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Prozessoptimierung in Vollendung
Lean Management
jung
kreativ
individuell
Schlankheitswahn in der Wirtschaft? Unternehmen auf Diät? Organisationen die
abspecken?
Klingt
komisch,
macht
aber
Sinn.
Wenn
man
heutzutage
als
Unternehmen Erfolg haben will, muss man schlanker werden. Das heißt, sein
Unternehmen konsequent zu durchleuchten und Effizienz sowie Effektivität vorne
anzustellen. Die Prozesse im Unternehmen müssen unnötigen Ballast abwerfen,
schlanker werden. Sie müssen genau aufeinander abgestimmt sein. Veraltete
Vorgehensweisen müssen sofort verworfen und durch neue, effektive Prozesse
ersetzt werden. Diese Art der Prozessoptimierung, in der alle Methoden, Denkweisen
und Werkzeuge, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen, dazu aufgewendet
werden bestehende Prozesse zu optimieren und zu verschlanken, nennt man Lean
Management bzw. „Schlankes Management“.
Schlanke Prozesse – Fette Gewinne
Das Kernziel des Lean Managements ist so einfach wie genial: die Konzentration auf das
Wesentliche. Mit weniger Ressourcen, weniger Aufwand und kürzerer Zeit sollen dennoch
qualitativ hochwertige Produkte entstehen. Durch die Eliminierung überflüssiger Prozesse
werden Verschwendungen minimiert und Wertschöpfung maximiert.
Alle
Arbeitsschritte
werden
aufeinander
abgestimmt,
damit
sie
perfekt
miteinander
harmonieren und möglichst viel Zeit und Geld sparen. Eine wichtige Rolle spielen dabei die
Organisation sowie die Produktion. Die Fertigung muss mit Blick auf die Wertschöpfungskette
optimal
geplant
werden,
um
die
Unternehmung
effizient
zu
gestalten.
Ein
zentraler
Ansatzpunkt beim Lean Management ist außerdem das Personal. Mitarbeiter sollen in
Entscheidungsprozesse einbezogen werden, um vorhandene Kompetenzen zu nutzen und die
Motivation zu steigern. Denn werden Mitarbeiter bei Entscheidungen integriert, erhöht sich
zum einen das Bewusstsein für schlanke Prozesse, aber auch die Motivation, diese Prozesse
umzusetzen. Die Kostenersparnis, die durch Lean Management entsteht,
kommt wiederum den Kunden zugute, da Produkte günstiger angeboten
werden können.
Die LEAN-Welle
Abgeleitet aus der Lean Production-Philosophie, entwickelte sich der
Ansatz des Lean Managements vor allem in den 80er Jahren. Auslöser war die AutomobilBranche, vor allem asiatische Autobauer wie Nissan und Toyota. Diese produzierten ihre
Fahrzeuge dadurch in erheblich weniger Zeit und mit weniger Fertigungsstunden als die
europäischen Autobauer. Somit stiegen die Marktanteile der fernöstlichen Autohersteller rasant
an. Ihr Geheimnis war es, dass sie über die gesamte Supply Chain hinweg optimierte Prozesse,
die perfekt ineinandergriffen, etablierten. Europäische Autobauer, mit ihrer langen Tradition,
funktionierten bzw. funktionieren immer noch stark nach Abteilungen und sind beispielsweise
aufgeteilt nach Einkauf, Vertrieb, Produktion und Marketing. Damit Prozesse jedoch optimal
miteinander harmonieren, muss abteilungsübergreifend geplant und agiert werden.
Prozessanalyse als Grundlage für Lean Management
Bevor man ein Unternehmen und seine Prozesse schlanker machen kann, müssen zunächst die
Arbeitsschritte der gesamten Supply Chain analysiert werden. Ziel ist es, „Just-in-Time“Effizienz
herzustellen
und
verschwenderische
Prozesse
abzuschaffen.
Hierzu
gibt
es
verschiedene Methoden, die Transparenz schaffen und Zusammenhänge aufklären. Sie sollen
unwirtschaftliche Prozesse offenlegen und die Möglichkeit geben, Prozesse zu optimieren.
Einige dieser Methoden sind vereinzelt in Unternehmen etabliert, jedoch fehlt es vielen an
einer
übergreifenden
Philosophie,
die
eine
abteilungsübergreifende
und
ganzheitliche
Orientierung am Lean Management sicherstellt.
Wertstromanalyse
Unter dem Begriff Wertstrom werden alle Tätigkeiten gefasst, die bei einer Unternehmung
erforderlich sind, um das Produkt bis zum Kunden zu bringen. Beginnend mit dem
Produktkonzept, über die Entwicklung bis hin zum Prototyp und dem daraus schließlich in
Massen produzierten Endprodukt, werden alle Schritte einbezogen. Bei der Wertstromanalyse
wird
dann
der
Ist-Zustand
der
Funktionsweise
Gesamtzusammenhänge und Abläufe in der Produktion sichtbar.
analysiert.
Somit
werden
Darauf aufbauend kann ein Wertstrom-Design erstellt werden, dass eine Vision des SollZustand skizziert und Unwirtschaftlichkeiten ausräumt. Ziel ist es kundenorientierte und
optimierte Material- und Informationsflüsse zu etablieren.
Kanban-System
Neben der systematischen Analyse der Prozesse gibt es weitere verbreitete Methoden des Lean
Managements, wie zum Beispiel das Kanban-System. Beim Kanban-System liegt das
Hauptaugenmerk auf der Produktionsprozessteuerung. Es funktioniert nach dem Pull-Prinzip.
Das heißt, dass das benötigte Material für die Produktion nicht im Voraus herangeschafft,
sondern rein nach Bedarf geordert wird. Hierzu sind autonome Steuerungskreisläufe in der
Produktion nötig, die zur richtigen Zeit die benötige Menge an Material organisiert. Der Vorteil
gegenüber zentral gesteuerter Materialbeschaffung ist, dass je nach Bedarf flexibel gefertigt
werden kann, was mit zentral gesteuerten Planungssystemen nicht möglich ist. Außerdem
werden die Kosten für die Lagerung des Materials drastisch reduziert. Umgesetzt wird das
Kanban-System meist durch sogenannte Kanban- oder Materialbegleitkarten. Diese geben
Auskunft über Aufträge und Lagerbestände. Sobald ein Bestand unterschritten wird, kann dies
dem zuständigen Lager gemeldet werden, welches sich dann um die Bereitstellung des
Materials kümmert.
One-Piece-Flow
Eine weitere Methode im Rahmen des Lean Managements ist das One-Piece-Flow-Prinzip. Es
stellt
eine
optimierte
Variante
der
Fließbandarbeit
dar.
Bei
der
herkömmlichen
Fließbandtätigkeit verbleiben Mitarbeiter an ihrem Platz und führen meist an einem Werkstück
die immer gleiche Tätigkeit aus. Beim One-Piece-Flow-Prinzip wird ein Teilstück von einem
Mitarbeiter bzw. einer Mitarbeitergruppe allein fertig gestellt und dann zur Verarbeitung im
Gesamtprodukt weitergegeben. Dies geschieht meist in U-förmigen Montagesystemen, in
denen ein Mitarbeiter einzelne Produktionsteile von Station zu Station transportiert. Je nach
Auftrag kann hierbei flexibel auf die Produktvariante eingegangen werden, die Durchlaufzeiten
werden minimiert und durch U-förmige Anordnung wird Platz gespart. Außerdem kann die
Qualität besser verfolgt werden und monotoniebedingte Qualitätseinschränkungen können
verringert werden.
5S-Methode
Bei
der
5S-Methode
handelt
es
sich
um
die
systematische
Vorgehensweise,
die
Arbeitsplatzumgebung so zu gestalten, dass Prozesse optimal ablaufen können. Zum Beispiel
sollen lange Suchzeiten von Werkzeugen, Material oder Fertigungsmitteln beseitigt oder Wege
und
Lieferzeiten
verkürzt
werden.
Wertschöpfende
Tätigkeiten
rücken
somit
in
den
Vordergrund. Die „5 S“ setzen sich zusammen aus: Sortieren, Systematisieren, Säubern,
Standardisieren und Selbstdisziplin. Beim Sortieren sollen alle Dinge die am Arbeitsplatz nicht
zur Produktion gebraucht werden oder die Produktion stören, vom Arbeitsplatz entfernt
werden. Im zweiten Schritt, der Systematisierung, soll eine Systematik für die Anordnung der
Dinge,
die
entwickelt
Mittel
zur
Fertigung
werden.
möglichst
Dabei
nah
benötigt
Typische Arbeitsplatzanordnung beim
One-Piece-Flow
werden
am
werden,
häufig
benötigte
jeweiligen Ort angeordnet
und wenn möglich auch entsprechend beschriftet. Der dritte Schritt dreht sich um die
Sauberkeit
am
Arbeitsplatz,
da
dadurch
Defekten
und
Einschränkungen
der
Qualität
vorgebeugt werden können. Als nächstes ist die Standardisierung wichtig. Jeder soll sich am
Arbeitsplatz zurechtfinden können und das nicht nur bereichsweise, sondern optimaler Weise
auch
bereichsübergreifend.
Bodenmarkierungen
Zum
eingeführt
Beispiel
werden,
die
können
einheitliche
Auskunft
über
Farbcodes
für
Wegbegrenzungen,
Abholungsflächen und Anlieferungsflächen geben. Der letzte Schritt wird als Selbstdisziplin
betitelt. Das heißt, dass sich jeder Mitarbeiter an die standardisierten Vorgaben zu Ordnung
und Sauberkeit halten soll. Regelmäßige Selbst-Kontrollen können dabei sehr nützlich sein.
Die Schritte der 5S-Methode
Werden
die
„5
S“
systematisch
verfolgt
und
umgesetzt,
kann
Zeit-
und
Ressourcenverschwendung im Arbeitsprozess minimiert werden.
Keine halben Sachen – Externe Sichtweisen verstärken den Rundumblick
Vielen Unternehmen sind diese und auch andere Werkzeuge des Lean Managements bekannt.
Prozessoptimierung an sich ist kein neuer Ansatz. Doch es genügt nicht, einzelne Lean
Management-Werkzeuge im Unternehmen zu etablieren. Erst durch eine ganzheitliche
Ausrichtung der Unternehmensphilosophie auf schlankes Management kann Wertschöpfung
maximiert werden. Vor allem aus abteilungsübergreifender Abstimmung der Prozesse kann
Kosten-
und
Zeitersparnis
erreicht
werden.
Die
Einbindung
der
Mitarbeiter
in
Entscheidungsprozesse kann entscheidende Auswirkungen auf die Motivation haben und die
Mitarbeiter für schlankere Arbeitsprozesse sensibilisieren. Doch meist ist es schwierig,
etablierte Prozesse und eingefahrene Strukturen eines Unternehmens aufzubrechen. Hilfe von
unvoreingenommenen externen Experten kann helfen, eine klare Sicht auf die Dinge und das
eigene Unternehmen zu bekommen. Durch neutrale Berater eröffnen sich neue Blickwinkel und
ungeahnte Möglichkeiten. Gerne steht Ihnen hierbei das Junior Business Team als externer
Berater zur Verfügung. Wir sind uns sicher, dass wir für ihr Unternehmen den optimalen Weg
zum Lean Management finden können.
MehrüberdasJBTerfahren!
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Vertiefende Quellen
! http://lean-managementmethode.de/lean/einfuehrung_reifegrad_lean/
! http://www.lean-production-expert.de/lean-production/kanban-beschreibung.html
! http://www.lean-production-expert.de/lean-production/5s-methode.html
! http://www.modellfabrik.iao.fraunhofer.de/de/montagesysteme/one-piece-flowsystem.html
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Verfasser des Artikels zu Lean Management
Pia Bartenschlager
Consultant
E-Mail: [email protected]