20110407_Vortrag Preismanagement

PREISE SYSTEMATISCH STEUERN
PROBLEMFELDER UND LÖSUNGSANSÄTZE
Frühjahrstreffen des Wirtschaftsverbandes Großhandel
Metallhalbzeug e.V.
Patric Heß und Philipp Schradi
Frühjahrstreffen 2011
Wer ist eigentlich für einen Preiskrieg
verantwortlich?
Grundsätzlich liegt jedes Unternehmen mit
seinem Preis über denen des Wettbewerbs –
Sagen die Kunden!
2
1.
Bedeutung des Preises
2.
Preissenkung - ein kurzfristiger Hebel?
3.
Kunden segmentieren
4.
Produkte segmentieren
5.
Transparenz schaffen
Die Bedeutung des Hebels Preis
GEWINN =
PREIS
Preis ist ein
multiplikativer Faktor,
aber oft nicht
professionell
eingesetzt
x
MENGE - KOSTEN
Enorme Investitionen in
Marketing und Vertrieb,
jedoch nur begrenzte
Möglichkeiten zur
Mengensteigerung.
Intensive Bemühungen
zur Kostenreduktion,
vielfach Potenzial
ausgeschöpft
4
Fallbeispiel 1
Was ist besser für den Gewinn?
1.
Preissteigerung um 10%
2.
Reduzierung der variablen Stückkosten um 10%
3.
Absatzsteigerung um 10%
4.
Reduzierung der Fixkosten um 10%
Annahme: die übrigen Parameter bleiben jeweils unverändert.
5
Preis ist der größte Gewinnhebel
Eine 10 prozentige Verbesserung von …
Gewinnhebel
Gewinn (Mio. €)
Alt
Neu
Alt
Neu
Preis
100 €
110 €
10
20
Variable
Stückkosten
60 €
54 €
10
16
Absatzmenge
1 Mio.
1.1 Mio.
10
14
10
13
Fixkosten
30 Mio. € 27 Mio. €
… erhöht den Gewinn um …
Annahme: die übrigen Parameter bleiben jeweils unverändert.
100%
60%
40%
30%
6
Fallbeispiel 2
Was ist weniger schädlich für den Gewinn?
1.
Reduzierung des Absatzes um 5%
2.
Reduzierung des Preises um 5%
Annahme: die übrigen Parameter bleiben jeweils unverändert.
7
Preissenkungen sind die gefährlichsten
Gewinnfresser
Eine 5 prozentige Reduzierung von …
Gewinnhebel
… verringert den Gewinn um …
Um den Gewinn zu halten,
müsste sich die Absatzmenge verdoppeln!
Gewinn (Mio. €)
Alt
Neu
Alt
Neu
Preis
100 €
95 €
10
5
Absatzmenge
1 Mio.
0,95 Mio.
10
8
-50%
-20%
Fixkosten = 30 Mio. €
Variable Stückkosten = 60 €
Annahme: die übrigen Parameter bleiben jeweils unverändert.
8
Preiseffekt im Überblick
Bruttomarge
Preissenkung
in %
5
2,0
67
25
15
11
9
7
6
5
3,0
150
43
25
18
14
11
9
4,0
400
67
36
25
19
15
5,0
100
50
33
25
7,5
300
100
60
200
10,0
15,0
30,0
40,0
10
15
20
25
30
60
70
80
90
4
3,5
3
2,5
2,3
8
6
5,3
4,5
4
3,5
13
11
9
7
6
5
4,7
20
17
14
11
9
8
7
6
43
33
27
23
18
14
12
10
9
100
67
50
40
33
25
20
17
14
12,5
300
150
100
75
60
43
33
27
23
20
600
300
150
100
75
60
50
400
200
133
100
80
35
40
50
Absatzsteigerung in % für gleichen Deckungsbeitrag
9
1.
Bedeutung des Preises
2.
Preissenkung - ein kurzfristiger Hebel?
3.
Kunden segmentieren
4.
Produkte segmentieren
5.
Transparenz schaffen
Man begegnet vielen Gründe für kurzfristige
Preissenkungen – aber auch dagegen!
Häufig angeführte Argumente
für kurzfristige Preissenkungen
  Gewinnung von Neukunden
Wir haben dieses Mal
einen niedrigeren Preis
gemacht.
Nächstes Mal heben wir
ihn wieder an!
  Reaktion auf den Wettbewerb
  Weckung von Bedarf
  Begleitung von Neuprodukteinführungen
  Erzeugung von Cross-Selling-Effekten
  Förderung der Lagerräumung
  Ausgleich von Saisonschwankungen
  Überbrückung Liquiditätsengpässe
Hoffnung oder Realität?
  …
11
Niedrige Referenzpreise – Wenn Kunden auf
niedrigere Preise „geeicht“ werden
Dieser Preis
erscheint mir
zu hoch!
Die machen
faire Preise!
Preis
  Niedrige Preise können
Referenzpreise beim Kunden
ändern
  Kunden gewöhnen sich
schnell an niedrige Preise und
reagieren mit Unverständnis
auf höhere Preise
10€
8€
  Um den Kunden
zufriedenzustellen gibt der
Vertrieb häufig auch
langfristig niedrigere Preise
als vor der „einmaligen
Preissenkung‘“
Aha, es geht
billiger!
Preis
Preissenkung
Alter Preis
Zeit
12
Ein niedriger Preis ist kein dauerhafter Vorteil –
denn er ist meist leicht zu kopieren
Mechanismus „Preisspirale“
In der Regel reagieren Wettbewerber schnell auf
niedrigere Preise. Ergebnis: Der Preis sinkt.
•  Preissensible Kunden nutzen
den Mechanismus des
„Preiskriegs“ aus
•  Preisvorteile gegenüber dem
Wettbewerb existieren meist nur
kurzfristig
Preis
Unternehmen
Wettbewerb
•  Die häufig gewünschten
Verdrängung von Wettbewerbern
ergeben sich nur selten
Eigener Preis
Wettbewerbspreis
•  Operative Gewinne reagieren
extrem sensibel bereits auf
geringfügige Preissenkungen
Zeit
13
Bei jeder Preissenkungen sollte die Wirkung des
Hebels Preis bekannt sein
Bruttomarge
Preissenkung
in %
5
2,0
67
25
15
11
9
7
6
5
3,0
150
43
25
18
14
11
9
4,0
400
67
36
25
19
15
5,0
100
50
33
25
7,5
300
100
60
200
10,0
15,0
30,0
40,0
10
15
20
25
30
35
40
50
60
70
80
90
4
3,5
3
2,5
2,3
8
6
5,3
4,5
4
3,5
13
11
9
7
6
5
4,7
20
17
14
11
9
8
7
6
43
33
27
23
18
14
12
10
9
100
67
50
40
33
25
20
17
14
12,5
300
150
100
75
60
43
33
27
23
20
600
300
150
100
75
60
50
400
200
133
100
80
Absatzsteigerung in % für gleichen Deckungsbeitrag
14
1.
Bedeutung des Preises
2.
Preissenkung - ein kurzfristiger Hebel?
3.
Kunden segmentieren
4.
Produkte segmentieren
5.
Transparenz schaffen
Sind die heutigen Preise leistungsgerecht?
Margenanalyse – Produkt A
hoch
Konsistenzkorridor
•  Kleinkunden erhalten zum
Teil bessere Preise als TopKunden
  Nicht alle Kunden mit „guten“
Preisen sind strategisch
relevante Kunden
erwartete
Marge
  Es fehlen ökonomische
Anreize für die
Kundenentwicklung
Umsatz
  Keine leistungsgerechte
Kundeneinteilung
niedrig
niedrig
Schematische Darstellung
realisierte Marge
hoch
16
Auswahl geeigneter Differenzierungsmerkmale
  Kundentreue
  Umsatz / Absatz
Beispiel: Leistungsdifferenzierung nach Umsatz
Segment A
Preis
Kriterien zur Kundendifferenzierung
Segment B
Segment C
  Entwicklungspotential
  Warenkorbanteil
  Vertriebskanal (z.B. Preisnachlässe bei
Kauf über das Internet)
  Bestellmenge und Bestellhäufigkeit
  Branche
  ...
Umsatz
Ziele
Zusätzliches Profitpotential
„Faire“ Preise
Vertriebsplanung und -kontrolle
Mitarbeitersteuerung
17
Für jedes Kundensegment sollten unterschiedliche Aufschlagsfaktoren definiert werden
Status quo:
Einheitliche Mindestmarge
Soll-System:
Mindestmarge differenziert nach Preissensitivität
hoch
Großkunden
Mittlere Kunden
Kleinstkunden
Einheitliche
Mindestmarge:
25 %
Branche
1
hoch
Kundenwert
Branche Branche Branche
1
2
3
Preissensitivität
gering
Branche Branche
2
3
Großkunden
20 %
24 %
28 %
Mittlere Kunden
24 %
28 %
34 %
Kleinstkunden
26 %
30 %
36 %
…
…%
…%
…%
…
gering
  Alle Branchen haben die gleiche
Mindestmarge
  Differenzierung der Mindestmargen
zwischen Branchen
  Alle Kundensegmente haben die
gleiche Mindestmarge
  Differenzierung der Mindestmargen
zwischen Kundensegmenten
18
Eine Preissimulation identifiziert
Gewinner und Verlierer
1. Simulationsmodell
n
Verlierer
Neutral
Gewinner
42%
800
41%
39%
600
38%
400
36%
durchschn.
Marge
200
2. Gewinner- und
Verliererlisten
D
C
B
A
AA
Preisklasse
(Fläche = Umsatz)
Gewinner: Kunde wird in niedrigere Preisklasse gestuft
Verlierer: Kunde bleibt in Preisklasse
Verlierer: Kunde wird in höhere Preisklasse gestuft
19
1.
Bedeutung des Preises
2.
Preissenkung - ein kurzfristiger Hebel?
3.
Kunden segmentieren
4.
Produkte segmentieren
5.
Transparenz schaffen
Häufig sind die Margen von Produktgruppen nicht
ausreichend differenziert
Expertengespräch:
Margendifferenzierung nach Produkten...
„Sie bepreisen die
Produktgruppen nach
Kundennutzen:
Unterscheiden sich
dann die Margen?“
Schematische Darstellung
Datenanalyse:
Sehr ähnliche Margen!
„Die Margen unserer
Produkte sind natürlich
unterschiedlich!
Bei Produkten mit wenig
Wettbewerbsdruck
können wir höhere
Preise durchsetzen und
so auch mehr Marge
machen.“
21
Mindestmargen beeinflussen das Verhalten von
Mitarbeitern – meist sind sie undifferenziert
Auftragserfassung
Datenanalyse: Regelung beeinflusst Preissetzung
Anteil aller Transaktionen
Regelung: Eskalation bei
Margen kleiner 20%
Mindestmarge bei
20%
Erzielte Marge
In vielen Fällen nutzen die Mitarbeiter bei der Preissetzung
einfach die Mindestmarge
22
Unterschiedliches Preiswissen – Margendifferenzierung statt einheitlicher Mindestmarge
Umschlagshäufigkeit
Aktuelle Preishöhe
sehr
hoch
hoch
mittel
niedrig
sehr
niedrig
sehr
hoch
•  Produktspezifische Differenzierung
von Margenerwartungen
hoch
•  Preiswissen als wesentlicher
Bestandteil
Hohes Preiswissen =
tendenziell geringere Marge
mittel
Geringes Preiswissen =
tendenziell höhere Marge
niedrig
Absteigendes Preiswissen
sehr
niedrig
Schematische Darstellung
23
Beispielhafte Vorgehensweise für eine
Teilesegmentierung nach Preiselastizitäten
Teilebewertung
Bewertungsmodell
Teilesegmentierung
Segment 1
(Renner)
Quantitative Bewertung
1 Art. No. 0001
2 Art. No. 0002
3 Art. No. 0003
4 Art. No. 0004
5 Art. No. 0005
6 Art. No. 0006
…
…
Griffhäufigkeit
100
4000
6000
4
80
6
…
Preishöhe
10 €
50€
40€
2€
7€
5€
…
Rating
Wettbewerbssituation
1–2–3–4–5
Fertigungskomplexität
1–2–3–4–5
…
1–2–3–4–5
Bezeichnung
2
Art. No. 0002
3
Art. No. 0003
Segment 2 (Mittel)
7 – 11 Pkt.
Qualitative Bewertung
Kriterium
Nr
Punktebewertung
in Scoring-Modell
Nr
Bezeichnung
1
Art. No. 0001
5
Art. No. 0005
Preissensitivität
Nr Bezeichnung
hoch
Segment 3
(Spezialprodukte)
Nr
Bezeichnung
4
Art. No. 0004
6
Art. No. 0006
gering
24
Komplexitätsreduzierung – Pricing nach
marktgerechten Produktgruppen
Warengruppen Warenwirtschaft
Marktgerechte Vertriebskategorien
  Komplexer Aufbau
  Übersichtliche
Darstellung
  Bezeichnungen wenig
aussagekräftig für
Kunden
Ident-Code
100_01
100_02
100_03
100_04
100_05
100_06
100_07
100_08
100_09
100_10
100_11
100_12
100_13
100_14
100_15
Gruppe
Warengruppe 1
Warengruppe 2
Warengruppe 3
Warengruppe 4
Warengruppe 5
Warengruppe 6
Warengruppe 7
Warengruppe 8
Warengruppe 9
Warengruppe 10
Warengruppe 11
Warengruppe 12
Warengruppe 13
Warengruppe 14
Warengruppe 15
  Marktgerechte
Bezeichnungen
C
B
A
35
35
10
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
35
35
40
40
10
35
35
35
35
35
35
35
35
35
35
40
40
45
45
15
40
40
40
40
40
40
40
40
40
40
45
45
Gruppe/Kunde
C
B
A
Vertriebskategorie 1
35
40
45
Vertriebskategorie 2
35
40
45
Vertriebskategorie 3
30
35
40
Vertriebskategorie 4
30
35
40
Vertriebskategorie 5
10
10
15
25
1.
Bedeutung des Preises
2.
Preissenkung - ein kurzfristiger Hebel?
3.
Kunden segmentieren
4.
Produkte segmentieren
5.
Transparenz schaffen
Der "Preis-Wasserfall“ macht den Unterschied zwischen
Rechnungspreis und tatsächlich realisiertem Preis deutlicht
(Angaben in Euro)
340
73
17
Normaler
Händlerrabatt
Grundpreis
Mengenrabatt
8
Aktionsbezogener
Sonderrabatt
10
Einzelrabatte,
die durch
Außendienst
vergeben
werden
232
12
Bonus für
Erreichung
des Umsatzsteigerungsziels
Effektiver
Preisnachlass:
145 Euro
(43%)
7
Treuebonus
Rechnungspreis
Quelle: Homburg, Schäfer, Schneider (2006), Sales Excellence – Vertriebsmanagement mit System
5
9
Exklusivitätsbonus
Verpackung
4
195
Fracht
Tatsächlich erzielter Preis
("pocket price")
27
Was kosten eigentlich psychologisch einfache
Preisschritte?
Anzahl
Verträge
Beispiel
160
120 Mio. €
Ersparnis bei
Rückführung
um 1%-Punkt
bei 25% Rabatt
10 Mio. €
130 T€
bei 30% Rabatt
8 Mio. €
110 T€
bei 35% Rabatt
5 Mio. €
80 T€
Umsatz
120
davon...
80
40
Profitpotenzial ∑ = 320.000 €
0
10% 15%
!
20%
25%
30% 35%
40%
Rabatthöhe
•  Vergleichbares Profit-Potenzial bei Preisverhandlungen (z.B. 50-Cent-Schritte)
•  „Genaue“ Preise (z.B. 11,47 EUR) wirken restriktiver als „runde“ Preise (z.B. 11,50 EUR)
Quelle: Simon, Fassnacht (2009), Preismanagement
28
Der Preisnachlasseffekt von Zahlungsbedingungen wird häufig unterschätzt
Zins
Zahlungsziel (Tage)
30
45
60
90
120
180
5%
0,4%
0,6%
0,8%
1,3%
1,7%
2,5%
6%
0,5%
0,8%
1,0%
1,5%
2,0%
3,0%
7%
0,6%
0,9%
1,2%
1,8%
2,3%
3,5%
8%
0,7%
1,0%
1,3%
2,0%
2,7%
4,0%
9%
0,8%
1,1%
1,5%
2,3%
3,0%
4,5%
10%
0,8%
1,3%
1,7%
2,5%
3,3%
5,0%
Lesebeispiel:
Wenn ein Kunde sein Zahlungsziel
von 45 Tagen ausreizt, entspricht
dies - bei einem geltenden Zinssatz
von 6% - einem Preisnachlass i.H.v.
0,8%.
29
Mindestbestellbestellmenge – Einfache Methode,
viele Möglichkeiten
Anteil aller
Transaktionen
Es gibt viele Bestellungen
unter 50€.
Mindestbestellmenge
einführen?
Chancen
  Zusatzprofit: Mehr Umsatz durch Fakturierung
des Mindermengenzuschlags
  Verhaltenssteuerung: Anreize für Kunden,
größere Bestellungen zu platzieren
  Möglichkeit des Up- und Cross-Sellings:
Zusatzgeschäft bei Rückfragen
Zu beachten
  Nicht „alle über eine Kamm scheren“: Wichtige
Kunden anders behandeln als Kleinkunden
  Training des Vertriebs: Argumentationsleitfaden
für Reklamationen, Up- und Cross-Selling
  Kontrolle: Durchsetzung in verschiedenen
Kundengruppen überprüfen
Bestellwert
30
Machen Sie den Wert von bisher kostenlosen
Zusatzleistungen transparent
Verpackung:
Standard
NichtStandard
Fracht:
frei Haus
ab Werk
Bestellmenge:
StandardMenge
MindestBestellmenge
Lieferzeiten:
Standard
Express
Mo. - Fr.
09:00 – 17:00
24/7
Technische
Unterstützung:
31
Preis-Controlling-Cockpits zur Maßnahmenbündelung und für effektive Preisentscheidung
Preis-Controlling Prozess
1.  Definition der Zielgrössen
  Was sind die relevanten KPIs?
  Auf welcher Basis sollten sie gemessen werden
(Bsp. brutto vs. netto)?
2.  Analyse
  Wie entwickeln sich KPIs?
  Wie stellen sich die KPIs für Kundengruppen,
Regionen etc. dar?
3.  Abweichungsanalyse (Ziel vs. Ist)
  Welche Abweichungen ergeben sich für Preise,
Mengen, Margen etc. von Zielwerten?
  Werden gewährte Spielräume überschritten?
4.  Ableitung von Massnahmen
  Was sind die Ursachen für Abweichungen?
  Wie gross ist der Handlungsbedarf?
  Welche Massnahmen sind notwendig?
32
Zusammenfassung – Die ausgewählten
Handlungsfelder im Überblick
  Überprüfen Sie jedes Mal, ob Preissenkungen kurz-, mittel- und langfristig sinnvoll
sind und wägen Sie Vor- und Nachteile genau ab. Stärken Sie im Zweifel Ihrem Vertrieb
den Rücken, hart zu bleiben.
  Vertriebsorientierte Kriterien zur Kunden- und Produktsegmentierung helfen bei der
systematischen Preisdifferenzierung. Das gilt sowohl für das „Aufräumen“ historischer
Preise, als auch zur Preisfindung für Neukunden.
  Preissystem sollten nicht zu komplex sein und nur die wichtigsten
Differenzierungskriterien enthalten. Mehr nicht!
  Widmen Sie sich zuerst der Preiskorrektur von Kleinkunden und Randprodukten!
  Überprüfen Sie, ob die Zusatzservices einen Wert haben. Benennen sie diesen und weisen
Sie ihn als Rechnungsposition aus, auch wenn Sie ihn nicht immer durchsetzen können!
  Vor allem: Schaffen Sie Transparenz im Preismanagement!
33
Haben Sie Fragen?
Patric Heß
E-Mail:
Tel.:
Philipp S. Schradi
[email protected]
0151 - 41 61 49 71
E-Mail: [email protected]
Tel.:
0179 - 14 111 91
•  Studium der BWL an der Uni Eichstätt-Ingolstadt
•  Studium Wirtschaftsingenieurwesen an der Uni Karlsruhe
•  Mehr als 4 Jahre Berater bei Simon-Kucher & Partners
•  Mehr als 4 Jahre Berater bei Simon-Kucher & Partners
•  Derzeit Doktorand am Lehrstuhl für Marketing der Uni Bamberg
•  Derzeit Doktorand am Lehrstuhl für Marketing der Uni Bamberg
•  Co-Autor des Fachartikels „Ertragssteigerungen durch effektives
Preismanagement“ (erschienen in „Controlling“)
•  Co-Autor des Fachartikels „Who Sets the Price? Successful Pricing
Needs an Organizational Backbone “ (erschienen in „The pricing
advisor“)
34