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Die Aufgaben des Personalwesens in Unternehmen sind äußerst vielschichtig.
Personalbestände müssen quantitativ und qualitativ erfasst werden.
Bei der Personalbedarfsermittlung ist zu ermitteln, wie viele Mitarbeiter welcher
Qualifikation zur Erledigung einer gegebenen Aufgabenstruktur und -menge, benötigt
werden. Aus einem qualitativen wie auch quantitativen Vergleich von
Personalbeständen und -bedarfen wird kontinuierlich ermittelt, in welcher Form die
Bestände verändert werden müssen, damit die Bedarfe befriedigt werden können.
In der Regel ist eine kontinuierliche (qualitative) Veränderung des Personalbestandes
notwendig. Dies wird über Personalentwicklungsmaßnahmen erreicht, mit denen der
vorhandene Personalbestand so weiterentwickelt wird, dass er veränderten
Anforderungen gerecht wird. Zeigt der Personalbestand eine Unterdeckung im
Vergleich zum Personalbedarf, so müssen über verschiedene Maßnahmen des
Personalmarketings und der Personalbeschaffung neue Mitarbeiter akquiriert
werden. Zeigt der Personalbestand eine Überdeckung im Vergleich zum
Personalbestand, so müssen Personalkapazitäten freigesetzt werden. Dies beinhaltet
auch eine Vielzahl von Maßnahmen zur Flexibilisierung des Personaleinsatzes, bspw.
über
flexible
Arbeitszeitmodelle.
Personalführung
und
entsprechende
Führungssysteme, Führungskulturen und Führungsstile werden durch das
Personalmanagement mitgeprägt. Direkt damit einher geht die Beurteilung und
Bewertung von Personen, bspw. im Hinblick auf die Festsetzung von Anreizsystemen
oder die Vereinbarung von Weiterentwicklungs-maßnahmen. Wenn Mitarbeiter das
Unternehmen verlassen, kostet die Fluktuation eines guten Mitarbeiters, das
Unternehmen ungefähr ein Jahresgehalt (wegen Einarbeitung, neuer Personalauswahl
etc.). Aber nicht nur in ökonomischer Hinsicht ist die Mitarbeiterfluktuation ein Verlust
für das Unternehmen, sondern es können auch wichtige Unternehmensprozesse
nachhaltig gefährdet werden (z.B. durch Verlust von Wissen). Der Erhaltung des
bestehenden Personals muss daher eine entsprechende Aufmerksamkeit geschenkt
werden. Darüber hinaus beinhaltet das Personalwesen auch Aspekte eines
internationalen Personalmanagement. Das Personalwesen beschäftigt sich zudem mit
der Personalleistung, die die Produktivität des eingesetzten Faktors Personal angibt.
Die Mitarbeiter sind heute die erfolgskritische Ressource eines Unternehmens.
Unternehmenswerte bestimmen sich sowohl nach der Qualität des beschäftigten
Personals als auch nach der Gestaltung des Umgangs mit den Mitarbeitern durch die
Unternehmensführung. Unternehmensstrategien sind ohne entsprechendes Personal
nicht umsetzbar.
Die Akquise geeigneter Mitarbeiter zählt zu den Hauptaufgaben des Personalmanagements. Dem systematischen Management von Personal kommt daher in einem
Unternehmen eine für das Überleben der Unternehmung strategische Bedeutung zu.
Diese Bedeutung verstärkt sich bei Betrachtung der Kosten, die sich aus dem
Personalmanagement ergeben. Man ist bemüht, sowohl Einstellungs- als auch
Fluktuationskosten möglichst gering zu halten.
Neben dem Kostenaspekt spielt zusätzlich die gesellschaftliche Verantwortung des
Unternehmens bezüglich einer verträglichen Personalpolitik eine entscheidende Rolle.
Betrachtet man die historische Entwicklung des Personalmanagements können in
Anlehnung an Wunderer (1990) unterschiedliche Phasen identifiziert werden, die
durch unterschiedliche Philosophien geprägt sind. Über diese Phasen hat sich eine
Entwicklung von der Verwaltung von Personalakten zu unternehmerischem Mitdenken,
Mitwissen,
Mithandeln
und
Mitverantworten
in
allen
wesentlichen
Unternehmensentscheidungen vollzogen (Scholz 1994, S. 24). Die Verantwortung für
das Personalmanagement wird heute weit weniger einzelnen zentralen Stellen im
Unternehmen (z.B. Personalabteilung, Weiterbildungsbeauftragten) zugeschrieben;
Personalmanagement wird vielmehr als gesamtunternehmerische Aufgabe
verstanden, für deren Erfüllung letztlich alle Organisationsmitglieder verantwortlich sind.
Erläuterungen:
Employer Branding: Unternehmensstrategische Maßnahme, welche das Ziel hat, das
Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber darzustellen, der sich von anderen möglichen
Arbeitgebern positiv abhebt.
Performance Management: Systematische, mehrdimensionale Leistungsmessung, steuerung und -kontrolle verschiedener Leistungsebenen (Mitarbeiter, Teams,
Abteilungen, Prozesse). Ziel dabei ist die fortlaufende Verbesserung der individuellen
und der Unternehmensleistung.
MSS= Manager Self-Service. Web-basiertes Personal-Tool in Personalinformationssystemen.
B2E = Business-to-Employee. Auf Mitarbeiter ausgerichtete E-Business-Strategie. In
der Regel handelt es sich dabei um Intranets, auf die die Mitarbeiter zugreifen können.
ESS = Employee Self-Service. Web-basiertes Anwendungsprogramm, mit dem
Mitarbeiter eigene personalbezogene Daten selbst anlegen (z.B. Auflistung besuchter
Schulungen), ändern (z.B. Telefonnummern) oder Genehmigungsprozesse starten (z.B.
Urlaubsanträge).
Administrative Abläufe werden so vereinfacht und beschleunigt und die Mitarbeiter
übernehmen Verantwortung für die Aktualität und Richtigkeit ihrer Daten.
Das heutige betriebliche Personalmanagement unterliegt einer Vielzahl von
Rahmenbedingungen. Diese werden durch Entwicklungen in den Unternehmen selbst,
durch individuelle Faktoren (Mitarbeiter) und durch Umfeld-/Markt- bzw.
gesellschaftliche Rahmenbedingungen beeinflusst.
Ein Vielzahl neuer Organisationsformen und -konzepte führen in Unternehmen
ständig zu neuen Anforderungen an das Personalmanagement.
Auch Maßnahmen zur Qualitätspolitik setzen eine Vielzahl von Ansprüchen an das
Personalmanagement eines Unternehmens. So ist bspw. eine systematische
Personalentwicklung ein Messkriterium in Modellen zur Bewertung der
Unternehmensqualität.
Veränderungen der Unternehmenskultur, wie bspw. hin zu einer vollständigen
(internen wie auch externen) Kundenorientierung, stellen ebenfalls eine Fülle an
Erwartungen an das Personal eines Unternehmens.
Veränderungen in den Unternehmenszielen und -strategien bleiben nicht ohne
Auswirkungen auf die Mitarbeiter. So hatte bspw. die Entscheidung der Firma
Mannesmann, sich von einem Stahl- und Maschinenbauunternehmen zu einem
Telekommunikations- und Dienstleistungsunternehmen zu entwickeln, massive
Auswirkungen auf die Mitarbeiteranforderungen und die Personalbedarfe.
Der Einsatz neuer Technologien verändert in aller Regel auch Personalstrukturen
innerhalb
eines
Unternehmens.
Ob
Rationalisierungseffekte
oder
neue
Produktionsmöglichkeiten: mit neuen Technologien entstehen neue Anforderungen an
das Personal und bisherige Aufgaben fallen weg oder ändern sich.
Die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung von Unternehmen
verändert die Anforderungen an die Mitarbeiter. Die Personalstruktur eines
Unternehmens ändert sich bspw. dahingehend, dass eine definierte Anzahl von
Führungspositionen
international
zu
besetzen
sind.
Kulturell
etablierte
Verhaltensmuster müssen angepasst, neu vereinbart und erlernt werden.
Die in vielen Bereichen hohe Dynamik von Märkten und Konkurrenzbeziehungen
zwingt Unternehmen, entsprechend flexible Konzepte zur Gestaltung von und Reaktion
auf Marktanforderungen zu entwickeln. Diese schließen neben der Adaption innovativer
Technologien in hohem Maße auch Aufgaben des Personalmanagements mit ein.
Die Tarifpolitik, rechtliche Rahmenbedingungen bspw. zur Arbeitszeit, zum
Arbeitsrecht oder auch politische Diskussionen beeinflussen ebenfalls die betriebliche
Personalarbeit. Unternehmen beteiligen sich an diesen Diskussionen entweder als
Unternehmen selbst oder im Rahmen von Verbänden.
Gesellschaftliche Veränderungen führen dazu, dass Arbeitskräfte in bestimmte
Bereiche streben, in anderen dagegen fehlen. Beispiele dafür sind Banken und
Versicherungen auf der einen und spezielle Industriebranchen wie bspw. die
Elektroindustrie auf der anderen Seite. Bedingungen des Arbeitsmarktes, die
Verschärfung des Werbens um Mitarbeiter mit spezifischen (Engpass-) Qualifikationen
und Personalengpässe im Bereich innovativer Technologien bei gleichzeitig hohen
Arbeitslosenzahlen stellen für viele Unternehmen ein Hindernis bei der Umsetzung
unternehmensstrategischer Maßnahmen dar.
Ein weiterer Aspekt des gesellschaftlichen Wandels sind die steigenden
Kundenanforderungen. Der Kunden fordert heute Dienstleistungen, kurze Lieferzeiten
und Variantenvielfalt zu geringen Kosten bei steigender Qualität.
Die Auswahl geeigneter Mitarbeiter und das Halten qualifizierter Mitarbeiter ist
stellenweise überlebenskritisch. Der zunehmende Einsatz von Informations- und
Kommunikationssystemen zur Unterstützung aller Prozesse im Unternehmen führt zu
einer Informatisierung des Personalmanagements auf allen Ebenen. So werden im
Personalmanagement Informationssysteme eingesetzt, um die Vielzahl von
Informationen zu verwalten, auszuwerten und Maßnahmen abzuleiten.
Das verstärkte Bedürfnis des Menschen nach Selbstverwirklichung in Beruf und Freizeit
(vgl. z.B. Scholz 1994, S. 322) und damit einhergehend veränderte Werte, Motive,
Einstellungen und Ziele in Bezug auf Arbeitszeitflexibilität, Einsatzflexibilität und die
persönliche Entwicklung, bedeuten für die Personalarbeit einerseits zusätzliche
Anforderungen an den Personaleinsatz und die Personalentwicklung. Zum anderen
steigen die Anforderungen in Bezug auf die Erhaltung des Personals, wenn dieses, wie
während Kindererziehungszeiten, für längere Zeiträume mit unterschiedlicher Intensität
im Unternehmen arbeitet. Insbesondere Führungssysteme müssen sich auf diese
veränderten Mitarbeiterbedürfnisse einstellen.
Ein Unternehmen ist auf die Qualifikationen und die Potenziale seiner Mitarbeiter
angewiesen. Hier kann einerseits auf Qualifikationen, die im Rahmen gesellschaftlich
reglementierter Bildungsprozesse erworben wurden gesetzt werden. Andererseits
sind diese aber auch vom Unternehmen selbst zu entwickeln und zu fördern. Hiermit
einher geht die zunehmende Erkenntnis von Unternehmen, sich in gesellschaftlichen
Bildungsprozessen zu engagieren, bspw. durch Sponsoring, in “Aufsichtsgremien” von
Bildungsinstitutionen, wie auch in klassischen Feldern betrieblicher Ausbildung.
Ebenfalls nicht-fachliche Leistungspotenziale wie soziale und kommunikative
Kompetenzen spielen zunehmend eine Rolle.
Die Anforderungen und Ansprüche der Mitarbeiter an den Arbeitsplatz und das
Arbeitsumfeld in einem Unternehmen sind für das Personalmanagement ein wichtiger
Anlass, Arbeitsgestaltung zu betreiben. So entscheiden sich Mitarbeiter nicht selten für
Unternehmen, weil Arbeitsplätze individuell gestaltbar sind, ein Unternehmen eine
offene Unternehmens- und Informationspolitik betreibt etc.
Das Personalmanagement setzt auf folgenden Betrachtungsebenen an:
Auf der operativen Ebene (Administration) hat die klassische Personalarbeit ihren
Ursprung. Hier geht es um das direkte Management einzelner Personen oder Stellen,
also die Erfassung stellenbezogener Anforderungen, die Einstellung und Verwaltung
eines Mitarbeiters, die individuelle Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft
oder die Planung und Durchführung individueller Personalentwicklungsmaßnahmen.
Wichtiges Merkmal ist die eingeschränkte Entfaltungsmöglichkeit des Einzelnen
aufgrund einer hoher Regelungsdichte. Die Daten, welche auf dieser Ebene erfasst
werden, dienen als Basis für Entscheidungen auf den beiden anderen Ebenen.
Auf der taktischen Ebene werden Personalmaßnahmen innerhalb dedizierter
Organisationseinheiten (Gruppen von Mitarbeitern, Gruppen von Arbeitsplätzen)
durchgeführt. Hierzu gehören bspw. Organisationsentwicklungsmaßnahmen,
Maßnahmen
zur
Prozessreorganisation
mit
den
entsprechenden
Personalentwicklungsmaßnahmen,
Nachwuchsund
Karriereplanungen
für
Organisationseinheiten, etc. Diese Ebene nimmt die wichtige Schnittstellenfunktion
(„Interface“) zwischen den beiden anderen wahr.
Auf
der
strategischen
Ebene
wird
Personalmanagement
selbst
zur
Unternehmensstrategie, in dem es die Unternehmensentscheidungen unterstützt und
im Personalbereich entsprechend umsetz. So zeigt sich heute bspw. in
Innovationsbereichen, dass eine Unternehmensstrategie der Personalstrategie folgen
muss, da das Personal die kritische Engpassressource ist. Unternehmensstrategien
beinhalten aber auch Aussagen bspw. zu Führungskulturen und sind damit direkt mit
Fragen der Unternehmenskultur und –ethik verknüpft.
Der Mitarbeiter im Unternehmen hat in den letzten Jahren eine zunehmende
Bedeutung als wichtige Unternehmensressource erlangt und damit unter anderem
einen Bewusstseinswandel im Bereich der Personalarbeit selbst initiiert: “Aus der
früher üblichen Sicht einer in der Kostenrechnung geführten Hilfskostenstelle wurde
zögerlich die Auffassung entwickelt, dass es sich bei der Personalarbeit um eine
bedeutsame originäre Tätigkeit mit hoher Bedeutung für das gesamte Unternehmen
handelt” (Brinkmann 1996, S. 20).
In großen Unternehmen wurde zum Ende des 19. Jahrhunderts erstmals ein
eigenständiger Funktionsbereich Personalwesen gebildet, welcher seitdem vielfältigen
Entwicklungen unterlag. Die klassischen Aufgaben des Personalwesens bestehen in
der Anpassung des Faktors “Arbeit" an die zuvor entworfenen Arbeitsstrukturen in der
Organisation. Wenn einzelne Unternehmensbereiche einen Personalbedarf melden,
hat die Personalabteilung die personellen Ressourcen in der gewünschten Form
bereitzustellen. “Das benötigte Personal wird beschafft, ausgelesen, nach der
Einstellung verwaltet und betreut; nicht (mehr) benötigtes Personal wird entlassen,
verrentet, abgefunden" (Staehle 1994, S. 718). Das Management delegiert also
traditionell Personalfragen an die Personalabteilung.
Die Grafik stellt die ursprüngliche Personalverwaltung dar, welche hauptsächlich
Verwaltungsaufgaben bearbeitet, die stark durch Gesetze und betriebliche
Bestimmungen geregelt werden. Diese Aufgaben haben nicht an Bedeutung verloren,
sondern wurden in neuerer Zeit durch ganzheitliche Aspekte der Menschenführung und
Einbeziehung der Mitarbeiter im Sinne einer Humanisierung der Arbeitswelt ergänzt
(Brinkmann 1994, S. 32).
Der Wandel vom traditionellen Personalwesen hin zum heutigen Personal-management
wurde durch vielfältige Faktoren beeinflusst bzw. ausgelöst.
Einen wichtigen Faktor stellt die Entwicklung neuer Bürotechnologien dar, durch die
z.B. Lohn- und Gehaltsabrechnungen unter Beachtung rechtlicher, tariflicher und
sozialversicherungstechnischer Bestimmungen automatisch erstellt werden. Auch
Personalplanung und -controlling kann durch Informationssysteme einfach und schnell
abgewickelt werden. Durch diesen technologischen Fortschritt wurden im
Personalbereich personelle Ressourcen frei, die sich somit anderen Aufgaben widmen
konnten (vgl. Brinkmann 1996, S. 32 ff.).
Die Personalpolitik wurde auch durch den einsetzenden Wertewandel in der
Gesellschaft und durch veränderte Erwartungen unter den Mitarbeitern beeinflusst.
Stärkere
Individualisierung
und
Forderungen
nach
selbständigen
und
eigenverantwortlichen
Arbeitsformen
führten
zu
einer
Überprüfung
des
Führungsverhaltens der Vorgesetzten (vgl. Brinkmann 1996, S. 34 f.).
Immer
schnellere
technisch-wissenschaftliche
Entwicklungen
sowie
Wettbewerbsverschärfungen (vor allem durch die Konkurrenz aus Japan) führten zu
einer Erweiterung und Erhöhung der Anforderungen an das Personal, so dass
betriebliche Aus- und Weiterbildung in den Mittelpunkt gerückt werden mussten
(Staehle 1994).
Die neuen Aufgaben spiegeln das in den Unternehmen gewachsene Bewusstsein
darüber wider, dass der Mensch mit seiner Qualifikation und seinem
Leistungsvermögen als wichtigste Ressource für das Unternehmen und dessen Erfolg
anzusehen ist (vgl. Brinkmann 1996, S. 43).
Die Position des Personalmanagements innerhalb eines Unternehmens kann sich sehr
unterschiedlich gestalten. Im Folgenden werden verschiedene Möglichkeiten dargelegt,
Unternehmens- und Personalstrategie auszurichten.
Im ersten betrachteten Fall sind Personal- und Unternehmensstrategie voneinander
unabhängig. Inhaltlich besteht hier kein Bezug zwischen beiden. Es gilt, lediglich mit
Hilfe der Personalarbeit ein grundsätzliches Klima für die allgemeine Umsetzbarkeit von
Strategien zu schaffen. Beispielhaft sei hier die Fast-Food-Kette McDonalds genannt,
deren Unternehmensstrategie sich von der Personalstrategie stark unterscheidet.
Im zweiten Fall folgt die Personalstrategie der Unternehmensstrategie. Es lassen sich
die Vorgaben der Personalarbeit aus der Unternehmensstrategie ableiten. Dieser
Fall ist z.B. bei Automobilherstellern zu finden.
Strategien werden nicht immer formal definiert, sondern auch implizit praktiziert. In
diesem Fall erfolgt eine zumindest teilweise Ausrichtung der Unternehmensstrategie an der existierenden Personalausstattung, die ihrerseits die (implizierte)
Personalstrategie widerspiegelt. Diese Vorgehensweise schränkt den strategischen
Optionsraum (unbewusst) ein, da nur auf vorhandene Ressourcen zurückgegriffen wird,
anstatt sich an den Innovationen des Marktes und den entsprechenden
Marktanforderungen zu orientieren. Zu finden ist diese Strategie u.a. bei Gründerunternehmen und vielen Non-Profit-Organisationen.
Im letzten Fall ergibt sich die Unternehmensstrategie aus mehreren funktionalen
Teilstrategien. Somit wird ein integratives Gesamtsystem aus unterschiedlichen
Strategiekomponenten angestrebt. (Scholz 2000, S.91ff) Der Softwarehersteller
Microsoft sei hier beispielhaft für den Einsatz dieser Strategie zu nennen.
Betrachtet man die Arbeit der Personalabteilung eines Unternehmens, wird deutlich,
dass enger mit den Fachabteilungen zusammengearbeitet wird. Die Abbildung
beschreibt die Verteilung der Kompetenzen zwischen Personal- und Fachabteilung in
Abhängigkeit von der Tätigkeit.
Führungskräfte sind dabei für alle Maßnahmen verantwortlich, die auf die ihm
unterstellten Mitarbeiter einwirken und seine Führungsbeziehungen zu diesen
betreffen. Die Personalabteilung trägt Verantwortung für die Regelung aller
Grundsatzfragen, wobei sie sich an den von der Unternehmensführung vorgegebenen
Leitlinien orientiert, und unterstützt die Führungskraft bei der Bewältigung der
Vorgesetztenfunktion.
Die Personalarbeit eines Unternehmens kann unterschiedlich aufgebaut sein. Bei einer
funktionalen Gliederung werden die Abteilungen durch inhaltliche Aspekte der
Personaltätigkeit, z. B. Personalwirtschaft oder Bildungswesen während eine divisionale
Gliederung eine Zuteilung der Kompetenzen nach Produktbereichen bedeutet (nächste
Folie).
Eine funktionale Gliederung ist meist zentral organisiert und behandelt alle Inhalte, die
von den Teilbereichen unabhängig sind, da sie für das gesamte Unternehmen Gültigkeit
besitzen.
Eine divisionale Gliederung ist vor allem für operative Tätigkeiten, die dezentral die
Kommunikation und Betreuung der Mitarbeiter intensivieren können sinnvoll.
Es findet also meist eine Kombination von divisionaler und funktionaler Gliederung statt,
jedoch hängt es von den Forderungen in der Unternehmensführung ab, welche Art des
Personalmanagements diesen besser gerecht werden kann (Brinkmann 1996, S. 37).