Bachelor Thesis - Fachhochschule Südwestfalen

Fachhochschule Südwestfalen | Campus Soest
Fachbereich Maschinenbau- und Automatisierungstechnik
SG Design- und Projektmanagement | Wintersemester 2016
Bachelor Thesis
Identifikation der eingesetzten Methoden
und Tools im Produktmanagement
- Eine empirische Untersuchung
Zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts (B.A.)
Name | Olga Gol
Matrikel Nr. | 10033489
Adresse | Feldstr. 9a, 59494 Soest
Telefon | 0176 996 450 37
E-Mail | [email protected]
Erstprüfer | Prof. Dr. phil. Ulrich Kern
Zweitprüfer | Julian Unzner (geb. Zenker)
Abgabedatum | 22.02.2016
Bachelor Thesis
Inhalt
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................................ II
Tabellenverzeichnis ................................................................................................................................ II
Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................................... III
1 Einleitung ............................................................................................................................................. 1
1.1 Problemstellung ............................................................................................................................ 1
1.2 Aufgabenstellung und Ziel der Arbeit............................................................................................ 2
1.3 Methoden und Vorgehensweise ................................................................................................... 3
2 Begriffsdefinitionen und theoretische Grundlagen ............................................................................ 3
2.1 Geschichtlicher Hintergrund des Produktmanagements .............................................................. 4
2.2 Definition Produktmanagement.................................................................................................... 4
2.3 Grundlegende Aufgaben im Produktmanagement ....................................................................... 6
2.3.1 Aufgaben im Produktlebenszyklus ......................................................................................... 7
2.3.2 Struktur der Aufgaben im Produktmanagement ................................................................... 9
2.4 Organisatorische Eingliederung des Produktmanagements ........................................................ 9
2.5 Zukünftige Entwicklungen im Produktmanagement ................................................................... 11
3 Empirische Untersuchung .................................................................................................................. 11
3.1 Wahl der Informationsquelle sowie Erhebungsmethode ........Fehler! Textmarke nicht definiert.
3.2 Auswahl der Umfrage-Partner .................................................................................................... 12
3.3 Aufbau und Inhalt der Umfrage .................................................................................................. 12
3.4 Vorstellung der Ergebnisse der Umfrage .................................................................................... 13
4 Die bewährtesten Methoden und Tools im Produktmanagement .................................................. 20
4.1 Methoden und Tools zur Analyse der Umwelt............................................................................ 21
4.2 Methoden und Tools zur Analyse des Unternehmens ................................................................ 22
4.3 Methoden und Tools zur Analyse des Marktes ........................................................................... 25
4.4 Methoden und Tools zur integrierten Analyse des Marktes und des Unternehmens ................ 27
4.5 Methoden und Tools zur Lösung von Problemen und Entwicklung neuer Ideen ....................... 29
5 Fazit und Ausblick .............................................................................................................................. 33
Quellenverzeichnis ............................................................................................................................... 35
Ehrenamtliche Erklärung ...................................................................................................................... 38
Anhang .................................................................................................................................................. 39
I
Bachelor Thesis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Dimensionen eines Produktes ........................................................................................... 5
Abbildung 2: Kernaufgaben im Produktmanagement ............................................................................ 7
Abbildung 3: Produktmanagement in der Linienorganisation .............................................................. 10
Abbildung 4: Produktmanagement in der Matrixorganisation ............................................................. 10
Abbildung 5: Anzahl der dpm-Abschlüsse ............................................................................................. 14
Abbildung 6: Methoden und Tools zur Analyse der Umwelt ................................................................ 16
Abbildung 7: Methoden und Tools zur Analyse des Unternehmens .................................................... 16
Abbildung 8: Methoden und Tools zur Analyse des Marktes ............................................................... 17
Abbildung 9: Methoden und Tools zur integrierten Analyse des Marktes und Unternehmens ........... 18
Abbildung 10: Methoden und Tools zur Lösung von Problemen und Entwicklung neuer Ideen.......... 18
Abbildung 11: Kategorisierte Methoden und Tools im Produktmanagement ...................................... 20
Abbildung 12: Szenario-Technik ............................................................................................................ 21
Abbildung 13: Schritte der Konkurrenzanalyse ..................................................................................... 22
Abbildung 14: ABC-Analyse ................................................................................................................... 24
Abbildung 15: Erfahrungskurvenkonzept .............................................................................................. 25
Abbildung 16: Idealtypischer Produktlebenszyklus............................................................................... 27
Abbildung 17: Aufbau der SWOT-Analyse ............................................................................................. 28
Abbildung 18: BCG-Portfolio ................................................................................................................. 29
Abbildung 19: Design Thinking nach HPI School of Design ................................................................... 30
Abbildung 20: Kernelemente des Design Thinking................................................................................ 30
Abbildung 21: Methode 635.................................................................................................................. 32
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Struktur der Aufgaben im PM ................................................................................................. 9
II
Bachelor Thesis
Abkürzungsverzeichnis
bzw.
beziehungsweise
BCG
Boston Consulting Group
CEO
Chief Executive Officer
d. h.
das heißt
dpm
Design- und Projektmanagement
KMU
kleine und mittelständische Unternehmen
PM
Produktmanagement
SGE
strategische Geschäftseinheit
SGF
strategisches Geschäftsfeld
u. a.
und andere
z. B.
zum Beispiel
III
Bachelor Thesis
1 Einleitung
Angesichts der sich ständig wechselnden Bedürfnisse von Kunden, der Veränderungen bei
den angewandten Technologien und der Wettbewerbssituation auf dem Markt, sind die
kontinuierliche Verbesserung der vorhandenen Produkte sowie die Weiterentwicklung neuer
Produkte zur absoluten Notwendigkeit für das Überleben eines Unternehmens geworden.1
Die Vielzahl der Kundenwünsche und das Bestreben der Unternehmen, diese optimal zu
erfüllen, führt bei den meisten Unternehmen zu einer starken Ausweitung der Sortimente.2
Aufgrund der großen Produktbandbreite kommt die Frage auf, wer da noch den Überblick
behalten soll, wenn z. B. im Unternehmen Philips parallel Rasierer, Bügeleisen und
Flachbildfernseher produziert werden?3
In der heutigen Zeit erscheint es daher mehr als sinnvoll, eine Organisationseinheit in die
Unternehmensstruktur zu integrieren, die sich um alle anfallenden Aufgaben eines
Produktes kümmert. Durch diese Einführung eines Produktmanagements zentralisiert ein
Unternehmen alle Aktivitäten und Entscheidungen rund um ein Produkt und entlastet somit
die oft überlastete Primärorganisation, die häufig aus der Produktion, dem Marketing und
dem Vertrieb besteht.4 Dieser sogenannte Produktmanager, als „Unternehmer für sein
Produkt“, ist der Motor für den Erfolg seiner Produkte. Als Kenner seines Produktes bzw.
seiner Produktpalette, kennt er den Markt für das Produkt sowie die Zielgruppen, die es
ansprechen sollte.5
Unternehmen, die die Fähigkeit besitzen kundenorientierte Produkte zu entwickeln, diese
erfolgreich am Markt zu positionieren und den Produktlebenszyklus optimal zu gestalten,
sind die Gewinner. Demnach nutzen diese Unternehmen im Produktentwicklungsprozess
diverse Kreativitätsmethoden wie z. B. das Brainstorming bzw. Brainwriting, analysieren ihre
Zielgruppen, führen Stärken-Schwächen Analysen durch und prüfen akribisch, inwieweit ihre
Produkte konkurrenzfähig sind.
1.1 Problemstellung
Produktmanager übernehmen eine wichtige Mittlerrolle zwischen dem Vertrieb, Marketing
und der Produktentwicklung. Gegenüber der Produktentwicklung vertreten sie die Kunden,
die bestimmte Wünsche bzw. Bedürfnisse haben und gegenüber dem Kunden
repräsentieren sie die Produktentwicklung.6
1
Vgl. Kotler u. a. (1999), S. 478
Vgl. Herrmann/Huber (2013), S. 1
3
Vgl. Gnida (2012), S. 16f.
4
Vgl. Gnida (2012), S. 17
5
Vgl. Herrmann/Huber (2013), S. 1
6
Vgl. http://produkt-manager.net/2010/anforderungen-produktmanager/ (05.02.2016)
2
1
Bachelor Thesis
Dieses Beispiel zeigt, dass Produktmanager/innen je nach Orientierung unterschiedliches
Fach- und Methodenwissen benötigen, wie z. B. die Kundenerfahrung, Methoden zur
Produktnutzenanalyse, Methoden zur Bestimmung des Marktvolumens, Markenpolitik und
sämtliche Kundenbefragungstechniken.7
„Methodisches Vorgehen gehört zur Kern-Kompetenz von Kreativen.“8 In vielen
Unternehmen ist ein Sammelsurium an Methoden und Tools vorhanden, die im
Produktmanagement Verwendung finden und Fakt ist auch, dass jedes Unternehmen mit
anderen Methoden arbeitet. Oftmals wird es im Tagesgeschäft einfach vergessen bzw. es ist
keine Zeit dafür vorhanden, die Methoden und Tools, die in der Praxis verwendet werden, so
zu pflegen und zu dokumentieren, dass sie für jeden einzelnen bei Bedarf leicht zugänglich
sind. Das aber sollte definitiv jedem Unternehmen, die Zeit, die es in Anspruch nimmt, Wert
sein.
Weil die Ermittlung, Sammlung und Dokumentation von Kennzahlen, mit denen ein
Unternehmen tagtäglich sein Geschäft vollzieht, die gleiche Wichtigkeit besitzt, wie z. B. die
persönlichen Daten der Mitarbeiter, ist es notwendig dieses Vorgehen auch auf die
Methoden im Produktmanagement zu übertragen.
1.2 Aufgabenstellung und Ziel der Arbeit
Diese Bachelor Thesis verfolgt das Ziel, darzustellen, welchen Stellenwert das
Produktmanagement in der heutigen Zeit hat, in der die Produkte so einem kurzen
Lebenszyklus unterliegen, dass man denken könnte, man wechselt diese jeden Tag, wie ein
Paar Strümpfe. Darüber hinaus soll durch die Bachelor Thesis hervorgehen, welche
Methoden, Tools und Instrumente in den Unternehmen, in denen das Produktmanagement
fest verankert ist, Anwendung finden.
Gibt es eventuell Methoden, die so bewährt sind, dass sie jedes Unternehmen verwendet?
Kommen vielleicht durch die Umfrage neue Methoden und Tools hervor, die wir im Rahmen
des Design- und Projektmanagement Studiums nicht gelehrt bekommen haben?
Methoden wie z. B. die SWOT-Analyse, die Portfolioanalyse oder die Konkurrenzanalyse
werden wahrscheinlich vielen Unternehmen eher bekannt sein und Verwendung finden als
z. B. Methoden wie das Design Thinking, die 635-Methode oder die Methode Value Net. Hier
gilt es zu erfassen, welche Methoden die beliebtesten und am häufigsten genutzten sind.
Eine wichtige Frage, die es im Rahmen der Umfrage zu klären gilt, ist „Welche Wichtigkeit
haben Methoden und Tools in Ihrem Unternehmen“? Diese Frage gibt eindeutige
Rückschlüsse darüber, inwieweit die gelehrte Theorie mit der Praxis in den Unternehmen
übereinstimmt.
7
8
Vgl. http://produkt-manager.net/2010/anforderungen-produktmanager/ (05.01.2016)
Kern/Kern (2005), S. 114
2
Bachelor Thesis
Mit Hilfe der letzten Frage: „Was würden Sie aufgrund ihrer bisherigen beruflichen Erfahrung
unserem dpm-Studiengang (im Sinne eines Verbesserungsvorschlags) empfehlen?“ soll der
dpm-Studiengang durch die konstruktive Kritik der Absolventen eine Qualitätsverbesserung
der Module erfahren und somit weiterhin perfektioniert werden.
1.3 Methoden und Vorgehensweise
Bei den Methoden werden die empirisch-quantitative und hermeneutisch-qualitative
Methode unterschieden. Die empirisch-quantitative Methode ist eine Methode, die ihren
Gegenstand durch eigene Erfahrung (empirisch) erkundet, z. B. durch Beobachten,
Beschreiben, Analysieren oder statistische Erhebungen. Das Ergebnis dieser Methode sind
für eine Aufgabenstellung relevante quantitative Daten. Zu den hermeneutisch-qualitativen
Methoden gehören z. B. Inhaltsanalysen und Interpretationen von Texten, Interviews,
Formensprache usw. Diese Methodik versucht Sinnzusammenhänge herzustellen und ein
Verständnis zu begründen. Beide Methoden können produktiv zusammenwirken, indem z. B.
wie in dieser Bachelor Thesis, quantitative mit qualitativen Ergebnissen kombiniert werden.9
Zu Beginn der Arbeit geht es, zusammen mit der Einleitung, um die Problemstellung, sowie
das Ziel und die Aufgabenstellung der Bachelor Thesis. Weiterhin wird die angewandte
Methodik und Vorgehensweise vorgestellt.
Der zweite Teil der Bachelor Thesis handelt von Begriffsdefinitionen und den theoretischen
Grundlagen des Produktmanagements.
Im dritten Teil kommt es zur empirischen Untersuchung. Dafür wird ein Fragebogen erstellt,
der den ehemaligen dpm-Studenten, die mittlerweile im Produktmanagement bzw. im
Innovationsmanagement arbeiten, per E-Mail-Link geschickt wird und diese bezüglich der
eingesetzten Methoden und Tools in ihren Unternehmen befragt werden. Nachdem im
dritten Teil der Bachelor Thesis alle 10 Fragen ausgewertet wurden, kommt es im vierten Teil
zur Beschreibung und Darstellung derjenigen Methoden und Tools, die in den Unternehmen
am häufigsten Anwendung finden.
2 Begriffsdefinitionen und theoretische Grundlagen
Das zweite Kapitel behandelt Begriffsdefinitionen und -erklärungen (z. B. die Definition des
Produktmanagements) sowie weitere theoretische Grundlagen, die für die anschließende
Untersuchung relevant sind.
9
Vgl. http://www4.fhswf.de/media/downloads/fbma/download_7/professorinnen/kern/modulskripte/wissenschaftliches_arbeiten_
1/3_Hinweise_zum_wissenschaftlichen_Arbeiten_21-06-2013-1.pdf (01.02.2016)
3
Bachelor Thesis
2.1 Geschichtlicher Hintergrund des Produktmanagements
Erstmalig wurde das Konzept des Produktmanagements 1927 bei Procter & Gamble (USA)
entwickelt. Die neue Pflegeserie mit dem Markennamen „Camay“ konnte sich am Markt
nicht durchsetzen, da die geplanten Umsatzerwartungen und Marktanteilziele
weitestgehend verfehlt wurden. Die bestehenden Probleme am Markt wurden durch interne
Konflikte verstärkt und konnten aus der Perspektive der einzelnen Funktionsbereiche des
Unternehmens nicht bewältigt werden.10 Unterschiedliche Prioritäten unterbindeten eine
zufrieden stellende Gesamtlösung. Zur Klärung und Lösung der vorhandenen Probleme
wurde der damalige junge Manager Neil H. McElroy, der später CEO des Unternehmens
wurde, dazu beauftragt, sämtliche externe und interne produktbezogene Aktivitäten und
Angelegenheiten (operativ und strategisch) zu koordinieren und zu steuern. Schnell führte
dieser Ansatz zum gewünschten Erfolg und das Unternehmen entschied sich dazu, dieses
Vorgehen unternehmensweit einzuführen. Hierzu wurden die Produkte in Produktgruppen
eingeteilt und entsprechend den Produktmanagern zugeordnet.11
Bald darauf führten auch Unternehmen wie Libby (heute gehört diese Marke zum NestléKonzern) und General Electric das Produktmanagementsystem ein. In deutschen
Unternehmen fand das System nicht von Anfang an die nötige Akzeptanz. Das
Produktmanagement fand hier keinen Platz, da die deutschen Unternehmen noch nicht auf
die spezielle marketingbezogene Denk- und Handlungsweise ausgerichtet waren.12
Unternehmen, die dennoch das neue System des Produktmanagements ausprobiert hatten,
mussten mit vielzähligen Problemen rechnen. Die Ursache der Fehlschläge ist vor allem darin
zu sehen, dass das Produktmanagement für alles und nichts eingesetzt wurde. Es war eine
Art Instrument, das nach Bedarf und Meinung eingesetzt wurde.13
In den letzten 15 bis 20 Jahren ist die Entwicklung des Produktmanagements mittlerweile
auch in Deutschland mit immensen Schritten vorangekommen und ist heute ein
unersetzlicher Bestandteil vieler Unternehmen14
2.2 Definition Produktmanagement
„Der Begriff „Produktmanagement“ setzt sich aus den beiden Wörtern „Produkt“ und
„Management“ zusammen.“15
Es gibt mehrere Möglichkeiten den Produktbegriff zu definieren. Heute hat sich der
generische Produktbegriff nach Kotler durchgesetzt, der unter einem Produkt alles versteht,
10
Vgl. Aumayr (2013), S. 2
Vgl. Aumayr (2013), S. 2
12
Vgl. Großklaus (2009), S. 9
13
Vgl. Großklaus (2009), S. 9f.
14
Vgl. Großklaus (2009), S. 10
15
Herrmann/Huber (2013), S. 4
11
4
Bachelor Thesis
was einer Person angeboten werden kann, um dessen Bedürfnis oder Wunsch zu
befriedigen.16
Im Allgemeinen wird ein Produkt in verschiedene Komponenten untergliedert. Der
Produktkern steht für die essentiellen Eigenschaften des Produktes. Auf dem Produktkern
aufbauend besitzt ein Produkt einen Zusatznutzen.17 Die Produkte der Süßwarenmarke
Haribo erzielen in bestimmten Verkaufszeiträumen eine Spende für Organisationen wie z. B.
„Herz für Kinder“ und erfüllen damit neben ihrer Kernleistung („Gummibärchen“ als
Süßigkeit) die Zusatzleistung als sozial und nachhaltig zu gelten.18 Die dritte
Produktkomponente ist das Produktäußere. Hierzu zählen z. B. die Verpackung, das Design
und die Qualität. Aufbauend auf den materiellen Komponenten schließen sich die
produktnahen Dienstleistungen wie z. B. eine kostenlose Lieferung, Aufbau und Installation
sowie Garantie und Gewährleistung an.
Abbildung 1: Dimensionen eines Produktes
19
Der Begriff „Management“ ist von zwei Perspektiven geprägt. Zum einen wird
„Management“ als Institution verstanden und andererseits - davon deutlich zu
unterscheiden - als Komplex von Aufgaben, die zur Steuerung von Organisationen erledigt
16
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2012), S. 386
Vgl. Weber (2015), S. 2
18
Vgl. Weber (2015), S. 2f.
19
Vgl. http://www.presentationload.de/produktmanagement.html (08.02.2016)
17
5
Bachelor Thesis
werden müssen. Demnach werden eine „institutionelle Perspektive“ und eine „funktionale
Perspektive“ in der Managementlehre unterschieden.20
Mit Management als Institution ist der Personenkreis gemeint, der in Organisationen mit
Anweisungsbefugniss betraut ist. Dieser Personenkreis ist unterschiedlich breit gefächert.
Während man früher an die Hierarchiespitze dachte, sind es heute in der Regel alle
Personen, die mit Steuerungsaufgaben betraut sind.21
Unter der funktionalen Perspektive versteht man - unabhängig von bestimmten Positionen
und Personen - die Aufgaben, die zur effektiven Steuerung des Leistungsprozesses erfüllt
werden müssen. Wie und wem die Steuerungsaufgaben zugeteilt werden, bleibt bezüglich
dieser Perspektive erst einmal offen.22
Mit dem zusammengesetzten Begriff „Produktmanagement“ ist demnach ein
Managementkonzept gemeint, das auf die Notwendigkeit der funktions- und
bereichsübergreifenden Steuerung und Koordination von Produkten oder Produktgruppen
ausgerichtet ist.23
Produktmanagement ist also die Übernahme sämtlicher Aufgaben, die für die Betreuung
eines Produktes bzw. einer gesamten Produktgruppe notwendig sind und ist somit als eines
der Teilbereiche des Marketings anzusehen.24 Das Ziel eines guten Produktmanagements ist
es, die verschiedensten Kundenbedürfnisse mit den Produkten eines Unternehmens zu
erreichen und zu befriedigen.25
2.3 Grundlegende Aufgaben im Produktmanagement
Der Produktmanager ist verantwortlich für sein Produkt bzw. seine Produktgruppe und
damit zuständig für alle Lebensphasen - von der Ideenentwicklung über die Markteinführung
bis hin zum Relaunch oder der Produktelimination.
Dazu gehört im Allgemeinen:




Marktbeobachtung und -analyse
Entwicklung von Ideen für Produktneuentwicklungen oder Produktoptimierungen
Umsetzung der Ideen / Koordination produkt- und marktbezogener Maßnahmen
Optimierung / Überprüfung des Markterfolgs26
Die Abbildung 2 zeigt die grundlegenden Aufgaben (Kernaufgaben) im Produktmanagement.
20
Vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch (2013), S. 6
Vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch (2013), S. 6
22
Vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch (2013), S. 6
23
Vgl. http://www.cobocards.com/pool/en/cardset/15vpw0313/online-karteikarten-sm-amp-pm/ (13.02.2016)
24
Vgl. Gnida (2012), S. 10
25
Vgl. Gnida (2012), S. 10
26
Vgl. Ammon (2009), S. 7
21
6
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Abbildung 2: Kernaufgaben im Produktmanagement
27
2.3.1 Aufgaben im Produktlebenszyklus
Ein Produkt, das ewig hält, gibt es nicht. Die sich immer ändernden Umweltbedingungen und
vor allem die sich daraus ableitenden veränderten Bedürfnisse und Kundenwünsche tragen
ausschlaggebend dazu bei, dass Produkte im Allgemeinen einer befristeten Lebensdauer
unterliegen.28
„Der Produktlebenszyklus, dessen Beschreibung maßgeblich auf den Ökonom Raymond
Vernon zurückgeht, wird in der Betriebswirtschaftslehre in vier Phasen unterteilt:“ 29 Dazu
zählen die Einführungs-, Wachstums-, Reife-, und Degenerationsphase. Da ein
Produktmanager zusätzlich als Aufgabe hat, Produktneuentwicklungen voranzutreiben, wird
im Folgenden auch die Entwicklungsphase erläutert:
1. Entwicklungsphase
Während der Entwicklungsphase müssen zwei große Aufgabenstellungen bewältigt werden.
Die erste besteht darin, das Produkt zur Marktreife zu bringen. Die zweite wichtige Aufgabe
ist es, das Time-to-Market, die Zeit von der Produktidee bis zur Markteinführung, mit
möglichst hoher Genauigkeit zu planen. Jeder ungeplante Schritt, jede vergessene
Maßnahme und unbedachte Konsequenz rächen sich in Form von empfindlichen
Störungen.30
27
Eigene Darstellung
Vgl. Gnida (2012), S. 10f.
29
Gnida (2012), S. 11
30
Vgl. Matys (2011), S. 137
28
7
Bachelor Thesis
2. Einführungsphase
In der Einführungsphase wird, wie es der Name verrät, das Produkt in den Markt eingeführt.
Kennzeichnend für diese Phase sind ein erheblicher Kaufwiderstand sowie relativ hohe
Verluste, die durch den niedrigen Umsatz und die hohen Herstellungs- und
Investitionskosten bedingt sind. Die Konzentration des Produktmanagers liegt in dieser
Phase bei den verkaufsfördernden Maßnahmen, wie beispielsweise der Werbung. In der
Einführungsphase stellt sich heraus, ob das Produkt fähig ist am Markt zu bestehen.31
3. Wachstumsphase
Wenn ein Produkt am Markt eingeführt wurde und ohne nennenswerte Unterstützung
weiter wächst, so befindet es sich in der Wachstumsphase. Diese Phase ist gekennzeichnet
durch Umsatzbeschleunigungen bei weiterhin hohen Werbungskosten, wobei nach wie vor
das Hauptaugenmerk auf der Preispolitik liegt.32
Während in der Einführungsphase meist noch Monopoltendenzen und wenig Konkurrenz
spürbar waren, ändert sich dies sehr einschneidend in der Wachstumsphase. Die Konkurrenz
versucht das innovative Produkt sowie die dazugehörigen Strategien zu kopieren und somit
kostengünstig davon zu profitieren.33 Dies wird als „Free-Rider-Effect“ bezeichnet und im
Deutschen sind darunter sogenannte Trittbrettfahrer bzw. Schwarzfahrer zu verstehen, die
einen Nutzen aus Gütern, Einrichtungen oder Handlungen ziehen, ohne sich an den Kosten
zu beteiligen.34
4. Reifephase
Sobald sich der Umsatz und das Wachstum des Produktes auf dem Höhepunkt befinden, ist
das Produkt in der Reifephase des Produktlebenszyklus angelangt. Die Reifephase ist die
profitabelste Phase, da die höchsten Umsätze erreicht werden und die Ausgaben
verhältnismäßig niedrig sind.35
5. Degenerationsphase
In der Degenerationsphase gehen die Absatzzahlen eines Produktes unumkehrbar zurück
und die Lebensdauer des Produktes neigt sich ebenfalls dem Ende zu. Es gibt in dieser Phase
zwei Alternativen. Entweder wird das Produkt aus dem Markt genommen oder es erfolgt
eine Neuauflage des Produktes, ein sogenannter Relaunch.36
31
Vgl. Gnida (2012), S. 11
Vgl. Gnida (2012), S. 11
33
Vgl. Gnida (2012), S. 12
34
Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/trittbrettfahrer/trittbrettfahrer.htm (17.01.2016)
35
Vgl. Gnida (2012), S. 12
36
Vgl. Gnida (2012), S. 12
32
8
Bachelor Thesis
2.3.2 Struktur der Aufgaben im Produktmanagement
In Anlehnung an Prof. Dr. Ulrich Kern lässt sich eine Struktur der Aufgaben im
Produktmanagement ermitteln. Demnach gibt es bestimmte Aufgaben, die in der
Produktentwicklung, in der Produktvermarktung sowie in der Phase, in der das Produkt
seiner Rückführung entgegenläuft, anfallen.37
Tabelle 1: Struktur der Aufgaben im PM
37
Für alle drei Phasen - Produktentwicklung, Produktvermarktung und Produktrückführung
gilt, dass Produktmanager/innen eine Kombination aus kreativer Kompetenz, technischem
Wissen und ökonomischem Know-How benötigen. So lässt sich das Nutzenpotenzial sowohl
für den Kunden als auch für den Markt voll ausschöpfen.38
2.4 Organisatorische Eingliederung des Produktmanagements
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das Produktmanagement als Organisationseinheit in
bestehende Unternehmensstrukturen anzusiedeln. Eine optimale Eingliederung hängt
individuell vom jeweiligen Unternehmen ab. Entscheidend ist, dass der Produktmanager mit
den nötigen Kompetenzen ausgestattet ist, die er zur Erfüllung seiner Aufgaben braucht.39
In kleinen und mitteltändischen Unternehmen ist eine direkte Unterstellung der
Geschäftsleitung gängig.40
Für den Produktmanager ist dies mit einer beträchtlichen Anhebung seines Status im
Unternehmen verbunden. Sofern aber die Anzahl der Produktmanager zu groß und damit
37
Vgl. http://www4.fh-swf.de/media/downloads/fbma/download_7/professorinnen/kern/modulskripte/
produktmanagement/Innovationsmanagement_Produktmanagement.pdf (08.02.2016)
38
Vgl. http://www4.fh-swf.de/media/downloads/fbma/download_7/professorinnen/kern/modulskripte/
produktmanagement/Innovationsmanagement_Produktmanagement.pdf (08.02.2016)
39
Vgl. Matys (2011), S. 29
40
Vgl. Matys (2011), S. 29
9
Bachelor Thesis
die Führungsebene im Unternehmen zu breit angelegt ist, kann das ein Problem für eine
einheitliche und zielorientierte Willensbildung darstellen.41
Abbildung 3: Produktmanagement in der Linienorganisation
42
In großen Unternehmen hingegen sind Produktmanager oft der Marketing-, Verkaufs- oder
Entwicklungsabteilung unterstellt.43 In dieser sogenannten Matrix-Organisation können
einerseits leicht Konflikte entstehen aufgrund von unterschiedlicher aufeinandertreffender
Interessen, andererseits werden Entscheidungen immer aus zwei Perspektiven getroffen und
sind somit fundierter.44
Für den Produktmanager ergibt sich in der Matrixorganisation die Aufgabe, seine
Produktplanungen
(Absatz,
Umsatz,
Deckungsbeitrag,
Kosten,
Budget
und
Ressourcenzuteilung) mit den Funktionsmanagern und der Unternehmensleitung bzw. mit
dem Marketingdirektor abzustimmen.45
Abbildung 4: Produktmanagement in der Matrixorganisation
41
Vgl. Großklaus (2009), S. 22f.
Vgl. Matys (2011), S. 31
43
Vgl. Matys (2011), S. 29
44
Vgl. Ammon (2009), S. 15
45
Vgl. Großklaus (2009), S. 19
46
Vgl. Matys (2011), S. 31
42
46
10
Bachelor Thesis
2.5 Zukünftige Entwicklungen im Produktmanagement
Eine Untersuchung bei mehr als 100 erfolgreichen Unternehmen, darunter auch viele TOPUnternehmen mit weltweitem Rang, hat ergeben, dass Unternehmen mit einem
professionellen Produktmanagement schneller wachsen und höhere Erträge erwirtschaften,
als ihre Wettbewerber. Sie zeigen eine kunden- und marktorientierte Produktentwicklung
auf, setzten sich intensiver mit Kundenproblemen auseinander und kennen die Bedürfnisse
ihrer Kunden besser, als andere Anbieter.47
Neben der stetigen Globalisierung der Märkte gibt es zahlreiche weitere Entwicklungen, die
auf das heutige Produktmanagement einwirken, wie z. B. die Veränderung des
Kaufverhaltens. Grundsätzlich sollte der Produktmanager diese Entwicklungen kennen, um
erfolgreich zu sein. Eine der radikalsten Veränderungen ist die Verpflichtung zur
Spitzenleistung. Wer mittelmäßig ist, gerät immer stärker unter Druck. Um Spitzenleistungen
erbringen zu können, muss der Produktmanager Veränderungen antizipieren und darüber
hinaus Mitinitiator der Veränderung sein.48 Me-too-Produkte bringen eindeutig zu geringe
Stückzahlen und zu schwache Deckungsbeiträge. Markterfolg ist immer mit marktgerechten
Produkten verknüpft.49
Das Produktmanagement der Zukunft wird den Sortimenten erfolgreicher Unternehmen
gleichen. Es wird ebenso wie die Unternehmen facettiert, individuell und für den Anwender
oder Nutzer in höchstem Maße wertsteigernd sein. Die entsprechende Ausprägung wird
beeinflusst von unternehmensinternen und unternehmensexternen Faktoren.50 Die
unternehmensinternen Faktoren sind dabei solche, die aus dem Unternehmen heraus eine
Wirkung auf das Produktmanagement ausüben, wie z. B. die interne Organisation, die
Unternehmenskultur sowie die Effizienz.51
Als externe Faktoren werden solche bezeichnet, die ohne jeglichen Einfluss des eigenen
Unternehmens auf die Zukunft des Produktmanagements einwirken sowie dessen Struktur
und Entwicklung beeinflussen. Das sind Faktoren wie z. B. die Globalität, der Kunde, der
Lieferant und zuletzt der Faktor Information.52
3 Empirische Untersuchung
Im dritten Kapitel geht es um die empirische Untersuchung bezüglich der eingesetzten
Methoden und Tools im Produktmanagement. Es werden die grundlegenden
47
Vgl. http://peterkairies.de/wp-content/uploads/Produktmanagement_mit_Zukunft.pdf (09.02.2016)
Vgl. Großklaus (2009), S. 370
49
Vgl. http://peterkairies.de/wp-content/uploads/Produktmanagement_mit_Zukunft.pdf (09.02.2016)
50
Vgl. Großklaus (2009), S. 371
51
Vgl. Großklaus (2009), S. 371ff.
52
Vgl. Großklaus (2009), S. 379ff.
48
11
Bachelor Thesis
Rahmenbedingungen wie z. B. die Auswahl der Umfrage-Partner sowie der Aufbau und
Inhalt der Umfrage thematisiert. Zum Schluss werden die Ergebnisse der Online-Befragung
beschrieben und grafisch dargestellt.
Bei der Wahl der Informationsquellen wird unterschieden zwischen der Primärforschung
(Field Research) und der Sekundärforschung (Desk Research).53 Im Rahmen der empirischen
Untersuchung kommt die Primärforschung in Form einer Befragung zum Einsatz.
Der Begriff „Befragung“ kennzeichnet eine Form der Datenerhebung, bei der die befragte
Person durch verbale oder andere Stimuli zu Aussagen über den Erhebungsgegenstand
veranlasst wird.54
Jede in der Praxis vorkommende Befragung ist durch die Kriterien Standardisierungsgrad, Art
der
Fragestellung
sowie
Kommunikationsform
charakterisiert.55
Bei
dem
Standardisierungsgrad handelt es sich um eine standardisierte Befragung, da ein verbindlich
einzuhaltender Fragebogen existiert. Es handelt sich bei der Art der Fragestellung sowohl um
offene, als auch geschlossene Fragen. Die Kommunikationsform stellt eine Online-Befragung
dar.
3.2 Auswahl der Umfrage-Partner
Bei der Umfrage zur Identifikation der eingesetzten Methoden und Tools im
Produktmanagement wurden dpm-Absolventen befragt, von denen sich viele mitten im
Berufsleben und bestenfalls im Produktmanagement befinden. Des Weiteren waren
Absolventen, die möglicherweise im Innovations- bzw. Brandmanagement arbeiten, eine
weitere Zielgruppe der Befragung.
3.3 Aufbau und Inhalt der Umfrage
Als Online-Umfrage-Tool kommt Survey Monkey zum Einsatz. Besonders für Anfänger ist das
Erstellen einer Umfrage mit diesem Tool sehr leicht. Es werden unterschiedliche Fragetypen
wie Multiple Choice Fragen, Fragen mit Rangfolgeskala sowie Auswahlmatrizen zur
Verfügung gestellt. Die Dienste von Survey Monkey sind in vier Paketen mit
unterschiedlichen Funktionsumfängen erhältlich. Für die Bachelor Thesis kam das Basispaket
zum Einsatz, das kostenlos ist und 10 Fragearten sowie 100 Befragungen beinhaltet.56
53
Vgl. Bruhn (2014), S. 97
Vgl. Böhler (2004), S. 85
55
Vgl. Böhler (2004), S. 85
56
Vgl. http://www.pcwelt.de/ratgeber/Die_sieben_besten_Online-Umfragetools_-Fuer_kleine_Uuternehmen8237293.html (21.01.2016)
54
12
Bachelor Thesis
Wie bei der Erstellung von Fragebögen üblich, startet der Fragebogen mit einer offenen
Frage zur Person. Darauf folgen zwei weitere offene Fragen. Die vierte Frage bezieht sich auf
den eigentlichen Teil der Bachelor Thesis, nämlich auf die eingesetzten Methoden und Tools
im Produktmanagement. Diese wurden mit fünf unterschiedlichen Kategorien verknüpft.
Zum einen Methoden und Tools zur Analyse der Umwelt, des Unternehmens, des Marktes
sowie zur integrierten Analyse des Marktes und des Unternehmens. Die letzte Kategorie
bildet die Methoden und Tools zur Lösung von Problemen und Entwicklung neuer Ideen.
Zusätzlich können die Befragten das Feld „Sonstiges“ anwählen und dort weitere, nicht
genannte Methoden und Tools aufschreiben. Bei der Frage neun ist es von großem Interesse
zu erfahren, welche Wichtigkeit Methoden und Tools in den Unternehmen haben, in denen
die ehemaligen dpm-Absolventen arbeiten. Diese Frage ist eine Skalenfrage, bei der die
Befragten zwischen sehr wichtig (1), weniger wichtig (3) und gar nicht wichtig (5) auswählen
können. Zum Abschluss kommt eine offene Frage zum Einsatz, bei der die Absolventen
aufgrund ihrer bisherigen beruflichen Erfahrung dem dpm-Studiengang einen
Verbesserungsvorschlag geben können.
3.4 Vorstellung der Ergebnisse der Umfrage
Bei der Umfrage handelt es sich sowohl um quantitative, als auch um qualitative Ergebnisse.
Bei den quantitativen Ergebnissen handelt es sich um die Fragen vier bis neun. Hier wurden
die eingesetzten Methoden und Tools im Produktmanagement erfragt. Wie man dem
Anhang entnehmen kann, waren Mehrfachnennungen möglich. Es handelt sich hierbei nicht
um „entweder-oder“ sondern um „sowohl-als-auch“ Antworten. Insgesamt haben bei der
Umfrage 20 dpm-Absolventen teilgenommen. Mehr als 100 Absolventen hatten die Umfrage
erhalten. Grundsätzlich bestand die Möglichkeit, eine Frage zu der man keine Antwort hatte,
weil sie eventuell nicht verstanden wurde, zu überspringen.
Frage 1
Bei der ersten Frage der Umfrage „Identifikation der eingesetzten Methoden und Tools im
Produktmanagement“ handelte es sich zum Einstieg um die offene Frage „In welchem
Monat und Jahr haben Sie Ihr dpm-Studium abgeschlossen“? 20 der über 100 Befragten
haben auf diese Frage geantwortet. Die untere Grafik zeigt die Jahre, in denen die 20
Befragten mit ihrem Studium fertig geworden sind.
In welchem Monat genau die Studenten ihr dpm-Studium abgeschlossen haben, kann man
der Umfrage im Anhang entnehmen.
13
Bachelor Thesis
Abbildung 5: Anzahl der dpm-Abschlüsse
57
Frage 2
In der nächsten Frage ging es darum, zu erfahren, wann und vor allem in welcher Branche
die Absolventen berufstätig sind. Diese Frage haben ebenfalls 20 der Befragten beantwortet.
Einer der Befragten gab an, seit 2007 in der Werbebranche tätig zu sein. Drei der Befragten
gaben an, seit dem Jahr 2013 in der Maschinenbauindustrie, Konsumgüterindustrie und in
der Software-Branche tätig zu sein. Bezogen auf das Jahr 2014 haben 7 Absolventen
geschrieben, dass sie unter anderem in den Bereichen Sanitärtechnik, im
Produktmanagement für Brandschutzsysteme, in der Automobilbranche sowie im
öffentlichen Dienst tätig sind bzw. einer Selbstständigkeit nachgehen. Zwei der Absolventen,
die im Jahr 2014 ihr dpm-Studium abgeschlossen haben, haben auf die Frage, in welcher
Branche sie berufstätig sind, nicht geantwortet. Fünf der 20 Studenten sind im Jahr 2015 mit
ihrem Studium fertig geworden und sind derzeit im Projektmanagement, in der
Lebensmittelbranche (Bio-Lebensmittel, Süßwaren/Schokolade), im Bereich der
Papeterie/Geschenkartikel, im Bereich Sicherheit (Zweiradsicherheit (Fahrradhelme und schlösser)) sowie im Konsumgüterbereich angesiedelt. Des Weiteren sind einige dabei, die
sich derzeit in einem Masterstudiengang befinden und nebenbei z. B. als Werkstudent im
Bereich Projektmanagement oder in der Sanitärbranche tätig sind.
Frage 3
Bei der Frage 3 sollten die Absolventen angeben, in welcher der drei Phasen des
Produktmanagements - Produktentwicklung, Produktvermarktung, Produktrückführung - sie
schwerpunktmäßig tätig sind. Darüber hinaus sollten sie in ca. fünf Sätzen ihre Aufgaben im
Unternehmen beschreiben. Von den 20 Befragten haben zwei diese Frage übersprungen.
Es waren insgesamt sieben Absolventen dabei, die in der Phase der Produktentwicklung tätig
sind. Zusammengefasst ergeben sich in dieser Phase Aufgaben wie z. B.:


57
Planung und Steuerung von Neuproduktprojekten
Definition und Umsetzung von Produktspezifikationen
Eigene Darstellung
14
Bachelor Thesis









Auswahl, Briefing und Betreuung von Designern und Agenturen
Erstellung von Konstruktionen und Montage/Bedienungsanleitungen
Planung, Gestaltung und Umsetzung von Produktpräsentationen am Point of Sale
(POS)
Durchführung von Schulungen, Kreativworkshops etc.
Kommunikation mit externen Produzenten über Preise, Verpackungen etc.
Trendrecherchen, Identifikation von Kundenbedürfnissen
Messebesuche
Entwicklung einer Vorgehensweise zum Change Management und Rollout
Entwicklung von Prototypen zum Testen von Hypothesen
In der Produktvermarktung sind insgesamt acht der Befragten tätig. In dieser Phase fallen
folgende Aufgaben an:








Gestaltung und Ausprägung der Marke in allen Marken-Kontaktpunkten
Monitoring und Weiterentwicklung des Corporate Designs
Markenkommunikation über die verschiedenen Kanäle (online sowie offline)
Erstellung von Beiträgen für den Web-Blog
Veranstaltungs- sowie Messeplanung
Durchführung von Wettbewerbsanalysen
Entwicklung von Kommunikationskonzepten
Optimierung der Website aus Zielgruppensicht
Da die grundlegende Aufgabe eines Produktmanagers darin liegt, sein Produkt bzw. seine
Produktgruppe entlang des gesamten Produktlebenszyklus zu begleiten, ist eine exakte
Trennung der Aufgabenbereiche oftmals nicht möglich. Das viel auch bei der Online-Umfrage
auf, denn einige der Befragten gaben an, sowohl in der Produktentwicklung als auch in der
Produktvermarktung zu arbeiten. In der Phase Produktrückführung ist keiner der Befragten
angesiedelt.
Frage 4
Die vierte Frage lautete: „Welche der aufgeführten Methoden und Tools verwenden Sie in
Ihrem Unternehmen zur Analyse der Umwelt“? Diese Frage wurde von 16 Absolventen
beantwortet und vier haben diese Frage übersprungen. Die Szenario-Analyse wird von
sieben Befragten (43,75 %) verwendet. Die Delphi-Methode findet nur laut einer Person
(6,25 %) Einsatz in der Praxis. Bei „Sonstiges“ (68,75 %) wurden Methoden und Tools
aufgeführt wie z. B. Customer Journeys und Touchpoint Analysen, STEP/PEST oder die
erweiterte Methode PESTEL sowie Trendanalysen.
15
Bachelor Thesis
Abbildung 6: Methoden und Tools zur Analyse der Umwelt
58
Frage 5
Bei der fünften Frage ging es um die Methoden und Tools, die in den Unternehmen zur
Analyse des Unternehmens eingesetzt werden. Insgesamt 18 Absolventen haben diese Frage
beantwortet und zwei haben sie übersprungen. Die Konkurrenzanalyse und das
Benchmarking teilen sich mit 77,78 % den Platz der am häufigsten eingesetzten Methoden
zur Analyse des Unternehmens. Knapp dahinter liegt die Stärken-Schwächen Analyse mit
72,22 %. Bei zehn der Befragten (55,56 %) findet die ABC-Analyse in der Praxis Einsatz. Die
Kernkompetenzanalyse, XYZ-Analyse und sonstige Methoden, wie z. B. World Café, finden
bei drei der Absolventen (16,67 %) Einsatz. Sowohl die Gap-Analyse als auch die
Wertkettenanalyse unterliegen einer sehr seltenen Nutzung.
Abbildung 7: Methoden und Tools zur Analyse des Unternehmens
58
59
Eigene Darstellung
Eigene Darstellung
59
16
Bachelor Thesis
Frage 6
Methoden und Tools zur Analyse des Marktes - diese galt es in der sechsten Frage zu
erfahren. 19 der 20 Absolventen haben diese Frage beantwortet. Eine Person hat diese
Frage übersprungen. Mit 78,95 % wird die Zielgruppenanalyse bei 15 Absolventen
eingesetzt. Die Lebenszyklusanalyse hat sechs Stimmen (31,58%) bekommen. Mit vier
Stimmen (21,05 %) teilen sich das Erfahrungskurvenkonzept und sonstige Methoden den
Platz, die aber intern sind und nicht genannt werden. Der Five-Forces Ansatz nach Porter hat
mit 10,53 % bei 2 Befragten einen Platz in der Methode- und Toolbox für Produktmanager.
Die Methode Value Net findet bei keinem der Unternehmen, bei denen die Absolventen
arbeiten, Einsatz.
Abbildung 8: Methoden und Tools zur Analyse des Marktes
60
Frage 7
Die Frage sieben beleuchtet die Methoden und Tools zur integrierten Analyse des Marktes
und des Unternehmens. Diese Frage beantworteten 16 Absolventen. Vier haben diese Frage
übersprungen. Vorgegeben wurden bei dieser Frage die SWOT-Analyse und die
Portfolioanalyse (BCG-Ansatz). Mit glatten 75,00 % findet die SWOT-Analyse am häufigsten
Einsatz in den Unternehmen, in denen die Absolventen arbeiten. Die Portfolioanalyse liegt
mit 62,50 % relativ nah dahinter. Das Feld „Sonstiges“ (18,75 %) wurde angewählt von drei
Befragten, jedoch haben diese keine Methoden aufgeschrieben.
60
Eigene Darstellung
17
Bachelor Thesis
Abbildung 9: Methoden und Tools zur integrierten Analyse des Marktes und Unternehmens
61
Frage 8
Bei der Frage acht, handelt es sich um die letzte Frage, die die eingesetzten Methoden und
Tools abfragt. Es handelt sich hierbei um Methoden und Tools zur Lösung von Problemen
und für die Entwicklung neuer Ideen. Diese Frage wurde von 18 Personen beantwortet. Das
Brainstorming (88,89 %) und das Brainwriting (61,11 %) belegen die vorderen Plätze. Das
Design Thinking liegt mit neun Stimmen bei genau 50,00 %. Der morphologische Kasten wird
von sechs Befragten in der Praxis eingesetzt. Mit 22,22 % liegt die Methode 635 auf dem
Platz 5. Zusammen mit der Reizwortanalyse teilen sich „Sonstige Methoden“ (beide bei
11,11 %) den Platz 6. Die Methoden, die hier genannt wurden, sind 6 Hüte, Paradoxes
Brainstorming, Facilitation, FMEA, die Lead User Methode, Six Sigma und die Methode
World Café.
Abbildung 10: Methoden und Tools zur Lösung von Problemen und Entwicklung neuer Ideen
61
62
Eigene Darstellung
Eigene Darstellung
62
18
Bachelor Thesis
Frage 9
Bei der vorletzten Frage ging es darum zu erfahren, welche Wichtigkeit Methoden und Tools
in den Unternehmen haben. Diese Frage stellt eine Rangfolgenfrage dar und die Absolventen
konnten zwischen sehr wichtig (1), weniger wichtig (3) und gar nicht wichtig (5) wählen. 18
Personen haben diese Frage beantwortet, während zwei sie übersprungen haben. Als „Sehr
wichtig“ werden bei zwei Absolventen (11,11 %) die Methoden und Tools angesehen.
„Weniger wichtig“ sind die Methoden hingegen für acht der Absolventen (44,44 %).
Immerhin aber ist kein Unternehmen dabei, bei dem Methoden und Tools „gar nicht
wichtig“ sind.
Frage 10
Zum Abschluss der Umfrage kam eine offene Frage zum Einsatz. Diese lautete: „Was würden
Sie aufgrund Ihrer bisherigen Erfahrung unserem dpm-Studiengang (im Sinne eines
Verbesserungsvorschlags) empfehlen“? Von den 20 Personen, die an der Umfrage
teilgenommen haben, sind insgesamt 16 auf diese Frage eingegangen und die restlichen vier
haben die Frage übersprungen.
Im Großen und Ganzen lässt sich feststellen, dass die Anmerkungen, die Empfehlungen und
die Kritik relativ konstruktiv ausgefallen sind. Viele haben z. B. angemerkt, dass
mathematische Methoden bzw. mehrere Module wie z. B. das Rechnungswesen hilfreich
gewesen wären, um im Umgang mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen und Kalkulationen
fit zu sein und vermehrt quantitative Aussagen tätigen zu können. Qualitative Bereiche
wurden im Gegensatz dazu ausreichend im Studium behandelt.
Ein weiterer Punkt bezog sich auf die Praxiserfahrung. Demnach empfehlen viele der dpmAbsolventen den jetzigen und zukünftigen Studierenden so viele Praktika zu absolvieren, wie
möglich. Ein weiterer Ratschlag bezog sich auf Planspiele mit realistischen Themen, die
denkbar wären für den Alltag in der Fachhochschule in Soest. Besonders sollte jemand, der
ins Produktmanagement möchte, darauf achten, Praxiserfahrungen in diesem Bereich zu
sammeln, da tatsächlich die Theorie und Praxis in KMU`s sehr stark voneinander entfernt
sind und die Erfahrung eines Absolventen gezeigt hat, dass das Produktmanagement sehr
vielschichtig ist und von Unternehmen zu Unternehmen sehr stark variiert.
Besonders für den Bereich Produktmanagement, sollte laut zwei Absolventen ein größerer
Fokus auf das Marketing und Brand Management gelegt werden. Darüber hinaus wäre das
Modul „Innovationsmanagement“ in diesem Rahmen denkbar. Methoden wie Business
Model Canvas, Value Proposition Design und Diskruptive Innovation sollten ebenfalls
behandelt werden.
19
Bachelor Thesis
4 Die bewährtesten Methoden und Tools im Produktmanagement
Das vierte Kapitel handelt von der Beschreibung und Visualisierung der Methoden und Tools,
die im Produktmanagement Anwendung finden. Dargestellt werden alle bekannten
Methoden und Tools, beschrieben werden jedoch nur die, die den Umfrageergebnissen zur
Folge tatsächlich in der Praxis angewandt werden.
In Anlehnung an Herrmann und Huber existieren spezielle Methoden mit deren Hilfe
Unternehmen Informationen über interne und externe Rahmenbedingungen generieren
können.63 Hierbei ergibt sich eine Einteilung der Methoden und Tools zur Analyse der
Umwelt, des Unternehmens und des Marktes.
Zudem existieren Methoden, die sich bewusst einer simultanen Betrachtung von Markt und
Unternehmen zuwenden.64 Die zuletzt vorgestellten Methoden und Tools dienen der Lösung
von Problemen und Entwicklung neuer Ideen.
Abbildung 11: Kategorisierte Methoden und Tools im Produktmanagement
63
Vgl. Herrmann/Huber (2013), S. 48
Vgl. Herrmann/Huber (2013), S. 48
65
Eigene Darstellung
64
65
20
Bachelor Thesis
4.1 Methoden und Tools zur Analyse der Umwelt
Es ist für Unternehmen elementar, sich die Situation ihres globalen Umfeldes zu
vergegenwärtigen. Um einhergehende Veränderungen frühzeitig erkennen und deren
Auswirkungen für das Unternehmen feststellen zu können, bietet sich z. B. die Methode
Szenario-Analyse an.66
Szenario Analyse
Mit ursprünglich militärischen Wurzeln hat die Szenario Analyse mittlerweile Anwendung in
ökonomischen und gesellschaftlichen Fragestellungen gefunden. Ein klassisches Beispiel
hierfür ist die strategische Unternehmensplanung für das Unternehmen Shell. Es hatte die
Szenario-Technik weiterentwickelt, um die externe Instabilität und Unsicherheit der
Ölbranche in den 70er Jahre mit der Erarbeitung von Handlungsoptionen bewältigen zu
können.67
In erster Linie dient die Szenario Analyse, auch Szenario-Technik genannt, der Verbesserung
der Handlungsfähigkeit, indem mögliche Alternativen vorsorglich qualitativ und quantitativ
abgebildet werden. Es werden unterschiedliche Rahmenbedingungen berücksichtigt und
dennoch wird auf Basis der gegenwärtigen Situation der Endzustand prognostiziert. Das
Endergebnis der Szenario Analyse ist die Ableitung von sogenannten Best-Case- (Entwicklung
im positiven Fall) und Worst-Case-Szenarien (Entwicklung im negativen Fall) sowie einer
Normalentwicklung (Trendszenario).68
Abbildung 12: Szenario-Technik
66
Vgl. Herrmann/Huber (2013), S. 49
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 230f.
68
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 230
69
Kerth/Asum/Stich (2015), S. 231
67
69
21
Bachelor Thesis
4.2 Methoden und Tools zur Analyse des Unternehmens
Für ein erfolgreiches Produktmanagement ist es nicht nur wichtig zu wissen, wie sich die
Umwelt und der relevante Markt entwickeln, sondern es ist vielmehr auch von Interesse, wie
die strategische Ausgangssituation eines Unternehmens aussieht. Methoden, die sich hierfür
eignen sind: die Stärken-Schwächen Analyse, die Konkurrenzanalyse, das Benchmarking, die
Kernkompetenzanalyse, die ABC- und XYZ-Analyse.70
Stärken-Schwächen Analyse
Im Kern besteht die Stärken-Schwächen Analyse aus einem Profilvergleich. Dabei werden
bestimmte ausgewählte Erfolgsfaktoren des eigenen Unternehmens zur Identifikation von
Stärken und Schwächen in Relation zu den wichtigsten Wettbewerbern bewertet. Besonders
interessant sind im Resultat des Profilvergleichs die Erfolgsfaktoren, bei denen ein
besonderer Unterschied zum Wettbewerb besteht. Sollten diese Unterschiede zugunsten
des eigenen Unternehmens ausfallen, d. h. unternehmensspezifische Stärken darstellen,
sollten diese zu wertbringenden Wettbewerbsvorteilen ausgebaut werden. Im umgekehrten
Fall können Verbesserungspotentiale identifiziert werden.71
Konkurrenzanalyse
Die Konkurrenzanalyse ist ein Instrument, mit dem relevante Konkurrenten identifiziert und
klassifiziert werden. Darüber hinaus werden die Stärken und Schwächen der Konkurrenz
ermittelt. Die ermittelten Kenntnisse über Strategien und das vermeintlich zukünftige
Verhalten der Konkurrenz dienen als eine wichtige Grundlage bei der Entwicklung eigener
Strategien und sind zu berücksichtigen, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern.72
Abbildung 13: Schritte der Konkurrenzanalyse
70
Vgl. Herrmann/Huber (2013), S. 66
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 113
72
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 135
73
Vgl. Kotler u. a. (1999), S. 442
71
73
22
Bachelor Thesis
Benchmarking
Mit Hilfe des Benchmarkings werden bei der eigenen Zieldefinition die besten Unternehmen
der Branche bzw. sogenannte Weltklassestandards als Orientierung herangezogen, um auf
diese Weise von den besten Unternehmen zu lernen. Das Hauptziel dieses Vorgehens liegt
darin, über diesen Vergleich eine Verbesserung des eigenen Unternehmens zu erreichen
bzw. sogenannte Best Practices (führende Geschäftspraktiken) zu übernehmen.74
Das Benchmarking ist ein Instrument der Konkurrenz- bzw. Wettbewerbsanalyse, mit dessen
Hilfe die Marktposition eines Unternehmens festgelegt, kontrolliert und verbessert werden
soll. Die klare Differenzierung zur Konkurrenz- bzw. Wettbewerbsanalyse liegt darin, dass
das Benchmarking nicht den Vergleich mit allen möglichen Konkurrenzunternehmen
darstellt, sondern nur mit den Besten.75
Kernkompetenzanalyse
Die Kernkompetenzanalyse ermöglicht einem Unternehmen, die besonderen Fähigkeiten zu
identifizieren, die den Erfolg eines Unternehmens ausmachen. Durch bewusstes
Wahrnehmen, Entwickeln und Nutzen der Kernkompetenzen kann ein Unternehmen seine
Wettbewerbsposition effizient ausbauen, indem Leistungen angeboten werden, die auf
besondere Weise die Bedürfnisse der Kunden befriedigen. Die Analyse legt dabei offen, mit
welchen Produkten oder Dienstleistungen ein Unternehmen in der Vergangenheit
erfolgreich war und welche Produkte und Dienstleistungen in der Zukunft von Bedeutung
sein werden.76 Ein gutes Beispiel hierfür ist das Unternehmen Apple. Mit der Kernkompetenz
im Bereich Zeitgeist und Design, hat es Apple geschafft sich sowohl in der Computerbranche,
als auch in den Bereichen Musik und Mobilfunkgeräten am Markt zu positionieren. Das
Beispiel von Apple zeigt jedoch, dass nicht allein die Generierung eines Wertes für einen
Konsumenten von Wichtigkeit ist und zu einem Wettbewerbsvorteil führt. Von einem
Wettbewerbsvorteil spricht man nämlich erst dann, wenn die Kernkompetenz selten und
vom Konkurrenten schwer zu imitieren ist.77
ABC-Analyse
Die ABC-Analyse ist ein Instrument zum Vorbereiten und Erleichtern von Entscheidungen
und geht zurück auf H. Ford Dickie (General Electric Company). Der Titel „Shoot for Dollars,
not for Cents“ vom Jahr 1951 ließ damals schon auf die Intention der Methode schließen.
Demnach soll das Wichtige vom weniger Wichtigem getrennt werden.78
Die Methode baut auf der Pareto-Regel 80/20 auf, die besagt, dass ungefähr 20 % des
Ressourceneinsatzes, Zeit, finanzielle Mittel usw. zu 80 % des Ergebnisses führen.
74
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 158f.
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 159
76
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 52
77
Vgl. Herrmann/Huber (2013), S. 68
78
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 2
75
23
Bachelor Thesis
Andersgesagt bedeutet das, dass effiziente Erzeugnisse bzw. Prozesse gesucht werden, die
bei geringem Mengenanteil einen hohen Wertanteil ausmachen. Untersuchungsobjekte der
Klasse A erreichen bei einem Mengenanteil von 5-15 % einen Wertanteil von ca. 60-85 %. Im
Bereich der Klasse B sind Untersuchungsobjekte, die einen Mengenanteil von 20-40 % und
einen Wertanteil von 10-25 % ausmachen. In der Klasse C sind Untersuchungsobjekte
angesiedelt, die einen Mengenanteil von 50-75 % und einen Wertanteil von 5-15 %
generieren. Grafisch dargestellt werden die Ergebnisse mit Hilfe einer Lorenz-Kurve (benannt
nach dem amerikanischen Statistiker Max O. Lorenz, 1880-1962). Aufgrund der ungleichen
Verhältnisse, die zwischen den Wert -und Mengenanteilen herrschen, entsteht eine konkav
geformte Kurve. 79
Abbildung 14: ABC-Analyse
80
XYZ-Analyse
Die XYZ-Analyse wurde anfänglich von Disponenten entwickelt, die die Bevorratung von
unregelmäßigen und sporadischen Artikeln durch geeignete Dispositionsmethoden
optimieren wollten. In der Literatur wird die XYZ-Analyse auch oft als RSU-Analyse
bezeichnet. Der Buchstabe R steht dabei für regelmäßig, S für saisonal bzw. sporadisch und
U für unregelmäßig. Grundlegend für die XYZ-Analyse sind historische Verbrauchsdaten der
einzelnen Artikel. Mit Hilfe der Zeitreihen wird für jeden Artikel eine spezifische
Verbrauchsschwankungskennzahl ermittelt. Diese ermöglicht eine Gewichtung der Artikel
nach ihrer Verbrauchsstruktur und gibt nicht zuletzt Aufschluss über die Höhe der Volatilität
der Nachfrage.81
79
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 3
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 2
81
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 8
80
24
Bachelor Thesis
Die XYZ-Analyse teilt Artikel in drei Klassen ein. X-Artikel unterliegen einem regelmäßigen
und konstanten Verbrauch. Y-Artikel hingegen haben einen unregelmäßigen Verbrauch. ZArtikel sind gekennzeichnet durch einen instabilen Verbrauch.82
Im Gegensatz zur der ABC-Analyse, die eine Wertegruppierung von Artikeln vornimmt,
klassifiziert die XYZ-Analyse das Artikelsortiment eines Unternehmens gemäß der
vorliegenden Verbrauchsstruktur.83
4.3 Methoden und Tools zur Analyse des Marktes
„Bei der Analyse des relevanten Marktes spielen neben generellen Marktcharakteristika wie
Marktvolumen oder Marktwachstum insbesondere Aspekte wie die Wettbewerbssituation
beispielsweise die Wettbewerbsintensität oder das Verhalten der Konkurrenten eine
Rolle“.84 Methoden die zur Analyse des Marktes in Frage kommen, sind: das
Erfahrungskurvenkonzept, die Zielgruppenanalyse und die Lebenszyklusanalyse.
Erfahrungskurvenkonzept
Das Konzept der Erfahrungskurve beschreibt die Entwicklung der Stückkosten in
Abhängigkeit von der hergestellten Ausbringungsmenge.85 Demnach sinken die Stückkosten
um einen relativ konstanten Betrag von 20 bis 30 %, sobald sich die in kumulierten
Produktionsmengen ausgedrückte Produkterfahrung verdoppelt.86
Abbildung 15: Erfahrungskurvenkonzept
82
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 9
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 8
84
Vgl. Herrmann/Huber (2013), S. 57
85
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 23
86
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2012), S. 281
87
Kerth/Asum/Stich (2015), S. 24
83
87
25
Bachelor Thesis
Der in der Literatur auch oftmals genannte Erfahrungskurveneffekt wurde erstmals gegen
Ende der 1960er Jahre im Rahmen empirischer Untersuchungen der Boston Consulting
Group (BCG) über die Preis- und Kostenentwicklungen in verschiedenen Branchen
festgestellt.88
Das Erfahrungskurvenkonzept ist nicht als gesetzmäßige Kostenreduktion zu verstehen,
sondern es stellt lediglich ein Kostensenkungspotenzial dar. Dieses Kostensenkungspotenzial
lässt sich nur dann realisieren, wenn alle Lerneffekte, Produkt- und Verfahrensinnovationen
etc. einer konsequenten Nutzung unterliegen.89
Zielgruppenanalyse
Die richtige Zielgruppe zu finden, ist für Unternehmen essentiell, die ihre Produkte
erfolgreich verkaufen möchten. Stammt eine Zielgruppe beispielsweise aus einer
einkommensschwachen Schicht und das Unternehmen setzt einen zu hohen Preis für ein
Produkt an, so wird es schnell Absatzschwierigkeiten bekommen.90
Als Zielgruppe werden Gruppen und Personen verstanden, die als potentielle Käufer für ein
Produkt angesehen werden.91 Mit Hilfe der Zielgruppenanalyse soll ein detailliertes Bild der
Bedürfnisse und Wünsche dieser Käufer ermittelt werden, damit die richtigen
Entscheidungen für zukünftige Marketingaktivitäten getroffen werden können. Es sind nicht
nur die ökonomischen Merkmale einer Zielgruppe (z. B. Einkommen, Kaufkraft, verfügbare
Zeit) sondern auch qualitative Aspekte (z. B. Bereiche der Psychologie und Soziologie) zu
betrachten.92
Lebenszyklusanalyse
Die Lebenszyklusanalyse verfolgt das Ziel, ein Produkt in seinen Entwicklungsprozess
einzuordnen, um so die Erfolgspotenziale für das Produkt ableiten zu können. Demzufolge
wird der Entwicklungsprozess in verschiedene Lebenszyklen eingeteilt, die durch
unterschiedliche Merkmale charakterisiert werden.93
Ihren Ursprung hat die ökonomische Lebenszyklusanalyse in der Evolutionstheorie. Es
wurden schon in den 1950er Jahren biologische Lebenszyklen auf wirtschaftliche
Fragestellungen übertragen. Als Betrachtungsgrößen kommen grundsätzlich viele
verschiedene wirtschaftliche Konstrukte in Frage. So ist vielfach von Branchen-,
Unternehmens- oder Markenlebenszyklen die Rede. Die populärste Form stellt jedoch die
Produktlebenszyklusanalyse dar.94
88
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2012), S. 281
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2012), S. 281
90
Vgl. http://www.gruenderlexikon.de/checkliste/informieren/marktanalyse/zielgruppenanalyse (20.01.2016)
91
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S.129
92
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 129
93
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 15
94
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 15
89
26
Bachelor Thesis
Die Grundlage für eine Produktlebenszyklusanalyse ist die Darstellung der Absatz- bzw.
Umsatzentwicklung des Produktes im Zeitablauf. Der idealtypische Produktlebenszyklus wird
in die vier Phasen - Einführung, Wachstum, Reife und Rückgang - eingeteilt. Trotzdem aber
gibt es auch in der Literatur Differenzierungen in fünf und mehr Phasen.95
Abbildung 16: Idealtypischer Produktlebenszyklus
96
4.4 Methoden und Tools zur integrierten Analyse des Marktes und des
Unternehmens
Bei den Methoden und Tools zur integrierten Analyse des Marktes und des Unternehmens
ist es sinnvoll, dass das Unternehmen nicht isoliert betrachtet wird, sondern im Kontext
seines Wettbewerbsumfeldes. Aus dieser Erkenntnis heraus, haben sich Methoden und
Tools wie die SWOT-Analyse und Portfolioanalyse entwickelt, die eine simultane Betrachtung
der Entwicklung des Marktes und Unternehmens vornehmen.97
SWOT-Analyse
Das Akronym SWOT steht für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threaths. Im
Deutschen ist demnach eine Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse darunter zu
verstehen.98 Die SWOT-Analyse bietet ein Analyseraster zur kontinuierlichen Entwicklung
95
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 16
Kerth/Asum/Stich (2015), S. 16
97
Vgl. Herrmann/Huber (2013), S. 76
98
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 174
96
27
Bachelor Thesis
vielfältiger strategischer Optionen und berücksichtigt dabei unternehmensinterne sowie
externe Rahmenbedingungen.99
Abbildung 17: Aufbau der SWOT-Analyse
100
Portfolioanalyse
Die Portfolioanalyse ist ein Instrument, das der Bestimmung der zukünftigen Position und
Koordination einzelner strategischer Geschäftsfelder dient. Unter einem strategischen
Geschäftsfeld (SGF) oder auch strategische Geschäftseinheit (SGE) genannt, versteht man die
gedankliche Zusammenfassung von markt- bzw. kundenbezogenen Tätigkeitsfeldern eines
Unternehmens, z. B. einzelne Produkte bzw. ganze Produktlinien.101
Die Markttheorie und -praxis beinhaltet eine Vielzahl strategischer Portfolioanalysen. Eine
„klassische Version“ der Portfolioanalyse stellt das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio
der Boston Consulting Group (BCG) dar.102
99
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 174
Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 174
101
Vgl. Herrmann/Huber (2013), S. 79
102
Vgl. Herrmann/Huber (2013), S. 80
100
28
Bachelor Thesis
103
Abbildung 18: BCG-Portfolio
Aus der Analyse eines Unternehmens anhand des BCG-Portfolios lassen sich wichtige
Erkenntnisse ziehen. Zum einen erhält man die strategische Situation der einzelnen
Geschäftsfelder. So stellen z. B. Stars die Geschäftseinheit dar, die durch eine hohe
Marktattraktivität und eine starke Wettbewerbsposition ausgezeichnet ist. Des Weiteren
besteht die Möglichkeit Schlussfolgerungen über den finanziellen Bedarf und den Cash Flow
der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten abzuleiten. Beispielsweise stellen Cash Cows
die wichtigste Finanzquelle eines Unternehmens dar. Als letztes eignet sich die
Portfolioanalyse zur Ableitung von Normstrategien und zur Formulierung von strategischen
Maßnahmen.104
4.5 Methoden und Tools zur Lösung von Problemen und Entwicklung neuer Ideen
Die Methoden und Tools zur Lösung von Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen stellen
als Ideenlieferanten sogenannte Kreativitätstechniken dar, wie z. B. das Design Thinking, das
Brainstorming, das Brainwriting, der morphologische Kasten und die Methode 635.
Kreativitätstechniken sind Vorgehensweisen zur besseren Ausschöpfung des kreativen
Potenzials und dienen der Überwindung von eingefahrenen Denkweisen.105
Design Thinking
Das Design Thinking ist ein Konzept zur kreativen Problemlösung, das von David Kelley, Terry
Winograd und Larry Leifer von der Stanford University aus Kalifornien stammt.106
103
Vgl. Bea/Haas (2009), S. 149
Vgl. Herrmann/Huber (2013), S. 81
105
Vgl. Herrmann/Huber (2013), S. 155
106
Vgl. http://xn--kreativittstechniken-jzb.info/kreativitaetsframeworks/design-thinking/ (18.01.2016)
104
29
Bachelor Thesis
Es wurde kontinuierlich dem Stand der wissenschaftlichen Forschung angepasst. Das
Prozessmodell nach HPI School of Design hat sich in der Praxis bewährt. Die Abbildung 19
zeigt die Schritte im Design Thinking Prozess.107
Abbildung 19: Design Thinking nach HPI School of Design
108
Der Grundgedanke des Design Thinkings ist, das interdisziplinäre Teams echte,
herausragende Innovationen erschaffen können. Dabei werden im Design Thinking Prozess
möglichst unterschiedliche Erfahrungen, Meinungen und Perspektiven hinsichtlich einer
Problemstellung zusammengetragen.109
Die Abbildung 20 zeigt die Kernelemente des Design Thinkings, welche multidisziplinäre
Teams, den iterativen Prozess und einen flexiblem Raum abbilden.
Abbildung 20: Kernelemente des Design Thinking
107
110
Vgl. Rütten (2015), S. 156f.
Vgl. Rütten (2015), S. 156
109
Vgl. http://xn--kreativittstechniken-jzb.info/kreativitaetsframeworks/design-thinking/ (18.01.2016)
110
Vgl. Meinel/Weinberg/Krohn (2015), S. 15
108
30
Bachelor Thesis
Brainstorming
Brainstorming (ursprünglich: using the brain to storm a problem) ist eine Methodik, um
Ideen, Vorwissen und Assoziationen zu einem bestimmten Thema zu erfassen. 111 Es erfolgt
in Form einer problemorientierten und moderierten Diskussion innerhalb einer Gruppe von
fünf bis acht fachlich heterogenen Teilnehmern. Beim Brainstorming gibt es feste Regeln und
demnach gliedert sich der Ablauf des Brainstormings in drei Phasen. In der ersten Phase, der
Vorbereitungsphase geht es neben der exakten Formulierung des Problems vor allem um die
Einführung in die Grundprinzipien und Regeln des Brainstormings. In der Hauptphase findet
das eigentliche Generieren von Ideen und Lösungsvorschlägen statt. Die Ideen und
Lösungsansätze werden in der letzten Phase, der Nachphase besprochen und sofern es
möglich ist in Assoziationsketten durch die übrigen Teilnehmer weiterentwickelt.112
Brainwriting
Eine Weiterentwicklung des Brainstormings ist das Brainwriting. Ebenso wie das
Brainstorming zielt es auf die wechselseitigen Anregungen der Teilnehmer ab. Der
Unterschied liegt darin, dass mögliche Lösungsvorschläge nicht wie beim Brainstorming
mündlich diskutiert, sondern spontan von jedem Teilnehmer niedergeschrieben werden.
Durch die schriftliche Fixierung jedes einzelnen Teilnehmers kommt es zu keiner Verzerrung
der Ergebnisse.113
Das Brainwriting ist in der Praxis ebenfalls als 635 Methode bekannt. Anders als bei der
Methode 635 kann das Brainwriting mit mehr als sechs Personen durchgeführt werden. Es
geht nicht darum, dass jeder Teilnehmer jede Matrix bearbeitet. Stattdessen geht es
vielmehr darum, so viele Ideen wie möglich zu finden.114
Morphologischer Kasten
Der Morphologische Kasten ist eine Methode zur Strukturierung einer Vielzahl von Ideen
und Lösungen. Das Ziel des Morphologischen Kastens ist es einen Sachbereich oder ein
Problemfeld lückenlos und überschneidungsfrei nach bestimmten Kriterien zu gliedern.115
Diese Methode wurde im Jahre 1956 vom Schweizer Astrophysiker Fritz Zwicky entwickelt
und ist die bekannteste morphologische Methode. Unter dem Begriff „Morphologie“ ist
dabei die Aufgliederung eines Problems hinsichtlich aller Parameter zu verstehen sowie die
Suche nach neuen Kombinationen vorhandener Teillösungen.116
111
Vgl. http://methodenpool.uni-koeln.de/download/brainstorming.pdf (20.01.2016)
Vgl. Vahs/Brem (2015), S. 288
113
Vgl. Vahs/Brem (2015), S. 289
114
Vgl. Rütten (2015), S. 167
115
Vgl. Disselkamp (2012), S. 161
116
Vgl. Disselkamp (2012), S. 161
112
31
Bachelor Thesis
Das Resultat des Morphologischen Kastens ist eine Matrix, die auf der vertikalen Achse alle
zu untersuchenden Parameter beinhaltet und auf der horizontalen Achse die verschiedenen
Ausprägungen der einzelnen Parameter.117
Methode 635
Der Name der Methode 635 steht für 6 Teilnehmer, 3 Ideen und 5 Weitergaben. Jedes der
sechs Teilnehmer erhält einen Formularbogen auf dem zunächst die Aufgabenstellung
festgehalten wird. Als nächstes schreibt jeder Teilnehmer drei spontane Ideen in die dafür
vorgesehenen Felder auf und gibt seinen Bogen an den Nachbarn weiter. Nun werden drei
weitere Ideen aufgeschrieben. Die Ansätze, die auf dem Formularbogen stehen, können
entweder weiterentwickelt werden oder es gibt noch die Möglichkeit sich von ihnen zu völlig
neuen Ideen inspirieren zu lassen. So wird der Formularbogen, wie zuvor, in der gleichen
Richtung weitergegeben.
Nachdem am Ende fünf Weitergaben erfolgt und alle Bögen mit Ideen gefüllt sind, hat das
Team in kurzer Zeit 90 Ideen generiert, die im letzten Schritt ausgewertet werden.118
Die Besonderheit an der Methode 635 ist, dass sie eine Weiterentwicklung des
Brainstormings darstellt und auch Brainwriting genannt wird. Es wird davon ausgegangen,
dass die Kreativität einer Gruppe steigt, wenn die Ideen von Teilnehmern aufgegriffen und
weiterverarbeitet werden.119
Abbildung 21: Methode 635
117
120
Vgl. Disselkamp (2012), S. 162
Vgl. http://www.wissen.de/635-methode (25.01.2016)
119
Vgl. http://www.designmethodenfinder.de/method-635 (08.02.2016)
120
Vgl. http://www.designmethodenfinder.de/method-635 (08.02.2016)
118
32
Bachelor Thesis
5 Fazit und Ausblick
Als Kenner seiner Produkte bzw. Produktgruppe ist der Produktmanager mit der Struktur
seiner Aufgaben, die im Produktmanagement anfallen, vertraut. Sie sind kreativer,
technischer und ökonomischer Natur. Es geht darum, neue Produkte zu entwickeln
(Produktentwicklung). Es geht darum Produkte zu vermarkten (Produktvermarktung) und
letztlich geht es um die Ausphasung eines Produktes (Produktrückführung). Für all diese
Aufgaben gibt es die verschiedensten Herangehensweisen zur Findung von Lösungen. Eine
der leichtesten Lösungen wird es jedoch sein, auf bestehende und bewährte Methoden,
Tools und Instrumente zurückzugreifen. Fakt ist, dass ein methodisches Vorgehen für ein
erfolgreiches Produktmanagement maßgeblich ist.
Das Ziel der Bachelor Thesis bestand darin, zu identifizieren welche Methoden und Tools in
den Unternehmen, in denen die ehemaligen dpm-Studenten mittlerweile arbeiten,
verwendet werden.
Zur empirischen Untersuchung wurde eine Online-Umfrage erstellt, die insgesamt 10 Fragen
beinhaltet. Das Kernstück der Umfrage bezog sich auf die eingesetzten Methoden und Tools.
Es wurden insgesamt 24 Methoden und Tools in bestimmte Kategorien - Analyse der
Umwelt, Analyse des Unternehmens, Analyse des Marktes, integrierte Analyse des Marktes
und des Unternehmens und Methoden zur Lösung von Problemen und Entwicklung neuer
Ideen - eingeordnet und abgefragt. Darüber hinaus erhielten die Befragten die Möglichkeit in
das Feld „Sonstiges“ Methoden einzutragen, die in der Umfrage nicht aufgeführt wurden.
Die gängigsten Methoden und Tools sind, wie in der Aufgaben- und Zielvorstellung erwartet,
die Zielgruppenanalyse (ca. 79 %) die SWOT-Analyse (ca. 75 %), die Stärken-Schwächen
Analyse (ca. 72 %) und der BCG-Portfolio Ansatz (63 %). Bei den Kreativitätstechniken sind
Methoden wie das Brainstorming (ca. 89 %) und Brainwriting (ca. 61 %) sowie das Design
Thinking (50 %) diejenigen, die bei den Unternehmen verwendet werden, um neue Ideen für
innovative Produkte zu generieren.
Methoden, die in der Praxis so gut wie gar nicht verwendet werden, sind laut Umfrage der
Five-Forces Ansatz nach Porter (11 %), die Gap-Analyse (6 %) sowie die Wertkettenanalyse (6
%). Die Methodik Value Net, auch bekannt als Konzept der Coopetition (es besteht eine
Dualität aus Kooperation und Wettbewerb) bekannt, findet in keinem Unternehmen
Anwendung.
Die Umfrage brachte auch einige unbekannte Methoden wie z. B. die Touchpoint Analyse,
World Café, 6 Hüte, Paradoxes Brainstorming, Lead User Methode und Six Sigma hervor.
Diese Methoden haben eine große Relevanz für die Umfrage. Sie dienen als Erweiterung der
Methoden- und Toolbox für das Produktmanagement und sind für diejenigen, die in der
Zukunft im Produktmanagement arbeiten wollen, wichtig zu kennen.
33
Bachelor Thesis
Die Frage neun der Online-Umfrage zielte darauf, zu erfahren, welche Wichtigkeit Methoden
und Tools in den Unternehmen haben. Dabei ist der Einsatz von Methoden und Tools für 11
% der Befragten „sehr wichtig“. Als „weniger wichtig“ betitteln 45 % der Befragten die
Methoden und Tools für das Produktmanagement. Keiner der 20 Befragten empfindet den
Einsatz von Methoden und Tools als „gar nicht wichtig“. Die Grundaussage aus diesen
Ergebnissen könnte demnach lauten: Die während des Studiums gelehrten Methoden und
Tools haben scheinbar in der Praxis eine nicht so häufige Anwendung, wie man annehmen
würde.
Stellt sich zum Abschluss noch die Frage, ob Produktmanagementtools- und methoden
zukünftig immer mehr an Wert verlieren oder ihre Verwendung noch intensiviert werden
sollte? Dieser Frage könnte mit einer weiteren empirischen Untersuchung nachgegangen
werden. Hier könnte die Befragungsgruppe erweitert werden, indem alle Unternehmen aus
Südwestfalen bezüglich des Einsatzes und der Wichtigkeit der Methoden und Tools im
Produktmanagement befragt werden. Als Resultat würde sich eine höhere Repräsentativität
ergeben. Bei einer Stichprobe von 20 Befragten ist die Repräsentativität der Umfrage nicht
gegeben. Das bedeutet, dass die Ergebnisse nicht empirisch untermauert sind, sondern nur
eine Tendenz abgeben.
Laut einer Befragungsperson sind die gelehrte Theorie und die gelebte Praxis im
Produktmanagement sehr weit voneinander entfernt. Hier wäre es sehr hilfreich und
interessant zu erfahren, inwieweit diese Aussage auch von anderen Absolventen, die im
Produktmanagement tätig sind, unterstützt wird. Das könnte mit Hilfe von Interviews
bestätigt bzw. dementiert werden.
Zum Ende der Bachelor Thesis ist zu betonen, dass ein methodisches Vorgehen nicht nur
maßgeblich für den Produktmanagementerfolg, sondern für alle Managementbereiche eines
Unternehmens ist. Daher hat es sich umso mehr gelohnt, sich im Rahmen dieser Bachelor
Thesis alle hier aufgeführten Methoden nochmal vergegenwärtigt zu haben.
34
Bachelor Thesis
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Bachelor Thesis
Ehrenamtliche Erklärung
Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig, ohne Hilfe dritter Personen
verfasst und keine anderen, als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Alle
Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten oder nicht veröffentlichten
Schriften entnommen wurden, sind kenntlich gemacht. Diese Arbeit hat in gleicher oder
ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.
Soest, 22.02.2016
Ort, Datum
Unterschrift
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Anhang
Fragebogen
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Umfrageergebnisse
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45
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