Krankenhausmarketing >> Krankenhaus als Marke << Marke kommt

Krankenhausmarketing >> Krankenhaus als Marke <<
Marke kommt von Marketing
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Marke kommt von Marketing. Eine Markenbildung hat sich jedoch im deutschen
Gesundheitswesen bislang kaum durchgesetzt.
Die Idee, ein Krankenhaus als Marke zu etablieren, ist in Deutschland ziemlich neu. Aber
es gibt selbstverständlich Krankenhäuser, die - unabhängig davon, dass man neuerdings
von "Marke Krankenhaus" spricht - schon lange eine Marke darstellen.
Prominentes deutsches Beispiel "Die Charité" in Berlin. Beispiel aus den USA: "Mayo
Clinic".
Ziel der Markenbildung
Es reicht nicht aus, auf die Kräfte des Marktes primär mit dem Versuch von Effektivitäts- und
Effizienzsteigerungen hinsichtlich der Leistungserstellung innerhalb und außerhalb des
Krankenhauses zu reagieren.
Eine Optimierung des Leistungsansatzes im Sinne einer stetigen Markt- bzw. Kundenorientierung wird in Zukunft zur Überlebenssteuerung der Krankenhäuser notwendig sein.
Krankenhaus-Marken sind als neuartige Ausprägungsform der Kundenorientierung zu
verstehen.
Ziel der Markenbildung 2
Mit der Marke verbindet man Vertrauen, Glaubwürdigkeit, eine konstant hohe bzw. stetig
steigende Leistungsqualität sowie ein einzigartiges Nutzenversprechen.
Die Etablierung von Marken ist als vertrauensbildende Maßnahme zu verstehen, die zur
Stabilisierung und Ausweitung von Kunden- bzw. Patientenbeziehungen führt.
Die Zielsetzung von Krankenhausmarken ist die aktive Beeinflussung der
Auswahlentscheidung von Patienten, Einweisern und Kostenträgern.
Marken in Deutschland
Qualitätsmanagement
in der Beruflichen Bildung
CERTQUA
Zertifiziert nach AZWV durch:
Zertifiziert nach
DIN EN ISO 9001 : 2000
Kennzeichen der Marke
Marken zeichnen sich aus durch bewiesene Leistungsqualität und nicht durch Versprechungen
und hektische Marketing-Maßnahmen und durch Identität zwischen Reden und Handeln
(identitätsorientierte Markenführung).
Medizinische Top-Leistungen und soziale Kompetenz des Personals prägen das Profil und das
Image einer Krankenhaus-Marke.
Außerdem ein unverwechselbares Erscheinungsbild durch: Kompetenzanspruch, Gestaltung
des Logos, Entwicklung eines anspruchsvollen Leitbildes, Symbole, Art des Werbeauftritts
und das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter (Kontakt- und Sozialqualität), die ja (mit 70%
Kosten) das Kapital eines Krankenhauses darstellen.
Juristische Markenbildung
Auch Krankenhäuser haben unter der Erfüllung der juristischen Bestimmungen die
Möglichkeit, ihren Namen, ihr Logo sowie Leitbild, Symbole, etc. als Dienstleistungsmarke
zu schützen.
Vor dem Hintergrund der spezifischen Angebotsstruktur von Krankenhäusern ist die
Markierung zur gezielten Differenzierung ihres Angebotes im Gesundheitsmarkt durchaus
sinnvoll.
Das Gesetz beschränkt sich jedoch in großen Teilen nur auf die Kennzeichnung von Waren
und Dienstleistungen und den Schutz dieser Markierungen vor Imitation durch den
Wettbewerb.
„Alter Wein in neuen Schläuchen!?“
Nein!
Maßnahmen zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung sind bereits in vielen Krankenhäusern
nahezu ausgeschöpft. Von daher müssen Profilierungsstrategien entwickelt werden, die im
Meinungsbild der Kunden eine unverwechselbare Alleinstellung erlangen.
Die Relevanz der Marke in anderen Branchen ist unumstritten. Viele Anbieter haben es
geschafft, bei ihren Kunden ein Markenbewusstsein zu schaffen. (Nivea, Coca Cola,
McDonalds, Mercedes, adidas, etc..) Das Ziel ist, den Fokus konsequent auf den Kunden zu
richten. Marken liefern dazu die Motivation. .
Krankenhausmarketing Teil 3
Strategisches Marketing
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Das strategische Marketing wird als Analyse- und Planungsphase verstanden.
Analysiert werden die Umweltfaktoren und die Rahmenbedingungen
Geplant werden die Strategieposition, die strategische Ausrichtung und der Einsatz der
Marketing-Instrumente.
Das globale Unternehmensziel
Die Zielsetzung eines Plankrankenhauses (öffentlich gefördert) wird durch den
Krankenhausplan definiert.
Der Unternehmenszweck ist vorgegeben:
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Budgeterfolg
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Sparsame Mittelverwendung
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Produktivität
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Abdeckungsrate von Ausgaben
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Mögliche Marketingziele
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Marktführerschaft
Erreichen bestimmter Marktanteile
Aufgabe oder Aufnahme bestimmter Leistungen
Strategische Geschäftseinheiten
Zur Analyse und zum Zweck der Zielfindung ist es sinnvollstrategische Geschäftseinheiten zu
definieren. Hier bieten sich (wenn möglich und sinnvoll)die Zielgruppen bzw. Fachrichtungen
an: z.B.
• Frauenheilkunde und Geburtshilfe
• Chirurgie mit Gefäß- und Unfallchirurgie
• Innere Medizin mit Nephrologie und Hämatologie
Bewertung der SGE
Die Bewertung der SGE erfolgt in einem Portfolio (Stärken / Schwächen) nach den Kriterien
• Marktattraktivität und
• Position im Vergleich zum Wettbewerber
Erfolgsfaktoren einer SGE
Einflussgrößen für den Erfolg einer SGE sind u. A.:
• Entwicklungskapazitäten
• Flexibilität
• Image
• Kostenstruktur
• Markenbekanntheit
• Marktanteil
• Organisation
• Personal
• Produkteigenschaft
• Qualität
• Standort,
• Termintreue, etc.
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Die Marktattraktivität einer SGE
Die Marktattraktivität ist abhängig von:
• wirtschaftlichen,
• gesetzgeberischen,
• technologischen,
• politischen,
• finanziellen und
• naturgegebenen Risiken!
Strategieableitung aus einem Portfolio
Beispiel Marktattraktivität:
Bewertung des Portfolios
Aus den Positionierungsmöglichkeiten / Bewertungen im Portfolio
ergeben sich folgende Strategien:
• für die Felder 1, 2 und 4 sind Wachstumsstrategien angemessen
• für die Felder 3, 5 und 7 ist mit dem Ausbau von Stärken oder dem Abbau von
Schwächen zu reagieren
• die Felder 6 und 8 erfordern eine Sanierung bzw. eine Stilllegung unrentabler Bereiche
• dem Feld 9 sollte in jedem Fall die Schließung folgen.
Geschäftsfeldstrategien (I)
Marktfeldstrategie nach Ansoff (1966)
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Geschäftsfeldstrategien (II)
Wettbewerbsvorteilsstrategien:
1. Leistungsvorteilsstrategie (bessere Qualität / Angebote / Service)
2. Kostenvorteilsstrategie (geringere Kosten / höhere Effektivität)
Geschäftsfeldstrategien (III)
Marktabdeckungsstrategie:
1. Nischenstrategie (Spezialisierung)
2. Gesamtmarktabdeckung (Generalisierung / Ausweitung)
Geschäftsfeldstrategien (IV)
Abnehmergerichtete Verhaltensstrategie (nach Meffert, 2000) Bezieht sich auf die
Wahrnehmung des Wettbewerbsvorteils durch den Kunden:
1. Wichtigkeit
2. Wahrnehmbarkeit
3. Dauerhaftigkeit
Geschäftsfeldstrategien (V)
Wettbewerbsgerichtete Verhaltensstrategie (nach Meffert und Bruhn, 2003)
1. Kooperationsstrategien
2. Konfliktstrategien
3. Ausweichstrategien
4. Anpassungsstrategien
Geschäftsfeldstrategien (VI)
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Positionierungsstrategien sind sinnvolle Instrumente zur Standortbestimmung und als
Verhandlungsgrundlage.
Neue Leistungen anzubieten birgt ein Risiko! Sofern die Leistungen nicht in den
Bedarfsplänen der Politik und der Kassen vorgesehen ist, werden erbrachte Leistungen
ggf. nicht refinanziert.
Abgesehen von der horizontalen Diversifikationsstrategie (Leistungen), der
Marktabdeckungsstrategie (Umfang / Menge) und Timingstrategie (Zeitpunkt des
Angebotes) kann das Krankenhaus eigene Strategien entwickeln und umsetzen.
Vielen Dank für Ihre Geduld und Aufmerksamkeit
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