Adam, Markus - Sozialwirtschaftsbibliothek

Controlling in entgeltfinanzierten
ambulanten Diensten –
Empfehlungen von Instrumentarien für
die mittlere Führungsebene
Master-Thesis
im Fach Sozialmanagement
der
Alice Salomon Hochschule Berlin
Markus Adam
Erstprüferin: Recha Drews M.A.
Zweitprüfer: Prof. Dr. phil. Jürgen Holdenrieder
Bearbeitungszeitraum: 01. Dezember 2014 bis 31. Januar 2015
Matrikel-Nummer: 08142001
Berlin, den 23. Januar 2015
Zusammenfassung
Die vorliegende Arbeit setzt sich mit dem Thema des Controllings in der Sozialwirtschaft auseinander. Das Ziel dieser Arbeit, sind konkrete Empfehlungen für Controllinginstrumente, die insbesondere Personen in der mittleren Führungsebene in entgeltfinanzierten ambulanten Diensten Unterstützung bieten sollen.
Die Darstellung des Controllingbegriffs erfolgt mit Hilfe der aktuellen Literatur. Konkrete
Controllinginstrumente werden vom Autor ausgewählt und näher erläutert. Auf der
Grundlage der praktischen Erfahrungen des Autors basiert die Beschreibung der Handlungsfelder für die mittlere Führungsebene in den entgeltfinanzierten ambulanten
Diensten.
Abgeleitet aus den Erkenntnissen der Literaturrecherche und den praktischen Erfahrungen in dem konkreten Arbeitsfeld, spricht der Autor abschließend eine konkrete
Empfehlung zu einem Controllinginstrument aus. Neben der Empfehlung der Deckungsbeitragsrechnung gibt es auch noch weitere allgemeine Empfehlungen zum
Controlling auf der Ebene der mittleren Führung. Im Fazit nimmt der Autor eine Bewertung des Controllings in sozialen Unternehmungen vor und gibt eine perspektivische
Aussicht.
Seite 2
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung......................................................................................................2
Inhaltsverzeichnis .......................................................................................................3
Abbildungsverzeichnis ...............................................................................................5
Tabellenverzeichnis ....................................................................................................6
Formelverzeichnis .......................................................................................................6
Abkürzungsverzeichnis ..............................................................................................7
1
2
Einleitung ..............................................................................................................9
1.1
Forschungsfrage .......................................................................................9
1.1.1 Ökonomisches Prinzip .....................................................................9
1.1.2 Marktmechanismen in der Sozialwirtschaft .................................... 10
1.1.3 Anspruchsgruppen eines Sozialunternehmens .............................. 11
1.1.4 Leistungsverträge mit Entgeltvereinbarungen ................................ 12
1.1.5 Herleitung der Forschungsfrage..................................................... 14
1.2
Aufbau und Vorgehensweise .................................................................. 16
Controlling ..........................................................................................................17
2.1
Historische Betrachtung des Controlling ................................................. 17
2.1.1 Allgemeine Entwicklungslinien des Controllings ............................. 17
2.1.2 Entwicklungslinien im Bereich der Sozialwirtschaft ........................ 21
2.2
Beschreibung des Controllings ............................................................... 27
2.2.1 Dimensionen des Controllings ....................................................... 27
2.2.2 Strategisches Controlling ............................................................... 29
2.2.3 Operatives Controlling ................................................................... 30
2.2.4 Aufgaben des Controllings ............................................................. 31
2.3
Themenbereiche des Controllings........................................................... 33
2.3.1 Kostensteuerung............................................................................ 33
2.3.2 Flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis .......................... 35
2.3.3 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ........................................ 39
2.3.4 Break-Even-Analyse ...................................................................... 44
2.3.5 Kennzahlen....................................................................................46
2.3.6 Portfolio-Analyse............................................................................ 50
2.4
Möglichkeiten des Controllings in der mittleren Führungsebene ............. 53
Seite 3
3
4
5
Handlungsfelder der mittleren Führungsebene in sozialen Unternehmen..... 55
3.1
Stakeholder-Management ....................................................................... 55
3.2
Haushaltsplanung ...................................................................................58
3.3
Leistungserbringung ...............................................................................61
3.3.1 Annahme von Aufträgen ................................................................ 61
3.3.2 Auslastung der Mitarbeiter ............................................................. 65
3.4
Mitarbeiter in ambulanten Diensten......................................................... 67
Empfehlung von Controllinginstrumenten ....................................................... 70
4.1
Instrument für die mittlere Führungsebene in entgeltfinanzierten
ambulanten Diensten ..............................................................................70
4.2
Bewertung weiterer Controllinginstrumente............................................. 73
Fazit .....................................................................................................................75
Danksagung...............................................................................................................79
Literaturverzeichnis ..................................................................................................80
Eidesstattliche Erklärung .........................................................................................84
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.
Seite 4
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Abbildung 2:
Abbildung 3:
Abbildung 4:
Abbildung 5:
Abbildung 6:
Abbildung 7:
Abbildung 8:
Abbildung 9:
Abbildung 10:
Abbildung 11:
Abbildung 12:
Abbildung 13:
Abbildung 14:
Abbildung 15:
Abbildung 16:
Abbildung 17:
Abbildung 18:
Abbildung 19:
Abbildung 20:
Abbildung 21:
Abbildung 22:
Abbildung 23:
Abbildung 24:
Abbildung 25:
Schematische Darstellung des Ökonomischen Prinzips ............ 9
Schematische Darstellung des Sozialhilferechtlichen
Dreiecksverhältnis................................................................... 14
Schematische Darstellung der Zeitdimension im Controlling ... 19
Schematische Darstellung des Regelkreises Controlling......... 19
Historische Betrachtung betriebswirtschaftlicher
Führungskonzepte .................................................................. 21
Diagramm Verteilung der Beschäftigten in der Schweiz
zwischen 1800 – 2006 ............................................................ 23
Diagramm Entwicklung HzE zwischen 2008 – 2012................ 24
Diagramm Bruttoausgaben EGH zwischen 2008 – 2012......... 24
Diagramm Anzahl Beschäftigter in einzelnen Segmenten
der freien Wohlfahrtspflege ..................................................... 25
Diagramm Zwiebelmodell der Planung.................................... 29
Schematische Darstellung des Controllings als Brücke in
der Organisation ..................................................................... 31
Schematische Darstellung der Kostengliederung .................... 33
Elementarfaktoren im Kombinationsprozess ........................... 34
Diagramm Beschäftigungsbezogene Kosten........................... 37
Diagramm zur flexiblen Plankostenrechnung auf
Teilkostenbasis ....................................................................... 38
Schematische Darstellung des Ablaufs der Kostenrechnung .. 40
Schematische Darstellung von verrechnungsbezogenen
Kosten ....................................................................................40
Schematische Darstellung des Deckungsbeitrags................... 41
Schematische Darstellung der Gewinnschwelle ...................... 45
Portfolio-Matrix der Boston Consulting Gruppe ....................... 51
Ist-Plan-Portfolio-Matrix........................................................... 52
Schematische Darstellung der Organisation des
Haushaltsplanungsverfahrens ................................................. 58
Schematische Darstellung des Soll-Ist-Vergleiches ................ 61
Die Maslowsche Bedürfnispyramide ....................................... 69
Schematische Darstellung einer
Deckungsbeitragsberechnung für ein Zwei-ProduktPortfolio ..................................................................................72
Seite 5
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Tabelle 2:
Tabelle 3:
Tabelle 4:
Tabelle 5:
Tabelle 6:
Tabelle 7:
Tabelle 8:
Tabelle 9:
Tabelle 10:
Tabelle 11:
Tabelle 12:
Tabelle 13:
Übersicht Definitionen Controlling .......................................... 17
Gliederung Controlling nach Betrachtungszeitraum ............... 28
Kennzeichen des Plankosten- und des
Normalkostenbegriffs ............................................................. 36
Beispiel zur Grundform der Deckungsbeitragsrechnung ........ 41
Definitionen für Fixkostenschichten ........................................ 42
Beispiel zur Fixkostendeckungsrechnung .............................. 43
Klassifizierung von Kennzahlen ............................................. 47
Indexzahl Entwicklung der Fortbildungskosten....................... 49
Kategorien von Verhältniszahlen ............................................ 49
Erläuterung der Stakeholder Prozess-Schritte ....................... 57
Vorteile der Haushaltsplanungsverfahren .............................. 59
Vergleich effektive Lohnkosten pro Stunde ............................ 63
Vergleich Entgeltsätze Fachleistungsstunde ambulanter
Leistungen ............................................................................. 64
Formelverzeichnis
Formel 1:
Formel 2:
Formel 3:
Formel 4:
Formel 5:
Formel 6:
Formel 7:
Formel 8:
Formel 9:
Formel 10:
Formel 11:
Formel 12:
Formel 13:
Formel 14:
Formel 15:
Formel 16:
Berechnung der Fachleistungsstunde .................................... 13
Berechnung des Deckungsbeitrags je Umsatzeinheit ............ 44
Berechnung der Absatzmenge ............................................... 46
Berechnung des Break-Even-Umsatzes ................................ 46
Bildung der Kennzahl Personalkostenquote ........................... 48
Bildung der Kennzahl Fortbildungswirkungsquote .................. 48
Bildung der Kennzahl Fortbildungsstrukturquote .................... 49
Berechnung des Deckungsbeitrags je Umsatzeinheit ............ 64
Berechnung des Deckungsbeitrags je Umsatzeinheit ............ 64
Berechnung des Deckungsbeitrags je Umsatzeinheit ............ 65
Bildung der Kennzahl Mitarbeiterauslastungsquote................ 65
Bildung der Kennzahl Leerlaufkosten in Euro......................... 66
Bildung der Kennzahl Leerlaufkostenquote ............................ 66
Berechnung des Deckungsbeitrags je Umsatzeinheit ............ 71
Berechnung des Deckungsbeitrags je Umsatzeinheit ............ 71
Berechnung der Auslastung bei einem
Zwei-Produkt-Portfolio............................................................ 71
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Abkürzungsverzeichnis
∅
Symbol für mathematischen Durchschnitt
§
Symbol für Paragraf
ABW
Ambulant betreutes Wohnen nach § 53 SGB XII
AG 78
Arbeitsgemeinschaft nach § 78 SGB VIII
AG-brutto
Arbeitgeberbruttokosten
ASD
Allgemeiner Sozialer Dienst im Jugendamt
BEP
Break-Even-Point
Bi
Istbeschäftigung
Bp
Planbeschäftigung
BSHG
Bundessozialhilfegesetz (heute aufgegangen im SGB XII)
BU
Beschäftigungsumfang
bzw.
Beziehungsweise
ca.
circa
d.h.
das heißt
DB
Deckungsbeitrag
DBUE
Deckungsbeitrag je Umsatzeinheit
ebd.
ebenda
EGH
Eingliederungshilfe nach SGB XII
et al.
und andere
FLS
Fachleistungsstunde
FoBi
Fortbildung
ggf.
gegebenenfalls
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
h
Einheit für eine Zeitstunde
HzE
Hilfen zur Erziehung nach SGB VIII
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i. S.
im Sinne
i.d.R.
in der Regel
Kfix
fixe Kosten
Ki v
variablen Istkosten
KJHG
Kinder- und Jugendhilfegesetz (SGB VIII)
Kp v
variablen Plankosten
kvar
variable Kosten
KvsollBi
variablen Sollkosten bei Istbeschäftigung
NPO
Nonprofit-Organisation
o.ä.
oder ähnlichen
p
Preis
PsychAG
Psychosoziale Arbeitsgemeinschaft
QM
Qualitätsmanagement
S.
Seite
s.a.
siehe auch
SGB VIII
Sozialgesetzbuch VIII (KJHG)
SGB XII
Sozialgesetzbuch XII
SPFH
Sozialpädagogische Familienhilfe nach § 31 SGB VIII
TzBfG
Teilzeitbefristungsgesetz
u.a.
unter anderem
vgl.
vergleiche
x
Variable für eine Menge
z.B.
zum Beispiel
zit. n.
zitiert nach
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1
Einleitung
1.1 Forschungsfrage
1.1.1 Ökonomisches Prinzip
In den vergangenen Jahrzehnten hat sich der Sektor der sozialen Arbeit stark gewandelt. Ein markanter Wendepunkt in Deutschland war die Einführung der Pflegeversicherung im Jahr 1995. Damit einher ging die verstärkte Öffnung des sozialen Sektors
für private Anbieter. Erklärtes Ziel war es, die Vorrangstellung der Träger der freien
Wohlfahrtspflege – wie sie noch im § 10 BSHG beschrieben war – aufzuheben. Es
lässt sich heute eine „Ökonomisierung der Sozialen Arbeit“ (Buestrich, Wohlfahrt, 2008
S. 17) feststellen. Diese Feststellung kristallisiert sich für Sozialunternehmen an der
zunehmenden „‘Vermarktlichung‘ ihrer Erbringungskontexte“ [Hervorhebung im Original] (ebd., 2008 S. 24). Bei dem Begriff der Ökonomisierung innerhalb der sozialen
Arbeit handelt es sich aber nicht um einen neu in dieses Arbeitsfeld aufgenommen
Begriff. Nur der aktuelle Diskurs darüber wird dem Bereich durch die knappen finanziellen Ressourcen in den sozialen Sicherungssystemen und durch die veränderte Gesetzeslage aufgedrängt. (vgl. ebd., 2008) Dies hatte zur Folge, dass auch die Auseinandersetzung mit dem Begriff des ökonomischen Prinzips im Sektor der sozialen Arbeit
Einzug hielt.
Das ökonomische Prinzip lässt sich, je nach Blickrichtung und Schwerpunktsetzung, in
drei verschiedenen Ausformungen darstellen.
Abbildung 1:
Schematische Darstellung des Ökonomischen Prinzips
Quelle: eigene Darstellung
Seite 9
Die erbrachten Leistungen in Sozialunternehmen unterscheiden sich zu anderen Wirtschaftszweigen. Es handelt sich um spezielle Dienstleistungsprodukte, die keinen
Selbstzweck haben. Es ist davon auszugehen, dass es Adressaten gibt, für die diese
Leistungen erbracht werden und auf die hin sich der Zweck der Leistung ausrichtet.
Somit kann sich die Steigerung der Effektivität in Sozialunternehmen nicht einzig der
Profitsteigerung zu unterwerfen haben.
Im Bereich der entgeltfinanzierten ambulanten Dienste wird es daher nicht darum gehen können, dem ökonomischen Prinzip in der Ausformung des Maximalprinzips zu
folgen. Dies wäre in zuwendungsfinanzierten Diensten möglich, da hier zu Beginn einer
Periode ein fest vorgegebenes Maß an Ressourcen oder Mittel definiert ist. In entgeltfinanzierten ambulanten Diensten ist demnach eher das Minimal- oder Optimalprinzip in
der Betrachtung anzusetzen. Es gilt hier, mit möglichst wenigen Ressourcen oder Mitteleinsatz das anvisierte Ziel zu erreichen, oder eben das beste Ressourcen-NutzenVerhältnis zu erreichen.
Den Gedanken des optimalen Ressourcen-Nutzen-Verhältnis wird der Autor in dieser
Arbeit noch mehrfach aufgreifen und seinen Beschreibungen zu Grunde legen.
1.1.2 Marktmechanismen in der Sozialwirtschaft
Die beschriebenen Prozesse in der sozialen Arbeit wurden durch eine sich stark wandelnde Gesetzgebung in Deutschland und europaweit seit den 1990er Jahren ausgelöst. Die Aufnahme der ökonomischen Perspektive in der Sozialen Arbeit führte dazu,
dass der Begriff der Sozialwirtschaft heute berechtigt als Beschreibung benutzt werden
kann. (vgl. Schneiders, 2014 S. 224 - 227) Seit dem werden in der Sozialwirtschaft
Marktmechanismen immer bedeutungsvoller. (vgl. Zenz, 2012 S. 7; Bono, 2006 S. 6)
Es handelt sich hierbei aber nicht um exakt die gleichen Mechanismen, wie sie in der
Betriebswirtschaftslehre beschrieben werden. (vgl. Fernandes dos Santos, 2003 S. 64)
Buestrich und Wohlfahrt beschreiben drei verschiedene Ausformungen des Marktgeschehens und geben somit eine Bandbreite der Entwicklung wieder. „Die Bandbreite
reicht dabei von ‚staatlich gelenkten Märkten‘, über ‚Semi-Markt-Systeme‘, in denen
Bereiche staatlicher Steuerung mit Elementen einer überwiegenden bis vollständigen
Marktsteuerung kombiniert sind, bis hin zu – mit Ausnahme des Gesundheitswesens –
aktuell (noch) eher randständigen Bereichen einer ausschließlichen Marktsteuerung, in
denen es um Marktanteile, das heißt die Konkurrenz um die privat zahlungsfähige
Nachfrage von Kunden geht.“ [Hervorhebungen im Original] (Buestrich,Wohlfahrt, 2008
S. 24)
Seite 10
1.1.3 Anspruchsgruppen eines Sozialunternehmens
Die Veränderungen in der sozialen Arbeit in den letzten Jahrzehnten, die die soziale
Arbeit mit der ökonomischen Perspektive hin zur Sozialwirtschaft geführt haben, machen deutlich, dass soziale Unternehmen in einem System von Beziehungen eingebettet sind. Dieses Beziehungsgeflecht nimmt Einfluss auf das soziale Unternehmen. Es
gibt demnach verschiedene Gruppen, die „Anteil haben“ (Tiebel, 1998 S. 85) oder an
dem Sozialunternehmen „interessiert sein“ (ebd., 1998 S. 85) können.
Wenn in einem Sozialunternehmen diese Interessengruppen, mit den ihnen eigenen
Ansprüchen berücksichtigt werden, dann lassen sich diese auch als Anspruchsgruppen
bezeichnen. So nehmen die Anspruchsgruppen, mit den ihnen eigenen Zielen, dann
auch Einfluss auf die Unternehmung. Das dahinter liegende Konzept ist der Stakeholder-Ansatz. (s.a. Kapitel 3.1 Stakeholder-Management, S. 55)
Der Stakeholder-Ansatz nimmt die Tatsache auf, dass es für ein Sozialunternehmen
eine breite Fächerung von Anspruchsgruppen – Stakeholder – gibt. Die Gliederung und
Beschreibung der Stakeholder kann von Unternehmung zu Unternehmung ganz unterschiedlich ausfallen und hängt sehr stark von der Zielrichtung der Beschreibung ab.
(vgl. Halfar, Moos, Schellberg, 2014 S. 62 - 67) Für diese Arbeit ist eine erste und rein
theoretische Gliederung in
•
Nutzer von Leistungen/ den erbrachten Werten der sozialen Arbeit,
•
Träger/ Erbringer von Angeboten und konkreten sozialen Dienstleistungen und
•
Profiteuren/ Nutznießer von sozialer Tätigkeit
von Relevanz (s.a. Abbildung 2: Schematische Darstellung des Sozialhilferechtlichen
Dreiecksverhältnis, S. 14).
„Der Stakeholder-Ansatz steht für eine sehr umfassende soziale und ökonomische Verantwortung einer Organisation für alle Gruppierungen, die mit der Organisation in Verbindung stehen. Dies drückt sich sehr deutlich durch die Art der Erfolgsmessung in traditionell geführten Organisationen und Organisationen, die
die Philosophie des Stakeholder-Denkens vertreten aus.“ (Tiebel, 1998 S. 86)
Das Ziel der Unternehmung nach dem Stakeholder-Ansatz ist das Nutzenschaffen für
den Stakeholder und die Optimierung des Umganges mit den verschiedenen Systemen
der unterschiedlichen Anspruchsgruppen. (vgl. ebd., 1998 S. 85 - 90) Bei der Unterschiedlichkeit der benannten Stakeholder ist es ihren Zielen auch immanent, dass diese sich stark unterscheiden. Die ökonomische Perspektive in Sozialunternehmen muss
daher sowohl materielle, immaterielle und qualitative Werte in ihrer Zielsetzung berücksichtigen. Diese spezifische Zielsetzung in Sozialunternehmen wirkt damit auf das
Controlling in Sozialunternehmen.
Seite 11
1.1.4 Leistungsverträge mit Entgeltvereinbarungen
Rückblickend lässt sich aus der benannten Entwicklung heraus die Veränderung der
Struktur der Finanzierung der sozialen Arbeit konstatieren. Da die Zuwendungsfinanzierung, z.B. in Form der Fehlbedarfsfinanzierung bei Projektförderungen, i.d.R. mit der
Bereitstellung von Eigenmitteln verknüpft ist, konzentrieren sich soziale Träger, als
Leistungsanbieter, in Zeiten der immer knapper werdenden finanziellen Ressourcen
zunehmend auf entgeltfinanzierte Dienste. Der Anteil der durch Leistungsverträge entgeltfinanzierten Dienste stieg kontinuierlich an. Leistungsverträge sind damit ein „partiell die Zuwendungsfinanzierung ablösendes Finanzierungsinstrument“ (Bettig, Christa,
Faust, 2013 S. 38). Das Setzen auf entgeltfinanzierte Dienste ist aber kein Allheilmittel
um die finanzielle Stabilität sozialer Träger zu gewährleisten.
Bei Leistungsverträgen handelt es sich um den Einkauf einer Dienstleistung, deren
Preis auf „fachlicher und bedarfsorientierter Basis“ (ebd., 2013 S. 38) zwischen dem
Leistungsträger und dem Leistungserbringer ausgehandelt wurden. Prägend für entgeltfinanzierte Dienste auf der Grundlage von Leistungsverträgen oder Leistungsvereinbarungen sind also die konkreten Beschreibungen einzelner, auf den Leistungsberechtigten bezogenen, Sozialleistungen und deren Gegenwert. (vgl. ebd., 2013 S. 40)
Damit ist die Entgeltfinanzierung den „subjektorientierten Finanzierungsformen zuzuordnen“ (Arnold, Grunwald, Maelicke, 2014 S. 261). Diese Form der Finanzierung basiert auf privatrechtlichen Verträgen. Mittelverwendungen werden im Nachhinein nicht
mehr geprüft. Die Finanzierung der Leistung steht nicht unter einem Rückforderungsbehalt, wie beim Zuwendungsrecht. Dagegen verschiebt sich aber das Risiko der Leistungserfüllung auf den Leistungserbringer.
Diese strukturelle Veränderung muss auch beim Leistungserbringer zu organisationalen Veränderungen führen. Da die Einnahmen in diesem System variabel sind, muss
die Steuerung bei den Kosten ansetzen. Es müssen also die „Organisationsstrukturen
leistungs- und ergebnisorientiert“ (Bettig, Christa, Faust, 2013 S. 40) gestaltet werden.
Hierin findet sich eine der Ursachen für das notwendig gewordene Controlling in Sozialunternehmen.
Für den ambulanten Kinder- und Jugendhilfebereich findet sich die Grundlage für die
Leistungsvereinbarungen im § 78 (b) SGB VIII, dem KJHG.
„Wird die Leistung ganz oder teilweise in einer Einrichtung erbracht, so ist der
Träger der öffentlichen Jugendhilfe zur Übernahme des Entgelts gegenüber dem
Leistungsberechtigten verpflichtet, wenn mit dem Träger der Einrichtung oder
seinem Verband Vereinbarungen über
1. Inhalt, Umfang und Qualität der Leistungsangebote (Leistungsvereinbarung),
2. differenzierte Entgelte für die Leistungsangebote und die betriebsnotwendigen Investitionen (Entgeltvereinbarung) und
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3. Grundsätze und Maßstäbe für die Bewertung der Qualität der Leistungsangebote sowie über geeignete Maßnahmen zu ihrer Gewährleistung (Qualitätsentwicklungsvereinbarung)
abgeschlossen worden sind.“
Diese Regelung findet in Verbindung mit § 77 SGB VIII auch auf die ambulanten
Dienste Anwendung. Die Grundlagen für die Leistungsvereinbarungen in der EGH sind
im § 75 (3) SGB XII zu finden. Hier heißt es:
„Wird die Leistung von einer Einrichtung erbracht, ist der Träger der Sozialhilfe
zur Übernahme der Vergütung für die Leistung nur verpflichtet, wenn mit dem
Träger der Einrichtung oder seinem Verband eine Vereinbarung über
1. Inhalt, Umfang und Qualität der Leistungen (Leistungsvereinbarung),
2. die Vergütung, die sich aus Pauschalen und Beträgen für einzelne Leistungsbereiche zusammensetzt (Vergütungsvereinbarung) und
3. die Prüfung der Wirtschaftlichkeit und Qualität der Leistungen (Prüfungsvereinbarung)
besteht. Die Vereinbarungen müssen den Grundsätzen der Wirtschaftlichkeit,
Sparsamkeit und Leistungsfähigkeit entsprechen. Der Träger der Sozialhilfe kann
die Wirtschaftlichkeit und Qualität der Leistung prüfen.“
Mit der grundlegenden Fixierung von
•
Leistungen,
•
Entgelten und
•
Qualitäten
lassen sich demnach für die ambulanten Dienste Leistungsvereinbarungen treffen, um
diese auf entgeltfinanzierter Basis durchzuführen.
Für den ambulanten Bereich ist insbesondere das Modell der Fachleistungsstunde
(FLS) von Relevanz. Diese Form der Finanzierung ist sowohl in den HzE nach SGB
VIII, wie auch in der EGH nach SGB XII anzutreffen. Hierbei handelt es sich um eine
besondere Form von Entgelten für ambulante Dienste. Diese wird ebenso durch Verhandlungen und durch Leistungs- und Entgeltvereinbarungen mit den Leistungsträgern
ausgehandelt und abgeschlossen.
Eine Fachleistungsstunde errechnet sich aus dem Quotienten der Summe der Sachund Personalkosten und der Jahresnettoarbeitszeit.
𝛴 (𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑑 𝑆𝑎𝑐ℎ𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛)
= 𝐹𝑎𝑐ℎ𝑙𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑠𝑡𝑢𝑛𝑑𝑒 𝑖𝑛 €
𝐽𝑎ℎ𝑟𝑒𝑠𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜𝑎𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡 𝑀𝑖𝑡𝑎𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑒𝑟
Formel 1: Berechnung der Fachleistungsstunde
Quelle: eigene Darstellung nach ebd., 2013 S. 47
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Die Leistungs- und Entgeltvereinbarungen bilden gemeinsam mit dem individuellen
Rechtsanspruch des Bürgers auf Sozialleistungen und einer Vereinbarung zwischen
dem Leistungserbringer und Leistungsempfänger das sogenannte sozialhilferechtliche
Dreieck (s.a. Kapitel 1.1.3 Anspruchsgruppen eines Sozialunternehmens, S. 11).
Abbildung 2:
Schematische Darstellung des Sozialhilferechtlichen Dreiecksverhältnis
Quelle: eigene Darstellung nach Arnold, Grunwald, Maelicke, 2014 S. 262
Die schematische Darstellung verdeutlicht die Beziehungsstrukturen der beteiligten
Akteure. Alle drei Akteure, der Leistungsträger, der Leistungsempfänger und der Leistungserbringer sind im Sinne der Anspruchsgruppen mit jeweils ganz spezifischen Interessenlagen in Bezug auf die Erbringung der Sozialleistung, in diesem Fall der entgeltfinanzierten ambulanten Dienstleitung, ausgestattet.
1.1.5 Herleitung der Forschungsfrage
Der Autor ist in seiner eigenen beruflichen Tätigkeit bei einem Wohlfahrtsverband in
Brandenburg für die ambulanten Dienste, die entgeltfinanziert sind, im Bereich der Eingliederungshilfe, der Hilfen zur Erziehung und der zusätzlichen Betreuungsleistungen
im Bereich der Pflege zuständig. Ein Blick auf die Leistungen nach SGB VIII und SGB
XII bei diesem Träger genügt, um festzustellen, dass die große Leistungsvielfalt, die
sich in den vergangenen 15 Jahren entwickelt hat, zu insgesamt 7 verschiedenen Kostensätzen mit unterschiedlichen Leistungsträgern geführt hat. Bei allen Leistungsangeboten handelt es sich jeweils um eine pädagogische, ambulante Betreuungsleistung –
also annähernd vergleichbare Leistungen. Trotzdem beträgt das niedrigste Entgelt nur
ca. 2/3 des höchsten Entgeltsatzes.
Beim Vergleich der Entgeltsätze in den einzelnen Regionen Deutschlands lassen sich
unter Berücksichtigung des in Deutschland existierenden Lohngefälles ebenso große
Unterschiede feststellen. Während es im Landschaftsverband Rheinland zumindest
Schemata (Landschaftsverband Rheinland, 2014) zur Berechnung einer Fachleistungsstunde im HzE-Bereich gibt, bei denen z.B. auch die Fahrzeugkosten aufgeführt
sind, gibt es in Brandenburg keine ähnlichen Vergleichs- oder Orientierungskataloge.
Im Jahresbericht des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes ist dazu zu lesen: „Schwierig
gestaltete sich immer wieder die Berechnung von Entgelten für eine FachleistungsSeite 14
stunde im ambulanten Bereich. Durch das Fehlen eines ambulanten Rahmenvertrages
kommt es zu Missverständnissen und zu sehr unterschiedlichen Verhandlungsergebnissen.“ (Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Brandenburg e.V., 2008 S.
61) Im heutigen beruflichen Alltag zeigt es sich, dass es für Träger schwer ist, in diesen
Verhandlungen die ursächlich mit der Leistungserbringung entstehenden Kosten in die
Kalkulation der FLS einfließen zu lassen. Im Bereich der Sachkosten werden nur noch
Pauschalen angesetzt. Im Bereich der Personalkosten fällt es Trägern schwer, tarifliche Gegebenheiten in den Verhandlungen abzubilden und durchzusetzen.
Im Ergebnis handelt es sich um einen knapp kalkulierten, hart umkämpften Sektor im
Bereich der sozialen Arbeit, der sich marktähnlichen Mechanismen stellen muss.
Möchte ein Träger in diesem Bereich tätig werden, benötigt er heute nicht nur qualifiziertes pädagogisches Personal, sondern es bedarf auch zusätzlicher Qualitäten im
Bereich des Managements, um die knappen Ressourcen so effektiv wie möglich einzusetzen.
In dieser Arbeit möchte der Autor daher der Frage nachgehen:
Welche Instrumente des Controllings für die mittlere Führungsebene lassen sich
empfehlen?
Warum aber die Fokussierung auf die mittlere Führungsebene?
Die mittlere Führungsebene stellt ein ganz entscheidendes Scharnier im Gefüge eines
sozialen Trägers dar, wenn es um den Erfolg oder das Scheitern eines Dienstes oder
Angebotes geht. Die pädagogischen Mitarbeiter benötigen hohe Kompetenzen zur
Umsetzung der konkreten Betreuungsaufträge und somit zur konkreten Durchführung
der sozialen Arbeit in entgeltfinanzierten ambulanten Diensten. Die Leitung der Organisation ist dafür verantwortlich, die Rahmenbedingungen herzustellen und diese abzusichern und das konkrete Angebot in das Gesamtportfolio des Trägers richtig einzuordnen. Aber erst die mittlere Führungsebene entscheidet durch ihr qualifiziertes Handeln,
ob es dauerhaft möglich ist, die Kompetenzen der Mitarbeiter in die Gesamtstrategien
des Trägers erfolgreich einzubringen. Die mittlere Führungsebene ist in den Sozialräumen vernetzt und generiert dort die nötigen Informationen. Die mittlere Führungsebene ist mit den konkreten Anfragen an ambulante Leistungen konfrontiert und hat so
die Sachkenntnis vor Ort für den richtigen Mitarbeitereinsatz und die konkreten Mittelverwendungen. Die mittlere Führungsebene ist darüber hinaus auch der erste Ansprechpartner für die Mitarbeiterbelange.
Seite 15
Auf dieser mittleren Führungsebene werden also alle wichtigen Informationen aus dem
Dienst gewonnen, gebündelt und an die Geschäftsführung und Leitung weitergereicht.
Auf dieser Ebene werden aber auch wichtige operative Entscheidungen gefällt. Damit
an dieser Stelle das Scharnier nicht quietscht und sich zur richtigen Zeit öffnet und
schließt, bedarf es daher qualifizierter Instrumentarien.
In dieser Arbeit sollen Controllinginstrumente auf ihre Anwendbarkeit in der mittleren
Führungsebene geprüft und somit Empfehlungen formuliert werden.
1.2 Aufbau und Vorgehensweise
Im ersten Teil der Arbeit befindet sich die Erläuterung, welche Forschungsfrage in der
Masterthesis bearbeitet werden soll und warum diese für das Berufsfeld als relevant
gelten kann. Ebenso wird die persönliche Motivation des Autors dargestellt. Ergänzend
dazu finden sich die Gliederung der Arbeit und das Vorgehen in der Masterthesis darin
wieder.
Der zweite Teil der Arbeit ist der theoretischen Erörterung der Thematik gewidmet. Es
findet eine Begriffsklärung zum Controlling statt. Diese erfolgt anhand einer historischen Herleitung unter Nutzung der Literatur. In diesem Kapitel werden ebenso
Grundbegriffe und Methoden aus dem Controlling beleuchtet, um die Arbeit auf das
Fundament des derzeitigen wissenschaftlichen Standes zu stellen. Daran schließt sich
die Darstellung des Handlungsfeldes der mittleren Führungsebene in einem entgeltfinanzierten ambulanten Dienst an.
Im letzten Teil befindet sich dann, als Antwort auf die Fragestellung der Masterthesis,
die Empfehlung für Controllinginstrumente der mittleren Führungsebene. Ebenso wird
hier noch einmal eine Abgrenzung zwischen den Aufgaben der mittleren Führungsebene und der Geschäftsführung oder Unternehmensleitung vorgenommen. Daraus abgeleitet erfolgt eine Würdigung der mittleren Führungsebene im Gesamtprozess der sozialen Unternehmung. Mit persönlichem Fazit des Autors und einer Stellungnahme zur
Perspektive des Controllings in sozialen Unternehmen schließt die Arbeit ab.
Seite 16
2
Controlling
2.1 Historische Betrachtung des Controllings
2.1.1 Allgemeine Entwicklungslinien des Controllings
Bevor ich mich der Frage nach einzelnen Controllinginstrumenten zuwenden kann, gilt
es vorab zu klären, was Controlling ist. In der Literatur findet man dazu eine große Vielfalt an Erläuterungen. Vergleichbar ist dies mit einem Bildmotiv, welches Schüler im
Kunstunterricht malen sollen. Die Schüler werden sich nie exakt für die gleiche Farbauswahl, den gleichen Bildausschnitt oder dieselbe Perspektive entscheiden und so
entstehen viele unterschiedliche Bilder von ein und demselben Motiv.
Bei Preißler lässt sich dazu folgende Übersicht finden:
1. Definition von Hoffmann
„Man kann das Controlling als die Unterstützung der Steuerung der Unternehmung durch Informationen bezeichnen …“
2. Definition von Deyhle
„Der Controller sorgt dafür, daß ein Apparat existiert, der darauf hinwirkt,
daß die Unternehmung Gewinne erzielt.
Konsequenz: Zum Controlling gehört das Zahlenhandwerk des internen
Rechnungswesens (Management Accounting). Der Controller kontrolliert
nicht, sondern sorgt dafür, daß jeder sich selbst kontrollieren kann im
Rahmen der durch die Planung festgelegten Maßstäbe und im Hinblick
auf die Einhaltung der von der Geschäftsleitung gesetzten Ziele.
Konsequenz: Controlling geht nicht ohne Planung“.
3. Definition von Heckert und Wilson
Sie definieren den Begriff Controlling als „die Steuerung oder Regulierung der Aktivitäten eines Betriebes in Übereinstimmung mit einem Plan,
und zwar so, daß die Unternehmensziele erreicht werden“.
4. Definition von Winterhalter
„Controlling ist die Gesamtheit von führungsanalytischer Tätigkeit (planungsrechnerisch, informationsbezogen), die dem Zweck der entlastenden Verbesserung der Unternehmensführung dienen und organisatorisch verselbständigt (delegiert) ist“.
Tabelle 1: Übersicht Definitionen Controlling
Quelle: Preißler, 1991 S. 12
Aufgrund dieser Vielschichtigkeit der Benennung und Betrachtung in der Literatur, ist
es für diese Arbeit nötig, durch eine Verortung des Begriffs Controlling, eine gemeinsame Basis mit dem Leser herzustellen.
Das Wort Controlling lässt sich aus dem Englischen übersetzend, auf vielfältige Weise
ins Deutsche übertragen. Begriffe wie kontrollierend, beherrschend, leitend, herrschend, maßgebend, überwachend oder beaufsichtigend können in Übersetzungen
entsprechend verwandt werden. (vgl. Freese, Wolters, 1998) Mit dieser kurzen AufzähSeite 17
lung werden zwei Aspekte deutlich. Die Tatsache, dass wir etwas mit einem englischen
Vokabular beschreiben, weist darauf hin, dass die geschichtlichen Wurzeln des betriebswirtschaftlichen Begriffs Controlling im englischsprachigen Raum liegen. Zum
Zweiten wird deutlich, dass mit Controlling nicht einfach bloß das Kontrollieren von
Sachverhalten, i. S. eines Beobachtens, gemeint sein kann. Die Fülle der Übersetzungsmöglichkeiten spiegelt die tatsächliche inhaltliche Vielfalt des betriebswirtschaftlichen Controllings wider. Für diese Arbeit braucht es daher eine inhaltliche Umschreibung und Festlegung, denn: „Jeder hat seine eigenen Vorstellungen darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes“ (Preißler, 1991 S.
10).
Die Begrifflichkeit weist historisch in den englischsprachigen Raum. „Unter der Stellenbezeichnung ‚Countroller‘ waren am englischen Königshof schon im 15. Jahrhundert
Aufzeichnungen über ein- und ausgehende Gelder und Güter zu machen.“ (Weber,
Schäffer, 2014 S. 3) In den USA überwacht „seit 1778 ein ‚Comptroller‘ das Gleichgewicht zwischen dem Staatsbudget und der Verwendung der Staatsausgaben“ (ebd.,
2014 S. 3).
Für Deutschland lässt sich das Thema Controlling im Verhältnis zu England oder den
USA erst sehr spät verorten. Anfänglich hat das Controlling in Deutschland Einzug gehalten über US-amerikanische Tochterfirmen (vgl. Pracht, 2013b S. 224, Bachert, 2010
S. 17 - 21). Pracht berichtet in diesem Zusammenhang auch davon, dass sich seit den
1970-er Jahren die Akzente „seitdem von einer stark auf das Rechnungswesen bezogenen Sichtweise, über die Themen Berichtswesen und Budgetierung bis hin zur Einbeziehung in die strategische Planung sowie Mitgestaltung bei wesentlichen Unternehmenszielen“ (Pracht, 2013b S. 225) verschoben haben.
Seite 18
Mit dieser Aussage wird auch deutlich, dass es nicht allein um ein rückwärtsgewandtes
Instrumentarium geht, wie es im Falle von bloßer Kontrolle im deutschen Wortsinn wäre. Controlling beinhaltet eine zeitliche Mehrdimensionalität. Preißler beschreibt den
Controller als „eine Art Zielerreichungslotse, ein Ziel- und Planungsverkäufer“ (Preißler,
1991 S. 12). Das Controlling ist damit „gegenwarts- und zukunftsorientiert im Gegensatz zur Kontrolle, die vergangenheitsorientiert ist“ [Hervorhebung im Original]
(ebd., 1991 S. 12)
Abbildung 3:
Schematische Darstellung der Zeitdimension im Controlling
Quelle: ebd., 1991 S. 13
Aus Sicht des Autors, lässt sich Controlling aber nicht im Gegensatz zu Kontrolle verwenden. Das zukunftsorientierte Controlling kommt ohne den Aspekt der vergangenheitsorientierten Kontrolle nicht aus.
Für das Controlling lässt sich ein Regelkreis aufstellen, der wie folgt aussehen kann:
Abbildung 4: Schematische Darstellung des Regelkreises Controlling
Quelle: eigene Darstellung nach Mayer, Liessmann, freidank, 1999 S. 11
Diese grafische Darstellung ist stark vereinfacht. Sie macht aber deutlich, dass die
Kontrolle, dessen was ist und auch was gewesen ist, elementarer Bestandteil eines
Controlling-Kreislaufs ist. Nur durch Kontrolle ist man in der Lage zu überprüfen, ob
man sich noch auf dem (Planungs-)Weg zu seinem Ziel hin befindet. Ist dies nicht der
Fall bedarf es einer Analyse, um die richtigen (Steuerungs-)Impulse setzen zu können.
Seite 19
Zwei wesentliche Aspekte sind in der Darstellung nicht benannt. Zum einen bedarf es
noch einer Zielvorgabe um eine Planung machen zu können. Erst wenn man weiß, wo
hin man sich entwickeln will, bildlich gesprochen: wohin die Reise gehen soll, kann
auch der Weg dorthin geplant werden. Und zum anderen benötigt man Informationen,
an Hand derer man kontrollieren, bemessen, bewerten oder beurteilen kann, ob man
sich noch auf dem richtigem Weg befindet. (vgl. Bono, 2006 S. 13 - 15)
Aus der wissenschaftlichen Betrachtung heraus, lässt sich hier eine konstruktivistische
Sicht hinter dem Controlling erkennen, die dann diesen Prozess zu einem regelhaften
Kreislauf zusammenführt. Hinter der Annahme eines ewigen Kreislaufes „steckt die in
diesen Darstellungen normativ werdende Vorstellung, dass wir ‚die Welt‘ erkennen und
diese Erkenntnis zu ihrer Gestaltung bzw. Verbesserung benutzen können“ [Hervorhebung im Original] (Kappler, 2006 S. 16). Aus konstruktivistischer Sicht erkennen wir
„die Welt nicht nur und bilden sie ab, sondern wir verändern sie eben auch immer
schon mit unserer »Erkenntnis« (die nun eben deshalb nicht mehr absolut ist) und
durch das Hinzufügen (!) von Bildern“ (ebd., 2006 S. 16). Dieser Gedanke des Veränderns – schon allein durch das Erkennen – macht es zwingend nötig, immer wieder
neu zu planen und zu steuern, da ja die Ursprungsannahmen nicht mehr zwingend der
Realität des Neuerkannten entsprechen müssen.
Historisch gesehen gab es hier einen langen Weg der Entwicklung des Controllings.
Die Grafik von Mayer, Liessmann und Freidank zeigt auf, welche Systeme jeweils zur
Anwendung kamen und welche Aspekte der Betriebswirtschaft diese Systeme in ihrem
Fokus hatten. Mit fortschreitendem Zeitstrahl sind aber nicht die Systeme jeweils abgelöst und ersetzt worden, sondern es fand sehr viel mehr eine Erweiterung der Führungssysteme durch die Integration bisherig genutzter Systeme statt.
Seite 20
Abbildung 5:
Historische Betrachtung betriebswirtschaftlicher Führungskonzepte
Quelle: Mayer, Liessmann, Freidank, 1999 S. 9
Das Controlling hat sich also von der reinen Kontrolle hin zur Steuerung entwickelt. Es
hat somit eine Verschiebung der Betrachtungsweise innerhalb des Controllings stattgefunden.
Wenn hier in dieser Arbeit über Controlling und dessen Instrumente geschrieben wird,
dann geschieht das nicht einzig unter einem retrospektiven Blickwinkel. Das Verständnis von Controlling, welches dieser Arbeit zu Grunde liegt, ist eine prospektive Sichtweise, die, wie der Regelkreis deutlich macht, nicht ohne den retrospektiven Blick auskommt.
2.1.2 Entwicklungslinien im Bereich der Sozialwirtschaft
Die bisherige Beschreibung des Controllings ist eine noch unspezifische Beschreibung
im Hinblick auf das spezielle Feld der Betriebswirtschaftlehre, dem sich diese Arbeit
stellt: der Sozialwirtschaft.
Die soziale Organisation als Nonprofit-Unternehmung wird allgemein dem Dritten Sektor zu geordnet. Die Begrifflichkeit des Dritten Sektors stammt aus der Betriebswirtschaft. Die Gliederung greift die Aspekte der Nutzung von Rohstoffen (Erster Sektor),
ihre Weiterverarbeitung und Veredlung (Zweiter Sektor) und den Bereich der Dienstleistung (Dritter Sektor) auf.
Seite 21
Wenn man die Sozialwirtschaft auf dem Hintergrund der Organisation ihrer Unternehmungen und den von ihnen verfolgten Zielen betrachtet, lässt sich auch hier eine dritte
Form erkennen. Es gibt die Spezifizierung in private und öffentliche Unternehmen. Wobei hier „Öffentliche Unternehmen […] zumeist im Eigentum der öffentlichen Hand
(z.B. Staat oder Gebietskörperschaften) […] [sind] und ihre Entscheidungen an gemeinwirtschaftlichen Interessen“ [Hervorhebung im Original] (Holdenrieder, 2013 S. 52)
orientiert sind. Unternehmen der Sozialwirtschaft könnten von ihrer Organisation und
Eigentumsform zwar u.a. der privaten Unternehmung zu geordnet werden, ihrem Unternehmensziel – als Nonprofit-Organisation – nach, ließen sie sich aber eher mit öffentlichen
Unternehmungen
vergleichen.
Letztlich
lassen
sich
die
Nonprofit-
Organisationen „in einer strikten Auseinandersetzung weder dem idealtypischen Pol
‚Markt‘ noch ‚Staat‘“ (Helmig, 2014) zuordnen. Somit ist betriebswirtschaftlich gesehen,
ein dritter Bereich entstanden, im Grunde eine Mischung aus den beiden bis dahin
existierenden Bereichen: aus der Organisationsform und dem Unternehmensziel.
Diese stark vereinfachte Gliederungsdarstellung soll lediglich der Herleitung der Begrifflichkeit Dritter Sektor dienen. Um das Arbeitsfeld der Sozialen Arbeit umfänglich
darzustellen und zu strukturieren, bedürfte es verschiedener Gliederungsansätze.
Denn es „finden sich, je nach Schwerpunktsetzung, unterschiedliche Systematiken,
welche die Praxisfelder der Sozialen Arbeit entlang von Funktionen, Aufgaben und
Methoden, Institutionen oder Zielgruppen ordnen. Darüber hinaus bestehen zahlreiche
Mischformen“ (Holdenrieder, 2013 S. 15). Von Bedeutung ist diese Gliederung für die
vorliegende Arbeit, da eine der Charakteristika des Dritten Sektor, als Dienstleitungssektor, im Gegensatz zu den beiden anderen Sektoren, seine Personalintensität ist.
Dies wird im Verlauf der Arbeit noch häufiger zu berücksichtigen sein.
Seite 22
Die Gesamtheit des Dritten Sektors ist ansonsten ein noch eher junger Bereich, wie
z.B. die Datenlage für die Schweiz verdeutlicht. Für das Jahr 2006 verteilen sich hier
4,1 Mio. Beschäftigte wie folgt:
•
1. Sektor: 3,7%
•
2. Sektor: 23,8%
•
3. Sektor: 72,5% (vgl. Verlag Fuchs, 2013)
Abbildung 6:
Diagramm Verteilung der Beschäftigten in der Schweiz zwischen 1800 – 2006
Quelle: ebd., 2013)
Wenn man die Bedeutung der Informationen, deren Dokumentation und Verarbeitung
für die heutige Gesellschaft betrachtet, lässt sich vermuten, dass diese Entwicklung der
Verschiebungen im Beschäftigungssektor aus heutiger Sicht sicher noch nicht abgeschlossen ist.
Die Formulierung Sozialwirtschaft verweist in ihrem Namen auf ein weiteres Spannungsfeld hin. Die Aspekte Wirtschaft und soziale Aktivitäten scheinen umgangssprachlich erst einmal zwei Gegensätze darzustellen. Einerseits stehen da das wirtschaftliche Handeln, welches ein von Effizienz und Gewinn orientiertes Handeln meint
und zum anderen das soziale Handeln, welches sich an Grundbedürfnissen von Menschen orientiert, wie Teilhabe und Sicherheit. (vgl. Arnold, Grundwald, Maelicke, 2014
S. 34) In der Begrifflichkeit Sozialwirtschaft werden diese Aspekte aber zusammengeführt.
Desweiteren lässt sich feststellen, dass auch für Deutschland der Bereich der Sozialwirtschaft ein wachsender Bereich ist. Hocke definiert „das Feld der Kinder- und Jugendhilfe als eine Wachstumsbranche im Bereich der sozialen Arbeit“ (Hocke, 2012 S.
2). Beispielhaft sollen hier die Hilfen zur Erziehung genannt werden. Allein für die ambulanten Hilfen nach SGB VIII lässt sich die nachfolgende Statistik abbilden.
Seite 23
Anzahl Hilfearten HzE jeweils am 31.12.
160.000
140.000
129.631
132.411
136.910
140.475
114.980
120.000
Hilfen nach § 27 SGB VIII
Soziale Gruppenarbeit
100.000
Einzelbetreuung
80.000
60.000
Sozialpädagogische
Familienhilfe
40.000
Ambulante Hilfen in Summe
20.000
0
2008
2009
2010
2011
2012
Abbildung 7:
Diagramm Entwicklung HzE zwischen 2008 – 2012
Quelle: Statistisches Bundesamt, 2015
In den fünf Jahren von 2008 bis 2012 lässt sich ermitteln, dass die absolute Anzahl der
Fälle in den dargestellten Hilfen zur Erziehung um ca. ein Viertel gestiegen ist. Die Hilfen zur Erziehung sind ein spezieller Bereich, in dem ambulante, entgeltfinanzierte Angebote existieren. Die eigene Erfahrung des Autors aus seiner beruflichen Praxis und
der trägerinternen Statistik belegen, dass auch der Bereich weiterer ambulanter, entgeltfinanzierter Angebote zahlenmäßig kontinuierlich angestiegen ist. Erhebungen des
Statistischen Bundesamtes untermauern dies. Für den Bereich der Eingliederungshilfe
ergibt sich demnach die folgende Darstellung.
Bruttoausgaben insgesamt für alle Hilfearten
im Laufe des Jahres
16.000
14.000
12.000
12.454 13.287
13.842
14.402
15.129
10.000
8.000
Eingliederungshilfe für
behinderte Menschen in €
6.000
4.000
2.000
0
2008
2009
2010
2011
Abbildung 8:
2012
Diagramm Bruttoausgaben EGH zwischen 2008 – 2012
Quelle: ebd., 2015
Seite 24
Diese Darstellung der Bruttoausgabensummen von 2008 bis 2012 verdeutlicht noch
einmal, dass nicht nur die Fallzahlen in den ambulanten Diensten sich erhöhen, sondern, dass damit verbunden auch die Umsatzzahlen zunehmen. Immer größere Eurosummen fließen in dieses System der Sozialwirtschaft. Damit erhöht sich die betriebswirtschaftliche Bedeutung der ambulanten, entgeltfinanzierten Dienste, die hinter diesen Fallzahlen und Umsätzen stehen. Ebenso steigt aber auch die Komplexität innerhalb der Träger an. Einerseits werden die Verhandlungen zur Finanzierung immer
schwieriger, wie der Hinweis auf die neu zu verhandelnden Fachleistungsstunden im
Bericht des Paritätischen belegt (s.a. S. 14), andererseits haben die entgeltfinanzierten
Dienste gegenüber den zuwendungsfinanzierten oft eine größere Priorität. Aufgrund
der inneren Organisationsstruktur und der Art und Weise der Finanzierung bedürfen
diese Dienste über das Jahr einer größeren Flexibilität.
An einem weiteren Aspekt lässt sich die Zunahme der Bedeutung der Sozialwirtschaft
ablesen: die Anzahl der Beschäftigten in diesem Bereich. Im Vergleich der Jahre 2004
und 2008 ist für die freie Wohlfahrtspflege folgende ansteigende Entwicklung zu erkennen:
Anzahl Beschäftigter
325973
350000
300000
291307
275060
242830
250000
Jugendhilfe
200000
Hilfen für Menschen mit
Behinderung
150000
100000
50000
0
2004
Abbildung 9:
2008
Diagramm Anzahl Beschäftigter in einzelnen Segmenten der freien Wohlfahrtspflege
Quelle: Arnold, Grunwald, Maelicke, 2014 S. 193
Die zunehmende Bedeutung der sozialen Arbeit lässt sich in verschiedenen Dimensionen abbilden. Zu benennen sind der Aspekt der zu befriedigenden Hilfebedarfe, der
beschäftigungspolitische Aspekt, ist von Bedeutung und auch der finanzwirtschaftliche
Aspekt spielt hierbei eine nicht unwesentliche Rolle. Resümierend kann daher feststellt
werden, dass die sozialwirtschaftliche Tätigkeit der Träger einer hohen gesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden muss. Diese Bedeutungszunahme wird auch in
Seite 25
der aktuellen Literatur vielfältig beschrieben. (vgl. u.a. Bono, 2006; (Arnold, Grundwald,
Maelicke, 2014; Bachert, 2010)
Die Sozialwirtschaft ist also ein Wirtschaftsbereich der verantwortungsbewusst gestaltet werden muss, um dieser gesellschaftlichen Verantwortung in den unterschiedlichen
Dimensionen gerecht zu werden. Mit dieser Bedeutungszunahme nimmt auch die Bedeutung des Controllings, als „ein übergeordnetes Führungsunterstützungssystem“
(Schultz, 2010 S. 1) in der Sozialwirtschaft zu.
Die Aufgabenfelder des Controllings in sozialwirtschaftlichen Unternehmungen unterscheiden sich im Grundansatz nicht von anderen betriebswirtschaftlichen Bereichen.
Auch hier gelten die
„vier Kernaufgaben des Controllings […]:
• Sicherstellung der Informationsversorgung
• Unterstützung der Planung
• Durchführung von Kontrollen
• Übernahme von Koordinationsaufgaben
Damit nimmt das Controlling Querschnittsaufgaben wahr, durch die die Unternehmensleitung unterstützt wird, und es schafft Transparenz“ [Hervorhebung im
Original] (ebd., 2010 S. 3). (s.a. Abbildung 4: Schematische Darstellung des Regelkreises Controlling, S. 19)
Entscheidend ist, dass Controlling nicht mit Management verwechselt wird. Der Controllingbegriff hat gegenüber dem Management eine Selbständigkeit, die nicht ausschließt, dass Managementhandeln auch Controllingaspekte beinhaltet. „Controlling
unterstützt also das Management in der Entscheidungsfindung durch Informationen
und Vorschläge sowie durch Abstimmung der internen Planungs- und Steuerungsprozesse“ (Bono, 2006 S. 10). Der entscheidende Aspekt an dem sich das Managementhandeln vom Controlling absetzt, ist das Treffen von Entscheidungen. Dies ist originäre
Aufgabe des Managements. (vgl. ebd., 2006 S. 9 - 13)
Seite 26
2.2 Beschreibung des Controllings
2.2.1 Dimensionen des Controllings
In der Auseinandersetzung mit dem Thema des Controllings findet man in der Literatur
immer auch den Versuch einer Systematisierung des Controllings in verschiedenen
Kategorien. (vgl. ebd., 2006 S. 10)
Möglich ist die Gliederung hinsichtlich der konzeptionellen Verortung wie sie bei Weber
und Schäffer zu finden ist. (vgl. Weber, Schäffer, 2014 S. 20 - 36) Eine weitere Möglichkeit besteht in der Gliederung nach Organisationsformen. (vgl. Pracht, 2013a S.
101 - 102) Ebenso finden sich auch Gliederungen nach den Methoden und Instrumentarien. (vgl. Vollmuth, 2013; Schultz, 2010; Arnold, Grunwald, Maelicke, 2014)
Alle diese Beschreibungen benötigen aber zu einem besseren Verständnis und einer
erfolgreichen Implementierung von Controlling in der Sozialwirtschaft zwingend die
Wahrnehmung einer weiteren Dimension im Controlling: dem Zeithorizont.
Im Hinblick auf den Betrachtungszeitraum lässt sich eine Strukturierung, entsprechend
der gegenwartsbezogenen oder zukunftsbezogenen Betrachtung, in das operative und
das strategische Controlling vornehmen.
Unterscheidungsmerkmal
Operatives Controlling
Strategisches Controlling
Betrachtungszeitraum
Gegenwartsorientierung
Zukunftsorientierung
Orientiert sich vor allem an
gegenwarts- oder vergangenheitsorientierten Zahlen
und Ergebnissen
Orientiert sich an zukunftsorientierten Zahlen und Ergebnissen
bzw. Interpretationen der IstWerte für zukünftige Perioden.
Der Zukunftsaspekt ist durch
Definition des Planungshorizonts auf kurz- und mittelfristige Zahlen und Wertungen
begrenzt.
Ist in zeitlicher Hinsicht nicht stark
eingeengt, versucht auch langfristig Ergebnisse zu ermitteln und zu
planen
Arbeitet vor allem mit den
Begriffen Kosten und Leistung.
Ersetzt die Begriffe Kosten und
Leistungen durch Chancen und
Risiken, d.h. zieht Fakten sowohl
aus der Innenwelt wie auch aus
Umwelt des Unternehmens heran, lange bevor sie sich in Kosten
und Leistungen niederschlagen.
Strategisches Controlling heißt
systematisch zukünftige Chancen
und Risiken zu erkennen und zu
beachten
(Mann R.)
Seite 27
Orientierung
Zielsetzung
Interne Orientierung
Externe Orientierung
Operatives Controlling baut
weitgehend auf interne Informationsquellen, vor allem
dem Rechnungswesen und
hier besonders der Kostenund Leistungs-Rechnung auf
Strategisches Controlling berücksichtigt bewußt externe Entwicklungs- und Einflußfaktoren (gesellschaftspolitisches Umfeld)
Sicherung der Zielsetzung
Sicherung der Existenz
Die Realisation der aufgestellten und abgesteckten
kurz- und mittelfristigen Ziele
der Unternehmung
Langfristige und nachhaltige Existenzsicherung durch strategische
Zielsetzung
Tabelle 2: Gliederung Controlling nach Betrachtungszeitraum
Quelle: Preißler, 1991 S. 15
Eine zeitliche Abgrenzung der Dimensionen in gegenwarts- und zukunftsorientiert ist
kaum möglich. Schultz sieht sogar noch eine mittlere Kategorie der taktischen Ebene,
verweist aber darauf, dass diese nicht trennscharf zu benennen ist. In der Literatur wird
daher mehrheitlich für den zeitlichen Horizont der operativen Ebene, ein Zeitfenster
von nicht mehr als 2 Jahren angenommen. Bei anderen ist aber auch ein Zeitfenster
von maximal 3 Jahren definiert. (vgl. Arnold, Grunwald, Maelicke, 2014 S. 770) Prozesse und Aktivitäten die jeweils darüber hinaus reichen, sind demnach dann dem strategischen Controlling zugeordnet. (Schultz, 2010 S. 20 - 21)
Seite 28
Diese Trennung in der Betrachtung ist deswegen vorzunehmen, weil sie direkt mit der
Aufgaben- und Verantwortungsverteilung in einem Sozialunternehmen im Zusammenhang steht. Somit hat sie Auswirkungen auf die Unternehmensstruktur. Die nachfolgende Abbildung illustriert dies.
Abbildung 10: Diagramm Zwiebelmodell der Planung
Quelle: Tiebel, 1998 S. 61
Operative Maßnahmen, als die Maßnahmen, die das Tagesgeschäft betreffen, sind mit
einer kürzeren Wirkungs-Zeitdauer verknüpft. Strategische Maßnahmen hingegen sind
am langfristigsten angelegt und haben damit eine sehr viel höhere zeitliche Auswirkung. Hierin wird auch deutlich, dass sich operatives und strategisches Controlling in
den jeweiligen Zuständigkeitsbereichen eingliedert.
2.2.2 Strategisches Controlling
Wie genau lässt sich aber nun das strategische Controlling definieren? Und warum
steht es hier vor dem operativen Controlling?
Grundsätzlich ist unternehmerisches Handeln unter anderem auf die langfristige Sicherung des Unternehmens ausgerichtet. Dies trifft auch auf Sozialunternehmen zu. Aus
Sicht des Controllings macht sich dies an folgenden Punkten fest:
„- Ermittlung der Chancen und Risiken des Unternehmens
- Entwicklung neuer Erfolgspotenziale
- Feststellung der Frühwarnindikatoren
- Beobachtung des Umfeldes (Konkurrenz, Marktsituation etc.)
- Entwicklung neuer Strategien“ Vollmuth, 2013 S. 12.
Im Bereich der strategischen Tätigkeiten geht es also um den Blick in die Zukunft des
Unternehmens. Dies fordert von der Unternehmensleitung und der Geschäftsführung
das Benennen von strategischen Zielen. Da „die meisten sozialen Organisationen werSeite 29
te- und bedarfsorientiert geprägt“ (Arnold, Grunwald, Maelicke, 2014 S. 768) sind, ergeben sich hieraus Ziele, die klientenbezogen oder werteorientiert sind. Auf Grund der
beschriebenen Ökonomisierung der sozialen Arbeit kommen sozialwirtschaftliche Unternehmen heute aber nicht um hin, auch wirtschaftliche, sozialpolitische oder fachliche
Ziele in ihrer Betrachtung mit aufzunehmen. Das Controlling als die „organisationsinterne Reflexionsinstanz“ (ebd., 2014 S. 768) informiert die Unternehmensleitung dann
über den Erfolg, also den Grad der Zielerreichung. Im strategischen Bereich werden
die langfristigen Ziele gesteckt, die das operative Geschäft zur Orientierung benötigt.
Daher erfolgte hier auch zuerst die Nennung des strategischen Bereiches. Ohne eine
langfristige Strategie, gestützt durch das strategische Controlling, ist ein operatives
Controlling nicht möglich. „Die strategischen Controllinginstrumente werden vor allem
zur Bestimmung und Verbesserung der zukünftigen Chancen und Risiken des Unternehmens verwendet“ (Vollmuth, 2013 S. 12). Strategisches Controlling ist also sowohl
auf die Umwelt wie auch auf das Sozialunternehmen ausgerichtet. Voraussetzung dafür sind die strategischen Planungen. Dies erfolgt mit Hilfe der Bewertung von Chancen
und Risiken, aber auch der Stärken und Schwächen, damit die Erfolgspotentiale des
Trägers genutzt werden zur Existenzsicherung des Unternehmens. (vgl. Tiebel, 1998
S. 61) Bachert beschreibt dies als „die Planung und Gestaltung der Zukunft“ (Bachert,
2010 S. 35). Schultz fasst das strategische Controlling mit dem Satz zusammen: „Die
richtigen Dinge tun“ [Hervorhebung im Original] (Schultz, 2010 S. 22).
2.2.3 Operatives Controlling
Das operative Controlling hingegen charakterisiert er mit dem Satz: „Die Dinge richtig
tun“ [Hervorhebung im Original] (ebd., 2010 S. 22).
Wenn es in der Strategie also darum geht, die Erfolgspotentiale zu schaffen und abzusichern, dann wird die „Operation […] als der bestmögliche Nutzen, der durch Strategie
geschaffenen Erfolgspotentiale, bezeichnet“ (Tiebel, 1998 S. 62). Das operative Controlling orientiert sich demnach auch an der Unternehmung, aber eben nicht so sehr an
seinen Außenbeziehungen, sondern an den internen Prozessen. Die benannten Zielgrößen sind im operativen Bereich die Wirtschaftlichkeit, der Gewinn oder auch die
Rentabilität. (vgl. ebd., 1998 S. 61; Bachert, 2010 S. 36)
Operatives Controlling sorgt mit seiner Ausrichtung dafür, dass das Handeln der mittleren Führungsebene in der Gesamtausrichtung des Sozialunternehmens eingebunden
bleibt. Nach Tiebel ist daher das operative Controlling durch die Begriffe: „Quantitativ,
primär unternehmensintern, primär kurzfristig, strukturiert, [und] formalistisch“ (Tiebel,
1998 S. 63) charakterisiert.
Seite 30
2.2.4 Aufgaben des Controllings
Operatives und strategisches Controlling lassen sich nicht losgelöst von einander betrachten. Wie in der Abbildung 10:
Diagramm Zwiebelmodell der Planung, S. 29,
schon zu sehen ist, ist das eine auf das andere bezogen. Während das „strategische
Controlling […] hilft Ziele und Strategien zu entwickeln“ (Bachert, 2010 S. 38), ist das
„operative Controlling […] ergebnisorientiert“ (ebd., 2010 S. 38) daraufhin ausgerichtet.
Abbildung 11: Schematische Darstellung des Controllings als Brücke in der Organisation
Quelle: Horváth, 2003 in Bono, 2006 S. 12
Auch wenn sich das Controlling in den verschiedenen Dimensionen durch den zeitlichen Aspekt unterscheidet, so ist doch die „grundlegende Aufgabenstruktur der beiden
Controllingebenen […] identisch“ (Bachert, 2010 S. 35). Die Begriffe „Planung (Zielvorgabe), Information (Berichtswesen), Analysen und Gegensteuerungsmaßnahmen“
(ebd., 2010 S. 35) charakterisieren das Controlling unabhängig der Zuordnung in operatives und strategisches Controlling.
Seite 31
Im Controlling findet demnach eine „Differenzenproduktion“ (Kappler, 2006 S. 36) statt.
Diese Differenzen sind nicht offen ersichtliche Differenzen. Hierin besteht genau die
Controllingtätigkeit: Controlling produziert diese Differenzen, um sie damit für das operative und strategische Handeln nutzbar zu machen. Es handelt sich hierbei um die
Abbildung zweier Referenzpunkte: das formulierte Ziel und das Ergebnis zu einem bestimmten Zeitpunkt. Im Vergleich dieser beiden Punkte bildet sich die Differenz ab.
(vgl. ebd., 2006 S. 36) Kappler formuliert daher: „Die Abweichung zwischen der erreichten aktuellen Situation und dem erwünschten Ziel bringt die Herausforderung
sowie die ‚eingebaute‘ Dynamik des Controllingprozesses zum Ausdruck. [Hervorhebung im Original] (ebd., 2006 S. 37).
Hierin wird deutlich, dass Controlling keinen Selbstzweck hat. Es geht darum das Controlling als Mittel einzusetzen, um das Sozialunternehmen auf dem Kurs zu halten, der
durch die unterschiedlichen Zielformulierungen für die Unternehmung festgelegt ist.
Demnach müssen sich die gewählten Mittel und Instrumentarien diesem Aspekt unterordnen. Die Bandbreite und Ausformung der Controllinginstrumente ist so vielfältig wie
die Landschaft in der Sozialwirtschaft. In dieser Arbeit kann daher in der Beschreibung
nur eine Auswahl getroffen werden. Diese orientiert sich an den Erfahrungen aus dem
Berufsfeld des Autors.
Seite 32
2.3 Themenbereiche des Controllings
2.3.1 Kostensteuerung
Kosten entstehen durch Entscheidungen und Prozesse im System. Sie stellen „den
bewerteten Güterverzehr zur betrieblichen Leistungserstellung“ (Bramsemann, 1996 S.
84) dar. Auch Haberstock weist explizit daraufhin, dass nach Schmalenbach drei
Merkmale den wertmäßigen Kostenbegriff kennzeichnen: der bewertbare (1) Güterverzehr (2), der auf ein Sachziel (3) bezogen ist. (vgl. Haberstock, 2002 S. 26 - 27;
Schellberg, 2002 S. 88)
Um eine Steuerung vornehmen zu können, ist eine Gliederung der Kostensituation
nötig. In einer betrieblichen Unternehmung lassen sich Kosten nach verschiedenen
Kostenstellen, die jeweils nach unterschiedlichen Kostenarten gegliedert sind, definieren. Darüber hinaus lassen sich die Kosten auch den Kostenträgern zu ordnen. (vgl.
Hieke, 1998 S. 5; Schellberg, 2002 S. 90)
Abbildung 12: Schematische Darstellung der Kostengliederung
Quelle: eigene Darstellung
Kostenträger dürfen nicht mit den Leistungsträgern, wie z.B. dem Jugendamt, dem
Sozialamt, der Krankenversicherung o.ä. verwechselt werden. Leistungsträger übernehmen Kosten für erbrachte Leistungen, was sie aber damit nicht zu den Kostenträgern macht. Kostenträger sind die konkreten erbrachten Leistungen wie z.B. die HzE
oder das ABW.
Seite 33
Controlling bildet als Mittel zum Zweck Differenzen ab. Einer der Zwecke sind Maßnahmen zur Steuerung der Kosten. Für die mittlere Führungsebene stellt sich die Frage, wie diese Steuerungsmaßnahmen in Bezug auf Kosten aussehen könnten.
Im Bereich der Sozialwirtschaft, insbesondere bei den ambulanten, entgeltfinanzierten
Angeboten, handelt es sich um soziale Dienstleistungen. Ein prägendes Moment ist
hier die Personalintensität in der Leistungserstellung. (s.a. Kapitel 2.1.2 Entwicklungslinien im Bereich der Sozialwirtschaft, S. 22)
Abbildung 13: Elementarfaktoren im Kombinationsprozess
Quelle: Brombach, Walter, 1998 S. 4
Somit sind die in diesem Zusammenhang entstehenden, besonders relevanten Kosten
bei der Leistungserstellung von ihrer Art her vor allem Personalkosten. Kostensteuerung muss sich demnach dem Aspekt der Personalkosten insbesondere zuwenden.
Nach ökonomischem Prinzip, in der Form des Minimalprinzips, geht es bei der Steuerung, um die Steuerung des Inputs, also des Mitteleinsatzes wie z.B. der Personalkosten. (vgl. Schellberg, 2002 S. 164) Dies kann im Rahmen dieser Arbeit aber nicht allein
die Leitlinie sein. Im Kapitel 3.1 Stakeholder-Management, S. 55, ist das StakeholderManagement dezidiert als Querschnitts-Aufgabe beschrieben. Dies muss sich demzufolge auch im Kostenmanagement auswirken. Die unterschiedlichen Anspruchsgruppen und die Tatsache, dass Sozialunternehmen nicht einzig den Profit als Orientierung
ihrer Unternehmung haben, führen dazu, dass auch der Output in die Betrachtung mit
einbezogen werden muss. Es geht also um die variablen Größen Input und Output.
Dem ökonomischen Prinzip in der Ausprägung des Optimalprinzips folgend, bedeutet
dies, das beste Kosten-Nutzen-Verhältnis zu bewirken. (s.a. Abbildung 1:
SchemaSeite 34
tische Darstellung des Ökonomischen Prinzips, S. 9) In der Kostensteuerung eines
Sozialunternehmens ist diese Perspektive mitzudenken.
Bei Schellberg finden sich verschiedene Anregungen, an welchen Stellen das Management der Kosten erfolgen könnte. Er weist aber auch daraufhin, dass es für den Sozialbereich dazu noch kaum „gesichertes Lehrbuchwissen“ (ebd., 2002 S. 173) gibt.
Mögliche Handlungsoptionen gibt es seiner Meinung nach beim Kostenniveau oder der
Kostenstruktur. Der Mitarbeitereinsatz spielt dabei genauso eine Rolle wie die Organisationsform oder die Vielfalt der Angebotspalette. (vgl. ebd., 2002)
Die folgenden Instrumente habe ich ausgewählt, um sie in dieser Arbeit zu reflektieren.
Mein Fokus lag dabei auf der Nutzbarkeit durch die mittlere Führungsebene in ambulanten, entgeltfinanzierten Diensten.
2.3.2 Flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis
Das hier beschriebene System der Teilkostenrechnung trägt, im Gegensatz zu der historisch gesehenen älteren Vollkostenrechnung, dem Verursachungsprinzip Rechnung.
„Entsprechend diesem Prinzip muß die Kostenverteilung so erfolgen, daß jeder Güterentstehung die bewerteten Güterverbräuche zugeordnet werden, ohne deren Einwirkung sie nicht hervorgebracht worden wäre.“ (Schweitzer, Küpper, 1998 S. 87) Demnach sind also nur diese Kosten, den Kostenträgern direkt zuzurechnen, die auch
durch sie direkt verursacht werden. (vgl. Haberstock, 2002 S. 178; Olfert, 1996 S. 187)
Es handelt sich also um eine Teilkostenrechnung, „wenn nur bestimmte Teile der angefallenen Kosten auf die Kostenträger verrechnet und die übrigen Teile auf anderem
Wege in das Betriebsergebnis übernommen werden“ [Hervorhebungen im Original]
(Haberstock, 2002 S. 177).
Das im Zuge der Kostenkontrolle sich entwickelnde System der Kostenrechnungsverfahren hat verschiedene Ausprägungen. Ziel ist es, sich bei der Differenzenbildung im
Controllingprozess nicht an den Werten des Vorjahres zu orientieren, sondern an „Vorgabewerten, die Ausdruck für die Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Tätigkeit sein sollten“ (Rickards, 2008 S. 30). (vgl. Haberstock, 2002 S. 176; Michel, Torspecken, Jandt,
1998 S. 40) Die Entwicklung im deutschen Sprachraum orientiert sich an den Entwicklungen im amerikanischen Raum. Verschiedene Begrifflichkeiten für die Plankostenrechnungssysteme lassen sich daher erklären. Die in den USA angewandten Vergleichsrechnungsverfahren mit standard costs und budget costs waren Grundlage für
die im deutschen Sprachgebrauch synonymen Bezeichnungen Standardkostenrechnung oder Budgetkostenrechnung. (vgl. Rickards, 2008 S. 30) Im Hinblick auf die Kostengliederung (s.a. Abbildung 12:
Schematische Darstellung der Kostengliederung,
Seite 35
S. 33) muss man aber in der Unterscheidung anmerken, dass es sich bei der Standardkostenrechnung um eine Kostenträgerrechnung und bei der Budgetkostenrechnung um eine kostenstellenbezogene Rechnung handelt, da es hier eine zeitliche Bezugsgröße gibt. (vgl. ebd, 2008 S. 30; Michel, Torspecken, Jandt, 1998 S. 40)
Die Orientierung an Vorgabewerten um die Wirtschaftlichkeit beurteilen zu können,
benötigt Planzahlen sowie Istzahlen, um eine für das Controlling benötigte Differenz
abzubilden zu können. (vgl. Haberstock, 2002 S. 177; s.a. Kapitel 2.2.4 Aufgaben des
Controllings, S.32) Istzahlen stellen hierbei die nachträgliche Betrachtung der tatsächlich angefallen Zahlenwerte dar, wobei die Planzahlen, die für die künftigen Perioden
geplanten Werte angeben. (vgl. Schellberg, 2002 S. 91)
Bramsemann kennzeichnet die Plankosten im Gegensatz zu den Normalkosten folgender Maßen:
Plankosten
Normalkosten
• im voraus berechnet (zukunftsbezogen)
• durchschnitliche Entwicklung der Vergangenheit
• Güterverzehr bei ordnungsgemäßer
• Güterverkehr betriebsüblich
wirtschaftlicher Durchführung des
Leistungsprozesses
• Sollcharakter (absolute Verbrauchsnorm)
• Richtcharakter (relative Verbrauchsnorm)
Tabelle 3: Kennzeichen des Plankosten- und des Normalkostenbegriffs
Quelle: Bramsemann, 1996 S. 84
In der Plankostenrechnung kommt „die Durchführung des Plan-Soll-Ist-Vergleichs“
(Rickards, 2008 S. 31) zum Tragen. Diese Differenzierung hat insbesondere im ambulanten Tätigkeitsbereich seine besondere Bedeutung, da davon auszugehen ist, dass
aufgrund der Flexibilität des Dienstes im Jahresverlauf die Istbeschäftigung nicht der
Planbeschäftigung entspricht.
Die Plankosten geben nur dann eine nutzbare Referenzgröße an, wenn die Planbeschäftigung identisch mit der Istbeschäftigung ist. Wenn die Beschäftigung unterjährig
aber schwankend ist und nicht mehr den Plangrößen entspricht, ist eine weitere Referenzgröße zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit nötig. An dieser Stelle werden die
Plankosten bei Istbeschäftigung umgewandelt und es ergeben sich die Sollkosten.
Diese Sollkosten können dann mit den Istkosten für eine nutzbare Differenzenbildung
herangezogen werden. Das zu verwendende Instrument in der Plankostenrechnung ist
dann somit der Soll-Ist-Vergleich. (vgl. Michel, Torspecken, Jandt, 1998 S. 41)
Seite 36
Findet bei der Ableitung der Sollkosten von den Plankosten keine Berücksichtigung der
Beschäftigungsänderung statt und die Planbeschäftigung geht mit dem „einmal festgelegten Vorgabewert unverändert als Sollwert in den Soll-Ist-Vergleich“ (Rickards, 2008
S. 32) spricht man von der starren Plankostenrechnung. (vgl. Bramsemann, 1996 S.
85) Rickards weist aber auch auf den Nachteil dieses Verfahrens hin: „Eine sinnvolle
Kontrolle der Wirtschaftlichkeit ist nur dann möglich, wenn Planbeschäftigung und Istbeschäftigung übereinstimmen. In der Praxis ereignet sich dieser Zufall äußerst selten.“ (Rickards, 2008 S. 32)
Es bedarf daher einer flexibleren Form der Kostenrechnung. „In der flexiblen Plankostenrechnung (zu Vollkosten) werden die Plankosten nicht mehr starr gehalten, sondern
(flexibel) an auftretende Beschäftigungsänderungen angepasst.“ [Hervorhebung im
Original] (Haberstock, 2002 S. 176) (vgl. Bramsemann, 1996 S. 85)
In der kritischen Betrachtung lässt sich feststellen, dass bei Verwendung der Vollkosten aber das Verursachungsprinzip keine Berücksichtigung findet. Die neben den Einzelkosten vorliegenden Gemeinkosten, werden „nicht aufgrund empirischer Zusammenhänge oder entscheidungstheoretischer Modelle“ verteilt, sondern es bleibt nur
eine „letztlich willkürliche ‚Schlüsselung‘ übrig, wenn man sämtliche Kosten verteilen
will“ (Schweitzer, Küpper, 1998 S. 72).
Dem Verursachungsprinzip folgend kommt man so zu der flexiblen Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis. Hierbei erfolgt eine Gliederung in fixe und variable Kosten.
Bei der Gliederung der Kosten in fixe und variable Bestandteile handelt es sich um eine
beschäftigungsbezogene Betrachtungsweise der Kosten. (vgl. Olfert, 1996 S. 54 - 66;
(Schweitzer, Küpper, 1998 S. 73)
Abbildung 14: Diagramm Beschäftigungsbezogene Kosten
Quelle: eigene Darstellung nach Schellberg, 2002 S. 98
Seite 37
Die fixen Kosten sind deshalb fix, weil sie nicht durch kurzfristige Steuerungsmöglichkeiten variierbar sind. (vgl. Haberstock, 2002 S. 178) „Fixe Kosten zeigen innerhalb
bestimmter Beschäftigungsgrenzen und innerhalb eines bestimmten Zeitraumes keine
Veränderungen auf.“ (Olfert, 1996 S. 56) „Die fixen Kosten werden als vorgegebene
Periodenkosten en bloc behandelt und nicht auf die einzelnen Leistungseinheiten weiter verrechnet“ [Hervorhebung im Original] (Rickards, 2008 S. 34) „Alle Fixkosten sind
stets nur für einen bestimmten Zeitraum fix, sie werden daher auch als zeitabhängige
Kosten bezeichnet.“ (Schellberg, 2002 S. 98)
Wenn nur ein Teil der Kosten, die variablen Kostenbestandteile, in die Ermittlung der
Sollkosten aus den Plankosten einbezogen werden, dann lässt sich dies in folgender
Grafik darstellen.
Abbildung 15: Diagramm zur flexiblen Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis
Quelle: eigene Darstellung nach Messner, 2003 S. 193
In der Grafik sind bei einem geplanten Beschäftigungsumfang Bp die daraus resultierenden variablen Plankosten Kp v ablesbar. Ebenso lassen sich bei einer veränderten
Beschäftigungssituation, also der tatsächlichen Istbeschäftigung Bi, die Kosten ablesen, die nun rein rechnerisch anfallen müssten. Aufgrund der Teilkostenrechnung und
der einzig zu betrachtenden variablen Kostenbestandteile, handelt es sich dabei um
die variablen Sollkosten bei Istbeschäftigung KvsollBi. Im Controlling wird nun ein Vergleich zwischen den variablen Istkosten Ki
v
und den variablen Sollkosten bei Istbe-
schäftigung KvsollBi durchgeführt. Bildet sich hierbei eine Differenz ab, dann handelt es
sich um eine Preis- oder Verbrauchsabweichung, da die Schwankung der Beschäftigung schon Berücksichtigung gefunden hat. (vgl. ebd., 2003 S. 190 - 193; Haberstock,
2002 S. 178; Rickards, 2008 S. 33 - 36; Schultz, 2010 S. 119 - 120)
Seite 38
Bei einer größeren Produktvielfalt lassen sich so genauere Analysen und Aussagen zu
den einzelnen Produkten oder entsprechenden Leistungsangeboten formulieren, „denn
die entscheidungsrelevanten Kosten stimmen nur in seltenen Fällen mit den Vollkosten
überein“ (Haberstock, 2002 S. 178). Erst so ist eine retrospektive Kontrolle unter dem
Fokus der geplanten Kosten möglich.
2.3.3 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung
Neben der vordergründigen Kontrollaufgabe, die mit dem Plankosteninstrument aus
Kapitel 2.3.2 durchgeführt werden kann, bedarf es im Sinne des Controllings aber auch
Instrumente, die eine andere Art der Steuerung ermöglichen. Bei der Deckungsbeitragsrechnung kommt zu der nachträglichen Erfolgsermittlung auch die Möglichkeit der
Kalkulation hinzu. (vgl. Michel, Torspecken, Jandt, 1998 S. 126; Schellberg, 2002
S. 133) Es werden hierbei sowohl „vor- oder rückschauend die Änderungen des Unternehmenserfolges […] als Folge bestimmter Entscheidungen und Handlungen oder der
Veränderung von Einflußgrößen“ (Riebel, 1970 in Michel, Torspecken, Jandt, 1998
S. 126 - 127) betrachtet. Michel, Torspecken und Jandt sehen daher den „Schwerpunkt
der Deckungsbeitragsrechnung im Gegensatz zur kostenstellenorientierten Plankostenrechnung im Bereich der Kostenträgerrechnung“ [Hervorhebung im Original]
(Michel, Torspecken, Jandt, 1998 S. 127). Mit der Deckungsbeitragsrechnung lassen
sich demzufolge Aussagen in Bezug auf die verschiedenen Kostenträger, in diesem
Fall also zu den einzelnen ambulanten Leistungsangeboten, machen.
In der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden die einzelnen Produkte oder entsprechend die einzelnen ambulanten Angebote für die es eine Leistungsvereinbarung
gibt, nur mit ihren variablen Kosten betrachtet. Die fixen Kosten, die nicht ursächlich
einem einzelnen Produkt zugeordnet werden können, sondern eventuell nur einer Kostenstelle oder einer Betriebseinheit, werden nicht aufgeteilt. Dies geschieht im Gegensatz zur Vollkostenrechnung, bei der auch die fixen Kosten verrechnet werden und so
„die fixen Kosten […] also ‚künstlich‘ zu variablen Kosten gemacht“ [Hervorhebung im
Original] (Brombach, et al., 1998 S. 232) werden.
Seite 39
Abbildung 16: Schematische Darstellung des Ablaufs der Kostenrechnung
Quelle: eigene Darstellung nach Schellberg, 2002 S. 90
Eine weitere Gliederung der Kosten nach ihrer Art der Verrechnung ist die Unterteilung
in Einzelkosten und Gemeinkosten. In der Betrachtung der verschiedenen Kosten gibt
es Kosten, die sich direkt einer Leistung, wie z.B. einer erbrachten FLS zuordnen lassen. Andere Kosten lassen sich nicht unmittelbar bei dem einzelnen Kostenträger verrechnen. (vgl. ebd., 2002 S. 104; Olfert, 1996 S. 52 - 53) Dem Verursachungsprinzip
folgend, sind diese Gemeinkosten entsprechend von mehreren Kostenträgern verursacht. Nach Schellberg sind Gemeinkosten „häufig, aber nicht immer identisch mit fixen Kosten“ (Schellberg, 2002 S. 105). Gemeinkosten können demnach, ebenso wie
die Einzelkosten, variable Kosten sein. „Als Einzelkosten werden sie den Erzeugnissen
direkt zugerechnet, als Gemeinkosten indirekt über die Kostenstellen.“ (Olfert, 1996 S.
60)
Abbildung 17: Schematische Darstellung von verrechnungsbezogenen Kosten
Quelle: ebd., 1996 S. 53
Seite 40
In der Deckungsbeitragsrechnung wird die Differenz zwischen den jeweiligen variablen
Kosten eines Angebotes und dem erzielten Preis ermittelt. „Der Deckungsbeitrag ist
also der Teil des Verkaufserlöses, der zur Deckung des Fixkostenblocks und zur Gewinnerzielung einen Beitrag leistet.“ (Brombach, Walter, 1998 S. 233)
Abbildung 18: Schematische Darstellung des Deckungsbeitrags
Quelle: eigene Darstellung nach Däumler, Grabe, 2002 S. 23
In der einstufigen Grundform würde sich eine Deckungsbeitragsrechnung für ein Sozialunternehmen mit vier verschiedenen ambulanten Angeboten wie folgt darstellen.
Produkt
Produkt
Produkt
Produkt
A
B
C
D
Erlöse
100.000
200.000
50.000
300.000
Variable Kosten
60.000
110.000
30.000
180.000
Deckungsbeitrag
40.000
90.000
20.000
120.000
GesamtDeckungsbeitrag
270.000
Fixkosten
235.000
Nettogewinn
35.000
Tabelle 4: Beispiel zur Grundform der Deckungsbeitragsrechnung
Quelle: Brombach, Walter, 1998 S. 234
Die in der Abbildung 18, S. 41 dargestellten Fixkosten ergeben zuerst einmal einen
recht unspezifischen Block. Im Vergleich zur Vollkostenrechnung, in der dieser Block
durch Schlüsselung und damit nicht verursachungsgerecht verteilt werden würde,
macht die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung den „Versuch einer individuellen
Betrachtung und Aufgliederung der fixen Kosten“ [Hervorhebung im Original] (Michel,
Torspecken, Jandt, 1998 S. 157). In der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung wird
Seite 41
also auch der Versuch unternommen, die Nachteile der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung auszugleichen. Denn hier gilt der „vollständige Verzicht auf eine nach Verursachungs- und Zurechnungsgesichtspunkten differenzierende Deckung von Fixkosten“
(Olfert, 1996 S. 325).
Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung stellt als eine erweiterte Form der Deckungsbeitragsrechnung somit einen Mittelweg dar. Es findet hierbei eine differenzierte
Betrachtung der Fixkosten statt. Damit dies gewährleistet werden kann, bedarf es einer
Kategorisierung der Fixkosten. In der Literatur finden sich dazu verschiedene Gliederungsvorschläge. (vgl. ebd., 1996 S. 327 - 328; Michel, et al., 1998 S. 158; Brombach,
Walter, 1998 S. 234 - 235; Steger, 2003 S. 179; Däumler, Grabe, 2002 S. 152 - 155)
Die Gliederungstiefe hängt von der jeweiligen konkreten Unternehmung und dem Controllingziel ab. Im Wesentlichen lassen sich die Fixkosten demnach in die Fixkosten:
•
der einzelnen Dienstleistung,
•
der Gruppe der Dienstleistungen,
•
dem Bereich im Unternehmen und
•
den Fixkosten des Gesamtunternehmens
gliedern. Ziel der Gliederung und der konkreten Benennung der Stufen oder Schichtung ist immer die verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten aus dem, in der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung noch monolithischen, unspezifischen, Fixkostenblock. Däumler und Grabe haben die von ihnen empfohlene Fixkostengliederung oder schichtung folgendermaßen definiert.
Fixkostenschicht
Definition
Erzeugnisartenfixkosten
fallen beim Verzicht auf eine Erzeugnisart künftig
(EFK)
weg.
Erzeugnisgruppenfixkosten
fallen beim Verzicht auf eine Erzeugnisgruppe
(EGFK)
künftig weg.
Kostenstellenfixkosten
fallen beim Verzicht auf eine oder mehrere
(KSF)
Kostenstellen künftig weg.
Bereichsfixkosten
fallen bei Schließung eines betrieblichen
(BFK)
Teilbereiches künftig weg.
Unternehmensfixkosten
fallen erst dann weg, wenn die ganze Unternehmung
(UFK)
verkauft oder stillgelegt wird.
Tabelle 5: Definitionen für Fixkostenschichten
Quelle: Däumler, Grabe, 2002 S. 154
Seite 42
Wenn in das Beispiel zur Grundform der Deckungsbeitragsrechnung in der Tabelle 4,
S. 41 eine Gliederung der Fixkosten eingefügt wird – nach Fixkosten, die dem Produkten direkt zugeordnet werden können, Fixkosten die einer Produktgruppe verursachungsgerecht zugeordnet werden und Fixkosten, die dem Gesamtunternehmen zugeordnet werden müssen – dann stellt sich die Übersicht wie folgt dar.
Produkt
Produkt
Produkt
Produkt
A
B
C
D
Erlöse
100.000
200.000
50.000
300.000
./. variable Kosten
60.000
110.000
30.000
180.000
=Deckungsbeitrag 1
40.000
90.000
20.000
120.000
./. Produktfixkosten
15.000
45.000
26.000
30.000
=Deckungsbeitrag 2
25.000
45.000
-6.000
90.000
„DB der Produktgruppe“
Produktgruppenfixkosten
=Deckungsbeitrag 3
„DB des Gesamtunternehmens“
Unternehmensfixkosten
Nettogewinn
70.000
84.000
35.000
30.000
35.000
54.000
89.000
54.000
35.000
Tabelle 6: Beispiel zur Fixkostendeckungsrechnung
Quelle: Brombach, Walter, 1998 S. 236
Im Vergleich der Tabelle 6 mit Tabelle 4 wird deutlich, dass mit einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung differenziertere Ergebnisse zu den einzelnen Produkten oder
Produktgruppen zu erzielen sind. Somit ist es in deren Folge auch möglich, differenziertere Entscheidungen über Produkte, Produktgruppen oder Unternehmensbereiche
zu treffen. Mit diesen Entscheidungsmöglichkeiten kann maßgeblich Einfluss auf die
zukünftige Entwicklung der Unternehmung genommen werden.
Seite 43
Die Berechnung des Deckungsbeitrages lässt sich noch weiter variieren, in dem sich
z.B. auch der Deckungsbeitrag je Umsatzeinheit (𝐷𝐵𝑈𝐸 ) für jedes Produkt mit der For-
mel
𝐷𝐵𝑈𝐸 = 𝑝 − 𝑘𝑣𝑎𝑟
Formel 2: Berechnung des Deckungsbeitrags je Umsatzeinheit
ermitteln lässt. Hierbei gibt p den Preis des Produktes und 𝑘𝑣𝑎𝑟 die variablen Kosten
an. Bei ambulanten, entgeltfinanzierten Angeboten wäre so z.B. der Deckungsbeitrag
für eine FLS zu ermitteln.
2.3.4 Break-Even-Analyse
Die Break-Even-Analyse ist ein Verfahren zur Ermittlung der Gewinnschwelle.
Wenn Leitungshandeln sich auch an wirtschaftlichen Kriterien orientieren muss, dann
Bedarf es der Fähigkeit Einfluss auf das wirtschaftliche Ergebnis zu nehmen. Nach
Michel, Torspecken und Jandt gibt es drei wichtige Faktoren, die Einfluss auf die Gewinngestaltung haben. Es geht dabei um die Abhängigkeit von:
„a) der Höhe der Beschäftigung (in den folgenden Ausführungen mit der
Absatzmenge gleichgesetzt),
b) der Höhe der Kosten,
c) den erzielbaren Preisen“ (Michel, Torspecken, Jandt, 1998 S. 191).
Im Hinblick auf entgeltfinanzierte, ambulante Angebote handelt es sich um eine Dienstleistung, für die ein Preis, z.B. pro FLS, zu erzielen ist und die durch die Erbringung
bestimmte Kosten verursacht. Die daraus resultierende Frage ist also, ab welcher Absatzmenge „die Umsatzerlöse gerade ausreichen, sämtliche fixen Kosten der Periode
und die angefallenen proportionalen Stückkosten der abgesetzten Produkte zu decken“
(ebd., 1998 S. 192). „In der Break-Even-Analyse wird der Punkt aufgezeigt, der Gewinn- und Verlustzone trennt; diese Größe wird Break-Even-Point genannt.“ (Vollmuth,
2013 S. 27)
Seite 44
Die Break-Even-Analyse muss für jedes einzelne Produkt, so z.B. für jede konkrete
ambulante Betreuungsleistung durchgeführt werden. Es erfolgt eine Aufspaltung der
Kosten in fixe und variable Bestandteile. In der schematischen Darstellung wird der
Preis der Leistung und die jeweiligen variablen Kosten als konstant betrachtet. Da es
bei einer Dienstleistung auch keine Lagerbestände gibt, gilt desweiteren das Uno-ActuPrinzip – die Synchronisation von Produktion und Absatz (vgl. Halfar, Moos,
Schellberg, 2014 S. 44 - 46) – und somit ergibt sich folgende grafische Darstellung
(vgl. Schultz, 2010 S. 121; Vollmuth, 2013 S. 27; Michel, Torspecken, Jandt, 1998 S.
191 - 193; Schellberg, 2002 S. 138):
Abbildung 19: Schematische Darstellung der Gewinnschwelle
Quelle: eigene Darstellung nach Michel, Torspecken, Jandt, 1998 S. 192
Die Grafik zeigt die Absatzmenge eines Produkts oder einer Dienstleistung auf, die
nötig ist, um alle Kosten zu decken. „Im Punkt der Gewinnschwelle sind Absatzerlöse
und Kosten gleich.“ (ebd., 1998 S. 192) Daher gibt dieser Punkt die sogenannte „Kritische Menge“ (Wolfstetter, 1998 S. 158) an. Es handelt sich hierbei um den BreakEven-Point (BEP)
Seite 45
Die Formel zur Ermittlung der Absatzmenge {𝐴𝑏𝑠𝑎𝑡𝑧} eines Produktes zur Erreichung
der Gewinnschwelle (vgl. Schellberg, 2002 S. 139), also die nötige „Kritische Menge“
an Absatz eines Produktes zur Deckung der fixen (𝐾𝑓𝑖𝑥 ) und variablen Kosten (𝑘𝑣𝑎𝑟 ),
wäre demnach:
{𝐴𝑏𝑠𝑎𝑡𝑧} =
𝐾𝑓𝑖𝑥
𝐷𝐵𝑈𝐸
𝐾
= 𝑝−𝑘𝑓𝑖𝑥 .
𝑣𝑎𝑟
Formel 3: Berechnung der Absatzmenge
Ebenso lässt sich aber auch der Umsatz in € berechnen, der nötig ist, um die Gewinnschwelle mit einem Produkt zu erreichen. Die Formel sieht dann wie folgt aus:
𝐵𝑟𝑒𝑎𝑘 − 𝐸𝑣𝑒𝑛 − 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧 =
𝐾𝑓𝑖𝑥
𝑘𝑣𝑎𝑟
1−
𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧
Formel 4: Berechnung des Break-Even-Umsatzes
2.3.5 Kennzahlen
Bei Kennzahlen handelt es sich um ein weitverbreitetes Werkzeug des Controllings. Mit
Hilfe von quantitativen Daten, den Kennzahlen, werden bewusst komplexe Realitäten
verdichtet und für das Controlling aufbereitet. (vgl. Weber, Schäffer, 2014 S. 173) Bei
der Bildung von Kennzahlen geht es also darum, aus einer großen Vielfalt von Informationen schnell, verlässlich und vergleichbar Daten zu ermitteln. Kennzahlen sind besonders dann aussagekräftig, wenn sie nicht nur Istwerte abbilden, sondern wenn sie
Beziehungen von Werten wiedergeben. (vgl. Preißler, 1991 S. 104; Halfar, Moos,
Schellberg, 2014 S. 36)
Halfar, Moos und Schellberg beziehen sich auf Jürgen Weber und sein Buch Einführung in das Controlling von 1993, wenn sie folgende Funktionen für Kennzahlen beschreiben:
„- Die Vorgabefunktion: Mit Kennzahlen lassen sich […] Zielgrößen ermitteln
- Die Impulsfunktion: Kennzahlen zeigen, wo […] Handlungsbedarf besteht
- Die Operationalisierungsfunktion: Kennzahlen helfen Ziele […] messbar zu
machen
- Die Koordinationsfunktion: mit Hilfe von Kennzahlen lassen sich
Unternehmensbereiche besser koordinieren
- Die Informationsfunktion: sie informieren als Frühwarnsystem […]
- Die Vergleichsfunktion: sie ermöglichen Betriebsvergleiche und Benchmarking
- Die Steuerungsfunktion: Kennzahlen ermöglichen, eindeutig und präzise zu
steuern
- Die Kontrollfunktion: Kennzahlen ermöglichen […] Erfassungen von Soll-IstAbweichungen
- Die Anregungsfunktion: durch laufend erhobene Kennzahlen lassen sich
Auffälligkeiten und Veränderungen beobachten“ (Halfar, Moos, Schellberg,
2014 S. 37)
(vgl. Weber, Schäffer, 2014)
Seite 46
Bei einer so großen Anzahl von verschiedenen Funktionen müssen Kennzahlen einer
Gliederung unterliegen, die dieser Vielfältigkeit der Funktionen Rechnung trägt. Im Wesentlichen findet sich in der Literatur folgende Gliederungsübersicht wieder:
Absolute Kennzahlen
z.B. Einzelkennzahlen,
Summen, Differenzen
Statistische Form
Relative Kennzahlen
z.B. Zahlenverhältnisse
Erfolgszahlen
z.B. Rentabilitätskennzahlen
Liquiditätskennzahlen
z.B. Liquiditätsgrad
Zielorientierung
Gesamtunternehmung
Objektbereich
Teilbereich
normative Kennzahlen
geben Handlungshinweise
Handlungsbezug
deskriptive Kennzahlen
Abbildung von Sachverhalten
Tabelle 7: Klassifizierung von Kennzahlen
Quelle: eigene Darstellung nach Schultz, 2010; Preißler, 1991
Kennzahlen lassen sich für die unterschiedlichen Handlungsfelder des Managements
bilden. Weber und Schäffer (2014 S. 174) berichten von einer Studie bei ergebnisverantwortlichen Managern, Schultz (2010) gliedert sein Buch, als Instrument für die Praxis, in verschiedene Handlungsfelder und auch Halfar, Moos und Schellberg (2014)
beziehen sich in ihrer Darstellung auf verschiedene Handlungsfelder. Es lassen sich
demnach z.B. Kennzahlen für die Bereiche Finanzen, Personal, Marketing, Material
oder auch Qualität abbilden.
Seite 47
Die Nutzbarkeit der Kennzahlen hängt hierbei „maßgeblich von der Qualität der Zahlen,
und nicht von der Menge der Zahlen ab“ (ebd., 2014 S. 36). Es geht also nicht darum,
aus möglichst allen Bereichen, möglichst viele Zahlen vorliegen zu haben. So würde
eine schnelle Orientierung zu einem Sachverhalt verloren gehen. „Für den Controller
stellt sich das Problem, aus einer Vielzahl möglicher Kennzahlen die für sein Unternehmen geeigneten Kennzahlen auszuwählen und aufzubereiten.“ (Preißler, 1991 S.
105) Ein wesentlicher Aspekt der Auswahl muss der Aussagegehalt einer Zahl sein.
Dieser steigt, wenn die Kennziffer in Bezug zu einer anderen Zahl gesetzt wird, z.B. in
Beziehung zu einer Wirkung oder einer Bezugsgröße. (vgl. ebd., 1991 S. 104; Halfar,
Moos, Schellberg, 2014 S. 36) Es handelt sich dann hierbei um sogenannte Verhältniszahlen oder relative Kennzahlen – im Gegensatz zu den absoluten Kennzahlen. Für
den Bereich der Finanzen in einer Pflegeeinrichtung könnte z.B. folgende Kennzahl als
Verhältniszahl gebildet werden:
𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛
𝑥 100 = 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑞𝑢𝑜𝑡𝑒 𝑖𝑛 %
𝑃𝑓𝑙𝑒𝑔𝑒𝑢𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧
Formel
70.000 €
𝑥 100 = 70%
100.000 €
Name der Kennzahl
Berechnung
Ergebnis
Formel 5: Bildung der Kennzahl Personalkostenquote
Quelle: eigene Darstellung nach ebd., 2014 S. 38
Verhältniszahlen finden sich in verschiedenen Formen in den Kennzahlsystemen wieder. Drei Formen von Verhältniszahlen sind nachfolgend näher erläutert:
„Beziehungszahlen stellen zwei unterschiedliche statistische
Größen, zwischen denen einen kausaler Zusammenhang beBeziehungszahl
steht, für einen gemeinsamen Zeitraum oder Zeitpunkt miteinander in ein Verhältnis. Im Zähler und im Nenner stehen somit unterschiedliche Bezugsgrößen.“ (ebd., 2014 S. 39)
𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝑑𝑒𝑟 𝑢𝑚𝑔𝑒𝑠𝑒𝑡𝑧𝑡𝑒𝑛
𝑉𝑒𝑟𝑏𝑒𝑠𝑠𝑒𝑟𝑢𝑛𝑔𝑠𝑣𝑜𝑟𝑠𝑐ℎ𝑙ä𝑔𝑒
𝑥 100 = 𝐹𝑜𝐵𝑖 𝑊𝑖𝑟𝑘𝑢𝑛𝑔𝑠𝑞𝑢𝑜𝑡𝑒
𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝑑𝑒𝑟 𝐹𝑜𝐵𝑖 𝑇𝑎𝑔𝑒
𝑖𝑚 𝑍𝑒𝑖𝑡𝑟𝑎𝑢𝑚 𝑋
Formel
Name der Kennzahl
12
𝑥 100 = 29 %
42 𝑇𝑎𝑔𝑒
Berechnung Ergebnis
Formel 6: Bildung der Kennzahl Fortbildungswirkungsquote
Quelle: eigene Darstellung nach ebd., 2014 S. 39
Seite 48
„Gliederungszahlen sind solche Verhältniszahlen, bei denen im
Zähler und im Nenner identische Bezugsgrößen stehen, um eine
Gliederungszahl
Struktur der miteinander in Beziehung gesetzten Größen abzubilden. Dabei ist die Zahl im Zähler immer eine Teilgröße der im
Nenner eingesetzten Gesamtgröße.“ (ebd., 2014 S. 39)
𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝐹𝑜𝐵𝑖 𝑇𝑎𝑔𝑒
𝑚𝑖𝑡 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡ä𝑡𝑠𝑡ℎ𝑒𝑚𝑒𝑛
𝑥 100 = 𝐹𝑜𝐵𝑖 𝑆𝑡𝑟𝑢𝑘𝑡𝑢𝑟𝑞𝑢𝑜𝑡𝑒 𝑖𝑛 %
𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝑎𝑙𝑙𝑒𝑟 𝐹𝑜𝐵𝑖 𝑇𝑎𝑔𝑒
Formel
Name der Kennzahl
36 𝑇𝑎𝑔𝑒
𝑥 100 = 86%
42 𝑇𝑎𝑔𝑒
Berechnung Ergebnis
Formel 7: Bildung der Kennzahl Fortbildungsstrukturquote
Quelle: eigene Darstellung nach ebd., 2014 S. 39
„Indexzahlen werden gebildet, um die zeitliche Entwicklung einer
bestimmten Größe verfolgen zu können, ohne einen klassischen
Indexzahl
Zeitreihenvergleich durchführen zu müssen. Als Basisgröße (100)
dient der zu betrachtende Wert im Ausgangsjahr. In den folgenden Jahren werden die Größen zu dieser Ausgangsgröße in Beziehung gesetzt“ (ebd., 2014 S. 39)
Jahr
Fortbildungskosten in €
Indexzahl
2009
1.500.000
1,000
2010
1.580.000
1,053
2011
1.596.000
1,064
2012
1.645.000
1,097
Tabelle 8: Indexzahl Entwicklung der Fortbildungskosten
Quelle: (ebd., 2014 S. 39 - 40
Tabelle 9: Kategorien von Verhältniszahlen
Quelle: eigene Darstellung (vgl. ebd., 2014 S. 39
Die Betrachtung jeglicher Kennzahlen muss aber „immer mit einer kritischen Distanz“
(Schultz, 2010 S. 60) erfolgen. Es darf hierbei nicht vergessen werden, dass es das
Wesen von Kennzahlen ist, das durch Informationsverkürzung Sachverhalte verdeutlicht werden. Auch darf es nicht einzig das Ziel im Controlling sein, die Kennzahlen zu
optimieren, es bedarf immer der kritischen Reflexion welcher Zielerreichnung die konkreten Kennzahlen dienen. (vgl. Weber, Schäffer, 2014 S. 175)
Seite 49
2.3.6 Portfolio-Analyse
Mit der Portfolio-Analyse existiert ein Controllinginstrument, welches dem strategischen
Controlling zuzurechnen ist. Entsprechend den Kernaufgaben im Controlling (s.a. S.
26) will die Portfolio-Analyse eine „gezielte Produktplanung, -steuerung und -kontrolle“
(Pracht, Bachert, 2005 S. 64) ermöglichen. Der Fokus liegt bei der Anwendung dieser
Analyseform in einer langfristigen – daher strategisch ausgerichteten – Existenzsicherung der jeweiligen Unternehmung oder Organisation. Die Ergebnisse der Portfoliotechnik unterstützen die Entscheidungen, die auf die zukünftigen Aktivitäten ausgerichtet sind. Es handelt sich hierbei um ein Mittel zur strategischen Produktausrichtung.
(vgl. Vollmuth, 2013; Pracht, Bachert, 2005)
Mit dem Begriff des Portfolios gibt es einen sprachlichen Rückgriff auf den Bereich der
Banken und des Wertpapier-Managements. Die Gesamtheit aller Wertpapier-Produkte
sollte ein ausgewogenes Verhältnis unter den „Kriterien Rendite, Sicherheit und Verfügbarkeit“ (Horak, 1995 in Pracht, Bachert, 2005 S. 60) darstellen. In einem solchen
Portfolio spielt also die Abwägung der einzelnen Bestandteile zueinander eine wichtige
Rolle. Dieser Aspekt wurde auf den Controllingbegriff Portfolio-Analyse übertragen.
In der Portfolio-Analyse werden demnach die einzelnen Produkte, Produktgruppen
oder strategische Geschäftseinheiten unter mehreren Kriterien in ein Verhältnis zueinander gebracht. Somit wird durch „die Portfolio-Analyse […] transparent, ob die Produktpalette eines Unternehmens eine ausgewogene Zusammensetzung besitzt bzw.
wo Schwachpunkte bestehen. Zugleich gibt die Portfolio-Analyse für die einzelnen Felder der Matrix Handlungsempfehlungen […] vor, wie mit dort platzierten Objekten weiter umgegangen werden soll“ (Schultz, 2010 S. 174).
In der Literatur werden im Wesentlichen zwei grundlegende Formen der Matrix beschrieben. Die ursprüngliche Form ist die 4-Felder-Matrix, nach ihren Entwicklern auch
Boston-Matrix bezeichnet. Die Weiterentwicklung zur 9-Felder-Matrix durch die Beratungsgesellschaft McKinsey wird daher auch als McKinsey-Matrix bezeichnet. (vgl.
Pracht, Bachert, 2005; Preißler, 1991; Tiebel, 1998)
In der ältesten Form von 1966 handelt es sich um eine Marktwachstums-MarktanteilsPortfolio-Matrix. Diesem Konzept liegen Annahmen über den Lebenszyklus eines Produktes und die Auswirkungen von zunehmender Erfahrung bei der Produktion zugrunde. Pracht und Bachert weisen in diesem Zusammenhang aber daraufhin, dass diese
Annahmen nicht unreflektiert in den Bereich der Sozialwirtschaft übernommen werden
dürfen. (vgl. Pracht, Bachert, 2005 S. 63)
Seite 50
Bei einer sozialen Dienstleistung handelt es sich schließlich um eine besondere Ausformung eines Produktes. Die Frage des Lebenszyklus eines Produktes wird hier z.B.
eher durch politische Entscheidungen geprägt, als durch Marktmechanismen.
Abbildung 20: Portfolio-Matrix der Boston Consulting Gruppe
Quelle: Tiebel, 1998 S. 100
Bei den beiden Beurteilungskriterien handelt es sich auf der y-Achse um eine externe
Dimension, die vom Unternehmen nicht beeinflussbar ist. Diese Umweltfaktoren spiegeln ein „Chancen-Risiko-Kalkül“ wider. Auf der x-Achse hingegen findet sich eine interne Dimension wieder, die beeinflussbar ist und die Auskunft über eigene Stärken
oder Schwächen gibt. (vgl.ebd., 1998 S. 97) Nachdem in diese Matrix die einzelnen
Produkte eingetragen sind, lässt sich erkennen, ob
a) eine gleichmäßige, also ausgewogene Verteilung im Portfolio der Angebote
existiert und darüber hinaus lassen sich
b) je nach Quadrant auch entsprechende „Handlungsempfehlungen in Form
von ‚Normstrategien‘“ [Hervorhebung im Original] (Schultz, 2010 S. 174)
ablesen.
Seite 51
Bei Hopfenheck, 1989 lauten die vier Normstrategien:
„- Investitionsstrategie (Stars, Quadrant I)
Position mindestens halten oder sogar ausbauen, Wettbewerbsvorteile
verstärken.
- Selektionsstrategie (Question Marks Quadrant II)
1. Offensiv Strategie
Große Investitionen zur Stärkung der Wettbewerbsvorteile, Finanzierung
aus den Cash Cows.
2. Abbau/Rückzug
Dort wo Chancen für zukünftigen Erfolg nicht gesehen werden.
- Abschöpfung (Cash Cows, Quadrant III)
Position halten (bzw. wenn möglich festigen), nur notwendige Investitionen
(Rationalisierung).
- Desinvestition (Poor Dogs, Quadrant IV)
Minimale Investitionen, evtl. Verkauf, Liquidation.“
(Pracht, Bachert, 2005 S. 64 - 65)
(s.a. auch Abbildung 20: Portfolio-Matrix der Boston Consulting Gruppe, S. 51)
Die grafische Visualisierung mit Hilfe der Matrix kann ebenso auch für den nächsten
Schritt, die strategische Stoßrichtung, genutzt werden. Somit entsteht aus dem IstPortfolio ein Ist-Plan-Portfolio. (vgl. Vollmuth, 2013 S. 88)
Abbildung 21: Ist-Plan-Portfolio-Matrix
Quelle: eigene Darstellung nach ebd., 2013 S. 88
In dieser grafischen Darstellung ist mit der unterschiedlichen Größe der Objekte noch
eine weitere Dimension aufgenommen worden. Die unterschiedlichen Durchmesser
der Objekte können z.B. den Anteil am Umsatz widerspiegeln.
Seite 52
Durch die Matrix und somit die grafische Darstellung einer aktuellen Situation, lassen
sich leichter Entscheidungen treffen und transparent darstellen und kommunizieren.
2.4 Möglichkeiten des Controllings in der mittleren
Führungsebene
Nachdem die Systematik des operativen und strategischen Controllings im Kapitel 2.2
Beschreibung des Controllings, S. 27, vor allem anhand des zeitlichen Horizonts seiner
Auswirkung dargestellt wurde, lässt sich folgende Feststellung treffen. Je langfristiger
die Entscheidungsauswirkungen sind, umso höher sind die Entscheidungskompetenzen dafür innerhalb der Organisationshierarchie angeordnet.
In der Kompetenz der mittleren Führungsebene liegen viele operative Entscheidungssituationen. In der Betrachtung der folgenden Handlungsfelder im Kapitel 3, S. 55,
zeichnet sich dies deutlich ab. Die Bewertung der einzelnen Anspruchsgruppen, die
Planung der künftigen Haushaltsansätze oder auch die Annahme und Zuordnung neuer Betreuungsaufgaben sind relevante operative Entscheidungen, die die mittlere Führungsebene zu treffen hat.
In diesen Handlungsfeldern bedarf es der nötigen Instrumentarien zur Informationsgewinnung und auch der entsprechenden Entscheidungskompetenzen, um im operativen
Feld Entwicklungen zu beeinflussen. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung, damit
das Controlling in der mittleren Führungsebene auch zu Veränderungen führen kann.
Die Zuarbeiten von Informationen durch das Controlling können nur dort erfolgreich
wirksam werden, wo es auch die entsprechenden Kompetenzen zur Beeinflussung von
Prozessen gibt. Somit wird deutlich, dass sich Sozialunternehmen, die sich ihrer gesamtgesellschaftlichen und -wirtschaftlichen Bedeutung und eben auch der Ökonomisierung der Sozialen Arbeit stellen, intensiv mit ihrer Organisationsstruktur und der
Verteilung der Kompetenzen auseinandersetzen müssen.
Bei der Herleitung des Controllings ist deutlich geworden, dass Controlling nicht ohne
Zielformulierungen möglich ist. In sozialen Unternehmungen werden „Sachziele […] oft
ideell-normativ formuliert. Das Controlling in sozialwirtschaftlichen Organisationen wird
[heute] dagegen fast ausschließlich mit klassischen Wirtschaftszielen versorgt. Controlling arbeitet also im Sozialbereich an den Überlebensbedingungen, nicht jedoch an der
Zielerreichung“ (Halfar, Moos, Schellberg, 2014 S. 28). Wenn das Controlling heutige
Managemententscheidungen unterstützen soll, dann muss es die „Rationalität der Managemententscheidungen durch aufbereitete Informationsversorgung“ (ebd., 2014
S. 28) erhöhen. Dazu ist es dann aber zwingend nötig, dass alle Zielformulierungen in
Seite 53
den Blick genommen werden, nicht nur die rein wirtschaftlichen. Es kommen also
„fachliche Ziele, sozialpolitische Ziele, klientenbezogene Ziele […] oder Ziele, die sich
auf wahrgenommene Glaubwürdigkeit beziehen“ (ebd., 2014 S. 28) hinzu. An diesem
Punkt gibt es in den meisten sozialen Unternehmungen noch deutliche Entwicklungsbedarfe. Diese Entwicklung kann aber nur in einem Gesamtprozess im Unternehmen
mit allen beteiligten Akteuren erfolgen und ist nicht einzig der Unternehmensleitung
zuzuordnen.
In den beschriebenen Controllinginstrumenten – den Kostenrechnungen, den AnalyseMethoden oder den Kennzahl-Systemen – im Kapitel 2.3, ab S. 33, findet sich die
Prämisse der nötigen Zielformulierung ebenso wieder.
Wenn es im Unternehmen schon grundsätzliche Standards, Leitbilder oder auch Zielformulierungen für einzelne Bereiche gibt, dann kann die mittlere Führungsebene anhand dessen Zielgrößen für die eigenen Handlungsfelder, in denen sie tätig ist, ableiten. So kann die Zielerreichung bewertbar gemacht werden und Schlussfolgerungen
für Abweichungsursachen können gezogen werden. (vgl. ebd., 2014 S. 28) Diese können dann in den einzelnen Handlungsfeldern handlungsleitend, das Managementhandeln der mittleren Führungsebene unterstützen und rationalisieren.
Seite 54
3
Handlungsfelder der mittleren Führungsebene in
sozialen Unternehmen
In diesem Kapitel werden konkrete Handlungsfelder für Personen in der mittleren Führungsebene definiert und beschrieben. Die Auswahl erhebt dabei nicht den Anspruch
der Vollständigkeit, was bei der Vielzahl von sozialwirtschaftlichen Unternehmungen,
der vielfältigen unterschiedlichen Organisationsformen und der sehr stark ausdifferenzierten Angebotspalette an sozialen Dienstleistungen nicht leistbar wäre. Die getroffene Auswahl basiert auf den persönlichen Praxiserfahrungen des Autors und seiner
Einschätzung der Relevanz im Bereich der ambulanten Betreuungsleistungen.
3.1 Stakeholder-Management
In der Herleitung der Forschungsfrage für die vorliegende Master-Thesis ist im ersten
Kapitel schon auf den Stakeholder-Ansatz verwiesen worden. (s.a. Kapitel 1.1.3 Anspruchsgruppen eines Sozialunternehmens, S. 11) Der Stakeholder-Ansatz leitet sich
aus dem Shareholder Value-Ansatz ab. (vgl. Tiebel, 1998) Tiebel verortet das Stakeholder-Management im Bereich des strategischen Controllings. (vgl. ebd., 1998 S. 71)
In der Differenzierung des Controllings in operative und strategische Bereiche ordnet
sich der Bereich des strategischen Controllings tendenziell eher der Unternehmensleitung und ihren Entscheidungskompetenzen zu. (s.a. Kapitel 2.2.2 Strategisches Controlling, S. 29) Trotzdem ist der Umgang mit den Stakeholdern auch für die mittlere
Führungsebene ein wichtiger und nicht zu vernachlässigender Aspekt. Es ist im Grunde als ein Querschnitts-Handlungsfeld, im Bezug auf die weiteren folgenden Handlungsfelder, anzusehen. Aufgrund dieser Annahme erfolgt die Beschreibung des Stakeholder-Managements, trotz seiner strategischen Verortung, als Handlungsfeld der
mittleren Führungsebene. Aufgrund des Querschnittcharakters dieses Handlungsfeldes
erfolgt die Beschreibung bewusst an erster Stelle.
Im Kapitel 1.1.3, S. 11, werden Stakeholder als Anspruchsgruppen, die an dem Sozialunternehmen interessiert sind, oder an diesem sogar in ihrer eigenen Art Anteil haben,
beschrieben. Beim Stakeholder-Ansatz ist letztlich davon auszugehen, dass die unternehmerische Aktivität für die jeweiligen Anspruchsgruppen einen jeweils spezifischen
Nutzen schafft. Mit der systemischen Perspektive lässt sich das Sozialunternehmen als
„komplexes System […], das mit anderen Systemen in zirkulären Beziehungen steht
und selbst aus verschiedenen Subsystemen besteht“ (ebd., 1998 S. 86) beschreiben.
Nach dem Stakeholder-Ansatz bezieht sich das Management der Stakeholder darauf,
Seite 55
den Umgang der Systeme miteinander zu optimieren. Dies muss dann zwangsläufig
auf allen Ebenen geschehen, weshalb auch die mittlere Führungsebene Anteil an diesem Prozess nehmen muss.
Wichtige Anspruchsgruppen für die mittlere Führungsebene sind u.a. die Mitarbeiter in
der ambulanten Betreuung, die Verwaltung des eigenen sozialen Trägers, einschließlich der eigenen Organisationseinheit, in der die ambulante Betreuung verortet ist.
Ebenso können andere strategische Geschäftseinheiten der Organisation zu den Anspruchsgruppen zählen. Das Klientel selbst, welches die zu erbringenden Leistungen
konsumiert, ist ebenso ein Stakeholder. Für die Hilfen zur Erziehung wären es also
Familien, die einen Bedarf an ambulanten Angeboten der HzE haben oder in der Eingliederungshilfe Menschen die aufgrund ihrer Behinderung oder Erkrankung Anspruch
auf EGH geltend machen. Zu den Anspruchsgruppen zählen demzufolge auch die Mitarbeiter des ASD im Jugendamt und die Mitarbeiter aus den Fachbereichen der Eingliederungshilfe, als Vertreter der Leistungsträger. Weitere Anspruchsgruppen können
andere Akteure aus dem Sozialraum sein, da viele ambulante Leistungen die Einbindung der Potentiale vor Ort als ein konzeptionelles Moment in der Arbeit benennen.
Die mittlere Führungsebene ist im Sozialraum in Strukturen eingebunden, in denen
auch teilweise die Kommunikation mit Stakeholdern institutionalisiert ist. Für den Bereich der HzE schreibt das SGB VIII die AG 78 als eine Kommunikationsplattform vor.
Im Bereich der Arbeit mit psychisch kranken Menschen sollte es eine PsychAG in der
Region geben, in der die Anbieter der EGH eingebunden sind. Aber auch die Vertretung in der örtlichen LIGA ist denkbar.
Im Sinne des Stakeholder-Managements als Prozess beschreibt Tiebel sieben charakteristische Schritte.
Seite 56
Erläuterung der Stakeholder Prozeß-Schritte
1. Ermittlung der Stakeholder
Wer ist alles Stakeholder der Organisation?
2. Zusammenfassung und Ord-
Erarbeitung einer vernünftig bearbeitbaren Anzahl
nung der Stakeholder
3. Charakterisierung der Stakeholder
4. Bewertung und Ermittlung der
Wichtigkeit der Stakeholder
von Stakeholder-Gruppen.
Was erwarten sie sich von uns, welche Forderungen stellen sie an uns?
Ergebnis: die wichtigsten Stakeholder, für die wir
konkrete Ziele und Strategien erarbeiten
nach festgelegten Kriterien
5. Festlegung von Normstrategien
in Abhängigkeit von den ge-
Wie gehen wir auf einen bestimmten Typ von
Stakeholder ganz allgemein formuliert ein?
wählten Kriterien
6. Betrachtung der einzelnen Sta-
Wie wollen wir, abgeleitet aus den grundsätzli-
keholder und Festlegung spezi-
chen Vorgehensweisen, mit dem einzelnen Sta-
fischer Strategien
keholder konkret umgehen?
7. Abstimmung, Umsetzung und
Kontrolle
Festlegung eines Maßnahmen- und Zeitplanes.
Regelmäßiges Überprüfen der erzielten Ergebnisse
Tabelle 10:
Erläuterung der Stakeholder Prozess-Schritte
Quelle: ebd., 1998 S. 91
Diese sieben Schritte entstammen einem festumschriebenen Prozess, dem Stakeholder-Management, an dem nicht nur die mittlere Führungsebene allein beteiligt ist. (vgl.
ebd., 1998 S. 87 - 94)
Für die Führungskräfte der mittleren Ebene ist diese Tabelle, auch über den beschriebenen Managementprozess hinaus, eine gute Matrix zur Selbstreflektion beim Handeln
in der mittleren Ebene der Organisation und der Bewältigung der Alltagsabläufe.
„Die Stakeholder sind, soweit sie für die NPO’s relevant sind, die Summe der Kunden,
deren Bedürfnisse es zu befriedigen gilt, um das eigene Leitbild zu erfüllen. Ohne das
Erkennen der komplexen Beziehungen zwischen der NPO und deren Anspruchsgruppen bzw. den Anspruchsgruppen untereinander, ist eine NPO strategisch nicht mehr
sinnvoll steuerbar.“ (ebd., 1998 S. 93 - 94) Mit dieser Erkenntnis ist jede Führungskraft
auf den unterschiedlichen Ebenen konfrontiert und muss dies in der Umsetzung des
Leitungshandelns berücksichtigen.
Seite 57
3.2 Haushaltsplanung
Ein weiteres Handlungsfeld für die mittlere Führungsebene begründet sich in deren
Kostenstellenverantwortung. Für wie viele Kostenstellen die jeweilige Person Verantwortung trägt, richtet sich ganz stark an der organisatorischen Aufstellung und Gliederung des Sozialunternehmens aus.
Jede Kostenstelle, nimmt unterjährig die durch die Leistungserbringung entstehenden
Kosten, getrennt nach Kostenarten (s.a. Abbildung 12:
Schematische
Darstellung
der Kostengliederung, S. 33), auf. Sie bildet diese, in der Regel in monatlichen Intervallen, ab. Es kann sich dabei um sogenannte Einzelkosten handeln, die direkten Leistungen zuzuordnen sind und auch um Gemeinkosten. (s.a. Abbildung 16: Schematische Darstellung des Ablaufs der Kostenrechnung, S. 40) Mit diesem Vorgehen ist das
Ziel verbunden, im Verlaufe eines Haushaltsjahres, welches in aller Regel dem Kalenderjahr entspricht, dem Kostenstellenverantwortlichen einen Plan-Ist-Vergleich zu ermöglichen. Mit diesem Mittel des Controllings kann eine Budgetkontrolle ermöglicht
werden.
Am Anfang solch eines Prozesses steht die Planung der Kostenstelle. Im Sinne des
Controllings als kontraproduktiv anzusehen, ist die bloße Fortschreibung der Zahlenwerte des Vorjahres und die unreflektierte Übertragung dieser in das kommende Jahr.
Die Planungswerte sollen stattdessen die Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Tätigkeit
widerspiegeln. (s.a. Kapitel 2.3.2 Flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis, S.
35) Es lassen sich zwei grundsätzlich verschiedene Wege des Planungsverfahrens
beschreiben. Dazu ergänzend hat sich ein dritter, ein Mittelweg entwickelt, der der heutigen Praxis i.d.R. entspricht.
Abbildung 22: Schematische Darstellung der Organisation des Haushaltsplanungsverfahrens
Quelle: Bachert, Pracht, 2004
Seite 58
Die Grafik verdeutlicht die zwei möglichen Handlungsrichtungen bei der Erstellung des
Haushaltsplanes. Im Top-down-Verfahren werden die Planzahlen von der Unternehmensführung vorgegeben und auf die einzelnen Kostenstellen aufgegliedert. Bei diesem Verfahrensweg wird dem Kostenstellenverantwortlichen ein fertiger Haushaltsplan
für seine Kostenstellen übergeben. Damit ist ihm dann ein Budget vorgegebenen, welches er im laufenden Haushaltsjahr bewirtschaften muss und für dessen Einhaltung
derjenige dann Verantwortung trägt. Das Bottom-up-Verfahren schlägt einen genau
entgegengesetzten Weg in der Erstellung des Haushaltsplanes ein. Auf diesem Verfahrensweg tragen die Kostenstellenverantwortlichen ihre Zahlen auf der Grundlage ihres
Fachwissens zusammen und tragen diese in das Planraster ein. Die so ermittelten
Planzahlen für die einzelnen Kostenstellen werden an die Unternehmensleitung weitergereicht. Diese sammelt alle Planzahlen aus den einzelnen Kostenstellen und ermittelt so einen Gesamtplan für das Unternehmen.
Für beide Verfahrenswege lassen sich nach Bachert und Pracht Vorteile beschreiben.
Vorteile des Top-down-Ansatzes
•
Die Planungsergebnisse werden
Vorteile des Bottom-up-Ansatzes
•
fachlich fundierte Planung.
zeitnah erzielt.
•
Die gesamtwirtschaftlichen Ziele
Es handelt sich um eine inhaltlich,
•
Eine hohe Akzeptanz der Planungsergebnisse wird durch die
der Organisation werden in der
Partizipation der Planungs- und
Planung berücksichtigt.
Budgetverantwortlichen erreicht.
•
Die Bereichs- und Teilplanungen
•
Es erfolgt eine detaillierte Planung.
richten sich an der Gesamtplanung
aus.
Tabelle 11:
Vorteile der Haushaltsplanungsverfahren
Quelle: ebd., 2004 S. 54 - 55
In der Praxis der meisten sozialen Träger wird weder das eine noch das andere Verfahren in der stringenten Umsetzung durchgeführt. Die Kombination beider Verfahren,
aufgrund der einzelnen Vorteile in dem einen wie dem anderen, führt dazu, dass die
Haushaltsplanung in einem Gegenstrom-Prinzip erfolgt. Auch Bachert und Pracht sehen, dass das „Gegenstromverfahren […] für Nonprofit-Organisationen das am besten
geeignete Planungsverfahren“ [Hervorhebung im Original] (ebd., 2004 S. 55) ist.
In der praktischen Umsetzung bedarf es vor der konkreten Planung der Haushaltszahlen von der mittleren Führungsebene eine Information darüber, in welchem Umfang die
Beschäftigung für die Planungsperiode vorgesehen ist. Im Gegenstrom-Verfahren werden dann insbesondere die Personalkosten und die Kosten, die durch einen UmlageSeite 59
schlüssel auf die einzelnen Kostenstellen verteilt werden, von der Unternehmensführung vorgegeben. Im Gegenzug ermittelt oder kalkuliert die mittlere Führungsebene
weitere Kosten. Dies können z.B. Mietkosten, Fahrtkosten, Investitionskosten, Kosten
für Bürobedarfe, Öffentlichkeitsarbeit und ähnliches sein.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Kalkulation der Einnahmen, die durch die Erbringung der ambulanten Leistungen für den Planungszeitraum möglich sind. Wenn das
Portfolio des Trägers verschiedene ambulante Leistungen enthält und in deren Folge
auch unterschiedliche Kostensätze für die FLS vorhanden sind, ist dies eine Herausforderung an die mittlere Führungsebene. Um der Herausforderung sachgerecht begegnen zu können, bedarf es einerseits der fachlichen Erfahrung aus der bisherigen
Arbeit, der Kenntnisse zur Marktlage und geeigneter Kalkulationsmethoden. Aus diesem Grund ist die Ermittlung der Plan-Einnahmen auch bei der mittleren Führungsebene anzusetzen.
Im Gegenstromverfahren der Haushaltsplanung findet nach der Ermittlung der einzelnen Werte in den Kostenarten für die jeweilige Kostenstelle noch der Prozess der Abstimmung statt. Dieser Prozess ist nötig, da sich die Planung einerseits in die Gesamtplanung der Unternehmung einreihen muss, anderseits die Erfahrungen und Informationen aus der mittleren Führungsebene in das Zahlenmaterial eingeflossen sind. Beide
Aspekte müssen zum Abschluss des Verfahrens in einen Ausgleich gebracht werden.
Auf diesem Weg werden die Vorteile der beiden grundlegenden Verfahren miteinander
kombiniert. Die Ausrichtung am Gesamtplan ist in dem Verfahren ebenso abgesichert,
wie die fachlich fundierte Planung, die zu einer höheren Akzeptanz in der Budgetverwaltung führt.
Die Haushaltsplanung ist damit ein Prozess, der zum Ende eines jeden Jahres für den
kommenden Planungszeitraum von der mittleren Führungsebene mit durchzuführen ist.
Dieser Prozess kann aber nicht losgelöst von der Budgetverantwortung und der Wahrnehmung dieser durch den Plan-Ist-Vergleich, bzw. Soll-Ist-Vergleich, gesehen werden. Ein wichtiger Schritt für den Beginn des Planungsprozesses ist die Analyse des
aktuellen Budgetstandes. Preißler sieht dabei folgendes Schema als Grundlage.
Seite 60
Abbildung 23: Schematische Darstellung des Soll-Ist-Vergleiches
Quelle: eigene Darstellung nach Preißler, 1991 S. 78
Nach dem Abgleich der Ist-Werte mit den Plan- bzw. Soll-Werten ist die Ermittlung der
Abweichungsursachen eine wichtige Voraussetzung für eine fundierte realistische Planung des kommenden Budgetzeitraumes. (vgl. Preißler, 1991 S. 79) Der Soll-IstVergleich ist somit an dieser Stelle ein Instrument, welches die Sicherung der fachlichen Qualität dieses Prozesses unterstützt.
3.3 Leistungserbringung
3.3.1 Annahme von Aufträgen
Die Annahme von Aufträgen ist ein Prozess, der mehrere wichtige Aspekte beinhaltet.
Grundsätzlich liegt die Entscheidung dazu bei der mittleren Führungsebene. Der Prozess ist in der Regel in seinen Abläufen durch das QM definiert. Damit sind aber nur
die prozesshaften Schritte und die Kriterien umschrieben, die bei einer Entscheidung
Berücksichtigung finden. Die konkrete Abwägung und die Entscheidungsfindung ist ein
wesentliches Handlungsfeld der mittleren Führungsebene.
Die Frage des Zuganges zum Leistungsanbieter stellt sich regional und bereichsspezifisch sehr unterschiedlich dar. Grundsätzlich haben die Klienten eine Freiheit bei der
Wahl des Anbieters. Sowohl das Jugendamt bei HzE-Leistungen, als auch das Sozialamt bei EGH-Leistungen, können aus fachlicher Sicht intervenieren, wenn die Leistungen nicht geeignet erscheinen, das Ziel zu erreichen. (vgl. § 5, § 36 SGB VIII; § 9 (2)
SGB XII)
In der praktischen Umsetzung gibt es daher eine große Spannweite von Anfrageverfahren. Es ist möglich, dass alle Leistungsanbieter einer konkreten ambulanten LeisSeite 61
tung in anonymisierter Form angefragt werden und eine entsprechende Kapazitätsmeldung an den zuständigen Leistungsträger einreichen. Oder der Leistungsträger hat,
unter Berücksichtigung des Klientenwahlrechts, eine Option für einen Anbieter ausgesprochen und bei diesem eine konkrete Anfrage gestellt. Die jeweilige Form der Anfrage fließt in die Betrachtung und Entscheidungsfindung des Leistungsanbieters mit ein.
Bei einem System der allgemeinen Anfrage an alle Leistungsanbieter muss die mittlere
Führungsebene bei der Rückmeldung berücksichtigen, dass eine Kapazität für einen
gewissen Zeitraum der Rückmeldung und Abstimmung geblockt werden muss. Denn
die Entscheidung und die Umsetzung durch eine Kostenübernahme an einen konkreten ambulanten Dienstleister benötigen einen bestimmten Zeitfaktor. In der Variante
der direkten Anfrage des Anbieters liegt bei einer Zustimmung des Leistungserbringers
schon eine hohe Wahrscheinlichkeit der Kostenübernahme durch den Leistungsträger
vor.
Folgende Kriterien sind in der Entscheidungsfindung beim Leistungserbringer durch die
mittlere Führungsebene zu berücksichtigen:
•
Kapazitäten des Leistungserbringers
•
Spezielle Anforderungen an den ambulanten Betreuer aufgrund der Hilfeplanziele
•
wirtschaftliche Gesichtspunkte
Die Kapazitäten des Leistungserbringers sind durch den Abgleich der Beschäftigungsumfänge seiner einzelnen Mitarbeiter mit dem tatsächlichen aktuellen Arbeitsaufwand
zu ermitteln. Grundlage für die Ermittlung des aktuellen Arbeitsaufwandes sind i.d.R.
die Kostenübernahmeerklärungen für die einzelnen ambulanten Leistungen im Bereich
der HzE und EGH.
Die Klärung der inhaltlichen Eignung ergibt sich aus den Hilfebedarfen und den bei den
Mitarbeitern zur Verfügung stehenden fachlichen Qualifikationen. Zu beachten sind
hierbei eventuelle Ausschlusskriterien in den Leistungsvereinbarungen, die Übereinstimmung des Leistungsbereiches und ggf. Spezialisierungen des Leistungsanbieters
oder einzelner Mitarbeiter.
Letztlich spielt auch der wirtschaftliche oder finanzielle Aspekt eine nicht zu unterschätzende Rolle. Das Spektrum der beruflichen Qualifikation für Mitarbeiter in der
ambulanten Betreuung kann eine Spreizung aufweisen. Der Einsatz von Erziehern,
Heilerziehungspflegern, Heilpädagogen, Sozialarbeitern/ -pädagogen bis hin zu Psychologen ist sowohl im Bereich der HzE als auch in der EGH denkbar. Das Ergebnis ist
ein multiprofessionelles Team, welches unter fachlichen Aspekten sogar anzustreben
ist. Je nach Profession und Tätigkeit ist dabei jedem Mitarbeiter eine Dienstart zugeSeite 62
ordnet. Mit dieser Multiprofessionalität geht einher, dass es – je nach tariflichen Gegebenheiten – unterschiedliche Personalkosten für die einzelnen Mitarbeiter gibt. So würden sich z.B. bei einem bundesweiten Tarif dabei die folgenden durchschnittlichen,
effektiven Arbeitgeberbruttolohnkosten pro Stunde ermitteln lassen.
∅ effektives AG-brutto/h
Dienstart
Dienstart a)
24,52 €
Dienstart b)
28,70 €
Dienstart c)
32,30 €
Tabelle 12:
Vergleich effektive Lohnkosten pro Stunde
Quelle: eigene Darstellung
Der Ermittlung der Durschnittswerte der einzelnen Dienstarten liegen jeweils konkrete
Lohnkosten mehrerer Mitarbeiter in den einzelnen Dienstarten zugrunde. Es handelt
sich dabei um effektive Lohnkosten pro Zeitstunde, die sich aus der Berechnung mit
einer Nettojahresarbeitszeit von 1.616 h bei einer 40-Stunden-Woche ergeben.
Die Kostensätze für die FLS in den einzelnen Leistungsbereichen richten sich aber
nicht nach dem konkreten Einsatz des jeweiligen Mitarbeiters. Die Kalkulation der FLS
ist von den Personalkosten her in der Regel eine Mischkalkulation. In der entsprechenden Leistungs- und Kostensatzvereinbarung ist das Spektrum der beruflichen Qualifikation abzulesen. Somit lässt sich im dargestellten Fall folgende Streuung von Kostensätzen der FLS bei einem Leistungsanbieter mit einem breiten ambulanten Angebotsportfolio ermitteln.
Seite 63
Ambulante Betreuungsleistung
Entgelt FLS in €
§ 53 SGB XII, Region A
29,00 €
§ 67 SGB XII, Region A
28,17 €
§ 30 SGB VIII, Region B bis 20 km
40,50 €
§ 30 SGB VIII, Region B über 20 km
43,21 €
§ 31 SGB VIII, Region B bis 20 km
40,50 €
§ 31 SGB VIII, Region B über 20 km
43,21 €
§ 53 SGB XII, Region B
30,15 €
§ 67 SGB XII, Region B
28,17 €
§ 30 SGB VIII, Region C
41,00 €
§ 31 SGB VIII, Region C
41,00 €
§ 53 SGB XII, Region C
29,86 €
§ 67 SGB XII, Region C
29,86 €
Tabelle 13:
Vergleich Entgeltsätze Fachleistungsstunde ambulanter Leistungen
Quelle: eigene Darstellung
Bei der Entscheidung zur Übernahme eines Betreuungsauftrages und der Zuordnung
zu einzelnen Mitarbeiterkapazitäten wird also auch eine Entscheidung über die Höhe
des konkreten Deckungsbeitrages in diesem Betreuungsfall getroffen.
Entsprechen der Formel für den Deckungsbeitrag je Umsatzeinheit ergibt sich beim
Einsatz eines Mitarbeiters der Dienstart a) als Familienhelfer in der SPFH nach § 31
SGB VIII in der Region B, bei einem Einsatz über 20 km, ein Deckungsbeitrag von
18,69 € pro FLS.
𝐷𝐵𝑈𝐸 = 𝑝 − 𝑘𝑣𝑎𝑟 = 43,21 € − 24,52 € = 18,69 €
Formel 8: Berechnung des Deckungsbeitrags je Umsatzeinheit
Wo hingegen beim Einsatz eines Mitarbeiters der Dienstart c) als Einzelfallhelfer in der
EGH nach § 67 SGB XII in der Region B, ein Deckungsbeitrag von – 4,13 € pro FLS
entsteht.
𝐷𝐵𝑈𝐸 = 𝑝 − 𝑘𝑣𝑎𝑟 = 28,17 € − 32,30 € = −4,13 €
Formel 9: Berechnung des Deckungsbeitrags je Umsatzeinheit
In dem Fall eines negativen Deckungsbeitrages, würde der Einsatz des Mitarbeiters
nicht einmal die variablen Kosten, die durch die Auftragsannahme entstehen, decken
Seite 64
und darüber hinaus auch keinen Beitrag zur Deckung fixer Kosten leisten. Diese Auftragsannahme wäre also unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht empfehlenswert.
Wohin gegen die Annahme eines Auftrages für einen Mitarbeiter der Dienstart b) als
Einzelfallhelfer in der EGH nach § 53 SGB XII in der Region A zu einem Deckungsbeitrag von 0,30 € pro FLS führt.
𝐷𝐵𝑈𝐸 = 𝑝 − 𝑘𝑣𝑎𝑟 = 29,00 € − 28,70 € = 0,30 €
Formel 10:
Berechnung des Deckungsbeitrags je Umsatzeinheit
Damit ist dann zwar auch noch immer kein wesentlicher Beitrag zur Deckung der Fixkosten erbracht worden. Hat dieser Mitarbeiter aber im Moment der Auftragsanfrage
Leerkapazitäten, wären zumindest diese Personalkosten abgedeckt. Unter diesem
Aspekt wäre die Annahme zu erwägen.
In ländlichen Regionen spielt darüber hinaus auch die regionale Verortung eine nicht
unwesentliche Rolle. Die in der Betreuung zurückzulegenden Entfernungen kommen
durch die dafür benötigte Arbeitszeit und die daraus entstehenden Mobilitätskosten
zum Tragen und müssen ebenso Berücksichtigung finden.
3.3.2 Auslastung der Mitarbeiter
Die Auftragslage ins Verhältnis gesetzt zu den tatsächlichen Beschäftigungsumfängen,
also der Istbeschäftigung (s.a. Kapitel 2.3.2 Flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis, S. 36), ergibt eine Kennzahl aus dem Bereich Personal: die Auslastungsquote. Dies lässt sich für den einzelnen Mitarbeiter oder in Summe für den Gesamtbereich
berechnen.
𝑎𝑏𝑔𝑒𝑟𝑒𝑐ℎ𝑛𝑒𝑡𝑒 𝐹𝐿𝑆
𝑥 100 = 𝐴𝑢𝑠𝑙𝑎𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑞𝑢𝑜𝑡𝑒 𝑖𝑛 %
𝐵𝑈 𝑖𝑛 ℎ
Formel 11:
Bildung der Kennzahl Mitarbeiterauslastungsquote
Quelle: eigene Darstellung
Wenn mehrere Mitarbeiter noch freie Kapazitäten aufweisen, gibt es den schon beschriebenen finanziellen Aspekt bei der Entscheidung, welchem Mitarbeiter der Betreuungsfall zugeordnet wird. Wenn das Portfolio eines Trägers mehrere ambulante
Angebote enthält, dann differieren die Kostensätze der FLS teilweise erheblich. (s.a.
Kapitel 1.1.5 Herleitung der Forschungsfrage, S. 14; Kapitel 3.3.1 Annahme von Aufträgen, S. 64) Die Entscheidung über den Einsatz muss sich dann auch daran ausrichten, dass Mitarbeiter, die hohe durchschnittliche Personalkosten pro Stunde aufweisen,
eher in ambulanten Betreuungen eingesetzt werden, die mit einem höheren Kostensatz
pro FLS vergütet werden. Somit wird für die FLS, die durch höher eingestufte und ent-
Seite 65
lohnte Mitarbeiter erbracht wird, auch ein möglichst hoher Deckungsbeitrag abgesichert. Dieser Aspekt sollte aber nicht einzig in die Abwägung einfließen.
Mit dem Stakeholder-Ansatz ist hier schon beschrieben, dass es noch weitere berechtigte Interessenlagen geben kann, die bei der Entscheidung der Auftragsannahme und
Zuweisung zu konkreten Mitarbeitern, also deren Auslastung, Berücksichtigung finden
müssen. Da es sich bei der ambulanten Betreuungsleistung um eine Dienstleistung
handelt, die als Ergebnis immaterielle Güter hervorbringt, ist eine Qualitätsbeurteilung
nicht unabhängig am Produktionsergebnis vorzunehmen. Der „intangible Charakter von
Dienstleistungen verstärkt die Qualitätswahrnehmung nochmals dadurch, dass die Erfahrung der Dienstleistungsqualität durch den situativen Kontext stark geprägt wird“
(Halfar, Moos, Schellberg, 2014 S. 44). Zu diesem situativen Kontext zählen vor allem
auch die beteiligten Personen. Die Qualität ist also auch von der Passgenauigkeit zwischen ambulantem Helfer und Klient abhängig und muss daher ebenso in die Entscheidung mit einfließen.
Die Frage der prospektiven Entwicklung einzelner Betreuungsleistungen ist ein weiterer Aspekt, der zu berücksichtigen ist. Es ist demnach abzuklären, bei welchen konkreten Mitarbeitern Potenziale komplett ausgeschöpft werden können und wer für zukünftige Betreuungsanfragen noch Kapazitäten vorweisen sollte. Im Sinne des Controllings
bedarf es hierbei konkreter Zielvorgaben, aus denen sich ableiten lässt, wie hoch die
vorgehaltenen Potentiale sein dürfen. Auch für diesen Bereich lassen sich Kennzahlen
entwickeln und nutzen. So lässt sich z.B. eine Leerlaufkostenquote ermitteln.
Umfang Istbeschäftigung − erbrachte FLS
𝑥 Gesamtkosten in € = Leerlau�kosten in €
Umfang Istbeschäftigung
Formel 12:
Bildung der Kennzahl Leerlaufkosten in Euro
Quelle: eigene Darstellung
Leerlau�kosten in €
𝑥 100 = Leerlau�kostenquote
Gesamtkosten in €
Formel 13:
Bildung der Kennzahl Leerlaufkostenquote
Quelle: eigene Darstellung
Wenn es also unter betriebswirtschaftlicher und fachlicher Dimension Festlegungen
gibt, in welchen Grenzen die Leerlaufkostenquote sich bewegen darf und muss, hat die
mittlere Führungsebene ein Instrumentarium an der Hand, mit der sie auch Personalentwicklungsprozesse begründet initiieren kann.
Ein Charakteristikum in ambulanten Betreuungsdiensten ist die Situation der schwankenden Auslastung der Mitarbeiterkapazitäten.
„Für die Unternehmen stellt sich eine ärgerliche Entscheidungssituation dar:
Entweder akzeptiert man Warteschlangen oder Leerkosten. Wenn das Angebot
mit der Nachfrage zeitlich synchronisiert werden muss, dann lauert die Gefahr,
Seite 66
dass entweder zu wenig oder zu viel Dienstleistungskapazitäten vorgehalten
werden. Im Sozial- und Gesundheitswesen lässt sich die Nachfrage aufgrund der
dringlichen Bedarfsstruktur nur selten zeitlich beeinflussen, so dass in der Folge
eine permanente Leistungsbereitschaft vorgehalten werden muss. […] Und die
Kosten laufen.“ (ebd., 2014 S. 45)
Mit diesem Aspekt der schwankenden Auslastung sind Mitarbeiter im Alltag ebenso
konfrontiert und herausgefordert, wie es die mittlere Führungsebene auch ist.
3.4 Mitarbeiter in ambulanten Diensten
Der Blick auf den Mitarbeiter im ambulanten Betreuungsdienst begründet sich in seiner
besonderen Stellung im Bezug zur Erbringung der sozialen Dienstleistung. Der Anteil
des Mitarbeiters an dieser Leistung ist nicht nur unter der Kostensicht als besonders
hoch einzuschätzen. Auch unter dem Aspekt der Qualität hat der Mitarbeiter einen wesentlichen Einfluss. Darüber hinaus ist in der Entwicklung der letzten Jahre der Fachkräftemangel deutlich wahrzunehmen. Mitarbeiter sind also für einen Träger im sozialen Bereich ein hohes Gut.
Unter dem Aspekt der Anstellung von Mitarbeitern gibt es unbefristet angestellte Mitarbeiter und Mitarbeiter, die nach dem TzBfG mit einer zeitlichen Befristung angestellt
sind. Diese Befristungen sind als kalendermäßige Befristungen innerhalb von 2 Jahren
möglich oder aus sachlichen Gründen, zeitlich nicht limitiert. Eine Sachgrundbefristung
lässt sich in diesem Arbeitsfeld aber eher selten definieren. Unter betriebswirtschaftlichen Gründen ist eine Befristung von Mitarbeitern – insbesondere aufgrund der
Schwankungen in der Auftragslage – sicher wünschenswert. Es gibt dabei aber zu bedenken, dass Mitarbeiter, die nur eine befristete Beschäftigung garantiert bekommen,
sich häufig nicht so stark mit dem Unternehmen identifizieren, wie unbefristete Mitarbeiter. Darüber hinaus sind diese Mitarbeiter oft aktiv orientiert im Hinblick offener Stellenangebote. Denn ihre berufliche Tätigkeit ist auch mit der persönlichen wirtschaftlichen Absicherung verknüpft. Unter dem Aspekt des Fachkräftemangels muss sich ein
Träger auch mit dieser Thematik auseinandersetzen und dazu positionieren.
Ist der Druck des Fachkräftemangels stark wahrzunehmen oder gibt es sogar offene,
unbesetzte Stellen, wird die Neigung eines Trägers, Mitarbeiter an sich zu binden, entsprechend größer sein.
Ein weiterer Aspekt ist die Teilzeitbeschäftigung. Hier treffen zwei Interessenlagen aufeinander. Zum einen hat der soziale Träger einen bestimmten Bedarf an Personal,
welcher sich in der Summe der Mitarbeiterstunden abbilden lässt. Dieser richtet sich
nach der Auftragslage und kann variieren. Daneben gibt es auch die Bedarfe der Mitarbeiter. Hierbei gibt es i.d.R. einen Mindestbeschäftigungswunsch bei Mitarbeitern
Seite 67
und oft auch eine Obergrenze, wenn Mitarbeiter z.B. Familie und Beruf in ein ausgeglichenes Verhältnis bringen möchten. Die Interessenlage des Mitarbeiters zum Mindestund Höchstbeschäftigungsumfang kann dem Träger Handlungsoptionen eröffnen in
Bezug auf die Auslastung von Mitarbeitern.
Eine Möglichkeit der Nutzung dieser Flexibilität wäre das Anordnen von Überstunden
oder das Leisten von Mehr- oder Minderarbeit. Ob diese Verfahren zum Führen eines
Arbeitszeitkontos über einen monatlichen Zeitrahmen oder auch einen längerfristigen
Zeitrahmen führt, hängt wesentlich von den konkreten gesetzlichen und betrieblichen
Regelungen ab. Ein Arbeitszeitkonto würde aber im jeden Fall eine Flexibilisierung von
Arbeitszeiten bedeuten und der flexiblen Auftragslage in ambulanten Diensten entgegenkommen.
Ein weiteres Instrument ist die Arbeit auf Abruf nach § 12 TzBfG. Hierbei würde kurzfristig im Rahmen von vertraglich festgelegten Grenzen die wöchentliche Arbeitszeit
jeweils flexibel der Auftragslage angepasst werden.
Mit all diesen Instrumenten wird den Mitarbeitern in ambulanten Diensten in der Ausübung ihrer beruflichen Tätigkeit eine erhöhte Flexibilisierung angeboten, aber auch
abverlangt. In Grenzen wird damit aber auch das unternehmerische Risiko auf den
Arbeitnehmer übertragen.
Diese Anforderungen an die Mitarbeiter müssen unter der aktuellen Arbeitsmarktsituation Konsequenzen im Bereich der Mitarbeiterpflege, mit dem Ziel der Mitarbeiterbindung, aufweisen. Denn auch der Mitarbeiter im ambulanten Dienst ist ein Stakeholder,
der spezifische Ansprüche an seinen Arbeitgeber, dem Sozialunternehmen stellt. (s.a.
Kapitel 1.1.3 Anspruchsgruppen eines Sozialunternehmens, S. 11; Kapitel 3.1 Stakeholder-Management, S. 56) Mitarbeiter sind in ihrem Bemühen eine Arbeit bei einem
sozialen Träger aufzunehmen, nicht nur von intrinsischen Motivationen geleitet, auch
wirtschaftliche Aspekte, die den Kategorien physiologische und Sicherheitsbedürfnisse
entsprechen würden (s.a. Abbildung 24: Die Maslowsche Bedürfnispyramide, S. 69),
spielen dabei eine Rolle. Dies muss sich in einem gesicherten und adäquat bezahlten
Arbeitsverhältnis widerspiegeln.
Seite 68
Abbildung 24: Die Maslowsche Bedürfnispyramide
Quelle: 4managers.de, 2014
Sind diese basalen Bedürfnisse aber abgeklärt, was in aller Regel bei einem regulären
Arbeitsverhältnis der Fall ist, kommen die intrinsischen Motivationen zum Tragen. Fragen nach sozialen Bedürfnissen, Wertschätzungen und Selbstverwirklichung werden
bedeutsamer. Durch Supervision, Fortbildung oder auch gemeinschaftsbildende und
-fördernde Maßnahmen ist es möglich, und auch nötig diese Aspekte aufzugreifen.
Der mittleren Führungsebene kommt hierbei eine hohe Verantwortung zu. Im Rahmen
der unternehmensinternen Kommunikation ist die mittlere Führungsebene der Ansprechpartner für die Mitarbeiter im ambulanten Dienst. Hier gilt es den einzelnen Mitarbeiter wertschätzend und motivierend in den Blick zu nehmen. Viele operative Entscheidungen hängen direkt mit den einzelnen Mitarbeitern zusammen und nehmen
direkten Einfluss auf sie. Fragen der Arbeitsbelastung spielen dabei genauso eine Rolle, wie z.B. die Regelungen der Dienst- und Einsatzpläne oder der Urlaubsorganisation
im Dienst.
Auch die Entwicklung der Mitarbeiter in ihrer Professionalität und beruflichen Situation
ist ein wichtiger Aspekt. Von der zeitlichen Perspektive her handelt es sich dabei eher
um eine strategische Entscheidung oder Entwicklung und ist nicht losgelöst von der
Personalabteilung zu betrachten. Der mittleren Führungsebene kommt aber hier die
wichtige Funktion zu, ein gutgehendes Scharnier zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer darzustellen.
Seite 69
4
Empfehlung von Controllinginstrumenten
4.1 Instrument für die mittlere Führungsebene in
entgeltfinanzierten ambulanten Diensten
Im Rahmen dieser Arbeit wird das Controlling im Bereich der Sozialwirtschaft thematisiert. Der Fokus liegt auf den entgeltfinanzierten ambulanten Diensten für den Bereich
der HzE und der EGH. Ausgangspunkt war folgende Fragestellung:
Welche Instrumente des Controllings für die mittlere Führungsebene lassen sich
empfehlen?
Verschiedene Handlungsbereiche der mittleren Führungsebene und unterschiedliche
Controllinginstrumente sind in dieser Arbeit beschrieben. Aus der theoretischen Betrachtung in dieser Arbeit und den praktischen Erfahrungen des Autors, kristallisiert
sich die Deckungsbeitragsrechnung unter verschiedenen Aspekten als ein probates
Instrument für die mittlere Führungsebene heraus. Ohne diese Methode der Kostenrechnung ist eine sinnvolle Führung eines ambulanten Dienstes, der sich durch Angebote mit Entgelten finanziert, nicht möglich.
Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung wie sie im Kapitel 2.3.3, S. 39, beschrieben ist, wird der Komplexität eines Dienstes mit verschiedenen Produkten oder Produktgruppen gerecht. Diese Leistungsvielfalt findet sich bei ambulanten Diensten häufig wieder. Soziale Träger treffen bewusste Entscheidungen zu einem größeren Angebotsportfolio ihrer ambulanten Dienste, um den Lebensrealitäten der Menschen in den
Sozialräumen Rechnung zu tragen. Dies kann zu einem Mix z.B. aus Leistungen nach
SGB VIII und SGB XII führen. Aber auch der klassische Jugendhilfeträger, der nur ambulante Leistungen nach SGB VIII vorhält, wird z.B. unterschiedliche Angebote entsprechend §§ 30, 31 SGB VIII unterbreiten.
Mit der Deckungsbeitragsrechnung lassen sich konkrete Aussagen treffen, welchen
Anteil die einzelnen Angebote an der Deckung der Kosten des Bereiches und des Unternehmens haben. Somit sind der mittleren Führungsebene die Möglichkeiten an die
Hand gegeben, bei Entscheidungen in Bezug der Auftragsannahme neben sozialpolitischen oder klientenbezogenen Aspekten auch wirtschaftliche Erwägungen zu berücksichtigen.
In der Einleitung wurde das beste Ressourcen-Nutzen-Verhältnis, also das Optimalprinzip, beschrieben. Managementhandeln soll in seinen Aktivitäten nach diesem Postulat streben. Mit Hilfe der Deckungsbeitragsrechnung steht der mittleren FührungsSeite 70
ebene ein Instrument zur Verfügung, welches die nötigen Informationen liefert, um Entscheidungen unter dem Aspekt des Optimalprinzips abzuwägen.
Ebenso unterstützend kann dieses Instrument auch bei der Portfolio-Entwicklung sein.
Mit dem empfohlenen Instrument der Deckungsbeitragsrechnung steht ein Controllinginstrument zur Verfügung, welches sowohl dem retrospektiven wie dem prospektiven Blickwinkel des Controllings gerecht wird. Michel, Torspecken und Jandt schreiben
dazu, die „Deckungsbeitragsrechnung [dient aber auch] vor allem den Zwecken der
Kalkulation […]“ (Michel, Torspecken, Jandt, 1998 S. 126) und ist so als Controllinginstrument nicht nur retrograd ausgerichtet.
Das Analysieren und Verstehen vergangener Prozesse ist zwar ein wichtiger Bestandteil des Controllings, es braucht aber auch Instrumente die Entscheidungen unterstützen und somit prospektiv ausgerichtet sind. Mit Hilfe des errechneten Deckungsbeitrages der einzelnen Angebote, Angebotsgruppen oder der Umsatzeinheit, also der FLS,
lässt sich z.B. in einem weiteren Schritt durch die Break-Even-Analyse berechnen, wie
viele Leistungseinheiten zu erbringen sind, um wirtschaftliche Kennzahlen zu bedienen. Für das Beispiel aus Kapitel 3.3.1 Annahme von Aufträgen, S. 64, würde sich so
eine Möglichkeit der rechnerischen Darstellung ergeben, wenn zwei Angebote gemeinsam bedacht werden müssen. Eine Berechnung, entsprechend der Werte der Tabelle
12, S. 63 und der Tabelle 13, S. 64, soll dies verdeutlichen.
Der Deckungsbeitrag1 der FLS beim Einsatz eines Mitarbeiters der Dienstart a) als
Familienhelfer in der SPFH nach § 31 SGB VIII in der Region B, bei einem Einsatz
über 20 km, beträgt 18,69 €.
𝐷𝐵1 = 𝑝 − 𝑘𝑣𝑎𝑟 = 43,21 € − 24,52 € = 18,69 €
Formel 14:
Berechnung des Deckungsbeitrags je Umsatzeinheit
Der Deckungsbeitrag2 der FLS beim Einsatz eines Mitarbeiters der Dienstart c) als
Familienhelfer in der SPFH nach § 31 SGB VIII in der Region C beträgt 8,70 €.
𝐷𝐵2 = 𝑝 − 𝑘𝑣𝑎𝑟 = 41,00 € − 32,30 € = 8,70 €
Formel 15:
Berechnung des Deckungsbeitrags je Umsatzeinheit
Für die zu betrachtende Periode liegen angenommene Fixkosten 𝐾𝑓𝑖𝑥 von insgesamt
43.500,00 € vor. Der somit durch die ambulanten Leistungen in dieser Periode zu er-
bringende DB liegt demnach bei 43.500,00 €.
Mit folgender Formel lässt sich dies rechnerisch darstellen:
𝐷𝐵1 ∗ 𝑥1 + 𝐷𝐵2 ∗ 𝑥2 = 𝐾𝑓𝑖𝑥
18,69𝑥1 + 8,70𝑥2 = 43.500
Formel 16:
Berechnung der Auslastung bei einem Zwei-Produkt-Portfolio
Seite 71
In der zeichnerischen Darstellung lassen sich Kombinationsmöglichkeiten, oder anders
ausgedrückt Entscheidungsfolgen, sichtbar machen.
Abbildung 25: Schematische Darstellung einer Deckungsbeitragsberechnung für ein Zwei-Produkt-Portfolio
Quelle:
eigene Darstellung nach Olfert, 1996 S. 292
Da sich bei einem Portfolio mit zwei Produkten nicht mehr die eine kritische Menge,
also der BEP, berechnen lässt, bietet diese Form der Darstellung die Möglichkeit Auswirkungen der aktuellen Auftragslage für die mittlere Führungsebene sichtbar zu machen. Es gibt in diesem Fall viele mögliche Punkte des BEP‘s, die sich alle auf einer
Linie bewegen. (vgl. ebd., 1996 S. 291 - 292) Wenn das Ziel besteht, für die fixen Kosten immer eine Deckung zu erreichen, lässt sich ablesen, wie groß die Menge x1 sein
muss – also wie viele FLS der SPFH durch die Dienstart a) in der Region B erbracht
werden müssten – wenn die FLS durch die Dienstart c) in der Region C von z.B. 5.000
auf 3.000 oder 1.000 h SPFH sinken.
Die Deckungsbeitragsrechnung ist also auch für ein Mehr-Produkt-Portfolio als Controllinginstrument geeignet, wie es häufig bei einem Leistungsanbieter im Bereich der ambulanten Angebote nach SGB VIII oder auch SGB XII der Fall ist.
In der mittleren Führungsebene werden unterschiedliche Entscheidungen getroffen, die
sich in den verschiedenen Handlungsfeldern verorten lassen. Aufgrund der Spezifika
der Sozialunternehmen geht es in der Zielrichtung von Leitungshandeln nicht einzig um
die Erhöhung des Shareholder Value, also des Unternehmenswertes und der Effizienz
des Unternehmens. Der Stakeholder-Ansatz macht deutlich, wie vielschichtige Aspekte, Interessen und Ansprüche zu berücksichtigen sind. Um aber der eingangs beschriebenen gesamtgesellschaftlichen Bedeutung von Sozialwirtschaftsunternehmen
gerecht zu werden, braucht es auch auf der mittleren Führungsebene grundlegendes
Seite 72
Verständnis zu den wirtschaftlichen und finanziellen Aspekten und Zusammenhängen.
Die Deckungsbeitragsrechnung, in ihrer einfachen und mehrstufigen Form, bietet die
Möglichkeit sich mit der Gliederung und Ordnung von Kosten, dem Aspekt ihrer Beeinflussbarkeit oder der Kalkulation auseinanderzusetzen. Sie gibt der mittleren Führungsebene ein Instrument an die Hand, das in der täglichen Arbeit direkt eingesetzt werden
kann und so im Sinne des Controllings als „ein übergeordnetes Führungsunterstützungssystem“ (Schultz, 2010 S. 1) in der Sozialwirtschaft wirkt.
Auf die eingangs gestellte Forschungsfrage möchte ich daher folgende Antwort geben:
Ich empfehle in der Arbeit der mittleren Führungsebene in entgeltfinanzierten
ambulanten Diensten das Instrument der Deckungsbeitragsrechnung einzuführen
und zu nutzen. Es ist geeignet die Tätigkeit zu unterstützen und so das Handeln
auf der mittleren Führungsebene zu qualifizieren, um mit den aktuellen Herausforderungen adäquat umgehen zu können.
4.2 Bewertung weiterer Controllinginstrumente
Es müssen im Controlling darüber hinaus auch weitere Instrumente angewandt werden. Die Ausgestaltung des Controllings kann aber von Sozialunternehmen zu Sozialunternehmen ganz unterschiedlich ausfallen. Entsprechend der Zielformulierungen, der
Angebotspalette, des organisatorischen Aufbaus und weiterer Aspekte werden die Entscheidungen für einzelne Instrumentarien zu treffen sein. Die Empfehlung eines einzelnen Instruments soll nicht bedeuten, dass andere Instrumente nicht ebenso anwendbar oder auch nötig sind.
In den Handlungsfeldern wurde unter anderem auch der Mitarbeiter in ambulanten
Diensten benannt. Es geht hier insbesondere um den Umgang mit den Menschen im
Einzelnen, aber auch in der Gruppe aller Mitarbeiter des ambulanten Dienstes. Hier
eröffnet sich ein äußerst relevantes Handlungsfeld, welches einer intensiven Steuerung
bedarf. In der Anwendung des Stakeholder-Managements wird es auch eine Festlegung in Bezug auf den Mitarbeiter geben müssen. Die Priorität, wird auf Grund der
Bedeutung des Personals in Dienstleistungsbetrieben vermutlich sehr hoch angesetzt
sein. Die einzusetzenden Steuerungs- oder Controllinginstrumente müssen das widerspiegeln und werden entsprechend vielfältig sein.
Seite 73
Die Organisation der indirekten Leistungsanteile an den Beschäftigungsumfängen der
Mitarbeiter im Bereich der ambulanten Dienste, wie z.B. Dienstberatungen, Fortbildungen, Supervisionen, Dokumentation wären ebenso würdig, betrachtet zu werden. Hier
kann durch die mittlere Führungsebene, in Bezug auf die Kostensituation, direkt steuernd eingegriffen werden.
Auch die nähere Betrachtung und Auseinandersetzung mit der Kennzahlenbildung
kann das Controlling im Sozialunternehmen befördern. Mit diesem Controllinginstrument können Prozesse initiiert und qualitativ begleitet werden.
Ein gut funktionierendes Controlling wird sich durch eine kritische Auswahl der nötigen
Controllinginstrumente auszeichnen. Dieses bedarf als ersten Schritt eine klare Zielformulierung. Diese Ziele können dann durch die geeigneten Controllinginstrumente in
der Art operationalisiert werden, dass sie überprüfbar sind. Die Besonderheit sozialer
Unternehmen bringt es mit sich, dass es „akzeptierte Ineffizienzen“ (Halfar, Moos,
Schellberg, 2014 S. 52) aufgrund der Begründungszusammenhänge der Unternehmung geben kann. Diese würde das Controlling dann sichtbar machen. Denn „die
meisten sozialen Organisationen [sind] werte- und bedarfsorientiert geprägt“ (Arnold,
Grunwald, Maelicke, 2014 S. 768). Dementsprechend werden sich die Zielformulierungen auch von reinen Wirtschaftsunternehmen unterscheiden müssen.
Die Bewertung der Ergebnisse des Controllings, auch der akzeptierten Ineffizienzen,
und die Nutzung dieser Erkenntnisse – also das Treffen von Entscheidungen – sind
dann Ausdruck konkreten Leitungshandelns.
Seite 74
5
Fazit
Die vorliegende Arbeit hat sich der Auseinandersetzung mit dem Controlling in der Sozialwirtschaft gewidmet. Ziel dieser Arbeit war es, Empfehlungen für konkrete Controllinginstrumente auszusprechen, die insbesondere Personen in der mittleren Führungsebene in entgeltfinanzierten ambulanten Diensten Unterstützung bieten sollen. In der
Erarbeitung des Themas ist deutlich geworden, wie vielfältig die Bereiche des Controllings sind. Daraus erwächst auch eine große Vielfalt an möglichen Instrumenten für
das jeweilige Sozialunternehmen. Diese Instrumente dienen sowohl der Kontrolle als
auch der Steuerung der entgeltfinanzierten ambulanten Dienste. Damit ist eine Sichtweise auf das Controlling verdeutlicht, die den retrospektiven, wie den prospektiven
Blickwinkel beinhaltet und als Controllingverständnis auch dieser Arbeit zu Grunde
liegt.
Dem Controlling immanent ist die Tatsache, dass der erste Schritt immer eine Zielformulierung sein muss. Diese kann von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich ausfallen. Die Wahl der Controllinginstrumente orientiert sich aber an der jeweiligen Zielstellung. Dies hatte Auswirkungen auf die Beantwortung der Forschungsfrage.
Konkrete Empfehlungen von Controllinginstrumenten zur Steuerung von entgeltfinanzierten ambulanten Diensten sind abhängig von der konkreten Institution, der die Instrumente empfohlen werden. Eine konkrete Empfehlung lässt sich also nur anhand
der konkreten Institution vornehmen.
Da es der grundsätzlichen Überzeugung des Autors entspricht, dass eine Steuerung im
Bereich der ambulanten sozialen Dienstleistungen nötig ist, sollten in dieser Arbeit aber
Empfehlungen ausgesprochen werden. Aufgrund der Fülle der verschiedenen Möglichkeiten von Instrumentarien, ist daher die Entscheidung gefallen, nur ein einzelnes konkretes Instrument exemplarisch auszuwählen, und dies als Empfehlung auszusprechen. Die Beantwortung der Forschungsfrage enthält somit ein einzelnes Controllinginstrument. Der Autor konnte damit seiner Überzeugung Rechnung tragen, dass es
grundsätzlich der Controllinginstrumente bedarf und er berücksichtigt ebenso die nötige Zielperspektive bei der Empfehlung von Instrumentarien. In die Auswahl und Entscheidung für das Instrument der Deckungsbeitragsrechnung ist die persönliche Praxiserfahrung des Autors eingeflossen.
Im Hinblick auf die Handlungsfelder für die mittlere Führungsebene in entgeltfinanzierten ambulanten Diensten, die in dieser Arbeit umrissenen wurden, lassen sich noch
weitere Steuerungsmöglichkeiten ablesen und so als allgemeine Empfehlung ausspre-
Seite 75
chen. Die mittlere Führungsebene ist verantwortlich für operative Entscheidungen und
muss dafür auch operativ ausgerichtete Instrumente einsetzen.
Die benannte Portfolio-Analyse ist in diesem Zusammenhang als strategisch ausgerichtetes Instrument von der Unternehmensleitung zu bedienen. Die Darstellung hat in
dieser Arbeit aber trotzdem seine Berechtigung. Die Verantwortung für die Anwendung
des Instrumentes und die strategischen Entscheidungen, die durch die gewonnenen
Informationen getroffen werden, liegen auf der Ebene der Unternehmensleitung. Die
mittlere Führungsebene sollte aber bei der Erstellung der Analyse, bei der Zurverfügungstellung von Informationen beteiligt sein. Aus diesem Grund ist es wichtig, das
Instrument zu kennen.
Ebenso verhält es sich mit der Stakeholder-Analyse. In die strategischen Entscheidungen der Unternehmensleitung fließen auch die grundsätzlichen Entscheidungen zu den
Stakeholdern mit ein. So wird durch die Festlegung, welche ambulanten Dienstleistungen sich im Angebots-Portfolio eines Sozialunternehmens befinden, auch die Entscheidung getroffen, ob es sich bei der Stakeholdergruppe der Klienten z.B. um Familien handelt, Menschen mit einer Suchterkrankung oder einer psychischen Erkrankung
oder ob Menschen mit einer Behinderung diesem Personenkreis zuzurechnen sind.
Die Konfrontation im beruflichen Alltag der mittleren Führungsebene mit vielfältigen
Interessenlagen verschiedener Anspruchsgruppen, macht es zwingend nötig, dass mit
Hilfe einzelner Instrumentarien qualifizierte Entscheidungen getroffen werden, welche
Interessenlagen und welche Ansprüche – also welche Stakeholder – bedient werden
müssen.
Zu Beginn wurde die mittlere Führungsebene mit einer Scharnierfunktion umschrieben.
Auf sie wirkt einerseits das eher strategisch ausgerichtete Handeln der Unternehmensleitung und somit die Konsequenzen der strategischen Entscheidungen ein. Auf der
anderen Seite sind sie mit der konkreten Leistungserstellung der sozialen Arbeit, in
diesem Fall der ambulanten Betreuungsdienstleistung konfrontiert und für diese verantwortlich. Durch das operativ ausgerichtete Handeln der mittleren Führungsebene
wird so also steuernd auf die konkrete soziale Arbeit eingewirkt, sodass die strategischen Zielvorgaben erfüllt werden. Eine enge Verzahnung der Ebenen – im Sinne eines Scharniers – was eine qualitativ gute Kommunikation ermöglicht, ist damit unbedingt erforderlich.
Die Herausforderungen, auf die soziale Unternehmen stoßen sind vielfältig. Im Bereich
des Personalmanagements, z.B. durch den Fachkräftemangel und der nötigen Flexibilität in den Diensten; im Bereich der wirtschaftlichen Belange der Organisation durch die
Ökonomisierung der Sozialen Arbeit; im Bereich der Lebenslagen der Menschen durch
Seite 76
die Entwicklung neuer Angebote und zukünftiger Positionierung in marktähnlichen Systemen der Sozialwirtschaft. Die mittlere Führungsebene hat an dieser Stelle eine hohe
Verantwortung, da sie frühzeitig auf Veränderungen und Bedarfe im System der eigenen Organisation aber auch im Sozialraum aufmerksam machen kann. Sie hat hier
ebenso schon steuernde Funktionen. Dazu braucht es aber Instrumente um tatsächlich
steuernd tätig werden zu können.
Da diese Herausforderungen sich nicht allein auf den entgeltfinanzierten ambulanten
Sektor beschränken lassen, lässt sich für alle Organisationen die in der Sozialen Arbeit
tätig sind feststellen, dass das Thema des Controllings in allen Bereichen greifen
muss. Aufgrund der Spezifika in der Finanzierung und den organisatorischen Herausforderungen, können die entgeltfinanzierten ambulanten Dienste mit ihrer mittleren
Führungsebene aber die Funktion eines Türöffners für das Controlling in sozialen Organisationen insgesamt haben.
Operative Instrumente unterstützen das Managementhandeln der mittleren Führungsebene. Das strategische Steuern der Unternehmung ist in gleicher Weise eine Unterstützung und auch eine Bedingung für das operative Handeln und Steuern eines ambulanten Dienstes. Ein fehlendes strategisches Controlling führt aber nicht dazu, dass
das operative Controlling nicht stattfindet. Es erschwert aber wesentlich das operative
Handeln der mittleren Führungsebene. Fehlende Zielvorgaben, Organisationsstrukturen oder Instrumentarien müssen von der mittleren Führungsebene mühsam aufgefangen werden.
Seite 77
Die zukünftige Herausforderung des Controllings in sozialen Organisationen wird es
sein, neben den wirtschaftlichen Aspekten auch die speziellen Facetten Sozialer Arbeit
und damit der Sozialwirtschaft in das Controlling zu integrieren. Es muss also im Controlling und in der Ausgestaltung der Instrumentarien darum gehen, dass zukünftig
auch die Tatsache, dass die Ziele oft ideell-normativ formuliert sind – also dass Hilfe in
Notlagen geleistet werden soll; dass es sich um eine pädagogische und damit um eine
Beziehungsarbeit handelt; dass die Leistung intangible, also immateriell, ist und nach
dem uno-actu-Prinzip erstellt wird – Eingang in das Controlling findet. Es darf im Controlling also nicht nur um die wirtschaftlichen Aspekte gehen, es muss auch eine Steuerung in den Bereichen der Werte- und Bedarfsorientierung stattfinden.
Dass es in dieser Arbeit als konkrete Empfehlung eines Controllinginstrumentes eine
Empfehlung aus dem Bereich der wirtschaftlichen Steuerung gibt, trägt der beruflichen
Erfahrung des Autors Rechnung. In der mittleren Ebene von ambulanten Diensten sind
von der Profession her häufig Personen tätig, die von ihrer Grundausbildung aus dem
sozialen Bereich kommen. Von daher müssen diese insbesondere im wirtschaftlichen
Bereich, sich stark weiterbilden. Für das Controlling insgesamt bleibt aber das Ziel
trotzdem für die Zukunft bestehen, dass alle relevanten Bereiche in den Blick genommen werden müssen.
Seite 78
Danksagung
Am Ende dieser Arbeit möchte ich mich bei Frau Recha Drews für die Begleitung und
Unterstützung im Prozess der Erstellung dieser Arbeit bedanken. Mein Dank gilt ebenso Herrn Professor Dr. Jürgen Holdenrieder für seine Bereitschaft als Zweitprüfer zu
fungieren.
Danke sage ich Timo Mecking, der sowohl das Studium, als auch diese Abschlussarbeit mit Geduld und Ausdauer begleitet hat und mir so eine wertvolle Unterstützung
war. Meine Familie, Freunde und Kollegen haben mit ihrem Verständnis ebenso zum
Gelingen der Arbeit beigetragen.
In besonderer Weise bin ich den Schwestern des Karmel Regina Martyrum Berlin zu
Dank verpflichtet. Sie haben durch ihre fürsorgliche Gastfreundschaft mir den nötigen
Freiraum zum Schreiben dieser Arbeit eröffnet.
Seite 79
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Eidesstattliche Erklärung
Hiermit versichere ich gemäß § 17 Absatz 7 der „Prüfungsordnung für den postgradualen und weiterbildenden Fernstudiengang Sozialmanagement der Alice Salomon
Hochschule Berlin“, dass ich diese Masterarbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und alle wörtlich oder sinngemäß übernommenen Textstellen als solche kenntlich gemacht habe.
Die Masterarbeit hat keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.
Berlin, den
23. Januar 2015
(Datum)
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(Unterschrift)
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