Integriertes Kommunikations
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4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 1 4.35 Integriertes Kommunikationscontrolling Von Rainer Pollmann In diesem Beitrag erfahren Sie, 왘 was Controlling wirklich ist, 왘 in welchen Zusammenhängen Controller denken und arbeiten, 왘 wie sich die Welten der Unternehmenskommunikation und des Controllings vereinbaren lassen, 왘 wie ein erfolgreiches Kommunikationscontrolling aussehen kann. Inhalt Seite 1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2 Was ist Controlling? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Definition nach DIN SPEC . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Perspektiven des Controllings . . . . . . . . . . . 2.3 Intellectual Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 4 6 8 3 Unternehmenssteuerung und Kommunikationssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . 10 3.1 Strategisches Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 11 3.2 Operatives Controlling und Kommunikationsmaßnahmen . . . . . . . . . . . 16 KM Januar 2011 1 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 2 4.35 Integriertes Kommunikationscontrolling 4 Gestaltung eines Kommunikationscontrollings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Vermittlungsfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Das Richtige richtig machen . . . . . . . . . . . . . 4.3 Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Wirkungsstufenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 20 21 22 23 5 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 6 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1 Einführung Bedeutung der immateriellen Vermögenswerte steigt Die Bedeutung der immateriellen Vermögenswerte für den Wert deutscher Großunternehmen steigt. Unternehmenskommunikation beeinflusst die Bildung von immateriellen Werten. Die Kommunikationsstrategie und die Reputation eines Unternehmens erhalten dadurch einen größeren Stellenwert. Entsprechend steigen die Aufwendungen für die Unternehmenskommunikation, jedoch ohne dass bisher die Effizienz dieses Bereichs erfasst wurde. In der aktuellen wirtschaftlichen Situation werden auch die Budgets der Kommunikationsabteilungen reduziert. Gleichzeitig soll die Unternehmenskommunikation erfolgreiche Krisenkommunikation betreiben und noch wichtiger: mit guter Investor-Relations-Kommunikation die Sicherung der lebensnotwendigen Kapitalbeschaffung gewährleisten. Immaterielle Werte gewinnen in der gerade überstandenen Krise sichtlich an Bedeutung. Nicht nur im Blick nach innen in Richtung Prozesse und Potenziale, sondern gerade im Hinblick auf nachhaltiges Wirtschaften. Und spätestens hierfür ist der kommunikative Teil der Maxime «Tue Gutes und rede darüber» die Grundlage des unternehmerischen Erfolgs. Dazu bedarf es eines Steuerungssystems. Kommunikationsmanagement, Kommunikationscontrolling, Communications Performance Management sind verschiedene, in der 2 KM Januar 2011 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 3 Integriertes Kommunikationscontrolling 4.35 Praxis der Unternehmen gebrauchte Begriffe, die aber alle das Gleiche meinen: die Steuerung der Unternehmenskommunikation. Es werden nicht nur verschiedene Begriff für die glei- Unterschiedche Unternehmensfunktion verwendet, es gibt auch liche Auffasunterschiedliche Auffassungen, was unter einem Kom- sungen munikationscontrolling zu verstehen ist. In vielen Unternehmen und Agenturen begnügt man sich damit, die Wirkung von Maßnahmen zu messen und entsprechend zu steuern. Damit sind diese Unternehmen und Agenturen schon sehr weit auf dem Weg zu einem Integrierten Kommunikationscontrolling, schließen aber den Aufbau eines Kommunikationscontrollings nicht vollständig ab. Integriertes Kommunikationscontrolling meint Zielsetzung für Maßnahmen, meint Erfolgsmessung der Maßnahmen und meint den Nachweis der Wertschöpfung, den Nachweis des Erfolgsbeitrags der Unternehmenskommunikation für das Unternehmen. Dazu sollte das Kommunikationscontrolling Bestandteil des Controllingsystems des Unternehmens und dessen Erfolgsdefinition sein. Dazu bedarf es der Zusammenarbeit mit dem «klassischen» Controlling und eine Verständigung hinsichtlich verwendeter, aber meist unterschiedlich verstandener Begriffe. Integriertes Kommunikationscontrolling In der Ausbildung der klassischen Kommunikatoren kommt die Betriebswirtschaft in der Regel zu kurz. Die Leiter der Kommunikationsbereiche haben traditionell nicht den Schwerpunkt im Management, sondern eher im journalistisch-kommunikativen Bereich. Die Controller im Unternehmen kennen wiederum das Geschäft der Kommunikatoren nicht. Ziel des «klassischen» Controllings ist es, nachhaltig die Wirtschaftlichkeit (Effizienz) und die Existenz des Unternehmens zu gewährleisten. Damit die Existenz nachhaltig gesichert werden kann, müssen auf der strategischen Ebene die richtigen Dinge getan werden (Effektivität). KM Januar 2011 3 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 4 4.35 Integriertes Kommunikationscontrolling Dieser Beitrag gibt die wesentlichen Aussagen des «Grundmodell für Kommunikations-Controlling» des Fachkreises Kommunikations-Controlling des Internationalen Controller Vereins wieder und wurde vom Autor um einige Aspekte erweitert. Der Autor war zusammen mit Ulrich Kurzawa, Dr. Reimer Stobbe und Stefanie Weigl der Verfasser dieser Publikation. 2 Was ist Controlling? Controlling Controlling ist ein sehr häufig gebrauchter, aber auch heißt nicht häufig falsch verstandener Begriff. Dabei hat ConKontrolle trolling im Selbstverständnis der Controller nichts mit «Kontrolle», sondern mit Steuerung zu tun. Der Begriff «Controlling» ist, wie der Begriff «Handy», eine deutsche Erfindung, um eine in Ergänzung zum Rechnungswesen der 1970er Jahre erweiterte Unterstützungsfunktion des Managements zu bezeichnen. In diesem Verständnis unterstützt das Controlling das Management bei der Steuerung des Unternehmens, indem Dienstleistungen erbracht werden. Controlling bedeutet Zielfindung, Planung und Steuerung und nicht, wie fälschlicherweise oft übersetzt, Kontrolle. Controlling ist eine Aufgabe des Managements. Der «Controller» ist eigentlich der Manager selbst, der diese Aufgabe an den «Controller Service» – die in der Regel als «Controller» bezeichnete Unterstützungsfunktion – delegieren kann. Das Kommunikationscontrolling ist in diesem Sinne als Planung, Umsetzung, Evaluation und Analyse der Unternehmenskommunikation zu verstehen. 2.1 Definition nach DIN SPEC Die aktuelle Definition nach DIN SPEC 1086 lautet: «Controlling bezeichnet im deutschsprachigen Raum den auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlich4 KM Januar 2011 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 5 Integriertes Kommunikationscontrolling Analyse • Plan-Ist-Vergleiche • Berichte • Indikatoren für Verbesserungen 4.35 Planung • Strategie • Ziele, Maßnahmen Evaluation Umsetzung • Wirkung • Erfolgsbeitrag • Maßnahmen Abb. 1: Management-Zyklus des Kommunikations-Controllings (Quelle: Fachkreis Kommunikations-Controlling) keit ausgerichteten Managementprozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens (prozessuale Sichtweise). In diesem Führungsprozess sind die Controllerinnen und Controller Partner des Managements und nehmen in diesem Sinne eine Dienstleistungsfunktion wahr. Diese Funktion kann auch die Managerin bzw. der Manager in Personalunion ausüben. Wird die Führungstätigkeit zu komplex oder zu umfangreich, ist es zweckmäßig, die Controllerfunktion eigenständig zu betreiben.» Die Grundelemente des Controllings bilden sich im «Ma- Grundelenagementzyklus» oder «Steuerungszyklus» ab. Unter mente des Controlling im engeren Sinne wird der Plan-Ist-Ver- Controllings gleich und das Reporting verstanden, im weiteren Sinne umfasst Controlling den gesamten Steuerungszyklus. Das Kommunikationscontrolling meint das Controlling im weiteren Sinne, also den gesamten Zyklus umfassend. KM Januar 2011 5 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 6 4.35 Integriertes Kommunikationscontrolling Ziel des Ziel des Controllings ist es, nachhaltig den Erfolg des Controllings Unternehmens zu gewährleisten. Dabei befinden sich Effizienz und Effektivität besonders im Fokus des Controllings. «Controlling» ist ein Begriff, der nur auf den ersten Blick der Unternehmenskommunikation fremd ist: Unternehmenskommunikation ist eine strategische Funktion des Unternehmens und muss daher professionell gehandhabt werden. Kommunikationscontrolling unterstützt in diesem Sinne den Kommunikationsmanager bei der Planung, Umsetzung, Evaluation und Analyse der Unternehmenskommunikation. 2.2 Perspektiven des Controllings Langfristiges Unternehmen überleben langfristig, wenn sie nachhalÜberleben tig erfolgreich sind. Dieser etwas «platt» anmutende sichern Satz beschreibt jedoch auch den Fokus und die Aufgabe des Controllings, nämlich das langfristige Überleben von Unternehmen zu sichern. Dazu muss im kurzfristigen Bereich jederzeit die Liquidität des Unternehmens gesichert sein, die wiederum nur gegeben ist, wenn ein Unternehmen operativ (positiven) Erfolg hat. Denn der Begriff «Erfolg» ist im Sprachgebrauch des Rechnungswesens neutral zu verstehen. Der Erfolg wird nach HGB jährlich in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) festgestellt und besteht darin, dass eine Seite der GuV (zunächst) größer ist als die andere. Ist die Ertragsseite (zunächst) größer als die Aufwandsseite, dann liegt ein positiver Erfolg (Gewinn) vor, andernfalls ein negativer Erfolg (Verlust). Ein Unternehmen erzielt dann jährlich einen positiven Erfolg, wenn es regelmäßig Erfolgspotenziale identifiziert und entwickelt. Potenziale sind in diesem Sinne als Chancen und Risiken für ein Unternehmen zu verstehen. Unternehmen können dann am besten Chancen nutzen und Risiken vermeiden, wenn die eigenen Stärken genutzt und ausgebaut, die Schwächen vermieden oder beseitigt werden. Damit sind die immateriellen Werte, das Intellectual Capital gemeint. 6 KM Januar 2011 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 7 Integriertes Kommunikationscontrolling 4.35 Abb. 2: Der Erfolg in der GuV Der Internationale Controller Verein (ICV) versteht Intellectual unter Intellectual Capital die jeder wirtschaftlich ge- Capital nutzten Ressource eigenen Erfolgspotenziale. Außerdem folgt der ICV zugleich der Definition von Vermögenswerten im Framework der International Financial Reporting Standards: «Der einem Vermögenswert innewohnende künftige wirtschaftliche Nutzen repräsentiert das Potenzial, direkt oder indirekt zum Zufluss von Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten zum Unternehmen beizutragen.» Wie aber entsteht Intellectual Capital und wie misst und steuert man es? Möller bezeichnet Kommunikation als «eine Hülle» um die immateriellen Werte, eine Transferfunktion (Sender-Empfänger-Modell in der Kommunikationswissenschaft) (Möller 2010, S. 13). Damit unterstützt die Unternehmenskommunikation die Bildung von immateriellen Werten, bewirkt so eine Werttransformation und ist unmittelbar wertschöpfend. «Unternehmenskommunikation ist ein Bündel von Maßnahmen und Prozessen, mit denen ein Beitrag zur Aufgabendefinition und -erfüllung von Unternehmen geleistet wird. Diese Aktivitäten tragen zur internen und externen Handlungskoordination sowie Interessenklärung zwischen Unternehmen und ihren BezugsgrupKM Januar 2011 7 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 8 4.35 Integriertes Kommunikationscontrolling Abb. 3: Perspektiven des Controllings (Darstellung in Anlehnung an Gälweiler, Schmalenbachgesellschaft, Will) pen (Stakeholdern) bei. Mit den Aktivitäten werden sowohl die laufende Leistungserstellung unterstützt (Erfolg) als auch immaterielle Werte geschaffen. Teilbereiche der Unternehmenskommunikation sind Interne Kommunikation, Marktkommunikation (Marketing, Vertrieb) und Public Relations (Pressearbeit, Investor Relations)» (Piwinger/Zerfaß 2007). Dieses Potenzial kann zur Leistungserstellung als Teil der laufenden Geschäftstätigkeit des Unternehmens gehören. Es kann auch in der Konvertierbarkeit in Zahlungsmittel oder Zahlungsmitteläquivalente oder in der Fähigkeit bestehen, den Mittelabfluss zu verringern, beispielsweise wenn ein alternatives Herstellungsverfahren die Produktionskosten vermindert. 2.3 Intellectual Capital «Wer den Nutzen immaterieller Werte messen kann, hat den heiligen Gral des Rechnungswesens gefunden …» 8 KM Januar 2011 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 9 Integriertes Kommunikationscontrolling 4.35 schreiben Kaplan/Norton (2004, S. 18), die «Väter» der Balanced Scorecard. Mit diesem Instrument zur Umsetzung von Strategien in Unternehmen haben sie den Controllern die immateriellen Werte und Erfolgsfaktoren eines Unternehmens ins Bewusstsein gerückt. Marken zeichnen sich aus der Sicht des Marketings Beispiel durch Markenbewusstsein, Markentreue, Markenver- Customer trauen der Kunden/Stakeholder sowie Markenbekannt- Capital heit bei diesen Bezugsgruppen aus. Diese Wahrnehmung und Einstellung zur Marke wird u.a. durch die Marktkommunikation erreicht, natürlich aber auch durch einen hohen Reputationswert des Unternehmens. So entsteht ein Markenwert, der sich durch höhere Erlöse im operativen Geschäft und durch einen höheren Unternehmenswert bei einem Unternehmensverkauf bemerkbar macht. Dieses Wissen um eine Marke, die Einstellung zu einer Marke, ihre Wahrnehmung und das Bewusstsein wird durch Kommunikation beeinflusst. Das Wissen der Mitarbeiter sollte kommuniziert wer- Beispiel den, damit es vom individuellen zum kollektiven Wis- Human sen wird. Dazu bedarf es einer zwischenmenschlichen Capital und einer institutionalisierten Kommunikation (Wissensmanagement, Interne Kommunikation), damit die Rahmenbedingungen für einen planmäßigen Aufbau von kollektivem Wissen gegeben sind. Hier sind Investitionen in eine technische Lösung (z. B. Wissensdatenbanken) notwendig, allerdings muss auch eine «Wissenskultur» und ein Klima geschaffen werden, das Mitarbeiter bereitwillig ihr persönliches Wissen der Organisation zur Verfügung stellen lässt. Hier nimmt die Interne Kommunikation Einfluss. In der Reputation eines Unternehmens spiegelt sich Beispiel seine langfristige Wahrnehmung durch die Stakeholder Reputation im Hinblick auf Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit und Verantwortung, wobei bestimmte Merkmale zu beachten sind: 왘 Die Reputation eines Unternehmens entsteht und KM Januar 2011 9 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 10 4.35 Integriertes Kommunikationscontrolling verändert sich relativ zu der Reputation seiner Wettbewerber; dabei ist die Wahrnehmung jener Alternativen maßgeblich, die dem Unternehmen von den verschiedenen Stakeholdern auf den Absatz- und Einkaufsmärkten zugeordnet werden – die Branche des Unternehmens ist diesbezüglich oftmals nur ein Vergleichsmaßstab von vielen. 왘 Die Reputation beruht auf konkreten Leistungs- oder Nutzen-Erfahrungen, die im Zusammenhang mit dem Unternehmen im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld erworben werden – wobei jene Wahrnehmung relevant ist, die in der Praxis jederzeit bestätigt werden kann. 왘 Die Reputation wird von der kollektiven Wahrnehmung aller Stakeholder eines Unternehmens beeinflusst. Erfahrungsaustausch, Netzwerke und die zwischen ihnen bestehende interaktive Kommunikation spielen dabei eine maßgebliche Rolle. Will spricht von einem Reputationswert, der besonders dann wichtig ist, wenn der Anteil der nicht aktivierbaren immateriellen Werte am Unternehmenswert besonders hoch ist (Will 2007, S. 99 ff.). Damit wird die Steuerung des Intellectual Capitals, der immateriellen Werte, besonders wichtig! Für die Planung, Steuerung und Bewertung von immateriellen Werten werden vielfältige Ansätze diskutiert. Der Beitrag, den die Unternehmenskommunikation dafür leistet, steht im Fokus des Kommunikationscontrollings. 3 Unternehmenssteuerung und Kommunikationssteuerung Abgestimmte Zur Identifikation, Entwicklung und zur Nutzung von Strategien Erfolgspotenzialen werden von Unternehmen Strate- gien entwickelt. Dazu sollte die Strategie des Unterneh10 KM Januar 2011 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 11 Integriertes Kommunikationscontrolling 4.35 mens mit einer Strategie der Unternehmenskommunikation abgestimmt werden. Wie eine eigenständige Business Unit entwickelt ein Bereich Unternehmenskommunikation (UK) eine eigenständige Strategie, die sich auf ihre Situation im Unternehmen bezieht. Die daraus abgeleitete Positionierung ist drei bis fünf Jahre gültig. Die Anbindung an die Unternehmensstrategie ist zugleich eine Transferleistung in die Dimensionen und Felder der Unternehmenskommunikation. 3.1 Strategisches Controlling Unter der Leitidee einer «Business Unit UK» hat auch ein interner Dienstleister wie die Unternehmenskommunikation ähnliche strategische Fragen zu beantworten wie ein klassisches Geschäftsfeld. Das «Geschäftsfeld» Unternehmenskommunikation agiert im Hinblick auf seine Kunden in einem internen Markt, übernimmt dabei aus dem Blickfeld seiner Kunden die Rolle eines «internen» Anbieters bzw. eines Anbieters von Dienstleistungen. Im Prinzip unterscheiden sich die grundlegenden strategischen Fragestellungen zwischen einem externen und einem internen Anbieter nur marginal. Unternehmenskommunikation als interner Anbieter Beispiele für Fragestellungen: 왘 Sind die wichtigsten externen Einflussfaktoren auf das Angebot der Unternehmenskommunikation bekannt? 왘 Welche Stärken und Schwächen gibt es? Existieren Risiken, wo bestehen Chancen? 왘 Welche Positionierung am (internen) Markt wird angestrebt? Kosten- oder Qualitätsführerschaft? 왘 Wie sieht das Produkt- und Dienstleistungsportfolio der Unternehmenskommunikation gegenüber den internen Kunden/Auftraggebern aus und wie soll es sich weiterentwickeln? KM Januar 2011 11 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 12 4.35 Integriertes Kommunikationscontrolling 왘 Welche Strategien zur Ausweitung des (internen) Geschäfts sind vorstellbar? 왘 Welches sind die wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren der Unternehmenskommunikation und woran sollen sie gemessen werden? Zur Beantwortung dieser Fragen lassen sich die klassischen Instrumente der Strategieentwicklung und Portfolioanalyse (z. B. Ansoff-Matrix, SWOT-Analyse oder BCG-Matrix) aus dem strategischen Controlling verwenden. Zielplanung Von zentraler Bedeutung ist die Ableitung der strategi- schen Ziele der Unternehmenskommunikation aus der Unternehmensstrategie. Dies darf nicht einseitig geschehen, sondern muss in Form einer Vereinbarung mit der Unternehmensleitung erfolgen. Meistens existieren auf der Ebene des Gesamtunternehmens mehrere Ziele, die im Unternehmen Relevanz für die Unternehmenskommunikation haben. Daneben entwickelt der Bereich Unternehmenskommunikation aus seiner eigenen Strategieentwicklung heraus Ziele, die sich auf verschiedene Dimensionen beziehen. Diese Dimensionen lassen sich gut in einer Strategy Map oder Kommunikations-Scorecard abbilden. Es sind in der Regel die klassischen Dimensionen der Balanced Scorecard: 1. Finanzen 2. Markt / Kunde (interner Markt im Unternehmen / interne Kunden) 3. Prozesse 4. Potenziale/Mitarbeiterentwicklung Dabei beziehen sich die ersten beiden Dimensionen auf das Unternehmen, sind also aus der Perspektive der Unternehmenskommunikation externe Dimensionen (Chancen und Risiken in der Analyse). Die beiden anderen sind interne Dimensionen (Stärken und Schwächen in der Analyse). 12 KM Januar 2011 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 13 Integriertes Kommunikationscontrolling 4.35 Abb. 4: Beispiel Positionierung von Produkten und Dienstleistungen mit Blick auf begrenzte Budgets (Kosten/Ressourcen) Diese Ziele werden im Plan mit Messgrößen/Kennzahlen hinterlegt, deren regelmäßige Erhebung durch Messverfahren sichergestellt sein muss. Neben den Zielen, die das Ergebnis der strategischen Operatives Analyse und daher Veränderungsziele sind, gibt es auch Geschäft in der Unternehmenskommunikation so etwas wie das operative Geschäft, das «Brot-und-Butter-Geschäft». Als Beispiele können der Betrieb eines Intranets oder die regelmäßige Herausgabe eines (Mitarbeiter-)Magazins genannt werden. Am Ende des Steuerungszyklus wird diesen Planzahlen Gegenüberder Ist-Wert gegenübergestellt. Aus dem im Report/ stellung der Bericht hervorgehobenen Learning aus der Plan-Ist-Ab- Ist-Werte weichung lassen sich im nächsten Planungszyklus realistischere oder ambitioniertere Ziele festlegen. Es hat sich bewährt, die Messverfahren nicht mit den Zielen zu verwechseln, denn dann geht die Kontinuität der KM Januar 2011 13 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 14 4.35 Integriertes Kommunikationscontrolling Messung verloren. Besser ist es, grundsätzliche Leistungsfelder oder Erfolgsfaktoren der Unternehmenskommunikation zu messen. Zielkaskade Aus Sicht der Unternehmenssteuerung ist die Kommu- nikation eine Unternehmensfunktion neben anderen, wie etwa Vertrieb, Marketing. Sie muss sich also in das Zielsystem des Unternehmens einreihen und an die übergeordneten, betrieblichen Controllingsysteme anschlussfähig sein. Als logische Konsequenz gilt auch für sie: Kommunikationsziele sind aus den Unternehmenszielen abzuleiten. Die Zielkaskade entspricht der Aufbauorganisation mit den einzelnen Hierarchiestufen. Daran orientieren sich auch die Berichtswege zum Stand der Zielerreichung. Umsetzung in Innerhalb der Unternehmenskommunikation müssen operative die Kommunikationsziele über die taktische Ebene in Maßnahmen operative Maßnahmen übersetzt werden. Auf der Maß- nahmenebene werden den Stakeholdern Inhalte – etwa zur Unternehmensstrategie – vermittelt. Daher muss die operative Ebene in das Zielsystem integriert sein. Denn hier befindet sich der größte Hebel, um die Einstellungen und Meinungen der Stakeholder zu beeinflussen. Das Führen über Ziele bedingt ihre Messbarkeit. Anders als im Controlling reichen für die Erfolgsmessung der Kommunikation Input- und Output-Kennzahlen nicht aus. Weil der Erfolg der Kommunikation – wie bereits oben beschrieben – in der Wirkung auf die Zielgruppen besteht, müssen neben Input- und Output- auch Wirkungskennzahlen Bestandteil des Kennzahlensystems für die Kommunikation sein. Mit Blick auf die Zielkaskade ist außerdem die Aggregationsfähigkeit der Kennzahlen zu berücksichtigen. Es werden operative, taktische und strategische Kennzahlen zu Leistung und Wirkung benötigt. Weiter können die Kennzahlen eingeteilt werden in diejenigen, 14 KM Januar 2011 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 15 Integriertes Kommunikationscontrolling 4.35 Abb. 5: Zielkaskade Unternehmen (Makro-Perspektive) 왘 die rein zur Steuerung auf der jeweiligen Ebene dienen und dort verbleiben, 왘 die zur Steuerung und Erfolgsnachweis an die nächsthöhere Ebene berichtet werden und dort verbleiben, 왘 die über alle nächsthöheren Ebenen aggregiert werden, etwa Kosten. Darunter fallen auch Standardkennzahlen, die die Vergleichbarkeit über verschiedene Abteilungen hinweg gewährleisten, wie etwa der Beitrag zur Zielerreichung, Resonanz, Kosten und Aufwand. Mit Plan- und Ist-Werten auf allen Ebenen und für alle Kennzahlenkategorien von Input bis Outcome wird es möglich, Effektivität (Wirksamkeit, Plan-Ist-Vergleich) und Effizienz (Wirtschaftlichkeit, Vergleich von Inputund Wirkungskennzahlen) der Ziele und Maßnahmen zu ermitteln. KM Januar 2011 15 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 16 4.35 Integriertes Kommunikationscontrolling Abb. 6: Zielkaskade Mikro-Perspektive (Aggregration der Kennzahlen von der operativen bis zur strategische Ebene). (Quelle: Fachkreis Kommunikationscontrolling) 3.2 Operatives Controlling und Kommunikationsmaßnahmen Messgrößen Von der strategischen Ebene können die Ziele über die für Ziele Aufbauorganisation auf die operative Ebene und am festlegen Ende auf die Maßnahmen «heruntergebrochen»(drill down) werden. Auf allen Ebenen werden die Ziele – auch die Maßnahmenziele – mit Messgrößen möglichst aller Stufen des «Wirkungsstufenmodells» versehen, um den Erfolg nachweisen zu können. Der Erfolg bezieht sich immer auf die Ziele, die durch die jeweils höhere Ebene vorgegeben wurden. Um den Erfolg der Ziele höherer Ebene feststellen zu können, lassen sich die Kennzahlen aggregieren oder über so genannte «value links» zueinander in Bezug setzen. Planung von Zur Maßnahmenplanung gehört auch die Planung von Budgets Budgets. Um hier Plan und Ist optimal abzubilden, ist es erforderlich, die Kosten nach Maßnahmen zu planen und auch als Vollkosten verfolgen zu können. Dies ist in den Unternehmen häufig nicht leicht, da die herkömm16 KM Januar 2011 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 17 Integriertes Kommunikationscontrolling 4.35 Abb. 7: Zielkaskade Makro-Mikro-Perspektive (Quelle: Fachkreis Kommunikationscontrolling) liche Kostenstellen- und Kostenartenrechnung einen Bezug zu Einzelmaßnahmen nicht zulässt. Eine wichtige Hilfe kann hier die Prozesskostenrechnung sein oder Verfahren, die der Maschinenstundensatzrechnung gleichen. Da die Daten zu den externen Kosten über die Rechnungen im System der Buchhaltung vorhanden sind, lassen sich häufig durch Kooperation Lösungen durch die Verzahnung von Systemen schaffen – mit Zeiterfassung, Auftragsmanagement und ähnlichem. Maßnahmen müssen in der Planung in jedem Fall auf Ziele bezogen werden, damit ihr Erfolg messbar wird. Neben dem Zielbezug beziehen sich die Inhalte und Botschaften einer Maßnahme immer auf die Themenplanung der UK. Die Umsetzung der Maßnahmen sollte durch dokumen- Umsetzung tierte Prozesse unterstützt werden. Dies ermöglicht die der MaßOptimierung der Umsetzung und die Zuordnung von nahmen Kennzahlen zu einzelnen Prozessschritten. Die in der Planung bei allen Zielen und Maßnahmen Evaluation definierten Messgrößen oder Kennzahlen müssen in KM Januar 2011 17 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 18 4.35 Integriertes Kommunikationscontrolling festgelegten und regelmäßigen Abständen gemessen werden. Manche Kennzahlen wie «Prozesszeit» oder «Budget» können laufend bereitgestellt werden, manche wie «Kundenzufriedenheit» halbjährlich oder jährlich, manche auch noch seltener – aber immer regelmäßig und auf keinen Fall einmalig, denn geplant und gemessen wird ja die Veränderung. Es ist daher sinnvoll, ein Set an Kennzahlen und Messungen dauernd zur Verfügung zu stellen und in der Ziel- und Maßnahmenplanung daraus auszuwählen. Gemessen werden im Prinzip die Erfolgsfaktoren oder Werttreiber der Kommunikation. Diese haben einen eher langfristigen Charakter (z. B. «customer communication satisfaction»). Analyse und Die Gegenüberstellung der Plan- und Ist-Werte ist die Reporting Grundlage der Steuerung im Regelkreis. In einem Reportingsystem wird definiert, in welchem Rhythmus welcher Berichtsempfänger welche Berichtsform bekommt. Dieses System – übersichtlich dargestellt – macht die Leistung des Kommunikationscontrollings transparent. Bei der Erstellung der Berichte ist es von großer Bedeutung, sich auf das Wesentliche zu beschränken und auf Dekoration völlig zu verzichten: Es kommt nur auf die Aussage an, die daher deutlich erkennbar durch eine Grafik oder Tabelle sein sollte. Die Berichte müssen sich ganz auf den Empfänger einstellen: Ein Medienverantwortlicher braucht detaillierte Zahlen über sein Medium, ein Manager die aggregierten Kennzahlen zu seinen Zielen. Ein Management Summary kann sogar völlig auf Zahlen verzichten und konzentriert sich auf wesentliche Aussagen und Handlungsempfehlungen. Die Berichte sollen ja Anlass zur Optimierung geben, zum Verbessern der Strategie, dem Schärfen der Ziele oder der Verbesserung der Maßnahmen. Häufig ist es auch sinnvoll, die Interpretationen von Plan-Ist-Ab18 KM Januar 2011 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 19 Integriertes Kommunikationscontrolling 4.35 weichungen und die Handlungsempfehlungen gemeinsam mit dem Berichtsempfänger zu erarbeiten. Aufgrund seines ganzheitlichen Wissens ist es sinnvoll, den Kommunikationscontroller in Strategie- und Planungsworkshops einzubeziehen. Im Kommunikationscontrolling – je nach Methode auch Performance Management oder Performance Measurement genannt – werden heute Managementberichte gern in Form von Cockpits oder Dashboards dargestellt, die sich im Idealfall aus den Rohdaten automatisch generieren lassen. 4 Gestaltung eines Kommunikationscontrollings Die bisherigen Ausführungen beschreiben bereits die Ansprüche an ein professionelles Kommunikationscontrolling. Auf der einen Seite ist die Unterstützung bei der Umsetzung der strategischen Ziele im Hinblick auf die Erfolgspotenziale und das Intellectual Capital bedeutsam. Auf der anderen Seite wird von der Unternehmenskommunikation operativ ebenfalls ein messbarer Erfolgsbeitrag erwartet. Das ist für klassische Controller einleuchtend und nachvollziehbar, weniger aber für die Verantwortlichen und «Macher» in der Unternehmenskommunikation. Wahrscheinlich deswegen sind in der Steuerung der Un- Defizite in ternehmenskommunikation häufig Defizite feststellbar: der Steuerung der Unter- 왘 Die Entwicklung einer eigenständigen Strategie der nehmenskomUnternehmenskommunikation und deren Anbinmunikation dung an die Unternehmensstrategie ebenso wie an die Kennzahlen der Unternehmenssteuerung fehlt oft. 왘 Die Praxis der Unternehmenskommunikation ist zu sehr auf Maßnahmen konzentriert; es besteht ein Defizit bei Strategien und Zielen auf allen Ebenen. KM Januar 2011 19 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 20 4.35 Integriertes Kommunikationscontrolling 왘 Erfolgsmessung und Evaluation finden maßnahmenorientiert und beliebig statt: «Alles, was geht» oder «Die Maßnahme war erfolgreich, aber wozu haben wir sie eigentlich gemacht?» 왘 Erkenntnisse aus der Erfolgsmessung werden nicht für die Verbesserung der Strategie verwertet. 왘 Maßnahmen werden ohne Zielsetzungen durchgeführt (Tenor: «Wirkung ist bei Maßnahmen nicht messbar»). 왘 Bei mittelständischen Unternehmen sind die Funktionen der Unternehmenskommunikation nicht in einem Fachbereich konzentriert, sondern im Unternehmen über mehrere Stellen und Bereiche verstreut (z. B. Öffentlichkeitsarbeit, Assistenz der Geschäftsleitung, Teamassistenz Marketing). 4.1 Vermittlungsfunktion Vermittlungs- Kommunikationscontrolling kann hier vermitteln. Es leistungen stellt den Bezug zur Strategie des Unternehmens und damit zur Wertschöpfung her. Dabei spricht es die Sprache der Unternehmenssteuerung, also der Betriebswirtschaft. Nur dadurch kann eine Unternehmenskommunikation ihre Rolle im Unternehmen darstellen und nachhaltig rechtfertigen. Selbstbewusst können Budgets und Personalauslastung dargestellt werden. Zugleich kennt der Kommunikations-Controller Geschäft und Prozesse der Kommunikation und wird nicht als Fremdkörper wahrgenommen. Das Kommunikationscontrolling transferiert die Sprache und Fragestellungen des Controllings auf die Kommunikation und behandelt die Abteilung Unternehmenskommunikation wie eine «Business Unit»: 왘 Steuerung des Strategienentwicklungsprozesses, 왘 Vorbereitung und Durchführung der jährlichen Planung, Budgetierung von Maßnahmen, 왘 Kostencontrolling, Interne Leistungsverrechnung, 20 KM Januar 2011 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 21 Integriertes Kommunikationscontrolling 4.35 왘 Prozesscontrolling, Qualitätsmanagement, 왘 Evaluation, 왘 systematisches Reporting. 4.2 Das Richtige richtig machen Was ist «das Richtige»? Das ist die Ausgangsfrage der Den Blick auf’s Strategieentwicklung: «Das Richtige» ist richtig, wenn Ganze richten es einen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet, zur nachhaltigen Wertschöpfung und Existenzsicherung des Unternehmens. Es geht um den Nachweis des Gesamtnutzens, der Effektivität. Der isolierte Nachweis für einzelne Maßnahmen reicht nicht. Die richtigen Kommunikationsziele, die richtigen Themen, die richtigen Kommunikationswege, Maßnahmen und Produkte sind das Ergebnis der strategischen und operativen Planung. Dabei spielt das Wechselspiel von Effektivität und Effizienz eine wichtige Rolle. Anders gesagt: Das Controlling unterstützt bei der Beantwortung der Frage «Was ist ‹das Richtige›?» die Strategieentwicklung: «Das Richtige» war richtig, wenn es einen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele, zur Wertschöpfung leistet. Es geht um den Nachweis des Gesamtnutzens, der Effektivität. Der isolierte Nachweis für einzelne Maßnahmen reicht nicht. Die richtigen Kommunikationsziele, die richtigen Themen und Botschaften, die richtigen Kommunikationswege, Maßnahmen und Produkte sind das Ergebnis der strategischen und operativen Planung. Wenn «das Richtige» richtig oder wirtschaftlich durchgeführt wird, sprechen wir von Effizienz. Durch die Verbesserung der Effektivität und der Effizienz wird Wert für das Unternehmen geschaffen. Ein so genannter «Werttreiberbaum» bildet dies ab. Wenn die Verknüpfung von Wertschöpfung KM Januar 2011 21 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 22 4.35 Integriertes Kommunikationscontrolling Abb. 8: Abgrenzung von Effektivität und Effizienz (Quelle: Reineke/Janz 2007) im Unternehmen und den Erfolgsfaktoren der Unternehmenskommunikation transparent gemacht werden kann, wird der Wertschöpfungsbeitrag der Kommunikation deutlich. Deshalb wird hier im Kommunikationscontrolling von «value links» gesprochen. 4.3 Evaluation Ziele müssen «You can’t manage what you can’t measure!» messbar sein Der Pionier der modernen Managementlehre, Peter Drucker, formulierte diesen Leitsatz für das Top-Management vieler Unternehmen aus der Erfahrung seiner Beratungspraxis. Das gilt auch für die Unternehmenskommunikation. Es macht keinen Sinn, Maßnahmen zu planen und dafür Ziele zu formulieren, wenn es keine geeigneten Methoden gibt, die Zielerreichung zu messen. Nicht ohne Grund ist das Internet zu einem wichtigen Instrument der Kommunikation geworden. 22 KM Januar 2011 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 23 Integriertes Kommunikationscontrolling 4.35 Lassen sich hier doch mit relativ geringem Aufwand Messungen durchführen. Zum Aufbau eines Evaluationssystems empfiehlt es Evaluation sich daher, zunächst die Erfolgsfaktoren zu definieren. muss nicht Anschließend sollten alle im Unternehmen bereits vor- teuer sein handen Messungen gesammelt werden. Selten sind diese bei einer einzigen Abteilung konzentriert – eher noch auf alle Medienverantwortlichen und die Marktforschung verteilt. Mit Blick auf die Erfolgsfaktoren und die Ziele braucht nur noch das gemessen zu werden, was relevant ist. Eine Befragung zum Selbstzweck kann es nicht geben; sie muss immer den Zielbezug messen. Bei einigen Messungen wie Online Tracking oder Teilnehmerstatistiken wird zwar umfassend gemessen, aber auch gezielt ausgewertet und natürlich nur im Hinblick auf die Planung berichtet. 4.4 Wirkungsstufenmodell Um zu verstehen, wie Unternehmenskommunikation wirkt und wie sie auf die Wertschöpfung eines Unternehmens einzahlt, ist das Wirkungsstufenmodell sehr nützlich. Es stellt einen Bezugsrahmen dar, der sowohl dem Kommunikationsmanagement als auch dem Controlling die Zusammenhänge verdeutlicht. Damit besteht die große Chance, dass hier ein gemeinsames Bild und eine gemeinsame Sprache gesprochen werden kann. Das Wirkungsstufenmodell wurde durch den Arbeitskreis «Wertschöpfung durch Kommunikation» der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DRPG) und dem Fachkreis Kommunikationscontrolling des ICV zusammen entwickelt und als gemeinsamer Standard beider Institutionen von den jeweiligen Vorstandsgremien verabschiedet. Durch das Modell der Wirkungsstufen der Kommunikation erwächst Controllern und Kommunikatoren erstmals ein gemeinsames Verständnis für die Funktionsweise und Bedeutung der Unternehmenskommunikation. KM Januar 2011 23 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 24 Integriertes Kommunikationscontrolling 4.35 Wirkungsstufen der Kommunikation Outflow Wertschöpfung Outcome Output Wirkungsstufe Input Messbereich Messgrößen (Bsp.) Messobjekt Interner Output Externer Output Prozesseffizienz Qualität Produkte Reichweite Inhalte Direkter Outcome Indirekter Outcome Wahrnehmung Nutzung Meinung Einstellung Emotion Wissen Einfluss auf strategische und/oder finanzielle Zielgrößen (Leistungsprozess) Einfluss auf materielle und/oder immaterielle Ressourcen (Kapitalbildung) Verhaltensdisposition Verhalten Ressourcen Personaleinsatz Finanzaufwand Budgettreue Durchlaufzeit Fehlerquote Readability Personalkosten Outsourcing-Kosten … Zufriedenheit interner Auftraggeber … ORGANISATION Initiierung von Kommunikationsprozessen Clippings Visits Downloads Initiativquotient Share of Voice … MEDIEN/KANÄLE Awareness Unique Visitors Verweildauer Leser pro Ausgabe Recall Recognition … Reputations-Index Markenimage Strategisches Bewusstsein der Mitarbeiter Kaufintention Leads Innovationsideen Projektbeteiligung … BEZUGSGRUPPEN Umsetzung von Kommunikationsprozessen Umsatz Projektabschlüsse Kostenreduktion Reputationswert Markenwert Mitarbeiterkompetenz … ORGANISATION Ergebnisse von Kommunikationsprozessen Abb. 9: Wirkungstufenmodell (Quelle: DPRG Arbeitskreis Wertschöpfung durch Kommunikation & ICV Fachkreis Kommunikations-Controlling/Version 16.01.2009) Mit den Ressourcen der Unternehmenskommunikation (Geld, Zeit, Personal) werden Kommunikationsleistungen (= Produkte) erbracht, die eine Wirkung bei den Bezugsgruppen erzielen (z. B. Wahrnehmung eines Produktes und Kaufbereitschaft bei Konsumenten). Diese Wirkung führt zu einer Handlung, die beim Unternehmen zu einer Wertschöpfung führt (Kauf eines Produktes = Umsatzwachstum). Dieses Modell wurde in Ansätzen bereits 1997 von Walter Lindemann vorgestellt, durch die genannten Arbeitskreise jedoch erheblich erweitert und «nachgeschärft». Das Modell zeigt die Wertschöpfung durch die Unternehmenskommunikation auf und gleichzeitig die Handlungsfelder für das Controlling. Es liefert einen Ordnungsrahmen, der eine stringente Struktur für Ziele und dazugehörige Kennzahlen darstellt. Für jede ein24 KM Januar 2011 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 25 Integriertes Kommunikationscontrolling 4.35 zelne Wirkungsstufe existieren erprobte und verlässliche Evaluationsmethoden aus der Rechnungslegung bzw. der empirischen Sozialforschung. Das Modell kann also grundsätzlich in jedem Unternehmen oder jeder Organisation für das Management der Kommunikation eingesetzt werden. Bisher betrachtete das Controlling in der Regel aus- Input schließlich die Input-Dimension, also die Kosten der von der Kommunikation verbrauchten Ressourcen, klassisch gegliedert in Sach- und Personalaufwand sowie der Umlagen (meist IT, Facility Management, Personalverwaltung etc.). Wichtig ist es in dieser ersten Stufe, die Kosten nicht lediglich pauschal nach Stellen oder Arten, sondern auch möglichst präzise nach Kostenträgern (= Produkten) zu erfassen. Dazu ist es notwendig, die verschiedenen Kommunikationsleistungen voneinander abzugrenzen und standardisiert zu beschreiben. Da die in den meisten Unternehmen klassischerweise verwendeten Kostenrechnungssysteme diese Zuordnung nicht vorsehen, muss hier eine Umrechnung erfolgen. Das in vielen Kommunikationsabteilungen betriebene Verfahren, externen Aufwand über ein selbst erstelltes (Excel-)System zu «verwalten», hilft weiter, ist aber nur ein erster Schritt in die richtige Richtung. Es darf bei der Bewertung der Produkte nicht nur ein Teil der Kosten betrachtet werden (Teilkostenrechnung), sondern auch die Kosten der Organisation müssen berücksichtigt werden (Vollkostenrechnung). Folgt ein Unternehmen dem nun als Standard verab- Output schiedeten Modell, werden die Kommunikationsverantwortlichen von dem sie unterstützenden Controller umfassend und detailliert über ihren Ressourceneinsatz (Input), aber auch die Leistung (Output) informiert. Sind die Prozesse der Leistungserstellung (bzw. die Kostenträger) für die Unternehmenskommunikation klar definiert, dient die Prozesskostenrechnung (bzw. Kostenträgerrechnung) als geeignetes Steuerungsinstrument, weil mit ihr die Zahlen aus der KostenstellenKM Januar 2011 25 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 26 4.35 Integriertes Kommunikationscontrolling rechnung verursachungsgerecht den Kommunikationsprozessen (bzw. -produkten) zugeordnet werden können. Als hilfreich erweist es sich, die Leistungen der Kommunikationsabteilung als «Produkte» zu begreifen, die in mehr oder weniger standardisierbaren Produktionsprozessen «hergestellt» werden, um dann an die «Kunden» respektive Stakeholder «distribuiert» zu werden. Weder Controller noch Kommunikatoren verwenden bisher diese Begriffe, wenn es beispielsweise darum geht, einen Empfang für die wichtigsten Partner (Politiker, Aufsichtsräte, Presse, Großkunden) in einem vom Unternehmen geförderten Museum zu beschreiben, zu bewerten und die Kosten dafür zu rechtfertigen. Werden aber die etablierten Methoden des für Produktionsprozesse entwickelten Controllings auf die Prozesse der Kommunikationsproduktion übertragen, wird die Effizienz dieses Bereichs ausweis- und damit auch steuerbar. Wenn auf der Output-Ebene die Zahl der hergestellten Kommunikationsprodukte gezählt oder der Wert dieser Produkte festgestellt wird, dann ist auch eine Effizienzbetrachtung (Output/Input = Produktivität) möglich. Das wird besonders dann interessant, wenn die Unternehmenskommunikation über Service Level Agreements (SLA) Produkte mit vereinbarten Eigenschaften «herstellt» und dafür (intern) einen vereinbarten Preis erhält (Verrechnungspreis). Damit besteht die Chance, dass die Unternehmenskommunikation nicht mehr als Cost Center geführt wird, das Kosten verursacht, sondern als Service Center, das internen Kunden vereinbarte Leistungen zu einem vereinbarten Preis liefert und damit idealerweise seine Kosten vollständig «erwirtschaftet». (externer) Die Unternehmenskommunikation wird erst dann (erOutput folgs-)wirksam, wenn die Produkte an die «Kundschaft» zum Gebrauch übergeben werden. Und auch hier greifen etablierte Methoden, es kann recht einfach erfasst oder zumindest verlässlich abgeschätzt werden, wie 26 KM Januar 2011 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 27 Integriertes Kommunikationscontrolling 4.35 viele Produkte abgesetzt, also wie viele Kunden beispielsweise mit Werbemaßnahmen erreicht wurden. Für Kommunikationsprodukte ist neben der reinen Quantität insbesondere auch die Qualität relevant, also die Frage, ob tatsächlich die richtigen Informationen/ Botschaften/Kommunikationsinhalte transportiert wurden. Für den Kommunikationsmanager, der ein ganzes Portfolio von Maßnahmen verwaltet, ist es an dieser Stelle zudem wichtig zu prüfen, ob die jeweiligen Produkte über die richtigen Kanäle bzw. Medien bespielt wurden und folglich den richtigen Zielgruppen zugänglich gemacht wurden. Die nächste Wirkungsstufe in der Wertschöpfung durch die Kommunikation (direkter und indirekter Outcome) stellt Controller bzw. Entwickler von Steuerungsmethoden für Kommunikationsmanagement vor die größte Herausforderung. Es muss unterstellt werden, dass die mit Input erzeugten und an die richtigen Zielgruppen übermittelten Kommunikationsinhalte (Output) wirklich zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Plausibel und nachweisbar ist, dass das Verhalten der Stakeholder (z. B. Kauf eines Produktes ohne Anspruch auf Rabatte) immer abhängt von deren Bedarf, also vom Wissen und den Einstellungen. Genau hier beansprucht die Unternehmenskommunikation, wirksam zu sein. Zunächst muss also die Wahrnehmung bei den Zielgruppen, der Wissensstand in Bezug auf das relevante Thema, ihre Erwartungen und Einstellungen ermittelt werden. Durch Vergleich (mit einer Nullmessung, mit Vergleichsgruppen oder mit Hilfe von Zeitreihen), durch Befragungen und durch Beobachtung des Verhaltens kann die Wirkung von einzelnen Kommunikationsmaßnahmen bei verschiedenen Zielgruppen nachvollzogen werden. Die zu ermittelnden Zusammenhänge sind komplex und teilweise abhängig von Rahmenbedingungen, die das Unternehmen selbst nicht beeinflussen kann. Dennoch ist es in hohem Maße plausibel (und besonders im Internet mit einfachen AuswertunKM Januar 2011 Outcome 27 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 28 Integriertes Kommunikationscontrolling 4.35 gen nachweisbar), dass die richtige Kommunikation den entscheidenden Unterschied zwischen Akzeptanz und Ablehnung von Preisen durch Kunden und Lieferanten, zwischen Begünstigung und Behinderung von Unternehmensprojekten durch die Öffentlichkeit und Politik, zwischen Wahrnehmung und Ignoranz durch Zielgruppen ausmacht. Outflow Das nun vollständige Bild mit Informationen über alle Wirkungsstufen der Kommunikation, also auch über die direkte und indirekte Wirkung bei den Stakeholdern (Outcome), liefert eine Datengrundlage, auf deren Basis schließlich auch der Erfolgsbeitrag (Outflow) der Unternehmenskommunikation dargestellt werden kann. Wirkung von Kommunikation im Outflow Bei der Wirkungsebene Outflow werden eine strategische und eine finanzielle Wirkung der Kommunikation betrachtet. Handelt es sich bei der strategischen Ebene darum, Erfolgspotenziale mit Hilfe von Strategien zu identifizieren und auszuschöpfen, so stehen auf der operativen Ebene der Unternehmenserfolg im Sinne der Gewinn- und Verlustrechnung im Vordergrund. Ein strategischer Outflow wäre demnach Aufbau und Vermehrung von Intellectual Capital (z. B. Markenwert, Reputationswert), ein finanzieller Outflow eine Veränderung von Kosten und Erträgen. Erfolg, im Sinne der Gewinn- und Verlustrechnung, ist die Differenz zwischen Aufwand und Ertrag. Aus der Sicht des Controllings ist es naheliegend, beim Erfolgsbegriff hier anzusetzen. Der Erfolgsbeitrag der Unternehmenskommunikation wird in der operativen Kommunikationsebene also über geringen Aufwand und/ oder höheren Ertrag festgestellt, die sich aus den Maßnahmen der Unternehmenskommunikation ergeben. Handelt es sich bei dem Unternehmen um eines, das sich wertorientiert steuert, so ist der Wertzuwachs, der sich aus den Maßnahmen der Unternehmenskommunikation ergibt, der Erfolg. Hier wären die Kapitalkosten 28 KM Januar 2011 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 29 Integriertes Kommunikationscontrolling 4.35 eine wichtige Kennzahl. Vereinfacht könnte man hier zwei «Unternehmenstypen» identifizieren: 왘 Unternehmen, die «klassisch» EBIT/Betriebsergebnis als operatives Erfolgsmerkmal betrachten, 왘 Unternehmen, die sich wertorientiert steuern und z. B. den EVA™ als operatives Erfolgsmerkmal betrachten. In der Abbildung 10 sollen einige Beispiele für den Einfluss von Unternehmenskommunikation auf Ertrag, Kosten und die strategische Ebene (= Intellectual Capital) dargestellt werden. Diese Beispiele vermitteln den Eindruck, als hätte allein die Unternehmenskommunikation einen Einfluss auf Kosten, Ertrag und Intellectual Capital. Dieser monokausale Zusammenhang existiert natürlich nicht. Da der Unternehmenserfolg von zahlreichen Faktoren abhängt, eigentlich sogar in einer Kooperation verschiedener Funktionen und Bereiche des Unternehmens erbracht wird, lässt sich der Wertbeitrag der Unternehmenskommunikation kaum isoliert berechnen. Eine Wirkung der Kommunikation auf den Unternehmenserfolg kann nur vermutet bzw. künstlich durch Relationen (z. B. Imagerendite nach Rolke) hergestellt werden, ist aber derzeit nicht mit letzter Sicherheit nachweisbar. Auch lässt sich die Wirkung von Maßnahmen derzeit nur auf der Outcome-Ebene evaluieren (z. B. Medienresonanz-Analyse). Hier müssen noch geeignete Methoden entwickelt werden. Derzeit sind folgende pragmatische Lösungen denkbar: Keine monokausalen Zusammenhänge 왘 Angeregt durch die Sozialwissenschaften werden «soziale Milieus» gebildet und untersucht, d. h. ein Testbereich (Organisation, Geschäftsbereich, Markt etc.) wird mit Maßnahmen der Unternehmenskommunikation beeinflusst, ein anderer, annähernd identischer Bereich, nicht. In beiden Bereichen lässt sich der Unternehmenserfolg nach den Maßnahmen mit einem definierten zeitlichen Abstand feststellen. KM Januar 2011 29 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 30 4.35 Integriertes Kommunikationscontrolling Abb. 10: Wirkung der Kommunikation (Quelle: Fachkreis Kommunikationscontrolling) Ist der Unternehmenserfolg unterschiedlich, so ist dies auf die Maßnahmen der Unternehmenskommunikation zurückzuführen. 왘 Diese Differenz in den Ergebnissen wird als Wirkung der Unternehmenskommunikation angenommen und für zukünftige Maßnahmen vereinbart (z.B. 5% Beitrag zum Unternehmenserfolg). Im Zeitablauf sollte natürlich versucht werden, diesen Erfolgsbeitrag mit geeigneten Methoden (z. B. Autoregressionsanalyse) zu validieren. Als Kennzahlen können im Outflow die «klassischen» finanziellen Kennzahlen verwendet werden. Mit diesem Bezugsrahmen erbringt das Controlling eine neue Dienstleistung und kann die Kommunika30 KM Januar 2011 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 31 Integriertes Kommunikationscontrolling 4.35 tionsverantwortlichen darin unterstützen, die richtigen Kommunikationsmaßnahmen auszuwählen und die entsprechenden Prozesse effizienter zu gestalten. Für jede dieser Stufen können aufeinander aufbauende Ziele vereinbart werden, deren Erreichen mit entsprechenden Kennzahlen dokumentiert und analysiert werden kann. Über Zeitreihenvergleiche werden so Ursache-Wirkungsbeziehungen bis hin zum tatsächlichen Ergebnisbeitrag nachweisbar. Alles im Hinblick auf den Erfolgs-/Wertbeitrag der Unternehmenskommunikation, die mit der Übertragung etablierter Controllingmethoden auf diese Unternehmensfunktion auch endlich objektiv plan-, mess- und steuerbar geworden ist. Kommunikation verursacht nicht mehr nur Kosten, sondern trägt zur Wertschöpfung bei. 5 Zusammenfassung Aus der Sicht des «klassischen» Controllings erscheint die Unternehmenskommunikation als nicht «greifbar». Das bestehende Mit- und Durcheinander von Maßnahmen, Aktionen, Medien und Instrumenten, die durch die internen oder externen Akteure der Unternehmenskommunikation eingesetzt werden, ist verwirrend und führt (scheinbar) zu keinem (messbaren) Ergebnis. Mit dem hier vorgestellten integrierten Ansatz wird das Aktionsfeld der Unternehmenskommunikation transparenter, sowohl Controller als auch «Kommunikatoren» finden sich und ihre Begriffswelt wieder. Der Erfolgsbeitrag der Unternehmenskommunikation wird nicht isoliert in der Unternehmenskommunikation berechnet, sondern in den Dimensionen des Controllings. Das wird sehr wahrscheinlich niemals exakt validiert werden können, doch die Verständigung auf Value KM Januar 2011 31 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 32 4.35 Integriertes Kommunikationscontrolling Links und Vereinbarungen im Unternehmen hinsichtlich der Kausalitäten kann hier das nahezu Unmögliche schaffen. Offene Fragen Die Validierung des Erfolgsbeitrags ist aber nur eine von noch vielen zu lösenden Fragen. Damit ein Kommunikationscontrolling das Management der Unternehmenskommunikation unterstützen kann, müssen u. a. noch folgende Fragen beantwortet und pragmatische Methoden entwickelt bzw. adaptiert werden: 왘 Mit welchen Methoden können die Kosten den Maßnahmen zugeordnet werden? 왘 Wie kann eine Produktkalkulation (= Kostenträgerrechnung) erfolgen? 왘 Wie können die Daten für eine Portfolioanalyse ermittelt werden? 왘 Wie können Make-or-Buy-Entscheidungen der Unternehmenskommunikation richtig getroffen werden? 왘 Können Ursache-Wirkungs-Relationen valide ermittelt werden? 왘 Wie kann ein Fachbereich Unternehmenskommunikation als Service Center organisiert sein? 6 Literatur Arbeitskreis «Immaterielle Vermögenswerte der Schmalenbachgesellschaft für Betriebswirtschaft e. V.» (2001): Kategorisierung und bilanzielle Erfassung immaterieller Werte. In: Der Betrieb, 54. Jg., H. 19, S. 989 – 995. Fachkreis Kommunikations-Controlling des Internationalen Controller Vereins e. V. (ICV) (2010): Grundmodell für Kommunikations-Controlling, Gauting. 32 KM Januar 2011 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 33 Integriertes Kommunikationscontrolling 4.35 Gälweiler, A. (2005): Strategische Unternehmensführung, Frankfurt/M. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (2004): Grünes Licht für Ihre Strategie. In: Harvard Business Manager, Mai 2004, S. 18 ff. Möller, K./Piwinger M./Zerfaß, A. (Hrsg.) (2010): Immaterielle Vermögenswerte, Stuttgart. Piwinger, M./Zerfaß, A. (Hrsg.) (2007): Handbuch Unternehmenskommunikation, Wiesbaden. Will, M. (2007): Wertorientiertes Kommunikationsmanagement, Stuttgart. KM Januar 2011 33 4.35 Pollmann 13.01.11 08:03 Seite 34 4.35 34 Integriertes Kommunikationscontrolling KM Januar 2011
