CU S TOMER CU S TOMER SUPPO R T SUPPO R T POS I TIVE

Die digitale Transformation fordert eine neue Servicekultur
Wer dient, gewinnt
CU S TOMER
FRI E NDLY
SUPPO R T
INNO V ATIVE
POS I TIVE
PRE C ISE
TIM E LY
Im digitalen Zeitalter sind Dienstleistungen ein ­entscheidender
Wettbewerbs- und Wachstumsfaktor. Das verlangt nach einer
­neuen Servicekultur, die von direkter Kundennähe und vernetzter
­Zusammenarbeit auf der Basis von ICT geprägt ist.
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as Mahatma Ghandi einst trefflich auf den Punkt brachte,
ist heute aktueller denn je: „Der Kunde ist der wichtigste Besucher in unserem Hause. Er ist Ziel und Zweck unserer Arbeit.
Er ist Teil unserer Aufgabe. Wir tun ihm keinen Gefallen, wenn
wir ihm eine Dienstleistung erweisen. Er tut uns einen Gefallen,
indem er uns die Möglichkeit dazu bietet.“ Um diese wertvollen
Möglichkeiten konkurrieren die Unternehmen. Das Web 2.0
hat die Position des Verbrauchers grundlegend verändert – er
hat heute mehr Macht und Entscheidungsfreiheit und kann
sich deshalb kritischer, selektiver und flexibler verhalten.
Dem Kunden dienen: jederzeit, überall,
effizient und erlebnisreich
In überwiegend saturierten Märkten, in denen ein schier unendliches Angebot auf eine begrenzte Nachfrage trifft, kann der
Kunde seine individuellen Bedürfnisse selbstbewusst behaupten. Es sind weniger neue Produkte, auf die sich das Interesse des Konsumenten richtet. Er strebt vielmehr nach Services,
die seine Leistungserwartung voll und ganz erfüllen. Materielle
Güter verlieren ihre Bedeutung, weil sie zunehmend standardisiert sind – an ihre Stelle tritt der Zugang zu Dienstleistungen.
Deshalb zielen auch Innovationen heute mehr auf die Verein­
fachung von Lebensumständen und Alltagssituationen als auf
die Verbesserung von Produkten.
Für Unternehmen wird es schwieriger, gestiegene Kundenansprüche permanent optimal zu bedienen. Sie sind zum tiefgreifenden Umdenken gezwungen. „Die Ware will lackiert sein.
Der Käufer mit ihr. So gefällt ihm, was er sich gefallen lässt.“,
hat es der Philosoph Ernst Bloch bereits vor Jahrzehnten präzise
formuliert. Das heißt: Wer seinem Kunden am besten dient, hat
die Nase vorn. Vor allem in gesättigten Industrien macht der
beste Service den Unterschied. Die Erkenntnis ist nicht neu, der
Weg zum nachhaltigen, erfolgreichen „Dienen“ jedoch steinig.
Notwendig ist ein umfassender Perspektivenwechsel, der sich
nicht auf die Neuausrichtung von Strategien und Geschäftsprozessen reduzieren lässt, sondern als Kulturwandel innerhalb der
gesamten Wertschöpfung zu begreifen ist: Die Sicht des Kunden
einnehmen, sie verinnerlichen und die Geschäftsbeziehung aus
diesem Blickwinkel heraus gestalten. Eine Herausforderung, die
sich in der digitalen Epoche mit ihrem rasanten Innovationstempo als komplex erweist.
kommt: „Kein Kunde kauft jemals ein Erzeugnis. Er kauft immer das, was das Erzeugnis für ihn leistet.“ Entscheidend ist
es, Erlebnisse und positive Momente der Wahrheit mit einem
bleibenden „Wow“-Effekt für den Kunden zu schaffen. Nur so
kann es in Zeiten hohen Wohlstands gelingen, Kunden zu begeistern und über längere Zeit an eine Marke zu binden. Das
materielle Produkt nimmt mehr und mehr die Funktion eines
„Vehikels“ oder eines Hubs ein. Wer heute beispielsweise einen
Laufschuh des weltweit führenden Sportartikelvermarkters ersteht, dem eröffnet sich gleichzeitig der Zugang zu einer multimedialen Plattform mit einem vielseitigen Dienste-Angebot,
von der Laufcoach-App bis hin zu individuell zugeschnittenen
Musik-Playlisten für den Sport. Die Liste der Beispiele lässt sich
beliebig fortsetzen. Was allen gemein ist: Entscheidend ist das
Erleben, nicht das Gebrauchen. Erleben hat etwas mit Berühren
zu tun, Erlebnis entsteht durch positives Ansprechen der Sinne
– daher der Begriff „Touchpoint“, der den Berührungspunkt
zwischen Kunde und Unternehmen bezeichnet. Die digitale
Transformation hat zahlreiche neue Touchpoints wie Web Services, Social-Media-Plattformen und Mobile Apps geschaffen,
an denen der Kunde die Leistung und ihren Anbieter real erlebt.
Die Vision einer modernen Servicekultur muss es sein, an jedem
frei auswählbaren Touchpoint den Kunden zu berühren – positiv,
individuell und mit dem gewissen Etwas, das den Moment der
Wahrheit, die „Lackierung“ im Bloch’schen Verständnis liefert.
Servicekultur fängt im Unternehmen an
„Touch ist Trumpf“1
Leitlinien und Ziele sind rasch entwickelt. Doch wie ist eine
neue Servicekultur dauerhaft wirksam umzusetzen, in einer
Zeit, in der Kunden unberechenbar und wechselfreudig sind?
Ein wichtiger Schlüssel liegt darin, Service und Dienen nicht
nur für den Kunden, sondern auch für die Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens erlebbar zu machen. Das bedeutet, dass
die ausgegebene Dienstleistungsstrategie nicht nur für den Kunden gilt, sondern auch im Unternehmen selbst umgesetzt wird.
Wenn Fachbereiche und Mitarbeiter sich gegenseitig als interne
Kunden verstehen und wertschätzend behandeln, dann stehen
die Chancen gut, dass eine Servicekultur auch nach innen entsteht und in „Fleisch und Blut“ übergeht. Dienen beschränkt
sich nicht auf den Kunden, sondern beginnt bei Kolleginnen
und Kollegen. Das Erlebnis, welches dem Kunden zuteil werden soll, muss aus dem inneren Organismus des Unternehmens
kommen.
Unter einer Servicekultur ist das gelebte Verhalten bei der Erbringung von Dienstleistungen für Kunden zu verstehen.2 Aber
wie sind Dienstleistung und Servicekultur in der heutigen Zeit
charakterisiert? Der Ökonom Peter F. Drucker erkannte bereits
lange vor der digitalen Transformation, worauf es essentiell an-
Ein hervorragendes Beispiel hierzu ist „Fish!“, das seinen Ursprung auf dem weltberühmten Pike Place Fischmarkt in Seattle
hat. Dort beschlossen die Fischhändler eines Tages, den tollsten
Job der Welt zu haben. Eindrücklich demonstrieren sie, wie dynamisch, motiviert und lustvoll man mit ganzem Herzen seine
1 Kühne, Studie, Gottlieb Duttweiler Institut, 2011
2www.4whatitis.com
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Kunden begeistern kann. Die „Fish!“-Strategie3 beschreibt in
vier einfachen Regeln, worauf es ankommt, um Service-Spirit
von innen nach außen zu tragen:
1. Spaß an der eigenen Arbeit haben!
2. Anderen Freude bereiten wollen!
3. Jeden Moment präsent sein!
4. Die eigene Einstellung wählen!
Der Unterschied zu früher: Diese Kür ist heute zur Pflicht geworden!
www.youtube.com/watch?v=xI1MYdmlbvM
3 Fish! Ein außergewöhnliches Motivationsbuch, Lundin, Paul, Christensen, 2003
Vom Wertschöpfungsmodell zum digitalen
Diensteistungsnetzwerk
Welche Rahmenbedingungen braucht eine Servicekultur? Im
klassischen Wertschöpfungsmodell ist der Kunde Endpunkt
einer Abfolge von einzelnen Produktionsprozessschritten. Sein
Stellenwert sowie die Art seiner Behandlung sind nicht selten
ebenso technokratisch wie das Wertschöpfungsmodell selbst.
Im Netzzeitalter hat dieses Modell definitiv ausgedient. Wir
sprechen heute nicht mehr von Wertschöpfungsketten, sondern verstehen Unternehmen als digitale Dienstleistungsnetzwerke, in denen der Kunde den zentralen Dreh- und Angelpunkt bildet.
Die digitale Dimension nimmt darin eine tragende Rolle ein.
Das Prozessdenken weicht der Vernetzung von Unternehmen,
Kunde und Produkt. Jeder Fachbereich kollaboriert mit jedem
anderen im laufenden Geschäft, um dem Kunden optimal zu
dienen. Vernetztes Zusammenarbeiten ist die Bedingung dafür,
eine unternehmensweit tragende Servicekultur zu verankern.
Waren es früher ausschließlich Marketing, Vertrieb und Service,
die sich um den Kunden kümmerten, hat dieser heute für nahezu alle Fachbereiche Priorität. An die Stelle der herkömmlichen
Hierarchie tritt eine projektorientierte Organisation in dynamisch wechselnden Konstellationen. Konstant bleibt hingegen
Abbildung: Vom klassischen Wertschöpfungsmodell zum digitalen Dienstleistungsnetzwerk
KLASSISCHES WERTSCHÖPFUNGSMODELL
DIGITALES DIENSTLEISTUNGSNETZWERK
Servicekultur
Infrastruktur
Produktion
Ausgangslogistik
Marketing
Vertrieb
Kunde
Personal
Eingangslogistik
Procurement
Service
Personal
Technologieentwicklung
Procurement
Eingangslogistik
Produktion
Ausgangslogistik
Marketing
und
Vertrieb
Kundendienst
Vernetzung
Quelle: Detecon
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die Maxime: Zum besten Wohle des Kunden! Als Enabler dieses
Zusammenspiels fungiert die Informations- und Kommunikationstechnologie.
Die inhaltliche Konzeption einer Servicekultur ist für jede
Branche und jedes Unternehmen so individuell wie die Kunden
selbst. Dennoch sind drei zentrale Prinzipien wichtig, auf deren
Säulen Servicekulturen heute und in Zukunft getragen werden:
Vernetzen, Teilen und Kollaborieren.
Vernetzung: Die natürliche Grenze zwischen Unternehmen und
Kunde löst sich zugunsten einer virtuellen Verbindung auf. Das
schließt auch die Produktwelt mit ein, zum Beispiel in Form
mobiler Endgeräte als Interaktionsplattform. So entsteht das
Dienstleistungsnetzwerk, in das der Kunde ungleich stärker involviert ist als im alten Wertschöpfungsmodell. Möglichst viel
Berührung wird hergestellt, um den Kunden besser kennen zu
lernen, mehr Wissen über ihn, aber auch von ihm zu erfahren.
Sein subjektives Feedback ist die entscheidende Messlatte, an
der der Erfolg einer Leistung auszurichten ist. Damit wertvolle
Informationen möglichst breit ins Unternehmen hineinfließen
und verwertbar gemacht werden, sind alle Fachbereiche Teil des
Netzwerks. Auf diese Weise wird der Kunde mit seinen Präferenzen und Besonderheiten im Laufe der Zeit transparenter und
verständlicher. Leistungen werden im kontinuierlichen Verbesserungsprozess über alle Bereiche zielgerichtet angepasst. Die
Kundenperspektive geht auf diese Weise kontinuierlich in die
DNA des gesamten Unternehmens über. Über das Spektrum
der digitalen und persönlichen Servicekanäle funktioniert die
Vernetzung mit dem Kunden, nach innen stellen zum Beispiel
Social Intranets und Team Communities den Kommunika­
tionsfluss sicher.
Teilen: Moderne Servicekulturen leben vom zirkulierenden Informationsaustausch. Umfangreiches Wissen und Meinungen
sind Motoren zur Weiterentwicklung der Beziehung mit der
Kundschaft und zur Reifung einer Servicekultur. Bedürfnisse
und Präferenzen sind nur dann adäquat präzise zu erfüllen,
wenn jeweilige Zielgruppen den Anbieter an ihren besonderen
Wünschen teilhaben lassen – je detaillierter, desto erfolgversprechender. Ziel ist es, gewonnene Erkenntnisse über den Kunden
kontinuierlich in seinem Sinne zu nutzen und die Leistung für
ihn daran wiederum zu optimieren. Gleichzeitig wird die Rückkopplung in Richtung Kunde verbessert und sein Wunsch nach
Einfachheit, Schnelligkeit und Transparenz bedient.4 Feedback Communities und soziale Netzwerke sind beispielhafte
Plattformen, die das Teilen mit dem Kunden ermöglichen.
Innerhalb des Unternehmens ist Wissen zentral zu managen,
statt es auf den Inseln von Fachbereichen zu horten. Die gesamte Organisation profitiert von einer schnelleren Problemlösung und effizienteren Zusammenarbeit durch den Abbau von
Schnittstellen-barrieren. Über Team Rooms oder Projekt Communities ist das interne Teilen zu organisieren.
Kollaborieren: In zeitgemäßen Marketing-, Vertriebs- und
­Servicestrategien hat der Kunde eine grundlegend neue Rolle
bekommen. Er ist nicht mehr reiner Empfänger von pauschalen Angeboten im Sinne des Push-Prinzips, sondern wird direkt
an der Leistungserbringung beteiligt. Möglich ist dies durch die
neuen Touchpoints, die die digitale Transformation hervor gebracht hat. Der Kunde nimmt Leistung nicht nur in Anspruch,
sondern bringt sich in C2C-Foren selbst als Service-Experte für
andere Nutzer ein. Oder er übernimmt seine Anliegen selbst mit
Hilfe von digitalen Self-Services. Als Produktkenner platziert er
Innovationen in Produktforen. So wird der erforderliche permanente Zugriff auf Dienste realisiert.
Gleiches gilt für die Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmensorganisation. Kollaboration in Projekten hebt Silo- und
Hierarchiedenken auf, die Arbeit an zentral abgelegten Dokumenten und Many-to-Many-Kommunikation beschleunigen
Arbeitsprozesse, Ergebnisse können schneller geliefert werden.
Fazit: Servicekultur fängt nicht beim Kunden, sondern im Unternehmen an. Nur das, was in der Organisation mit Selbstverständnis praktiziert wird, kann auch auf Dauer erfolgreich
nach außen transportiert werden. Digitale Technologien sind
die Enabler für Dienstleistungsnetzwerke, in denen Grenzen
abgebaut und multidirektional zusammen gearbeitet wird. Dabei liegt die Zukunft nicht in einer radikalen Digitalisierung,
sondern im ausgewogenen, harmonischen Zusammenspiel von
Mensch und Technologie. So gelingt, was ein römischer Dichter schon vor über 2000 Jahren erkannte: „Wer klug zu dienen
weiß, ist halb Gebieter“.
Andreas Penkert ist Managing Consultant und berät Kunden verschiedener
Branchen zu den Themen Digitale Transformation in Vertrieb und Service,
­Social Media Performance und Prozessmanagement. Vor seiner Zeit bei Detecon
war er als Projektmanager im Retail und eCommerce tätig.
4 Customer Self-Services. Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen
Transformation, Penkert, Eberwein, Salma, Krpanic, Detecon-Studie 2014
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