieren“ (Schreyögg, 2008, S. 11). Sie
basieren auf „inoffiziellem Handeln“ und beeinflussen das Verhalten stark (ebd., S. 12).
„Die formale Organisation wird bewusst und mit dem Anspruch der Effektivität und
Effizienz gestaltet“ (Mangler, 2000, S. 20). Die informelle Organisation „ergibt sich aus
dem Aufeinandertreffen der Mitarbeiter und deren Verhaltensweisen und individuellen
8
Zielen“ (ebd.).
Um die Organisation in ihrer Realität und in ihrer Ganzheit zu fassen, sollte man in
seinen Betrachtungen beide Bereiche – die formellen und informellen Aspekte –
berücksichtigen.
9
2.2
Organisationstheorien
Es existieren zahlreiche Organisationstheorien, die von verschiedenen impliziten oder
expliziten Grundannahmen über die Beschaffenheit der Organisationswelt ausgehen
(Werkman-Karcher, 2010, S. 35). Das Organisationsverständnis dieser Arbeit orientiert
sich an Bolman, L.G./Deal, T.E. (Reframing Organizations: Artistry, Choice and
Leadership,
San
Francisco
2009),
die
unterschiedliche
organisationale
Betrachtungsweisen in einer ganzheitlichen Perspektive zusammenfassen. Die
Betrachtungsweisen werden als „Frames“ (Rahmen) bezeichnet. Verschiedene
Organisationstheorien werden in den Frames Struktur, Humanressourcen-Ansatz,
Organisationskultur und Politik gebündelt, wobei der Politikansatz im Weiteren nicht
erörtert wird, da dieser vor dem Hintergrund der Thematik der Arbeit nur eingeschränkt
von Bedeutung ist. Der gewählte Ansatz soll einerseits den Zugang zur komplexen
Thematik Organisation erleichtern und andererseits zur praktischen Problemlösung
beitragen.
2.2.1 Struktur
„Die klassische Organisationslehre entspricht dem mechanistischen Konzept von
Organisation“ (Wöhrle, 2005, S. 39). Arbeitsaufgaben und -prozesse werden analysiert,
zerlegt und planerisch zusammengeführt. Die Arbeit erfolgt im Kontext von begrenzten
und festgelegten Verantwortungen und Befugnissen. Gehorsamkeit, Regelgebundenheit
und Autorität sind Grundlage der Zusammenarbeit, um das Funktionieren der
Organisation zu garantieren. Dieses Konzept ermöglicht es, so Schreyögg, „komplexe
Handlungssituation in Großorganisation zu steuern und den Gehorsam der vielen
Mitglieder sicherzustellen“ (Schreyögg, 2008, S. 30).
Eine zentrale Rolle im Konzept der rationalen Organisation nimmt u.a. Taylor ein, der
mit dem Konzept des „scientific management“ die Arbeitsteilung, die Trennung von
Hand- und Kopfarbeit, Spezialisierung etc. propagiert. Wöhrle beschreibt die Theorie
von
Taylor
als
eine
„funktionale
Gliederung
der
Organisation
und
der
Vorgesetztenaufgaben“ (Wöhrle, 2005, S. 32). Der Mensch wird in diesem Rahmen zum
Instrument der Organisation (Maschinenmodell).
10
2.2.2 Humanressourcen-Ansatz
Der Human Relations Ansatz stellt eine Wende gegenüber dem klassische Ansatz dar.
Die Hawthorne-Experimente, die u.a. offenlegen, das informelle Beziehungen in
Organisationen eine große Rolle spielen, d.h. Auswirkungen auf die Produktivität haben,
bewirken, dass die Mitarbeiter „plötzlich zum entscheidenden Produktivitätsfaktor
erklärt [werden]“ (Schreyögg, 2008, S. 41). Da „die Produktivitätssteigerung im
sozio-emotionalen Bereich, in den „human relations“ zu suchen sind“ (Schreyögg, 2008,
S. 40), entwickelt sich über die Zeit ein neues Verständnis vom Stellenwert der
Mitarbeiter in Organisationen. Kiesler schreibt, dass die Hawthorne-Forscher „das
Aufblühen der Arbeits- und Organisationspsychologie als einer eigenständige Disziplin
befördert“ (Kieser, 2010, S. 35) haben.
2.2.3 Organisationskultur
Organisationen und Unternehmen unterscheiden sich nicht nur in ihren Zielsetzungen,
Produkten und Ausstattungen, sondern auch im Hinblick auf ihre Kultur.
Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der geschriebenen und ungeschriebenen
Traditionen, Gesetze und Werte, die das Denken, Fühlen und Handeln der
Organisationsmitglieder beeinflussen.
Kollektive Überzeugungen bilden ein „Wir-Gefühl“ aus, eine Zusammengehörigkeit, die
zur „Entstehung von Orientierungsmustern in Organisation“ (Schreyögg, 2008, S. 363)
beiträgt. „Werte und Symbole entwickeln sich im Laufe der Zeit und prägen das
Handeln der Organisationsmitglieder informell“ (vgl. Schreyögg 2008, S. 363). Durch
permanente organisationale Interaktionen kommt es im Zeitablauf zur Veränderung der
Organisationskultur. Weiterhin beeinflusst die Organisationskultur das Verhalten der
Organisation nach innen und außen. Dazu Vahs (2007, S. 125): „Die Organisationskultur
prägt nach innen das Denken, die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten
der Organisationsmitglieder und bestimmt nach außen die Art und Weise der Interaktion
zwischen Organisation und Umwelt.“
Diese Arbeitet betrachtet – wie oben dargelegt – Organisationen auf Basis dieser Frames
aus einer ganzheitlichen Perspektive.
11
3
Wandel
3.1
Begriffsbestimmung
In der Literatur finden wir unterschiedliche Begriffsbezeichnungen zum Begriff Wandel:
Veränderung, Change, Transformation etc. In dieser Arbeit geht es um organisationalen
Wandel, der bewusst von der Leitung einer Organisation gesteuert wird. Unter
Management des Wandels (Change Management) wird in dieser Arbeit folgendes
verstanden: Vahs/Weiand (2010, S. 7) definieren Change Management als "die
Vorbereitung,
Analyse,
Planung,
Realisierung,
Evaluierung
und
laufende
Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein
Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem erwünschten Soll- Zustand
weiter zu entwickeln und so die Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten
nachhaltig zu steigern.“
Organisationaler Wandel kann hinsichtlich seiner Intensität in Wandel erster und zweiter
Ordnung unterschieden werden. Beim Wandel erster Ordnung handelt es sich laut Vahs
(2007, S. 268f.) „um quantitative und evolutionär-kontinuierliche Anpassung im
Rahmen des Unternehmenswachstums, die sich auf einzelne Organisationseinheiten
oder -bereiche beschränken. Im Wandel zweiter Ordnung handelt es sich hingegen um
eine Veränderung grundlegender, komplexer und vor allem qualitativer Natur. Sie
umfasst die gesamte Organisation mit allen ihren Ebenen und erfolgt diskontinuierlich,
revolutionär [...]“.
12
Abbildung 2: Wandel erster und zweiter Ordnung. (Wöhrle
2005, S. 53)
Laut Staehle (1999, S. 900) handelt es sich beim Wandel zweiter Ordnung um „eine
Änderung des Bezugsrahmens.“ „Die Veränderungsprozesse lassen sich nicht nur auf
der Ebene der Organisation, sondern auch auf der Ebene des Individuums, der Gruppe
und der Gesellschaft analysieren.“ (ebd. S. 900)
Staehle fügt in Anlehnung an Levy / Merry (1999, S. 901) zwei Elemente hinzu, um den
Wandel 1. Ordnung vom Wandel 2. Ordnung zu unterscheiden.
13
Wandel 1. Ordnung
Wandel 2. Ordnung
Kontinuität, gleiche Richtung
Diskontinuität, neue Richtung
Logisch und rational
Vermeintlich irrational, andere Rationalität
Ohne Paradigmawechsel
Mit Paradigmawechsel
Tabelle 1: Wandel erster und zweiter Ordnung. (Eigene Darstellung nach Staehle 1999,
S. 901 in Anlehnung an Levy/ Merry,1986, S. 9)
Staehle (1999, S. 901) führt ein zusätzliches Element im Zusammenhang des Wandels
ein: die Krisen als Auslöser von Wandel. Die Krise bedeutet Bedrohung und
Existenzgefährdung des Gesamtunternehmens und ist somit der Anlass für ein
Individuum oder eine Organisation, sich mit neuen Weltbild, einem veränderten
Interpretationsschema auseinanderzusetzen.
Steinle unterscheidet zwischen graduellem und fundamentalem Wandel. Im graduellen
Wandel werden „grundlegende Strukturierungs- und Interpretationsmuster nicht
verändert“ (Staehle 1999 in Steinle, Eggers et al 2008, S. 14-15). „Der fundamentaler
Wandel bzw. Wandel 2. Ordnung stellt hingegen bislang tragende Grundsätze und
Grundstrukturen des Unternehmens in Frage“ (Steinle, Eggers et al, 2008, S. 15).
3.2
Phasentheorien
3.2.1 Lewin
Lewin
entwickelte
ein
Phasenmodell,
das
den Abbau
von Widerstand
in
Veränderungsprozessen darlegt (vgl. Schreyögg 2008, S. 409):

Auftauen (Unfreezing). In dieser Phase kommt das Ausgangsgleichgewicht
ins Rutschen. Die Organisation und ihre Mitglieder müssen sich auf die
anstehende Veränderung vorbereiten.

Verändern (Moving),
14

Stabilisieren (Refreezing). Das neue organisationale Gleichgewicht soll
stabilisiert und weiterentwickelt werden.
Dieses Modell wird auch als „Kraftfeld-Ansatz“ bezeichnet, denn organisationale Kräfte
können den Wandel beschleunigen (driving forces) oder ihn hemmen (restraining
forces). Es besteht ein Gleichgewicht, wenn diese Kräfte gleich groß sind. Vahs schreibt,
dass das Scheitern oder der Erfolg von Veränderungen davon abhängt, ob die driving
forces oder die restraining forces überwiegen (Vahs, 2007, S. 358).
Abbildung 3: Das organisatorische Änderungsgesetz nach
Lewin (Schreyögg, 2008, S. 413)
3.2.2 Phasen nach Krüger
Wilfried Krüger definiert „drei Koordinaten des Wandels“: den Wandlungbedarf, die
Wandlungbereitschaft und die Wandlungsfähigkeit. Diese drei Koordinaten zählen zu
den Grunderfordernissen des Wandels, damit er erfolgreich sein kann. Darüber hinaus
unterscheidet Krüger fünf Phasen des Wandels:
15
Abbildung 4: Phasenkonzept des Wandels nach Krüger (Steinle, Egger & Al, 2008,
S. 27)

Initialisierungsphase: Laut Steinle steht „die Identifikation des
Wandelbedarfs im Vordergrund sowie die Aktivierung der
„Wandlungsträger“, die den Wandel „steuern“ oder die „darauf anderweitig
maßgeblich Einfluss [nehmen]“ (Steinle et al, 2008, S. 23).

Konzipierungsphase: Diese Phase umfasst die „Vorbereitung“ bei der
Festlegung von Zielen sowie die notwendigen Maßnahmen, die gesetzten
Ziele zu erreichen. „Die Festlegung von möglichst klaren Wandlungszielen
gibt eine Orientierung für das weitere Handlungsgeschehen und einen
Maßstab für meilensteinbezogene und finale Erfolgsabschätzungen vor. Die
Maßnahmenplanung muss sich an einer effektiven Zielerreichung messen
lassen“ (Steinle et al, 2008, S. 27).

Mobilisierungsphase: In dieser Phase kommt den Koordinaten
Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit besondere Bedeutung zu. In
der Kommunikation des Wandels gilt es, Wandlungsbereitschaft und
-fähigkeit zu mobilisieren, damit der Wandel ein Erfolg werden kann.
16

Umsetzungsphase: Die Umsetzungsphase läuft stufenweise durch
Differenzierung von Teil- und Hauptaufgaben.

Verstetigungsphase: Verankerung und Sicherung der Wandlungsergebnisse.
Sicherung der Wandlungsbereitschaft, um für weitere Veränderungen
gewappnet zu sein.
3.2.3 Die sieben Phasen von Streich
Streich (1997) beschreibt 7 Phasen, die auftreten können, wenn jemand mit einer
Veränderung konfrontiert wird.
1.
Schock
Während dieser Phase wird das Organisationsmitglied mit der Veränderung
konfrontiert. Diese Phase entspricht einer „Desorientierung“ des Mitgliedes, da
es damit konfrontiert wird, dass es „über keine angemessenen Handlungsmuster
verfügt“ (Neubauer, Rosemann, 2006, S. 147).
2.
Verneinung
In dieser Phase verneint das Organisationsmitglied die Notwendigkeit der
Veränderung. Laut Streich wird in dieser Phase viel Energie verschwendet,
„exzessive Verneinungsgründe zu finden, statt durch Informationsnachfrage
positiv Motivation für Veränderung zu suchen“ (Ebd, S. 245).
3.
Einsicht
Hier wird die Notwendigkeit der Veränderung anerkannt, ohne die Verhaltensmuster zu verändern bzw. sich an die Veränderung anzupassen. Diese Phase
repräsentiert einen Zwischenschritt, der zwischen Verneinung und Akzeptanz
liegt: die Notwendigkeit einer Veränderung wird verstanden bzw. intellektuell
verarbeitet.
Vahs hebt hervor, dass diese Phase mit Unsicherheit, Verwirrung und Frustration
verbunden ist.
17
4.
Akzeptanz
Veränderungen werden in dieser Phase als sinnvoll und notwendig anerkannt.
5.
Ausprobieren
Die Organisationsmitglieder treten in einen Lernprozess ein.
6.
Erkenntnisse
Die Erkenntnisse aus den Lernprozessen werden gesammelt und ausgewertet.
Das Verhalten ändert sich in Bezug auf die gestellten Anforderungen.
7.
Integration
Neue
Denk-
und
Verhaltensweise
werden
integriert
und
finden
in
Veränderungsprozessen Anwendung. Vahs begreift diese Phase als eine
Übernahme von neuen Verhaltens- und Verfahrensweisen in das aktive
Handlungsrepertoire (Vahs, 2007, S. 340).
In Anlehnung an Streich zeichnet Vahs den Verlauf eines Veränderungsprozesses aus der
Perspektive von Betroffenen folgendermaßen:
18
Abbildung 5: Verlauf eines Veränderungsrozesses aus Sicht der betroffenen Personen
(Vahs, 2009, S. 354 in Anlehnung an Streich, 1997, S. 243)
Verglichen mit den anderen Modellen nimmt das Modell von Streich eine neue
Perspektive ein. Es richtet den Blick auf die Beteiligten und beleuchtet die Reaktion der
Organisationsmitglieder in Veränderungsprozessen. Es macht deutlich, dass eine
effektive Veränderung von Organisationen ein Mitgehen und eine Verhaltensänderung
der Organisationsmitglieder erforderlich macht.
19
4
Erfolgsfaktor
4.1
Begriffsbestimmung
„Schätzungen gehen dahin, dass 60-70% aller geplanten Veränderungsprojekte von oder
in Organisationen gänzlich scheitern oder doch zumindest ihre Ziele nicht erreichen“
(Rosenstiel, Commeli, 2003 in Rosenstiel 2007, S. 451). Der mangelnde Erfolg von
Veränderungsprozessen führte zu einer Suche nach Faktoren, die ein Scheitern der
Veränderungsprozesse minimieren bzw. die Chancen eines Erfolgs erhöhen.
4.2
Erfolgsfaktoren nach Kotter
„Kotter definiert acht Faktoren als entscheidende aufeinander aufbauende Stufen im
Veränderungsprozess“ (Gerkhard, Frey, 2006).
1.
Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
2.
Eine Führungskoalition aufbauen
3.
Vision und Strategien entwickeln
4.
Die Vision des Wandels kommunizieren
5.
Empowerment auf breiter Basis
6.
Kurzfristige Ziele ins Auge fassen
7.
Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten
8.
Neue Ansätze in der Kultur verankern
20
4.3
Erfolgsfaktoren nach Vahs
Vahs beschreibt grundlegende „Voraussetzungen erfolgreichen Wandels“ (Vahs et al,
2010, S. 10).
1.
Veränderungen rechtzeitig planen und einleiten: Das Ziel ist hier
Zeitdruck zu vermeiden, um eine ausreichende Partizipation und
Kommunikation im Wandel zu gewährleisten.
2.
Beteiligung der Mitarbeiter an der Gestaltung der Veränderungsprozesse.
3.
Klare und eindeutige Ziel- und Zeitvorgaben: Die angestrebten Wert-,
Leistungs- und sozialen Ziele müssen operational, realistisch und
nachvollziehbar definiert werden, um Verständnis und Akzeptanz zu
erhöhen.
4.
Transparente
und
authentische
Informations-
und
Kommunikationspolitik.
5.
Hintergründe
der
Veränderungen
sollen
offen
und
umfassend
kommuniziert werden.
6.
Die Angehörigen des mittleren Managements sollen eingebunden werden,
denn die mittlere Leitungsebene bildet den „Transmissionsriemen“
zwischen der Unternehmensführung und der Ausführungsebene.
7.
4.4
Konsequente Umsetzung der geplanten Maßnahmen.
Die Capgemini Studien
Das Unternehmen „Capgemini Consulting“ schreibt regelmäßig Berichte bzw. Studien
über Change Management im Unternehmen. Die Consulting Firma formuliert in ihrem
Bericht von 2010 folgende Erfolgsfaktoren des Wandels (2010, S. 20):
21
Abbildung 6: Zehn Aktionsfelder des Change Managements. (Capgemini Studie 2010.
S. 20)
1. Situation und Umfeld analysieren und verstehen.
2. Ausrichtung und Alignment forcieren – Hintergründe und Notwendigkeit des
Veränderungsprozesses nachvollziehbar machen.
3. Strukturen und Monitoring entwickeln und aufbauen: Strukturen und Rollen
definieren und etablieren. Die vielfältigen Einzelaktivitäten in einer
Gesamtplanung verbinden.
4. Mobilisierung und Commitment sicherstellen: Glaubwürdiges Commitment
schließen, Mitarbeiter einbinden und am Veränderungsprozess aktiv beteiligen.
Handlungsmotivation der Mitarbeiter stärken. Identifikation mit dem
Veränderungsprozess bzw. dem Unternehmen fördern.
5. Organisation und Prozesse erfassen und designen.
6.
Konflikte und Widerstand reduzieren und vermeiden: Konstruktiven Umgang
mit Widerständen und Konflikten fördern. Prozesse zur Konfliktklärung
begleiten. Arbeitsfähigkeit des Managementteams sicherstellen.
22
7. Führung fördern: gemeinsames Führungsverständnis für die veränderte Zukunft
entwickeln. Führungskräfte im Rahmen der neuen Anforderungen fordern und
fördern.
8. Kultur weiterentwickeln.
9. Qualifizierung und Entwicklung zielgruppenorientiert durchführen.
10. Erfolg identifizieren und verankern.
Die Erfolgsfaktoren können sich in der Wichtigkeit unterscheiden. So steht im Bericht
des Jahres 2010, dass eine Kombination von Erfolgsfaktoren Veränderungsprozesse
positiv beeinflussen kann, es sich zeigt sich jedoch, „dass es in allererster Linie um die
Sicherstellung von Mobilisierung und Commitment [...] geht“ (2010, S. 22). Das
bestätigt
die
Wichtigkeit
der
sogenannten
„weichen
Faktoren“
in
Veränderungsprozessen.
4.5
Schlussfolgerung
Einen „one best way“ in Veränderungsprozessen gibt es nicht, da das Handeln von
Menschen in Veränderungsprozessen nur beschränkt planbar ist. Dazu Gerkhart und
Frey (2006, OE, N°. 4, S. 58): „Entscheidend ist, dass es bei Veränderungsprozessen in
erster Linie um die davon betroffenen Menschen und deren Erleben und Verhalten
geht.“ Ebenso Steinle (Steinle, Eggers et Al 2008, S 19): „Die Berechenbarkeit des
Menschen und seiner Reaktions- und Handlungsweisen ist begrenzt, was immer wieder
Misserfolge von Change-Projekten z.B. im Fusionsbereich zeigen.“Folglich können
Erfolgsfaktoren nur eingeschränkt im Sinne eines Kausalschlusses (wenn-dann-Logik)
in Veränderungsprozessen Anwendung finden. Es gilt vielmehr, dem Verhalten der
Menschen in Veränderungsprozessen die notwendige Aufmerksamkeit zu schenken.
23
5
Widerstand
5.1
Begriffsbestimmung
„Wir haben es immer so gemacht“, „Das wird sowieso scheitern“ sind verbale Zeichen
des Widerstandes. Widerstand, so Doppler (OE, 2/2009, S.11) „ist sozusagen der
siamesische Zwilling von Veränderungen“. Doppler und Lauterburg definieren
Widerstand folgendermaßen: „Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden,
wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei
sorgfältiger Prüfung als sinnvoll oder „logisch“ oder sogar dringend notwendig
erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei
einzelnen Gruppen, oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht
unmittelbar nachvollziehbar Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten
unterlaufen werden“ (Doppler, Lauterburg, 2008, S. 336).
Laut diesen beiden Autoren gibt es verschiedene Gründe für den Widerstand:
 Verständnisproblem: Die Personen haben die Ziele, die Hintergründe der
Veränderungen nicht verstanden.
 Glaubwürdigkeitsproblem: Die Betroffenen glauben nicht, was man ihnen sagt.
 Die Betroffenen wollen oder können mit der Veränderung nicht mitgehen, weil
sie sich von den vorgesehenen Maßnahmen keine positiven Konsequenzen
versprechen (Doppler, Lauterburg, 2008, S. 337).
 Doppler und Lauterburg beschreiben Widerstand als das Ergebnis von
„negativen Erwartungen“. Vahs führt Widerstand auf eine „fehlende
Anpassungsbereitschaft
(Nicht-Wollen)
oder
ein
fehlendes
Anpassungsvermögen (Nicht-Können) zurück (Vahs, 2007, S. 329).
24
Widerstand kann sich in vielen Formen ausdrücken:
Abbildung 7: Symptome von Widerstand (Doppler,
Lauterburg 2008. S. 339)
5.2
Arten von Widerständen
Laut Vahs existieren drei Arten von Widerständen:
 Der rationale Widerstand, der auf logische Argumente zurückgreift.
 Der politische Widerstand, der daraus resultiert, dass die Betroffenen einen
Machtverlust befürchten. Laut Vahs stellt dieser Widerstandstyp ein Problem
dar, weil er nur selten offen ist, er kann auch zu „irrationalen Handlungsweisen“
führen, ist schwer vorhersehbar und in seinen „Auswirkungen nicht
kalkulierbar“ (2007, S. 336).
 Der emotionale Widerstand beruht auf Befürchtungen und unbestimmten
Gefühlen. „Ihm liegen keine sachlichen Überlegungen oder logischen
25
Argumente zugrunde“ (Vahs, 2007, S. 336)
Diese Arten von Widerstand schließen sich nicht gegenseitig aus. Eine Person kann
mehrere Art von Widerstand gleichzeitig erleben oder ausüben. Betroffene können von
einem sachlichen Widerstand zum emotionalen Widerstand wechseln oder gleichzeitig
beide ausüben. Nach Vahs (2003, S. 299) sind „sachliche und emotionale Sachverhalte
untrennbar miteinander verbunden.“
5.3
Typologie des menschlichen Verhaltens in
Veränderungsprozessen
Veränderungsprozesse können von den Akteuren in Organisationen unterschiedlich
wahrgenommen werden: „Ein und dieselbe Situation kann von einem Menschen als
Problem oder Bedrohung wahrgenommen werden, während jemand anderes darin eine
Chance oder eine neutrale Situation sieht“ (Kourilsky, 2008, S. 68). Hierbei handelt es
sich um die „Unterschiedlichkeit von zwei Wirklichkeiten.“ (Rolf, 2005, S. 15).
Initiatoren des Wandels handeln oft aus einer Perspektive, die von den Betroffenen des
Wandels in vielen Fällen nur partiell eingenommen wird. Widerstand sollte hier von der
Führung als ein normales Phänomen oder sogar als eine Chance betrachtet werden, was
den Umgang mit Widerstand erleichtern kann.
Vahs
(2009,
S. 344)
schätzt
–
basierend
auf
Erfahrungswerten
und
Literaturverweisen – den Anteil von Personen, die sich gegenüber Veränderung offen,
abwartend oder ablehnend verhalten, jeweils auf ein Drittel ein. Er beschreibt sieben
Typen von Personen und Personengruppen und deren Verhalten gegenüber
Veränderungen:
 Die Visionäre oder „Missionare“, oft im Top- Management, die Wandel
initiieren, andere überzeugen und ihre Energie in den Wandel investieren.
 Die „aktiven Gläubigen“, die sich für den Wandel engagieren und ihre
26
Überzeugung- und Arbeitskraft einsetzen.
 Die Opportunisten: Vahs bezeichnet „dieses Verhalten als eine schwache Form
des Widerstands“ (2009, S. 345). Der Opportunist stellt sich gegenüber seinem
Vorgesetzten in Bezug auf die Veränderung als engagiert dar. Hingegen gibt er
sich vor Kollegen und anderen Mitarbeitern als skeptisch und zurückhaltend.
 Die „Abwartenden und Gleichgültigen“. Für Vahs repräsentiert diese Gruppe die
Mehrheit der Personen. „Die Bereitschaft dieser Menschen, sich an der
Veränderungen zu beteiligen, ist sehr gering“ (2009, S. 345). Nimmt diese
Personengruppe wahr, dass Veränderungen positiv verlaufen, so besteht die
Möglichkeit, dass sie sich im Fortgang der Veränderung engagieren.
 Die „Untergrundkämpfer und die offenen Gegner“. Diese Personen verhalten
sich Veränderungen gegenüber entweder verdeckt oder offen feindlich. Vahs
beschreibt die offenen Gegner als sachliche Akteure, mit denen man ins
Gespräch kommen kann. Können diese ihre Einwände und Ideen einbringen, so
besteht die Chance, dass sie ihr Verhalten überdenken.
 Die „Emigranten“ sind diejenige, die den Wandel ablehnen und das Unternehme
„innerlich“ oder konkret verlassen.
Zusammenfassend
kann
festgestellt
werden,
dass
diese
Typologie
bei
Widerstandsphänomenen in Veränderungsprozessen hilfreich sein kann.
5.4
Schlussfolgerung
Widerstand kann nach Doppler (OE, 2009, N° 2, S. 13) als „Bremsprozess“ in
Veränderungsprozessen verstanden werden. Er spricht von „innerer Programmierung“,
die dazu führt, dass der Mensch sich an der vergangenen, alten Welt ausrichtet. Denn
Veränderungen
verursachen
„eine
fehlende
Übereinstimmung
zwischen
dem
Bewusstsein über die momentane Realität und einer Vision über die zukünftige Realität“
(Mohr/ Fritsch, OE, N°. 4, 2006, S. 68).
Neben der Lösung von Sachproblemen gilt es in Veränderungsprozessen vor allem einen
27
Wandel
auf
der
Verhaltensebene
der
Organisationsakteure
zu
ermöglichen.
Wahrnehmungen, kognitive Prozesse etc., also psychologische Elemente, werden zum
Kernpunkt des Wandels und müssen in Kommunikations- und Führungsprozesse
einfließen und bearbeitet werden, um mögliche Widerstände zu minimieren. Erst dann
wird die Tür für einen erfolgreichen Wandel geöffnet.
28
6
Motivation – Wahrnehmung – Emotion
„Wenn Menschen sich gegen sinnvoll erscheinende Maßnahmen sträuben, dann haben
sie irgendwelche Befürchtungen, Ängste“ erklären Doppler und Lauterburg (2008, S.
337). Hier bewegen wir uns im Bereich der Emotionen und Gefühle. Die dargelegten
beobachteten Erfolgsfaktoren legen es nahe, der Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit
in Veränderungsprozessen besondere Aufmerksamkeit zukommen zu lassen.
Bereitschaft und Fähigkeit gehen einher mit Prozessen der Wahrnehmung, der
Motivation, der Emotion etc. und nehmen eine wichtige Rolle in
Veränderungsprozessen ein. Die Capgemini Studie (2012, S. 20) führt aus: „Ohne auf
die Sorgen, Ängste oder Erwartungen der Mitarbeiter einzugehen, erreicht man die
Menschen nicht, und die Veränderungsziele können kaum verankert werden.“
6.1
Motivation
6.1.1 Begriffsbestimmung
Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist das Commitment der Mitarbeiter in Bezug auf den
Wandel und grundsätzlich die Akzeptanz der Notwendigkeit einer Veränderung.
Partizipation, Bindung, Einbeziehung etc. beeinflussen die Motivation der Mitarbeiter.
Laut Staehle (1999, S. 218) ist Motivation die „Voraussetzung für zielorientiertes
Verhalten“. Die Motivation gibt „Aufschluss über die Beweggründe des Handelns und
Verhaltens eines Menschen.“ (ebd. S. 219)
Während das Verhalten der Menschen beobachtbar ist, bleibt die Motivation der
Menschen unsichtbar. Schreyögg/Steinmann nennen dieses Phänomen die „Black box“
„Nur der Input und der Output des Verhaltens sind unmittelbar beobachtbar und damit
empirisch erhebbar“ (Staehle, 1999, S. 219).
Niermeyer (Niermeyer et al, 2007, S. 12) betont: „Motivation ist keine Eigenschaft,
sondern das Ergebnis eines Prozesses. “Somit steht der Mensch bzw. der Mitarbeiter in
einem Prozess der Entwicklung und der Veränderung. Laut Niermeyer bestimmen
29
besondere persönliche Faktoren den Grad der Motivation eines Individuums. Diese
Faktoren sind miteinander vernetzt:
Abbildung 8: Motivationsprozess.( Niermeyer,
Seiffert, 2007, S.13)
Die Antriebsstärke „ist unsere Triebfeder“ (ebd. S. 13), die das Ergebnis eines
Gleichgewichts zwischen Entspannung und Anspannung und „einen Ausgleich oder
eine
Befriedigung“
herbeiführt
(Steinmann,
Schreyögg,
2005,
S. 535).
Die
Selbstwirksamkeit ist eine Überzeugung, „das eigene Leben nach eigenem Ermessen
gestalten und leben zu können“ (Niermeyer, Seyffert, 2007, S. 13). Auch die
Zeitperspektive
(Zukunftsorientierung,
Gegenwartsorientierung,
Vergangenheitsorientierung) bestimmt das Verhalten der Menschen. In Anlehnung an
das Modell von Mayer und Salovey verstehen Küpers und Weibler (2005, S. 121) unter
emotionaler Intelligenz die „mentale Befähigung, mit den eigenen Gefühlen sowie den
Gefühlen anderer umzugehen, dass das eigene Denken und Handeln verbessert wird.“
Goleman (Küpers, Weibler, 2005, S. 123) stellt ein Modell dar, das aus vier Bereichen
besteht (persönliche und soziale Kompetenzen, Anerkennung und Regulation):
30
Abbildung 9: Emotionale Kompetenzen im Überblick. (Küpers,
Weibler, 2005, S. 123 in Anlehnung an Goleman 2001, 1999,
S. 38-39)
„Im Schnittbereich persönlicher Kompetenzen und Anerkennung handelt es sich um das
Wahrnehmen und das Erkennen der eigenen Gefühle [...]. Selbstregulierung verweist
auf die Fähigkeit, mit diesen inneren Zuständen konstruktiven umzugehen.“ (ebd.,
S. 123). Küpers und Weibler (ebd.) erläutern die Rolle der emotionalen Kompetenzen
im Wandel: „Wer emotional kompetent ist, kann sich auf diverse Anforderungen,
veränderte Prioritäten und raschen Wandel einstellen.“
Im Schnittbereich „soziale Kompetenzen/Anerkennung“ (ebd. S. 124) handelt es sich
um Kompetenzen des Einzelnen, Gefühle, Bedürfnisse und Sorgen anderer zu verstehen
und anzuerkennen. Im Bereich „soziale Kompetenzen/Regulation“ geht es darum, bei
eigenen
„Äußerungen
die
Hinweise
anderer“
zu
berücksichtigen,
d.h.
um
Kommunikationskompetenz, die dazu beiträgt, Konflikte zu bewältigen.
31
6.1.2 Volition
Motivation kann von der Volition (d.i. der Wille) abgegrenzt werden. Von der Oelsnitz
(2012, S. 40) erklärt, dass beide Faktoren gebraucht werden, um „von einem Wunsch zu
konkretem Tun zu kommen“.
Die Volition „dient folglich dazu, die eigenen Handlungsabsichten gegen innere
Widerstände zu realisieren“ (ebd., S. 41). In diesem Sinne reicht Motivation allein nicht
aus, um Ziele zu erreichen. Die Überwindung eigener Barrieren mit Hilfe des Willens
ist wesentlicher Faktor, um ein Ziel zu erreichen. Küpers und Weibler reden hier von
einer „psychischen Kompetenz“ und von „emotionalem Vermögen“ (2005, S. 106).
6.1.3 Motive
Rosenstiel (2007, S. 240) definiert Motiv als „zeitliche relativ überdauernde, inhaltliche
spezifische psychische Disposition. Die Motive sind zum Teil angeboren oder reifen
nach einer für die Art kennzeichnenden Gesetzlichkeit oder werden im Zuge der
Sozialisation in der Person entwickelt. Sie bilden ein relativ stabiles kognitives,
affektives und wertgerichtetes Teilsystem der Person.“
Steinmann und Schreyögg (2005, S. 555) unterscheiden zwischen impliziten und
expliziten Motiven: „Während implizite Motive sehr stark auf den affektiven und
emotionalen Bereich abstellen, verkörpern explizite Motive das kognitive System.“
Unterschieden wird auch zwischen „primären Bedürfnisse“, die der genetischen
Programmierung der Menschen entsprechen, und sekundären Bedürfnissen, die gelernt
werden (vgl. Staehle, 1999, S. 165).
32
Abbildung 10: Die Hierarchie der Motive. (Nerdinger 2003.
S 107)
Eine weitere wichtige Unterscheidung bezieht sich auf die Differenzierung von Motiven
in Küpers, Weibler (2005, S 100):
 intrinsische Motive, die ein Mitarbeiter aus der Tätigkeit bezieht und
 extrinsische Motive, die ein Mitarbeiter aus den Begleitumständen der Arbeit
erhält.
Küpers und Weibler (2005, S. 100) erweitern die Rolle der intrinsischen Motive:
Emotionale Aspekte sind wichtige Komponenten intrinsischer Motivation, d.h. eine
positive intrinsisch motivierte Arbeitseinstellung erhöht das emotionale Wohlergehen.
Durch diese intrinsische Orientierung „können gemeinsame Ressourcen besser genutzt,
implizites Wissen besser übertragen und Innovation forciert werden“ (Ebd, S. 101).
„Das emotionale Engagement und die intrinsische Motivation sinken, wenn sich
Beschäftigte ungerechte behandelt fühlen [...] oder berechtigte Ansprüche nicht geltend
machen können“ (Küpers, Weibler, 2005, S. 101 in Anlehnung an Corpanzo/Folger
33
1991). Aber sie fügen hinzu: „Da intrinsische Motivation freiwillig ist, kann sie nicht
einfach „erzeugt“ oder eingefordert werden“ (ebd., S. 102).
Laut Rosenstiel (2007, S. 240) „entsteht „Motivation“ dann, wenn eine Person mit
Anregungsbedingungen der umgebenden Situation konfrontiert wird, die in ihr ganz
bestimmte Motive aktivieren, die wiederum Verhaltensintentionen auslösen.“ Er fügt
hinzu: „Motivation ergibt sich also demnach aus dem Zusammenspiel einer Person (die
spezifische Motive hat, die als überdauernde Persönlichkeitskonstrukte angesehen
werden) mit einer Situation“ (ebd. S. 241).
6.2
Wahrnehmung und mentale Modelle
Der Begriff Wahrnehmung definiert „die Vorgänge, durch die ein Mensch Kenntnis von
den Zuständen und Ereignissen in der Umwelt und in seinem Körper erhält“ (Nerdinger,
2003, S. 53 in Anlehnung an Prinz 1990; Goldsten 1997). Wie der Mensch die
Information aufnimmt und verarbeitet, ist entscheidend für die Erklärung seines
Verhaltens in der Organisation. Nerdinger (ebd., S. 56) dazu: „Wahrnehmen heißt [...],
die wichtigen Informationen auswählen und sie so verarbeiten, dass sie für das
Individuum verständlich sind.“ Staehle (1999, S. 197) spricht von der „subjektiven
wahrgenommene Situation“, die Handlungen stark beeinflusst. Wahrnehmung ist für
Staehle ein kognitiver Prozess. „Der Organismus selektiert, organisiert und interpretiert
Stimuli aus der Umwelt“ (ebd., S. 198).
Für Kourilsky (2008, S. 74) nehmen wir „die Wirklichkeit wahr, wie unser Gedächtnis
uns darauf vorbereitet, sie wahrzunehmen.“ Mit Hilfe der Assoziation, so Kourilsky,
versucht der Mensch „beim Beobachten von etwas Neuem“ etwas „wiederzufinden, das
sich bereits in unserem Gedächtnis befindet.“
Denkstrukturen oder Denkmuster leiten nach Schreyögg/Conrad (1996, S. 85), “das
Verhalten, die Entscheidungen und die Verwendung von Wissen [...] unabhängig von
deren theoretischer Gültigkeit.“ Krüger (2009) wiederum spricht von mentalen
Modellen. „Mentale Modelle sind vereinfachende Modelle im Kopf eines Menschen,
34
die das reale Geschehen beschreiben und erklären. Mentale Modelle steuern das
Verhalten, und sie bestimmen was die Menschen wahrnehmen, wie sie fühlen und auf
welche Reize sie reagieren.“(Krüger, 2009, S. 201). Krüger sieht eine Schwierigkeit
darin, „dass die meisten mentale Modelle durch lange Gewöhnung tief im unteren
Bewusstsein verankert und dadurch besonders schwer zu ändern sind“ (ebd., S. 200).
Mentale
Modelle
prägen
auch
die
Einstellungs-
und
Verhaltensakzeptanz:
“Einstellungsakzeptanz resultiert [...] aus positiven Erfahrungen“ (ebd., S. 205). Nicht
nur negative Erfahrungen verursachen also Widerstand gegenüber Veränderungen,
ebenso eine Einstellungsakzeptanz in Verbindung mit positiven Erfahrungen und Erfolg
kann ein „Festhalten am Bewährten“ (ebd., S. 204) verursachen.
6.3
Emotionen
Widerstand ist „eine emotionale Sperre, die Organisationsmitglieder und Systeme gegen
Änderungen aufbauen“ (Seichter, 2004, S. 53). „Wenn Menschen sich gegen etwas
sinnvoll oder sogar notwendig Erscheinendes sträuben, haben sie irgendwelche
Bedenken, Befürchtungen oder Angst: Die Ursachen für Widerstand liegen im
emotionalen Bereich" (Doppler, Lauterburg, 2008, S. 345).
Ebenso erläutern Küpers und Weibler (2005, S. 20): „Als menschliche Einrichtungen
sind Organisationen Institutionen, die von den Kräften des Emotionalen mitbestimmt
werden. Organisationen stellen damit emotionale Lebenswelten – der Freude wie des
Leidens – ihrer Bewohner dar. “Insbesondere im Wandel „werden Veränderungen als
persönliche und sachliche Risiken vom Einzelnen wahrgenommen“ (Kostka, 2009,
S. 16). Die Emotionen bilden den Rahmen, in der die Wirklichkeit wahrgenommen
wird: „Man reagiert – auch wenn einem dieses nicht selbst bewusst ist – immer im
Einklang mit seinen erlernten emotionalen Mustern“ (Rolf, 2005, S. 12).
Rosenstiel et al. (2009: S. 561) betonen die Angst als die wichtigste Emotion in
Veränderungsprozessen,
da
Veränderungen
„die
Beeinflussbarkeit“
und
„Vorhersehbarkeit“ der Ereignisse in Frage stellen.
35
Küpers und Weibler (2005, S. 146) analysieren die Emotionen bei Veränderungen und
stellen fest, dass Emotionen im Wandel ambivalent sind. Sie können „sowohl eine
vitalisierende wie auch eine hemmende Rolle spielen“. Sie betonen die Wichtigkeit der
Berücksichtigung von Emotionen in Veränderungsprozessen.
6.4
Schlussfolgerung
„Es gibt kein emotionsfreies Denken und damit auch kein emotionsfreies Handeln“,
schreibt Martin (2011, S. 128). Im Wandel wird der Mensch mit seinen eigenen oder mit
den Emotionen anderer Menschen konfrontiert. Die Emotionen können sowohl eine
Antriebskraft als auch ein Hindernis für Veränderungen sein. Das trifft ebenso zu für
Wahrnehmung, Motivation, mentale Modelle etc., die das Verhalten von einzelnen
Mitarbeitern entsprechend beeinflussen. Zeigen sich in Veränderungsprozessen
Widerstandsphänomene, so gilt es seitens der Führungskräfte an diese weichen Faktoren
anzukoppeln, um die Position der Mitarbeiter gegenüber dem Wandel positiv zu
beeinflussen. Indem die Führungskräfte die Sichtweisen der Mitarbeiter in
Kommunikationsprozessen ernst nehmen, thematisieren und nach befriedigenden
Lösungen suchen, können möglicherweise das Verständnis und die Akzeptanz für den
Wandel seitens der Mitarbeiter wachsen. Die gemeinsame Reflexion und daraus
resultierende positive Ergebnisse können sich dann förderlich auf Veränderungsprozesse
auswirken.
36
7
Gruppen und Macht
Küpers und Weibler (2005, S. 148) erläutern in Anlehnung an Lomnitz (vgl. 1985,
S. 225): „Es wäre einseitig und unzureichend, Widerstände als rein individuelles
Problem der Mitarbeiter zu sehen, die nicht fähig oder nicht willens sind, sich den
Änderungen anzupassen und aktiv an deren Umsetzung mitzuarbeiten.“ Vielmehr sind
Widerstände, die in Veränderungsprozessen auftreten, auch das Ergebnis von
Interaktionen in einem besonderen Sozialkontext. Dabei spielen die Interaktionen
zwischen Individuum und Gruppe eine wichtige Rolle.
7.1
Gruppe
Eine Gruppe ist mehr als eine Ansammlung von Menschen (vgl. Stahl 2012, S. 28).
Stahl nimmt als Beispiel eine Ansammlung von Personen in einem Wartesaal. Die
Wartenden verfolgen je eigene Ziele und gehen untereinander keine Beziehung ein.
Laut Gebert/Rosenstiel (2002, S. 141) kann von einer Gruppe gesprochen werden, wenn
 eine Mehrzahl von Personengruppen
 eine längere Zeitdauer unmittelbar miteinander interagiert und dabei
 eine Rollendifferenzierung aufweist,
 gemeinsame Normen herausgebildet hat und
 sich durch ein Wir-Gefühl verbunden weiß.
Basiselemente jeder Gruppe sind Individuen mit ihren Zielen, Bedürfnissen, Werten,
Erwartungen etc. (vgl. Steinle 2005, S. 598). „Die Individuen treten untereinander in
Kontakt und beteiligen sich an gemeinsamen Aktivitäten“ (Steinle, S. 599). In Folge
kann sich ein Gruppe mit eigenen Zielen, Normen und Standards herausbilden (ebd.,
S. 600). Denn die verschiedenen Ziele, so Stahl (2002, S. 9), „wirken aufeinander ein
und lassen so im Verlauf des Miteinandertuns ein einzigartiges, unverwechselbares
Beziehungsgeflecht entstehen.“ Der Gruppenvertrag, der sich herausbildet, ermöglicht
37
das Funktionieren der Gruppe (Struktur) (ebd., S. 35). Gruppen entwickeln eine eigene
Dynamik (vgl. Nerdinger, 2003), die sich nicht allein auf die Merkmale der
individuellen Mitglieder reduziert lässt. Das Individuum und die Gruppe beeinflussen
sich gegenseitig. Das wird beispielsweise deutlich bei Gruppen, die über eine hohe
Kohäsion verfügen. „Kohäsion bezeichnet das Ausmaß, in dem eine Gruppe eine
kollektive Einheit bildet und die einzelnen Gruppenmitglieder sich zu der Gruppe
hingezogen fühlen“ (Steinmann/Schreyögg 2005, S. 602). In der Regel sind große
Gruppen weniger kohäsiv als kleine Gruppen. Oft liegt die Kommunikationsdichte in
kohäsiven Gruppen wesentlich höher als in weniger kohäsiven Gruppen. Auch grenzen
sich hoch kohäsive Gruppen gegenüber außenstehenden Personen/Gruppen in einem
höheren Maße ab als weniger kohäsive Gruppen.
Weiterhin finden in Gruppen Rollendifferenzierungsprozesse statt. Dazu Nerdinger
(2003, S. 166): „In jeder Gruppe bestehen Erwartungen an die einzelnen Mitglieder, wie
sie sich in bestimmten, für die Gruppe wichtigen Situationen verhalten sollen.“ Im
Verhältnis zur Umwelt muss ein Gruppenmitglied oft eine „Übersetzungsarbeit“
zwischen der Umwelt und der Gruppe leisten. Die Anpassung der Gruppe an die
Außenwelt setzt immer eine Wahrnehmung des Einzelnen voraus, damit diese die
Wahrnehmung der Gruppe beeinflussen kann (vgl. Stahl 2002, S. 20). Laut Stahl
misslingt die Anpassung der Gruppe,
 wenn niemand Veränderungen wahrnimmt oder
 wenn wahrgenommene Veränderungen vom Einzelnen für unbedeutend gehalten
werden oder
 wenn für bedeutend gehaltene Veränderungen nicht so kommuniziert werden,
dass sie für die Anpassung des Gruppenvertrages verfügbar sind.
Vor diesem Hintergrund sind nach Vahs (2009, S. 357) Veränderungen in
Organisationen möglich, „wenn die Veränderungen für die Betroffenen persönlich
vorteilhaft erscheinen und wenn es ihr soziales Umfeld in der Organisation zulässt.
Anderseits können sich größere Organisationseinheiten [...] nur verändern, wenn sich
38
die einzelnen in ihnen ändern“. Die Voraussetzungen für mentale Veränderungen von
Gruppen in Organisationen macht die folgende Abbildung von Vahs (2009, S. 357)
deutlich:
Abbildung 11: Integration von Mikro- und
Makroebene der mentalen Veränderung. (Vahs
2009. S. 357)
7.2
Macht und die psychologische Reaktanz
Weber (1980, S. 28, in Nerdinger 2003, S. 130) definiert Macht folgendermaßen:
„Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen
auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf die Chance beruht.“ Staehle
(1999, S. 398) wiederum versteht unter Macht „eine Form des Einflusses“ auf eine
Person,
eine
Position
oder
eine
Organisation,
[…]
um
die
[gewünschte]
Verhaltensänderung auch gegen den Willen anderer durchzusetzen.“
Crozier und Friedberg definieren Macht als ein Ergebnis der Kontrolle „der
Unsicherheitszone“ (Crozier, Friedberg, 1977, S. 47). In ihrem Machtkonzept betrachten
Crozier und Friedberg den Menschen als einen „Akteur“, der eine Strategie verfolgt.
Der Akteur hat nur selten klare Ziele und noch weniger kohärente Projekte. Seine
39
Projekte sind vielfältig, können mehr oder weniger widersprechend sein. Sein Verhalten
ist nicht immer auf ein Ziel ausgerichtet. Trotzdem ist der Handelnde aktiv, und sein
Verhalten hat immer einen Sinn. Er handelt nicht rational auf ein bestimmtes Ziel hin,
sondern folgt der Opportunität des Kontexts oder handelt gemäß dem Verhalten anderer
Akteure (Crozier, Friedberg, 1977, S. 47).
Menschliches Verhalten folgt zwei Prinzipien: Es ist entweder offensiv oder defensiv.
Auf der offensiven Seite neigen Menschen dazu, Gelegenheiten zu ergreifen, um ihre
Situation zu verbessern. Auf der defensiven Seite streben sie danach, ihre Freiheit und
ihren Spielraum zu behalten und zu erweitern. Die Strategie des Handelnden liefert den
Schlüssel, mit dem das Verhalten der Menschen in einer Organisation erklärt werden
kann. Der Akteur (Fischer 2004, S. 89) ist in diesem Zusammenhang zu betrachten als
„eigenmächtiger
Urheber
des
Wandels,
als
ein
Individuum,
das
seinen
Handlungsspielraum innerhalb der Zwänge des Handlungssystems entdecken kann, um
mit diesem Wissen eine Strategie zur Überwindung der Zwänge zu entwickeln.“ Die
Macht haben diejenigen Akteure, „die dank ihrer Situation, ihrer Ressourcen und ihrer
Fähigkeiten [...] dazu fähig sind, diese Ungewissheit zu kontrollieren […]“ (Fischer in
Anlehnung an Crozier 2004, S. 89).
Das Phänomen der „psychologischen Reaktanz“ erfährt in Prozessen des Widerstandes
eine besondere Bedeutung. Darunter versteht Neubauer eine Abwehr gegen „die
Beeinträchtigung der Entscheidungs- und Handlungsfreiheit“ von betroffenen Personen
(2003, S. 142). Nerdinger (2003, S. 135) bezeichnet Reaktanz als „motivationalen
Zustand“. Dieser bezieht sich auf verschiedene psychologische Bereiche des
Individuums (Neubauer, 2003, S. 142): Kognitiver Bereich, emotionaler Bereich
(Ärger), motivationaler Bereich (man ist bestrebt, etwas dagegen zu tun),
Verhaltensbereich (man wehrt sich gegen etwas). Dieses psychologische Phänomen gilt
für jeden Einzelnen, aber auch für die gesamte Gruppe.
Nerdinger (2003, S. 135 in Anlehnung an Brehm, 1966, 1981) übernimmt von Brehm
drei Faktoren, die die Stärke der Reaktanz bestimmen. Diese Stärke der Reaktanz liegt
in
40
 dem subjektiven Umfang des Freiheitsverlustes,
 der Stärke der Einengung,
 der Wichtigkeit der eingeengten Freiheit.
Die Reaktanz bezieht sich hierbei nicht nur auf die reelle Freiheit, sondern explizit auf
das Gefühl einer individuellen Freiheitsbeschränkung. Die Wahrnehmung einer
Freiheitsbeschränkung hängt auch von der wahrgenommenen Legitimität des
Vorgesetzten ab und davon, ob Einflussversuche von den Betroffenen als willkürlich
betrachtet werden. Eine andere Voraussetzung der Reaktanz ist, dass dieser
Einflussversuch bewusst wahrgenommen wird.
Nerdinger (ebd., S. 137) verdeutlicht, dass „in Organisationen direkte Reaktionen
schwierig sind“. Deshalb kann man verschiedene Formen von Verhaltensreaktanz
beobachten („indirekte Reaktionen“). Dabei handelt es sich zum Beispiel um
kontraproduktive Arbeit, Absentismus oder andere Merkmale, die Widerstand
ausdrücken.
7.3
Schlussfolgerungen
Wichtige Faktoren für das Entstehen von Widerstand sind u.a. ein mangelndes
Verständnis für Gründe von Veränderungen, ein Mangel an persönlichen Fähigkeiten im
Umgang mit Unsicherheit sowie vorausgegangene negative Erfahrungen mit
Veränderungen. Dazu Mohr/ Fritsch (OE, N° 3/98, S. 68): „Dieses subjektive
Empfinden ist es, das den Betroffenen schließlich zu einem bestimmten Verhalten
bewegt – von totaler Anpassungsbereitschaft über Indifferenz und Widerstand bis hin
zum Ausscheiden aus dem Unternehmen.“
Widerstand
zu
verstehen
und
wahrzunehmen
ist
für
den
Reformer
eine
Herausforderung. Es besteht die Gefahr, dass ein regelrechter „Teufelskreis“ entstehen
kann, da Widerstand Ärger, Ungeduld oder persönliche Verletzung provozieren kann.
41
Doppler betont, dass diese Reaktionen wiederum eine Gegenreaktion provozieren
können: „Der andere allerdings, dem man den Widerstand ankreidet, fühlt sich bedroht
und verstärkt seinen Widerstand […]“ (OE, N° 2/ 2009, S. 11). Die Berücksichtigung
von persönlichen Gründen und Motiven für Widerstand stellen den Anknüpfungspunkt
dar, um geeignete Intervention abzuleiten (Ahr, Organisationsentwicklung, N° 1 2013,
S. 40).
In Anlehnung an Küpers und Weibler haben wir gesehen, dass sich das Verhalten des
Menschen innerhalb einer Organisation auf verschiedene Ebenen bezieht. Es sind nicht
nur die Wahrnehmungen und Emotionen der individuellen Ebene, die Widerstand
auslösen können. Auch das kollektive Handeln kann eine Quelle des Widerstands sein.
42
8
Umgang mit Widerstand
Steinle (2005, S. 691) beleuchtet, dass „intendierter organisatorischer Wandel vor der
Basisprämisse zu sehen ist, dass Organisation sich vor allem in den Köpfen der
Mitarbeiter abspielt“. Folglich wertet er Kommunikation als wichtigstes Instrument des
organisatorischen Wandels. Entsprechend wird zu Beginn des Kapitels der Begriff der
Kommunikation bestimmt.
8.1
Kommunikation
Das Wirtschaftslexikon Gabler definiert Kommunikation als „Prozess der Übertragung
von Nachrichten zwischen einem Sender und einem oder mehreren Empfängern.
Austausch von Botschaften oder Informationen zwischen Personen.“1 Dass die
Komplexität von Kommunikation über diese Definition hinausgeht, darauf verweist
Birker, indem er an das Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun (Birker, 2004, S.
26 in Anlehnung an Schulz von Thun 1997) mit den Ebenen Sachinhalt,
Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell anknüpft. Um Missverständnisse in der
Kommunikation aufzudecken und klären zu können, ist es Birker zufolge unabdingbare
Voraussetzung, dass die vier Seiten dieses Modells wahrgenommen werden. Der Sender
gestaltet die Botschaft, und der Empfänger bestimmt, worauf er reagiert (2004, S. 30ff.).
Birker empfiehlt die Berücksichtigung von Rückmeldungen als Hilfe, um Hinweise zu
erhalten, „welche Rückschlüsse der Empfänger daraus gezogen hat“ (Birker, 2004, S.
36).
Im Zusammenhang mit dem Wandel einer Organisation reicht Kommunikation im Sinne
einer reinen Übertragung von Information nicht aus. Dazu Mohr/Fritsch (OE, N° 3 /98,
S. 68): „Kommunikation ist Verhalten und schließt den Kontext, in dem sie abläuft, mit
ein. “Sie definieren Kommunikation als ein wesentliches Element des Wandels, damit
Veränderungen akzeptiert und umgesetzt werden. „Dazu müssen sie (die Betroffenen)
die Notwendigkeit und die Art der Veränderungen verstehen. [...] Ohne Kommunikation
gibt es kein Verstehen, ohne Verstehen keine Akzeptanz und ohne Akzeptanz oft nicht
die gewünschten Veränderungen“ (Mohr, Fritsch, OE, N° 3/98 S. 68).
43
8.2
Widerstand und Kommunikation
Mohr und Fritsch (Organisationsentwicklung, N° 3/98, S. 69) identifizieren „drei
herausragende Komponenten“ der Kommunikation im Bereich des Widerstands, die
sich auf verschiedene Stimuli beziehen. Sie verstehen ihre Konzeption als Hilfe, um
Widerstände abzubauen. Danach werden Informationen „– bewusst oder unbewusst –
wahrgenommen, individuell verarbeitet und letztlich in Verhalten umgesetzt“ .
Abbildung 12: Abbau des Widerstand durch Kommunikation. (Mohr,
Fritsch, Organisationsentwicklung, N° 3/96, S. 69)
 Die Unternehmens-Kommunikation basiert auf verschiedenen „Teilvariablen“
(Informationsübermittlung, Interaktion, formale Kommunikation und informale
Kommunikation).
Das
Ziel
ist
eine
Optimierung
des
sachlichen
Übermittlungsprozesses nach zwei Prinzipien: Die Information soll quantitativ
ausreichend und qualitativ ansprechend sein.
44
 Die überzeugende Kommunikation, deren Ziel es ist, „eine positive Einstellung
gegenüber dem zugrundeliegenden Verhalten zu erzeugen“ (Mohr, Fritsche OE,
S. 69).
 Die mobilisierende Kommunikation: Gestaltung einer Umgebung durch Vision,
Leadership und Teamstruktur, um eine Mobilisierung der Mitarbeiter zu
ermöglichen.
Doppler und Lauterburg (2008, S. 381) fügen hinzu: "Die selektive Aufnahme von
Informationen
vollzieht
sich
hauptsächlich
unter
dem
Einfluss
von
drei
Faktoren: Glaubwürdigkeit des Senders, Vorerfahrungen oder aktuelle Bedürfnislage
des Empfängers. Je nach Kontext, Perspektive, Vorerfahrung und Einschätzung der
Glaubwürdigkeit können jeweils völlig unterschiedliche "Wahrheiten" empfangen
beziehungsweise dem Sender unterstellt werden".
Kourilsky (2008, S. 122) betont, dass „die Probleme des Widerstands gegen Wandel
sich demnach aus unangemessener Kommunikation ergeben.“ Kourilsky definiert (ebd.,
S. 123) das Ziel der Kommunikation: „Kommunizieren heißt intervenieren, um den
Zustand der Situation des anderen, seine Konstruktion der Wirklichkeit zu verändern,
um andere Verhaltensweisen hervorzurufen“. Seyfarth (2002, S. 142), betont aus einer
konstruktivistischen Perspektive, dass besonders „in Entwicklungsprozessen von
Organisationen deshalb dialogorientierte Kommunikationsstrategien dafür sorgen, dass
die individuellen Konstruktionen der Betroffenen gehört und diskutiert werden.“ Der
Grund dafür besteht darin, dass das Individuum nie direkt beeinflusst werden kann, da
„jeder Mensch […] sein Agieren aufgrund seiner individuell gewachsenen Struktur
[bestimmt]“ (ebd., S. 135).
Krüger (2009, S. 310) sieht eine „bewusst gestaltete“ Kommunikation als „wesentlichen
Erfolgsfaktor jeder Interaktion in Unternehmungen“ an. Dies gilt für Situationen
unternehmerischer Veränderungen aufgrund der Interaktionsintensität in besonderem
Maß. “[…] Kommunikation ist Voraussetzung und Schlüssel zur Veränderung der
Unternehmung.“
45
Ahr
(2013,
S. 43-44)
erläutert
Phasen
für
Intervention
im
Rahmen
von
Change Management Prozessen, wobei der Kommunikation ein hoher Stellenwert
eingeräumt wird:
 In der ersten Phase geht es darum, ein Bewusstsein für die Notwendigkeit und
die Alternativlosigkeit des Veränderungsprozesses zu schaffen.
 In der zweiten Phase gilt es, bei den Betroffenen den Wunsch nach Veränderung
zu wecken.
 In der dritten Phase steht das Wissen um die Notwendigkeit und
Alternativlosigkeit der Veränderung im Vordergrund.
 In der vierten Phase geht es um die Umsetzung der Veränderungsziele und des
erlernten Wissens in praktische Arbeit.
 Die fünfte Phase dient der Prozessverstetigung.
Für
jede
dieser
Phasen
gibt
Ahr
Beispiele
für
die
Gestaltung
von
Kommunikationsprozessen im Wandel. Kommunikation wird in diesem Rahmen als
vielfältig oder vielseitig verstanden. Es geht hier um Informationstransfer und
Vermittlung von Wissen, aber auch um Austausch und um Berücksichtigung von
„Feedback“.
Doppler betont auch die Wichtigkeit der Kommunikation im Rahmen der
Veränderungsprozesse: „Sie (die Menschen) wollen aber – zumal in turbulenten Zeiten
– Entwicklungen und Veränderungen nicht blind ausgeliefert sein. “Er definiert im
Vergleich mit einem „Führungshelden“ eine weise Führung, die unter anderem ein
„kommunikativer Katalysator“ ist (Doppler, OE N° 2/ 2009). Krüger (2009, S. 310)
sieht in der Kommunikation eine katalytische Wirkung, die auf der emotionalen,
kognitiven und konativen Ebene wirkt. Kommunikation in Veränderungsprozessen soll
u.a. folgendes bewirken:
 Durch Information und Transparenz soll eine positive, vernunftgemäße
46
Beurteilung des Wandels gefördert werden.
 Eine gemeinsame Lösungsfindung soll unterstützt werden (Argumentation,
Verhandlung und Lernen).
 Eine positive Stimmung und Motivation für Veränderungen soll initiiert werden.
 Es soll Vertrauen aufgebaut werden, um Unsicherheit zu reduzieren.
Im Sinne einer bewusst gestaltetem Kommunikation formulieren Mohr und Fritsch
(1998, S. 71) an einem Beispiel die Merkmale einer effizienten Kommunikation im
Rahmen von Veränderungsprozessen. Sie betonen die Wichtigkeit einer Diagnose
bestehender
Kommunikationsstrukturen
für
die
Etablierung
eines
Kommunikationskonzepts, das die Ziele der Kommunikation und deren Aktivitäten
fixiert. Die Diagnose bestehender Kommunikationsstrukturen wird erweitert um die
informelle Ebene der Kommunikation, um zum Beispiel die „wesentlichen
Meinungsbildner“ zu identifizieren, die möglicherweise als Projekt-Promotoren oder
Multiplikatoren fungieren können. Folglich beleuchten sie auch die Notwendigkeit,
Prioritäten festzulegen: „Wer soll mit welcher Prioritäten informiert werden?“
Neben der formellen Kommunikation gilt es in Veränderungsprozessen, die informelle
Kommunikation zur berücksichtigen, da nach Mohr und Fritsch (1998, S. 71) „eine
Vielzahl von Kommunikationsaktivitäten unbemerkt von der formalen Kommunikation
abläuft.“Richter (2008, S. 48) definiert die formelle Kommunikation als strukturiert,
organisiert, geplant und geregelt sowie die informelle Kommunikation als ein „nicht
planbares und nicht kontrollierbares Geflecht an Kommunikationsbeziehungen“.
Die Vorteile der informellen Kommunikation liegen laut Richter (2008, S. 47) vor allem
in kurzen Wegen und im Überspringen von Hierarchien. Die informelle Kommunikation
trägt zu schnelleren Verständigungsprozessen bei und ergänzt die formelle
Kommunikation. Vor dem Hintergrund der Analyse der informellen Kommunikation in
und zwischen Gruppen zieht Rosenstiel (Rosenstiel, Molt et al 2005, S. 152) den
Schluss, dass es falsch sei, „den Aufbau der informellen Beziehungen ausschließlich
sich selbst zu überlassen. “Daher sei es notwendig, durch ein geplantes
Kommunikationssystem informelle Kommunikation zu beeinflussen (ebd. 2005, S. 152)
47
und insbesondere Netzwerke innerhalb der Organisation zu berücksichtigen. Battilana
und Casciaro (Artikel in Harvard Business Manager, September 2013, S. 34) gehen
davon aus, dass der Zugang zu informellen Netzwerken immer wichtiger wird. Denn
informelle Verbindungen ermöglichen den Zugang zu Informationen, Wissen,
Gelegenheiten und persönlicher Unterstützung und damit zur Fähigkeit, andere zu
mobilisieren (ebd., S. 35).
8.3
Schlussfolgerung
Laut Doppler und Lauteburg (2008, S. 356) gibt es „ein Vielzahl erprobter Methoden
und Verfahren; mit deren Hilfe die Kommunikation in der Praxis erfolgreich gestaltet
werden kann“. Sie betonen, dass „nur informierte Mitarbeiter engagierte Mitarbeiter
sind“ und fügen hinzu: „Man kann durch regelmäßige und offene Kommunikation dafür
sorgen, dass Arbeits- und Veränderungsprozesse reibungsarm ablaufen. Man kann
Motivation und Identifikation erzeugen. Man kann Qualifikation entwickeln“
(2008, S. 283).
In Anlehnung an Brehm (Richter 2008, S. 44 nach Brehm 2006, S. 286) schreibt
Richter, dass die Mitarbeiter „zielgruppenspezifische Kommunikation brauchen, die
geeignet ist, ihre Angst und Unsicherheit abzubauen“. Laut Krüger muss
Kommunikation, um ihre „besondere katalytische Wirkung zu entfalten, […] kognitive,
emotionale und konative Wirkungen anstreben“ (2009, S. 314 in Anlehnung an Bruhn
2003, S. 397ff.; Piderit 2000). Das bedeutet, dass Kommunikation und Emotionen in
enger Verbindung oder Interaktion stehen und sich gegenseitig beeinflussen, wodurch
positive wie negative Veränderungen entstehen können.
Wie bereits erläutert, ist Kommunikation nicht auf reine Informationsvermittlung
begrenzt. In diesem Zusammenhang erläutert Seidler (1997, S. 101 in Anlehnung an
Watzlawick, 1974, S. 50), dass es „seit Watzlawick bekannt ist, dass es nicht möglich
ist, nicht zu kommunizieren“. Kommunikation findet sich auch im verbalen und nonverbalen Verhalten jeder Führung (vgl. Seidler, S. 101), weil Kommunikation ein Art
sozialen Verhaltens ist (vgl. Krüger, 2009, S. 313). „Im Unternehmungswandel liegt der
48
Zweck der Kommunikation in der Einstellungs- oder Verhaltensänderung der beteiligten
Personen“ (ebd.).
Kommunikation reduziert die Ungewissheit (vgl. Vahs, 2009, S. 374) und erhöht
dadurch das Problemverständnis und die Änderungsbereitschaft und kann somit
Vertrauen fördern. Sie steht aber in engem Verhältnis zu Emotionen, Deutungsmustern
und dem Verhalten in Organisationen als Ort sozialer Interaktionen, die durch Normen
und Werte geprägt ist.
Dass
bestimmte
Veränderungsprozesse
aufgrund
des
geleisteten
Widerstands
Misserfolge werden, erklärt sich auch aus dem Umstand, dass Kommunikation als
Austausch zwischen miteinander verbundenem Sender und Empfänger betrachtet
werden sollte. Dieser Austausch baut auf der Wirklichkeitskonstruktion des Senders und
des Empfängers auf, welche jeweils durch die individuelle Ausgangssituation bestimmt
sind. Diese wiederum unterliegen jeweils eigenen Deutungsmustern und Emotionen.
In diesem Rahmen scheint es notwendig, die darunterliegenden Normen und Werte der
Organisation zu betrachten, um ein reales Veränderungsverfahren in Gang zu setzen, bei
dem auf die Kultur der Organisation eingegangen wird.
49
9
Die Kultur der Organisation als fundamentaler Ansatzpunkt des
Wandels
Wandel setzt in manchen Fällen eine Veränderung von Deutungsmustern voraus. Deren
Veränderung setzt nach Froschauer (2012, S. 162ff.) eine Auseinandersetzung mit
Wirklichkeitskonstruktionen voraus, die „weder ein individueller noch ein passiver
Prozess der Aufnahme von Wahrnehmung ist, sondern ein interaktiver und sozialer
Prozess der Auseinandersetzungen mit der psychischen und sozialen Umwelt [...]“.
Die Kultur einer Organisation prägt das Verhalten der Mitarbeiter (Seidler 1997, S. 14).
Seidler definiert in Anlehnung an Scholz und Hofbauer (ebd., S. 15) die
Organisationskultur als „das implizite Bewusstsein, das sich zum einen aus dem
Verhalten
der
Organisationsmitglieder
ergibt
und
das
selbst
als
kollektive
Programmierung die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder beeinflusst“. Ahr
(Organisationsentwicklung N°1, S. 44) betont in diesem Zusammenhang, dass die
Change Aktivitäten
„in
der
Regel
eine
Veränderung
der
vorhandenen
Organisationskultur erfordern“. Die Kultur einer Organisation steht alles in allem eine
Art Kompassfunktion dar und „ reduziert so die verschiedenen möglichen Sichtweisen
und Interpretationen der Ereignisse und Situationen“ ( Schreyögg, 2005, S. 386).
Die Organisationskultur umfasst alle Ebene der Organisation, da sie „die sichtbaren,
spürbaren und offenkundigen Erscheinungsformen über die Werte bis hin zu den „tief“
verwurzelten, unbewussten Grundannahmen [...] der Kultur“ betrifft (Neubauer, 2003,
S. 62).
50
Abbildung 13: Kultur-Ebene-Modell (Neubauer
2003. S. 62 nach Schein 1995 S.30
In Anlehnung an Schein kommt Neubauer (2003, S. 57) zu dem Schluss, dass „die
Lern-, Veränderungs- und Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens nur auf der Basis
eines grundlegenden Verständnisse unternehmenskultureller Prozesse erzielt werden
kann“.
„Die Unternehmenskommunikation und Unternehmenssprache sind der sprachliche und
kommunikative Ausdruck der in der Organisation geltenden Basisannahmen sowie der
geltenden Werte und Normen“ (Seidler , 1997, S. 29).
Seidler (1997, S. 40) versteht Unternehmenskulturen als „Wirklichkeitskonstruktionen,
die auch erhebliche Auswirkungen auf die Kommunikationsbedingungen [haben], auf
welche die Mitarbeiter in den Unternehmen treffen“.
In Anlehnung an die Kulturdefinition von Schein erläutert Neubauer (2003, S. 60),
„dass Kultur wesentlich auf Grundannahmen beruht, die das Wahrnehmen, Denken und
Fühlen der Gruppenmitglieder determinieren“.
In diesem Zusammenhang zeigt das Schema von Staehle (1999, S. 941 ) die Verbindung
51
zwischen Verhalten, Kommunikation und Kultur.
Abbildung 14: Kulturentwicklung als Prozess
(Staehle, 1999, S. 941 in Anlehnung an Sathe, 1995, S.
385)
Der Ansatz von Steinle (2005, S. 716-718) ist in diesem Kontext besonders interessant:
„Die Vorstellung von einem Wandel entstehen in einem fortlaufenden, kontingenten
Konstruktionsprozess, der aus dem komplexen Zusammenwirken von individuellen
Wahrnehmungsvorgängen und kommunikativen Aushandlungsprozessen entsteht.“ In
Veränderungsprozessen sei es vonnöten „ eine kollektive Rekonstruktionsarbeit, ume
ein gemeinsames Verständnis (…) darüber zu bilden, warum und wozu ein Wandel nötig
und wie diese durchzuführen ist“ ( Steinle, 2005, S. 719).
Auf die Vorstellung, das eher starke als schwache Kulturen organisationales Handeln
besonders beeinflussen, gehen Steinmann und Schreyögg ( 2005, S. 722 ff) ein. Eine
starke Kultur leitet das Handeln eindeutig ein, „indem sie klar signalisiert, was
erwünscht ist und was nicht“ (2005, S. 723). Insgesamt sind in einer „starken Kultur“
die einzelnen Werte, Standards und Symbolsysteme relativ konsistent und „die
Orientierungsmuster umfassend“ (ebd.). Schreyögg und Steinmann (2005, S. 728)
nennen verschiedene Merkmale einer starken Kultur:
52
Merkmale mit positiven Effekten:

Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion

Effizientes Kommunikationsnetz

Rasche Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung

Beschleunigte Implementation von Plänen und Projekten

Geringer Kontrollaufwand

Hohe Motivation und Loyalität

Stabilität und Zuverlässigkeit
Merkmale mit negativen Effekten:

Tendenz zur Abschließung

Blockierung neuer Orientierung

Implementationsbarrieren

Fixierung auf traditionelle Erfolgsmotive

Kollektive Vermeidungshaltung

„Kulturdenken“

Mangel an Flexibilität
In ihrer Analyse von starken und schwachen Kultur und ihrer Verbindung zu Innovation
schreiben Schreyögg und Steinman: „Grundsätzlich gilt es festzustellen, dass es
zweifellos Unternehmen mit fest verankerten Werten gibt, die einer Innovation
förderlich sind.[...] Die Grundhaltungen, die zu innovationsfreudigem Handeln
ermuntern, lassen sich nicht schlüssig als Ausdruck starker Kulturen begreifen – auch
dann nicht, wenn diese Grundhaltungen „tief verankert“ sind“. Sie schreiben weiter:
„Innovationsfördernde Grundwerte sind grundsätzlich kein Nährboden, der eine starke
Kultur gedeihen ließe“ (S. 732).
Wöhrle wählt in diesem Zusammenhang einen anderen Ansatzpunkt und verknüpft im
53
Rahmen des Veränderungsprozesses
Kultur
und Lernen
in Koppelung der
organisationalen und der individuellen Ebene (2005, S. 58-61). Er erläutert: „Um sich
zu wandeln, müssen Organisationen lernen. Um die Entwicklungsfähigkeit und den
Wandel zu fördern, müssen Organisationen lernen zu lernen“ (ebd., S. 59).
Wöhrle (ebd, S.61) verknüpft die Kulturänderung mit dem Lernen und unterscheidet
drei Stufen, die sich auf individuelle Mitglieder, Gruppen und organisationale Merkmale
beziehen:
 Organisationale
Erfolge
können
durch
individuelles
Lernen
der
Organisationsmitglieder erzielt werden.
 Individuelle Erfahrungen und Lernpotenziale werden i.d.R. in Gruppen
organisatorisch zusammengefügt.
 Die Makrostruktur bildet den Kern des organisationalen Lernens.
Dieser Prozess setzt Interaktions- und Austauschprozesse auf allen Ebenen der
Organisation voraus.
9.1
Schlussfolgerung
Steinle (2005, S. 108) betont die zentrale Rolle der Organisationskultur „ für die
langfristige
Erfolgssicherung
und
Entwicklung
„
von
Organisationen
in
Veränderungsprozessen. Zugleich stellt er dar, dass Organisationskultur zu den
Erfolgsfaktoren ( bzw.
Misserfolgsfaktoren)
des Wandels
gehört. Kulturelle
Beeinflussungsprozesse können jedoch gerade bei Widerstandsphänomenen schnell an
ihre Grenzen stoßen, da es fraglich ist, inwieweit Kulturen beeinflussbar sind.
54
Schlussfolgerung
10
Dem Verhalten der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen wird in dieser Arbeit
nachgegangen. Die Sozialwissenschaften und ihre Theorien, die uns seit der zweiten
Hälfte des 20. Jahrhunderts begleiten, haben nach und nach die Rationalität des
Menschen relativiert, in dem sie neues Wissen in Bezug auf das Verhalten von
Menschen in Organisationen geschaffen haben Es handelt sich um einen neuen Blick
und ein neues Verständnis von Wahrnehmungen, Motivation, Sozialisation etc. als auch
von Organisationen. Der Mensch wird immer weniger als ein Instrument betrachtet,
sondern wird mehr denn je als ein selbstbestimmter Akteur in Organisationen bzw. in
Veränderungsprozessen begriffen. Folgt man dieser Perspektive, so scheint das
Widerstandsphänomen in Veränderungsprozessen eine unweigerliche und natürliche
Sache zu sein. Es gilt demnach den Widerstand in Veränderungsprozessen als
Notwendigkeit zu akzeptieren.
Der
Änderungswiderstand
ermöglicht
es
den
Mitgliedern,
ihre
Wirklichkeitswahrnehmung, ihr Verhalten etc. gegenüber Änderungen bewusst zu
reflektieren, um Interessen, Befürchtungen, Ziele etc. in Bezug auf den Wandel sich
bewusst zu machen. Damit werden das Verhalten bzw. die mentalen Modelle der
Organisationsmitglieder zu einem zentralen Inhalt des Wandels.
Organisationaler
Wandel basiert demnach auf individuellen und kollektiven Lernprozessen, die zu einer
Veränderung des Verhaltens und der Perspektiven der Organisationsakteure beitragen
sollen.
Die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit der Führungskräfte, die einen zentralen
Platz im System der Veränderung einnehmen, entscheidet wesentlich über den Erfolgs
von
Veränderungsprozessen.
Denn
sie
müssen
den
Charakteristiken
des
Änderungswiderstandes ( Deutungsmuster, Gruppenprozesse, Gefühle, Wissen,
informelle Kommunikation) nachgehen und diese verstehen. Die vorhandenen
Fähigkeiten der Führungskräfte das gegebene Material zu analysieren, zu interpretieren
und die Schlussfolgerungen in einem offenen Prozess mit den Mitarbeitern zu
kommunizieren ist eine zentrale Grundlage für den Erfolg von Veränderungsprozessen.
Treten Führungskräfte und Mitarbeiter in einen Dialog ein, so kann die Akzeptanz des
55
Wandels erhöht werden, neue Wirklichkeitskonstruktionen entwickelt werden, ein
gemeinsamer Weg des organisationalen Wandels entworfen werden, der von den
Mitarbeitern mitgetragen wird und die Erfolgswahrscheinlichkeit des Wandels erhöhen
kann.
56
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Eidesstattliche Erklärung
Laurence Bana- Haar
Verl. Koloniestrasse 3
13409 Berlin
Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst habe und außer
den aufgeführten Hilfsmitteln keine weiteren verwandt habe.
Wörtliche und sinngemäße Wiedergaben sind mittels Quellenangaben kenntlich
gemacht. Mir ist bekannt, dass ein Verstoß gegen die Regeln des wissenschaftlichen
Arbeitens zum Prüfungsausschluss bzw. zur Ungültigkeit der Prüfungsleistung führen
kann.
Laurence Bana- Haar
Berlin, 08.02.2014
66