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T h e m a
d e r
H a u s a r b e i t :
„Praxisbericht Skandia“
Modul:
Corporate Identity/Integriertes
Kommunikationsmanagement
Dozent/Professor:
Dr. Clemens Schwender
Angefertigt im Modul:
Projektstudium /
Praxisphase II
Betreuender
Dozent/Professor:
Dr. Tobias Braun / Dr.
Rainer Zeichardt
Verfasser:
Sebastian Block
Verfasser:
Sebastian Block
Abgabedatum
04.10.2010
Matrikelnummer:
KM10000201
Aufgabe:
Analyse eines Imagefilms
eines Unternehmens
Matrikelnummer:
KM1010000021
Kontaktdaten:
Mail: [email protected]
Adresse: Tangermünder Straße 120, 12627 Berlin
Telefon: 017625257706
Kontaktdaten:
Mail: [email protected]
Adresse: Tangermünder Straße 120, 12627 Berlin
Telefon: 017625257706
Aufgabe:
Erstellung eines Praxisberichtes im Rahmen des
Projektstudiums
Kurs und Trimester
KM 6 und 5
Kurs und Trimester
KM 6 und 5
Kernfrage:
In wie weit tragen die inhaltlichen und filmischen Elemente des
K ebei rdie nUnternehmensidentität
f r a g e abzubilden
:
Imagefilmes dazu
und wie
Welche
praxisthematischen
Aufgaben
und
Projekte
habe
ich imdes
Praksind die einzelnen Möglichkeiten hinsichtlich der Erreichung
Zieles
tikum
erarbeitet
undund
welche
Bezüge lassen
sich zudabei
fachlichen
Aspekten
einer
positiven
einheitlichen
Selbstbildes
genutzt
worden?
im Bereich Change Management und Communications herstellen, um in
der Folge einen Studien- und Erkenntnisbezug herzustellen?
Universität:
Business School Potsdam (FH)
Angefertigt für:
Business School Potsdam (FH)
xxxxx
köäköklöjklöjkö
Abgabeform:
per Ausdruck, persönlich am 05.10.2010
und per Mail am 4.10.2010
[email protected]
(Termin durch Mailabgabe gewahrt!)
I n h a l t
u n d
S t r u k t u r
- Summary und Abkürzungsverzeichnis sind der Hauptarbeit vorangestellt - Fußnoten am Ende -
1. Das Unternehmen - Die Skandia AG und ihr Tätigkeitsfeld
1.1. Begründung der Auswahl der Skandia AG......................................................1
1.2. Allgemeine Unternehmensinformationen - Zahlen und Strukturen..................2
2. Praktikumsinhalte - Der Skandia Change Prozess
2.1.Praxisprojekt I - Einfluss des Change Prozesses auf mein Praktikum
2.1.1. Hintergründe und Ziele der Veränderung................................................3
2.1.2. Elemente und Einflüsse des Change Managements der Skandia..........4
2.1.3. Effekte auf Art und Vielfältigkeit meiner Aufgaben im Fachbereich.........6
2.2. Arbeitsalltag und Aufgaben in der Unternehmenskommunikation
2.2.1. Beschreibung eines erfolgreichen erkenntnisintensiven Tages...............8
2.2.2. Die tägliche Aufgabenvielfalt - die normalen Arbeitstage........................9
2.2.3. Beschreibung eines schwierigen Tages................................................11
2.3. Praxisprojekt II - Projektarbeit im Rahmen der Change Communications
2.3.1. PR-Workshop - Planung, Durchführung und Zielanalyse......................12
2.3.2. Agenturpitch - Vorbereitung, Durchführung und Erkenntnisse..............14
2.3.3. Einordnung und fachliche Bewertung der Projektergebnisse................16
3. Praktikumsbewertung - Fazit und Einschätzungen
3.1. Einschätzung des Unternehmens, der Abteilung und Betreuung..................18
3.2. Bewertung des Praktikums - Erkenntnisgewinne und Studienbezug............19
Anhang
A. Quellen- und Literaturverzeichnis......................................................................21
B. Abbildungsverzeichnis.......................................................................................23
C. Anlagenverzeichnis............................................................................................26
D. End - und Fußnoten.........................................................................letzte 2 Seiten
Summary - Ziel und Inhalt der Hausarbeit
In der Hausarbeit werde ich einen Blick aus Sicht der Unternehmenskommunikation in die Vorgänge der Skandia geben und dabei den Beobachtungsfokus auf den Change Prozess legen. Im Rahmen dieses Schwerpunktes werde ich den Teilaspekt der Change Communications priorisiert
behandeln und als maßgeblichen Fixpunkt zu meinen Aufgaben im Praktikum erörtern. Dabei werde ich alltägliche und Projektaufgaben in unternehmerischen Wirkungszusammenhängen darstellen und dabei fachliche
und praktische Erkenntnisse ableiten und im Kontext zusammen führen.
Abkürzungsverzeichnis
z.B.
-
zum Beispiel
u.a.
-
unter anderem
UK
-
Unternehmenskommunikation
Abb. -
Abbildung
Auswahl durch das Unternehmens
Das Unternehmen Skandia habe ich nach einer Stellenanzeige auf der
Homepage ausgewählt, welche im Fachbereich Publizistik der Freien Universität Berlin veröffentlicht wurde. Ich habe mich schriftlich beworben und
wurde bereits eine Woche später ausgewählt zu einem Vorstellungsgespräch. Ganze drei Wochen später erhielt ich die Antwort per persönlichen
Anruf, dass ich einen Praktikumsplatz erhalte, nachdem zuvor eine Mail
mich erreichte, in dem ich auf eine Warteliste gesetzt wurde, was mich
erst denken ließ, es handle sich um eine Absage. Der Anruf aber signalisierte mir, dass es sich um ein geregeltes Verfahren handelte. Anschließend wurde mir der Vertrag zugesendet und dann ging alles seinen Lauf.
Vertrag und die ausgefüllten Unterlagen der BSP Potsdam (FH) wurden
Herrn Krause vollständig übersandt. Das Arbeitszeugnis liegt diesem Projektstudienbericht als Anlage 6 beigefügt, ebenso die Eigenheitserklärung.
1. Das Unternehmen - Die Skandia AG und ihr Tätigkeitsfeld
1.1. Begründung der Auswahl der Skandia AG
Nach dem Agenturpraktikum im ersten Projektstudium, habe ich mich dieses
Mal bewusst für ein Unternehmen entscheiden wollen. Dazu war es meine
Absicht, einen möglichst hohen Studienbezug herzustellen und die Studiensystematik integrierter Kommunikation in der Praxis kennenzulernen. Hinzu
kam mein thematisches Interesse an der Finanz- und Versicherungsbranche,
besonders in der Zeit einer anhaltenden Finanzkrise. Bei der Skandia hat
mich zu dem der für einen Versicherungsdienstleister ungewöhnlich hohe
Stellenwert produktiver und kommunikativer Nachhaltigkeit angesprochen. Im
Bewerbungsprozess verfestigte sich meine Absicht dort ein Praktikum zu absolvieren, da mir ein vielfältiges Aufgabenspektrum in einem internationalen
Arbeitsumfeld offeriert wurde. Außerdem konnte ich bereits in dieser Phase
den besonderen Charme einer skandinavisch geprägten Arbeitsatmosphäre
spüren. Das Erstgespräch mit meiner Betreuerin Eva, Pressereferentin und
Hauptverantwortliche für externe Kommunikation, verlief sehr konstruktiv.
Entwicklung und Förderung standen von Beginn an im Vordergrund, der
Ausblick auf zahlreiche Lerneffekte, besonders im aufkommenden Change
Prozess, haben mich schnell überzeugt, mein Praktikum bei der Skandia in
Berlin zu absolvieren. Meine Erwartungen waren dementsprechend hoch. Ich
wollte die zahlreichen unternehmerischen Synergieeffekte einer integriert agierenden Unternehmenskommunikation in einem spannungsreichen Geschäftsfeld kennen und inhaltlich verstehen lernen. Nach meiner PR-Erfahrung hatte ich einen natürlichen Interessensfokus auf den Bereich der Internen Kommunikation gelegt. Hier versprach ich mir besondere Einblicke zu
erhalten, die sich aufgrund der neuen Kompetenzen dieses Bereiches im
Rahmen des Veränderungsprozesses auf europäischer Ebene in der Mitarbeiterkommunikation ergeben sollten. Mit diesen Gedanken und den ersten
Eindrücken einer proaktiven Du-Kultur, habe ich mich am ersten Tag in die
tiefen thematischen Inhalte der Skandia als Finanz- und Versicherungsdienstleister eingearbeitet und versucht zurecht zu finden.
1
1.2. Allgemeine Unternehmensinformationen - Zahlen und Strukturen1
Die Skandia ist ein 1855 in Schweden, Stockholm gegründetes Versicherungsunternehmen, welches sich heute in der Nische von Fondsprodukten
als Spezialist für nachhaltige Fondspolicen am Markt positioniert. Als Teil des
Old Mutual Konzerns ist die Skandia heute einer der weltweit führenden Anbieter von Investment- und Vorsorgelösungen. Ihre Tochtergesellschaften
sind in mehr als 20 Ländern auf 4 Kontinenten vertreten. In Deutschland ist
die Skandia seit 1991 auf dem Markt für fondsgebundene Vorsorgeprodukte
aktiv. Hier beträgt ihr Marktanteil im fondsgebundenen Geschäft 2%, ist also
unter den Top 50 der deutschen Versicherungen. Die Skandia ist eine AG mit
Teilgesellschaften mit beschränkter Haftung. Ihr Umsatz betrug 2009 878,9
Mio. ! im Versicherungsneugeschäft, der Gesamtbestand beläuft sich auf
380.000 Policen und sie verwalten eine Versicherungssumme von 12,4 Mrd.
bei 13,6 Mio. ! Verwaltungsaufwendungen und einem Jahresüberschuss von
4,65 Mio in 2009. Die deutsche Zentrale und einziger deutscher Firmensitz
ist in Berlin, wo 380 Mitarbeiter tätig sind. Weltweit arbeiten über 6000 Mitarbeiter unter CEO Julian Roberts für den Konzern, der allein in Deutschland
370.000 Kunden betreut. Meine Abteilung, Corporate Communications, ist
direkt an das europäische Managementboard angeschlossen, in dem auch
der deutsche CEO, Herrmann Schrögenauer, sitzt. Noch ist die Skandia als
Fondsspezialist auf unabhängige Vermittler und namhafte Finanzmakler fokussiert, was sich im Rahmen des Change Prozesses aber ändern soll, um
zur direkten Konkurrenz wie Standard Life und Volkswohl Bund aufzuschließen. Die strategische Positionierung auf nachhaltiges Investment ist maßgeblich. Daraus ergeben sich spezielle und individuelle Produkte wie Skandia
Dread Disease, Skandia Teddy, den Garantiefonds, Skandia Basisrente,
Skandia Fondsrente, Skandia Vermögenspolice und Skandia Direktversicherungen, auch im Rahmen von Rürup und Riester. Die Skandia verfügt über
die größte Auswahl ökologischer Investmentfonds aller deutscher Versicherungen. Neu sind Einmalbeitragsprodukte, sogenannte Investmentpolicen.
(Anlagen 1 und 2) Nach der Finanzkrise haben sich die Umsatzzahlen wieder
verbessert. Alle diese Fakten sind in Zukunft stärker vom Veränderungsprozess betroffen. In welcher Weise, werde ich nun näher erläutern.
2
2. Praktikumsinhalte - Der Skandia Change Prozess
2.1. Praxisprojekt I - Einfluss des Change Prozesses auf mein Praktikum
2.1.1. Hintergründe und Ziele der Veränderungen
Ich möchte nun den Fokus auf den Hauptaspekt meiner Arbeit richten. Die
eben genannten unternehmerischen Daten beziehen sich auf die Skandia in
Deutschland und der Welt. Für die Zukunft werden diese Informationen eine
europäische Bedeutung haben. Um das internationale Potential zu nutzen,
wurden aus den Landesgesellschaften Deutschland, Polen, Schweiz und Österreich die Skandia Retail Europe geformt, deren Transformationsprozess
2013 abgeschlossen werden soll. Generell bezieht sich meine Analyse auf
das persönlich in der Vergangenheit Wahrgenommene. In diesem Kapitel
werde ich mein Praxis- und Theoriewissen verknüpfen, um die fachlichen
Hintergründe des Change Prozesses darzustellen, um in der Folge einen direkten Bezug auf meine Arbeit im Rahmen der Change Communications herzustellen. Bereits in den ersten Tagen des Praktikums bekam ich einen Einblick in Gründe und Motive für den Integrationsprozess, der 4 verschiedenen
Landesgesellschaften eines Konzerns - der sich selbst zu einem starken
Konzern innerhalb eines Weltkonzerns verwandeln soll. Dabei geht es zuerst
geht es um die Zukunftsfähigkeit in einem der wettbewerbsintensivsten Märkte weltweit2 . Durch die Krise und durch die Branchenstruktur selbst, die besonders wettbewerbsintensiv ist, können so beispielsweise den Folgen des
zunehmenden Wettbewerbsdrucks im Fall von Passivität seitens des Unternehmens entgegen gewirkt werden.3 In den Kommunikationsveranstaltungen, auf die ich später noch genauer zu sprechen komme, wurde deutlich,
mit den Veränderungen flexibel und frühzeitig auf die Veränderungen der
Märkte reagieren zu können 4. Ziel war es stets den Bedarf an Veränderungen greifbar zu machen5. Ein organisatorisches Element war auch die Sicherung des Berliner Standorts, als Mittelpunkt für Skandia Retail Europe, von
dem aus im Wachstumsmarkt operiert werden sollte. Dem Standort kommt
dabei eine wichtige Bedeutung beim Ausbau des Privatkundengeschäftes,
bei der Harmonisierung der Geschäftsmodelle und des Produktportfolios zu.6
Die Hauptabsicht der Skandia ist es, „durch eine engere Zusammenarbeit
der Landesgesellschaften neue Wachstumsimpulse zu erzielen und so die
3
Marktposition der Skandia vor allem in Deutschland - dem größten Marktumfeld - deutlich auszubauen.“7 Daraus ergaben sich bestimmte Besonderheiten bei der Weg- und Zielabstimmung, insbesondere bei der Integration verschiedener Arbeits- und Denkkulturen in den verschiedenen Ländern, daher
war es ein Ziel „Unterschiede sensibel wahrnehmen zu können ... und
schließlich Wege zu suchen“8 , die Gemeinsamkeiten in der Art in den Mittelpunkt des Change Managements zu stellen, so dass ein Hauptziel des Prozess erreicht werden konnte, nämlich die Förderung von Austausch von Wissen und Kompetenzen.9 Hier galt und gilt es für die Skandia im Hinblick auf
„die Art, wie Führung gefordert, wahrgenommen und beurteilt wird“10 , entsprechend bei den Mitarbeitern aufzutreten, mit denen die Ziele des Prozesses am engsten verknüpft sind. Offensichtliche Unterschiede gibt es diesbezüglich auch darin, in welcher Form Entscheidungen getroffen und kommuniziert werden. Daher war es auch ein für den Weg selbst wichtiges Ziel, die
Kommunikation als ersten Schritt zusammen zu führen und dahingehend zu
verändern, die Mitarbeiter in 4 verschiedenen Ländern mit einer Stimme im
Sinne des gemeinsamen Zieles anzusprechen. In 2.2. werde ich gezielt auf
meine Aufgaben in der Kommunikation zu sprechen kommen, die auch maßgeblich von diesen Zielen und Prozessen der Veränderungskommunikation
beeinflusst wurden. Zunächst werde ich aber noch die Gesamtebene des
Change Prozesses auf Basis des Change Managements darstellen, um später meine Aufgaben und Projekte in Punkt 2.3. in diesen Gesamtkontext
nachvollziehbar einfügen zu können.
2.1.2. Elemente und Einflüsse des Change Managements der Skandia
Die Prämisse bei Skandia war es, dass Veränderungen von und durch Kommunikation zu bewirken, von einem integriert aufgebauten und vorhandenen
Kommunikationsmanagement aus geht (Abb. 3), der bei der Skandia durch
die Deutsche und zugleich europäische Unternehmenskommunikation besonders in Person von Martin Gosen dargestellt wird. Emotionale Unsicherheiten wie Arbeitsplatzangst durch geplante Umstrukturierungen von Unternehmenseinheiten innerhalb des Old Mutual Konzerns und kognitive Unsicherheiten wurden durch ihn bedient. Besonders im Hinblick auf die Bedeu-
4
tung der Strategie- und Organisationsprozesse des Unternehmens habe ich
erkannt, dass sich die Leistung der Unternehmenskommunikation maßgeblich durch betriebswirtschaftliche Elemente bestimmt und definiert. Die Erfolgsfaktoren (Abb. 1), die einen hohen Einfluss auf die Zielerreichung haben,
hat die Skandia daher transparent umgesetzt, da der Kommunikation organisatorisch und personell eine hohe Bedeutung zugemessen wurde. Die strategische Planung, sowie die Organisation und Struktur des Change Managements hat Martin, als Kommunikationschef und Schnittstelle zwischen Mitarbeitern und Management, maßgeblich geprägt und gestaltet. Daher wurde
auch dem dritten der wichtigsten Erfolgsgaranten, der zielgruppengerechten
Kommunikation, eine fachlich hohe Bedeutung und so auch Kompetenz zuteil und dementsprechend geplant. Die Hürden (Abb. 2) wurden umfassend
übersprungen, da den potentiell größten Problemfeldern im Rahmen der
Change Communications nach meinem Ersehen mit einer fundierten Planung begegnet wurde. Das die Skandia wichtige Erfolgsfaktoren bei der
Durchführung und Gestaltung des Prozess berücksichtigt und die Kommunikation als eines der wichtigsten Werkzeuge in das gesamte Change Management implementiert hat, hat natürlich auch zur Folge, dass die größten zu
erwartenden Hürden dadurch bereits genommen wurden. Dennoch habe ich
natürlich auch die unsicheren Variablen in dieser Erfolgsstrategien-HürdenGleichung miterlebt. „Das schnell wechselnde Miteinander führt zu einer
ständigen Konfrontation mit unterschiedlichen Interessen und Sichtweisen,
Wissens- und Ausbildungs-, und Erfahrungsniveaus, Einstellungen, Weltanschauungen, Sprachen, Denkmustern, Lebensentwürfen und
Organisationsmodellen.“11 Diese logische Konsequenz als Folge eines sehr
umfangreichen Change Projektes hatte zur Folge, dass die informelle Kommunikation konsequent durch Veranstaltungen und interne Medien gefördert
und genutzt wurde. Ebenenübergreifende Informationsveranstaltungen und
Arbeitstagungen wie Town Hall Meetings, Vollversammlungen, Workshops
und Onlinemeetings wurden organisiert. Durch die internationale Komponente wurde das sogenannte „Management by wandering around“ besonders
intensiv betrieben. Der neue CEO der Skandia Retail Europe, Jonas Johnsson, war mit dem Managementstab aus Deutschland, Österreich, Polen und
der Schweiz viel auf Reisen um regelmäßige, direkte Kontakte mit den Mitar-
5
beitern vor Ort aufzubauen, um mit den Leuten zu reden, Fragen zu beantworten und Lösungen zu erarbeiten. Mit seiner schwedisch lockeren und
sehr nahbaren Form des freien Vortrags leistete er mit dem Managementboard zahlreiche und intensive Überzeugungsarbeit, da durch einige Vorgänge wie Arbeitsplatzverlagerungen ein großes Unsicherheitspotential bei den
Mitarbeitern vorherrschte. Daher war es bei der Skandia von großem Gewicht alles „Nicht nur vom Schreibtisch aus anordnen oder erklären, worum
es geht - sondern hinausgehen zu den Menschen, mit ihnen sprechen; hinhören, welche Meinungen sie haben, und hineinfühlen, wie es ihnen geht.
Ihre Fragen, Zweifel, Widerstände zur Kenntnis nehmen, deren Hintergründe
zu verstehen.“12 Dazu bedarf es auch der Analyse der Umstände vor Ort, also die Einflussfaktoren der Unternehmenskultur kennenzulernen. Daher wurden auch bekannte Schlüsselfaktoren13 als Richtgröße für diese Form des
reisenden Managements entwickelt. Eine Ist-Analyse in Bezug auf die Klarheit der Ziele und Informationsniveaus, was bei der Internationalität der Mitarbeiter besonders schwierig war. Dazu gehörte auch Empfindungen über
Probleme wahrzunehmen, die Glaubwürdigkeit des Vorhabens zu stärken,
sowie Energie und Engagement bei den Beteiligten zu erzeugen. Konkrete
Ergebnisse wurden dabei stets deutlich und gingen kaum beim Erklären des
Warum und Wie unter. Dadurch musste die Skandia sich aber auch von Anfang an deutlich mit dem „vielleicht schwierigsten und zugleich wichtigsten
Aspekt prozessorientierter Arbeit“ kümmern: der Umgang mit der Angst“.14
Und um dieser prozessbegleitend, zeitlich und räumlich flexibel und umfassend zu begegnen, kam der Internen Kommunikation eine hohe Bedeutung
zu: Denn diese war nun nicht mehr nur für die Mitarbeiter in Berlin zuständig,
sondern für alle Mitarbeiter in den vier Ländern. Internationale, interne und
die Veränderungskommunikation wurden so eins.
2.1.3. Effekte auf Art und Vielfältigkeit meiner Aufgaben im Fachbereich
Diese Einflussgrößen auf der äußeren Ebene des Change Management Prozesses, haben demzufolge einen besonders breiten und intensiven Effekt auf
die Art und Vielfalt meiner Arbeit gehabt. Das mit mir 5-Köpfige Team der Unternehmenskommunikation arbeitete sehr persönlich und transparent auch
6
für meine externe Sicht zusammen. Partizipative Kommunikationsprozesse
waren daher häufiger als einseitige Abläufe wie Versammlungen und Vorträge Teil der kommunikativen Arbeitsrealität. In Teammeetings habe ich eine
tiefe Einsicht in die genauen organisatorischen, strategischen und gestalterischen Prozesse des Change Managements gewinnen können und wie die
Unternehmenskommunikation in dieses mannigfaltige Konstrukt integriert ist.
Denn „persönliche Gespräche eigenen sich besonders gut, emotionale
Stresssituationen abzubauen, und sie vermitteln Wissen und Eindrücke“ 15,
damit rationale und emotionale Aspekte gleichermaßen Eingang in die Kommunikationsarbeit finden. Die tägliche und langfristige Berücksichtigung
komplexer thematischer und unternehmerischer Inhalte im Bereich Mitarbeiterempfinden und Mitarbeiteraufklärung war stets präsent bei meiner Arbeit.
Denn „Ziel einer effektiven Kommunikation in emotional aufgeladenen Situationen ist es daher... schnellstmöglich klare Aussagen über das Ausmaß des
Wandels, den Kreis der betroffenen Personen“ vorzustellen. Dabei musste
die UK stets den allgemein in Unternehmenssituationen wie diesen „häufig
vorgetragenen Wunsch nach besserer Information... also den Wunsch nach
Dialog und Beteiligung“16 - nachkommen. Das Erstellen von Präsentationen,
Question & Answer Papers, Leitfäden und Artikeln für Intranet, Workshops,
Versammlungen und speziellen Meetings gehörten in diesem Kontext zu den
spannendsten Herausforderungen meiner Arbeit. Die aktivierende Arbeitsumgebung verdanke ich maßgeblich einem „sinnvoll vernetzten System gut
funktionierender interner Information und Kommunikation als grundlegende
Vorraussetzung ... für die Bewältigung des organisatorischen Wandels.“17 Als
jemand, der alle Informationen intensiv und ausgiebig erarbeitet, bearbeitet
und aufbereitet hat, hatte ich immer das Gefühl, dass der Effekt des Prozesses auf meine Wahrnehmung zur Folge hatte, dass ständige Wiederholungen
zu einer Abstumpfung führen und man so in Zukunft für neue Informationen
nicht mehr zugänglich wird.18 Denn „mit zunehmender Intensität und Qualität
der Kommunikation steigt auch das Anspruchsniveau. Die Mitarbeiter werden
kritischer, selbstbewusster und unbequemer.“ 19 Diese Projektierung meiner
Wahrnehmung auf die Mitarbeiter habe ich in einigen Situationen als bestätigt erlebt. Diese Effekte des Prozesses auf meine Arbeit mündeten natürlich
7
in ganz konkreten Aufgabenstellungen und Problemen, auf die ich nun zu
sprechen komme.
2.2. Arbeitsalltag und Aufgaben in der Unternehmenskommunikation
2.2.1. Beschreibung eines erfolgreichen erkenntnisintensiven Tages
Bevor ich meinen Projektpart im Rahmen dieses Workshops detailliert erläutere, werde ich in diesem Abschnitt eine Gesamtsicht einnehmen, um die
persönlichen, vollständigen Eindrücke von diesem Tag darzustellen. Die 4
Kommunikationsverantwortlichen aus den 4 Ländern mit Martin als Moderator und Kopf des Workshops trafen sich, um Synergien und Arbeitsschritte
aus den Gesprächen und Erfahrungseinsichten abzuleiten. Als Protokollführer konnte ich mich ganz auf das Aufnehmen und eigene Bewerten der Erkenntnisse der Anderen konzentrieren. Ich konnte eine exotische Erfahrung
internationaler PR-Arbeit gewinnen. Vor allen Dingen wie genau und komplex
das Konstrukt langfristiger Kommunikationsplanung ist, die versuchen muss,
verschiedene PR-Ansätze miteinander zu harmonisieren, um vorhandene
Synergien zu nutzen. Der konsequente Einsatz der modernen Kommunikationsmittel wie Webkonferenzen als Tool, die natürlichen Grenzen zu überwinden, soll dabei den Ansatz persönlicher Kommunikation als wichtigsten Informationsmittler zwischen den Ländern fördern. Bei den Erfahrungsberichten war es auch interessant herauszuhören, wie PR im Kontext gesamtgesellschaftlicher Veränderungen eingeordnet wird. Die sogenannten gesellschaftlichen Megatrends wie Social Media und Consumer-orientated Policy
sind auch als Zielelemente in der Veränderungsstrategie der Skandia zu finden. Die Wechselwirkungen der Changeaspekte in Umwelt und dem Konzern-Mikrokosmos führten dabei zu einer Wertediskussion um Nachhaltigkeit
als einen Grundwert der Skandia. Die fachlichen Einblicke und Diskussionen
in einem interkulturellen Erarbeitungsprozess im Rahmen verschiedener PRMentalitäten machten diesen Tag für mich besonders erkenntnisintensiv. Der
informelle Austausch aus den Ländern erfolgte dazu noch bei gemeinsamen
Mittag- und Abendessen, wo ich nochmals deutlich sah, wie wichtig - bei aller
fachlichen Expertise - persönliche Chemie ist. Und das vor dem Hintergrund
8
der Sprachunterschiede und verschiedenen Kommunikationsmentalitäten,
sowohl im Sinne der PR und des Small-Talks.
2.2.2. Die tägliche Aufgabenvielfalt - die normalen Arbeitstage
Neben diesem besonderen Erlebnis gab es aber auch zahlreiche Aufgaben,
die ich tagtäglich und über einen längeren Zeitraum regelmäßig bearbeitet
habe. Auf konzeptioneller Basis habe ich mich intensiv um die Neustrukturierung und Dateneinpflege des Skandia Pressebereiches auf der Homepage
gekümmert, und habe die Tücken und Potentiale eines CMS-Systems intensiv kennengelernt. Dazu habe ich ein Manual geschrieben und gestaltet, um
die künftige Pflege des Bereiches in visualisierter Form zu vereinfachen. Im
Bereich der externen Kommunikation habe ich mich täglich um die Sammlung von Pressezitaten und die Beantwortung von Medienanfragen gekümmert und in diesem Zusammenhang die Unternehmenssprachregeln bearbeitet und weiterentwickelt. Auch das Erstellen von Pressematerial gehörte zu
meinen anfänglichen Hauptaufgaben: Texte redigieren und Pressemappen
zusammenstellen wie im Rahmen der Versendung des Geschäftsberichtes
für 2009. Dazu gehörte auch, die ständige Aktualisierung der Mediadatenbank und die Recherche neuer Mediadaten mithilfe von externen Mediendienstdatenbanken. Im Bereich der Analyse habe ich mich um die Auswertung der Medienmonitorings gekümmert und mithilfe unseres Presseaccounts bei einem externen Dienstleister die Pressereports in Deutsch und
Englisch für das internationale Managementboard erstellt. Bei der Auswertung der Medienresonanz für das erste Quartal gab es eine interessante
Schnittstelle zur internen Kommunikation, als ich die Ergebnisse in einem Artikel verarbeitet habe (Anlage 5). Im Bereich Marketing habe ich ebenfalls
assistiert und bei der Erstellung eines Corporate Product Movie20 organisatorisch mitgewirkt. Auch habe ich für die Homepageredaktion, die hauptsächlich von der benachbarten Marketingabteilung verantwortet wurde, ein Newskonzept erstellt (Anlage 3), das bereits das Changeziel der Umstellung des
Zielgruppenansatzes von Vermittlern auf Privatkunden berücksichtigen sollte.
Der Servicecharakter im Endkundenbereich als Teil der neuen Ausrichtung in
der Stakeholderkommunikation war in allen Unternehmensbereichen deut-
9
lich, besonders aber in meinem Arbeitsbereich. Übersetzungen von Texten
von Deutsch in Englisch und umgekehrt gehörten ebenso zu meinen Aufgaben im Bereich interner Kommunikation, wie das Schreiben und Gestalten
verschiedener Artikel. Neben dem Führen von Interviews konnte ich hier
zahlreiche Studienkenntnisse anwenden und reflektieren. Die Eigen-PR der
UK in Bezug auf den Artikel über die PR-Erfolge besaß Inhalte aus dem PRModul, wie Analyse und Issue Management. Beim Artikel über das konzerneigene Controlling im Themenbereich des Travelmanagements konnte ich
prozessbezogene Inhalte und finanzwirtschaftliche Aspekte aus dem BWL
und Management-Modul ableiten. Das Marketing-Modul diente mir als inhaltliche Stütze beim Schreiben von Artikeln im Bereich Vertrieb, wie dem
Skandia Golf Turnier. Betriebswirtschaftliche und Kommunikationswissenschaftliche Inhalte bildeten stets eine gegenseitige Abhängigkeit bei der Bewertung und „Erstellung von wertvollen Informationen“, wie es meine Vorgesetzten stets als eigenen Anspruch formulierten. Bei dieser Fülle an umfassenden und komplexen Aufgabenstellungen gab es auch Probleme: In dem
kleinen Team gab es einige Male Unstimmigkeiten bei den Zuständigkeiten,
da mir nicht immer der Abstimmungsprozess und die Verantwortlichkeiten
bekannt waren. Der Umfang der Aufgabenerfüllung führte teilweise zu zu
schnellen Abfolgen verschiedener parallel laufender Aufgabenstränge, so
dass die Setzung von Zielen und Prioritäten in der Aufgabenqualität nicht
immer meinen Ansprüchen genügen konnte aber daher manchmal auch nicht
genügen sollte. Meine studentische Kommunikationsexpertise und Anspruchsdenken bei der Zielgruppe Mitarbeiter führten daher auch teilweise
dazu, dass gewisse Aufgaben zu unscharf vorgegeben wurden, und ich Arbeitsergebnisse in ineffektivem Umfang anfertigte. Die Unternehmenskommunikationspraxis im Alltag, trotz erkennbarer fachlicher Expertise vor allem
im Strategieprozess, war dann doch einige Male auch deswegen nicht klar
genug. Auch, um das selbstkritisch abzuschließen, aufgrund meiner Ambitionen, mehr zu wollen, als es die Realität benötigt, da die Realitäten sich in der
UK-Praxis in „Change“ und „Alltag“ formierten und die Übergänge zwischen
diesen Welten oft zu wenig ausgeprägt waren bzw. die Harmonisierung von
Alltagsgeschäft, Strategieinhalten und Veränderungsprozessen in der UK
selbst erst am Anfang stand. In diesem Zusammenhang hätte ich offensiver
10
Einblick in die Arbeit von Martin bekommen wollen, doch hier habe ich mich,
wie im gesamten Praktikum, in bescheidener Zurückhaltung geübt. Dafür
wurde ich mit unerwartet tiefen Einblicken ins Marketing entschädigt.
2.2.3. Beschreibung eines schwierigen Tages
Schwierig war in Folge dessen dann ein bestimmter Freitag. Fussball WM,
das zweite Gruppenspiel. Ein firmeneigenes Public Viewing, ein Fest mit Buffet, Leinwand, Skandia-Trikots mit dem eigenen Namen. Martin und Eva im
Urlaub bzw. auf Dienstreise, anwesend nur eine Werkstudentin und ich. Im
medialen Sommerloch verbreitete eine Verbraucherzentrale einen Artikel mit
rechtlichem Inhalt, der die Skandia in unfairerweise diskreditierte und ein ohnehin Monate altes Thema wieder aufwärmte. Das Sommerloch hatte die
Skandia erfasst. Und die Studentin hatte leider nur sehr geringes Interesse
Krisenkommunikation zu betreiben und wollte das aussitzen bis über das
Wochenende. Ich hingegen kontaktierte Martin auf seinem Smartphone der
umgehend von mir eine Gegendarstellung verfassen ließ und in Erfahrung
brachte, dass weder Vorstand noch Rechtsabteilung es für nötig befunden
hatten, die UK über diesen heiklen Vorgang zu informieren. Von fern ab delegierte Martin die Informationen, die ich brauchte, und forcierte so ein
schnelles Handeln, da er auf jeden Fall verhindern wollte, dass andere Medien diese Meldung so ohne weiteres aufnahmen. Und dazwischen ich, der alle Informationen, von Martin, Vorstand, Rechtsabteilung und den hinderlichen
„Aussitzeinwänden“ der Studentin, die ehr aus dem Bereich Versicherungsvertreterin kam, aufnehmen und verarbeiten musste. Letztendlich war es sogar eine Sache unserer Anwälte, die mittlerweile festgestellt hatten, dass dort
unwahre Behauptungen - juristisch anfechtbar - verbreitet wurden. Doch als
der Vorstand von rechtlichen und parallel laufenden Presseschritten überzeugt werden musste, war der Tag längst vorbei. Er endete zu allem Überfluss auch noch mit einer Niederlage für Deutschland, ich verschwand vorzeitig an meinen Arbeitsplatz und verpasste so einen Tombolagewinn (einen
Fussball), der dann jemand anderem zugelost wurde. Generell ist dieser Tag
exemplarisch für das generelle Krisenpotential im komplexer werdenden (digitalen) Medienzeitalter einfach reproduzierbarer Nachrichten. Denn „... Zu-
11
sammenschlüsse haben ... dazu geführt, dass die Unternehmen komplexer
und undurchschaubarer geworden sind. Dies erschwert die Koordination“,
wie geschehen, „... erheblich“.21 Die Massenmedien und nach Aufmerksamkeit suchenden Institutionen sind selbst dem härteren Wettbewerb durch gesättigte Märkte... und nachlassendem Interesse ausgesetzt. Dies hat dazu
geführt, dass sich Presseverantwortliche zunehmend auf kritische Themen
stürzen, Themen dramatisieren und Fakten unkritisch verarbeiten. Entweder
zu Unrecht zu Ungunsten des Unternehmens oder zu Unrecht zu Gunsten
von Profiteuren unsachlicher Berichterstattung. Krisenkommunikation wird im
Rahmen komplexer Veränderungsprozesse im Rahmen von Change Communications wichtiger werden, um die komplexe eigene Entwicklung und die
komplexer weil intensiver werdende Medienwelt - besonders im Hinblick auf
die weltweite Finanzkrise - schneller und umfassender zu kontrollieren und
(gegen-)steuern zu können.
2.3. Praxisprojekt II - Projektarbeit Rahmen der Change Communications
2.3.1. Retail PR-Workshop - Planung, Durchführung und Zielanalyse
Dennoch überwiegen die Erfolgserlebnisse. Wie bei dem im Punkt 2.2.1. beschriebenen Workshop. Mein Part, die Kommunikationsinhalte der vier Länder auswerten und aufbereiten, wird hier im Mittelpunkt stehen. „PR as a part
of a Common Market Approach for Skandia Retail Europe“ war der Arbeitstitel, mein Teil konzentrierte sich auf die „Audit Findings“, also das Prüfen und
Aufbereiten der Fragebögen, die die PR-Verantwortlichen zuvor ausführlich
beantwortet hatten. Ich habe die Angaben nach PR-Inhalten geclustert, wie
Kommunikationsanalyse, Issues, Strategie, CSR und Organisatorisches wie
die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern, was in 2.3.2 nochmals besonders wichtig wird. Wir mussten die Frage klären, wie alle Teilnehmer ihre
PR in ihren jeweiligen Kultur- und Medienkreisen managten. Ich recherchierte und entwickelte eine Methode zur Clusterung, die die Teilnehmer selbst
durchführen sollten. Sie mussten Ihre Tätigkeiten nach Gemeinsamkeiten,
Schnittstellen und Unterschieden ordnen, auf Basis dieser Ergebnisse Martin
dann ansetzen kann, mit den Teilnehmern Lösungsansätze zur Harmonisierung der PR-Arbeit in den vier Ländern zu erarbeiten. Mein Teil der Work-
12
shoppräsentation bestand also auch daraus, die Prozesse der PR in
Deutschland, Polen, Schweiz und Österreich herauszustellen und zu visualisieren, damit Martin seine Strategie und Prozessplanung in diese Erkenntnisse und Argumentation einfügen konnte. Besonders lehrreich war es auch
zu sehen, wie sich meine Arbeit im Verlauf des Workshops in der anschließenden Diskussion verselbstständigte und wie ich es aufschrieb, um meiner
Pflicht als Protokollant nachzukommen. Denn „ohne Ergebnisprotokoll und
Umsetzungsplanung gibt es keinen gesicherten Transfer“ 22 Das sollte aber
der Zweck sein, die nächsten Jahre auf Basis dieses Workshops im Sinne
des Change Managements zu gestalten. Martin als Moderator und ich haben
im Vorfeld eng zusammengearbeitet. Seine Absicht war es vor allen Dingen
Vertrauen zu schaffen, durch konkrete Schritte in diesem kleinen Plenum. Die
PR sollte sich auf lange Sicht als interkulturelles aber integriertes Team verstehen. Für mich war hierbei spannend, dabei mitzuwirken, wie die Veränderung der Kommunikation durch Kommunikation geplant und gelebt werden
sollte. Denn „Kulturelle Unterschiede zwischen Unternehmen, Regionen und
Ländern werden häufig unterschätzt und zu spät in die Kommunikationsprozesse eingebracht.“ Diesem Szenario wollte Skandia vorbeugen. „Hierbei
geht es bei dem Kommunikationsverantwortlichen“,Martin, „nicht nur um das
Wissen, worin die Unterschiede möglicherweise liegen, sondern auch um die
Sensibilität und Einstellung gegenüber den Menschen.“23 Die benannten
Ängste aus vorangegangenen Kapiteln spielte bei den Kollegen aus den
nichtdeutschen Ländern natürlich eine besonders große Rolle, da der Prozess maßgeblich von Deutschland aus organisiert und entschieden wurde.
Der kleine Teilnehmerkreis war auch dahingehend motiviert, da „Ängste können nur abgebaut werden, wenn die Betroffenen Möglichkeit haben, Fragen
zu stellen und Meinungen auszutauschen.“24 So sollte für die Zukunft vor allen Dingen ein Grundstein für eine reibungsarme Zusammenarbeit gelegt
werden, die auch durch Videokonferenzen erfolgen sollte, um die Informationsflut der informellen Kommunikation auch protokollierbar zu machen, um
die Kontrolle über die Prozesse zu behalten, denn „Die Effizienz von Kommunikation beruht auf lebendigen Dialog“.25 Der Workshop und meine Verantwortung innerhalb der Durchführung hatte bei aller Recherche und strategischer Ausarbeitung auch Gefahren, nämlich eine Versachlichung bei emo-
13
tionalen Themen, dennoch sind „Workshops ... Schlüsselveranstaltungen im
Rahmen innovativer Prozesse.“26 Die Planung und Durchführung hat mich
insgesamt eine Woche intensiv beschäftigt: Meetings, Recherchen, Analysen
und Präsentationsbauarbeit standen bis zum Moment, an dem ein Tag lang
die „Retail-PR“ im Mittelpunkt stand, im Vordergrund. Die konkreten Planungen mit den emotional behafteten Diskussionsergebnissen in Einklang zu
bringen, war dann für mich sehr interessant zu beobachten, wie wichtig die
Rolle eines fachlich und persönlich kompetenten Moderators ist, der seine
Stellung als Head of Corporate Communications of Retail Europe dazu nutzte, Wissensaustausch, Transparenz und klare Vorstellungen in den Vordergrund zu stellen, statt Vorgaben, Entscheidungen und monologe Vorträge in
den Mittelpunkt dieses für mich erkenntnisreichsten Tages zu stellen.27
2.3.2. Agenturpitch - Vorbereitung, Durchführung und Erkenntnisse
Diese Harmonisierung der Kommunikationsaktivitäten erforderte es auch, die
extern genutzten Dienste zu vereinheitlichen und einen für alle passenden,
auf allen vier Ländern agierenden Pressedienstleister zu finden und eine
gemeinsame Plattform für Monitoring und Medienanalyse, aus der heraus
jede Landesstelle ihre für den Markt und Stakeholderkreis individualisierten
Pressereports erstellen konnte. Den dafür am geeignetsten Anbieter zu finden, war Ziel des Agenturpitches, denn „Die internen Vernetzungen in Unternehmen durch Kommunikation sicherzustellen, das Unternehmen kommunikativ zu durchdringen, ist mit die wichtigste Managementaufgabe.“28 Meine
Aufgabe war es, die Pitch Anforderungen so zu analysieren, dass ich daraus
eine umfassende Auswertungsmatrix erstellen konnte. Anhand der Anforderungen wurde mir ersichtlich, dass ein vernetztes Medienmonitoring trotzdem
die nationalen Medien in Art und Umfang berücksichtigen können musste.
Die Sprachbindung und sprachliche Flexibilität in den geforderten Übersetzungsleistungen mussten ebenso Teil der Leistung der Agentur sein, wie
auch die Möglichkeit, die Informationen des Mediaaccounts mit den Clippings
auch via RSS, Smartphone und einem Onlinearchivsystem zur Verfügung zu
stellen. Aufgrund der komplexen Anforderungen aus internationalen und digitalen Spezialkriterien habe ich die vorliegenden mehrseitigen Angebote
14
gescreent und mit meinen Rechercheergebnissen über Pitchmatrixcharakteristika so kombiniert, dass ich ein aussagekräftiges Auswertungstool erstellen
konnte (Anlage 4). Wichtig für das Analysetool war die Clusterung nach Kategorien und die Bestimmung der Gewichtung derselbigen innerhalb des Bewertungsgefüges. Leistungsparameter, Agenturspezifika, formale Angebotsaspekte wie der Preis und die Darstellung der Ideen- und Lösungskompetenz
im Pitch, sollten also die Hauptrollen im Agenturschauspiel werden. Martin
war wieder federführend bei der Vorgabe von Erwartungen und Zielvorstellungen. Das half mir mich bei der Erstellung der Unterlagen zu orientieren.
Am Pitchday lauschten Martin, unser Chefeinkäufer, mit dem ich auch ein Interview für einen Artikel führte, und ich vier je einstündigen Agenturpräsentationen. Unser bisheriger Anbieter, mit dem man sich bei der Skandia mäßig
zufrieden gab, bestätigte diesen Eindruck. Einen der Dienstleister kannte ich
auch von einer Exkursion im Rahmen des Studiums, und dessen guter Eindruck damals bestätigte sich auch fachlich im Pitchverlauf. Die Agenturen
zeigten unterschiedliche Performances, offerierten verschiedene Lösungsansätze und waren auch in Sachen Kundenorientierung- und verständnis von
ungleicher Qualität. Besonders der persönliche Faktor spielte eine große Rolle, die Chemie zwischen Martin und dem späteren Ansprechpartner war eine
Größe in der Gleichung, die ein stärkeres Gewicht entwickeln sollte, als ich
das hätte berücksichtigen können. Nachdem alle Teilnehmer fertig waren,
vergaben alle ihre Punkte, ich pflegte diese in die Matrix ein und bekam dank
der hinterlegten Formeln ein objektives und ausbalanciertes Endergebnis,
welches sich mit dem subjektiven Eindruck deckte, der Agentur, bei der die
persönliche Komponente am positivsten besetzt war, denn Martin und die
Ansprechpartnerin und Vortragende kannten sich bereits. Angebot, Preis,
Praxisideen und persönliche Kommunikationspotentiale gaben also für die
zum Schluss pitchende Agentur den Ausschlag. Die Erkenntnisse waren denen ähnlich, wie ich sie bereits nach dem Workshop sammelte und reflektiert
hatte. Die unsichtbare Größe informeller Kommunikation war wieder einmal
das x vor dem Ergebnis. Es gab austauschbare Kriterien wie die internationalen Anforderungen, aber auch große Differenzen, besonders bei der Gestaltung der Mediaaccounts und dem Serviceverständnis der Agenturen. Generell war der Pitch ein umfassender Einblick in die Unterschiede von Lö-
15
sungsansätzen im Verhältnis von Kunden und Unternehmen, besonders
deshalb, da ich dieses Mal auf der Unternehmenseite - in der Jury mit Vergleichsmöglichkeiten - saß.
2.3.3. Einordnung und fachliche Bewertung der Projektergebnisse
Der Workshop als PR-Harmonisierungstag im fachlichen wie emotionalen
Sinne und der Pitch als erste konkrete Maßnahme einen Teilbereich der PR
zu vereinheitlichen: Die Veränderung der operativen und strategischen
Kommunikation war bei der Skandia im vollen Gange. Ganzheitliches Denken und Handeln sollten Synergien erzeugen. Die geschaffene Basis zeigt
die Bedeutung der Kommunikation als Tool und Feld der Veränderung. „Somit nimmt die Bedeutung der Change Communication, also einer kommunikativen Bewältigung des Wandels mit dem Ziel der Integration vorhandener
Emotionen, zu.“29 Change Communication ist danach ein wichtiger, elementarer Teil des Change Managements. Denn die Ansprache der Stakeholder also eine Kernaufgabe der UK selbst - ist auch ein Kernaspekt der Veränderung. Die Kunden auf dem europäischen Markt sollen neben den bisher fokussierten Vermittlern ins Ziel der Aufmerksamkeit von Unternehmen und
somit besonders der UK kommen. Der Workshop und der Pitch dienten letztendlich der Vorbereitung der Veränderung der bisherigen Stakeholdermentalität der Skandia. Denn „Die in Wissenschaft und Praxis häufig geförderte
Stakeholderiesierung wird in der Change Communication langsam Wirklichkeit. Die zielgruppengerechte Ausgestaltung der Kommunikation ist die Herausforderung für die Zukunft.“30 Eine Aussage, die die Skandia als Chance
sieht, die Steine, die ohnehin mit dem Prozess ins Rollen kamen aufzunehmen und vorhandene Diskrepanzen in dieser Sache grundlegend zu umgehen und neue Wege zu beschreiten. Martin hat mir mit seiner Art des Kommunikationsmangements und seinen proaktiven kommunikationsstrategischen Ideen gezeigt, dass „Sinnvolle Partizipation ... nicht einfach eine Frage
des Führungsstils, sondern sehr wesentlich eine Frage der Organisation“31
ist. Die avisierten Retail-Ziele sind dabei immer präsent gewesen: Die Nähe
zum Markt und zum Kunden, rasche Reaktionsfähigkeit und hohe Flexibilität.
Workshop und Pitch sollten operativ zu einer Erhöhung der Reaktionsfähig-
16
keiten führen, um den Prozess und gesellschaftliche Veränderungen gleichermaßen beherrschen und im Sinne des Unternehmens gestalten zu können. Als sehr komplex habe ich das dennoch empfunden, da der Prozess
sich in zwei verschieden Ansätze spaltete und folglich eine nicht leicht zu beherrschende Dimension annahm, denn „Der Changetyp Fusion und Integration gilt... als höchst schwierig, da zwischen Geheimhaltung und offensiver Informationspolitik, zwischem exakten Timing und sensiblem Agieren in einer
emotional aufgeladenen Situation sorgfältig abgewogen werden muss“.32 In
den Situationen wo Management, Kommunikation und Mitarbeiter direkt aufeinander trafen, habe ich in Nebengesprächen, offiziellen Verlautbarungen
und Flurfunkgerede dieses Spannungsmoment immer wieder mitbekommen.
Die schon genannten unsichtbaren Zwänge und Rahmenbedingungen sind
oft erst im Nachhinein von der jeweiligen anderen Seite wahrgenommen und
verstanden worden. Kombiniert wird dieser Aspekt mit dem der Internationalisierung, da die neue Unternehmenseinheit Retail Europe länderübergreifend aufgebaut und vernetzt wird. In- und externe Kommunikation müssen
die angesprochenen Megatrends für jedes Land neu bewerten und in die
Gesamtkommunikation des Change Managements einfließen lassen. Für
Skandia als „grüner Finanz- und Versicherungsdienstleister“ gibt es in der
künftigen Ausrichtung der Kommunikation noch eine Besonderheit, denn
„Etwa genauso häufig wie die CSR-Kommunikation fällt der Typ Change an,
bei dem es um die Veränderung von Strukturen und Prozessen im Unternehmen ... geht.“33 Das bedeutet, die Ergebnisse aus dem Workshop und
dem Pitch können von der Skandia mit einem Vorwissen in den Prozess der
Change Communications eingebracht werden. Die vorhandene Erfahrung in
der Handhabung mit Nachhaltigkeits- und CSR-Themen können aufgrund
ihrer Praxistauglichkeit und Varianz auch für den Changeaspekt genutzt werden. Nachhaltigkeit bedeutet stets Veränderung, da sich Nachhaltigkeit immer auf die wandelfreudige Unternehmens- und Gesellschaftsumwelt einstellen muss. Die Erkenntnis, wie kreativ und geordnet in meiner Wahrnehmung
der Prozess in meiner Zeit in der UK ablief, ließ mich zu dem Schluss kommen, dass eben diese Erfahrungssynergien bewusst oder gar unbewusst eine Rolle gespielt haben könnten. „In der Literatur entwickelt sich der Trend
zur Beschreibung und Ausweitung des Aspektes persönlicher Kommunikation
17
im Rahmen geregelter Kommunikation innerhalb des Unternehmens“34 Dieses Fazit möchte ich für die Bewertung meiner Projektergebnisse ziehen,
denn persönlich und geregelt waren zwei Hauptpunkte bei der Analyse und
Erarbeitung meiner Projektaufgaben. Die Kollegen bei Workshop und Pitch,
bei denen ich das gut beobachten konnte, „schätzen eine Führung, die Ideen
hat und Impulse setzt. Aber sie wollen Ziele, Hintergründe und Konsequenzen wirklich verstehen - und dort wo sie betroffen sind, auf die Vorgehensweise bei der Realisierung Einfluss nehmen können.“35 Beide Projekte, bei
denen ich aktiv mitwirken konnte, haben genau das meiner Meinung nach
berücksichtigt, so dass ich zuversichtlich bin, dass der Skandia Change Prozess in Zukunft weiter einen (so) positiven Verlauf nehmen wird.
3. Praktikumsbewertung - Fazit und Einschätzungen
3.1. Einschätzung des Unternehmens, der Abteilung und Betreuung
Nun werde ich nach den fachlichen Einblicken und persönlichen Erfahrungen
eine Einschätzung vornehmen und dabei meine Wahrnehmung auf drei verschiedene Umwelten legen: Unternehmen, Abteilung und der Betreuung an
sich durch die Kollegen. Im Unternehmen allgemein gab es eine sehr lockere
Art des allgemeinen Umgangs. Großraumbüros, helle Raumkonstruktionen,
die Etagen waren als Kreis mit einem Besprechungsraum in der Mitte angelegt. Kontakt mit anderen Mitarbeitern war so jederzeit da, die Gesamtatmosphäre schien trotz der Veränderungen nicht allzu verkrampft. Die WM tat
dazu ihr Übriges. Beim Public Viewing konnte ich mich mit anderen Mitarbeitern aus anderen Abteilungen unterhalten und das Treiben aller entspannt
beobachten. Das fachliche Know-How war jederzeit wahrnehmbar. Die Betreuung durch Personalabteilung war unkompliziert und transparent. Lediglich die IT-Abteilung genoss, wie so oft in Unternehmen, einen eher mäßigen
Ruf im Sinne des Service. In der kleinen Abteilung UK versammelten sich
viele Aufgaben und Kompetenzen, zwei Mitarbeiter in der Internen Kommunikation, eine Pressesprecherin, Martin, die Werkstudentin und alle paar Wochen eine Dame aus der Internen Kommunikation aus Polen. Zusammen mit
der Hauptverantwortlichen der IK, ebenfalls mit polnischen Wurzeln, wurden
alle Inhalte im Sprachenmix Deutsch-Englisch-Polnisch erstellt und übersetzt
18
und auch strategische Inhalte so für alle verständlich abgestimmt. Die Entscheidungswege waren kurz, manchmal zu kurz, da viel auf Zuruf passierte
und spontan Termine mündlich neu angesetzt wurden. Die klaren Prozesse
und Zuständigkeiten die es gab, waren hilfreich, auch wenn ich diese erst
später in Gänze ersah, und zuvor bei Aufgaben mitwirkte, deren Ziel und Verlauf mir nicht immer sofort klar war und wurde. Durch die gute Betreuung
kann ich aber auch diesbezüglich auf eine positive Entwicklung zurück
schauen. Bei erstellten Texten gab es zeitnahes, umfassendes Feedback,
Verbesserungsanmerkungen, ebenso wie fachlichen Zuspruch zu dem, was
ich leistete. Eva und ich verstanden uns gut, das Du, ihre Agenturerfahrung
und ihr Anspruch mir etwas beizubringen und es zu entwickeln halfen mir, im
Laufe der Zeit mehr und mehr in die Aufgaben der UK hineinzuwachsen. Die
Zwischen- und Abschlussgespräche die es separat mit Eva und Martin im
Einzelmodus gab, halfen mir, mich schnell und nachhaltig zu orientieren,
meine Leistungen und Aufgaben im Unternehmens- und Studienkontext einzuordnen und gezielt an mir zu arbeiten. Die Betreuung durch die Uni erfolgte durch die organisatorische Zusammenarbeit mit Herrn Krause. Inhaltlich
war ich bei einem Gespräch mit Herrn Zeichardt und Herrn Braun anwesend
und habe ungefähr zu Halbzeit über meine Erfahrungen und Einblicke informiert. Der Schwerpunkt meiner Arbeit im Bereich Change Communications
wurde den Dozenten und mir bereits dort sehr deutlich, so dass ich durch
das Arbeitsumfeld schon frühzeitig den Schwerpunkt in diesem Bereich gedanklich entwickeln und verfolgen konnte. Fazit: Die Skandia als Praktikumsgeber war eine gute Entscheidung, die drei Monate waren unter diesem Gesichtspunkt ehr kurz, aber die Planung beiderseits verhinderte eine Verlängerung. Man soll eben aufhören wenn es am schönsten ist.
3.2. Bewertung des Praktikums - Erkenntnisgewinne und Studienbezug
Demzufolge bewerte ich das Praktikum auch als überdurchschnittlich gut und
erfolgreich. Besonders die Teammeetings und der Change Prozess haben
mir gezeigt, wie viele PR-Ansätze, Konzeptionspraktiken, Projektmanagementparameter und Medienwirklichkeiten es in einem einzigen Unternehmen
gibt. Die breite Streuung aus Inhalten - u.a. CSR, Produkt-PR, Investor Rela-
19
tions, Internal Relations - hat mir gezeigt, dass Kommunikation in diesem
schnelllebigen, Fachwissenlastigen und internationalen Finanzmarkt einen
hohen Bedarf an Struktur, Organisation und Strategie verlangt und die Zusammenarbeit von Management und Martin - als den Kommunikationsmanager im Unternehmen - von entscheidender Bedeutung ist, gerade für die
Zielerreichung aus der Sicht von Martin selbst. Das Berufsfeld Kommunikationsmanagement hat durch ihn für mich noch weiter an praktischer Bedeutung und Legitimation gewonnen, der Ansatz integrierter UK, den er seit 2
Jahren begonnen und geprägt hat, habe ich hier als funktionierend erlebt.
Daher war es mir auch vergönnt, gewisse fachliche Vorlieben intensiver kennenzulernen. Nach der PR-Erfahrung im ersten Praktikum, habe ich dieses
Mal den internationalen Aspekt der Internen Kommunikation (!) kennenlernen
dürfen. Diese als Schnittstelle zwischen Mitarbeiter, UK und Management
berührt meine Ausbildung und mein Studium an vielen Punkten. Die englische Sprache als Brücke zwischen den Ländern und die generelle Arbeit mit
Sprache hat mich sehr gefordert und gefördert, fachlich und interessenbezogen. Neben meiner Expertise im Onlinebereich, den ich hier bei der CMS-Arbeit an der Pressehomepage ausleben durfte, hatte ich stets eine Vorliebe
und Interesse an Seminaren, Workshops im Bereich Kommunikationsentwicklung: Persönliche Kommunikation und das individuelle Kommunikationserleben im Rahmen von Unternehmensentwicklung, Management und kreativen Lösungsansätzen hat mich ebenfalls in all meinen beruflichen Stationen
fasziniert und begleitet. Studiumsbezogen gefehlt haben mir im Rahmen des
Praktikums vertiefende Vertriebs- und Wirtschaftsrechtsinhalte mit internationalem Bezug zum besseren Verständnis der Fusion. Größter Erkenntnisgewinn war aber die Nachbereitung zu diesem Praktikumsbericht. Nach der Reflexion von Studienwissen und Literatur zu den Change-Themen, sind mir
viele Elemente aufgefallen, die ich in der Praxis bereits teilweise unbewusst
und ohne Wahrnehmung des nachträglich gewonnenen fachlichen Bezuges
erlebt habe. Die große Dichte an Inhalten des Skandia Change Prozesses
mit Schnittstellen zur modernen Kommunikations- und Managementliteratur
zeigt mir die hohe Kompetenz der Abteilung und ihres Leiters in diesem
Themen- und Arbeitsbereich. Daher kann ich auch eine uneingeschränkte
Empfehlung für die Skandia als Praktikum- und Arbeitgeber aussprechen.
20
Anhang
A. Quellen- und Literaturverzeichnis
1. Skandia Mitschriften, Aufzeichnungen aus dem Arbeitsalltag
Zeitraum der Erstellung 6. April und 4. Juli 2010, Skandia Unternehmenzentrale in Berlin, Verwendung mit Genehmigung der Skandia AG
2. Skandia Unternehmenspublikationen
Herausgegeben 2009 und 2010 von der Skandia AG Deutschland, siehe dazu auch die beigefügten Anlagen 1 und 2, sowie die Downloads unter
www.Skandia.de
3. „Unternehmenskommunikation“
Claudia Mast, Kapitel 15, Change Communications - den Wandel kommunizieren, Lucius- verlag, 2008, 3. Auflage
4. „Change Management, den Unternehmenswandel gestalten“
Klaus Doppler und Christoph Lautenburg, 2008, 3. Auflage, Campus Verlag,
Kapitel „Organisation - Design for Change“, „Change Management - die
Geschichte eines Begriffs“, „Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens“,
„Charta des Managements von Veränderungen“, „Moderation“, „Gestaltung
der Kommunikation“, „Die Kunst der Gestaltung von Workshops“, „Teamentwicklung“, „Veränderung der Unternehmenskultur“
5. „Change Communication zwischen Gefühl und Kalkül“
Theoretische Überlegungen und Ergebnisse aus Umfragen, Mast, Claudia,
Uni Hohenheim Institut: Institut für Sozialwissenschaften Schriftenreihe:
Kommunikation und Management Bandnummer: 08 Sprache: Deutsch, Erstellungsjahr: 2008 Publikationsdatum: 23.03.2009
21
6. Skandia deutsche Unternehmenehomepage: URL: www.Skandia.de,
2010, Abruf zwischen 31.07.2010 und 01.10.2010, Presseseite, Downloads,
Unternehmensinfos, Kay Rennack (Redaktion)
7. Magazin „Pressesprecher“
Seite 42, „Change ist nicht gleich Change“ Rubrik Forschung,
2009, März, Autorin Claudia Mast, Verlag Helios Media GmbH
8. Wikipedia, URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Skandia
Abruf zwischen 01.09.2010 und 03.10.2010, Unternehmensinformationen
9. „Zehn Thesen zur Krisen PR“
von Dieter Herbst, aus dem Buch von Tanja Köhler und Adrian Schaffranietz
in der 2. Auflage, 2005, Verlag der Sozialwissenschaften, „Public Relations Perspektiven und Potentiale im 21. Jahrhundert“
22
B. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1
Ergebnisse einer Untersuchung (Fragestellung im Kleingedruckten) über die
Erfolgsfaktoren in der praktischen Change Communication in Unternehmen
23
Abbildung 2
Ergebnisse einer Untersuchung (Fragestellung im Kleingedruckten) über die
Hürden bei der Umsetzung von Veränderungskommunikation im betrieblichen Alltag
24
Abbildung 3
Schaubild Change Communication im Rahmen des Kommunikationsmanagements (Neben der Angabe der Abbildung im Text sind die Erkenntnisse
dieses Schaubildes in mehreren Kapiteln Teil meiner Argumenation geworden, die z.T. durch ähnlich lautende Quellen belegt wurden)
Alle Abbildungen stammen aus 5. Change Communication zwischen Gefühl
und Kalkül Theoretische Überlegungen und Ergebnisse aus Umfragen,
Mast, Claudia, Uni Hohenheim Institut: Institut für Sozialwissenschaften
Schriftenreihe: Kommunikation und Management Bandnummer: 08 Sprache:
Deutsch, Erstellungsjahr: 2008 Publikationsdatum: 23.03.2009
25
C. Anlagenverzeichnis
Anlage 1 - Skandia Informationsbroschüre „Unternehmen“
Dies sind allgemeine, offizielle Informationen zum Skandia Konzern in kompakter Form. Es handelt sich um ein offizielles Pressedokument, daher sind
alle Informationen auch frei verwendbar und zugänglich.
26
Portrait: Die Skandia
Stand: Mai 2010
Das Unternehmen
Gegründet 1855 in Schweden, ist die Skandia heute einer der weltweit führenden
Anbieter von Investment- und Vorsorgelösungen. Ihre Tochtergesellschaften sind
in mehr als 20 Ländern auf 4 Kontinenten vertreten. Seit Anfang 2006 gehört das
Unternehmen zu der in Großbritannien ansässigen Old Mutual Gruppe und ist
damit Teil eines der 10 größten Lebensversicherer Europas. In Deutschland ist die
Skandia seit 1991 auf dem Markt für fondsgebundene Vorsorgeprodukte aktiv und
war einer der ersten Anbieter, der seinen Kunden eine flexible Fondsauswahl
ermöglichte.
Das Unternehmen mit Sitz in Berlin beschäftigt über 300 Mitarbeiter, betreut rund
370.000 Kunden und verwaltet eine Versicherungssumme von rund 12,4
Milliarden Euro. Im Vertrieb arbeitet die Skandia mit über 6.000 unabhängigen
Finanzberatern und Vermittlern zusammen. Im April 2009 wurde das
Privatkundengeschäft der Skandia in Deutschland, Österreich, Polen und der
Schweiz zum Geschäftsfeld European Retail zusammengefasst. Vorsitzender
dieses Geschäftsfeldes ist der Schwede Jonas Jonsson (42). Vertriebsvorstand
der Skandia Deutschland (Market Manager) ist Hermann Schrögenauer (40).
Das Angebot und die Zielgruppen
Als Spezialist für Fondspolicen wendet sich die Skandia an Kunden, die
langfristige renditestarke Kapitalanlagen suchen und ihre Vorsorge möglichst
selbstbestimmt und flexibel gestalten wollen. Ansatzpunkte für die Vorsorgelösung
sind deshalb immer die individuelle Lebenssituation und die persönlichen
Präferenzen des Kunden. Neben fondsgebundenen Rentenversicherungen zur
privaten Altersvorsorge umfasst das Angebot der Skandia auch DirektInvestments, die Absicherung schwerer Krankheiten (Dread Disease) und die
betriebliche Altersversorgung.
1
Portrait: Die Skandia
Die Kunden der Skandia können aus einem der größten Angebote an QualitätsInvestmentfonds auf dem deutschen Markt wählen. Dabei spielt es keine Rolle, ob
sie eine Basisrente wünschen, einen Riester-Vertrag schließen oder sich für eine
Vermögenspolice (Einmalbeitragspolice) entscheiden: Zur Auswahl für das
Investment stehen mehr als 120 Fonds aller Anlageklassen, die von mehr als 20
der renommiertesten Anlagegesellschaften aufgelegt und von den Skandia
Experten als besonders gut identifiziert worden sind. Rund die Hälfte dieser Fonds
tragen überdies das besondere Gütesiegel 4P: Sie wurden von der Skandia
ausgezeichnet aufgrund der Philosophie des Fondsanbieters, der Prozesse, die
den jeweiligen Anlageentscheidungen zugrundeliegen, der verantwortlichen
Personen im Fondsmanagements und der Performance, also der Hintergrund der
Wertentwicklung in den vergangenen Jahren. Nach einer internen Auswertung
haben die Fonds qualified by Skandia, die diesen Prüfprozess erfolgreich
durchlaufen haben, in den letzten 5 Jahren entsprechende Fonds aus einer
Vergleichsgruppe bei gleichen Anlagebeträgen um durchschnittlich 1,1 % pro Jahr
übertroffen (Quelle: Skandia, Lipper Global Funds Database, Assets gewichtet,
Benchmark jeweilige Vergleichgruppe, Stand: 31.12.2009).
Zwischen allen Fonds können die Kunden kostenlos wechseln. Anders als etwa
bei Direktanlagen können die Kunden der Skandia ihr Kapital während der
gesamten Ansparphase unbegrenzt und ohne erneute Ausgabeaufschläge oder
andere zusätzliche Kosten immer wieder umschichten. Anspruchsvolle und
investmentorientierte Anleger behalten so die Souveränität über ihr Portfolio und
sind frei, es entsprechend der aktuellen Marktentwicklung und ihrer individuellen
Lebenssituation laufend neu zu strukturieren.
Mit dem Skandia Portfolio-Navigator können sich Vorsorgesparer aber auch für
eine individuelle Technik vergleichbar einer Vermögensverwaltung innerhalb der
Fondspolice durch die Skandia entscheiden. Abgestimmt auf die finanziellen Ziele
und die Anlagementalität des Kunden reagiert der Skandia Portfolio-Navigator auf
die Veränderungen an den Märkten und passt das Portfolio regelmäßig und
automatisch an. Die Skandia bietet damit als einziges Vorsorgeunternehmen in
Deutschland ein Vermögensmanagement, wie es sonst nur institutionellen
Anlegern vorbehalten ist – für Kunden, die Komfort und Bequemlichkeit schätzen,
ohne auf Rendite verzichten zu wollen.
Für Kunden, denen die Sicherheit besonders wichtig ist, hat die Skandia bereits
2002 gemeinsam mit der garantiegebenden Bank Société Générale den Skandia
Euro Guaranteed 20XX (SEG 20XX) eingeführt. Er war der erste Garantiefonds
innerhalb einer Fondspolice in Deutschland. Seine Höchststand-Garantie
bedeutet, dass dem Versicherungsnehmer am Laufzeitende des Fonds der
höchste jemals an einem monatlichen Stichtag erreichte Anteilswert des Fonds
2
Portrait: Die Skandia
ausgezahlt wird (mindestens aber der Ausgabepreis). Im Frühjahr 2009 optimierte
die Skandia den SEG 20XX für Zeiten stark schwankender Kapitalmärkte. Als
erster Anbieter in Deutschland ergänzte das Unternehmen dabei die
Wertsicherungsstrategie des Garantiefonds um einen Volatilitäts-Faktor, zudem
wurde der Fonds um weitere Anlageklassen erweitert. Darüber hinaus erfolgte die
Optimierung in der existierenden Tranche von Garantiefonds. Eine Neuauflage
war nicht erforderlich, da der SEG 20XX nicht in die so genannte Sicherungsfalle
geraten war.
Mehr als 20 nachhaltige Fonds ermöglichen es den Kunden der Skandia zudem,
ihre Altersvorsorge als Grüne Rente zu gestalten. Dies ist die größte Auswahl an
nachhaltigen Fonds unter allen deutschen Fondspolicenanbietern. Die Fonds sind
nach ethischen, sozialen oder ökologischen Kriterien gestaltet. Ihre Klassifizierung
als nachhaltig basiert auf unabhängigen Prüfkatalogen des European Sustainable
and Responsible Investment Forum (Eurosif) und der Rating-Agentur Oekom
Research sowie Vorgaben der Skandia.
Das nachhaltige Geschäftsmodell
Als Unternehmen der Vorsorge sieht sich die Skandia dem Wert der
Nachhaltigkeit in besonderem Maße verpflichtet. Dies drückt sich nicht nur in dem
breiten Angebot an nachhaltigen Fonds aus, sondern bereits im obersten Ziel der
Skandia: Dem Kapital ihrer Kunden nachhaltige Wertzuwächse zu verschaffen.
Die Entwicklung dauerhafter und vertrauensvoller Beziehungen zu
Vertriebspartnern und Kunden gehört ebenfalls zu dem ganzheitlich nachhaltigen
Ansatz der Skandia. Und nicht zuletzt bekennt sie sich zu ihrer Verantwortung als
Unternehmen und richtet ihr Handeln entsprechend den Prinzipien des UN Global
Compact zur sozialen und ökologischen Gestaltung der Globalisierung aus. Sie
fordert ressourcenschonendes Verhalten von ihren Mitarbeitern, Dienstleistern
und Lieferanten gleichermaßen.
Kontakt zur Pressestelle der Skandia Lebensversicherung AG
Martin Gosen | Eva Genzmer
Kaiserin-Augusta-Allee 108
10553 Berlin
Telefon: +49 30 31007-2266 | 2873
E-Mail: [email protected]
Webseite der Skandia: www.skandia.de
3
Anlage 2 - Skandia Informationsbroschüre „Produkte“
Dies ist eine Übersicht über die Produkte der Skandia mit kurzen Erläuterungen über deren Nutzen und Bestandteile. Wie Anlage 1 sind es freie und
verwendbare Informationen, die auch bei der täglichen Pressearbeit zum
Einsatz kamen.
27
Faktenblatt: Die Produkte
(Stand: Oktober 2009)
Fondsgebundene Rentenversicherung
zur privaten Altersversorgung
Allgemeine Merkmale
x Fondspolicen ermöglichen es dem Kunden, von den Vorteilen einer
Rentenversicherung mit Anspruch auf eine lebenslange Rente zu profitieren
und gleichzeitig über die Anlage in Investmentfonds an den Wertsteigerungen
an den internationalen Kapitalmärkten zu partizipieren
x Beiträge werden in qualitätsgeprüften Investmentfonds angelegt
x Auswahl von über 120 Fonds von 20 renommierten
Kapitalanlagegesellschaften, darunter rund die Hälfte mit dem speziellen
Skandia Gütesiegel 4P und auch der mit neuartiger Technik ausgestattete
Garantiefonds Skandia Euro Guaranteed 20XX mit Höchststandgarantie
x Kunden können ihr Portfolio nach individuellen Präferenzen zusammenstellen
und jederzeit flexibel an die jeweilige Lebenssituation anpassen, so können
sie z. B. eine Reduktion der Beitragszahlungen beantragen, eine
Beitragspause nehmen, den Vertrag beitragsfrei stellen lassen, eine
Teilkündigung vornehmen oder im Extremfall den Vertrag vollständig kündigen
x Dass bei der Skandia keine zusätzlichen Gebühren für Fondswechsel
anfallen, erhöht die Flexibilität zusätzlich
x Der Skandia Portfolio-Navigator, eine einer Vermögensverwaltung
vergleichbare Technik innerhalb einer Fondspolice, bietet eine regelmäßige
automatische Optimierung des Portfolios gemäß den persönlichen
Bedürfnissen des Kunden und der Marktentwicklung
x Erträge sind bis zur Auszahlung steuerfrei
x Auszahlung als konventionelle Rente, als (Teil-)Kapitalauszahlung oder in der
Option Rentenformel-S, bei der die Anlage in der Rentenphase dem
Gedanken der Investmentorientierung folgend weiter steigen kann
Einzelprodukte
x Die Skandia Fondsrente mit regelmäßiger Beitragszahlung ab 35 Euro
monatlich
x Die Skandia Basisrente mit regelmäßiger steuerlich absetzbarer
Beitragszahlung ab 35 Euro monatlich (Rürup-Rente)
x Die Skandia Teddy Versicherung für Kinder ab 35 Euro monatlich
x Die Skandia Vermögenspolice für Einmalbeiträge ab 5.000 Euro
x Die Skandia Vermögenspolice Basisversorgung für steuerlich geförderte
Einmalbeiträge ab 5.000 Euro
x Die Skandia Riester-Rente mit regelmäßiger Beitragszahlung und staatlichen
Zulagen (ohne Option Rentenformel-S) ab 30 Euro monatlichem Eigenbeitrag
Absicherung schwerer Krankheiten (Dread Disease)
Allgemeine Merkmale
x Risikoversicherung für den Fall schwerer Erkrankungen wie Krebs oder
Herzinfarkt
x Einmalzahlung der Versicherungssumme zeitnah nach Diagnose
x Versicherungsschutz besteht im Rahmen der Bedingungen – mit leichten
Einschränkungen – auch nach einer ersten Erkrankung für den Fall einer
versicherten zweiten Erkrankung fort
x Absicherung durch integrierten Todesfallschutz
Einzelprodukte
x Die Skandia Dread Disease ab 30 Euro monatlich mit Basisschutz oder
Komfortschutz und steuerfreier Auszahlung
x Automatische Mitversicherung jedes Kindes mit 50 % der
Versicherungssumme (maximal 35.000 Euro je Kind)
x Die Skandia Dread Disease Keyman zur Absicherung von Unternehmen bei
schweren Erkrankungen von Führungskräften in Schlüsselpositionen. Ab 30
Euro monatlich mit Basisschutz oder Komfortschutz
2
Direktinvestment
Allgemeine Merkmale
x Vermögensaufbau bzw. -anlage durch direkte Investitionen in Investmentfonds
x Sparplan schon ab 50 Euro monatlich pro Fonds
x Einmalanlage ab 1.500 Euro möglich
x Zu- und Verkäufe jederzeit möglich
x Zusätzliche Parkmöglichkeit durch das ebase-Tagesgeldkonto mit Verzinsung
Einzelprodukte
x Das Skandia Investment Depot mit individuellen Gestaltungsmöglichkeiten
aus mehr als 6.000 Fonds aller Anlageklassen, darunter Fonds mit dem
speziellen Skandia Gütesiegel 4P, eine große Auswahl an nachhaltigen
Fonds, Fondswechsel jederzeit möglich
x Das Skandia Managed Depot mit von den Skandia Investment-Experten aktiv
gemanagten Portfolios. Auswahl aus 4 Portfolios unterschiedlicher RenditeRisiko-Klassen, von konservativ bis chancenreich. Sparplan ab 250 Euro
monatlich, Einmalanlage ab 5.000 Euro
Betriebliche Altersvorsorge
Allgemeine Merkmale
x Betriebliche Altersvorsorge über fondsgebundene Rentenversicherung
x Rentengarantie von Vertragsbeginn an
x Beitrags- und Höchststandgarantie
x Flexible Ansparphase durch mögliche Beitragsfreistellungen und Zuzahlungen
Produkt
x Die Skandia Direktversicherung mit regelmäßiger und im Rahmen der
Fördergrenzen steuer- und sozialabgabenfreier Beitragszahlung ab 50 Euro
monatlich
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Grüne Rente
Allgemeine Merkmale
x Nachhaltige Investmentfonds sind innerhalb aller Vorsorge-Lösungen der
Skandia anwählbar
Produkt
x Die Skandia Lebensversicherung AG bietet die größte Auswahl an
nachhaltigen Investmentfonds unter allen Fondspolicen-Anbietern in
Deutschland
x Die insgesamt 20 nachhaltigen Fonds investieren nach verbindlichen
ethischen, sozialen oder ökologischen Kriterien
x Das Angebot reicht über alle Anlageklassen hinweg von Aktien-, Themen- und
Mischfonds bis hin zu Renten- und Geldmarktfonds
x Die Klassifizierung der Fonds erfolgt auf der Basis unabhängiger Prüfkriterien
des European Sustainable and Responsible Investment Forum (Eurosif) und
der Rating-Agentur oekom research
Weitere Informationen unter www.skandia.de/privatkunden/produkte.html
4
Über die Skandia
Die Skandia ist einer der weltweit führenden Anbieter von Investment- und
Vorsorgelösungen. Sie wurde 1855 in Schweden gegründet und unterhält heute
Tochtergesellschaften in mehr als 20 Ländern auf 4 Kontinenten. Als Teil der in
Großbritannien ansässigen Old Mutual Gruppe gehört die Skandia zu den 10
größten Lebensversicherern Europas.
In Deutschland ist die Skandia seit 1991 auf dem Markt für fondsgebundene
Vorsorgeprodukte aktiv und beschäftigt 380 Mitarbeiter. Das Unternehmen mit Sitz
in Berlin betreut etwa 400.000 Kunden und verwaltet eine Versicherungssumme
von rund 13 Milliarden Euro.
Kontakt zur Pressestelle der Skandia Deutschland
Martin Gosen
Leiter Unternehmenskommunikation
Kaiserin-Augusta-Allee 108
10553 Berlin
Telefon:
+49 30 31007-2266
Fax:
+49 30 31007-2700
E-Mail:
[email protected]
Homepage:
www.skandia.de
Eva Genzmer
Pressereferentin
Kaiserin-Augusta-Allee 108
10553 Berlin
Telefon:
+49 30 31007-2873
Fax:
+49 30 31007-2700
E-Mail:
[email protected]
Homepage:
www.skandia.de
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Anlage 3 - Konzept „Newsbereich auf der Homepage“
Dies ist ein vollständige Konzeptarbeit, das ich in Kooperation mit dem Marketing erarbeitet habe. Die Anforderungen stammen von der Unternehmenskommunikation und der Redaktionsverantwortlichen der Skandia Homepage.
Dieses Konzept beinhaltet eine umfassenden Lösungsansatz zur Neugestaltung der Homepagestartseite im Rahmen des Change Prozesses zur Ausrichtung auf Endkunden.
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Grob-Konzept Newsbereich
„www.Skandia.de“
Berlin, 7. Mai 2010
G r u n d a n n a h m e:
Dieses Konzept geht davon aus, dass der Newsbereich die Neustrukturierung des
Pressebereiches unterstützt und das dieser Newsbereich sich stärker als bisher
mit allen Informationsebenen der Homepage verbindet, also das die Clusterung
nach Zielgruppen sich auch in der Struktur des neuen Pressebereiches
widerspiegelt (wie auch schon die Homepage an sich) und dieser ebenfalls bereits
offen für eine Social Media Strategie ausgelegt ist, was vermutlich durch die CMSBasis gegeben sein könnte.
Z i e l:
In Vorbereitung auf die Neugestaltung des Pressebereiches und im Hinblick auf
eine baldige Social Media Strategie sollte es Ziel des Newsfensters auf der
Skandiastartseite sein, Interesse zu generieren. Bevor überhaupt gelesen wird,
soll der Bereich visuell aussagen, die Skandia ist transparent und serviceorientiert.
Daher soll die Verlinkung auf allen Ebenen (im Text, je Newsbereich, je
Newsquelle im Web und auf der Homepage selbst) eine zentrale Rolle spielen.
Das bedeutet die News sind quasi ein multimediales Eintrittstor überall dort wo
Skandianews stattfinden, hauptsächlich natürlich auf der Homepage, aber auch im
externen Medienumfeld. Der Weg ist das Ziel: Der User soll animiert werden,
Skandia an sich durch die Hinführung zu unseren Newsquellen zu entdecken und
als übersichtlichen Anbieter (entsprechend der Zielgruppe) wertvoller News
wahrgenomen zu werden. Wertvoll weil aus verschiedenen Blickwinkeln,
verschiedenen Anwendungen heraus und wertvoll weil der „Experten/Insider/Dienstleister-Gedanke durch Art, Umfang und Verbreitung der News gestärkt
werden soll.
Zielgruppe:
Die Zielgruppe soll langfristig um die Kernthemen von Skandia (Investment,
Fonds, Fondspolicen, Altersvorsorge, Versicherung) die Skandia und diese
Themen in direktem Zusammenhang bewerten und wahrnehmen. Es werden
(integriert) verschiedene Zielgruppen angesprochen, somit ergeben sich eben
jene 4 Bereiche, die verschiedenen Newsblöcke. Zielgruppe sind daher langfristig
Privatkunden, die durch die Einsicht auch in Kundenfremde Informationsbereiche
einen abgestimmten Rund-um-Übersicht über alle Skandia-Themen erhalten.
Medien, Vertriebspartner und Kunden sollen sich gleichermaßen von dem
Newsfenster ausgehend mit der Skandia-Welt beschäftigen. Kernzielgruppe sind
Kunden. Mittlerzielgruppen sind die Makler und die Medien, die News erhalten,
damit diese in Ihrem Wirken letzlich positiv auf die Kunden wirken.
Darstellung:
Version 1:
Aufbau und Struktur:
Es soll die Bereiche „Presse“ (Unternehmensinformationen), „Branchen-News“
(Informationen über unsere Branche im Sinne allgemeiner Nachrichten), „Skandia
Service-News“ (Von uns aufbereitete Informationen die nach Wiki-Art Produkte,
Begriffe, Neuerungen, Trends kundennah erklären) und „Vertriebspartner-News“
(Tipps und Skandianews für Makler) dargestellt werden. Jeder Newsblock ist
aufgeteilt in einer klaren Struktur: Bezeichnung / Überschrift-Datum-Teaser /
Hinweis „Neu“ (bei max. 2 Tage neuen Inhalten) einem ersten Textanriss / Link
zum vollständigen Artikel / Scrollleiste mit der Möglichkeit die letzten 4
Teasereinträge im Zeitverlauf zu sehen. Im Fuß gibt es die Funktion auf alle
jemals in diesem Bereich verfassten News einzusehen, sowie künfttige News in
diesem Bereich via RSS-Feed zu abonieren. Durch die Links und die Art der
Darstellung sollen die Zielgruppen für sie relevante Informationen vollständig im
Umfeld der Skandia Homepage und Applikationen näher gebracht werden.
Hauptziel für die Zukunft ist auch über Homepagefremde Portale die User über die
News zur Homepage zu führen. Der Mehrwert dieses Newsfensters soll sein,
Besucher der Homepage direkt zu den für Sie interessanten News zu führen,
deren Text auch durchgetaggt sind, so dass dadurch die hinter den Newsblöcken
stehenden Bereiche auf der Skandia-Homepage miteinander vernetzt/-linkt sind.
(Fachwort 1 verlinkt zu Bereich A, Fachwort 2 verlinkt zu Bereich B… ähnlich wie
einem Wikipedia-Text.)
Anmerkungen zur Darstellungsskizze:
Die Enddarstellung ist noch eine Grobskizze. Hauptaugenmerk galt der
Übersichtlichkeit (zu sehen ist je Bereich die neuestes News), dem intuitiven
Mehrwert der Nutzung: Newsblock wird größer, wenn mit der Maus rübergefahren
2
wird, es kann hoch und herunter gescrollt werden, allein wenn der Mauszeiger
sich auf einem Newsblock befindet. Auch soll der Newsbereich auf der Startseite
sich dem Gesamtdesign anpassen und ein Hauptanziehungspunkt für die
Homepage werden, der durch die Wertigkeiten der News die User
interessengesteuert (und durch unser Mitwriken mittels der Gestaltung und
Ausrichtung des Startnewsbereiches) in die Homepage und in die Skandia-Welt
führt.
Für die Startphase: Punkt 4. beim Punkt Redaktion, die Einbindung externer WebApplikationen ist optional aber zwingend, wenn ein Social Media Engagement
strategisch und operativ entwickelt worden ist. Etwaige Retail-Besonderheiten sind
zu berücksichtigen. Erst die Social Media Möglichkeiten würden die Verbreitung
dieser News außerhalb der Homepage ermöglichen. Nach meiner Recherche ist
die Skandia Homepage im Konkurrenzvergleich überdurchschnittlich gut, daher
sollte diese Potential im Zusammenhang mit dem Newsbereich genutzt werden,
als Startpunkt für ein Skandia-Engagement im Netz außerhalb der Homepage.
Version 2:
Aufbau und Struktur:
Die Struktur ist kompakt in einer Art Kartaikartensystem angelegt. Vorbild hier war
der Intranetnewsbereich. Die 4 Themenbereiche können durch klicken mit dem
Mauszeiger komplett angezeigt werden, die jeweils anderen sind verborgen, bis
auf die Titelmenüleiste. Ergänzend gibt es hier noch eine Spalte „Skandia in den
3
Medien“, die nach Datum oder Thema geordnet werden können. Die Untere Leiste
soll konstant bleiben, die Buttons „Alle News“ und „RSS“ sollen jeweils für den
angeklickten Bereich gelten/funktionieren. Die Web-2.0-Buttons sind aber
konstant, das dahinterstehende Angebot richtet sich nach der Art des Kanals, an
dem sich die Themen (Blockübergreifend) anpassen. Weiteres soll die
ausgearbeitete Social Media Strategie definieren. Die Einträge sind wie eh, Titel,
Datum und einen Anteaser-Satz, dann die ersten 1-2 Sätze und ein
Verlinkungsbutton zum vollständigen Artikel auf dem Homepagepressebereich.
Anmerkungen zur Darstellungsskizze:
Die Enddarstellung ist noch eine Grobskizze. Hauptaspekt hier, die nachgelagerte
Kartaikartenstruktur, die den einzelnen Newsblöcken mehr Platz einräumt, sodass
Bild-Icons den jeweiligen Eintrag unterstützend darstellen können. Wichtig finde
ich auch die Möglichkeit Aufhänger durch Bildicons zu unterstützen. Auch hier soll
der Newsbereich auf der Startseite sich dem Gesamtdesign anpassen und ein
Hauptanziehungspunkt für die Homepage werden, der durch die Wertigkeiten der
News die User interessengesteuert in/auf die Homepage führt.
Unterschiede der Versionen:
Version 1 begünstigt mehr das intuitive Benutzen, und lässt alle neuen News
parallel im Überblick. Der Fokus der Web-2.0 Kanäle ist zentrierter, so wird
eventuell deutlicher, dass die Social-Media Kanäle von den Newsbereichen
losgelöst agieren. Version 2 fokussiert Einzelinteressen, bei dem nur das
angewählte Fenster offen ist. Version 1 lässt die neuesten News aller Bereich
parallel im Blickfeld. Man müsste bei Version 2 entscheiden, welches das
standardmäßig geöffnete Tab sein soll. Hier finde ich aber auch die
Medienresonanzspalte wichtig, die wie beschrieben den Newskreislauf schließt
und die Möglichkeit eröffnet positive Ergebnisse der Kommunikationsarbeit von
COM und Marketing gezielt zu platzieren. Abschließend muss bei der
Entscheidung wie der Bereich aussehen soll auch die „Grundannahmen“
berücksichtigt werden.
Weitere Gedanken:
Das Prinzip, Fachwörter durch zu verlinken (innerhalb der Homepage, zu
Facherklärungen, anderen Medien, Referenzen etc.), sollte langfristig Standard
werden. Die Idee, das Newsfenster als Weg die Zielgruppe auf Basis Ihrer
Interessen in die Skandia-Welt zu führen, kann so auf verschiedenen Ebenen
verfolgt werden. Zum Interesse soll Neugier geweckt werden und so der Anspruch
auf qualitativ gute Informationen, der einseitige Weg Info – Klick – Lange Info
ohne Mehrwert soll vermieden werden. Ein zu klärendes Folgeprinzip wäre die
Möglichkeit der Kommentierung z.B. in einem (ersten Test-) Bereich wie dem
Service-Part, der (als Idee) das Tor zu einem Skandia-Blog sein könnte. Auch hier
kann die Social-Media-Strategie ansetzen, auch in Kombination mit dem
Homepage-Pressebereich.
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Themen:
Themen für den Pressebereich:
- alle presserelevanten Informationen (Zahlen, Neues zu Skandia)
- eventuell auch Vorstellungen neuer Manager, Erfolge
- Skandia in den Medien?
Themen für Skandia Service
- Marketingrelevante Publikationsnews (Produkterklärungen)
- Markttrends (Nachfrage unserer Produkte, Was wird nachgefragt)
- Gesetzesneuerungen (Versicherung, Verbraucher, Finanzen, Steuer)
- Zielgruppenumfeld des Kunden (Finanzen im Alter, im Beruf, bei
Krankheit, Sicherheit generell für Kinder, Familie etc.)
- Service (Anträge, Ämter, Rechte, Pflichten, Vor-/Nachteile, Linktipps)
Themen für Branchen-News:
- Nachrichten aus Versicherungswirtschaft und Finanzmärkte
- Auch aus den Themengebieten Politik und Gesellschaft
- Reine Verlinkung möglich, aber auch mit Kommentierung von dem
Experten (Skandia-Mitarbeiter) für diese Themen, bzw. mit Zitaten des
Experten, der die spezifische Skandiasicht wiedergibt (Aufbereitung auch
als eine Art Dailynews-Summary, eine Art Pressespiegel)
Themen für Vertriebspartner-News
- Hilfe für Makler (Neu bei Skandia, neue Tools, neue Trainings,
Vertriebstipps, wie reagieren auf Marktunruhe, Kundenverhalten etc.)
- Vertriebsrelevante News aus Marketing, Branche und Presse
Hilfen stellen das Monitoring/Clippings dar, die relevante und zielgenaue
Brancheninfos abbilden und zusätzlich um den Service-/Verbraucheraspekt
erweitert werden können. Themen = Tags! Die Themen sollten
Grundanforderungen entsprechen wie Aktualität, Zielgruppenrelevanz, Wertigkeit
bzgl. Hilfe, Exclusivität etc.
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Bei Version 2: Skandia in den Medien
- Auswahl der positivsten/informativsten Artikel
- Beschränkung auf 3-6, je nach Medienlage
- Zusatzinfosparte: Neutrale Quellen zu unseren internen Kategorien
- Option 1: Verlinkung zu Original-Quelle
- Option 2: Interner Bereich mit Kommentierung (Dailynews-Spiegel)
- So ein Summary kann einmal wöchentlich erscheinen und auch in der
Spalte „Skandia in den Medien“ als Wochenrückblick als eigenständige
News eingetragen werden
- Abstimmung: Was dafür wichtig kann einmalig definiert werden, dort wo
Skandia eine Art Expertenstatus/Meinungsführer ist oder werden will.
- Solche eine Form der Vermischung von Fach-/und Skandianews kann
öffentlichkeitswirksam auch via Social Media verbreitet werden, z.B. mit
einer Funktion „Ihre Meinung“/“Kommentar“
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R e d a k t i o n Newsbereich der Startseite:
Die meisten Einträge bedürfen einer redaktionellen Betreuung, einer strategischen
Abstimmung (wie etwa wie etwas kommentieren) und einer technischen Pflege.
Besonders im Hinblick auf die Neugestaltung des Pressebereiches und der SocialMedia-Strategie muss regelmäßig aktiv die Verlinkungen und Reaktionen
beobachtet und bearbeitet werden.
1. Veröffentlichungs-Turnus:
a. Für Pressebereich: Je nach Themenplan und Aktualität
b. Für Servicebereich: Jeden Tag eine neuer Eintrag
c. Für Nachrichtenbereich: 5 der wichtigsten News aufbereiten
Alternativ: „Feedzilla-Methode“!
d. Für Maklerbereich: Wöchentlich, mind. nach Aktualität
Generell: 4 sichtbare News, der Zusatz-Neu-Button gilt für Einträge
die jünger als 2 Tage sind und die älteste Nachricht sollte nicht länger
als 2 Wochen hersein.
2. Aufbau eines Newseintrages:
a. Titel, Datum, Subtitle
b. Teaser/ erste 2-3 Zeilen des Beitrags
c. Link zu ganzem Artikel > Pressebereich, Produktbereich, Medien
d. Länge der ganzen News: Das kann je nach Inhalt variieren, eine
News im Bereich Service kann auch längere Hintergründe
erörtern, aber auch 7-Zeiler können viele Informationen
beherbergen, wenn Sie viele Verlinkungen (Erklärungen) enthält.
Pressemeldungen sind wie sie sind…
3. Regeln für Verlinkungen
a. Verlinkungen sind durch den Passus auf der Homepage erlaubt
b. Sie dürfen auf Nachrichtenportale und auf die Homepage
verlinken, neben Buttons können auch einzelne Worte mit einem
Link versehen werden (Fachwort > Wikipedia-Erklärung oder in
einem anderen Kontext auf der Homepage zur näheren
Erläuterung etc.)
c. Seiten von Konkurrenten und Seiten mit unsicherer Quelle nicht
4. Web-Buttons (Wird nur angerissen…)
a. Dahinter stehenden Profile müssen regelmäßig gepflegt werden
b. Text, Foto, Video und Co: Inhalte der News einpflegen
c. Ziel hier: Verbreitung > Homepage-Klickrate erhöhen
d. Zukunftsziele: Kunden direkt erreichen…Themen steuern…
e. Auswahl je nach Zielgruppe
i. Facebook > News aus Service > weil hohe Kundendichte
ii. Youtube > Medien > Einbindung in deren Angebot
iii. Twitter > Medien, Makler (User ehr professionell)
> Die Nutzung muss die Social Medie Strategie klären!
7
5. Quellen
a. Pressrelations (Politk, Skandianews, Branche/Konkurrenz…)
b. Google Alerts (z.B. Versicherung, Fonds, Investment…)
c. Beide Tools mit allen Tags aus den Themen anwenden
d. Externe Quellenauswertung täglich (Monitoring etc.)
e. Interne Datensammlung: Hier sollte anhand der Themen geschaut
werden: Bei wem liegen welche Themen im Haus, wer ist für
bestimmte Themen erster/schnellster Ansprechpartner. Eine
interne Datenbank mit Themeninfos (Wer weiß was dazu, wo gibt
es Infos im Laufwerk, Homepage, Printunterlagen etc.)
f. Version 2: eine interne Bilddatenbank für diese Variante wäre
sinnvoll. / Generell sollten Themen, Zitate, Vergangene Texte und
niedergeschriebene Skandianews, Bildmaterial intern gebündelt
als Newsdatenbank gesammelt werden, bzw. bestehende
Sammelordner dafür gebündelt und optimiert werden.
6. Zuständigkeit und Abstimmungsprozesse
a. Bewertung was für welchen Newsbereich genommen wird im
Team vorgenommen, einmalig, als Richtlinie definieren:
b. Marketing: Newsblock „Service“ und „Makler-News”
c. Unternehmenskommunikation: Presse und Allg. Nachrichten
d. Marketing und COM: Wöchentlicher Austausch a 15 Min.
e. Austausch über: Auswahl der News, Bedeutung. Zielvorgaben
(was soll welche News erreichen oder bewirken), was ist die
Botschaft, was sind die Aufhänger
7. Informationsaufbereitung
a. Für Pressebereich: Übernehmen der Überschriften und Teaser
der Org.-PM, erste 2 Zeilen des Hauptextes. Es spielen eine Rolle
die reinen Pressetexte, Interviews und Ähnliches sollte bei
„Skandia in den Medien“ unterkommen.
b. Für Servicebereich: Aufgreifen eines aktuellen/oder für Skandia
produkttechnisch relevantes Thema und ein Ziel definieren
(Verkauf, Vertrieb, Absatz, Image, Meinungsbildend, Aufklärung),
dann Skandia- und Marktinhalte mit Skandiasicht- und
Empfehlung einen Text verfassen, der durch Einfachheit,
Transparenz und Deutlichkeit einen Mehrwert darstellt
c. Für Nachrichtenbereich: Hauptaufgabe hier, die Auswahl (was
betrifft Skandia, was interessiert unsere Zielgruppe)
d. Für Maklerbereich: Marketing und Vertrieb, angelehnt an Service,
ähnliche Herangehensweise, Fachtermina stärker forcieren,
8. Zukunft und Weiterentwicklung
a. Es sollte herausgefunden werden, wieviele Newseinträge pro
Newsblock sinnvoll sind, bzw. die Klickraten mit der Position im
Newsblock abgeglichen werden.
b. Das Ziel kann nur durch Aktion erreicht werden.
8
Was nun…
-
also welche Version ist besser bzw. besser umsetzbar/betreubar
ist es (wie ich denke) wichtig/relevant die Umgestaltung des
Pressebereiches abzuwarten und zu berücksichtigen
sollen neben Marketing und COM auch Vertrieb, Sales, Invesment
Mitsprache bei der Auswahl der Themen/Kommentierung haben?
in wie weit sollte der Web 2.0-Anteil bereits mit berücksichtigt werden (ich
denke, ihn zu mind. Dadurch zu berücksichtigten, dass man langfristig mit
den Newseinträgen hinsichtlich Social Media kooperativ arbeiten kann)
Umsetzung im CMS-System > technische Planung und Realisierung/Wie?
Mögliche Themenliste (Bereiche und detaillierte Themen):
-
Private Altersvorsorge
Betriebliche Altersvorsorge
Versicherungen, neue
Versicherungen, wichtige
Versicherungen, renditeorientierte
Dread Disease
Berufsunfähigkeit
Fonds
Fondspolice
Fondsauswahl
Fonds, nachhaltige/ökologische
Versicherungsvertrieb
Vertriebsmethoden
Versicherungsmakler
Versicherungsprodukte
Investment
Investmentfonds
Investmentfonds, nachhaltige
Versicherungswirtschaft
Versicherung, Rechte
Versicherung, Gesetze
Versicherung, Events und Termine
Kinderversicherungen
Garantiefonds
Finanzanlage,- vorsorge,-markt,-anleihen etc.
- Schwerpunkte Presse:
Anhand des Pressejahresplan, Pressemeldungen also medienrelevante
Themen und eine dementsprechende Aufbereitung/Orga/Verbreitung
- Schwerpunkt Service:
Aktuelle Nachrichten und Diskussionen, Trends, Kritisches im Sinne von
was ist besser für Sie… Serviceratgeber in Skandia-Fachthemen, also ehr
marketingbezogen
9
- Schwerpunkt Nachrichten:
Aufgrund der Vielzahl an täglichen News sollte die News aktuell und einen
Skandia-Bezug aufweisen (also ehr Fonds als Kfz)
- Schwerpunkt Vertriebler/Makler:
Absatznachrichten, Verkaufsnachrichten, Versicherungsvertrieb, also ein
Mittelweg aus aktuellen News und Skandia-Service-News für Makler
Anfangsphase:
Für diese Phase sollte der beträchtliche Gesamtaufwand klein gehalten werden.
Je Newsbereich erstmal 1-2 News. Wichtig ist, klar zu definieren, welche
Schlagworte (Skandiaverwandte Themen) sind für welchen Newsteil wichtig und
welche interne und mediale Quelle ist für den Newsbereich wichtig, und wer ist
intern für welchen Newsbereich zuständig in Sachen News und redaktioneller
Betreuung. Alles rund um Social Media und Verlinkungen ist langfristig das Ziel,
was im Newsbereich zu verfolgen gilt. Wichtig: Die einheitliche Bezeichnung der
Themenbereiche, hier sollten griffige Namen gefunden werden, die aber auch die
jeweilige Zielgruppe unmittelbar erkennen lassen, dass sie angesprochen sind.
Die hier vielmals angesprochene Social Media Strategie sollte aus Marketingsicht
und Unternehmenskommunikationssicht (also Produkt- und Unternehmenssicht)
gemeinsam heraus wirken können, damit die Zielgruppe einheitlich durch die
Newsarbeit erreicht wird.
10
Endansicht auf der Homepage:
2
------------------------------------------------------------------------------------------
4
11
Anlage 4 - Workshop „Pitch Bewertungsmatrix“
Dies ist die Bewertungsmatrix, als Blanko, um dem Skandia Datenschutz gerecht zu werden. In dem Dokument sind Formeln hinterlegt gewesen, die hier
nicht zu sehen sind. Diese Version war die Endversion, die auch beim Pitch
von allen Beteiligten zum Einsatz kam und als Grundlage für das Endergebnis diente.
29
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Anlage 5 - Arbeitsprobe und Information über Pressearbeit Skandia
Dies ist der Artikel über die Auswertung der Medienresonanz der Skandia
und der Pressearbeit aus dem ersten Quartal 2010.
30
Anlage 6 - Arbeitszeugnis
Dies ist das qualifizierte Arbeitszeugnis der Skandia. Nach einigen Änderungsanforderungen meinerseits entspricht es nun weitesgehend den Anforderungen an ein ordentliches Praktikumszeugnis. Erstellungsdatum 4. Juli
2010.
31
7. Eigenheitserklärung
Dies ist die geforderte Eigenständigkeitserklärung der BSP (FH), mit Unterschrift, vom 4. Oktober 2010.
32
Eigenständigkeitserklärung
Name, Vorname:
Matrikelnummer:
Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit eigenständig ohne fremde
Hilfe und nur unter Verwendung der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Alle sinngemäß und wörtlich übernommenen Textstellen aus der Literatur
bzw. dem Internet habe ich als solche kenntlich gemacht.
Ort, Datum:
Unterschrift:
D. End- und Fußnoten
1
Zahlen und Fakten in diesem Kapitel stammen aus den Quellen 1,2,6,8
2
Quelle 6, Skandia.de, Abruf 21.09.2010,
URL: http://www.skandia.de/ueber-die-skandia/4792.html
3
Quelle 3, „Unternehmenskommunikation“ Claudia Mast, Kapitel 15, Change Communications - den Wandel kommunizieren, Lucius-Verlag, 2008, 3. Auflage, Seite 56
4
Quelle 6, Skandia.de, Abruf 21.09.2010;
http://www.skandia.de/ueber-die-skandia/4792.html
5
Quelle 3, „Unternehmenskommunikation“ Claudia Mast, Kapitel 15, Change Communications - den Wandel kommunizieren, Lucius-Verlag, 2008, 3. Auflage, Seite 425
6
Quelle 6, Skandia.de, Abruf 21.09.2010;
URL: http://www.skandia.de/ueber-die-skandia/4792.html
7
Quelle 6, Skandia.de, Abruf 21.09.2010;
URL: http://www.skandia.de/ueber-die-skandia/4792.html
8
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage, Campus Verlag, 2008, Kapitel „Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie“, Seite 56
9
Quelle 6, Skandia.de; Abruf 21.09.2010
URL: http://www.skandia.de/ueber-die-skandia/4792.html
10
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage,
Campus Verlag, 2008, Kapitel „Führung...“ Seite 73
11
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage,
Campus Verlag, 2008, Kapitel „Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie“,
Seite 60
12
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage,
Campus Verlag, 2008, „Organisation - Design for Change“, Seite 61
13
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage,
Campus Verlag, 2008, Kapitel „Organisation - Design for Change“ Seite 68
14
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage,
Campus Verlag, 2008, „Change Management - die Geschichte eines Begriffs“ Seite89
15
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage,
Campus Verlag, 2008, Kapitel „Carta des Managements von Veränderungen“ Seite 167
16
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage,
Campus Verlag, 2008, „Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens“ Seite 115
17
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage,
Campus Verlag, 2008, Kapitel „Gestaltung der Kommunikation“, Seite 350
33
18
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage,
Campus Verlag, 2008, Kapitel „Gestaltung der Kommunikation“ Seite 350
19
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage,
Campus Verlag, 2008, Kapitel „Gestaltung der Kommunikation“ Seite 350
20
Hinweis: URL > http://www.youtube.com/watch?v=AvU6rqpWa1w
21
Quelle 9, „Zehn Thesen zur Krisen PR“ von Dieter Herbst, aus dem Buch von Tanja Köhler und Adrian Schaffranietz in der 2. Auflage, 2005, Verlag der Sozialwissenschaften, „Public Relations - Perspektiven und Potentiale im 21. Jahrhundert“, Seite 93
22
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage,
Campus Verlag, 2008, Kapitel „Die Kunst der Gestaltung von Workshops“ Seite 400
23
Quelle 5, „Change Communication zwischen Gefühl und Kalkül“ , Theoretische Überlegungen und Ergebnisse aus Umfragen, Mast, Claudia, Uni Hohenheim Institut: Institut für
Sozialwissenschaften, Schriftenreihe: Kommunikation und Management Bandnummer: 08
Sprache: Deutsch, Erstellungsjahr: 2008 Publikationsdatum: 23.03.2009
24
Quelle 3,„Unternehmenskommunikation“ Claudia Mast, Kapitel 15, Change Communications - den Wandel kommunizieren, Lucius-Verlag, 2008, 3. Auflage
25
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage,
Campus Verlag, 2008, Kapitel „Gestaltung der Kommunikation“, Seite 350
26
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage,
Campus Verlag, 2008, Kapitel „Die Kunst der Gestaltung von Workshops“ Seite 400
27
Dazu ergänzend: „ „Workshops und Tagungen, die Gruppenarbeit enthaltenm, sind geeignete Kommunikationswege, um auch eine größere Anzahl von Mitarbeitern zu beteillgen.
Allerdings bedürfen diese Kommunikationsformen einer proffesionellen Vorbereitung, Moderation und Nachbereitung.“ Quelle 3,„Unternehmenskommunikation“ Claudia Mast, Kapitel
15, Change Communications - den Wandel kommunizieren, Lucius-Verlag, 2008, 3. Auflage, Seite 433
28
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage,
Campus Verlag, 2008, Kapitel „Gestaltung der Kommunikation“, Seite 350
29
Quelle 3, „Unternehmenskommunikation“ Claudia Mast, Kapitel 15, Change Communications - den Wandel kommunizieren, Lucius-Verlag, 2008, 3. Auflage, Seite 425
30
Quelle 5, „Change Communication zwischen Gefühl und Kalkül“ , Theoretische Überlegungen und Ergebnisse aus Umfragen, Mast Claudia, Uni Hohenheim Institut: Institut für
Sozialwissenschaften, Schriftenreihe: Kommunikation und Management Bandnummer: 08
Sprache: Deutsch, Erstellungsjahr: 2008 Publikationsdatum: 23.03.2009
31
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage,
Campus Verlag, 2008, Kapitel „Charta des Managements von Veränderungen“, Seite 167
32
Quelle 7, Magazin „Pressesprecher“, Ausgabe 02/2009, Verlag Helios Media GmbH, Rubrik Forschung, Seite 42
33
Quelle 7, Magazin „Pressesprecher“, Ausgabe 02/2009, Verlag Helios Media GmbH, Rubrik Forschung, Seite 45
34
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage,
Campus Verlag, 2008, Kapitel „Change Communications“ Seite 350
35
Quelle 4, „Change Management“, Klaus Doppler/ Christoph Lauterberg, 12. Auflage,
Campus Verlag, 2008, Kapitel Change Communications, Seite 384
34