Die Bedeutung eines Projektmanagement Office in der Sanierung

Die Bedeutung eines
Projektmanagement Office in der Sanierung
Dr. Pascal Scher | Bayreuth| 27. Oktober 2016
Lahnstein am Rhein
St. Elisabeth Krankenhaus Lahnstein








220 Betten
6000 Fälle jährlich
250 Mitarbeiter
8 Kliniken
Psychiatrische Tagesklinik
Psychiatrische Institutsambulanz
MVZ Mühlbachtal
Kurzzeitpflege Maria Elisabeth
Unsere Kliniken
HAUPTABTEILUNGEN
 Klinik für Innere Medizin
 Klinik für Anästhesie und Intensivmedizin
 Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie
BELEGABTEILUNGEN
 Klinik für Chirurgie I
– Viszeral- und Unfallchirurgie
 Klinik für Chirurgie II
–Zentrum für Enddarmerkrankungen
 Klinik für Orthopädie und Unfallchirurgie
 Klinik für Hals-Nasen-Ohrenheilkunde
 Klinik für Frauenheilkunde
Elisabeth Vinzenz Verbund
 Der Elisabeth Vinzenz Verbund gehört
bundesweit zu den zehn großen
christlichen Krankenhausträgern.
 Er betreibt neun Krankenhäuser mit
mehr als 2.800 Klinikbetten, eine
Pflegeeinrichtung, sieben
Ausbildungsstätten sowie weitere
Einrichtungen im Gesundheits- und
Sozialwesen.
 Für rund 7.000 Beschäftigte ist er ein
attraktiver Arbeitgeber, der die
Vorzüge qualitätsvoller, kompetenter
medizinisch-pflegerischer Versorgung
mit der Tradition christlicher
Nächstenliebe und gelebter
Menschlichkeit verbindet.
 Umsatz 2014: 436 Mio. Euro
Die Einrichtungen des EVV
 Berlin: St. Joseph Krankenhaus,
Franziskus-Krankenhaus
 Dresden: St. Joseph Stift
 Eutin: St. Elisabeth Krankenhaus
 Halle (Saale): Krankenhaus
St. Elisabeth und St. Barbara
 Hildesheim: St. Bernward
Krankenhaus
 Hofheim: Altenheim Haus MariaElisabeth
 Magdeburg: Krankenhaus St.
Marienstift
 Lahnstein: St. Elisabeth
Krankenhaus
 Reinbek bei Hamburg: St. Adolf
Stift
Unterschiedliche Träger –
ähnliche Herausforderungen
Anonymisierte Praxisbeispiele
(1) Strategische Konsolidierung eines
Krankenhauskonzerns mit gleichzeitigem
Wachstumskurs
(2) Fusion eines Universitätsklinikums mit einem
kommunalen Krankenhausverbund und damit
verbundener Standortschließung
(3) Sanierung einer Krankenhaus GmbH mit drei
Standorten und gleichzeitige Integration in
einen Konzernverbund
Gemeinsamkeiten einer Krise
1. Schwierige wirtschaftliche
Ausgangslage erfordert
rasche Ergebnisse
2. Komplexe Aufgabenstellung
mit zeitgleichen
Fragenstellungen auf
Kosten- und Erlösseite
3. Aufrechterhaltung des
operativen Betriebs mit
engen personellen
Ressourcen
 Hohe operative und
strategische
Herausforderungen
 Viele Vorhaben mit
„Projektcharakter“
 Geringe Erfahrung
der Organisation im
Projektmanagement
Zertifizierung
InhouseLogistik
Standortschließung
OPOrganisation
CashPooling
Kodierung
und
Abrechnung
Digitalisierung
Belegungsmanagement
SharedServiceCenter
10
Zertifizierung
InhouseLogistik
Standortschließung
OPOrganisation
CashPooling
Kodierung
und
Abrechnung
Digitalisierung
Belegungsmanagement
SharedServiceCenter
11
12
Unterstützung für TOP-Management
 TOP-Management ist ausgewechselt
 Abteilungsleiter verlassen das Unternehmen
 Aufsichtsorgane fordern schnelle und einfache
Lösungen
Schaffung verlässlicher Arbeitsstrukturen notwendig
Das PMO als Brückenbauer
zwischen Strategie und Implementierung
Project Management Office
Strategie
Implementierung
PMO: Projekt Management Office
?
 Eine einheitliche Definition für den Begriff Project
Management Office gibt es derzeit nicht.
 DIN 69901-5: Ein PMO ist eine projektübergreifende
Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung
von Projektmanagementsystemen sowie der operativen
Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten.
Funktionen eines PMO
2 Controlling
1 Coaching
PMO
4 Strategie und Planung
3 Systematisierung
Funktionen eines PMO
1 Coaching

Unterstützt Projektleiter

Vermittelt Praxiswissen im
Projektmanagement

Kann „neutrale“ Ressourcen für
Projektbegleitung bereitstellen
2 Controlling
PMO
4 Strategie und Planung
3 Systematisierung
Praxisbeispiel 1: Projektcoaching
 Formulierung eines
Projektauftrages
Projektleitdokument
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ausgangslage
Ziele
Lieferergebnisse
Meilensteine
Verantwortlichkeiten
und Ressourcen
Projektorganisation
Funktionen eines PMO
1 Coaching
2 Controlling

Unterstützt Projektleiter

Berichtet an TOP-Management

Vermittelt Praxiswissen im
Projektmanagement


Kann „neutrale“ Ressourcen für
Projektbegleitung bereitstellen
Ist die erste Controlling-Instanz und
sichert inhaltliche und zeitliche
Projektqualität

Steuert projektübergreifende
Ressourcen
PMO
4 Strategie und Planung
3 Systematisierung
Praxisbeispiel 2: Projektcontrolling
 Vertrauen ist gut,
Projekt-Reporting ist
besser.
Funktionen eines PMO
1 Coaching
2 Controlling

Unterstützt Projektleiter

Berichtet an TOP-Management

Vermittelt Praxiswissen im
Projektmanagement


Kann „neutrale“ Ressourcen für
Projektbegleitung bereitstellen
Ist die erste Controlling-Instanz und
sichert inhaltliche und zeitliche
Projektqualität

Steuert projektübergreifende
Ressourcen

Prozessverantwortlich für
Projektmanagement

Off- und Onlinetools

Schulung
PMO
4 Strategie und Planung
3 Systematisierung
21
Praxisbeispiel 3: Systematisierung
 Bei großen Unternehmen kann
eine IT-gestützte ProjektPlattform hilfreich sein.
Funktionen eines PMO
1 Coaching
2 Controlling

Unterstützt Projektleiter

Berichtet an TOP-Management

Vermittelt Praxiswissen im
Projektmanagement


Kann „neutrale“ Ressourcen für
Projektbegleitung bereitstellen
Ist die erste Controlling-Instanz und
sichert inhaltliche und zeitliche
Projektqualität

Steuert projektübergreifende
Ressourcen
PMO

Input für Strategieprozess


Hilft bei der Übersetzung von Projekten in
monetäre Effekte
Prozessverantwortlich für
Projektmanagement

Off- und Onlinetools
Ansprechpartner für geplante Vorhaben

Schulung

4 Strategie und Planung
3 Systematisierung
Praxisbeispiel 4: Planung
 In einer Sanierungssituation müssen Zeitpunkt und Höhe
von monetären Projektergebnissen möglichst sicher
prognostiziert werden.
 Ein PMO kann für die Finanzabteilung ein guter
Sparringspartner sein.
Organisation eines PMO
 Als direkte Unterstützungsfunktion des TOPManagement entfaltet ein PMO die größte Wirkung
 Profil eines PMO-Mitarbeiters




Durchsetzungsstarker Macher-Typ
Arbeitet zielgerichtet und strukturiert
Universell in allen Krankenhausthemen einsetzbar
Ist sich für keine Aufgabe „zu schade“
 Gute Erfahrung bei der Kombination von internen
Mitarbeitern mit externer Unterstützung
Erfolgsfaktoren
 Uneingeschränktes Commitment des TOPManagements  es wird zu Konflikten kommen
 Erfahrbarer Nutzen für die Projektleiter  keine
Kontrolle ohne Coaching
 Umsetzung von Schulungsmaßnahmen  Projektmanagement muss wie eine Fremdsprache erlernt
werden
 Verankerung in Führungsinstrumenten  Abstimmung
mit Zielvereinbarungen und Planungsprozess
26
Herausforderung: Balance
Informationsbedarf
Informationsflut
Kontrolle
Vertrauen
Prozesssicherheit
Flexibilität
Zwischenergebnisorientierung
Endergebnisorientierung
 Die optimale Aussteuerung von „Wissen-Wollen“ und„WissenMüssen“ ist eine ständige Herausforderung.
Download Tipp
Deutsche Gesellschaft
für Projektmanagement
www.gpm-ipma.de
Der Unterschied zwischen Theorie und
Praxis ist in der Praxis weit höher als in
der Theorie.
Ernst Ferstl
Vielen Dank!