Marketing - Academy of Sports

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Lehrskript
Kapitel 3 – Marktanalyse und Zielgruppe
3.2 Elemente der Marktanalyse
e
3.1 Datenquellen für die Marktanalyse
3.2.1 Stärken-Schwächen-Analyse des eigenen Unternehmens
rob
3.2.2 Wettbewerbs- und Branchenanalyse
3.2.3 Wettbewerbsanalyse
3.2.4 Branchenanalyse
Le
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3.2.5 Zusammenführung in der SWOT-Analyse
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Lernorientierung
Nach Bearbeitung dieses Kapitels werden Sie:
Einflussfaktoren auf die Marketingstrategie zu
überblicken,
-
Stärken-Schwächen-Analyse des eigenen
Unternehmens kennen,
-
Wettbewerbs- und Branchenanalyse beschreiben,
-
Zusammenführung in der SWOT-Analyse kennen,
-
Informationsquellen für die Situationsanalyse
beschreiben können.
rob
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-
e
-
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3.1 Datenquellen für die Marktanalyse
rob
e
Für eine erfolgreiche Identifikation der für das eigene
Unternehmen
relevanten
Einflussfaktoren
auf
die
Marketingstrategie ist es von entscheidender Bedeutung, an
relevante Informationen zu gelangen. Zunächst kann man
hierbei zwei wesentliche Informationsquellen unterscheiden: die
Marktforschung
und
das
unternehmensinterne
Rechnungswesen.
Le
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Zunächst zur Marktforschung als Informationsquelle: Wie im
Lehrmodul zur Marktforschung bereits erwähnt, beginnt man in der
Regel
mit
der
Suche
nach
bereits
vorhandenem
Sekundärmaterial. Also Branchenstatistiken, Expertenprognosen
etc. Daneben kann man unternehmensintern auch noch die
Berichte des eigenen Außendienstes, die vielleicht bereits in
einem CRM-System (Customer Relationship ManagementSystem)
erfasst
sind,
auswerten.
Die
Suche
nach
Sekundärmaterial ist durch das Internet erheblich einfacher und
schneller geworden. Als beste Suchmaschine war im
Marktforschungsmodul
dazu
bereits
google.de
(http://www.google.de) vorgestellt worden. Daneben ist es aber
eventuell nötig, eigene Primärerhebungen durchzuführen. Also
beispielsweise Befragungen, Beobachtungen oder Paneldaten.
Aus dem Rechnungswesen können zunächst Daten aus der
Umsatz-, Absatz- und Kundenstatistik herangezogen werden.
Daneben bieten sich Erfolgsanalysen an, bei denen
Deckungsbeitragsrechnungen z. B. für bestimmte Produkte,
Kunden, Regionen oder Absatzwege durchgeführt werden.
Schließlich liegen unternehmensintern teilweise Erfahrungswerte
über den finanziellen Erfolg oder Misserfolg bestimmter
Marketingaktivitäten vor.
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Lehrskript
3.2 Elemente der Marktanalyse
e
3.2.1 Stärken-Schwächen-Analyse des eigenen
Unternehmens
rob
Vor der Entwicklung einer Marketingstrategie ist es unabdingbar,
sich kritisch und realistisch mit den Potenzialen und
Schwachstellen des eigenen Unternehmens zu beschäftigen.
Denn eine Strategie muss auch zu dem jeweiligen Unternehmen
im weitesten Sinne "passen" und unternehmensintern umsetzbar
sein. Es bietet sich dazu an, die jeweiligen Stärken und
Schwächen des Unternehmens anhand von Checklisten zu
überprüfen. Jede Checkliste sollte dabei eventuell noch um
branchenspezifisch wichtige Faktoren ergänzt werden. Danach
wird unternehmensbezogen eine Einschätzung vorgenommen. Es
gibt eine Vielzahl von Checklisten für eine solche Bewertung des
eigenen Unternehmens, die sich in den Inhalten teilweise
erheblich voneinander unterscheiden. In der folgenden Abbildung
ist eine beispielhafte Liste der zu überprüfenden Faktoren
zusammengestellt.
Le
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Allgemeine Unternehmenspotenziale
 Forschung und Entwicklung (Know-how, Patente,
Entwicklungsstand)
 Marketing (Konzepte, Standards, Marken)
 Fertigung (Technologie, Kapazität, Produktivität)
 Beschaffung (Systeme, Lieferantenbeziehungen,
Einkaufsmacht)
 Finanzierung (Kapitalausstattung, Investitionsintensität)
 Unternehmen insgesamt (Organisation,
Wertschöpfungskette)
Unternehmensressourcen
 Sachmittel (Anlagen, Einrichtungen, Ausstattungen)
 Finanzmittel (Liquidität, stille Reserven,
Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten)
 Mitarbeiter (Personalstand, -ausbildung, -entwicklung)
 Führungskräfte (Qualität, Branchenerfahrung,
Altersstruktur)
 IT-Ausstattung (Art, Aktualität, Komplexität)
Unternehmensposition im Markt
 Gesamt- und Teilmärkte (Marktanteile, Markt/Absatzprofil)
 Produkt-/Leistungsvorteile (Innovationen inkl. Schutz
gegen Imitationen)
 Produkt-Mix (Umsatz-, Rentabilitäts-, Altersprofile)
 Stückkosten-Marktpreis-Relationen (sowie
Wertschöpfungsprofil)
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rob
e
Bei einer kritischen Betrachtung der Liste wird klar, dass je nach
Unternehmen und dessen Branche manche Faktoren unter
Umständen keine Rolle spielen. In anderen Branchen dagegen
sind Aspekte wichtig, die in dieser allgemeinen Aufzählung gar
nicht
vorkommen.
Ist
Ihr
Unternehmen
etwa
ein
Dienstleistungsunternehmen, werden Faktoren wie Fertigung oder
Sachmittel keine wesentliche Rolle spielen. Andererseits kann es
sein, dass Sie in einer Branche tätig sind, wo Kontakte zu
bestimmten Berufsverbänden oder anderen Organisationen über
den Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Wenn Sie beispielsweise
Produkte für Freiberufler - wie Zahnärzte, Rechtsanwälte oder
Architekten - anbieten, sind solche Kontakte möglicherweise einer
der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Handelt es sich bei dem zu
analysieren
Unternehmen
dagegen
um
ein
Einzelhandelsunternehmen, spielt in der Regel der Standort des
Geschäfts sowie die Höhe der Mietzahlungen eine wichtige Rolle.
Le
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Es ist also sinnvoll, bezogen auf das eigene Unternehmen und die
eigene
Branche
eine
individuelle
Checkliste
zusammenzustellen. Nach dieser kann dann das eigene
Unternehmen - sowie ggf. ein oder mehrere wichtige Konkurrenten
- bewertet werden. Besonders übersichtlich ist die Bewertung in
Form eines Stärken-Schwächen-Profils. Am konkreten Beispiel
eines Sonnenstudios wird dies in der folgenden Tabelle
dargestellt.
Kriterium
Angebotsumfang
Preis
Serviceangebot
Flexibilität
Attraktivität des
Standortes
Schwächen
-3
-2
-1
O
X/ O
O
+1
X
Stärken
+2
+3
X
O
X
O
Tabelle 3 - Checkliste
Legende:
X - eigenes Unternehmen
O - Hauptwettbewerber
Sie werden bemerkt haben, dass in dem Stärken-SchwächenProfil auch ein wichtiger Konkurrent bewertet wurde. Dies zeigt
bereits die Bedeutung der im Folgenden zu diskutierenden
Wettbewerbs- und Branchenanalyse auf. Darüber hinaus wird
auch die Interdependenz der einzelnen Analysebereiche
deutlich. Nur im Vergleich mit Wettbewerbern sind die Stärken und
Schwächen des eigenen Unternehmens wirklich aussagekräftig.
Und auch Faktoren aus der weiteren Umwelt des Unternehmens
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X
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3.2.2 Wettbewerbs- und Branchenanalyse
e
fließen in die Stärken-Schwächen-Profile mittelbar ein. Wenn
beispielsweise branchenspezifische Technologietrends und das
unternehmensbezogene Know-how bezüglich dieser Trends
bewertet werden.
3.2.3 Wettbewerbsanalyse
rob
Wie im ersten Modul dieses Kurses bereits erwähnt, beschäftigt
sich die Marketingwissenschaft und -praxis seit den 80er Jahren
verstärkt mit der Konkurrenzanalyse. Und Michael Porter von der
Harvard Business School in Boston (USA) beeinflusste mit seinen
Standardwerken "Wettbewerbsstrategie" und "Wettbewerbsvorteile" maßgeblich die Diskussion. Im Folgenden sollen die
wichtigsten Aspekte dieser Diskussion kurz vorgestellt werden.
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Wettbewerber zu beobachten ist insbesondere angesichts vielfach
gesättigter
Märkte
und
des
daraus
resultierenden
Verdrängungswettbewerbs wichtig. Denn nur wer seine
Konkurrenten genau kennt, kann deren zukünftiges Verhalten
einschätzen
beispielsweise
die
Reaktion
auf
Marketingmaßnahmen des eigenen Unternehmens.
Es ist in allen umkämpften Branchen elementar wichtig, die
relevanten Wettbewerber zu identifizieren und genau zu
beobachten. Fangen wir mit der ersten Frage an: Wer sind die
relevanten Wettbewerber Wer ist es aktuell und wer könnte es in
Zukunft werden In manchen Branchen ist es tatsächlich so, dass
die wichtigen Konkurrenten wohl bekannt sind und kaum neue
Anbieter in Erscheinung treten. Insbesondere mit der
zunehmenden Globalisierung des Wettbewerbs haben aber
immer mehr Unternehmen damit zu kämpfen, dass neue
Konkurrenten auftauchen. Und manchmal ist es dem
Management von Unternehmen gar nicht bewusst, wen die
eigenen Kunden quasi als "Ersatz-Lieferanten" zum eigenen
Unternehmen betrachten. Neben einer Einschätzung des
Managements kann daher auch eine systematische Befragung der
Kunden sinnvoll sein.
Und in manchen Branchen, die auf den ersten Blick eine
Alleinstellung von Unternehmen vermuten lassen, gibt es
Wettbewerb in einem weiteren Sinne sehr wohl. Auch hierzu ein
Beispiel. Die Mitropa als Tochter der Deutsche Bahn AG hat das
Monopol für Speisewagen in deutschen Zügen. Aus
Nachfragersicht gibt es aber sehr wohl Alternativen zum teuren
und qualitativ nicht immer ansprechenden Essen in den
Speisewagen. Nämlich das Mitbringen von Verpflegung von zu
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e
Hause oder der Kauf von Nahrung und Getränken am Bahnhof vor
der Abfahrt oder während eines längeren Aufenthaltes. Auch
gegen diese "Wettbewerber" müsste sich die Mitropa besser
rüsten - wenn auch weniger durch eine Konkurrenzanalyse als
durch eine Verbesserung des eigenen Angebots.
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Aber zurück zur Konkurrenzanalyse im engeren Sinne. Nachdem
geklärt ist, wer als aktueller oder potenzieller Wettbewerber
einzustufen ist, müssen die identifizierten Konkurrenten näher
betrachtet werden. Porter empfiehlt dazu das in der folgenden
Abbildung dargestellte Vorgehen.
Abbildung 13 – Konkurrenzanalyse
Aus der Übersicht des Vorgehens nach Porter ergeben sich fünf
Fragen:
1. Wer ist als relevanter Wettbewerber einzustufen
2. Welche Strategie verfolgt der Konkurrent gegenwärtig
3. Welche Stärken und Schwächen besitzt der Konkurrent
4. Welche zukünftigen Ziele wird er verfolgen
5. Welche Einschätzung hat der Wettbewerber von sich
selbst
Die erste Frage hatten wir bereits diskutiert. Die zweite Frage ist
durch eine genaue Verfolgung der Wettbewerbsaktivitäten in
vielen Branchen relativ gut erkennbar. Auch eine StärkenSchwächen-Analyse des Konkurrenten analog zur Analyse des
eigenen Unternehmens ist im Vergleich zu den folgenden Fragen
noch relativ einfach durchführbar. Schwieriger wird es beim vierten
Punkt:
Welche
zukünftigen
Ziele
als
Teil
der
Unternehmensstrategie wird der Konkurrent verfolgen Hier
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e
können bei größeren Unternehmen Informationen oft durch
Presseberichte
gewonnen
werden.
Wenn
der
Vorstandsvorsitzende beispielsweise öffentlich die künftige
Unternehmensstrategie darlegt. Bei kleineren Unternehmen helfen
oft nur Plausibilitätsüberlegungen. Wenn man etwa erfährt, dass
der Konkurrent größere Investitionen in neue Produktionsanlagen
vorgenommen hat, kann man eine Expansionsstrategie vermuten.
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Annahmen des Konkurrenten über sich selbst und die
Branche als fünfte Frage sind ebenfalls nicht einfach analysierbar.
Oftmals
sind
solche
Annahmen
aber
aus
der
Unternehmenshistorie erschließbar. Wenn ein Konkurrent
beispielsweise über Jahrzehnte Marktführer in seiner Branche
war, aber keine größeren Anstrengungen zur Kundenbindung
unternimmt. Dann kann man vermuten der Wettbewerber geht
davon aus, dass die Kunden ihn als so überlegen ansehen, dass
kein Kunde zur Konkurrenz wechseln würde. Interessant sind
solche Annahmen der Wettbewerber über sich und die Branche
insbesondere dann, wenn sie nicht korrekt sind. Wie
wahrscheinlich in dem oben angeführten Beispiel. Dann ist es
denkbar, dass der Konkurrent bei einer Marketingoffensive des
eigenen Unternehmens nicht sofort reagieren wird, da er sich ja
als überlegen und unangreifbar einschätzt.
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3.2.4 Branchenanalyse
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e
Neben der Analyse einzelner Wettbewerber ist es auch wichtig,
sich mit der Wettbewerbsdynamik von Branchen zu
beschäftigen. Denn hier spielen neben den einzelnen
Konkurrenten auch weitere Faktoren eine Rolle, die in der
folgenden Übersicht zusammengefasst sind.
Abbildung 14 – Wettbewerbsdynamik
Viele, insbesondere größere Unternehmen sind in mehr als einer
Branche tätig. Die Analyse muss dann für jede der Branchen
einzeln vorgenommen werden, da die Wettbewerbssituation in
den einzelnen Branchen in der Regel von unterschiedlichen
Faktoren bestimmt wird.
Fünf Faktoren bestimmen nach Porter maßgeblich den
Branchenwettbewerb:
1. Die Bedrohung durch neue Konkurrenten
2. Die Bedrohung durch Ersatzprodukte
3. Die Verhandlungsmacht der Abnehmer
4. Die Verhandlungsstärke der Lieferanten
5. Die Rivalität unter den existierenden Unternehmen.
Die Gefahr des Eintritts neuer Konkurrenten hängt maßgeblich
von den so genannten Markteintrittsbarrieren ab. Diese können
z. B. aus patentgeschütztem Know-how der etablierten
Wettbewerber bestehen, das andere Unternehmen vom
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e
Markteintritt abhält. Oder der Kapitaleinsatz für den Eintritt in
bestehende
Branchen
(z. B.
durch
Investitionen
in
Produktionsanlagen) ist so hoch, dass er potenzielle Konkurrenten
abschreckt.
rob
Die Bedrohung durch Ersatzprodukte ist oftmals nicht leicht
vorhersehbar, da technologische Innovationen, auf denen viele
Ersatzprodukte beruhen, nicht ohne weiteres prognostizierbar
sind. Entscheidend ist es aber, eine Bedrohung durch mögliche
Ersatzprodukte frühzeitig wahrzunehmen, um ggf. darauf
reagieren zu können. So wurde der Markt für Skier durch die
Erfindung des Snowboards beeinträchtigt. Manche Wettbewerber
reagierten relativ früh mit der Vermarktung eigener Snowboards,
manche reagierten zu spät oder gar nicht und gingen in Folge in
Konkurs. Die Skihersteller haben im übrigen seit einigen Jahren
durch die Innovation der Carvingskier wieder steigende Absatzund Umsatzzahlen zu verzeichnen. Aber auch hier reagierten
einige frühzeitig auf den neuen Trend, andere (zu) spät.
Manchmal werden ganze Branchen auch durch Ersatzprodukte
zerstört. Denken Sie an die Erfindung des PCs, der die
Schreibmaschine fast vollständig überflüssig machte.
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Ein weiterer Bestimmungsfaktor des Branchenwettbewerbs ist die
Verhandlungsmacht der Abnehmer. Durch diesen Faktor
werden
beispielsweise
viele
Automobilzulieferer-Branchen
determiniert. Hier ist die Verhandlungsmacht der wenigen großen
Abnehmer in der Regel sehr groß. Nämlich dann, wenn der
Zulieferer kein einzigartiges Produkt oder System anzubieten hat,
sondern aus Kundensicht durch andere Wettbewerber ersetzbar
ist. Auch viele Konsumgüterunternehmen, die ihre Produkte über
den
Lebensmittelhandel
absetzen,
werden
von
der
Verhandlungsmacht der wenigen großen Abnehmer beherrscht.
In manchen Branchen wird der Wettbewerb auch durch die
Verhandlungsstärke der Lieferanten bestimmt. Wenn es für
Rohstoffe, Komponenten oder Produkte nur einen oder wenige
Lieferanten gibt, kann es zu Abhängigkeiten und im Extremfall
auch zu Lieferengpässen kommen. Denken Sie beispielsweise an
die Firma Intel, die lange Zeit den Markt für PC-Prozessoren
praktisch in Alleinstellung beherrschte. Und selbst in der
Lebensmittelbranche, von der wir oben gesagt hatten, dass sie
größtenteils durch die Abnehmermacht bestimmt wird, gibt es
auch Lieferanten mit starker Verhandlungsposition. Die Firma
Ferrero beispielsweise, die mit Nutella und den KinderÜberraschungs-Produkten sehr starke Marken mit einem
Alleinstellungsmerkmal hat. Ein Einzelhandelskonzern wird es sich
gut überlegen, ob er auf diese Produkte in seinem Sortiment
verzichten kann.
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Als letzter Bestimmungsfaktor des Branchenwettbewerbs bleibt
schließlich die Rivalität der bestehenden Unternehmen. Diese
wird zunächst bestimmt durch die Marktmacht der einzelnen
Anbieter. Gibt es viele kleine Wettbewerber mit geringen
Marktanteilen (Situation eines sogenannten Polypols), herrscht in
der Regel ein geringerer Wettbewerbsdruck als bei wenigen
großen Wettbewerbern (Situation eines Oligopols). Daneben
spielen aber auch die sogenannten Marktaustrittsbarrieren eine
entscheidende Rolle. Hier geht es um die Frage, wie einfach es für
den einzelnen Wettbewerber ist, die Branche zu verlassen. Hat ein
Unternehmen beispielsweise teure Produktionsanlagen, die für
keine anderen Produkte nutzbar sind, wird es nicht ohne weiteres
die jeweilige Branche verlassen. Hat ein Unternehmen dagegen
keine größeren Investitionen speziell für diese Branche getätigt,
wird es sehr viel eher bereit sein, aus dem Kreis der Wettbewerber
der Branche auszusteigen, wenn diese nicht mehr attraktiv ist.
Sind in einer Branche die Marktaustrittsbarrieren sehr hoch, kann
es im Extremfall zu der Situation kommen, dass alle Wettbewerber
aufgrund des harten Wettbewerbs Verluste machen, aber
trotzdem niemand die Branche verlässt.
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3.2.5 Zusammenführung in der SWOT-Analyse
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Nach einer eingehenden Analyse aller für das eigene
Unternehmen
und
die
jeweilige
Branche
relevanten
Einflussfaktoren sollten diese in der so genannten SWOT-Analyse
zusammengeführt werden. SWOT steht für Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threats, also Stärken,
Schwächen, Chancen und Risiken. Die ersten beiden Begriffe
stehen für unternehmensinterne Faktoren, die letzten beiden für
Umweltfaktoren.
Abbildung 3 - SWOT-Analyse
3.3 Zielgruppenbeschreibung
Zielgruppen sind ein Teil des Marktes (Teilmarkt). Zielgruppen
bestehen aus Personen, die mindestens ein vergleichbares
Merkmal (Problem, Bedürfnis, Vorliebe) aufweisen.
Durch das Marketing versuchen wir einzelnen Zielgruppen eine
Möglichkeit zur Problemlösung anzubieten und werden dadurch
für die Zielgruppe interessant.
Da alle Personen einer Zielgruppe das gleiche Problem haben,
können wir sie direkt ansprechen und Ihnen direkt eine Lösung
Ihres Problems anbieten.
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Erst wenn wir die Wünsche, Probleme, Abneigungen, Vorlieben
und Meinungen unserer Zielgruppe kennen, sind wir in der Lage,
ihnen ein Angebot zur Problemlösung zu machen.
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Der Unterschied zwischen erfolgreichem und weniger
erfolgreichem Marketing liegt somit in der Information über unsere
Zielgruppen, welche wir über die Primär- und Sekundäranalsye
erheben können, was in den weiteren Kapiteln ausführlich erklärt
wird.
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Als Informationsquellen über Zielgruppen für das Marketing von
Fitnessanlagen stehen uns folgende Möglichkeiten zur Verfügung:
- Analyse des bisherigen Kundenstammes
- Analyse der Wunschzielgruppe
- Analyse der Zielgruppen im Markt
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