Modul Balanced Scorecard Teil 1 - Balanced
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Das Konzept der Balanced Scorecard Die Ausgangslage Die BSC als Managementsystem Warum brauchen wir eine BSC? Die BSC als strategischer Handlungsrahmen Die vier Perrspektiven Gesamtaufbau Einführung der BSC im Unternehmen Nutzenaspekte IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 1 Ausgangslage: Rien ne vas plus Ambitiöse Zielsetzungen und geeignete Controllinginstrumente klaffen auseinander. Turbulente Umfelder verlangen bessere Steuerungsinstrumente Nach erfolgter Strategieformulierung fehlt eine Methodik zur Strategieimplementierung Die klassische Lücke zwischen strategischer Unternehmensplanung, Zielsystem und Budgetierung ist zu schliessen Die Defizite vorhandener finanzieller Führungsinformationen und Leistungsmassstäbe sind durch die Integration nichtfinanzieller Kennzahlen zu beseitigen Das unternehmerische Handeln in den dezentralen Einheiten soll durch mehr Transparenz des Unternehmensgeschehens, das Erkennen von Zusammenhängen und durch eine durchgängige Zielorientierung unterstützt werden Verlässliche Fakten statt Zahlenroulett !! IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 2 Die Balanced Scorecard als Managementsystem Die Balanced Scorecard schafft einen neuartigen Messrahmen zur Integration von strategischen Massnahmen These: Was nicht gemessen wird, wird auch nicht verändert! If you can‘t measure it, you can‘t manage it! Effektives Messen muss heute ein integraler Bestandteil des Managementprozesses sein IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 3 1992: Geburtsjahr der BSC The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance Unter diesem Titel erschien 1992 in der Harvard Business Review ein Artikel, verfasst von Robert S. Kaplan, Professor of Accounting at the Harvard Business School David P. Norton, Founder and President of Renaissance Strategy Group R.S. Kaplan; D.P. Norton: Balanced Scorecard. Stuttgart 1997 (Schaeffer-Poeschel) IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 4 Warum brauchen wir die BSC ? These: Um den sich ständig verändernden Anforderungen des Marktes im turbulenten Umfeld begegnen zu können, bedarf es nicht nur fortlaufend einer Anpassung der Strategien, sondern auch einer schnellen und umfassenden Implementierung im Unternehmen. Durchgängiger Planungsprozess Instrument: Strategieentwicklung Zielformulierung Massnahmenplanung Budgetierung BSC IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 5 Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen Die BSC soll erfolgskritische Managementprozesse meistern Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie • Formulierung der Vision • Konsensbildung in Bezug auf Strategie Strategisches Feedbak und Lernen •Artikulation der gemeinsamen Vision •Strategisches Feddback •Strategiereviews und strategisches Lernen ermöglichen Balanced Scorecard Kommunizierung der Strategie im Unternehmen •Kommunizierung und Ausbildung •Anpassung von Zielen an Strategie •Verknüpfung von strategischen und operativen Zielen mit Leistungskennzahlen und Anreizen Planung und Budgetierung •Vorgaben bestimmen •Abstimmung strategischer Massnahmen •Ressourcenverteilung •Meilensteine festlegen IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 6 Strategien erfolgreich umsetzen Die BSC übersetzt Vision und Strategie in Ziele und ist dabei in vier Perspektiven unterteilt, für die geeignete Kennzahlen zu wählen sind. Finanzielle Perspektive Vision „Wir wollen die erfolgsreichste Fluglinie der Welt sein.“ Kundenperspektive Strategie Systemgeschäft verbessern Service innerhalb 24 h Kontinuierliche Verbesserungsprozesse Mitarbeiterqualität steigern Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive IUC - Bern Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 7 1999-05-05 BSC-Grundaufbau der Perspektiven Zentraler Ausgangspunkt der vier Perspektiven ist die Vision des Unternehmens, auf die die Strategie- und Zielformulierung sowie die Leistungsplanung und - messung ausgerichtet sind Wir wollen für unsere Kunden die Nr. 1 hinsichtlich der kompletten Problemlösung sein! Wie sollen wir aus Kapitalgebersicht dastehen? Wie sollen wir aus Kundensicht dastehen? Überlegene Kosten- und Preisituation Niedrigere Fehlerraten Just-in-time Reagibilität Kundenperspektive Bei welchen Prozessen müssen wir hervorragendes leisten? Prozessperspektive Wie können wir unsere Entwicklungsfähigkeit ausbauen? IUC - Bern Marktwert steigern Hohes Umsatzwachstum CFROI Finanzperspektive 1999-05-05 Lernperspektive Entwicklungszeit Geringe Fehlerrate Hoher Verkaufsanteil neuer Produkte Kontinuierliche Weiterentwicklung Kernkompetenzen Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 8 Die BSC verbindet Performancezahlen Die BSC ist ein Controllinginstrument, das Managern Kennzahlen auf einen Blick vermittelt Für unsere Aktionäre Finanzielle Perspektive Strat.Ziele Messgrössen Op. Vorgaben Massnahmen Für unser Wachstum Für unsere Aktivitäten Lernen und Entwicklung Strat.Ziele Messgrössen Op. Vorgaben Massnahmen Vision und Strategie Interne Prozesse Strat.Ziele Messgrössen Op. Vorgaben Massnahmen Für unsere Kunden Kunden Strat.Ziele Messgrössen Op. Vorgaben Massnahmen IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 9 Beispiel: Finanzwirtschaftliche Perspektive Die Ausgestaltung der finanzwirtschaftlichen Perspektive einer AbteilungsBSC der fischerwerke Gmbh & Co KG Finanzwirtschaftliche Perspektive Periode: GJ 1998 Bereich/Abteilung: Lokales Marketing Datum:11.12.1997 Leiter: Hr. Berger Erstellt von: Hr. Brunner Strategisches Ziel Erhaltung des Markenwertes erreicht Kennzahl Bekanntheitsgrad Massnahmen 1998 Zeit 1. Bundesweites Verwendermailing 08-09/98 2. Durchführung Verwendermessen ganzjährig 3. Anzeigenschaltung in Fachzeitungen ganzjährig Zielwert Ist 98 99 OO O1 Verantwortung MMF - Fr. Wick MMF - Fr. Maisa MMf - Hr. Brechtle Quelle: Fink/Grundler: Strategieimplementierung im turbulenten Umfeld. Controlling (1998), S. 226 ff. IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 10 Gesamtaufbau der BSC Der BSC-Aufbau geschieht idealerweise top down Quelle: Fink/Grundler: Strategieimplementierung im turbulenten Umfeld. Controlling (1998), S. 226 ff. Ebene 1: fischerwerke Gesamtunternehmen Ebene 2: Geschäftsbereiche Dienstleistungen Entwichlung/Produktion Zentrales Marketing Befestigungssysteme national Ebene 3: GB Befestigungssysteme national Vertriebsbereich A Vertriebsbereich B IUC - Bern 1999-05-05 Deutschland fischer Vertrieb/Marketing Services/Logistik Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 11 Einführung der BSC Die Einführung der BSC in ein Unternehmen sollte in zwei Phasen erfolgen 1. Phase: Pilotprojekt mit den Zielen Validierung der Eignung für die eigene Firma Überprüfung der Struktur und des Designs für die eigene Firma Sammlung von Erfahrung durch ein Team eigener Mitarbeiter für den BSC-Rollout in der eigenen Firma 2. Phase: Firmenweite Implementierung Entwicklung von BSC‘s für das Gesamtunternehmen → Folie Entwicklung von Geschäftsbereichs BSC‘s → Folie Entwicklung der Bereichs-/Abteilungs-BSC‘s BSC Integration in bestehende Controllingsysteme und -prozesse IUC - Bern 1999-05-05 → Folie Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 12 Entwicklung von BSC‘s für das Gesamtunternehmen Die Erarbeitung der Corporate-BSC ist der erste Schritt des BSC-Rollouts Interviews mit Topmanagement oder deren Vertreter Stand der Strategieentwicklung Aufnahme der strategischen Ziele auf Ebene Gesamtunternehmen Erarbeitung erster Entwurf durch BSC-Architekten Auswahl einer geeigneten BSC Software 1. TOP-Management Workshop Diskussion erster Entwurf Diskussion und Festlegung der Ursache-Wirkungsketten → Folie Diskussion möglicher Kennzahlen und Zielgrössen Strategische Bewertung bestehender Projekte, Investitionen und Massnahmen Vostellung der BSC Software Festlegung der noch zu klärenden Fragen Überarbeitung der Ergebnisse, Klärung der offenen Fragen Ermittlung der IST-Zahlen zu den vorgeschlagenen Kennzahlen und Zielgrössen Prototyping der BSC-Softwarelösung 2. TOP-Management Workshop Vorstellung und Diskussion zweiter Entwurf Verabschiedung Softwarelösung 3. TOP-Management Workshop: Verabschiedung der Corporate BSC Realisierung der Softwarelösung für BSC Optimierung, Kommunikation und Dokumentation IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 13 Beispiel für eine Ursache -Wirkungskette In einer gut definierten BSC steht keiner der Leistungsmassstäbe für sich alleine, sondern ist Teil einer Ursache-Wirkungskette. Kundenperspektive Finanzwirtschafliche Perspektive Umsatz Rendite Cash flow Marktanteil Preis Qualität Geschwindigkeit Teamfähigkeit Kosten Motivation Effizienz Qualität Kompetenz Flexibilität Lern- und Entwicklungsperspektive IUC - Bern 1999-05-05 Prozessperspektive Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 14 Entwicklung von BSC‘s für Geschäftsbereiche Die BSC‘s der Geschäftsbereiche bauen auf der Corporate BSC auf Bestimmung der Einführungsreihenfolge Ableitung der strategischen Geschäftsbereichsziele aus der Corporate-BSC Konkretisierung der Geschäftsbereichsstrategie Weitere Vorgehensweise in Analogie BSC „Gesamtunternehmen“ Entwicklung der Bereichs-/AbteilungsBSC‘s erfolgt in analoger Weise IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 15 BSC-Integration in das bestehende Controlling Die Integration der BSC in bestehende Controllingsysteme und -prozesse ist eine nicht zu unterschätzende Aufgabe Integration der Früherkennungssysteme Integration in Zielvereinbarungs- und Vergütungssysteme Anpassung der Planungsprozesse Anpassung der Mehrjahres- und lfd. Investitions-/Finanzierungspläne und Budgets Anpassung des Reporting Einbindung in das Executive Information System IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 16 Nutzenaspekte der BSC Die Übernahme des BSC-Denkrahmens hat für das Unternehmen Vorteile Verbesserte Verankerung und Operationalisierung der Strategie in der Firma Verbesserte Transparenz des Unternehmensgeschehens durch das Arbeiten mit Wirkungszusammenhängen Verstärkte Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns bei den Mitarbeitern Frühzeitige Thematisierung und Lösung von Zielkonflikten und Schnittstellenproblemen Effizienteres Controlling der (dezentralen) Geschäftseinheiten durch ein durchgängiges strategisches Zielsystem und einen unternehmensweiten Kommunikationsprozess Strategieorientierung und Vereinfachung der Budgetierung IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 17 Grundrichtungen strategischer Führung l Rahmenbedingungen der Führung l Entwicklung von Konzepten strategischer Führung l Erfolgsfaktoren in Konzepten strategischer Führung l Zielorientierte Integration von Führungskonzepten l Grundausrichtungen und Gegenstände strategischer Führung Quelle: Hahn, D.: Konzepte strategischer Führung. ZfB 68 (1998), S. 563-579 IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 18 Strategische Führung Zentrale Aufgabe der strategischen Führung ist die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges (Unternehmensperformance) Führung im Unternehmen beinhaltet die verhaltensbezogene Steuerung und Gestaltung von Personen-Personen-Beziehungen und ist schwerpunktmässig die Aufgabe l des Organisationssystems l des Motivations- und Anreizsystems l des Personalentwicklungssystems der Unternehmung. Strategie wird als System langfristiger Vorgaben l bezüglich der Märkte l bezüglich der Merkmale der Marktleistungen l bezüglich der Fähigkeiten und Ressourcen definiert, das für die Unternehmung als Ganzes (corporate strategy) oder für wesentliche Teilbereiche (business strategy) gilt und die Erreichung der obersten Unternehmensziele dauerhaft sichern soll. IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 19 Rahmenbedingungen der Führung Die Herausforderung an die strategische Führung ergeben sich auch in Zukunft aus den Veränderungen in den Umfeldern der Unternehmung Globalisierung Technisierung Wachstumsraten Vernetzte Märkte Verstärkter Wettbewerb Gentechnologie Informationstechnologie Logistik Führung Soziokulturelle Differenzierung und Harmonisierung Religiöse Weltlager Migration IUC - Bern Aufgabe der strategischen Führung ist es, Richtung, Ausmass, Struktur, Systeme und Träger der künftigen Entwicklung des Unternehmens zu bestimmen Ökologisierung Kostenrisiken Exportchancen Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 20 Entwicklung von Konzepten strategischer Führung Grundmuster strategischer Führung sollen helfen, Trends und schubartige Veränderungen in den vernetzten Umfeldern rechtzeitig zu erkennen und erfolgreich zu bewältigen. Heute können drei kardinale Grundmuster unterschieden werden, die sich in einem ersten Konzeptansatz vereinen lassen Market Based View Resource Based View Porter Hamel/Prahald Grundmuster strategischer Führung Value Based Concept Rappaport/Copeland IUC - Bern 1999-05-05 Diese Muster werden einzeln und im Verbund als strategische Grundausrichtung empfohlen. Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 21 Strategiekonzept: Market Based View 1/2 Beim marktorientierten Ansatz herrscht eine „outside-in“ Sichtweise vor. Dieses Konzept wird auch als customer focus concept bezeichnet. Durch den Aufbau von Geschäftsbereichen wählen Unternehmen Branchenmärkte und strategische Gruppen. Die Struktur dieser Märkte und Gruppen definiert die Möglichkeiten der Erfolgserzielung. Structure Die Unternehmen nutzen diese Möglichkeiten durch die Wahl einer Wettbewerbsstrategie und den Aufbau der nötigen Ressourcen. conduct Langfristige Erfolgsunterschiede erklären sich aufgrund der Attraktivität der gewählten Branchenmärkte und Gruppen sowie der Wettbewerbsstrategie. Performance Quelle: Kühn/Grünig (1998), S. 142 IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 22 Strategiekonzept: Market Based View 2/2 Charakteristisch für den marktorientierten Ansatz sind zwei Modelle von Porter: l „Fünf-Kräfte-Modell“ l Konzept der strategischen Gruppen Das „Fünf-Kräfte-Modell“ ist ein wichtiger Ansatz zur Erklärung des Einflusses der Merkmale von Marktstrukturen auf den Unternehmenserfolg. Es weist auf mögliche Erfolgspotentiale hin, die für die Bewertung von Märkten empfohlen werden: l Grösse des Marktanteils, Grösse der Kundenbasis l Qualität des Firmen- oder Markenimages l Qualität der Kundenbeziehungen, speziell der Kundenbindung l Grösse, Wachstumsrate, Attraktivität der bearbeiteten Märkte/Marktsegmente Das Konzept der strategischen Gruppen identifiziert in einem Markt Gruppen von Wettbewerbern mit ähnlichen strategischen Ausgangspositionen. Grundannahme des Modells ist, dass sich deren Durchschnittsrenditen signifikant voneinander unterscheiden. Durch dieses Konzept wird die Aufmerksamkeit auf spezifischere Analyseeinheiten, nämlich die Gruppe, gelenkt. Quelle: Kühn/Grünig (1998) IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 23 Das „Fünf-Kräfte-Modell“ von Porter Porter (1983) unterscheidet fünf Bestimmungskräfte der Wettbewerbssituation.Wettbewerbsvorteile sollen durch eine systematische Wettbewerbsanalyse und Wertekettenanalyse und -gestaltung gesichert werden. 1 - Neue Anbieter Verhandlungsstärke der Lieferanten 2 - Lieferanten 3 - Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den Konkurrenten Verhandlungsmacht der Abnehmer Bedrohung durch neue Konkurrenten 4 - Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte 5 - Substitutionsprodukte IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 24 Strategiekonzept: Resource Based View Beim ressourcenorientierten Ansatz dominiert eine „inside-out“ Optik. Dieses Konzept wird auch als Kernkompetenzen-Konzept bezeichnet. Unternehmen gelangen aufgrund ihrer Entwicklung, durch glückliche Zufälle oder durch gezieltes Vorgehen zu einzigartigen, nicht mit der Konkurrenz geteilten Ressourcen. Die Nutzung dieser Ressourcen zur Gestaltung bedürfnisgerechter Angebote für bestimmte Branchenmärkte führt zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. Langfristige Erfolgsunterschiede erklären sich aufgrund der Nutzung einzigartiger Ressourcen zur Gestaltung bedürfnisgerechter Angebote. IUC - Bern 1999-05-05 Resources conduct Performance Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 25 Ressourcen als Gegenstand des Controlling Ressourcen (assets) sind Potentiale. Das grösste Potential bergen solche Ressourcen, die selten, wertvoll, unternehmensspezifisch, nicht imitierbar und nicht substituierbar sind. • materiell, immateriell • real, nominal Materielle Ressourcen Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe Betriebsmittel IUC - Bern Ressourcen als Gegenstand des Controlling Humankapital Mitarbeiter Wissen Fähigkeiten 1999-05-05 Immaterielle Ressourcen Image, Organisation, Informationen, Rechte • Verbrauchsgüter • Investitionsgüter • Wissen, Fähigkeiten Kompetenzen Innovationsfähigkeit Flexibilität Qualität Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 26 Strategischer Wert von Ressourcen Der strategische Wert von Ressourcen wird durch „Werthaltigkeit“ einerseits und „Wertnachhaltigkeit“ andererseits bestimmt. „Strategischer Wert?“ Werthaltigkeit Wertnachhaltigkeit l Wertschaffender Charakter? Werden Effektivität und Effizienz der Unternehmung erhöht? Machen Sie die Unternehmung relativ zu anderen besser? l Seltenheit / Einzigartigkeit? Ressourcen müssen selten sein. Ihr Wert bestimmt sich nach dem relativen Unterschied, den sie begründen. l Dauerhaftigkeit Wie lange stiftet sie Wert? l Imitierbarkeit Wie gut ist die Ressource zu imitieren / kopieren? Barrieren sind: Intransparenz, Historizität, soziale Komplexität und Interaktion l Mobilität Je spezifischer die Ressource, desto höher sind die Transaktionskosten l Substituierbarkeit Wert der Ressource bestimmt sich nach der Möglichkeit, mittels anderer Ressourcen (annähernd) Gleichartiges zu erreichen. Quelle: Hinterhuber / Friedrich (1997) IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 27 Vorsteuergrössen des Erfolgs aus ressourcenorientierter Sicht Vorsteuergrössen des Erfolgs sind auf verschiedenen Ebenen der Wettbewerbs-fähigkeit zu identifizieren. (nach Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 998) Ebenen der Wettbewerbsfähigkeit Eigenschaften der Leistungen (billiger, besser, schneller...) Wertsteigerung Marktstellung Stärken und Schwächen der Unternehmung Relative Wettbewerbsposition Was ein Unternehmen hat (assets) und was es kann (competencies) Ressourcenprofil Fähigkeiten der Ausschöpfung Management der Ressourcen Fähigkeiten Neues tun zu können Basisfähigkeiten der Organisation IUC - Bern Wissen, Wollen und Können-Organisationales Lernen 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 28 Strategiekonzept: Value Based Concept Das Value Based Concept (Wertsteigerungskonzept) beinhaltet die systematische Wertsteigerung des Unternehmens Wertsteigerung beinhaltet die Vergrösserung des Eigenkapitalwertes bzw. Shareholder Value des Unternehmens. Diese Zielgrösse liegt letztlich auch anderen Managementwertkonzepten zugrunde, so z.B. dem EVA-Konzept von Stern/Stewart oder dem CFROIKonzept von Lewis. Unternehmenswertzuwachs ist das, was über die angemessenen Eigenkapitalkosten hinaus erwirtschaftet wird Lit.: Pfaff/Bärtl: Wertorientierte Unternehmenssteuerung - ein kritischer Vergleich ausgewählter Konzepte. ZfbF (1999), S. 85 ff. EVA = Economic Value Added CFROI = Cash Flow Return On Investment IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 29 Der Shareholder Value ist gleich dem Marktwert des Eigenkapitals (Aktionärsvermögen) Zukunftsbezogene Ermittlung Die zukunftsbezogene Ermittlung des Marktwertes des Eigenkapitals basiert auf dem DCF-Modell: Dazu werden benötigt: 1. Die Free Cash Flows im Planungszeitraum 2. Der Marktwert des Eigenkapitals am Ende des Planungszeitraums 3. Die Kapitalkosten des Gesamtkapitals 4. Der Marktwert des Fremdkapitals Der positive Kapitalwert, der über die risikoadäquaten Kapitalkosten hinaus generiert wird, heisst im Amerikanischen market value added (MVA) oder c eonomic value added (EVA) IUC - Bern Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 30 Fazit Um Strategien mit entsprechenden Ressourceneinsätzen zu erarbeiten, betrachtet man heute wechselseitige Beziehungen zwischen Markt-, Ressourcen- und Wertaspekten In der Praxis haben sich die drei Grundmuster strategischer Führung mit unterschiedlicher Gewichtung, Ausrichtung und Ausprägung bewährt. ABB : Canon: VEBA: Customer Focus Konzept Kernkompetenzen Konzept Wertsteigerungskonzept Die Globalisierung der Finanz- und Kapitalmärkte zwingt jedoch auf jeden Fall zur Verwendung des value-based-conceptes für extern und intern orientierte Ziel- und Beurteilungsgrössen. Mit einem kunden- und wettbewerbsorientierten Ressourceneinsatz soll ein kunden- und wettbewerbsorientiertes Prozessmanagement erreicht werden, um letztlich Wertzuwachs für die shareholder zu erzielen! Dies ist auf Dauer über Innovation, Lernen und Wachstum sicherzustellen. Kapitalgebersicht IUC - Bern Kundensicht Prozessperspektive Innovation, Lernen, Wachstum 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 31 Erfolgsfaktoren 1/2 Das Konzept der Erfolgsfaktoren stellt einen zweiten Konzeptansatz der strategischen Führung dar Strategische (Schlüssel-)Erfolgsfaktoren (key success factors) sind Ansatzpunkte für die Auswahl strategisch relevanter Führungsinformationen bzw. zentrale Einflussgrössen des langfristigen Unternehmungserfolges. Erfolgsfaktorenforschung Empirisch gestützte Konzepte l PIMS-Studie l Konzept von Peters/Waterman System- und verhaltenstheoretisch gestützte Konzepte l Konzept von Andrews l Konzept von Hax/Majluf l St. Galler Konzept l Konzept von Hahn Quelle: Kühn/Grünig (1998) IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 32 Erfolgsfaktoren 2/2 Erfolgsfaktoren kennzeichnen die Gestaltungsfaktoren bzw. Gestaltungsobjekte strategischer Führung. In den Konzepten strategischer Führung findet man vorrangig die folgenden Erfolgsfaktoren: Grundkonsens shared values Verhaltensweisen Führungsstil Globalorientiert Shareholder Value Strategien + Economic Value lernende Organisation Management Informationsund Kommunikationssysteme IUC - Bern Vision Leitbilder 1999-05-05 Motivation Strukturen Dezentralisierung Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 33 Die Unternehmung als System von Kernkompetenzen und strategischen Geschäftseinheiten Der Prozess der Wertsteigerung stellt sich dar als Resultierende aus l der zentralen Steuerung der Kernkompetenzen l der Dezentralisierung von SGE Unternehmungsleitung (Zentrale) SGE 2 SGE 3 Ressourcenorientierte Sicht SGE 1 Kernkompetenz A Kernkompetenz B Kernkompetenz C Marktorientierte Sicht Nach Hinterhuber / Friedrich (1997), S. 1003 IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 34 Zusammenfassung Grundausrichtungen und Gegenstände strategischer Führung Wir können heute mit einem integrierten Konzept strategischer Führung arbeiten mit einem Konzept, das die drei Grundmuster (Markt-, Ressourcen- und Wertorientierung) strategischer Führung durch die Erfolgsfaktoren verwirklicht Unternehmenskultur Unternehmungsphilosophie Vision Leitbild Ziele markt- und ressourcenorientiert wertorientiert sozialorientiert Strategien Systeme FührungskräfteplanungsInformations-/KommunkationsFührungskräfteanreiz- Corporate Geschäftsfelder Funktionsbereiche Regionen Strukturen Organisation Rechtsform Führungsverhalten IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 35 Finanzzielorientierte Integration des strategischen und des operativen Controlling l Internationales Rechnungswesen l Cash flow als zentrale Ausgangsgrösse l Kennzahlen zur Ergebnis- und Liquiditätsbeurteilung l Balanced Scorecard als ganzheitliches Wertmanagement IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 36 Internationales Rechnungswesen Globalisierung der Finanz- und Kapitalmärkte erfordert internationale Rechnungslegungsstandards l Für die Formulierung von monetären Zielen zur internen Führung l Zur Beurteilung des Unternehmens aus externer Sicht l Als Zulassungvoraussetzung zu den internationalen Börsen werden wir in Zukunft das hierfür erforderliche Zahlenwerk auf Basis der IAS International Accounting Standards bzw. US - Standards GAAP aufbauen. Ein international ausgerichtetes Rechnungswesen ermöglicht eine Einheit des intern und extern ausgerichteten Rechnungswesens - und damit des monetären Plan- und Berichtssystems. IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 37 Cash flow Zentrale Ausgangsgrösse für die Formulierung von Zielen und die Überwachung der Zielerreichung ist der Cash flow (Zahlungssaldo) als Saldo von cash inflow (Einzahlung) und cash outflow (Auszahlung). Zahlungssalden entstehen in verschiedenen Bereichen. Eigentümer Gesellschafter Aktionäre Leistungsbereich (LB) Lfd. Geschäft Unternehmung (Finanzbereich) Gläubiger Finanzinvestitionsbereich (FIB) Fiskus IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 38 Free Cash Flow Der Free Cash Flow entspricht dem Operating Cash Flow vor Steuern und vor Zinsen , vermindert um die Zahlungen für Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen und Steuern Erfolgsrechnung Nicht Liquider Ertrag Zinszahlung Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen Cash flow vor Steuern Nicht Liquider Aufwand Steuern Zinszahlung Free Cash flow Liquider Ertrag Liquider Aufwand Dividende (Ausschüttung) Veränderung der Flüssigen Mittel EK und FKAufnahme (ohne Steuern) FK- und EKRückzahlung (Tilgung) IUC - Bern 1999-05-05 Aussenfinanzierung NettoAussenfinanzierung Innenfinanzierung Gewinn vor Steuern Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 39 Die Zusammenführung der Salden im Finanzbereich Die verschiedenen Cash flows aus dem Finanzierungsbereich, dem Leistungs-, dem Finanzinvestitions- und den Fiskalbereichen werden im Finanzbereich als Veränderung der Liquiden Mittel (Zahlungsmittel) zusammengefasst Finanzbereich Veränderung der Liquiden Mittel DLM (Liquiditätssaldo) Finanzierungsbereich Leistungs- und Finanzinv.bereich vor Steuern = ACF + GCF + OCF + FinCF Fiskalbereich + ST Corporate Cash Flow Durch Aufspalten der verschiedenen Cash flows und durch andere Gruppierungen und Zusammenfassungen gelangt man zu weiteren Cash flow - Begriffen IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 40 Wertschaffung in Unternehmen Strategische und operative Ziele des Wertmanagements (Marktwert, FCF, EVA, CFROI), aber auch Marktziele, Kundenzufriedenheitsziele, Weiterbildungs- und Umweltschutzziele sowie Qualitäts- und Zeitziele bilden obere Unternehmensziele Um auf der Basis des Wertsteigerungskonzeptes aktiv ein durchgängiges integriertes Controllingsystem zu entwickeln, sind drei Bereiche von besonderer Bedeutung: 1. Wertorientiertes Controlling / Steuerungssystem 2. Wertorientiertes Anreizsystem 3. Identifikation von und Verknüpfung mit operativen Werttreibern IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 41 Strategische und operative Finanzielle Führungsgrössen im wertorientierten Controllingsystem Zwischen den finanziellen Führungsgrössen bestehen Zusammenhänge folgender Art: Finanzplan Cash flow statement Interne GuV Income statement Cash flow Free cash flow Operating Cash flow ./. Abschreibungen diskontiert mit dem gewichteten Gesamtkapitalkostensatz (WACC) = Operating Profit = Unternehmenswert ./. Steuern ./. Marktwert des FK =Operating Profit less Taxes ./. Kapitalkosten = Eigenkapitalwert Shareholder Value IUC - Bern Financial and other income after taxes = Economic Value Added (EVA) diskontiert mit dem gewichteten Gesamtkapitalkostensatz (WACC) ./. Vertraglicher EK-Wert =Residualer EK-Wert Sales -Cost of goods sold -Selling/R&D/General/ Administrative/Other Expenses = MVA Leistungsbereich + MVA Finanzinvestbereich =Market Value Added (MVA) 1999-05-05 diskontiert mit dem gewichteten Gesamtkapitalkostensatz (WACC) Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 42 CFROI und weitere Kennzahlen im wertorientierten Controllingsystem Neben Absolutgrössen werden heute auch cash basierte Renditegrössen berechnet Brutto-Cash-Flow ./. Ökonom. Abschreibung CFROI = Cash Flow Return On Investment = Brutto-Investitionen Gewinn nach Steuern + Abschreibungen + Zinsaufwand = Brutto-Cash-Flow Nettoumlaufvermögen + AK/HK des Anlagevermögens(=Buchwerte + Kumulierte Abschreibungen) = Brutto-Investitionen Ökonom. Abschreibungen = Kapitaldienst der Ersatzinvestition CVA = Cash Value Added = (CFROI - Gesamtkapitalkosten[WACC]) * Bruttoinvestitionen IUC - Bern Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 43 1999-05-05 Das Shareholder Value - Modell Der Marktwert des Eigenkapitals stellt das Aktionärsvermögen dar. Es berechnet sich aus dem Unternehmenswert und dem Marktwert des Fremdkapitals Management OCF es titi on ng ru zie n a Fin EK In v INV Kapitalmarkt FCF = OCF-INV-ST-DLM Operating Cash Flow ./. Investitionen ./. Steuern ./. Veränderung Liquide Mittel = Free Cash Flow IUC - Bern Aktionäre DIV Unternehmenswert Marktwert FK 1999-05-05 FK - Geber Zinsen FK Kapitalkosten Marktwert EK Aktionärsvermögen Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 44 Die Shareholder Value - Formel Das Aktionärsvermögen errechnet sich aus drei Komponenten Barwert der Free Cash Flows FCF t im Planungszeitraum t= 1,...,T Aktionärsvermögen AV T am Ende des Planungszeitraums; es entspricht i.d.R. dem Barwert aller FCF nach Ende des Planungszeitraums (oder Marktwertschätzung). Marktwert des Fremdkapitals MFK AV0 = ∑ FCF * (1+k) t -t + AVT *(1+k)-T - MFK Unternehmenswert mit AVT = FCFT Marktwert des FK Zur Berechnung wird der Gesamtkapitalkostensatz k benötigt. k IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 45 Der Operating Cash flow Zahlungen entstehen erstens im Zusammenhang mit der Erstellung und Verwertung von Leistungen Eigentümer Gesellschafter Aktionäre Unternehmung (Finanzbereich) Leistungsbereich (LB) Lfd. Geschäft Gläubiger Finanzinvestitionsbereich (FIB) Fiskus + Leistungseinzahlungen (Umsatzerlöse) - Leistungsauszahlungen (ohne Steuern) (Material-, Personal-, Energie-, Sonstige) = Operating Cash flow vor Inv. und vor St. Der OCF dient zur Deckung der Sachinvestitionsauszahlungen (netto) und der Steuern und trägt darüberhinaus zur Deckung der Ansprüche der Kapitalgeber bei. Der Operating Cash flow (OCF) ist in der Regel positiv. Investitionen und Steuern können jedoch dazu führen, dass der Saldo negativ wird. Aus negativem OCF ergibt sich für den Finanzbereich das Problem der Finanzierung. IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 46 Der Finanz Cash flow Neben Sachanlagen und immateriellen Anlagen investieren Unternehmen in Finanzanlagen (Beteiligungen, Wertschriften, Forderungstitel) Eigentümer Gesellschafter Aktionäre Unternehmung (Finanzbereich) Leistungsbereich (LB) Lfd. Geschäft Gläubiger Finanzinvestitionsbereich (FIB) Fiskus + Finanzeinzahlungen - Finanzauszahlungen = Finanz Cash flow vor Investitionen - Finanzinvestitionsauszahlungen + Einzahlungen aus Desinvestitionen = Finanz Cash flow vor St. Der Finanz Cash flow (FinCF) ist in der Regel positiv. Investitionen können jedoch dazu führen, dass der Saldo negativ wird. Aus negativem FinCF ergibt sich für den Finanzbereich das Problem der Finanzierung. IUC - Bern Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 47 1999-05-05 Steuern und Subventionen Besondere Bedeutung für die Abgrenzung des Finanzbereiches haben Steuerzahlungen und Subventionen Steuerliche Bemessungsgrundlagen sind • teils finanzierungsabhängig • teils leistungsabhängig. Je nach Bemessungsgrundlage können wir daher diese Steuern dem Leistungsbereich oder dem Finanzbereich zurechnen. Gleiches gilt für Subventionen. Eigentümer Gesellschafter Aktionäre Unternehmung (Finanzbereich) Leistungsbereich (LB) Lfd. Geschäft Gläubiger Finanzinvestitionsbereich (FIB) Fiskus Steuern als Zwangsabgaben entziehen in jedem Fall der Unternehmung Zahlungsmittel. IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 48 Erfolgszahlungen - Free Cash Flow Eine erste Gruppe von Zahlungen wird durch den Leistungsbereich (LB), den Finanzinvestitionsbereich (FIB) und den Fiskalbereich gebildet. Wir nennen sie Erfolgszahlungen, weil sie den liquiditätswirksamen Aspekt des Erfolgs darstellen. Der Saldo der drei Bereiche wird auch als Free Cash Flow bezeichnet. + Leistungseinzahlungen - Leistungsauszahlungen = Op. Cash flow vor Investitionen - Sachinvestitionsauszahlungen + Einzahlungen aus Desinvestitionen = Operating Cash flow (OCF) vor St. + Finanzeinzahlungen - Finanzauszahlungen = Finanz Cash flow vor Investitionen - Finanzinvestitionsauszahlungen + Einzahlungen aus Desinvestitionen = Finanz Cash flow (FCF) vor St. Free Cash flow = Erfolgszahlungssaldo + Subventionen im LB und FIB - Steuerzahlungen Im LB und FIB = Steuern (ST) IUC - Bern Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 49 1999-05-05 Finanzzahlungen Die wichtigste Quelle zum Ausgleich negativer OCF (FinCF, Steuern) sind externe Kapitalgeber. Durch die externe Zuführung von Kapital entsteht eine zweite Art von Zahlungsströmen, die Finanzzahlungen. Kapitalgeber erwerben mit den Einzahlungen bestimmte Rechtstitel: Eigentümer Gesellschafter Aktionäre Unternehmung (Finanzbereich) Leistungsbereich (LB) Lfd. Geschäft Gläubiger Finanzinvestitionsbereich (FIB) • Eigentümer: Beteiligungstitel • Gläubiger: Forderungstitel Fiskus Die damit verbundenen Rechte sind: l Bei Beteiligungstitel: Anspruch auf Gewinnausschüttung, Kapitalrückzahlung l Bei Forderungstitel: Anspruch auf Zinszahlungen und Tilgung + Kapitaleinlagen - Kapitalrückzahlungen - Gewinnauszahlungen = Aktionärs Cash flow (ACF) IUC - Bern 1999-05-05 + Kreditaufnahmen - Kredittilgungen - Zinszahlungen = Gläubiger Cash flow (GCF) Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 50 Die Kundenperspektive IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 51 Kundenperspektive Strategische Ziele werden in bezug auf einzelne Marktsegmente verfolgt. Absatzmarkt (in Anlehnung an Meffert): Menge aller aktuellen und potentiellen Käufer und Konkurrenten, mit denen eine Unternehmung in Beziehung tritt. Abgrenzungs- bzw. Segmentierungsmöglichkeiten: • sachliche Segmentierung Abgrenzung nach zu erfüllenden Funktionen des Produktes oder nach einzusetzenden Technologien • räumliche Segmentierung Abgrenzung nach dem Gebiet, in welchem das Unternehmen als Anbieter auftritt • personelle Segmentierung Abgrenzung nach Merkmalen der Käufer • Preisvorstellungen • Qualitätsvorstellungen • Imagevorstellungen • Allgemeine Wertvorstellungen und Lebensgewohnheiten IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 52 Kundenperspektive Mögliche Strategievorgaben nach Ansoff Märkte bzw. Marktsegmente Produkte Bisherige Neue Bisherige Marktdurchdringung Produktpolitische Expansion Neue Marktexpansion Diversifikation Jede einzelne Kombination von Marktsegment und Produkt erfordert individuelle strategische Ziele und damit individuelle Massnahmen und Kennzahlen, die auf individuell ausgestalteten Scorecards festgehalten sind. IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 53 Kundenperspektive Auf der Basis der strategischen Aufgaben sind entsprechende Kennzahlen zu definieren, ihre Zielausprägung zu quantifizieren und Massnahmen festzulegen Kennzahlen in der Kundenperspektive Kernkennzahlen Spezifische Leistungstreiber Allgemeingültige Kennzahlen, Im betrachteten Marktsegment speziell formulierte die grundsätzlich in allen Kennzahlen, deren Verfolgung ein hohes Mass der Unternehmen verfolgt werden. Zielerfüllung bei den Kernkennzahlen bewirken soll. „Wertangebote“, insb. zur Erreichung von Treue und Zufriedenheit • • • • • Marktanteil Kundentreue Kundenaquisition Kundenzufriedenheit Kundenrentabilität IUC - Bern Produkt-/ Serviceeigenschaften (Funktionalität, Qualität, Preis, Zeit) 1999-05-05 Kundenbeziehungen (Qualität der Kauferfahrung, persönliche Beziehungen) Image und Reputation Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 54 Kundenperspektive Definition der Kernkennzahlen in der Kundenperspektive Kernkennzahl Definition / Beschreibung Marktanteil eigener Umsatz : Marktvolumen (Marktvolumen = Umsatz aller Unternehmungen in einem Markt) Kundenaquisition Ausmass der Neukundengewinnung (absolute oder relative Veränderung der Kundenanzahl bzw. absolute oder relative Veränderung des Umsatzes durch Neukunden) Kundentreue (Kundenbindung) Ausmass der dauerhaften Beziehungen einer Unternehmung zu seinen Kunden (Häufigkeitsverteilung von Wiederholungskäufen) Kundenzufriedenheit Zufriedenheitsgrad der Kunden anhand spezifischer Leistungskriterien innerhalb der Kundenanforderungen (Die Messung der Kundenzufriedenheit ist Forschungsobjekt im Marketing.) Kundenrentabilität Gewinn aus einer Kundenbeziehung bezogen auf die für die Kundenaquisition getätigten (einmaligen) Aufwendungen IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 55 Kundenperspektive Kausalkette der Kernkennzahlen Marktanteil Kundenaquisition Kundenrentabilität Kundentreue (Kundenbindung) Kundenzufriedenheit Grundvoraussetzung für die Performance im Absatzbereich ist Kundenzufriedenheit. Die Kernaufgaben des Marketing liegen in der Kundenaquisition (Offensivstrategie, wachsende Märkte) und/oder in der Kundentreue (Defensivstrategie, gesättigte Märkte) Von den „Investitionen“ für eine Kundenaquisition und der Dauer der Kundenbindung hängt die Kundenrentabilität ab. Bei gegebenen Marktpreisen kann die Kundenrentabilität über eine Marktanteilszunahme aufgrund von Erfahrungskurveneffekten, die zu Stückkostensenkungen führen, erhöht werden. IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 56 Kundenperspektive Konzentration auf rentable Kunden im Zielsegment Kunden Rentabilität rentabel im Zielsegment Unrentabel Kundenbeziehung erhalten Kundenbeziehung verändern nicht im Zielsegment Kundenbeziehung beobachten Kundenbeziehung vernachlässigen Nicht jeder Kunde - selbst nicht jeder Kunde im Zielsegment - kann für die Unternehmung rentabel zufriedengestellt werden! Die Unternehmung hat sich auf rentable Kunden im Zielsegment zu konzentrieren und muss sich von unrentablen Kunden trennen. IUC - Bern Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 57 1999-05-05 Kundenperspektive Die „Leistungstreiber“ einer Bank, die auf die Kernkennzahlen Kundenzufriedenheit, Marktanteil, Kundenaquisition, Kundentreue, Kundenrentabilität einwirken Allgemeines „Wertangebot“: Image Gute Beziehungen Image Gute Beziehungen Kompetenz Bequem- Persönliche Schnelle lichkeit Reaktion Beratung Produkt-/Dienstleistungseigenschaften Funktionalität Qualität Preis Zeit Beispiel: Bank Produkt-/Dienstleistungseigenschaften Angebotsspektrum Fehler- Gebühren Schneller losigkeit Service Strategische Kennzahlen: Fehlerindex IUC - Bern Dauer der Auftragsdurchführung 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 58 Die Lern- und Entwicklungsperspektive IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 59 Lern- und Entwicklungsperspektive Die Lern- und Entwicklungsperspektive stellt die „Infrastruktur“ zur Erreichung der Ziele in den anderen Perspektiven dar. Die Lern- und Entwicklungsperspektive fokusiert Investitionen zur Förderung der Potentiale der (Organisations-)prozesse Mitarbeiter (Informations-)systeme durch Motivation, Empowerment und Zielausrichtung Hauptkategorien für die Lern- und Entwicklungsperspektive Grund: Derartige Zukunfts-Investitionen erscheinen in herkömmlichen rechnungswesen-orientierten Kennzahlensystemen lediglich als Periodenaufwand, den es zu minimieren gilt. IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 60 Lern- und Entwicklungsperspektive Personalbezogene Kennzahlen: Die Mitarbeiterzufriedenheit ist der treibende Faktor! Zufriedene Mitarbeiter bleiben dem Unternehmen länger erhalten und sind produktiver. => Eine „Investition“, die sich auszahlt! Ergebnisse Mitarbeitertreue Mitarbeiterproduktivität Mitarbeiterzufriedenheit Kern-Kennzahlen Personalpotentiale Technologische Infrastruktur Arbeitsklima Situationsspezifische Leistungstreiber = „Befähiger“ IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 61 Lern- und Entwicklungsperspektive Messung der Kern-Kennzahl „Mitarbeiterzufriedenheit“ Messung durch jährliche oder zufällige, repräsentative, monatliche Umfrage mit folgenden beispielhaften Elementen: • • • • Mitbestimmung bei Entscheidungen Leistungsanerkennung Zugriff auf notwendige Informationen Aktive Ermutigung zu Kreativität und Initiative • Unterstützung durch die Personalabteilung • Allgemeine Zufriedenheit mit dem Unternehmen Bewertung auf einer beliebigen Skala und Aggregation zu einem „Index für Personalzufriedenheit“ (Scoringmodell, Punktbewertungsverfahren) Unternehmen Bereich Die Zufriedenheit ist für jede Hierarchiestufe festzustellen! IUC - Bern 1999-05-05 Abteilung Gruppe Mitarbeiter Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 62 Lern- und Entwicklungsperspektive Messung der Kern-Kennzahl „Mitarbeitertreue“ Die Mitarbeitertreue spricht die „Nutzungsdauer der Investition“ an: Je länger ein Mitarbeiterpotential im Unternehmen bleibt, desto besser! Jedes Ausscheiden stellt das „Ende der Nutzungdauer“ dar Jede Einstellung erfordert eine „Investition“. Eine übliche Kennzahl ist die Fluktuationsquote während eines Jahres. Dabei werden aushilfsweise Arbeitskräft nicht berücksichtigt. Fluktuationsquote der Stammitarbeiter (MA) IUC - Bern 1/2 * (Ausgeschiedene MA + Eingestellte MA) = Jahresdurchschnittsbestand der MA 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 63 Lern- und Entwicklungsperspektive Messung der Kern-Kennzahl „Mitarbeiterproduktivität“ Umsatz pro Mitarbeiter Aber: Steigerung durch Outsourcing möglich. Outsourcing geht mit Verlust von Mitarbeiterpotentialen einher. Daher: Wertschöpfung pro Mitarbeiter Modifizierung zur Steuerung höherqualifizierter und teuerer Mitarbeiter Wertschöpfung je CHF Gehaltssumme Wie jede partielle Faktorproduktivität sind diese Kern-Kennzahlen von einer strukturellen Änderung des Einsatzes der Faktoren Betriebsmittel (Kapital) und Arbeitskräfte abhängig. IUC - Bern 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 64 Lern- und Entwicklungsperspektive Situationsspezifische Antriebskräfte für Lernen und Wachstum Situationsspezifische Leistungstreiber = „Befähiger“ Personalpotentiale • Strategische Fähigkeiten • Schulungsebenen • „Hebelwirkung“ der Fähigkeiten Weiterbildung der Mitarbeiter Technologische Infrastruktur Arbeitsklima • Strategische Technologien • Strategische Datenbanken • Erfassung von Erfahrungen • Softwareausrüstung • Patente, Copyrights Potentiale von Informationssystemen • • • • Schlüsselentscheidungen Strategischer Fokus „empowerment“ Ausrichtung am Unternehmensziel • Arbeitsmoral • Teamfähigkeit Motivation, Empowerment und Zielausrichtung Hauptkategorien der Lern- und Entwicklungsperspektive IUC - Bern Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 65 1999-05-05 Lern- und Entwicklungsperspektive Die Weiterbildung der Mitarbeiter hat sich an 2 Dimensionen zu orientieren: Das erforderliche Niveau und der Anteil der Mitarbeiter für die eine Weiterbildung erforderlich ist. Niveau / strategische Ausrichtung der Weiterbildung Auf jeder Hierarchiebene ist die strategische Aufgabendeckungsziffer gesondert zu ermitteln. Unternehmensltg. Bereichsleiter Abteilungsleiter Gruppenleiter Ausführender Mitarbeiter Ist sie kleiner als 1, dann ist Handlungsbedarf gegeben. Zu beachtende Kriterien: Fähigkeiten, Wissen und Einstellung der Mitarbeiter „strategische Aufgabendeckungsziffer“ (strategic job coverage ratio) IUC - Bern Anzahl an Mitarbeitern, die für besondere strategische Aufgaben qualifiziert sind = 1999-05-05 Angenommener Bedarf an derart qualifizierten Mitarbeitern Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 66 Lern- und Entwicklungsperspektive Potentiale von Informationssystemen sind schwer zu messen. Die richtigen Informationen müssen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort vorhanden sein. „strategische Informationsdeckungsziffer“ (information coverage ratio) Beispiele: = Erhältliche Informationen Angenommener Informationsbedarf Anteil der Prozesse mit realtime Informationen über • Qualität • Durchlaufzeiten • Kosten Schnelle und richtige Entscheidungen über interne Prozesse Anteil der Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt, die Online-Zugriff auf kundenbezogene Informationen haben Schnelle und richtige Entscheidungen über Kundenbeziehungen IUC - Bern Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 67 1999-05-05 Lern- und Entwicklungsperspektive Motivation, Empowerment und Zielausrichtung: Die Mitarbeiter sollen sich kreativ einsetzen wollen. Wichtig: Kommunikation der Behandlung der Verbessungsvorschläge an den Mitarbeiter! Beispiele für Kennzahlen: • Anzahl Verbessungsvorschläge je Mitarbeiter • Anzahl umgesetzter Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter Die Schnelligkeit der Umsetzung von Verbesserungen kann durch Half-lifeKennzahlen abgebildet werden. Half-life-Kennzahlen: Zeitraum, innerhalb der eine Prozessleistung (Kosten, Qualität, Zeit) um 50 % verbessert werden kann. Anteil verspäteter Lieferungen (%) Half-life-Kennzahl der verspäteten Lieferungen 30.0 30.0 20.0 15.0 10.0 7.5 3.8 0.0 0 Man geht von einem degressiven Verbesserungsverlauf aus. IUC - Bern 40.0 9 18 27 1.9 36 0.9 45 Monate Half-life-Kennzahl: 9 Monate 1999-05-05 Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 68 Lern- und Entwicklungsperspektive Motivation, Empowerment und Zielausrichtung: Die individuellen Ziele der Mitarbeiter sollen auf die strategischen Ziele hin ausgerichtet sein. Kommunikation der (heruntergebrochenen) strategischen Ziele mit Hilfe der Balanced Scorecard Verknüpfung der individuellen Ziele mit den Unternehmenszielen Mittel: • Entlohnung- und Bonussysteme Ausrichtung individueller Leistungsziele an der Scorecard • Teamorientierte Leistungskennzahlen Die Mitarbeiter sollen auf die Zielerreichung nicht nur ihrer Gruppe, sondern auf die Zielerreichung aller Teams im Unternehmen hin ausgerichtet sein. IUC - Bern 1999-05-05 Messung: Wie starkt ist die BSC im Unternehmen verbreitet? Kenntnis der Balanced Scorecard Anwendung der Balanced Scorecard Akzeptanz der Balanced Scorecard Differenzierte Auswertung nach Hierachieebenen im Unternehmen. Controlling II: Modul Balanced Scorecard - Teil 1 / 69
