AMST Mai2011 Nachhaltigkeit im Personalwesen

Nachhaltigkeit im Personalwesen:
das Zeitalter der Human Talente
MMag. Dr.
Alexandra Müller-Stingl
Dr. Alexandra Müller-Stingl
1
1
Agenda
• Ziele des nachhaltigen Personalwesens
• State of the Art im Personalwesen
• Grundpostulate des Personalwesens
• Neue Organisationsformen
• Rolle und Kompetenzen des/der PersonalmanagerIn
Dr. Alexandra Müller-Stingl
2
2
Nachhaltiges Personalwesen setzt sich zum Ziele
Die richtigen Mitarbeiter finden, sie befähigen, motivieren, fordern
und fördern. Dies quer über alle Ausbildungsniveaus und
Altersgrenzen und zwar langfristig wirksam!
Zielorientierte, sinngemäße kontextuelle Steuerung
unter der Prämisse von
individueller Unterschiedlichkeit und kollektiver Gesamtheit
„….. Wir sprechen von Menschen!“ (P. Drucker)
„…. die wahren Investitionsobjekte liegen in der Intelligenz der
Mitarbeiter!“ (H. Rust)
„… das Unternehmen als ein auf Nachhaltigkeit bedachtes,
lebendes System zu begreifen zwischen Wachstum und
Begrenzung!“ (P. Senge)
Dr. Alexandra Müller-Stingl
3
3
State of the Art im Personalwesen
Zeitalter der Human Talente und der zielgerichteten Steuerung des Human Kapitals
– FIT zwischen Mitarbeiterzielen und -bedürfnissen und den Zielen und Wünschen des
Unternehmens zu erreichen
– Neuorientierung des Personalwesens als Business Partner mit strategischer Aufgabe
und Einbindung
– Messbarer Wertschöpfungsbeitrag
Human Kapital
– Verständnis: des Mitarbeiters als der
effektivsten Kraft und Ressource des
Unternehmens, Ausgangspunkt und Empfänger
von innovativer Schaffenskraft und kreativem
Potential (Gesellschaft der Wissensarbeiter hin
zu einer der Kreativen, Mustererkenner,
Meinungsmacher, Empathieproduzenten, Deep
Smarts) (siehe nächste Folie)
– Ziel: Ermittlung, Bewahrung, Entwicklung,
Transfer, Bewertung – Beurteilung, gezielte
Optimierung der Rahmenbedingungen zur
Leistungserzielung
– Organisation - Methodiken: HRM als
Facilitator und Governor als
Wertschöpfungscenter und dezentrales
Netzwerk, kontinuierlicher, konzeptioneller
Entwicklungsprozess, Ganzheitliches
Gesundheitsmanagement – demografische
Auswirkungen (Aging Workforce, Präsentismus)
Dr. Alexandra Müller-Stingl
–
–
–
Talente Management
Verständnis: der zielgerichteten Ausrichtung
des Gesamtunternehmens auf die
Kernkompetenzen in individueller und
organisationaler Hinsicht und Unterstützung
der Weiterentwicklung und Optimierung
Ziel: Diagnose, Analyse, gezielter Auf- und
Ausbau
Organisation und Methodiken: Modelle der
Kompetenzdiagonstik, gezielte Laufbahn und
Nachfolgeplanung, Kreativitätsentwicklung,
Corporate University und Academy,
Wertschätzung und Selbstverwirklichung,
Anerkennung – wertschätzende Führung,
kontinuierliche Führungskräfteentwicklung
(Reifegrad-orientiertes
Kompetenzentwicklungsmodell nach AMST),
Personalimage (Personalmarketing –gezieltes
Trennungsmgt., Chancen durch New
Placement), Personalcontrolling als Instrument
der Verhaltenssteuerung
4
4
Phasenorientiertes Innovationsmanagement
Impuls
Transfer
Bewertung
Evaluation
Initiative
Selektion
Entwicklung
 Ideenentwicklung
 Messmodelle
 Clustering
 Technologiemgt.
 Individuelles
Wissensmgt
 Kennzahlensysteme
 Ganzheitliches
Projektmgt.
 Knowledge Links
 Kollektives
Wissensmgt
 Prozessmgt.
 Roadmap/Milestones/Budgeting
 Background/Kontext/
Rahmenbedingungen
 Person im Zentrum InnovatorIn
 Kreativitätstechniken
 Individuelle
Kompetenzentwicklung Mitarbeiterförderung
I
n
t
e
g
r
a
t
i
o
n
 Projektmanagement –
Installierung von
Testprojekten
(intern-extern)
 Portfolioanalysen
 Simulationen –
Trendexploration
 Verantwortlichkeiten definieren –
Aufgaben,
Tätigkeiten, Rollen
 Teammanagement,
-entwicklung
 Einführungspfade
 CMM/PMM
strategisc
h
Dr. Alexandra Müller-Stingl
Feedback
 Prozessmanagement (Abläufe,
Owner, Changes,
etc.)
 Qualitätsmanage
ment -Definition,
Erhalt,
Optimierung,
Verantwortlichkeit
Reflexion
 Lessons Learned
- Erfassen der
Lernerfolge
 Best Practices Projektdokumentation
 Evaluierung Abstrahierung
 Zugänglichkkeit
der Ergebnisse
Individuum/Org
anisation
 Änderungsstrategie
E
x
t
e
r
n
a
l
i
s
s
i
e
r
u
n
g
5
5
Fähigkeiten intelligenter innovativer Unternehmen
Anwendung integrierter
Navigationssysteme
Intelligente OrganisationsVeränderungen als Regelfall
Architekturen schaffen
begreifen
Produkte/
Nahtstellen
Fördern von
Leistungen
definieren
Selbstorganisation
und Autonomie
Lernen und Entwicklung fördern
Organisation
individuell/organisational
Innovationsfördernde
Kulturen aufbauen
Intelligente Produkte und/oder
Dienstleistungen kreieren
Entwicklung neuer
“hybrider Produkte”
Innovationen verwerten
Dienstleistungen mit
materiellen Gütern
kombinieren
Wissensorientierte
Potentiale
Systemkontexte schaffen
erkennen
Bedingungen und
Sensibilität für mikropolitischÜberdenken von internen/
Anreize schaffen
behavioristische Prozesse
externen Kunden-LieferantenKontextsensiti Teamentwicklung
Beziehungen
Individuelle Kompetenzves
fördern
entwicklung (Führungskräfte)
OrganisationsIntra- und Interorganisationale
Mensch
bewusstsein
Netzwerke knüpfen
Konzentration
aufbauen
auf Kernkompetenzen
Technologien
Anbindung an
Interaktion
nutzen
Ressourcen kombinieren
Kompetenzzentren
Balance zwischen
Interne Ressourcen
Kooperation
und
Übernehmen neuer Funktionen
Konkurrenzfinden
Prozesslinien verbinden
in Wertschöpfungsnetzen
Bündeln von
Neues generieren
Kreativität fördern
Kompetenzen
Integration
von
Investition in
IuK-TechnologienWissen akquirieren, generieren,
innovative
austauschen, konstruktiv nutzen
Technik
Technologien
Dr. Alexandra Müller-Stingl
6
6
Grundpostulate des Personalmanagements
•
•
•
•
•
•
•
Erfolgs- und Leistungsorientierung: auf die Unternehmensziele ausgerichtet
ökonomische als auch soziale Ziele verfolgen und trägt somit zum Gesamterfolg des
Unternehmens bei
Professionalisierung: konsequente Aktualisierung des Wissensstandes und
kontinuierliche Kompetenzentwicklung zur Verstärkung auch der strategischen
Aspekte und Verbesserung der Wertschöpfung
Flexibilisierung: zur besseren Ressourcenauslastung wird die Fähigkeit zur
kurzfristigen Anpassung an unvorhersehbare Veränderungen gefordert: neue
Arbeitsmodelle, Arbeitszeitstrukturen und nachfrageorientierte Leistungen.
Individualisierung: Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber durch
Berücksichtigung der Bedürfnisse der Arbeitnehmer (Arbeitszeit, Vergütung,
Personalentwicklung, Personalbeurteilung, Ideenmanagement, Führung)
Kundenorientierung: Beschäftigung mit den Zielen und Wünschen der internen
und externen Kunden (bestehenden aber auch zukünftigen – Trends)
Qualitätsorientierung: Qualität durch Personalarbeit (durch die Aktivitäten das
Qualitätsmanagement des Unternehmens verstärkt) und Qualität in der
Personalarbeit (Aktivitäten von kontinuierlicher Verbesserung geprägt)
Akzeptanzsicherung: Geben von Sinn und Akzeptanz für Veränderungsprozesse
(angemessenes Maß an Problemdruck, Methodeneffektivität,
Implementationsprozess, Abpuffern von Bedrohungsgefühlen)
Dr. Alexandra Müller-Stingl
7
7
Organisation und neue Organisationsformen
•
•
•
Zentral vs. Dezentral
Universalistisch vs. Partizpativ
Moderne HR-Architekturen: Center-Formen – Kompetenzzentren (Dienstleister
vor Ort)
Nach dem Leistungsaspekt
•
•
•
•
•
•
•
•
Strategie Center
Intelligenz Center
Kultur Center
Service Center
Beratungscenter
Nach dem Autonomieaspekt
•
•
•
Expense- und Cost Center
Revenue Center
Profit Center
Outsourcing (tendenziell Verwaltungsaufgaben und Recruiting)
HR-Offshore (Auslandsverlagerungen wobei die Chancen in
Kostensenkungspotentialen liegen; Nearshoring)
Shared Service Center (wirtschaftlich o/u rechtlich selbstständige Einheiten)
– Zusammenlegung zentraler Servicebereiche
– Planung durch die dezentralen Einheiten
– Optimierung von Kostensenkungen bei gleichzeitiger Qualitätssteigerung
und Realisierung von individuellen Kundenanforderungen
Dr. Alexandra Müller-Stingl
8
8
Rollen und Kompetenzanforderungen des HRManagers I: Entwicklung hin zu einem wertschöpfenden HR
Business Partner
–
Kundenorientierung:
• Für Unternehmensleitung: Steuerung der Unternehmensstrategie aus
personalpolitischer Sicht (Berater für HR, Change Agent, Förderer, Promotor)
• Für Führungskräfte (Experte, Berater, Trouble Shooter, Förderer, Coach,
interner Dienstleister)
• Für MitarbeiterInnen (individueller Dienstleister, Change Agent, Förderer,
Coach, internes HR Marketing)
• Externe Kunden (kompetenter Ansprechpartner, Kontakt, Servicestelle, Trouble
Shooter Berater)
–
Rollenanforderungen:
• Strategic Partner (Best Practice Lead Geber, Kontinuierliche Mitarbeit an der
Unternehmensstrategie im Sinne der personalpolitischen Agenden und
Ausrichtungen)
• Change Agent (Steuerung und Umsetzung von Change Management Initiativen
und Mitarbeit bei der Erhöhung der organisationalen Transformationsfähigkeit,
unternehmenskulturelle Integrationsprozesse)
• Employee Champion (Linking Pin zwischen Mitarbeiter und Management,
Entwicklungspotentiale der Mitarbeiter analysieren und realisieren, Ressourcen)
• Administrative Expert (kontinuierliche Prozessoptimierung und
Qualitätssteigerung, moderne Organisationskonstrukte initiieren und forcieren,
Dienstleitungen bereitstellen)
Dr. Alexandra Müller-Stingl
9
9
Rollen und Kompetenzanforderungen des HRManagers II: Kompetenzanforderungen des HR Business Partner
•
•
•
•
•
•
•
General Management
•
Kompetenz
(Betriebswirtschaftliche
•
Basiskenntnisse)
•
Gremienfähigkeit
(Kommunikationsfähigkeiten,
Fachkenntnisse, Sachverstand)
•
Kenntnisse der
Unternehmenssituation (IstStand Know How, Vernetzung in
•
der Organisation, gleicher
Informationsstand)
Weitblick (Bezug herstellen zu
•
können)
Risikobereitschaft
•
(Standpunktfest)
Soziale Kompetenz (Bauch vs.
Kopfentscheidungen)
Teamfähigkeit (Kontakting, Social
player)
Dr. Alexandra Müller-Stingl
Extrovertiertheit (offen für
Neues)
Frustrationstoleranz
Beraterkompetenz (vorbereiten
und zur Seite stehen aber nicht
entscheiden)
Coaching-Kompetenz ( durch
den vertraulichen Umgang –
persönliche Ratgeber)
Change-Kompetenz (Gestaltung
von Transformationsprozessen in
der Mitarbeiterdimension)
Umsetzungsfähigkeit/Ergebnis
orientierung (Lösungsorientiert)
Pragmatismus (kontinuierliches
Abwägen)
10
10
Danke
für die Aufmerksamkeit!
11