Führungsstile

Führungsstile
Managementkonzeptionen
In jedem Unternehmen werden
 Ziele festgelegt
 Maßnahmen zur Erreichung der Ziele angeordnet
 Die Erreichung der Ziele kontrolliert
Das System von Regeln, das Planung, Durchführung und Kontrolle ordnet, ist die
Organisation. Organisieren bedeutet, ein solches System von Regeln aufzustellen.
Personen, die
 Ziele festlegen
 Maßnahmen zur Erreichung der Ziele anordnen
 Die Erreichung der Ziele kontrollieren
 Planen und organisieren
bezeichnet man als Manager.
Manager haben die Aufgabe, die Mitarbeiter des Unternehmens zu führen.
Managementkonzeptionen
Die Managementfunktionen werden von den Managern nach bestimmten Leitvorstellungen
gestaltet. Man spricht von Managementkonzeptionen.
Managementkonzeptionen sollen folgende Anforderungen erfüllen:
 Sie sollen einen wirkungsvollen Beitrag zur Bewältigung der Führungsaufgaben
leisten.
 Sie sollen die selbstständige und eigenverantwortliche Bearbeitung abgegrenzter
Aufgabengebiete ermöglichen.
 Vorgesetzte und Mitarbeiter sollen gleichermaßen in das Managementkonzept
einbezogen werden.
 Sie sollen es ermöglichen, die Leistungen des einzelnen Mitarbeiters und auch des
Vorgesetzten zu ermitteln.
Die meisten Managementkonzeptionen schließen einander nicht aus, sondern ergänzen
einander. Obwohl die Managementkonzeptionen teilweise von unterschiedlichen
Überlegungen ausgehen, haben sie doch ein gemeinsames Ziel. Dieses besteht darin, die
Leistung des Unternehmens auf den langfristigen Erfolg auszurichten.
Management by objectives
Hauptaufgabe des Managers ist hierbei
 Ziele mit dem Mitarbeiter zu vereinbaren
 Die Zielerreichung zu kontrollieren
Die detaillierte Planung der Maßnahmen zur Zielerreichung und deren Durchführung wird
den Mitarbeitern überlassen. Kontrolliert wird nur, ob bzw. inwiefern die Ziele erreicht
wurden, nicht jedoch, welche Maßnahmen wann und wo gesetzt wurden.
Der Vorgesetzte soll bei dieser Form es Managements jenen Teil seiner Arbeit und jene
Entscheidungen an seine Mitarbeiter abgeben, die diese genauso gut oder besser als er
erledigen können.
Der Führungskraft verbleibt dadurch mehr Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben und die
Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit in einem eigenen Aufgabengebiet selbstständig tätig zu
werden. Dadurch fühlen sie sich mit ihrer Aufgabe enger verbunden als bisher und es werden
bessere Arbeitsergebnisse erzielt.
Management by exception
Bei dieser Konzeption geht man davon aus, dass es für die einzelne Führugnskraft weder
notwendig noch möglich ist, jederzeit alles selbst zu bestimmen. Die Führungskraft behält
sich nur die wichtigsten Entscheidungen vor. Die übrigen Aufgaben werden zur
selbstständigen Bearbeitung und Entscheidung an die Mitarbeiter übertragen.
Da sich jedoch Abweichungen zwischen den angestrebten Zielen und den tatsächlichen
Ergebnissen nicht vermeiden lassen, werden Abweichungsbereiche festgelegt. Die
Normalfälle werden vom Mitarbeiter allein erledigt. Nur Ausnahmefälle werden der
Führungskraft gemeldet und von ihr entschieden.
Management by exception bedeutet für den Vorgesetzten eine Entlastung von Routinearbeiten
und für den Mitarbeiter bedeutet es eine engere Bindung an seine Aufgabe, da er sein eigenes
Arbeitsgebiet mit Entscheidungsbefugnis und Verantwortung hat.
Management by delegation
Das Management by delegation bedeutet Führen durch Delegation von Verantwortung.
Besonderes Gewicht wird auf die Entscheidungsfunktion, und zwar auf die Delegation von
Entscheidungsbefugnissen, gelegt. Das System soll es ermöglichen, Verantwortung von oben
nach unten zu übertragen. Die hierarchische Grundkonzeption des Unternehmens und der
Verwaltung bleibt dabei erhalten.
Die Mitarbeiter erhalten einen festen Aufgabenbereich mit bestimmten Kompetenzen, in dem
sie selbstständig handeln und entscheiden. Die betrieblichen Entscheidungen werden von den
Mitarbeitern durch Teamarbeit jeweils auf den Ebenen getroffen, wo sie sich als notwendig
erweisen. Die Verantwortung ist nicht mehr auf die oberste Spitze konzentriert. Sie ergibt sich
aus den Aufgaben und Kompetenzen, die zusammen auf die Ebene übertragen werden, die
sich damit beschäftigen muss.
Management by motivation
Bei dieser Managementkonzeption versucht man, die Unternehmensziele und die Ziele der
Mitarbeiter möglichst in Einklang zu bringen, sodass die Mitarbeiter die Unternehmensziele
zur Gänze zu ihren eigenen Zielen machen und danach handeln.
Wesentliche Merkmale dieser Konzeption sind:
 Kooperatives Festlegen von Zielen
 Delegation von Verantwortung
 Vermenschlichung des Arbeitsplatzes
 Ausreichende Berücksichtigung der Bedürfnisse des Mitarbeiters
Führungsstile
Die Managementkonzeption ist die Leitvorstellung, nach der im gesamten Unternehmen
geführt werden soll. Der Führungsstil ist die Art und Weise, wie die einzelne Führungskraft
mit ihren Mitarbeitern umgeht.
Führungsstile
Wie werden die Mitarbeiter bei
Entscheidungen einbezogen
Partizipativdemokratisch
autokratisch
An welchen Zielen orientiert
sich der Manager
Sachaufgabenorientiert
Mitarbeiterorientiert
Laissez-faireStil
Partizipativ-demokratischer Stil
Der Vorgesetzte berät die Vorgangsweise gemeinsam mit den Mitarbeitern. Der Vorgesetzte
und die Mitarbeiter machen Lösungsvorschläge. Die Lösungsvorschläge des Vorgesetzten
werden gleichrangig mit denen der Mitarbeiter behandelt. Es wird versucht, die beste Lösung
durch Diskussion zu finden.
Kurzfristig bewirkt der demokratische Führungsstil nicht immer Zufriedenheit. Die
Entscheidungen führen zu langen Diskussionen. Die große zeitliche Belastung kann zur
Unzufriedenheit führen. Es ist daher sinnvoll, unwichtige Dinge anders zu entscheiden. Vor
allem bei wesentlichen Entscheidungen wird jedoch das gemeinsame Finden der Lösung
geschätzt. Langfristig führt daher der demokratische Führungsstil zur großen Zufriedenheit
der Mitarbeiter.
Autokratischer Stil
Das Verhältnis von Vorgesetzten und Mitarbeitern beruht auf Befehlen und Gehorsam. Der
Vorgesetzte ordnet alles im Detail an. Die Mitarbeiter führen es gemäß den Anordnungen aus.
Kurzfristig sind die Mitarbeiter häufig mit diesem Stil zufrieden. Er ermöglicht es, die Arbeit
mit einer bestimmten Sicherheit zur Zufriedenheit des Vorgesetzten zu erledigen, da alles im
Detail geregelt wird. Der Zeitaufwand ist geringer als beim demokratischen Führungsstil.
Langfristig führt dieser Stil jedoch zur Unzufriedenheit, da die Mitarbeiter von allen
wichtigen Entscheidungen ausgeschlossen werden.
Laissez-faire-Stil
Die Mitarbeiter genießen weitgehende Freiheit. Der Vorgesetzte greift nur dann ein, wenn er
ausdrücklich dazu aufgefordert wird.
Trotz der großen Freiheit sind die Mitarbeiter kurzfristig und langfristig meist unzufrieden.
Sie erhalten vom Vorgesetzten keine Informationen, wieweit er mit ihrem Verhalten zufrieden
ist. Sie fühlen sich allein gelassen.
Die Zielorientierung des Managers
Grundsätzlich kann man beim Führungsverhalten von Vorgesetzten zwei Aspekte
unterscheiden:
 Die Orientierung an den Sachaufgaben
 Die Orientierung am Wohle der Mitarbeiter
Selbstverständlich sollten beide Aspekte gleichermaßen beachtet werden. Dennoch werden
sich manche Vorgesetzte eher an dem einen Ziel und andere an dem anderen Ziel orientieren.
Führungsverhalten und Entscheidungssituation
Lange Zeit ging man davon aus, dass ein bestimmtest Führungsverhalten anzustreben sei.
Neuere Überlegungen und Forschungen führten jedoch zu der Erkenntnis, dass das Führungsund Entscheidungsverhalten der jeweiligen Situation anzupassen ist.
Der Reifeansatz
Die Basisidee ist, je weniger reif Mitarbeiter für die Erfüllung einer Aufgabe sind, desto
aufgabenbezogener muss geführt werden.
Das bedeutet:
 In Entscheidungssituationen, für die die Mitarbeiter nur geringe Reife mitbringen,
muss stark aufgabenbezogen geführt werden.
 In Entscheidungssituationen, für die die Mitarbeiter mittlere Reife mitbringen, muss
die Aufgabenorientierung Mittel sein, um die Mitarbeiter nicht zu demotivieren, die
Mitarbeiterorientierung jedoch hoch, um die Ansätze zur selbstständigen Entscheidung
zu entwickeln.
 Sind die Mitarbeiter in der Lage die Aufgabe selbst zu bewältigen so ist delegieren das
angemessene Verhalten.
Entscheidungsbaum
Der Ansatz geht davon aus, dass die Entscheidungssituation genau diagnostiziert werden soll
und erst danach sollte ein entsprechendes Entscheidungsverhalten gewählt werden.
Je nach Entscheidungssituation gibt es dann fünf Möglichkeiten zu entscheiden:
 Alleinentscheidung, ohne weitere Informationen bei den Mitarbeitern einzuholen
 Alleinentscheidung, nachdem Informationen bei den Mitarbeitern eingeholt wurden
 Alleinentscheidung nach individueller Beratung mit den Mitarbeitern
 Alleinentscheidung nach Beratung mit Mitarbeitern in der Gruppe
 Gruppenentscheidung
Um zwischen den Alternativen zu entscheiden soll der Vorgesetzte die
Entscheidungssituation mit einem Entscheidungsbaum analysieren.
Der Vorgesetzte muss dann bereits definierte Fragen mit „Ja“ oder „Nein“ beantworten um
von einem Punkt des Entscheidungsbaumes zum nächsten zu gelangen. Am Ende jedes
Entscheidungsprozesses gibt der Entscheidungsbaum an, mit welchem Verfahren zweckmäßig
entschieden werden soll.
Kontingenztheorie (Führungsmodell von Fiedler)
Das Modell geht davon aus, dass das Führungsverhalten situationsabhängig gestaltet werden
muss. Es wird jedoch nicht angenommen, dass ein Manager sein Führungsverhalten ändern
kann. Es wird daher versucht, für bestimmte Situationen Führungskräfte auszuwählen.
Bei diesem Modell wird zunächst erhoben, ob die Führungskraft eher aufgaben- oder
situationsbezogen agiert, und ob die Führungssituation günstig oder ungünstig ist.
Je nach Führungssituation ergibt sich dann, dass eine augabenbezogene Führungskraft oder
eine situationsbezogene Führungskraft benötigt wird. Aufgrund dessen wird dann die jeweils
am besten geeignete Führungskraft ausgewählt.