Tommy und die Telko-Fabrik

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Organisation in Telekommunikationsunternehmen
Tommy und die Telko-Fabrik
OT
T
s
OTTs
eTom
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Detecon Management Report dmr • 2 / 2015
Wie können Telekommunikationsunternehmen aus der Organisationsperspektive
heraus auf die massive Bedrohung ihres Kerngeschäfts durch OTTs reagieren?
Tommy – eTom – unterstützt bei der Orientierung.
it WhatsApp, Skype und Co sind Over-the-top(OTT-)An­
M
bieter eine reale Bedrohung für das Kerngeschäft traditioneller
Telekommunikationsanbieter geworden. Warum sollte man ko­
stenpflichtig Kurznachrichten oder Sprachkommunikation bei
einem traditionellen Anbieter kaufen, wenn äquivalente Leistun­
gen „umsonst“ bei anderen Anbietern zu bekommen sind? Der
Telekommunikationsnutzer befindet sich in einer Situation wie
ein Kind im Candy Shop: Er kann auswählen und konsumieren
nach Herzenslust – ohne zu bezahlen.
Wenn die Süßigkeiten aber kostenlos verfügbar sind, verdient
die Schokoladenfabrik nichts mehr, obwohl die Nachfrage so­
gar steigt. Es ist paradox: Die Telekommunikationsindustrie hat
im Rahmen der technologischen Entwicklung viele Dienste mit
ihrer Infrastruktur erst ermöglicht – nur kann sie davon kaum
noch profitieren. Dies betrifft insbesondere gesättigte Märkte,
auf denen die Flatrate das bestimmende Preismodell darstellt. Die
OTT-Bedrohung zwingt darüber hinaus der traditionellen Tele­
kommunikationswertschöpfungskette Veränderungen auf, da die
erbrachten Services am Markt aufgrund der kostengünstigeren
Substitute nicht mehr oder nur noch eingeschränkt nachgefragt
werden. Teile der originär den Telcos zuzuschreibenden Wert­
schöpfung werden von den OTT-Playern an sich gerissen.1
Wie sollen nun traditionelle Telekommunikationsunternehmen
mit diesen Veränderungen umgehen? Auf der Suche nach organi­
satorischen Ansatzpunkten ist Orientierung nötig.
Orientierung tut Not – hilft Tommy?
Organisation leistet im Kern die Ordnung von Aufgaben zu
einzelnen Organisationseinheiten. Insofern bildet die Orga­
nisationsstruktur das Ordnungsraster für die Gestaltung der
Unternehmensaktivitäten – der Wertschöpfungskette. Für die
Beantwortung der Frage, welche Unterstützung Organisations­
strukturen im Hinblick auf die OTT-Herausforderung leisten
können – oder auch nicht –, bietet es sich daher an, sich über die
klassische Wertschöpfungskette eines Telekommunikationsunter­
nehmens klar zu werden.
1 Vgl. Future Telco Reloaded: Strategieen für eine erfolgreiche Positionierung im
Wettbewerb, Detecon Publikation, 2015.
Die Telekommunikationsindustrie kann hierzu auf die sogenann­
te enhanced Telecom Operations Map (eTOM)2 zurückgreifen.
Auch wenn eTOM vom TM Forum als „Business Process Fra­
mework“ bezeichnet wird, handelt es sich unserer Ansicht nach
um eine Übersichtskarte der verschiedenen Aufgaben oder Auf­
gabenbündel („Cluster“), die typisch für ein Telekommunika­
tionsunternehmen sind. Sie leistet keine Prozesssicht, zeigt also
keine Aufgabenabfolgen und Abläufe an. eTOM kann allerdings
eine gewisse Grundorientierung bei der Suche nach organisa­
tionsstrukturellen Ansatzpunkten bieten, da das gesamte Auf­
gabenspektrum abgebildet ist. Tommy hilft also bei der Suche
nach Lösungen!
Structure Follows Strategy – aber welcher?
Nun kann die Organisationsstruktur nicht „das“ Mittel für die
Bewältigung der OTT-Herausforderung sein. Die Lösungs­
suche kann also nicht als isolierte Strukturbetrachtung erfolgen.
Chandler’s „Structure follows Strategy“ Paradigma3 wird deshalb
als Arbeitshypothese mitgeführt. Die Organisationsstruktur
dient dann als „Enabler“ für eine entsprechende Transforma­
tion gegebenenfalls des gesamten Geschäftsmodells traditioneller
­Telekommunikationsunternehmen.
Drei generische Strategien kommen als strategische Umgangs­
muster in Frage:
• ein defensiver Verteidigungsansatz,
• ein aggressiver Angriffsansatz sowie
• ein kooperativer Ansatz.
Die Verteidigungsstrategie zielt darauf, mittel Drosselung ab
einem gewissen Datenvolumen die Nutzung zu reduzieren oder
über kostenpflichtiges Zusatzvolumen die entgangenen Erlöse in
den substituierten Services zu kompensieren. Signifikante orga­
nisatorische Anpassungen sind hierfür kaum notwendig, tech­
nische Mittel dienen der Umsetzung.
2www.tmforum.org
3 Chandler, A.D. Jr.: Strategy and Structure: Chapters in the History of the
American Industrial Enterprise, Cambridge/MA, 1962
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Detecon Management Report dmr • 2 / 2015
Bei der Angriffsstrategie kommen zwei Teilstrategien in Frage:
das Blockieren von OTT-Services und die Imitation von Ser­
vices, wie sie von den OTT-Playern angeboten werden. Wäh­
rend das Blockieren wiederum eher technische Mittel zur Stra­
tegieumsetzung benötigt, ist bei einer Imitationsstrategie zu
überlegen, inwiefern die Organisation als Enabler angepasst
werden kann, damit der strategische Imperativ „Nachbilden“
strukturell verankert ist und entsprechende Ergebnisse erzielt
werden können.
Der Kooperationsansatz erscheint aus struktureller Sicht am
interessantesten, da die oben angesprochene Entgrenzung, das
Denken in der Kategorie „Ökosystem“, dieser Strategie im Kern
zugrundeliegt. In einem Ökosystem sind die einzelnen Elemente
voneinander abhängig. Auch die moderne Systemtheorie ver­
weist auf die Notwendigkeit der Grenzziehung bei gleichzeitiger
Abbildung der relevanten Systemumwelten im System selbst.
Basierend auf derlei Theoriegebäude liegen kooperative Hand­
lungsmuster im Umgang mit der relevanten Umwelt, hier den
OTT-Playern, nahe.
Die Strategie der Kooperation mit OTT-Playern kann in ver­
schiedenen Ausprägungsformen gedacht werden. Eine Ausprä­
gungsform könnte sein, dass OTT-Player, die erheblichen Daten­
verkehr erzeugen, diesen für ihre Nutzer sponsern und damit die
Nutzung ihrer Dienste für den Endkunden attraktiver machen,
da das erhöhte Datenvolumen nicht von diesen, sondern vom
Dienstanbieter bezahlt wird. Dies gleicht einer ökonomischen
Allianz zwischen OTT-Player und Netzwerkbetreiber. Ein ande­
rer Ansatz ist der der Akquisition, bei dem das klassische Tele­
kommunikationsunternehmen OTT-Anbieter aufkauft, um so in
die Rolle des originären Serviceanbieters zu kommen, statt „nur“
die Netzinfrastruktur zu stellen. Neben diesem eher „aggressiven“
Ansatz kann auch ein „gemilderter“ Partner-Ansatz als Strategie
dienen. Dabei werden OTT-Services in das Service-Portfolio des
Telekommunikationsunternehmens eingegliedert, beispielsweise
in Form von attraktiven Datentarifbündeln, die eben auch Zu­
gang zu bestimmten Inhalten wie Fernsehprogrammen oder Fil­
men bieten.
Wo finden wir die „Golden Tickets“?
Um eine Antwort zu finden auf die Frage, was organisatorisch zu
tun ist, um die oben skizzierten strategischen Umgangsmuster
umzusetzen, blicken wir auf die Orientierungshilfe eTOM.
Ein Blick in die Map zeigt die offensichtlichen Ansatzpunkte re­
lativ schnell, und zwar im Layer „Supplier/Partner“. Dies betrifft
sowohl den strategisch-planerischen Teil (SIP=Strategy, Infra­
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structure & Product) als auch die day-to-day Operations, hier
insbesondere die Aufgabengruppen „Manage Supplier/Partner
Management“ sowie „Supplier/Partner Relationship Manage­
ment“. Offenkundig scheint die Sache recht klar. Aus der Betrei­
ber-Kunden-Sicht genügt dies jedoch nicht. Daher ist es fraglich,
ob ein rein „Zuliefer-bezogener“ Task-Layer alleine als relevanter
Teil der Map für die Problemlage herangezogen werden kann. Die
skizzierte Problematik besteht doch darin, dass die tradierten Te­
lekommunikationsprodukte gegen die „­kostenfreien“ OTT-An­
gebote im Rahmen ihrer hergebrachten Geschäftsmodelle nicht
mehr mithalten können. Welche Aktivitäten aus dem kunden­
bezogenen Layer „Market, Product and Customer“ können und
müssen also als relevant herangezogen werden? Auf jeden Fall ist
die Marketingfunktion, insbesondere das Produktmanagement,
angesprochen. eTOM bietet zum einen die Aufgabengruppen
„Market Strategy & Policy“, „Product & Offer Portfolio Plan­
ning“ sowie „Product Management“ an sich an. Tiefer gelagert
kommt auch das Cluster „Service“ zum Tragen, hier insbesondere
„Service Strategy & Planning“ sowie „Service Development &
Retirement“.
Eine wesentliche Erkenntnis aus dieser Betrachtung ist, dass sich
der Fokus von den Herausforderungen operativer Effizienz in
Produktion und Customer Relationship Management hin zum
Management der Beziehungen zu anderen Akteuren in der ent­
grenzten Telekommunikationswelt verschiebt, will man der Sub­
stitutionsgefahr begegnen und sich nicht zum Infrastrukturliefe­
ranten marginalisieren lassen.
Grenzen organisatorischer Innenorientierung
Folgt man einem klassischen Organisationsansatz, kann man das
strukturelle Thema verkürzt auf diese Formel bringen: Verbinde
Partner und Marketing Management organisatorisch so, dass ein
effizientes Management der veränderten Wertschöpfungskette
gewährleistet ist. Die Kernveränderung ist die interorganisato­
rische Erbringung der Services beziehungsweise die Integration
akquirierter OTT-Player in die Wertschöpfung des Telekommu­
nikationsunternehmens. Dies gilt zumindest dann, wenn man
sich auf die Kooperationsstrategien beschränkt.
Die Imitationsstrategie erscheint vernachlässigbar, da es frag­
würdig ist, inwiefern die Imitation schnell genug erfolgen kann
und ob Imitate wie „joyn“ überhaupt entsprechende Marktak­
zeptanz finden können. Angenommen, dies könnte eine erfolg­
reiche Strategie sein, so stellt sich organisatorisch die Frage, wie
man ein entsprechendes OTT-Radar im Unternehmen einrich­
ten kann, um rechtzeitig das Entstehen von interessanten und
bedrohlichen OTT-Services erkennen und die entsprechenden
eT
om
Nachbau­aktivitäten vorantreiben zu können. Zudem muss es
dann gelingen, diese nachgebauten Services attraktiv mit ande­
ren Services zu bündeln und zu vermarkten. Service- und Pro­
duktmanagement auf kommerzieller und technischer Seite sowie
die klassische F&E-Abteilung erfahren somit wohl kaum orga­
nisatorische Änderungen, und auch keine Strategie der eigenen
Innovation, sondern vielmehr eine strategische Neuausrichtung
hin zur Imitation. Das Scanning der externen Service-Landschaft
nach nachahmenswerten Services ist dann die Aufgabe, auf die
besonderes Augenmerk zu legen ist.
Wandel der Wertschöpfungskette – Muster der „Entgrenzung“
Im Hinblick auf eine Neuausrichtung der Organisationsstruktur
aufgrund der Veränderung des Charakters der Wertschöpfungs­
kette durch das Zusammenspiel mit systemfremden Akteuren
lohnt sich ein Blick auf ähnlich gelagerte Themen, will man das
Rad nicht neu erfinden. Die Telekommunikationsindustrie hat
geraume Erfahrungen im Zusammenspiel mit solcherlei externen
Akteuren insbesondere in den Bereichen Netzwerk-Rollout so­
wie Maintenance. Während Rollout-Aktivitäten im Kern immer
als – temporäre – Projekte durch entsprechende Projektmanage­
ment-Organisationen im CTO-Bereich gehandhabt werden, sind
Maintenance-Aufgaben als permanente Aufgaben zu verstehen.
Hierbei handelt es sich um klassisches Outsourcing. Im Vorder­
grund stehen Kostenvorteile auf Seiten der Outsourcing-Nehmer.
Neben der Vertragsgestaltung steht organisatorisch die sogenann­
te „Retained Organisation“ im Blickpunkt, die die Leistungser­
bringung des Outsourcing-Partners überwacht und steuert – eine
verbleibende Kernorganisation, die die effektive und effiziente
Lieferung der ausgelagerten Leistungen lenkt.
Die OTT-Herausforderung ist jedoch eine völlig andere als die
Outsourcing-Thematik. Es geht nicht um kostengünstigere Er­
bringung ansonsten gleicher Leistungen. Telekommunikations­
anbieter brauchen einen Zugang zu den OTT-Anbietern, da die­
se Services erbringen, die schwer imitierbar sind oder bereits über
eine loyale Kundenbasis verfügen, die teilweise deckungsgleich
mit der eigenen Kundenbasis ist und klassische Telekommunika­
tionsleistungen substituiert.
Ähnlich verhält es sich mit dem Eingehen Strategischer Alli­
anzen, jedoch stehen hier oftmals eher economies of scale im Vor­
dergrund, die sich aufgrund der im Vergleich zu den einzelnen
Unternehmen größeren Gesamtallianz ergeben. Im Hinblick auf
die OTT-Herausforderung kann es jedoch kaum darum gehen,
die Verluste durch die OTT-Player dadurch zu kompensieren,
immer grösser zu werden. Im Gegenteil, die kooperativen Ansät­
ze zielen auf economies of scope, die es erlauben sollen, diese Ver­
luste wettzumachen. Zudem steht auch weniger die Verfügung
über zusätzliche materielle Assets im Vordergrund. Vielmehr ist
Zugang zu fremden immateriellen Assets die Hauptstoßrichtung.
Partnering – Optionen organisatorischer Verankerung
Welche strukturellen Optionen stehen nunmehr zur organisato­
rischen Ausgestaltung zur Verfügung? Aufgrund der Bedrohungs­
lage „Substitution eigener Services durch OTT-Angebote“ liegt
Abbildung 1: Übersicht eTOM
Customer
Strategy, Infrastructure & Product = SIP
Operations
Market, Product and Customer
Service
Resource (Application, Computing and Network)
Supplier/Partner
Suppliers/Partners
Enterprise Management
Shareholder
Enployees
Other Stakeholders
Quelle: Detecon
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Detecon Management Report dmr • 2 / 2015
es nahe, einen Partnering-Ansatz strukturell im kommerziellen
Bereich eines Telekommunikationsanbieters anzusiedeln. Die
Einkaufs- oder Produktionsorganisation, die beim Outsourcing
die entscheidende Rolle spielt, kommt hier wohl kaum als pri­
märer Ankerpunkt in Frage.
Produktportfoliomanagements ist, dass man die Marktbeobach­
tung mit der Ausgestaltung von Kooperationsangeboten koppelt.
Somit erfolgt de facto ein Re-Alignment der klassischen Funkti­
on der Marketingstrategie im Sinne einer Fokussierung auf ex­
terne Partner.
Dies kann als Teil der Marketingfunktion im Rahmen des Pro­
duktmanagement erfolgen oder als separate Einheit – sozusagen
als Erweiterung zum traditionellen Marketing oder Produktma­
nagement. Für eine organisatorische Integration der PartneringFunktion in die Marketingabteilung spricht die Nähe zum Ma­
nagement des eigenen Serviceportfolios. Die Produktmanager
der betroffenen Services agieren als „Ersatz-Beschaffer“. Jedoch
erscheint es fraglich, ob ein eher operativ agierendes Produktma­
nagement die nötigen Fähigkeiten zu solch strategisch ange­
legtem Agieren außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen
schnell und effektiv genug aufbauen kann.
Offen bleibt die Frage, ob es für strategische Partnerschaften ad­
äquat ist, aus einer organisatorisch nicht auf C-Level-Ebene an­
gesiedelten Funktion auf die entsprechenden externen Akteure
zuzugehen.
Dies eröffnet die zweite denkbare Option, das Partnering als sepa­
rate Funktion neben dem Produktmanagement zu organisieren.
Die Trennung vom operativeren Produktmanagement erlaubt die
Fokussierung auf strategische Fragestellungen, die das gesamte
Produktportfolio betreffen. Denkbar im Sinne eines strategischen
Diese Überlegung legt es nahe, über eine entsprechend hohe or­
ganisatorische Ansiedelung der Partnering-Funktion nachzuden­
ken. Wir sehen drei denkbare Alternativen: Zum einen ließe sich
Kapazität für das Partnermanagement schaffen, indem man die
für die Corporate Strategy zuständige Organisationseinheit ent­
sprechend erweitert. Das kann einerseits als Stabsfunktion, die
direkt dem Chief Executive Officer (CEO) zugeordnet ist, erfol­
gen. Eine solche Konfiguration hätte den Vorteil, den „Andock­
punkt“ für potenzielle strategische Partner aus der OTT-Welt an
höchster Hierarchiestelle zu setzen. Verhandlungen werden auf
entsprechender Augenhöhe mit dem OTT-Player geführt.
Abbildung 2: Aufbauorganisatorische Ansatzpunkte
Partnering-Funktion unter CCO
Partnering-Funktion als Stabsfunktion des CEO
CEO
CEO
Partnering
CCO
CTO
CxO
CCO
CTO
CxO
Partnering
Marketing
Partnering-Funktion unter Marketing
Partnering-Funktion als essentieller Teil der Strategiefunktion
unter dem CSO/CPO
CEO
CEO
CCO
CTO
Partnering
Partnering &
Produktmgmt.
Quelle: Detecon
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Detecon Management Report dmr • 2 / 2015
CxO
CCO
CTO
CSO/CPO
Nachteilig erscheint jedoch, dass das entsprechende operative
Handling der Partnerschaft dann letztlich wieder hinunter in die
Regelorganisation delegiert werden muss, da nicht genügend Ka­
pazität an der Spitze der Hierarchie für derlei day-to-day-Aktivi­
täten geschaffen werden kann. Damit ist man organisatorisch da­
rauf angewiesen, die strategischen und operativen Aktivitäten des
Partnermanagement im Rahmen der tradierten hierarchischen
Beziehungen zum Marketing oder zum Produktmanagement zu
koordinieren. Die gleiche Thematik, jedoch mit dem Potenzial
für mehr Kapazität, ergibt sich, wenn die Partnering-Funktion
nicht beim CEO, sondern entsprechend beim Chief Strategy
Officer (CSO) angesiedelt wird, im Sinne eines Chief Strategy
and Partnering Officer (CSPO). Vorteil ist ebenfalls die adäquat
hochrangige organisatorische Abbildung dieser Funk­tion, insbe­
sondere im Hinblick auf das Thema „Augenhöhe“ mit den OTTPlayern. Der Koordinationsaufwand hin zu den operativen Ein­
heiten ist jedoch ebenfalls gegeben.
Fazit: Strategie erfordert organisatorische Re-Fokussierung
Unsere Ausführungen zeigen deutlich, dass die Veränderungen
der Telekommunikationswertschöpfungskette nicht ohne organi­
satorische Anpassungen zu bewältigen sein werden. Immer neue
Effizienzprogramme werden nicht die adäquaten Antworten lie­
fern.
Partnering und dessen organisatorische Verankerung wird ein
Topthema für Telekommunikationsunternehmen bleiben, da
kaum davon auszugehen ist, dass Serviceinnovationen nicht auch
weiterhin von außen auf die tradierten Anbieter zukommen wer­
den. Nicht umsonst hat beispielsweise die Deutsche Telekom mit
dem Motto „Mit Partnern gewinnen“ einen ihrer vier Strategie­
blöcke genau diesem Thema gewidmet. Aber auch die organisato­
rische Integration akquirierter OTT-Player wird ein wesentliches
Erfolgsthema sein, wie die aktuelle Diskussion einer potenziellen
Übernahme von Netflix durch AT&T oder Verizon zeigt.
Dr. Stephan Wygoda ist Managing Consultant und ­Experte für Organisa­
tion. Seine Beratungstätigkeit fokussiert auf die Themen ­Restrukturierung
und Transformation, Organisationsanalyse, Organisations­design und Process
­Reengineering in Europa, dem mittleren Osten und Afrika. Er ist Autor zahl­
reicher Publikationen zu diesen Themen.
Heiko Trost ist Managing Consultant und Experte für kommerzielle Strategie
& Organisation. Ein umfangreiches Projektportfolio sowie Interimsmanage­
ment auf C-Level-Ebene in Marketing und Vertrieb in Europa, dem mittleren
Osten und Afrika prägen seine Beratungstätigkeit.
Buket Bastürk ist Consultant für Organisation und Prozesse. Ihre Beratungs­
tätigkeit führte sie bislang in Projekte in Afrika, dem mittleren Osten und
Europa in den Themen Restrukturierung und Transformation, insbesondere in
Kombination mit ihrer Expertise im Bereich Finanzen & Controlling.
Abbildung 3: Funktionales Spannungsfeld Partnering
Corporate Strategic Core
CEO
Strategic/operative
allocation?
Regulatory
Affairs
Partner Management
Sourcing
F&E
Marketing
Product Development
Procurement
Functional allocation?
CTO
Technical Core
CCO
Commercial
Core
CFO&CHRO
Enterprise
Management
Core
eTom
Quelle: Detecon
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