I N H A LT 2. Teil: Marketing- dienstleistungen effizient beschaffen
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Nr 1/2007 I N H A LT Sehr geehrte Leserinnen und Leser, Marketingdienstleistungen effizient beschaffen steht nun zum zweiten Mal auf der Agenda der HNC-News. Nachdem wir in einem ersten Artikel für die Zusammenarbeit von Marketing und Einkauf plädiert haben, verweisen wir in dieser Ausgabe auf klassische Strategien mit Potential, deren kluge Kombination beim Einkauf von Marketingdienstleistungen viel bewegen kann. Der zweite Teil dieser Ausgabe ist der Kostensenkung im Einkaufsprozess gewidmet. Gastautor Dr. Frantisek Bumba, Geschäftsführer des Application Service Providers e-integration GmbH, zeigt zunächst die Chancen, die eine Standardisierung von Einkaufsprozessen eröffnet, und schließt dann: Standardisierung erlaubt Automatisierung und führt zu signifikanten Einsparungen. Über Fragen, Feedback oder Anregungen freuen wie uns wie immer sehr, und wünschen Ihnen allen Ein erfolgreiches und gesundes neues Jahr! Dr. Bernhard H. Höveler Dirk Nold 2. Teil: Marketingdienstleistungen effizient beschaffen 2 Kostensenkung im Einkaufsprozess: Standardisierung erlaubt Automatisierung 7 Impressum 11 Höveler & Nold Consulting GmbH Schanzenstraße 20, 40549 Düsseldorf Telefon: +49 (0)211/5508-351/-529 Telefax: +49 (0)211/5508-822 Seite 1 von 11 Nr 1/2007 Marketingdienstleistungen effizient beschaffen – Strategien mit Potential (2) Auch Marketingabteilungen müssen ihren Einkauf optimieren. Ein Weg dahin ist die cross-funktionale Zusammenarbeit mit dem Einkauf, und die Aneignung einiger seiner grundlegenden Instrumente. Zum Beispiel die systematische Bestimmung des Beschaffungsvolumens über die Beantwortung der „5Ws1)“, oder die Anwendung von Beschaffungsbäumen zur Dekomposition des Beschaffungsvolumens in „Gewerke“ (wie z.B. bei Druckstücken in Kreation, Druckvorstufe und Druck). Der nun vorliegende Artikel setzt die Überlegungen unseres ersten Artikels zum Thema fort und zeigt, welche Beschaffungsstrategien beim Einkauf von Marketingdienstleistungen zu signifikanten Ergebnisverbesserungen führen. Bislang hat sich die kluge Kombination von Preis- und Mengenhebeln bewährt. Ihre jeweiligen Wirkungen sind nachfolgend an der Optimierung der Beschaffung jeweils zweier Marketingdienstleistungen – Print und Events – illustriert. Strategie Volumenkonzentration Die effiziente Volumenkonzentration beginnt mit dem Aufbau eines konzernweiten Lieferantenpools. Die Reduzierung der Lieferantenzahl und die Bündelung der Bedarfe erhöht die Verhandlungsmacht des Einkäufers und ermöglicht zudem zusätzliche Einsparungen durch die Vereinbarung von Kick-backs (Volumenrabatte). Einer unserer Klienten im Druckbereich nahm über alle Sparten hinweg knapp 100 externe Dienstleister (Druckvorstufe und Druckereien) in Anspruch. Mit der Festlegung eines konzernübergreifenden Lieferantenpools wur- de die Zahl der Dienstleister auf 27 reduziert. Eine signifikante Reduktion, die dennoch einen Wettbewerb zwischen den Teilnehmern erlaubt. Eine weitere Verringerung der Anzahl der Dienstleister war weder möglich noch angebracht: Das Druckvolumen des Klienten ist aufgrund der begrenzten Maschinenkapazitäten der Druckereien nur durch mehrere Dienstleister zu bedienen. Zum Management der Druckvorstufe/des Drucks und der dabei notwendigen Qualitätssicherung ist außerdem bei der Zusammenstellung des Pools darauf zu achten, dass eine angemessene Menge von lokal ansässigen Unternehmen einbezogen wird. Für den Einkauf von Events ist Volumenbündelung gleichermaßen eine effiziente Lösung. Die Marketingabteilungen eines Klienten nahmen unkoordiniert Dienstleistungen 1) WER kauft WAS von WEM zu WELCHEM Preis in WELCHER Menge? Seite 2 von 11 Nr 1/2007 Marketingdienstleistungen effizient beschaffen – Strategien mit Potential (2) von Eventagenturen in Anspruch. Im Rahmen unserer Optimierung bündelten wir die Beschaffung dieser Leistungen und reduzierten die Anzahl der Eventagenturen von 25 auf 12. Gleichzeitig wurde ein Lieferantenpool aufgebaut, der Lieferantengruppen für verschiedene Veranstaltungsgrößen definierte. Der Klient schrieb zudem obligatorisch Ausschreibungen für Projektvolumen ab 50.000 Euro vor. aushandeln. Hierdurch konnten 12% Einsparungen erzielt werden. Strategie Preis-Benchmarking geführten internen Preisvergleichen. Weitere Preisspielräume eröffnen externe Preisvergleiche über Ausschreibungen. In Kombination mit der weiter oben beschriebenen Strategie der Volumenkonzentation erreichten wir in einem Projekt durch konsequentes Preis-Benchmarking für PrePress und Druck drastische Einsparungen in Höhe von 14%. Zuvor hatten im PrePress-Bereich verschiedene Unternehmenssparten Dienstleistungen wie Satz, Lithographie oder elektronische Bildbearbeitung für um bis zu 40% differierende Prei- Oft kommt es vor, dass verschiedene Abteilungen eines Unternehmens die gleichen oder ähnliche Marketingdienstleistungen und -produkte zu unterschiedlichen Preisen einkaufen. Gewissenhaftes Preis-Benchmarking schafft hier Abhilfe. „Quickwins“ realisieren Unternehmen häufig bereits mit regelmäßig durch- se bezogen, und es bestand kein Wettbewerb zwischen den Dienstleistern, der den externen Preisvergleich erlaubt hätte. Über die Anfachung des Wettbewerbs zwischen den Eventagenturen und die erwähnte Strategie der Volumenkonzentration - gelang es einem Klienten von uns günstigere Preise kehrende, gut spezifizierbare Bedarfe. Sie weisen Kreativleistungen wie die Gestaltung einer Broschüre genauso aus wie nicht-kreative Leistungen, zum Beispiel die elektronische Bildbearbeitung bei Druckvorstufenleistungen. Hat das Unternehmen einmal seine Spezifikationen optimiert, kann es die Bedarfe effizien- Strategie Spezifikationsoptimierung Die Spezifikationsoptimierung beinhaltet eine akribische Überprüfung und Überarbeitung der Bedarfspezifikationen. Ein Beispiel für die Optimierung der Spezifikationen im Printbereich ist die Reduktion der Variantenvielfalt, das heißt der Formate, Papiersorten oder Grammaturen. Ein weiteres Beispiel ist die Erstellung von Leistungsverzeichnissen für wieder- Seite 3 von 11 Nr 1/2007 Marketingdienstleistungen effizient beschaffen – Strategien mit Potential (2) ter bündeln und besser vergleichen als zuvor. Die Anzahl von Papiersorten und Grammaturen eines Kunden wurde auf diese Weise um ca. 60% gesenkt. Durch den zusätzlichen Aufbau einer konzernweiten Druckstück-Datenbank und die Bündelung der Bedarfe aus produktionsorientierter Sicht konnten zusätzlich 7% Einsparungen erzielt werden. Mit der Einführung von Leistungsverzeichnissen - unterteilt in kreative, umsetzungsbezogene und Projektmanagement-Dienstleistungen – gelang es uns bei demselben Kunden, die Kostenstrukturen des Eventbereichs transparent zu gestalten und seine Leistungsspezifizierungen umfassend zu optimieren. Hierdurch konnten weitere 4% Einsparungen generiert werden. Strategie Optimierung der Gesamtbeschaffungskette Prozessoptimierungen auf IT-Basis, wie zum Beispiel Tools zur Bündelung von Kleinaufträgen, und der Einbezug der Preisstrukturen von Vorlieferanten sind elementar für die Verwirklichung weiterer Einsparungen. Die Einrichtung einer Bestellplattform erlaubte es einem Kunden, seine Bestellungen im Bereich der „Akzidenzien“ wie Visitenkarten und Briefpapier zu bündeln. Damit konnte der Kunde auch die ‚auf den ersten Blick’ unattraktiv erscheinenden Kleinaufträge zu größeren, attraktiven Paketen schnüren und günstigere Einkaufspreise aushandeln. Zusätzlich kauft der Kunde nun Papier direkt ab Werk („auf Strecke“), und stellt es seiner Druckerei zur Verfügung. Beide Maßnahmen erzielten immerhin Einsparungen von weiteren 3% im Printbereich. Einem anderen Kunden empfahlen wir, die Eventagenturen zu verpflichten, ihre Sublieferanten für große Events zukünftig über einen Wettbewerb auszuwählen. Die Angebote dieser Sublieferanten sind dem Klienten offen zu legen. Dem Klienten steht es nach der Preisevaluierung frei, für einzelne Gewerke andere Sublieferanten auszuwählen. Im Bereich der Großveranstaltungen sparte unser Kunde mit dieser Strategie durchschnittlich 5% seiner Kosten ein. Strategie Restrukturierung der Lieferantenbeziehung Wer seine Lieferanten kennt, hat schon gewonnen. Zwar ist es bequem, Marketingdienstleistungen wie Werbespots bei einem Generalunternehmer einzukaufen - aber es Seite 4 von 11 Nr 1/2007 Marketingdienstleistungen effizient beschaffen – Strategien mit Potential (2) ist nicht immer die kostengünstigste Lösung. Denn die Preisaufschläge der Generalunternehmer, die sogenannten ‚handling fees’, verteuern nicht selten die Originalpreise der Sublieferanten erheblich. Deshalb sollten Dienstleistungen in einzelne Gewerke und mögliche Lieferanten „aufgebrochen“ werden. Das macht die tatsächliche Kostenstruktur einer Dienstleistung transparent und beeinflussbar. Der Bezug einzelner Gewerke birgt allerdings einen Nachteil - zusätzlichen Koordinationsaufwand. Der ist gegen die zu erwartenden Einsparungen abzuwägen. Für den Printbereich lässt sich die Wertschöpfungskette unterschiedlich aufspalten und ermöglicht dann den getrennten Einkauf der Gewerke (vgl. Abbildung). ������������������������������� ����������� �������� �������� ������� ���������� ����������� ��������� ������������ ������ ���������� ������������� �������� ������ �������������� ������������ ����������� ������ ������������ ������ ������������ �������� ���������� ��������� ������������ ������������ ����������������������� ������������������������������� ����������������������� ����������������� ��������� ����������������������� ����������������������� ��������� • Konzeption/ Kreation • Layout/Gestaltung (Farben, Schriftart...) • ... ������������� • • • • Reinzeichnung Lektorat Proofmanagement Elektronische Bildbearbeitung • ... ����� • • • • • • Nutzenmangement Rüstung Überwachung Schnitt Bindung .... ������������������� • • • • • Papierarten Grammatur Format Qualität ... ������������ • • • • • Transport Lagerung Verpackung Porto ... Seite 5 von 11 Nr 1/2007 Marketingdienstleistungen effizient beschaffen – Strategien mit Potential (2) Ein Klient hatte die Printgewerke Kreation (Agentur), PrePress, Druck, Druckstoff und Distribution schwerpunktmäßig bei einem Generalunternehmer, einer Werbeagentur, eingekauft. Die getrennte Vergabe der Gewerke erlaubte Kosteneinsparungen von mehr als 10%, weil die Handlingsfee, die die Agentur auf Fremd- Strategie Mengenhebel Kann ein Unternehmen seine Bestellmengen sinnvoll reduzieren, so sollte es diesen Hebel ansetzen, der wie die unterschiedlichen Preishebel zu signifikanten Einsparungen führen kann. Im Printbereich besteht beispielsweise die Mög- Fazit Der Einkauf von Marketingdienstleistungen sollte keine „heilige Kuh“ des Marketings sein. Die Beschaffung von Leistungen wie Werbespots, Printmedien, Mediaschaltungen, Events und Marktforschung bietet großes Einsparpotential, das durch eine cross-funktionale Zusammenarbeit von Ein- leistungen berechnet hatte, eingespart werden konnte. Events sind genau wie Printprodukte in einzelne Gewerke aufzubrechen: Kreation, Bühnenbau, Transport, Catering, Sicherheit und Technik. Ein sorgfältiges Screening zeigte einigen unserer Kunden, das im eigenen Haus ungenutzte Expertise für die Erstellung der Gewerke vorhanden war. Diese Kunden erreichten Einsparungen, indem sie vom „Buy“ auf „Make“ umstellten und nun qualifizierte Mitarbeiter ausgesuchte Gewerke „inhouse“ bereitstellen. lichkeit, die Bestellmengen der Druckstücke kritisch zu überprüfen. Zumindest bei einem Teil der Druckstücke lassen sich Mengen eliminieren und so weitere Einsparungen erzielen. Im Eventbereich kann eine Mengenreduktion zum Beispiel durch eine Fokussierung von Veranstaltungen erreicht werden, die ihre Anzahl auf ein angemessenes Maß reduziert. Dabei sind zu viele kleine Veranstaltungen zu vermeiden, um den „Wildwuchs“ von Events einzudämmen. Die Fokussierung ist bereits bei der Erstellung der Budgetpläne zu berücksichtigen. kauf und Marketing gehoben werden kann. Denn beim Einkauf von Marketingdienstleistungen greifen klassische wie progressive Einkaufsstrategien. Schätzungsweise 50-70% des Einkaufsvolumens von Marketingdienstleistungen bestehen aus Leistungen nicht-kreativer Art, und seine Beschaffung ist vergleichsweise schnell zu optimieren. Wenn es Unternehmen gelingt, die scheinbar durch und durch kreative Leistungen auf kreative und nicht-kreative Gewerke hinunter zu brechen, dann finden sich in diesem Bereich effiziente Ansatzpunkte für Kostenoptimierungen. Das Marketing kann dabei nur gewinnen. ■■■ Seite 6 von 11 Nr 1/2007 Kostensenkung im Einkaufsprozess: Standardisierung erlaubt Automatisierung Die Einkaufskosten (verstanden als Materialkosten + Einkaufsprozesskosten) zu senken, ist Anliegen eines jeden wirtschaftlich kalkulierenden Unternehmens. Mit geeigneten Strategien, zum Beispiel Strategic Sourcing, optimieren Unternehmen effizient ihre Materialkosten. Die Materialkosten sind jedoch nur ein Bestandteil der Einkaufskosten. Ebenso bedeutsam sind die Kosten, die während des Einkaufsprozesses entstehen. Sie sind beachtlich und übersteigen in manchen Materialgruppen (z.B. Büromaterial, Ersatzteile) sogar die Materialkosten. Einkaufsprozesse spielen sich unternehmensübergreifend zwischen dem Käufer und seinen Lieferanten ab. Relevante Ein- sparpotentiale werden in diesem Bereich am wirksamsten erkannt und ausgeschöpft, wenn alle Geschäftspartner gemeinsam die Einkaufsprozesse analysieren und Verbesserungsmaßnahmen miteinander abstimmen. Der Einkaufsprozess ist dabei in zwei Schritten zu optimieren. Zunächst müssen sich die Partner auf Standards für den Einkaufsprozess einigen. Danach kann die Automatisierung erfolgen. Standards für die Einkaufsprozesse Die Etablierung von Standards ist die Grundlage für die Optimierung des Einkaufsprozesses. Umso mehr der beteiligten Unternehmen sich den Standards verpflichten, umso größer ist der zu erzielende Einspareffekt. Wie hoch dieser ausfällt, ist von den unternehmensspezifischen Gegebenheiten abhängig. Es kann aber erfahrungsgemäß mindestens von einer Halbierung der Prozesskosten ausgegangen werden. Einkaufsprozesse bieten Raum für vielfältige Standardisierungen, die Unternehmen wahrnehmen sollten. Die Liefervereinbarung hinsichtlich Art, Menge, Preis und Qualität ist eine wichtige Basis für den Einkaufsprozess. Für die effiziente unternehmensübergreifende Abwicklung sind jedoch umfassendere Standardisierungen essentiell. Sie reichen vom Management der Einkaufsdaten über die Lieferlogistik bis hin zum Kreditorenmanagement. Ansätze zu Standardisierungen sind zum Beispiel: Seite 7 von 11 Nr 1/2007 Kostensenkung im Einkaufsprozess: Standardisierung erlaubt Automatisierung ■ ■ ■ ■ ■ Erstellung und Pflege korrekter Stammdaten wie International Location Number (ILN), Partner Information (PARTIN) und der international normierten Schlüssel und Codes Eindeutige Artikeldefinition durch die Anwendung von European Article Number (EAN) oder Branchenkatalogen inklusive der weiterführenden technischen Dokumentation Einheitliche Auszeichnung der Ware und Liefereinheiten, vom Barcode-Etikett bis zur Radio Frequency Identification (RFID) Konsequente Nummerierung der Versandeinheiten (NVE) und Standardisierung der Bezugsmengen Sicherung der Vollständigkeit der begleitenden Daten (Bestellung, Bestellbestätigung, Lieferschein, Rechnung) in abgestimmten Formaten wie Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport (EDIFACT) oder Extensible Markup Language (XML) ■ ■ ■ Abstimmung der Bezugspläne zur Synchronisierung der Lieferantenproduktion mit dem Käuferbedarf Effizient geführtes Bestandsmanagement zum Beispiel in Konsignationslagern oder durch Vendor Managed Inventory (VMI) Festlegung von Ausnahmeregelungen, Eskalationsprozeduren und Fall-Back-Prozeduren Für einige dieser Prozessschritte existieren bereits branchenspezifische oder branchenübergreifende Standards. Die Standards fokussieren Teile des Einkaufsprozesses oder den gesamten Einkaufsprozess. Der deutsche Verband der deutschen Automobilindustrie (VDA) hat zum Beispiel eigene Normen entwickelt. Weltweit finden in der Automobilbranche wiederum die Normen der Organization for Data Exchange by Tele Transmission in Europe (ODETTE) Anwendung. Der Einzelhandel orientiert sich an den Datenstandards der EANCOM. Zur effizienten Prozessgestaltung werden die Collaborative Forecasting, Planning & Replenishment (CFPR)-Empfehlungen angewendet. Mit der Einführung von Standards ist wichtige Vorarbeit für die Automatisierung des Einkaufsprozesses geleistet, die weitere signifikante Einsparungen erlaubt. Seite 8 von 11 Nr 1/2007 Kostensenkung im Einkaufsprozess: Standardisierung erlaubt Automatisierung Automatisierung der Einkaufsprozesse Die Automatisierung des Einkaufsprozesses beruht im wesentlichen auf der Integration der einkaufsrelevanten Daten der Geschäftspartner. Die Geschäftsdaten des Käufers werden im ERP2) -Materialwirtschaftsmodul, die Daten des Lieferanten im ERP-Modul Auftragsabwicklung generiert. Im Rahmen der Automatisierung werden die Daten in das jeweilige „ERP-Gegenstück“ des Partners übertragen und können dort dann ohne weitere manuelle Arbeitsschritte verarbeitet werden. Dieser Datenintegration steht aufgrund der vorher erfolgten Standardisierung keine nennenswerte Hürde mehr entgegen. Getragen wird die Integration von IT-Lösungen, die den zeitnahen Datenaustausch unterstützen. Die erzielbaren Verbesserungen sind z.B. ■ Automatische Übertragung der Bestelldaten in das System des Lieferanten ersetzt das manuelle Faxen und Verwalten der Bestellungen ■ ■ ■ Bestätigung der Lieferbereitschaft oder unmittelbarer Avis von Lieferabweichungen erhöht die Prozesssicherheit und minimiert die Stock Outs Vorauseilende Information der elektronischen Lieferscheine ermöglicht eine planerische Vorbereitung der optimierten Warenannahme und Einlagerung Abgleich der Lieferscheine mit Bestellungen und der Warenannahme schafft die Voraussetzung für die automatische Nettofakturierung der Ware Die Automatisierung beschleunigt die Einkaufsabwicklung und schließt typische Fehlerquellen der manuellen Einkaufsabwicklung aus. Neue Möglichkeiten bieten sich zum Beispiel durch die Nutzung der elektronischen Signatur im Sinne des Signaturgesetzes in Zusammenhang mit der Neufassung des §14 Umsatzsteuergesetz (UStG). Die Verwendung der elektronischen Signatur erlaubt die tiefgreifende Rationalisierung des Rechnungseingangs und der Rechnungsverarbeitung. Die von Lieferanten elektronisch übermittelten und signierten Rechnungen prüfen IT-Systeme vollautomatisch, und führen sie direkt der Verbuchung zu. Die Rechnungsdaten werden elektronisch archiviert, Papierbelege und ihre Verarbeitung fallen weg. Die Automatisierung bietet noch weiter reichen- 2) ERP = Enterprise Resource Planning Seite 9 von 11 Nr 1/2007 Kostensenkung im Einkaufsprozess: Standardisierung erlaubt Automatisierung de Vorteile: Lieferanten können ihre Bestände systemweit senken und ihre Sicherheitsbestände präzise dimensionieren. Der interne wie externe Materialfluss wird optimiert. Die Erhöhung der Servicegrade minimiert „Stock Outs“ und hilft den Unternehmen, Produktions- unter Umständen eine beachtliche Anzahl von Playern involviert. Der Abstimmungsbedarf und die technischen Anforderungen sind hoch. störungen sowie entgangene Umsätze zu vermeiden. Die Tätigkeit des Einkaufs verschiebt sich von der Abwicklungsroutine zur kreativen Konzeption, nachhaltigen Planung und kontinuierlichen Kontrolle. Einsparpotentiale in ihrer Einkaufsabwicklung. Gekonnte Umsetzung Wer Standards einführen und eine Automati- ist die Herausforderung jedoch zu meistern. Gezielte Moderation erlaubt es, auch auf den ersten Blick gegensätzliche Ziele der Geschäftspartner in Einklang zu bringen. Um die Einführung der Automatisierung zu beschleunigen, bietet es sich an bereits verfügbare IT-Teilsysteme und Funktionen zu nutzen, die erfahrene Berater anbieten. Spezialisierte Pro- sierung umsetzen will, steht vor einer spannenden Herausforderung. Weil Standardisierung und Automatisierung auf die unternehmensübergreifende, kooperative Optimierung und Gestaltung von Einkaufsprozessen zielen, ist vider bieten zudem das kostensparende und einführungsunterstützende Outsourcing von Teilprozessen an und sind in der Lage, sofort nutzbare Komponenten für die Automatisierung bereitzustellen. Die Outsourcing-Lösung trieb einer EDI-gestützten Auftragsabwicklung und des Einkaufs inkl. der Anwendung der elektronischen Signatur und Roll Out dieser Verfahren zu allen Geschäftspartnern. www.e-integration.biz ■■■ Mit fundierten Kenntnissen der branchenspezifischen Lieferantenprozesse und Standards kann preisgünstiger als der Eigenbetrieb der Teilprozesse ausfallen. Der Aufwand ist es wert. Mit Standardisierungsund Automatisierungsprojekten gestalten Unternehmen nicht nur ihren Einkaufsprozess effizienter, sondern eröffnen sich signifikante e-integration GmbH e-integration GmbH ist ein Application Service Provider, der sich auf die Optimierung der Geschäftsabwicklung zwischen Businesspartnern spezialisiert hat. Zum Leistungsportfolio gehört die Einführung und der Be- Seite 10 von 11 Nr 1/2007 Über HNC Die Höveler & Nold Consulting GmbH (HNC) ist ein Team von Senior-Beratern, das sich als Spin-Off der im Beschaffungsmanagement weltweit führenden Unternehmensberatung A.T. Kearney selbständig gemacht hat. HNC ist ein unabhängiges, auf Beschaffungsoptimierung spezialisiertes Beratungsunternehmen. Wir stehen für Beschaffungskompetenz von der Analyse bis zur konsequenten Umsetzung. Abhängig von Ihrer Situation und Ihren Wünschen, verbessern wir Ihr Beschaffungsmanagement durch klassisches Consulting, Interims-Management, Training/Coaching oder durch eine Kombination dieser drei Formen der Zusammenarbeit. Über HNC News ist ist eine quartalsweise erscheinende Publikation der Höveler & Nold Consulting GmbH und wird an fast 3.000 Abonnenten verschickt. Basierend auf unseren vielfältigen Erfahrungen im Beschaffungsmanagement wollen wir allen am Thema Beschaffung Interessierten Denkanstöße für die Optimierung ihrer Beschaffungsaktivitäten bieten. Wenn Sie mehr darüber wissen wollen, wie HNC Ihnen helfen kann, kontaktieren Sie uns über: ■ E-Mail: [email protected] ■ Tel. +49 (0) 211-5508-351/-529 Über Fragen, Feedback oder Anregungen zu HNC News freuen wir uns sehr. Wenn Sie von der Empfängerliste dieses Newsletters gestrichen werden möchten, schreiben Sie bitte eine kurze Mail an [email protected]. Danke! Impressum Herausgeber: Höveler & Nold Consulting GmbH Schanzenstraße 20, 40549 Düsseldorf Telefon: +49 (0)211/5508-351/-529 Telefax: +49 (0)211/5508-822 V.i.S.d.P.: Dr. Bernhard H. Höveler, Dirk Nold Gestaltung: Die Fischer Werbeagentur Erscheinungsweise: Einmal im Quartal Copyright © 2007 Höveler & Nold Consulting GmbH Alle Rechte vorbehalten. Seite 11 von 11
