Übersicht BWL 4 – Organisation und HRM

Übersicht BWL 4 – Organisation und HRM
TEIL I
0. Einführung
0.2. Die soziökonomische Vernunft
0.2.1. Effektivität
0.2.2. Effizienz
0.2.3. Politische Rationalität
0.2.3.1. Stakeholder-Konzept
0.2.3.2. Ansatz der Ressourcenabhängigkeit (Ressource-Dependence Model)
0.2.3.3. Shareholder Value – Eigentümer
0.2.3.4. Principal-Agent-Theorie
0.2.4. Soziokulturelle Rationalität
0.2.4.1. Die Unternehmung als gesellschaftliche Veranstaltung
0.2.4.2. Interkulturelle Unterschiede
0.2.4.3. Unternehmenskultur
0.2.4.4. Die ethische Dimension der Unternehmung (Unternehmensethik)
1. Grundlagen der Organisation: Was ist unter Organisation zu verstehen?
1.2. Ein erster Blick in die Organisationspraxis: Organisations als Erfolgsfaktor
1.4. Grundbegriffe der Organisation
1.4.1. Was ist <Organisation>?
1.4.2. Effektivität und Effizienz von Organisationen
1.4.3. Organisation und Unternehmen
1.5. Organisation als Instrument der Unternehmensführung
2. Ansätze der Organisationstheorie: vom Bürokratiemodell zum situativen Ansatz
2.2. Einordnung organisationstheoretischer Ansätze
2.3. Klassische Ansätze der Organisationstheorie
2.3.1. Bürokratiemodell
2.3.2. Scientific Management
2.3.3. Ansatz der Administrations- und Managementlehre
2.3.4. Betriebswirtschaftliche Organisationslehre
2.4. Verhaltenstheoretische Ansätze
2.5. Entscheidungstheoretische Ansätze
2.6. Systemtheoretische Ansätze
2.7. Ökonomische Ansätze
2.8. Situativer Ansatz
2.9. Bedeutung der organisationstheoretischen Ansätze für die praktische Organisationsarbeit
3. Organisatorische Differenzierung und Integration
3.2. Von der Gesamtaufgabe zur formalen Organisationsstruktur
3.3. Das Problem der Aufgaben- und Arbeitsteilung
3.3.1. Aufgabenanalyse
3.3.2. Arbeitsanalyse
3.4. Das Problem der Aufgaben- und Arbeitsvereinigung
3.4.1. Aufgabensynthese
3.4.2. Arbeitssynthese
3.5. Bedeutung des Analyse-Synthese-Konzeptes für die praktische Organisationsarbeit
4. Organisationseinheiten als Elemente der Aufbauorganisation
4.2. Merkmale von Organisationseinheiten
4.3. Arbeitsteilung: Bildung von Organisationseinheiten
4.4. Arten von Organisationseinheiten: Stellen und Gremien
4.4.1. Stellenarten
4.4.1.1. Kriterien zur Unterscheidung von Stellen
4.4.1.2. Linienstellen
4.4.1.3. Unterstützende Stellen
4.4.2. Gremienarten
4.4.2.1. Merkmale von Gremien (Personengruppe)
4.4.2.2. Kriterien zur Unterscheidung der Gremien
4.4.2.3. Hauptamtliche Gremien
4.4.2.4. Nebenamtliche Gremien
4.4.2.5. Haupt- oder Nebenamtlich: Projektgruppen
4.5. Konfiguration: Zusammenfassung von Organisationseinheiten
4.5.1. Gründe für Konfiguration
4.5.2. Kriterien für Konfiguration
4.5.3. Leitungsspanne, Leitungstiefe und Leitungsintensität
4.6. Koordiantion: Gestaltung der Beziehungen zwischen Organisationseinheiten
4.6.1. Notwendigkeit der Koordination
4.6.2. Der <Beziehungseisberg>
4.6.3. Formale Beziehungen
4.6.3.1. Gestaltung der Leitungsbeziehungen
4.6.3.2. Einsatz formaler Koordinationsinstrumente
4.6.4. Informale Beziehungen
4.6.4.1. Arten informaler Beziehungen
4.6.4.2. Organisationskultur als Instrument zur Beeinflussung informaler Bezieh.
5. Organisationskonzepte der Praxis
5.2. Gestaltungsalternative: Primär- und Sekundärorganisation
5.3. Anforderungen an die Organisationskonzepte
5.4. Formen der Primärorganisation
5.4.1. Funktionale Organisation
5.4.2. Divisionale Organisation
5.4.3. Matrix- und Tensororganisation
5.4.4. Holdingorganisation
5.5. Formen der Sekundärorganisation
5.5.1. Produktmanagement
5.5.2. Kundenmanagement
5.5.3. Funktionsmanagement
5.5.4. Projektmanagement
5.5.5. Strategische Geschäftseinheiten
7. Change Management – Gestaltung des organisatorischen Wandels
7.2. Unternehmenswandel als kontinuierlicher Prozess
7.2.1. Formen des Wandels
7.2.2. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
7.2.3. Drei Beispiele organisatorischen Wandels --> S.260 – 270
7.2.4. Ursachen und Ziele organisatorischen Wandels
7.2.5. Ansätze zur Erklärung der Organisationsdynamik
7.2.5.1. Überblick über die Modelle des Wandels
7.2.5.2. Das Wacstumsmodell von Greiner
7.2.5.3. Das Phasenmodell der Unternehmensentwicklung von Bleicher
7.2.5.4. das Learning-and-Performance-Modell von Hurst
7.3. Handlungfelder des Change Managements
7.4. Hemnisse des organisatorischen Wandels
7.4.1. Ursachen von Widerständen
7.4.2. Arten und Merkmale von Widerständen
7.4.3. Umgang mit Widerständen
7.5. Konzepte des organisatorischen Wandels
7.5.1. Organisationsgestaltung als primär sachlogisch orintiertes Veränderungskonzept
7.5.1.1. Grundgedanken der Organisationsgestaltung
7.5.1.2. Der Ansatz des Systems-Engineering als Vorgehensmodell
7.5.1.3. Vorgehensweise der Organisationsgestaltung
7.5.2. Organisationsentwicklung als primär verhaltensorientiertes Veränderungskonzept
7.5.2.1. Grundgedanken der Organisationsentwicklung
7.5.2.2. Der Drei-Phasen-Ansatz von Lewin als Vorgehensmodell (Kraftfeld Ansatz)
7.5.2.3. Alternative Vorgehensweisen der Organisationsentwicklung
7.5.3. Revolutionärer und evolutionärer Wandel
7.5.3.1. Revolutionärer Wandel als radikale Veränderung
7.5.3.2. Evolutionärer Wandel als kontinuierlicher Veränderungsprozess
7.5.4. Change Management als integrativer Ansatz
7.5.4.1. Das Spannungsfeld des Unternehmenswandels
7.5.4.2. Das Problem der „Realitätslücke“
7.5.4.3. Vorgehensweise des integrativen Ansatzes
7.5.4.4. Organisation des Change Managements
7.6. Controlling des organisatorischen Wandels
7.6.1. Steuerungserfordernisse in Veränderungsprozessen
7.6.2. Instrumente des Veränderungscontrollings
7.6.3. Möglichkeiten und Grenzen des Veränderungscontrollings
7.7. Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des organisatorischen Wandels
7.7.1. Überblick über mögliche Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren
7.7.2. Ergebnisse ausgewählter Studien über die Gestaltung erfolgreichen Unternehmenswandels
7.7.3. Konsequenzen für die Praxis des Change Managements
7.8. Organisationales Lernen als Veränderungskonzept der Zukunft?
7.8.1. Zukünftige organisatorische Herausforderungen
7.8.2. das Konzept des organisationalen Lernens
7.9. Fallstudie: S.401 - 417
TEIL II
1. Einführung
1.1. Was ist das besondere am Human Ressource Management?
1.2. Definition des HRM
1.2.1. Die wissenschaftliche Disziplin
1.2.2. Die Institution
1.2.3. Die betriebliche Funktion
1.3. Die drei Ebenen des HRM
1.3.1. Operatives HRM
1.3.2. Die Personalpolitik
1.3.3. Die Personalstrategie
2. Die Personalpolitik
2.1. Vom Arbeiter zum Mitarbeiter
2.1.1. Die Anfänge der Arbeiterbewegung
2.1.2. Soziale Unruhe als Ursache der Gründung von Arbeitgeberorganisationen
2.1.3. Die Entwicklung der Sozialpartnerschaft
2.1.4. Die sozioökonomische Perspektive von „Personal“
2.2. Personalpolitik als Verhandlungsprozess
2.2.1. Inhalte und Grundposition
2.2.2. Institutionen der Sozialpartnerschaft
2.2.3. Die Mitbestimmung
2.2.5. Die Sozialpartnerschaft und das HRM
2.3. Die Personalpolitik als gelebte Ordnung
2.4. Die Personalpolitik als Beziehungsgestaltung
2.4.1. Die Beziehung des Arbeitenden zur Institution
2.4.2. Die Beziehung des Arbeitenden zu seinen Vorgesetzten
2.4.3. Die Beziehung des Arbeitenden zu seiner Tätigkeit
2.4.4. Die Beziehung des Arbeitenden zu seinem Produkt
2.4.5. Die Beziehung des Arbeitenden zu sich selber
2.5. Das Persoanlmarketing als personalpolitische Denkhaltung
2.6. Zusammenfassung
3. Strategisches Human Resource Management
3.1. Die Personalstrategie als Umsetzung der Unternehmensstrategie
3.2. Die Personalstrategie als Unternehmensstrategie
3.3. Die Personalstrategie als integraler Teil der Unternehmensstrategie
3.4. Zusammenfassung
4. Die Informationsgrundlagen des operativen Human Resource Management
4.1. Die Arbeitsanalyse
4.1.1. Der Job Diagnostic Survey
4.1.2. Die analytische Arbeitsbewertung
4.1.3. Die Stellenbeschreibung
4.1.4. Zusammenfassung
4.2. Die Personalbeurteilung
4.2.1. Die Personalbeurteilung im Dienste der Personalsachbearbeitung
4.2.2. Die Personalbeurteilung als Führungsinstrument
4.3. Personalcontrolling
4.3.1. Aufgaben des Personalcontrolling
4.3.2. Das Personalinformationssystem
4.3.3. Die Ebenen des Personalcontrolling
4.3.4. Einige Instrumente des Personalcontrolling
4.3.5. Die Bedeutung des Personalcontrolling für die Personalarbeit
5. Der Personalfluss
5.1. Das Personalflussmuster
5.2. Die Personalauswahl
5.2.1. Gütekriterien für Auswahlverfahren
5.2.2. Verfahren der Personalauswahl
5.2.3. Die Validität des Auswahlprozesses
5.3. Die Personalentwicklung
5.3.1. Von der betrieblichen Ausbildung zur Personalentwicklung
5.3.2. Die Planung der Personalentwicklung
5.3.3. Massnahmen der Personalentwicklung
5.3.4. Personalentwicklung und Organisationsentwicklung
5.4. Personalaustritt und Personalfreisetzung
5.4.1. Der Personalaustritt
5.4.2. Ursachen der Personalfreisetzung
5.4.3. Die Massnahmen der Personalfreisetzung
5.4.4. Die Bewertung der Massnahmen der Personalfreisetzung
6. Abgeltung der Arbeit
6.1. Die Lohnpolitik
6.2. Die Lohndifferenzierung
6.2.1. Der Funktionslohn
6.2.2. Der Leistungslohn
6.2.3. Der Soziallohn
6.3. Die Problematik von Gesamtlohnsystemen
6.4. Flexibilisierung in der Lohngestaltung
7. Arbeitsgestaltung
7.1. Die Arbeitszeit
7.2. Massnahmen der Arbeitsstrukturierung
7.2.1. Ein Beispiel von Saab in Trollhättan
Die Zusammenfassung reicht grundsätzlich zum Lernen der Prüfung, aber es ist sicher von Vorteil,
wenn man das Skript mal gelesen hat. Ich war nie in einer Übung und habe nur mit dieser
Zusammenfassung gelernt und die Prüfung bestanden.
Einführung
2. Die sozioökonomische Vernunft
2.1. Effektivität – Wie gut ist eine Massnahme zur Erreichung eines Ziels geeignet?
– Kommt auf Ergebnis in allen Teilbereichen an; Ist – Soll
– Probleme: verschiedene Zielniveaus / was vergleicht man? Wie messen? (Quantität,
Qualität) --> klare Formulierung; Konsens zw. Anforderungssteller – Leistungserbringer
– Gesamteffektivität: Soll-Ist Wertschöpfung (Ertrag minus Vorleistungen ohne ABS)
– Qualität: Gesamtheit von Eigenschaften eines Produktes / DL, die sich zur
Bedürfnisbefriedigung eignen --> gemessen durch Grad der Erfüllung der Bedürfnisse
– Qualität 1.Grades: Technologie des Produktes (durch F+E, Produktion)
– Qualitätswahrnehmung der Kunden: Kommunikation, Service, Dokumentation und
Betriebsanleitung, Design, Funktionen, Umweltverträglichkeit
– Qualität 2.Grades: zB <Total Quality Management>: zusätzlich Qualitätsbeitrag der vorund nachgelagerten Wertschöpfungsphasen [wichtig v.a. Kontakt mit Kunde]
– Entstehung Qualitätsanforderungen: Qualität ist relativ und dynamisch, bemisst sich an
Erwartungen und Erfahrungen der Kunden (Subjektivität) und an Qualitäts- und
Preisangeboten der Mitbewerber (Benchmarking) --> Utg muss Qualitätserwartungen
ermitteln
– Ziel Qualitätsmanagement: Nutzen schaffen (Optimierung inkl. Qualität), Fehler
minimieren (Bewirtschaftung von Fehler, Kundenzufriedenheit und Prozessqualität)
– Aufg. Qualitätsmanagement:
– 1. Qualitätsplanung (Kundenorientiert, sonst Over-Engineering)
– 2. Qualitätslenkung
Querschnittsaufgaben -->
– 3. Qualitätssicherung
Schnittstellenproblematik
– 4. Qualitätsförderung
–
--> 5. Führen der Qualität
– Qualitätssysteme und Systemzertifikate:
– Qualitätssicherung: Rohmaterial, Arbeitsqualität, Kundenbedarf und Konzepte,
Lieferanten, Fertugungs- und End überprüfung, Qualitätskostenanalye
– Qualitätsmanagementsystem: Zusammenwirken von Menschen, Prozessen,
Methoden und Werkzeugen --> ständige Verbesserung
– Qualitätsfähigkeit zeigen: international gültig durch Globalisierung ; technologischer
Fortschritt und Komplexität verlangen umfassende Qualitätssicherung ; wichtig da
sonst nur Preiswettbewerb zählt
--> firmenunabhängige Zertifizierungsunternehmen: prüfen Qualitätssysteme; z.T.
Nötig für Marktfähigkeit
2.2. Effizienz - Wie können Ziele möglichst wirtschaftlich erreicht werden?
– Effizienzprinzip/Wirtschaftlichkeitsprinzip/Rationalprinzip: Output max, Input min
– X-Ineffizien (Leibenstein): bei Organisationen wegen Interessengegensätze,
Bequemlichkeit, ungenügende Information, fehlende Führungsqualitäten
– Organisatorische Effizienz: Subziele zur Beurteilung
– Kriterien: Ressourceneffizienz, Prozesseffizienz, Markteffizienz, Motivationseffizienz
– Zielkonflikte: eingeschränkte Flexibiltät etc. --> Lean Managament (effiz. und effek.)
– Prozessoptimierung / Business Reengineering; Kernkompetenzen vs Outsourcing
– Transaktionskostentheoretische Effizienzüberlegungen: Markt <--> Organisation
– Kosten- Nutzen- Kategorien; Transaktionskostentheorie (Williamson)
– Warum Mehrpersonenunternehmungen? Synergieeffekt
--> Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Kontrollkosten, Anpassungskosten
*Marktversagen: Koordination über Markt ist zu teuer --> Unternehmungen billiger
*Organisationsvers.: marktliche Koord. in gew. Situationen günstiger als hierarchische
2.3. Politische Rationalität – Grad, in dem Betrieb Existenz und Ressourcenbezug durch
Eingehen auf Ansprüche der Ressourcenlieferanten legitimiert
Wozu existiert Unternehmung?
– Funktionalistische Soziologie: Versorgung der Gesellschaft nach Gütern, also eine
gesellschaftliche Funktion
– Klassische und neoklassische Wirtschaftstheorie: Zweck der Eigentumsmehrung,
unsichtbare Hand sichert optimale Versorgung, Ziel Gewinnmaximierung
– AOEWL (Arbeitsorientierte Einzelwirtschaftstheorie): aus Sicht der Arbeitnehmer
– Gleichgewichtstheorie (Barnard): Leistungen <--> Lohnzahlungen
2.3.1. Stakeholder-Konzept (Anspruchsgruppen)
– Stakeholder: Kunden, Lieferanten, Eigentümer, Fremdkapitalgeber, Mitarbeiter,
Öffentlichkeit, Staat, Medien, Gewerkschaften, ... --> politischer Prozess
– Grossunternehmen: besondere moralische Verpflichtung und gesellschaftliche
Verantwortung wegen Machtpotenzial (quasi-öffentlich): soziale Verantwortung
2.3.2. Ansatz der Ressourcenabhängigkeit (Ressource Dependence Model)
– Politisches Problem: Entzug wichtiger Ressourcen oder wenn Forderungen nur
auf Kosten einer anderen Gruppe entsprochen werden kann
– Macht der Ressourcenlieferanten: Verfügungsgewalt weniger Personen über
essentielle, kaum substituierbare Ressource; auch Interessenvertretungen
– Macht des Betriebs: wichtig wegen Wertschöpfung; wenn andere Gruppen stark
abhängig; je freier Wahl der Tauschpartner
--> polit. Rat. Handel: Abängigkeiten abbauen, Macht stärken
--> Schranken Machtmissbrauch: Gegenkoalitionen, Öffentlichkeit wird aufmerk.
--> Strategien gegen Abhängigkeit: *Absorption: Aufbau von Puffern (Lager, ...)
*Kompensation: Diversifikation
*Integration: Kauf/Integr. Unsicherheitsquelle
*Kooperation: Joint Venture, langf. Verträge
*Kooptation: Integration wichtiger Vertreter
*Intervention: polit.: Lobbyismus / Öffentlich
2.3.3. Shareholder Value – Eigentümer
– Eigentümer (Verfügungsrecht) und Unternehmer (Eigentum in Produktion invest.)
– Wachstum Utg --> Trennung „Funktion“ Eigentümer (Verfügungsrechte) und
Manager (Verfügungsgewalt), nicht immer abgestimmt // Verwaltungsrat hat
Informationsnachteil
– Heute: Kapital flüchtig und mobil; professionelle und institutionelle Anleger;
bessere Kommunikationsmöglichkeiten
--> Für wen? Utg für Eigentümer da, also Investoren: Wert = Free Cash Flow
[Erlös – Lohn – Material – Maschinen – Zinsen] (=liquider Überschuss)
2.3.4. Principal-Agent-Theorie
– Neue Institutenökonomik: beruht auf methodologischem Individualismus (rationale
Nutzenüberlegungen --> individuelles Handeln)
– Principal-Agent Theorie: Vertrag zw. Auftraggebern und Auftragnehmern (v.a.
Eigentümer – Management) _ verschiedene Interessen!
– Agent hat Informationsvorsprung --> persönliche Ziele // Manager risikoscheuer
(von Utg abhängig), hat zT schlechte Auswirkungen auf Utg.ergebnis
– Informationsungleichgewicht: *hidden characteristics (Leistung des Managers)
–
* hidden intentions (verborgene Ziele)
*hidden action (Ergebnis nicht wegen Manager)
*hidden information
--> Disziplinierung des Managements (Sicherstellen dass in Principals Interesse):
1) Kontrolle und Sanktion bei vertragl. vereinbarten Normen (Kosten, Wirkung?)
2) Anreizsysteme (Beteiligung etc): Informationsbedarf für Eigentümer wird
reduziert, aber Agentur-Kosten weil Management nun mehr Risko hat (Vergütung)
3) Verbesserung des Informationssystems (Reporting): Mehrkosten, aber bessere
Verknüpfung: Sanktionen <–> „Leistungsverhalten des Managements“
Management als Prinzipal, Arbeiter als Agenten --> Täuschung über Ertragslage
um Forderungen abzuwehren / Nicht-Aufklärung über gesundheitsgefährdende Sit.
2.4. Soziokulturelle Rationalität
2.4.1. Die Unternehmung als gesellschaftliche Veranstaltung
– Aus angehöriger Kulturgemeinschaft ergeben sich Normen --> legitim (entspricht)
– Def.: Betrieb ist soziokulturell rational je mehr Handlungen Normen entsprechen
1) Leistungsnorm: „Funktion, Aufgabe“: Selbstwert
2) Individuelle Unversehrtheit: physisch, psychisch und sozial (auch Selbstverwirklichung), höhere menschliche Bedürfnisse ==> Def.: Respektierung und autonome
Entwicklung der persönlichen Integrität
3) Gerechtigkeit: Belohnung und Bestrafung
2.4.2. Interkulturelle Unterschiede
– Praktiken aus anderen Kulturen: Cultur-free-These (dort erfolgreich)
– Erfolgsrezepte importieren: Cultur-bound-These; nur mit Vorsicht!
– Interkulturelle Fragestellungen: Tochterunternehmen; Verhandlungen; ausl. Arbeitr
2.4.3. Unternehmenskultur
– In öffentlichen und privatwirtschaftliche Utg.: spezifische Wertwelt / Identität und
Zugehörigkeitsgefühl : nicht mechanistisch
– Unternehmung hat Kultur (funktional): corporate culture --> Kultur: Artefakte,
kollektive verbale Verhaltensweisen, Non-verbale Verhaltensweisen; manipulierbar;
Kulturmanagement
– Unternehmung ist Kultur (interpretativ): „in den Köpfen“, nicht manipulierbar;
Orientierung der Mitarbeiter (Sinn); Tradition
2.4.4. Die ethische Dimension der Unternehmung (Unternehmensethik)
– Handeln als Wertschöpfung --> auch Nebenprodukte (Externalitäten): müssen sich
legitimieren lassen
– Wertvorstellungen ändern sich: müssen im Diskurs begründet sein! --> Utg.ethik
1. Kapitel: Grundlagen der Organisation: Was ist unter Organisation zu verstehen?
1.2. Ein erster Blick in die Organisationspraxis: Organisation als Erfolgsfaktor
Lean-Production- und Lean-Management-Welle: starke organisatorische Veränderungen
nach jap. Vorbild
– Später Business-Reengineering und Total-Quality-Management
– Heute: Netzwerkmanagement, lernende Organisation, Virtualisierung der Strukturen und
Prozesse
--> Empirische Untersuchungen: organisatorische Massnahmen sehr wichtig --> „soft factors“
den strukturellen Rahmenbedingungen anpassen
– Erfolgsfaktoren/7-S-Modell:
*Harte Faktoren (rational-quantitativ): Strategie, Struktur, Systeme
*Weiche Faktoren (emotional-qualitativ): Spezialkenntnisse, Selbstverständnis,
Stammpersonal, Stil (v.a. --> Spitzenleistungen)
--> Kritik: willkürliche Auswahl der Utg., Unterstellung von Kausalitäten, triviale
Gemeinsamk.
– Merkm. exzellenter Utg.: *Primat des Handelns: Lösung finden und schnell umsetzen
*Nähe zum Kunden
*Freiraum für Unternehmertum
*Produktivität durch Menschen
*Sichtbar gelebtes Wertesystem
*Bindung an das angestammte Geschäft: Kerngeschäft
*Einfache, flexible Organisationsstruktur: zB less Führungskräfte
*Straff-lockere Führung: wenig Führung, viel Kontrolle
–
1.4. Grundbegriffe der Organisation
1.4.1. Was ist <Organisation>?
–
–
–
Zusammenwirken von Teilen als Ganzes: systematisch aber nicht chaotisch
! Organisation ist Organisieren und das Ergebnis des Organisierens (Aufbau und Abfolge) !
Definitionsvielfalt des Organisationsbegriffs (alle Dauerhaft):
*Kosiol: integrative Strukturierung von Systemen
(Organisieren)
*Grochla: Strukturierung von Systemen zur Aufgabenerfüllung (Organisieren)
*Kieser: soziale Gebilde mit Strktur zur Zielausrichtung (Ergebnis des Organisierens)
--> gemeinsame Merkmale:
1) Organisationen sind zielgerichtet: Individualziele; Ziele für die Organisation; Org.ziele
(Dauerhaft, zB Gewinnmaximierung)
2) Organisationen sind offene soziale Systeme: Individualziele und Org.ziele kombinieren
3) Organisationen weisen eine offene formale Struktur auf: Beziehungsgefüge mit
organisatorischen Regel
1.4.2. Effektivität und Effizienz von Organisationen
–
–
Effektiv: richtigen Ziele (Organisationsziele)
Effizienz: richtigen Mittel; Ressourceneffizienz und Prozesseffizienz
--> alle Funktionsbereiche
--> Mess- und Zuordnungsprobleme: Indikatoren wie Produktivität, etc...
1.4.3. Organisation und Unternehmen
–
–
Utg. hat Organisation (instrumental): [S.17 Abb.]
*Mittel zur effizienten Führung/Zielerreichung (organon=Werkzeug)
*Improvisation und Disposition durch generelle Regelungen ersetzen
--> Substitutionsprinzip der Organisation: weniger var. Tätigkeit desto mehr gen. Regelung
>Erfolg Eopt: wenn alle gleichartigen Vorfälle entschieden durch generelle Regelungen
>Rationalisierungsgrad Ropt: wenn Eopt
--> ungleichartige Sachverhalte mit Dauerregelungen: Überorganisation
Vorteile gener. Regelungen: Betriebsabläufe rationeller, Führung von Routineentscheidungen enlastet
Nachteile ge. Regelungen: Verlust von Flexibilität, Schematisierung; Entindividualisiert
Utg. ist Organisation (institutional): zielgerichtetes soziales System, Menschen mit eigenen
Wertvorstellungen; generelle Regelungen funktionieren nur wenn sie angenommen werden
1.5. Organisation als Instrument der Unternehmensführung
–
–
–
–
Führungsbedarf aus Notwendigkeit, Handeln zu koordinieren --> Unternehmensführung /
Personalführung. Unternehmensführung steuert Gesamtsystem Utg
Gutenberg: Organisation als Produktionsfaktor:
*Elementarfaktoren: Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe (physikalisch-technisch)
*Dispositive Fakt.: Planung und Organisation, Schicht des Irrationalen (immateriell + mittelbar)
Amerika: Planning – Organizing – Staffing – Directing/Leading – Controlling (Teilfunktionen)
Organisation als Querschnittsfunktion
2. Kapitel: Ansätze der Organisationstheorie: vom Bürokratiemodell zum
situativen Ansatz S.22
2.2. Einordnung organisationstheoretischer Ansätze
Organisationstheoretische Ansätze dienen dem Zweck, die Ziele, die Entstehungsgeschichte, die
Funktionsweise und den Wandel von Organisationen zu erklären und zu verstehen
2.3. Klassische Ansätze der Organisationstheorie
2.3.1. Bürokratiemodell
–
Kennzeichen von Bürokratien (Weber):
*Arbeitsteilung und Befehlsgewalt
*Amtshierarchie
*Regelgebundenheit der Amtsführung
*Aktenmässigkeit der Verwaltung
2.3.2. Scientific Management
–
–
–
Taylors Managementprinzipien:
*Trennung Planung – Ausführung (Kopf-/Handarbeit); Spezialisierung
*Spezialisierung: Zeitstudien --> starke Arbeitsteilung, kurze Anlernzeiten
Und so weiter, von hier nur noch Titel /
Übersicht
Taylorismus / Industrial Engineering
Fordismus
2.3.3. Ansatz der Administrations- und Managementlehre
–
Fayols Verwaltungsprinzipien: *...
2.3.4. Betriebswirtschaftliche Organisationslehre
–
–
Nordsieck: Beziehungslehre und Ablauflehre
Kosiols Ansatz
2.4. Verhaltenstheoretische Ansätze
–
–
–
Allg: Menschliches Verhalten und zwischenmenschliche Beziehungen sind im Mittelpunkt der
Betrachtungen. Informale Organisation und informale Gruppen bilden Untersuchungsgegenstand
Human-Relations-Ansatz: Hawthorne-Experimente --> Angenehmes Arbeitsklima;
Führungskräfte sollen auch soziale Kompetenzen haben
Motivationstheoretische Ansätze: untersucht menschliches Verhalten unter dem Blickwinkel,
dass zwischen Zufriedenheit und Produktivität kein direkter Zusammenhang besteht
-> Vertreter: Maslow (Bedürfnispyramide), McGregor (X-Y-Theorie), Herzberg (2-faktoren-th.)
2.5. Entscheidungstheoretische Ansätze
–
–
Entscheidungslogisch-orientierten, mathematisch oder quantitativen Ansätze: Algorithmen oder
verbale Entscheidungsmodelle
Entscheidungsprozess-orientierte Ansätze: Beschreibung und Erklärung des faktischen
Problemslösungsverhaltens
--> Weiterentwicklungen: *Mülleimer-Modell: organisierte Anarchien --> wie variieren
Entscheidungsprozesse und -ergebnisse unter versch. Bedingungen?
*Konzept der organisationalen Lernens
2.6. Systemtheoretische Ansätze
–
–
–
–
Bertalanffy: Übersysteme > Systeme > Subsysteme > Elemente: vielfältige Systembeziehungen
Kybernetik: Wissenschaft von Steuerung und Regelung von Systemen
Mermale des kybernetischen Ansatzes:
*Ganzheitliche und interdisziplinäre Sichtweise
*Umweltorientierung: auch systemexterne Beziehungen
*Dynamische Betrachtung: laufende Veränderungen
*Selbstregulierung und Selbstorganisation: ohne äussere Eingriffe Systemstruktur erhalten,
Lernfähigkeit
*Gestaltungsorientierung
Soziotechnischer Ansatz (Trist):
*Primäraufgabe Gütererstellung --> Optimierung der technischen und sozialen Subsysteme
*Arbeitsgruppen und keine Einzelpersonen betrachten
*Keine Überwachung; Vorgesetzte sollen Erfolg überwachen und Feedback geben
2.7. Ökonomische Ansätze
*Methodologischer Individualismus: menschliche Individuen sind Grundelemente
*Individuelle Nutzenmaximierung / Opportunismus
– Neoklassische Ansätze: rational handelnde Individuen, informiert --> optimal entscheiden.
Institutionen sind Instrumente, um Marktmacht aufzubauen (Nutzenmaximierung)
– Neoinstitutionalismus: begrenzt rationale Akteure mit beschränkter Informationsverarbeitungskapazität, Wissen und Moral --> Schäden durch individuelle Nutzenmaximierung: gering halten
durch Motivations- und Koordinationsmassnahmen
> 3 Teilansätze: *Transaktionskostenansatz (Coase und Williamson): Organisationen bilden
sich, um Transaktionskosten zw. verschiedenen Akteuren zu senken
*Verfügungsrechtlicher Ansatz
*Principal-Agent-Ansatz: Verhältnis Auftraggeber – Auftragnehmer
2.8. Situativer Ansatz
*frühe Vertreter: monokausal: ein einziger Einflussfaktor bestimmt Struktur
mulitkausal: relativer Einfluss jedes einzelnen Faktors
*Grundfragen des situativen Ansatzes: 1) Welche Merkmale und wie verbunden?
2) Welche situativen Einflussgrössen und wie verbunden?
3) Wirkung der Faktoren und Strukturen auf Mitglieder?
4) Wirkung von Situation, Struktur und Verhalten auf
organisatorische Effektivität und Effizienz?
5) Wie lassen sich Variablen empirisch exakt erfassen?
–
–
Analytische Variante: verfolgt theoretisches Wissenschaftsziel (warum?-Fragen)
*Situationsvariabeln (unabhängig): - Interne Situationsvariabeln (Gegenwart / Vergangenheit)
- Externe Situationsvariabeln (Umwelt: Aufgaben / global)
*Strukturvariabeln (abhängig)
Pragmatische Variante: verfolgt pragmatisches Wissenschaftsziel (wie?-Fragen)
2.9. Bedeutung der organisationstheor. Ansätze für die praktische Organisationsarbeit
*Aus verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen
*Es gibt bis heute keine geschlossene Organisationstheorie
*Hilfestellung zum Verständnis und zur Lösung organisatorsicher Probleme
3. Kapitel: Organisatorische Differenzierung und Integration
Analyse Synthese
Aufgabe
Arbeit
3.2. Von der Gesamtaufgabe zur formalen Organisationsstruktur
Kernaufgabe der Organisation: Dualproblem bei Gesamtaufgabe
--> Organisatorische Differenzierung: Arbeitsteilung; leistungsfähige Organisationseinheiten
--> Organisatorische Integration: Arbeitvereinigung; Teilaufgaben zu Leistungseinheit verbinden
3.3. Das Problem der Aufgaben- und Arbeitsteilung
[Analyse]
3.3.1. Aufgabenanalyse
–
–
Aufgabenmerkmale: Verrichtung, Objekt, Aufgabenträger, Sachmittel, Zeit, Raum
Aufgabenanalyse: Zerlegung in Teilaufgaben usw bis Elementaraufgaben
--> Gliederungsmerkmale (Kosiol): *sachlich: Verrichtung, Objekt
*formal: Rang, Phase, Zweckbeziehung
--> In der Praxis: 3 Fragen: 1) Zahl der Ordnungsstufen der Teilaufgabenhierarchie?
2) Bei Aufgabenanalyse bereits Aufgabensynthese berücksichtigen?
3) Wie kann man 5 Merkmale erfassen und darstellen?
3.3.2. Arbeitsanalyse
–
–
Elementaraufgaben --> Arbeitsgänge, welche ebenfalls zerlegt werden können --> Gangelemente
Gliederungsmerkmale ebenfalls: *sachlich: Verrichtung, Objekt
*formal: Rang, Phase, Zweckbeziehung
3.4. Das Problem der Aufgaben- und Arbeitsvereinigung
[Synthese]
3.4.1. Aufgabensynthese
–
–
–
Fasst die in Aufgabenanalyse gewonnen Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufgabenkomplexen
zusammen --> Zuordnung an Organisationseinheiten
Synthesekriterien: v.a. Aufgabenträger oder Sachmittel
--> Zweckmässigkeit im Hinblick auf Zielsetzung
Grundprinzipien: *Aufgabenzentralisation:
Gleiches Merkmal; Kapazitätsfrage
*Aufgabendezentralisation:
Aufbauorganisation
3.4.2. Arbeitssynthese
–
–
Fasst die in Arbeitsanalyse gewonnen Arbeitsgänge zu Arbeitsprozessen zusammen
3 Kriterien (Kosiol): *personale Synthese: Aus Arbeitsteilen einen Arbeitsgang für 1 Person mit
optimaler Arbeitsmenge
*lokale Synthese: gestaltet Anordnung und Ausstattung --> kurze Wege
*temporale Synthese: Leistungen einzelner Personen aufeinander abstimmen --> minimale Durchlaufzeit
Ablauforganisation
3.5. Bedeutung des Analyse-Synthese-Konzeptes für die praktische Organisationsarbeit
4. Kapitel: Organisationseinheiten als Elemente der Aufbauorganisation
4.2. Merkmale von Organisationseinheiten
–
–
–
Organisationeinheit = alle organisatorischen Einheiten, die durch eine Zusammenfassung von
Teilaufgaben und die Zuordnung zu gedachten Personen entstehen. Untersch.: Stellen / Gremien
Stelle: kleinste Organisationseinheit; Grundelement der Aufbauorganisation; entsteht durch
personale Aufgabensynthese
Merkmale Stellen:
*Dauerhafte Aufgabenbündelung: begrenzter Zuständigkeitsbereich
*Versachlichter Personenbezug: eine Person, mehrere gleichzeitig oder nacheinander
*Kompetenzen: - Umsetzungsk.: Ausführung, Verfügung, Entscheidung, Vertretung, Antrag
- Leitungsk.: Fremdentscheid, Weisung, Richtlinien, Kontroll -kompetenz
*Verantwortung: Organisator. Kongruenzprinzip --> Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen
4.3. Arbeitsteilung: Bildung von Organisationseinheiten
–
–
–
Kriterien für Stellenbildung:
Stellenbildung erfolgt anhand...
*Sache/Aufgabe (ad rem): Im Mittelpunkt steht Stellenaufgabe --> Normalleistung
*Person (ad personam): auf Stelleninhaber zugeschnitten --> Potenzial nutzen
*Sachmittel (ad instrumentum): wenn Sachmittelausstattung besondere Bedeutung hat
*Rechtsnorm: „Beauftragte“ (zB Datenschutzbeauftragte)
Horizontale Spezialisierung: Umfang der Aufgaben einer Person // Generalisten und Spezialisten
*Vorteile: kurze Anlernzeit, Lernkurveneffekte (Qualität+ und Quantität+), einfache Kontrolle
*Nachteile: monoton, Entfremdung, sinkende Leistungsbereitschaft, höhere Fluktuationsquote,
hohe Koordinationskosten durch intensive Abstimmung der Differenzierung
Vertikale Spezialisierung:
*qualitative Trennung der Aufgabenplanung und -kontrolle und der Aufgabendurchführung
(Kopf und Hand)
*Führungskraft soll über Art und Weise der Arbeitsverrichtung entscheiden
*abhängig von Aufgabenkomplexität
--> je grösser Entscheidungsspielraum einer Tätigkeit, desto weniger vertikal spezialisiert
--> Einfache und repetitive Aufgaben: hohe vertikale Spezialisierung
4.4. Arten von Organisationseinheiten: Stellen und Gremien
4.4.1. Stellenarten
4.4.1.1. Kriterien zur Unterscheidung von Stellen
– Nach Art der Entscheidungsunterstützung (Grochla):
nach Informationsbeschaffung, Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung
– Nach Aufgaben und Kompetenzen:
*Linienstellen (direkter Bereich): - Leitungsstelle
- Ausführungsstelle
*Unterstützende Stellen (indirekter B.): - Stabsstelle
(zB Rechtsabteilung)
- Assistenzstelle
- Dienstleistungsstelle
4.4.1.2. Linienstellen
–
Leitungsstellen: Vollkompetenz (Leitungs- und Durchführungskompetenzen)
--> fachliche Weisungsbefugnis: Art und Weise der Aufgabenerfüllung
--> disziplinarische Weisungsbefugnis: personalpolitische Massnahmen über anderen Stellen
--> Eigenverantwortung: Rechenschaft gegenüber dritten für eigenes Handeln / Entscheidungen
--> Fremdverantwortung: Verantwortung für weitergegebene Aufgaben / ...
--> Einschränkung der Verantwortung: soweit man Einfluss nehmen kann / Kongruenzprinzip
–
*Leitungshierarchie: --> Managementpyramide: Top, Middle und Lower-Management
> Top-Management: Führungsaufgaben, Grundsatzentscheidungen; Utg als Ganzes;
Geschäftsführung und Vorstand. Mehrere Personen: Kollegial- oder Pluralinstanz
> Middle-Management: Mittlerfunktion zw. Entscheidungen und Umsetzung; Konkretisierung
der Utg'ziele sowie Massnahmen und Überwachung
> Lower-Management: Pläne der vorgesetzten Stellen übermitteln
Ausführungsstellen: Teilkompetenz (Selbstentscheidung; Umsetzungsbefugnisse). Unterste
Ebene der Hierarchie
4.4.1.3. Unterstützende Stellen
–
Stabsstelle: v.a. Unterstützungsfunktion / Beratungsfunktion
*Als spezialisierte Leitungshilfsstelle, die fachbezogene Aufgaben ohne Fremdentscheids- und
Weisungskompetenzen wahrnimmt
*immer an eine Leitungsstelle gebunden und erfüllen Funktionen aus diesem Aufgabenbereich
--> Leitungsstellen sollen quantitativ und/oder qualitativ entlastet werden
> Aufgaben: - Entscheidungsvorbereitung
- Fachliche Beratung
- Informationsdrehscheibe
- Unterstützung und Überwachung der Umsetzung von Entscheidungen
> Problematik: - Einfluss auf Entscheidungen
- Keine Verantwortung („illegitime“ informationelle Macht)
- Motivationsmängel wegen fehlender Leitungskompetenzen
- divergentes Selbstbild von Stab (akademisch, Theoretiker) und Linie (Praxis)
- in der Praxis: sehr wohl funktionale Autorität
> Voraussetzung Stab effizient: - Stab keine Weisungsbefugnis ggü. Linie
- Stab hat Informationsrecht ggü. Linie
- Linie hat Recht, von Stab beraten zu werden; Stab hat Pflicht
- Stab hat Berichtspflicht ggü. Höherer Instanz, wenn Entscheidungen der Linie von Entscheidungsplan abweichen
–
Assistenzstellen: *Im Ggsatz zu Stabsstellen (spezialisiert) sind Assistenzstellen generalisiert
*Entlasten eine Instanz rein mengenmässig, ohne Weisungskompetenzen
*Werden nur fallweise aktiv, wechselnde Aufgaben
Dienstleistungsstellen: *Teil- oder Vollkompetenz, für mehrere Leitungsstellen
*Mit Richtlinienkompetenz; Querschnittsaufgaben
*Fliessender Übergang von Stabsstelle zu Dienstleistungsstelle
–
4.4.2. Gremienarten
4.4.2.1. Merkmale von Gremien (Personengruppe)
*Personenmehrheit: 3 – 15 Personen; ab 7 Kommunikation erschwert
*Beständigkeit
*Direkte Interaktion
*Gemeinsame Normen
*Wir-Gefühl
*Rollendifferenzierung
>Vorteile: bessere Ergebnisse, höhere Akzeptanz der Lösung
> Nachteile: dysfunktionale Faktoren (Egoismus, Kommunikationsprobleme, Gruppendruck)
4.4.2.2. Kriterien zur Unterscheidung der Gremien
*Umfang der Mitarbeiter
*Art der Gruppenaufgabe: unbefristete Daueraufgabe / befristete Sonderaufgabe
*zeitlicher Aspekt (ohne Unterbrechung / monatlich)
>Primärorganisation (vollzeitlich) / Sekundärorganisation (teilzeitlich)
4.4.2.3. Hauptamtliche Gremien
> = Leitungs- und Arbeitsgruppen: vollzeitl., unbefr. & kontinuierlich / Singular- oder Pluralinstanz
– Leitungsgruppe:
> Regelung zur Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen:
*Gesamtkollegialität: keine Verteilung (zB Vorstand einer AG)
*Ressortkollegialität: jeder hat eigenen Verantwortungsbereich
*Mischform
> Probleme einer gemeinsamen Willensbildung und Beschlussfassung begrenzen:
*Direktorialprinzip: CEO hat alleiniges Entscheidungs- und Leitungsrecht
Bei
*Kollegialprinzip: *Primatkollegialität: Stimme des Vorsitzenden hat höheres Gewicht Gleichheit
*Abstimmungskollegialität: Stimmenmehrheit
*Kassationskollegialität: Einstimmigkeit
– Arbeitsgruppe: Teams mit geschlossenen Aufgabenbereichen
> Merkmale: Autonomie hinsichtlich Aufgabenverteilung, Job-Rotation innerhalb des Teams,
Mitgestaltung; Gruppensprecher, Entscheidungen durch Mitglieder
4.4.2.4. Nebenamtliche Gremien
–
Ausschuss: Sekundärorganisation, teilzeitlich --> Konferenz
> Merkmale: diskontinuierliche Zusammenarbeit, keine Hierarchie (in Praxis: selten)
> Arten: *Informationsausschuss
*Beratungsausschuss
Zeitlich oder verschachtelt
*Entscheidungsausschuss
*Ausführungsausschuss
–
Problemlösegruppe: für ausserordentliche Probleme, zB auch Task-Forces
4.4.2.5. Haupt- oder Nebenamtlich: Projektgruppen
–
Kennzeichen von Projekten: *Zielorientierung
*Neuartigkeit
*Begrenzung
*Komplexität
*Interdisziplinäre Zusammenarbeit
4.5. Konfiguration: Zusammenfassung von Organisationseinheiten
4.5.1. Gründe für die Konfiguration
1) Entlastung der Unternehmensführung:
Im Zuge des Delegationsprozesses entstehen zwischen Führung und Ausführungsebene
zusätzliche Einheiten, die Abteilungen: --> Delegationsmodell / Top-down-Approach
2) Bildung geschlossener Verantwortungsbereiche:
Abteilungsbildungen mit abgegrenzten Verantwortungsbereichen --> Kombinationsmodell /
Bottom-up-Approach
> Primäre Abteilungsbildung: mehrere Ausführungsstellen unter eine Instanz
> Sekundäre Abteilungsbildung: mehrere Abteilungen
unter eine Instanz
--> Hierarchie; jede Leitungsstelle mit Leiter (Führungsaufgaben)
4.5.2. Kriterien für Konfiguration
–
–
Abteilungsbildung nach...*Verrichtungen
*Objekten
*Kundengruppen
*Regionen
Organisationsprinzipien: *Homogenitätsprinzip: artgleiche Aufgaben
*Beherrschbarkeitsprinzip: so viele Stellen, dass leiter nicht überlastet
4.5.3. Leitungsspanne, Leitungstiefe und Leitungsintensität
–
Leitungsspanne: Anzahl der einer Instanz direkt unterstellten Mitarbeiter
> Determinanten der Leitungsspanne:
> Wesentlicher Faktor wenn
es um Anzahl der Hierarchieebenen geht und damit um
die Organisationsstruktur
–
–
–
Leitungstiefe: Anzahl der Hierarchiebenen unterhalb der obersten Leitung in Utg
*durch Leitungsspanne determiniert
*Leitungsspanne und Leitungstiefe bestimmen Konfiguration
--> Steile Konfiguration: lange Informationswege
--> Flache Konfigurationen: schneller Informationsaustausch; unverfälscht
--> Lean-Management
Leitungsintensität: Relation zwischen Leitungs- und Ausführungsstellen
Parkinsons Gesetz: 1) Zahl seiner Untergebenen vergrössern, Zahl der Konkurrenten aber nicht
2) Beamte oder Angestellte schaffen sich gegenseitig Arbeit
4.6. Koordination: Gestaltung der Beziehungen zw. Organisationseinheiten
4.6.1. Notwendigkeit der Koordination
*Arbeitsteilung --> hoher Koordinierungsbedarf. Es entstehen arbeitsbezogene Interdependenzen
(Abhängigkeiten) und Schnittstellen: ständige Anpassung nötig, „Koordination“ (Gesamtziel)
*3 Arten von Interdependenzen: - gepoolt: wenn mehrere Org.einheiten auf beschränkte Menge an
Ressourcen angewiesen sind --> abstimmen wer wann..
- sequenziell: Org.einheiten hintereinandergeschaltet
- reziprok: zwischen mehreren Org.einheiten werden Leistungen
gegenseitig ausgetauscht
*Schnittstellen: Folge der Spezialisierung von Org.einheiten
*Koordiantionsarten: - Feed-forward-Koordination: Koordinationen langfristig im Voraus treffen
--> Pläne und Stanardisierungen
- Feed-back-Koordination: kurzfristige Entscheidungen
4.6.2. Der <Beziehungseisberg>
*Formale Aspekte (rational, beobachtbar): Planung, Organigramm, Stellenbeschreibung, Richtlinien
*Informale Aspekte (affektiv, verdeckt): persönliche Beziehungen, Rollenverhalten, Motivation,
Machtverteilung, Unternehmenskultur, Werte, Bedürfnisse
--> Gefahr von <Titanic-effekten>: formalen Organisationsstrukturen sin optimal, trotzdem
funktioniert organisatorisches Beziehungsgefüge nicht
4.6.3. Formale Beziehungen
4.6.3.1. Gestaltung der Leitungsbeziehungen
–
–
Um Koordination sicherzustellen: dauerhafte Kommunikationsbeziehungen => Leitungssystem
Organisationstypen des Leitungssystems:
*Einliniensystem: >Prinzip der Einheit der Auftragserteilung: Stelle erhält nur von direkt
vorgesetzter Leitungsstelle Anweisungen
> Umgehung nicht möglich --> Informationsprozesse verzögert
> Ausnahme: Fayolsche Brücke (mit anschliessender Unterrichtung)
*Mehrliniensystem: > Stellen erhalten von mehreren vorgesetzten Leitungsstellen Anweisungen
> direkt an Spezialisten wenden --> kurze Kommunikationswege
> Im Vordergrund steht Fachkompetenz und nicht Positionsmacht
[Grundmodelle hierarchischer Koordination]
*Stabliniensystem: > Einliniensystem & Stab als Leitungshilfstelle für Unternehmensleitung
> Zentralstab; Leitungsstab; Abteilungsstab
> keine Weisungsbefugnis, ausser bei Stabshierarchie
*Matrixsystem: > Matrixschnittstelle (untergeordnet) hat zwei Matrixstellen (übergeordnet)
> besondere Form des Mehrliniensystems
> häufig eine Leitungsstelle funktionsorientiert, die andere objektorientiert
*Likert: Überlappende Gruppen
> Gesamte Organisation als Team von Gruppen, durch linking pins verbunden
4.6.3.2. Einsatz formaler Koordinationsinstrumente
–
Formale Koordinationsinstrumente: Koordiantion durch...
>persönliche Weisungen: vertikaler (hierarchischer) Kommunikationsfluss; Feed-back-koordi.
>Selbstabstimmung: horizontal, Abstimmung sind Gruppenentscheidungen ohne Vorgesetzten,
Mitgliederversammlung oberste Instanz
>Standardisierung: beruht auf Verhaltensvorschriften, technokratisch (unpersönlich), Ausrichtung auf zuküftige Handlungen
--> Programme: Handlungsmuster (Handbücher); starr oder flexibel
--> Pläne: verbindliche Zielvorgaben/Schritte für eine bestimmte Periode,
Nachträglicher Plan- und Istwertvergleich (Kontrolle)
--> Formalisierung: Pläne/Programme schriftlich festgehalten
3 Teilbereiche: *Strukturformalisierung: Organigramm, Stellenbeschreibung,
(der
Richtlinien
Formalisierung)
*Informationsflussformalisierung: Aktenmässigkeit = Ausmass der schriftlichen Weisungen
*Leitungsdokumentation: Regelungen die schriftliche Leistungserfassung vorschreiben
>organisationsinterne Märkte: ??? S.120-121
4.6.4. Informale Beziehungen
4.6.4.1. Arten informaler Beziehungen
–
–
Kennzeichen informaler Beziehungen: beruhen auf persönlichen Zielen, Wünschen, Einstellungen und Verhaltensmustern. Nicht geplant, ergänzen oder
ersetzen sogar teilweise formale Regelungen
Erscheinungsformen: informale...
*Kommunikation: über persönliche Belange oder „kleiner Dienstweg“; kann auch stören
*Gruppen: spontan, Bedürfn. nach soz. Kontakten, Gruppenkohäsion+ positiv für Leistung
*Führer: wegen Persönlichkeit oder fachlicher Kompetenz --> Konflikte mit Amtsinhabern
*Normen: Verhaltenserwartungen, regulieren Verhalten, Normenkonflikte mit formalen Normen
*sozialer Status: nicht nur von formalen Kriterien, sondern auch Alter, Ausbildung, Herkunft
--> Problematik: wegen schlechter Erfassbarkeit; Nebenhierarchie mit eigentlicher Macht
4.6.4.2. Organisationskultur als Instrument zur Beeinflussung informaler Beziehungen
*Organisationskultur = Gesamtheit der im Laufe der Zeit in einer Organisation entstandenen und zu
einem bestimmten Zeitpunkt wirksamen Wertvorstellungen, Normen und Einstellungen
– Koordinationswirkung: Koordination der Aktivitäten, können formale Koordinationsmechanismen teilweise ersetzen (umso mehr, je stärker die Mitglieder in Überzeugungen übereinstimmen)
--> 7S Modell, siehe Kapitel 1 (Peters und Waterman)
– Kulturelemente: *Vision: bildhaftes glaubwürdiges Zukunftsbild mit szenarischem Charakter,
wichtiges Führungsinstrument wegen motivierender Wirkung
*Leitbilder: Rahmen für Unternehmensstrategie, Gegenwartsbezug --> Ziele
*Normen: Verhaltensstandards, was wird erwartet in bestimmten Situationen?
*Symbole: können häufig nur im Zusammenhang mit dahinterstehenden Wertvorstellungen verstanden werden; zB Anrede, Open-door-policy
*Helden: Legenden verstärken struktuelle Kulturaspekte; Situationshelden
– Gründe für Kulturdiskussion: *nationale und inetrnationale Wettbewerssituation
*“japanische Herausforderung“ --> starke Identifikation
*Wertewandel: von Pflichtwerten zu Selbstentfaltungswerten
*rationale und technokratische Utg'führung stösst an Grenzen
– Kulturwirkung: *funktional (positiv): > koordinierende und integrierende Wirkung
(ambivalent)
> Kommunikation+, Entscheidung schneller, Motivation+
*dysfunktional (negativ): Trägheit, emotionale Barrieren, Flexibilität–
5 Organisationskonzepte der Praxis
5.2 Gestaltungsalternativen: Primär- und Sekundärorganisation
- Primärorganisation:
 Grundgerüst der Aufbauorganisation des Unternehmens
 Aufgaben: Kerngeschäft effektiv bewältigen sowie Kernkompetenzen des
Unternehmens erhalten
 Durch hierarchischen Aufbau vor allem für Routineaufgaben geeignet
 Nachteile: Nicht in der Lage, Schnittstellenprobleme oder innovative, komplexe
Probleme zu lösen, da nicht alle Interdependenzen zwischen Organisationseinheiten
ausreichend berücksichtigt werden können
Formen der Primärorganisation, Spezialisierung nach...:
 Verrichtungen (z.B. Materialwirtschaft, Produktion, Vertrieb): Funktionale
Organisation
 Objekten (z.B. Produkten, Kunden, Regionen): Divisionale Organisation
 Verrichtungen und Objekten (kombiniert): Matrix- oder Tensororganisation
 Rechtlich selbstständigen Unternehmen: Holdingorganisation
Sekundärorganisation:
Aufgrund der Nachteile der Primärorganisation, wird diese oft durch Sekundärorganisation
ergänzt, welche sich durch hierarchieübergreifende, flexible Strukturen auszeichnet
Formen der Sekundärorganisation:
 Produkte: Produktmanagement
 Kunden: Kundenmanagement
 Funktionen: Funktionsmanagement
 Projekte: Projektmanagement
 Strategie: Strategische Geschäftseinheiten
 Prozesse: Prozessmanagement
5.3 Anforderungen an die Organisationskonzepte
- Bewertungskriterien der internen Leistungserstellung und –verwertung (interne
Anforderungen):
 Führungsprozess-Effizienz: Zielgerichtete , zeitnahe und wirtschaftliche Planung,
Steuerung, Kontrolle und Koordination aller Aktivitäten in der Organisation (z.B.
Entscheidungsfindung, Informationsfluss)
 Leistungsprozess-Effizienz: Flexible, fehlerfreie und schnelle Durchführung der
Prozesse zur Leistungserstellung und –verwertung (z.B. Abwicklung von
Produktions- und Vertriebsaufgaben)
 Humanressourcen-Effizienz: Optimale Nutzung der Organisationsmitglieder (z.B.
Spielraum für selbstständiges unternehmerisches Denken und Handeln)
 Sachressourcen-Effizienz: Optimale Ausschöpfung der finanziellen und materiellen
Ressourcen (z.B. Verteilung der finanziellen Mittel, Nutzung von Rohstoffen,
Maschinen und Technologien)
- Anforderungen im Hinblick auf die Umwelt der Organisation (externe Anforderungen):
 Markt- und Wettbewerbsorientierung: Ausrichtung der Organisation auf die
Anforderungen des Marktes und der Wettbewerbs (z.B. Kundennähe,
Serviceorientierung, Internationalisierung bzw. Globalisierung der Organisation)
 Flexibilität: Handlungs- und Anpassungsfähigkeit der Organisation (z.B. Reaktion
auf Marktereignisse usw.)
 Innovationsfähigkeit: Entwicklung und Umsetzung von Produkt-, Prozess- und
Strukturinnovationen (z.B. Gestaltung und Markteinführung neuer Produkte, Dienste
und Verfahren)
5.4 Formen der Primärorganisation
5.4.1 Funktionale Organisation (oder Verrichtungsorganisation)
- Funktionsbereiche (Materialwirtschaft, Produktion, Vertrieb) sind der
Unternehmungsführung gemäss Einlinienprinzip direkt unterstelltTendenz zur
Entscheidungszentralisation
- Älteste Organisationsform des Industriebetriebs. Besonders in kleinen und mittleren
Betrieben anzutreffen
- Operative Funktionsbereiche:
 ressourcenorientierte Funktionsbereiche sorgen für Beschaffung und Verwaltung von
Ressourcen (indirekte Bereiche)
 leistungsorientierte Funktionsbereiche wandeln die von indirekten Bereichen
bereitgestellten Inputgüter in Outputgüter um und sorgen für Absatz (direkte
Bereiche)
- Kostensteuerung: Steuerung der operativen Funktionsbereiche erfolgt im Wesentlichen über
Festlegung von Kostenzielen anhand der ihnen zurechenbaren Personal- und Sachkosten
- Operative Funktionsbereiche und Unternehmensführung bilden zusammen strategischen
Funktionsbereich. Aufgabe der Geschäftsleitung ist es, das Zusammenwirken der einzelnen
Bereiche zu koordinieren.
- Vorteile der funktionalen Organisation:
 einfache und überschaubare Struktur
 Nutzung von Spezialisierungseffekten (Economies-of-Scale, Erfahrungskurve)
 In sich geschlossene, klar abgegrenzte und damit gut kontrollierbare
Funktionsbereiche
- Nachteile der funktionalen Organisation:
 Vielzahl an Schnittstellen und Interdependenzen Koordinationsprobleme
 Gefahr von Bereichsegoismen und Suboptimierungen
 Überlastung der Unternehmungsführung (Kamineffekt)
 Überbetonung des Spezialistentums
 Eingeschränkte Möglichkeiten der Personalentwicklung
- Massnahmen zur Verbesserung der Koordination:
 Erhöhung der Leistungskapazität
 Einrichtung von Stabsstellen mit Koordinationsaufgaben
 Bildung von bereichsübergreifenden Ausschüssen
 Etablierung von Entkoppelungsmechanismen
- Funktionale Organisationgeeignet für kleine und mittlere Unternehmungen mit einem
überschaubaren und homogenen Leistungsprogramm in rel. stabiler Unternehmungsumwelt
5.4.2 Divisionale Organisation (oder Sparten-, Geschäftsbereichorganisation)
- Nach dem 2. WK Divisionalisierungstrend
- Organisationseinheiten der 2. Hierarchieebene werden nach Objekten (Produkten, Regionen,
Kunden) gebildet
- Divisions (bzw. Sparten oder Geschäftsbereiche) sind auf der dritten Ebene in der Regel
funktional gegliedert
- Mehrere Divisions mit ähnlicher Ausrichtung werden zu Unternehmensbereichen unter
einheitlicher Leitung zusammengefasst. Dadurch sollen Synergieeffekte (Verbundeffekte)
zwischen den Divisions genutzt werden.
- Arten von Divisions
 Produktorientierte Divisions (ähnliche Produkte)
 Regionalorientierte Divisions (wenn Marktnähe von Vorteil ist)
 Kundenorientierte Divisions (um besser auf Bedürfnisse der Kunden einzugehen)
- Unterschiedliche Autonomiegrade:
 Grundsätzlich so autonom wie möglich
 Intrapreneuring soll Innovationen in Grossunternehmen durch Einbeziehung
unternehmerischen Talents und Erfindungsreichtums der Mitarbeiter Beschleunigen
 Als Cost-Center (Expense-Center) besitzen Divisions lediglich im Rahmen der
vorgegebenen Kostenbudgets eigene Entscheidungskompetenzen
 Profit-Center sind für das ihnen zurechenbare wirtschaftliche Ergebnis
verantwortlich. Erfolg einer Divisions wird am Gewinn oder Rentabilität gemessen
 Investment-Center: „Unternehmen im Unternehmen“. Können im Gegensatz zu
Profit-Center über Gewinnverwendung im Rahmen reininvestierter Massnahmen
bestimmen
- Hohe Selbstständigkeit der Devisions beinhaltet Gefahr erheblicher Koordinationsprobleme,
weshalb es sinnvoll sein kann, einem übertriebenem Autonomiebestreben durch
Zentralbereiche/-abteilungen entegegenzuwirken
- Aufgaben der Zentralbereiche:
 Unternehmensweite Koordinations- und Kontrollfunktionen
 Spezialisierungsvorteile nutzen und Grössendegressions- und Synergieeffekte
erzielen
 Sicht des Gesamtunternehmens reicht (Recht, Patente...)
- Zentralisierung sollte gewollte Autonomie der divisionalen Struktur nicht zu sehr
einschränken
- Aufgabe der Unternehmungsführung: strategische Führung und Kontrolle
- Verschiedene Konzepte der Organisation der Unternehmungsführung
 Oberste Unternehmungsführung kann ressortlos sein
 Kann Leiter von operativen Geschäftsbereichen sein
 Kann Zentralbereiche leiten
 Kann Geschäfts- und Zentralbereiche leiten
- Vor- und Nachteile der Divisionalen Organisation siehe Reader S. 159
- Optimierungsmöglichkeiten:
 alle geschäftsbezogenen Aufgaben sollten dezentralisiert werden
 alle nicht geschäftsspezifischen Funktionen sind zu zentralisieren
 Service-Center
 Fremdbezug oder Ausgründung von Tochtergesellschaften bei Vorprodukten
5.4.3 Matrix- und Tensororganisation
- Merkmale:
 Matrixorganisation: Organisationseinheiten zweidimensional
 Tensororganisation: drei- oder mehrdimensional
 Matrixstellen: vertikal typischerweise funktional, horizontal objektorientiert
 Matrixstellen sind Unternehmensführung direkt unterstellt
 Jeder Matrixschnittstelle sind zwei Matrixstellen übergeordnet (vergl. Abbildung
5.11 S. 163)
- Matrixschnittstellen als Problembereiche
 Matrixteams zur Problembehebung
 Institutionalisierte Konflikte
 Kompetenzverteilung: Objektorientierte Matrixstelle regelt Was und Wann,
funktionsorientierte Matrixstelle regelt Wer, Wie, Womit
 Ansätze für Kompetenzverteilung:
*Gleiche Kompetenzen
*Ungleiche Kompetenzen
- Zentralbereiche: Koordinations- und Steuerungsaufgaben
- Unternehmensführung: Matrixleitung
- Vor- und Nachtteile: siehe Reader S. 167
- Abbildung Tensororganisation: siehe Reader S. 168
5.4.4 Holdingorganisation
- Aufgrund zunehmender Globalisierung neigen Unternehmen sich zusammenzuschliessen
-
-
-
um Rationalisierungs- und Synergieeffekte zu erzielen
Konzern:
 mehrere rechtlich selbstständige Unternehmen werden unter einheitlicher Leitung
eines herrschenden Unternehmens zusammengefasst
 keine rechtliche, sondern wirtschaftliche Einheit
 Viele Konzerntypen:
*Stammhauskonzern: Obergesellschaft zugleich wirtschaftlich dominanter
Produktionsbetrieb des Konzerns
*Holdingkonzern: Obergesellschaft nimmt keine Produktionsaufgaben wahr.
Sie konzentriert sich auf Verwaltung
Holdingorganisation:
 Muttergesellschaft des Holdingkonzerns wird Holding genannt
 Durch Verbund mehrerer rechtlich selbstständiger Unternehmen entsteht Konzernoder Holdingorganisation
 Gründe für Holdingorganisation:
*Bestehendes Unternehmen soll in verschiedene Unternehmen aufgegliedert werden
*Übernahme von Firmen
*Holding ausschliesslich aus finanziellen Gründen
Formen der Holdingorganisation:
 Operative Holding: Stammhaus direkt am Markt tätig. Strategische und operative
Leistungsfunktionen im Konzern. Tochtergesellschaften sind nicht mehr als rechtlich
selbstständige Teilbereiche
 Managementholding: Trennung von konzernstrategischen und operativen Aufgaben.
Tochtergesellschaften~Profit-Center (Vor-/Nachteile S.173)
 Finanzholding: Gegenstück zur operativen Holding. Untereinheiten besitzen
grösstmögliche Selbstständigkeit (Vor-/Nachteile S.175)
5.5 Formen der Sekundärorganisation
5.5.1 Produktmanagement
- Ziele und Voraussetzungen:
 Ziele: Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Märkte oder Marktsegmente
verbessern. Produkt Management als Produkt-Markt-Querschnittfunktion
 Voraussetzungen: Vielfältiges und heterogenes Produktprogramm. Hohe
Komplexität und Dynamik der Märkte
- Konzept des Produktmanagements:
 Überlagert Primärorganisation durch produktbezogene Sekundärstruktur
 Unterstützt Umsetzung einer marktorientierten Unternehmensführung
 In wachsenden, funktional organisierten Unternehmen ist Etablierung des
Produktmanagements oft Vorstufe zu Divisionalisierung
 Geführt durch Produktmanager (Markenmanager)
 Einordnung in Marketing
- Organisationsformen:
 Stabs-Produktmanagement
 Linien-Produktmanagement
 Matrix-Produktmanagement
 Produktausschuss
5.5.2 Kundenmanagement
- Hintergründe und Ziele:
 Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung
 Institutionalisiertes Kundenmanagement
- Customer-Relationship-Management (CRM): Instrument zur erstmaligen Aufnahme,
Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen
- Voraussetzungen:
 Wissen über eigene Produkte/Leistungen und diejenigen der Wettbewerber
 Zugriff auf kundenrelevante Informationen
 Kundenmanager kann autonom entscheiden
- Konzept des Kundenmanagements:
 Einordnung in operativen Vertrieb
 Jeder Kunde hat nur einen Ansprechpartner: Kundenmanager
 Überlagert Primärorganisation durch kundenorientierte Sekundärstruktur
- Organisationsformen:
 Stabs-Kundenmanagement
 Linien-Kundenmanagement
 Matrix-Kundenmanagement
 Koordinationsausschuss
5.5.3 Funktionsmanagement
- Ziele und Voraussetzungen:
 Bereichsübergreifende Koordination der Teilfunktionen der Unternehmung
 Vorausgesetzt sind enge Interdependenzen zwischen den Funktionsbereichen
-Konzept des Funktionsmanagements:
 Ergänzt Primärorganisation um handlungsorientierte Querschnittsfunktionen:
Planungs-, Koordinations-, Realisations- und Kontrollaufgaben
 Einordnung in Controlling, Qualitätssicherung, Logistik oder Umweltschutz
5.5.4 Projektmanagement
- Gesamtheit von Planungs-, Überwachungs-, Steuerungsaufgaben zur zielgerichteten
Abwicklung eines Projekts
- Ziele und Voraussetzungen:
 Effiziente Projektdurchführung, Voraussetzung dafür; Projekt eindeutig definiert und
offiziell gestartet.
 Hierarchische Aufbaustruktur und zeitlich-logische Ablaufstruktur
- Konzept des Projektmanagements:
 Zur Koordination der Projektaufgaben wird zentrale Organisationseinheit gebildet
 Wird von Projektmanager/-leiter geführt
 Dieser kann Verantwortung und Kompetenzen an Projektmitglieder delegieren,
sodass Projekthierarchie entsteht
- Bereichsübergreifende Organisationsformen:
 Projektausschuss („schwächste“ Organisationsform)
 Stabs-Projektmanagement
 Matrix-Projektmanagement
 Reines Projektmanagement
- Wahl der Projektorganisation siehe S. 192f
5.5.5 Strategische Geschäftseinheiten
- Strategie unterliegt aufgrund der Marktdynamik permanenten VeränderungenSGE
- Erhöhen Transparenz der Planungs- und Lenkungsmassnahmen und tragen durch Nutzung
von Synergieeffekten zur Erreichung der Unternehmensziele bei.
- Strategische Geschäftsfelder (SGF): Durch Bildung von SGF wird gesamter
Tätigkeitsbereich eines Unternehmens in einzelne, voneinander unterscheidbare
Planungseinheiten zerlegt.
- Den SGF werden mit den strategischen Geschäftseinheiten (SGE) im Bereich der
Innensegmentierung des Unternehmens entsprechende Organisationseinheiten
gegenübergestellt.
- SGE formulieren für bestimmte SGF spezifische Strategien. Sie entscheiden über Zuteilung
der Ressourcen.
-
-
-
-
-
Kernkompetenzen:
 Sind Quelle für Wettbewerbsvorteile und mögliche Wertreiber des Unternehmens
 Merkmale von Kernkompetenzen:
*Wesentlicher Nutzen
*einzigartig und unverwechselbar
*Zugang zu neuen Geschäftsfeldern
Strategie und Struktur:
 Ständige Überprüfung des „Strategie-Struktur-Fit“entspricht Struktur der Strategie
bzw. wurde Strategie strukturkonform formuliert?
 Wenn Organisation nicht schnell genug in ausreichendem Umfang an neue Strategie
angepasst wirdOrganisatorische Lücke!
Gestaltungskriterien für SGE:
 Kriterium des externen Marktes
 Kriterium der Unabhängigkeit
 Kriterium der Verfügbarkeit
 Kriterium der Managementkompetenz
Organisatorische Einbindung von SGE:
 SGE-Linienkonzept
 SGE-Manager
 Strategieausschüsse
 Sge-Matrix- oder Tensororganisation
Vor-/Nachteile siehe S.200
7.Kapitel: Change Management – Gestaltung des organisatorischen Wandels
7.2. Unternehmenswandel als kontinuierlicher Prozess
7.2.1. Formen des Wandels
–
–
–
–
Problematik des Wandels: *komplexe Prozesse mit vielschichtiger Problematik
*Hohe Kosten für Reorganisation
*Fehlgeschlagene Veränderungsprozesse --> ev. Liquidation
Ungeplanter Wandel: *Viele struktuelle Veränderungen sind nicht beabsichtigt, lange unbemerkt
*Notwendig und selbstverständlich
*Handlungsweisen: passiv-abwartend oder reaktiv-handelnd
--> Ziel: ursprünglichen Gleichgewichtszustand wiederherstellen
Geplanter Wandel: *zielgerichtete Organisationsgestaltung mit Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung
Ausmass des Wandels: *Wandel 1. Ordnung: > keine Grundlegende Umgestaltung
> quantitative Anpassungen in einzelnen Bereichen
> erscheint logisch und rational
> Komplexität, Intensität und Angst begrenzt
*Wandel 2. Ordnung: > grundlegend, komplex und qualitativer Wandel
> betrifft gesamte Organisation, revolutionär
> erscheint irrational, nicht unmittelbar begreifbar
> Komplexität, Intensität und Angst hoch
7.2.2. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?
–
Kategorisierung von Change Management Ansätzen:
*Lean-Ansätze: > Lean-Management: - „schlankes M.“ (Krafcik)
- Aufbau- und Ablauforganisationsdiskussion wegen MITStudien
> Lean-Production: >Zunächts stand Fertigungsbereich der Autoindustrie im
Interesse: Steigerung der Produktion durch schlanke Produktion --> geringe Bestände, kurze Liegezeiten, just-in-time,
Auslagerung von Teilaufgaben => Optimierung
> Toyotismus = japanese way (Ergebnisse der MIT-Studie)
> Grundprinzipien: integrative & ganzheitliche Wertschöpfungskette, Verringerung Komplexität, Verbesserung
Kommunikation und Aufbau Lieferanten-beziehungen
--> Lean-Management überträgt diese Prinzipien auf Führung des gesamten
Unternehmens, dh: ganzheitliche Ausrichtung der Unternehmensführung
und -organisation an der Wertschöpfungskette
=> Merkmale Lean Management Ansätze: Parallel-Engineering, flache Hierarchie (Teamarbeit), Outsourcing (Lieferantenintegration), Customer-focus,
Total-Quality-management, Kommunikation, Just-in-time
*Reengineering-Ansätze: > Kernziele: Kostensenkungen, Produktivitäts- Marktanteils- und
Qualitätssteigerungen in „Quantensprüngen“
> Business-Process-Redesign: Marktoreintierung unter Nutzung der
vorhandenen Kernkompetenzen, Ausrichtung der Unternehmensorganisation an Wertschöpfungskette der Kernkompetenzen (BPR)
--> radikale und hierarchieorientierte Veränderungsmodelle
*Qualitätsmanagement-Ansätze: Total-Quality-Management für alle Teilbereiche
> KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
> Sämtliche Aktivitäten: customer-focus (interne und externe)
> stärkere Mitarbeiterorientierung und Handlungsspielräume
--> evolutionäres und sozialorientiertes Modell
> EFQM-Modell (European Foundation for Quality Management):
Verbindung weicher und harter Faktoren --> Befähiger- (wie)
und Ergebnis- (was) -kriterien gleichgewichtig behandelt
*Strategische Ansätze: > Merkmale: - gehen nicht von Weiterentwicklung eines Unternehmens
aus, sondern von der Auflösung der klassischen
Unternehmensorganisation
- Gestaltungsfrage ist strategisches Problem, bei dem es um
die Schaffung von effektiven und effizienten polyzentrischen Verbindungen zwischen allen Stakeholdern geht
- Dezentralisierung und Flexibilisierung von Aufgaben und
Kompetenzen --> ev auch Outsourcing
- strategieorientierte Neugestaltung des Beziehungsgefüges
zwischen Organisationseinheiten und Umfeld; flüssig
7.2.3. Drei Beispiele organisatorischen Wandels --> S.260-270
7.2.4. Ursachen und Ziele organisatorischen Wandels
*bestehende Strukturen und Prozesse leisten nicht mehr gewünschten Beitrag
*Problemdruck, eventuell bereits Krise
*Reaktion zeitlich verzögert und nur gegen Symptome --> keine Ursachenentfernung (Turnarround)
– Ursachen: > extern: *Druck des Marktes und des Wettbewerbs, rasch wechselnde Begebenheiten
zB kürzere Produktlebenszyklen wegen Globalisierung und Liberalisierung
*Wandel der gesellschaftlichen Werte
hierzulande wegen hohem Bildungs- und Wohlstandsniveau
--> zB: von materialistischen zu post-materialistischen Werthaltungen
von Unterordnung und Verpflichtung zu Eigenverantwortung
von Leistungsorientierung zu hedonistischer Haltung
von Pflichtwerten zu Selbstentfaltungswerten etc...
>> Naisbitt: zehn Megatrends (Prognosen)
>> „Turbulente“ Umwelt: Zeitschere (Bleicher), man braucht immer mehr
Zeit, hat aber wegen bestimmter Probleme immer weniger
> intern: *Fehlentscheidungen in der Vergangenheit
*Neue oder veränderte Unternehmensstrategie
*Neue Führungskonzepte (zb Lean-Management odr BPR --> radikale Änd.)
*Organisationsmitglieder (Machtkämpfe, Führungsfehler, hohe Fluktuation)
– Ziele: *Mehrdimensionales Zielbündel: mit vielen Nebenziele (zT Zweck-Mittel-Beziehung)
*Vernachlässigung der soft factors (zB Führungsqualität, Mitarbeitermotivation)
> steigender Veränderungsdruck mit wachsender Komplexität
> Management als kritischer Erfolgsfaktor, „Auslöser“ von Krisen
7.2.5. Ansätze zur Erklärung der Organisationsdynamik
7.2.5.1. Überblick über die Modelle des Wandels
–
(Dialektische Prozesstheorien)
Arten von Wandelmodellen: *Gleichgewichts- und Ungleichgewichtsmodelle: Organisationen
sind stabile Einheiten, Wandel ist abrupte Unterbrechung des Gleichgewichts; Veränderungen
führen zu neuem Gleichgewicht
*Entwicklungs- und Lebenszyklusmodelle (deterministisch):
Eigendynamik und klar abgrenzbare Entwicklungsphasen
*Selektionsmodelle (evolutionäre Prozesstheorien). 3 Phasen:
--> Variation: Veränderung von Strukturen..
--> Selektion durch Umwelt: bewährte / schlechte
--> Retention: erfolgreiche Formen werden erhalten
und reproduzieren sich
*Teleologische Prozessmodelle: Zielvorstellungen durch Anpassungen an Umfeld verfolgen
*Lernmodelle: individuelle Handlungsmuster speichern und Kollektivieren
==> Grundannahmen von Greiner, Bleicher und Hurst beruhen v.a. auf ersten drei
Modelltypen: *evolutionäre Phase --> revolutionäre Übergangsperiode
*jede Phase spezifisch --> Lebens- oder Wachstumsphasen
7.2.5.2. Das Wachstumsmodell von Greiner
*Jede Phase ist Ergebnis der letzten und Ursache der nächsten
*Abfolge kann auch anders sein
*Erklärung der Entwicklung aus inneren Anlässen
*Wegen externer oder interner Ursachen: Phasen überspringen oder verkürzen; Rückkehr möglich
--> Führung soll nicht versuchen, Phasen zu vermeiden: nötiger Lernprozess würde entfallen
–
–
–
–
–
Phase 1: Wachstum durch Kreativität – Krise durch Führungsstil
(Unterorganisationskrise)
> Unternehmensgründung und Produktidee: Schwerpunkt auf Herstellung und Vertrieb
> Mit dem Wachstum kommen Probleme
Phase 2: Wachstum durch straffe Führung – Krise durch fehlende Autonomie
> Hierarchische Strukturen, Kommunikation, Befugnisse bei Unternehmensführung
> weniger Flexibilität, Mitarbeiter stark eingeschränkt
Phase 3: Wachstum durch Delegation – Krise durch fehlende Kontrolle
> Delegation von Verantwortung und Kompetenzen
> Starke horizontale Kommunikation, Übersicht und Kontrolle gehen verloren
Phase 4: Wachstum durch Koordination – Krise durch zunehmende Bürokratie
Phase 5: Wachstum durch mehr Teamgeist – Krise durch ...?
7.2.5.3. Das Phasenmodell der Unternehmensentwicklung von Bleicher
*6 idealtypische Phasen einer „normalen“ Entwicklung (innere & äussere)
– Innere Utg'entwicklung: *Pionierphase: Unternehmensgründung durch Idee, „kreatives Chaos“,
hohes Krisenpotenzial
*Markterschliessungsphase: schnelles Wachstum erfordert Anpassung,
andere Eigentümerstruktur --> neue Machtverhältnisse;
zur funktionalen Struktur --> Überlastung der Führung
*Diversifikationsphase: neue Erfolgspotenziale und Strategie, zur divisionalen Organisation, Grenze des Wachstums
--> Äussere Utg'entwicklung: Aquisition/Kooperation
–
Äussere Utg'entwicklung: *Aquisitionsphase: schnell neue und ertragreiche Geschäftsfelder aufbauen, zur Holdingorganisation mit Matrixcharakter, Risiko durch „Kulturkampf“ beider Utg'en
*Kooperationsphase: neue Produkt-Markt-Kombinationen; zu:
Arbeitsgemeinschaften, Joint ventures, Netzwerke,
strategische Allianzen etc --> kultureller fit
*Restrukturierungsphase: (kann auch innere Utg'entwicklung sein)
--> Geschäftsfelder aufgeben, Gesundschrumpfen,
Management-buy-out, Integration in anderes Utg...
7.2.5.4. Das Learning-and-Performance-Modell von Hurst
–
Phasen: 1. Birth: Informale Lernorganisation nach Prinzip von Versuch und Irrtum, unstrukturiert
2. Growth: Routinen, formale Aufgabenerfüllung, rationale Strategie
3. Maturity: hierarchische Strukturen, spezialisierte Organisationseinheiten
7.3. Handlunsgfelder des Change Managements
Handlungsfeld 1: Strategie
> Unternehmensstrategie (corporate strategy): „Weg zum Ziel“
*reaktiv: als Anpassungsstrategie
*aktiv: als Innovationsstrategie
> Funktionsbereichsstrategie (functional area str.): Aktivitäten von Funktionsbereiche
> Geschäftsbereichsstrategie (business strategies): strategische Ausrichtung der einzelnen Geschäftsbereiche
--> Reorientierung = Veränderungen in der strategsichen Ausrichtung des gesamten Utg
– Handlungsfeld 2: Kultur
> Gesamtheit von Werten, Normen und Einstellungen
> Veränderung nötig wenn: - Wandel der gesellschaftlichen Wertvorstellungen
- Werte und Normen innerhalb ändern
--> Veränderung der Utg'kultur = Refraiming = Remodellierung --> Revitalisierung
– Handlungsfeld 3: Technologie
> Verfahren, Methoden, Maschinen, Werkzeuge, Werkstoffe und Anwendungswissen
> Neue Produktionsverfahren verlangen neue Fertigungsorganisation (Woodward)
> Verwaltungsbereich und DL-Utg: Informations- und Kommunikationstechnologie
--> IKT: *Neue Formen der Arbeitsorganisation (zB Teleheimarbeit, Videokonferenz)
*schnellere und effizientere Bearbeitungsprozesse
*Aufgaben integrieren und so Verantwortungsbereiche definieren
*Aufgaben und Entscheidungen (de)zentralisieren
--> Wechselwirkungen: IKT optimal genutzt, wenn Systeme zeitgleich mit Organisationsstruktur konzipiert werden
– Handlungsfeld 4: Organisation
> Restrukturierungsmassnahmen als als konsequente Folge des Wandels, erforderlich
wenn strategische Neuausrichtungen andere Strukturen verlangen
> Änderungsdynamik erfordert gezielte Massnahmen zur proaktiven Gestaltung
--> Optimaler Fit im Gesamtzusammenhang
–
7.4. Hemmnisse des organisatorischen Wandels
7.4.1. Ursachen von Widerständen
*Wandel bringt Veränderung --> Verlust an Stabilität und Sicherheit
*Widerstand: mentale Barrieren mit aktiver (nicht wollen) oder passiver (nicht können) Ablehnung
– Personentypen im Wandel: > Visionäre und Missionare: meist Top-Management, miterarbeitet
> Aktive Gläubige
> Opportunisten: Ggü. Vorgesetzten gut, sonst skeptisch
> Abwartende und Gleichgültige: Mehrheit der Mitarbeiter, passiv
> Untergrundkämpfer: verdeckt
> Offene Gegner: „es geht um die Sache“, gute Kritiken
> Emigranten: oft Leistungsträger mit zu wenig Perspektiven
*Erfolg als Hemmnis: wirtschaftlicher Erfolg der Vergangenheit; festhalten an ehemals erfolgreichen Programmen anstatt sich auf veränderte interne und externe Rahmenbedingungen einzustellen
*Personen als Hemmnis: verfestigte Strukturen, Beziehungsgeflechte, Absicherungsmechanismen
– Ursachen interner Widerstände: - Werte- und Zielsystem von Mitarbeiter und Utg divergieren
- Kein übereinstimmendes Problemlösungsbewusstsein
- Informationsstand von Veränderungen Betroffenen ungenügend
- Fehlendes Vertrauen zu Initiatoren
- Von Veränderung Betroffene werden nicht aktiv beteiligt
- Veränderungen als persönliche Herabwürdigung verstanden
- Veränderungsprozesse bedeuten zusätzliche Arbeit
--> fehlende Motivation; veränderungen sollten von allen akzeptiert und mitgetragen werden
7.4.2. Arten und Merkmale von Widerständen
–
–
Arten: *Rationaler Widerstand: der am leichtesten handhabbare Widerstand
*Politischer Widerstand: Angst, den Einfluss und Positionsmacht im Utg zu verlieren
*Emotionaler Widerstand: Angst vor Neuem, schwer zu handhaben, Gespräche
Merkmale: *Es läuft nicht mehr so, zähflüssig, lustlos, Betriebsklima belastet
*Diskussion über nebensächliche Fragen, kein richtiges Zuhören, roter Faden verloren
*peinliche Schweigepausen, allgemeine Rat- und Lustlosigkeit
*unklare Antworten auf klare Fragen
*Leistungsniveau sinkt spürbar, absichtliche Fehler zum Beweis der Unzweckmässigkeit der Neuerungen
*hoher Krankenstand, viele Fehlzeiten, hohe Fluktuationsraten, steigende Unruhe...
7.4.3. Umgang mit Widerständen
–
–
–
Persönliche Grundfragen der Mitarbeiter (sachlich und emotional):
*Warum Veränderung, welcher Zweck?
*Kann ich neue Aufgaben bewältigen?
*Was bringt mir Veränderung, will ich sie mittragen?
Wahrnehmung von persönlicher Wandelkompetenz:
*Schock: neuartige Situation ohne bekannte und bewährte Handlungsmuster
*Verneinung: Überschätzung der eigenen Verhaltenskompetenz. Notwendigkeit neue Verfahren anzuwenden wird abgestritten
*Einsicht: Notwendigkeit zur Veränderung wird bewusst; Verwirrung und Frustration
*Akzeptanz: Tiefpunkt der Selbseinschätzung der Veränderungskompetenz; Bereitschaft,
alte Verhaltensmuster hinter sich zu lassen; Fähigkeit allerdings mangelhaft
*Ausprobieren: Trial-and-Error-Prozess; Rückfall in Verneinungsphase möglich
*Erkenntnis: Erfahrung von Erfolg und Misserfolk, Motivation und Kompetenz und steigen
*Integration: auf psychologischer Ebene Ziel des Veränderungsprozesses erreicht
Massnahmen zur Überwindung von Widerständen:
*Information: über Ursachen und Ziele
*Aktive Beteiligung
*Vertrauensvolles Kommunikations- und Arbeitsklima
*Methodische und persönliche Qualifizierung durch Training
*Berücksichtigung von langjährigen Arbeits- und Sozialbeziehungen
*Schutz von Personen, die negativ betroffen sind (zB Zusagen, dass keine Entlassung etc)
*Sichtbare Belohnung der Promotoren des Wandels
*Vermeiden von revolutionären Ansätzen
*Schaffung von frühzeitigen Erfolgserlebnissen
*Zulassen von Fehlern
*Einsatz eines fachlich und sozial kompetenten internen oder externen beraters
*rasche Stabilisierung der erzielten Veränderungen
–
Integration von Mikro- (Individuum und gruppe) und Makroebene (Utg)
7.5. Konzepte des organisatorischen Wandels
*Kernfragen der Wandelkonzepte: > Wie lässt sich Veränderung methodisch zweckmässig umsetzen?
> Wie lassen sich Verhaltensweisen zielgerichtet beeinflussen?
> Mit welcher Intensität sind Veränderungen durchzuführen?
7.5.1. Organisationsgestaltung als primär sachlogisch orientiertes Veränderungskonzept
7.5.1.1. Grundgedanken der Organisationsgestaltung
*Ziel: effiziente Strukturen und Prozesse zur Problemlösung
*Im Mittelpunkt: Organisationsstruktur / harte Faktoren als Gegenstand der Org'gestaltung
*Umfasst Planung, Einführung und Kontrolle von organisatorischen Regeln --> struktureller Ansatz
*Problem = Differenz Ist- und Sollzustand. Beide sollten bekannt sein.
– Organisationsprobleme: > Strategische: Problemfeld ist gesamte Organisation, von Leitung aus
> Operative: überschaubares Problemfeld
--> optimale Organisationsalternative finden --> Reorganisation
7.5.1.2. Der Ansatz des Systems-Engineering als Vorgehensmodell
–
4 Grundgedanken: 1) Vorgehensprinzip „vom Groben zum Detail“: schrittweise Einschränkung
des Problemfeldes. Nur globale Ziele
2) Prinzip der stufenweisen Alternativenbildung und -auswahl: möglichst
alle Alternativen; Zwischenentscheidungen
3) Stufenweise Gliederung der Systemgestaltung: überschaubare Teilschritte
mit vordefinierten Entscheidungspunkten. Stufen: System-planung, -realisation, -implemention und -kontrolle
4) Gliederung des Planungsprozesses in Phasen: Zielsuche – Lösungssuche –
Auswahl
--> Problemlösungszyklus: Vorstudie, Hauptstudie und Teilstudie
7.5.1.3. Vorgehensweise der Organisationsgestaltung (v.a. S.325 / 326)
–
5 Abschnitte: > Anstoss: reaktiv (Schwächen/Stärken) oder antizipativ (erwartete Chancen+ --)
> Planung: Planungsstufen (Vorstudie, Hauptstudie und Teilstudie), Org.zyklus:
Situationsanalyse – Org'analyse – Org'diagnose – Zielformulierung –
Lösungssuche – Bewertung --> innerhalb der Planungsstufen
> Realisation: personelle, materielle und strukturelle Voraussetzungen schaffen
> Implemention: offizielle Bekanntgabe, „auf einen Schlag“ / schrittweise
> Kontrolle und Weiterentwicklung: quantitativer & qualitativer Soll-Ist-Vergleich
Messkriterien der harten Faktoren zB: Kosten, Arbeitsproduktivität, ...
Messkriterien der weichen Faktoren zB: Fluktuationsraten, ...
7.5.2. Organisationsentwicklung als primär verhaltensorientiertes Veränderungskonzept
7.5.2.1. Grundgedanken der Organisationsentwicklung (OE)
*Ziel: Positives Organisationsklima
*Im Mittelpunkt: Organisationsmitglieder / weiche Faktoren als Gegenstand der Org'entwicklung
– Urpsrünge: *Gruppendynamik: einstellungs- und verhaltensändernde Wirkung von Feedback
*Aktionsforschung: gemeinsam erarbeitete Problemanalyse
– Organisationsentwicklung zielt auf Wandel der verhaltensmuster, Org'kultur und Org'strukturen
--> gezielte Lernprozesse: „Hilfe zur Selbsthilfe“, Change-Agents haben nur unterstützende Rolle
*Change-Agents haben Vermittlerrolle, Problem: Abheben / Verzettelung; sie müssen sowohl auf
strategischer als auch auf operativer Ebene tätig sein; Übersicht nicht verlieren!
– Merkmale: *OE ist geplanter Wandel (nicht zufällig)
*Umfassende Änderungen
*Schwerpunkt Änderung von Gruppen (nicht Individuuen)
*Wandel durch individuelle Veränderungen des menschlichen Verhaltens, Werten
und Normen (nicht mittels vorgefertigter Musterlösungen von Experten)
*durch partizipative Prozesse und erfahrungsgeleitetes Lernen (nicht „von oben“)
*langfristiger und möglichst antizipativer Wandel
*offen ggü verschiedenen Methoden zur Gestaltung von Veränderungsprozessen
7.5.2.2. Der Drei-Phasen-Ansatz von Lewin als Vorgehensmodell (Kraftfeld-Ansatz)
*Wirksame Kraftfelder: - Driving forces: Kräfte, die Wandel vorantreiben
- Restraining forces: Kräfte, die Wandel behindern
*Gleichgewicht nötig, sonst zuviel Widerstand (rf > df) oder Org wird instabil (df > rf)
– Phasen: 1) Unfreezing (Auftauen): > Ziel: Vorbereitung der Veränderung des Gleichgewichts
> Mechanismen: - Verunsicherung: falsche Einschätzung
- Induzierung von Schuldangst: konservativ
- Sicherheit trotz Wandel
--> offene Kommunikation wichtig, aktive Beteiligung
2) Changing (Verändern): > Ziel: ursprünglichen Zustand neu gestalten
> Partizipationsstrategie; Vorsicht bei hohem Konfliktpotenzial
3) Refreezing (Wiedereinfrieren): > Ziel: langfr. Stabilisierung der Verhaltensänderung
--> kein starres Festhalten: Basis für Weiterentwicklung
7.5.2.3. Alternative Vorgehensweisen der Organisationsentwicklung
*Ab gewisser Utg'Grösse ist es nicht mehr praktikabel, alle gleichzeitig aktiv miteinzubeziehen
– Vorgehensweisen: > Top-down-Ansatz: *Veränderungsprozess beginnt im Top-Management
*Strategie des Bombenwurfs: Macht- / Zwangsstrategie
*„Vorleben“; Visionen und Leitbilder
*Bipolarer Ansatz: gleichzeitig partizipativ
> Bottom-up-Ansatz: *Ausgangspunkt unterste Hierarchieebene
*v.a wenn auf Ausführungsebene Grundveränderungen
*„Sandwich-Situation“ des mittleren Managements
> Center-out-Ansatz: = Keil-Strategie
*Von mittlerem Management aus
> Multiple-Nucleus-Ansatz: = Flecken-Strategie
*va. wenn keine starken hierarchischen Bezieh.
*Zeitgleich an verschiedenen Stellen
*Problem: unabhängige Aktivitäten in Einklang
--> Koordinationsstelle
> Weitere: *Methode vertikaler Schnitte: von bestimmtem Org'bereich aus
*Methode diagonaler Schnitte: Interdisziplinäre Einstiegsgruppe,
Mitglieder aller Führungsebenen (kein Vorgesetzter eines anderen)
--> Anforderungen an Führungskräfte: Wandel vorleben, fachliche und soziale Kompetenzen
7.5.3. Revolutionärer und evolutionärer Wandel
–
zeitlich
Ansätze: > revolutionär: grundlegender Wandel nur in Krisenzeiten möglich; radikal; begrenzt
> evolutionär: schneller Wandel wird schlecht akzeptiert, deshalb kontinuierlich, in
kleinen Schritten und über längeren Zeitraum
7.5.3.1. Revolutionärer Wandel als radikale Veränderung
*Business Reegineering
--> Grundsätze: *Tabula-rasa-Prinzip: gedanklich vollständig von bestehenden Strukturen
lösen, Gesamtunternehmen; Paradigmenwandel
(Strukturen in Frage stellen) und Kundenfokussierung
*„Quantensprünge“: sehr schnelle und radikale Neugestaltung, irreversibel
*Vorgehensweise: Verantwortliche benennen --> kritische Prozesse identifizieren (Verständnisprozess, kreativ) --> Clean-paper-Ansatz (wichtige und für Redesign
geeignete Abläufe sowie nicht funktionierende werden neu gestaltet)
*Kritik: - nur wenige Unternehmen sind wirklich bereit und in der Lage für radikale Änderung
- Langlebigkeit der Unternehmenskultur
*Gründe für Scheitern: Widerstand des mittleren Managements, unzureichende Kommunikation,
Führungsfehler und mangelnder Einsatz der Führung für Ziele
*Vorteile: - klare Trennung von Ruhephasen und Phasen der Veränderung
- Umbruch meist in Krisensituation --> hohe Änderungsbereitschaft
*Nachteile: - begrenzte Planbarkeit von Veränderungen
- hohe Instabilität in der Veränderungsphase
7.5.3.2. Evolutionärer Wandel als kontinuierlicher Veränderungsprozess
–
–
Voraussetzung: *Faktor Zeit
*Stabiles Management und stabile Unternehmensin- und Umwelt
Vorgehensweise: Teilprozesse mit Beteiligung der Organisationsmitglieder optimieren, -->
Kernprozesse identifizieren --> sammeln von Redesign Ideen --> Konzeptentwicklung --> Coaching der Verantwortlichen
–
–
Vorteile: *Möglichkeit den Entwicklungsrythmus an Entwicklungsfähigkeit der Org anzupassen
*Fortschreitende Verbesserung der Problemlösungskapazität
Nachteile: *ständige Unruhe; ev. nachlassende Veränderungsbereitschaft mit der Zeit
7.5.4. Change Management als integrativer Ansatz
7.5.4.1. Das Spannungsfeld des Unternehmenswandels
*Faktor für Situationsgerechtigkeit einer Wandlungskonzeption: die Art der Krise (schnell/langsam)
– Bezugsrahmen des Wandels: 3-W-Modell
> Wandlungsbedarf: beschreibt Ausmass der notwendigen Veränderungen; erkennen
> Wandlungsbereitschaft: Verhalten der in Veränderungsprozess einbezogenen Mitglieder
> Wandlungsfähigkeit: beruht auf Wissen und Können der Individuuen bis Gesamtorg.
--> Kongruenzprinzip des Wandels: Gleichgewicht
7.5.4.2. Das Problem der „Realitätslücke“
–
–
–
Arten von Realitätslücken: *Veränderung auf sachlicher Ebene läuft zu schnell oder zu radikal
--> Mitglieder haben zu wenig Zeit sich anzupassen
*Veränderung auf sachlicher Ebene läuft zu langsam oder nicht tiefgreifend genug --> Bereitschaft zur Veränderung
Ursachen der Realitätslücken: Selbstherrlichkeit in Beibehaltung, Mangel an On-the-job-Verstärkung der bereits geänderten Verhaltensweisen... ? S.354
Wirkungen der Realitätslücken: Desorientierung, Glaubwürdigkeitsverlust, Demotivation
7.5.4.3. Vorgehensweise des integrativen Ansatzes
*Massnahmen der Org'gestaltung und der Org'entwicklung zeitlich und inhaltlich genau abstimmen
--> es muss (evolutionärer) Entwicklungsprozess einsetzen, der Sachebene und psychologische
Ebene miteinander verbindet: Sachebene: Analyse -> Planung -> Umsetzung -> Kontrolle
Psychologische E.: Unfreezing -> Changing -> Refreezing
*Alles im Zusammenhang in einem Text!!! S.354-361
7.5.4.4. Organisation des Change Managements
*Drei-stufige Projektorganisation (Berger/Schwenker):
Lenkungsausschuss:
Vertreter aus Vorstand: Gesamtzielsetzung,
delegiert Kompetenzen an Teams
--> Machtpromotoren
Kernteam:
Überwiegend aus Projektleitern
Ganzheitliche Durchführung gewährleisten
--> Fachpromotoren
Projektteam:
Middle und Low Management, Ausführung
Bearbeiten Einzelprobleme
Projektleiter --> Transformationsmanager
7.6. Controlling des organisatorischen Wandels
7.6.1. Steuerungserfordernisse in Veränderungsprozessen
*Wandel hat erhebliche Kosten --> systematisches Performance Measurement nötig
*Veränderungsprozesse sollten operationale Ziele verfolgen --> eindeutig definieren (bei harten
Faktoren einfacher); mangelt oft an Effizienzindikatoren --> „greifbares“ Zielsystem
*Steuerungsproblematik: Erheblicher Einsatz, aber kein Nachweis ob es sich „gelohnt hat“
– Veränderungsziele: > Oberziel: Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens
*Wertziele: (zB Liquidität, Rentabilität); jeder Veränderungsprozess muss
sich an seinem Beitrag zur Steigerung des Utg'Wertes messen lassen
*Leistungsziele: (zB Erbringung von Projektleistungen); Ergebnisbeiträge
zu Wertzielen --> Programmcontrolling
*Sozialziele: (zB Akzeptanz der Veränderungsmassnahmen); diese weichen
Kategorien sind Voraussetzung für Wertziele
7.6.2. Instrumente des Veränderungscontrollings
*Veränderungscontrolling = System zur zielgerichteten Planung, Koordination und Kontrolle des
organisatorischen Wandels sowie zur prozessbezogenen Information der Entscheidungsträger
– Instrumente: > Kennzahlensysteme: *transparenter; Zwang den Plan bis zum Ende zu durchdenken
*Aussagekräftig --> keine Interpretationsspielräume
*Kennzahlebenen: - untere: unmittelbare Steuerung Personentage
Fluktuationsrate
- obere: gesamtes Unternehmen
--> Abbau-, Umbau- und Aufbau- Kennzahlen
> Balances Score Card (BSC): entwickeltes integriertes System von Kennzahlenkategorien; „Übersetzung“ in materielle Ziele
--> Balanced Reorganisation Scorecard (modifiziert)
*Prozessperspektive: operationale Reorganisationsziele: Grad
*Kundenperspektive: Klarheit des formulierten Auftrags
*Mitarbeiterperspektive: Zufriedenheit
*Finanzperspektive: alle relevanten ökonomischen Grössen
7.6.3. Möglichkeiten und Grenzen des Veränderungscontrollings
*Ganzer Text im Gesamtzusammenhang: S.371 – 373!!
7.7. Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des organisatorischen Wandels
7.7.1. Überblick über mögliche Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren
–
Erfolgsfaktoren: *Klare Vision
*Konkrete Zielangaben
*Integrativer Ansatz
*Breite Mitarbeiterbeteiligung
*Einleitung eines Kulturwandels
*Top-Management-Commitment
–
Misserfolgsfaktoren: *Unscharfe Vision
*Fehlender Mut
*zu kurzer Zeithorizont
*Unzureichende Kommunikation
*Fehlendes Problemverständnis
*Teiloptimierungsversuche
7.7.2. Ergebnisse ausgewählter Studien über die Gestaltung erfolgreichen Unternehmenswandel
–
Aktionsforschungsexperiment von Coch/French:
> Ausgangssituation: Beobachtung, dass es nach Veränderung von Arbeitsabläufen in der
Fertigung bei betroffenen Arbeitern zu Widerständen kam
> Forschungsleitende Fragen: Warum Widerstand, und was tun um sie zu überwinden?
> 3 Partizipationsgrade: *Keine Mitarbeiterpartizipation: nur über Veränderungen informiert
*Beteiligung durch Delegierte: Delegierte können mitarbeiten
*Mitarbeiterpartizipation: Alle Arbeiter werden an Planung beteiligt
> Ergebnisse: wenn... *keine Mitarbeiterpartizipation: Rückgang der Leistung, Kündigungen,
aggressive Stimmung ggü Vorgesetzten
*beteiligt durch Delegierte: anfänglich tiefere Leistung, dann besser
*Mitarbeiterpartizipation: Leistungssteigerung, keine Kündigungen
oder Aggressivitäten
–
Studie von Picot/Freudenberg/Gassner:
> Wichtig für Betroffene: materielle Sicherheit, Prozessqualität, Vermeidung von Mehrbelastung, Karrieremöglichkeiten und soziale Stabilität
> Stellschrauben der Reorganisation --> Einfluss auf Verhaltensvariabeln von Veränderungen
*Zuordnung von Entscheidungs- und Handlungsrechten: möglichst eindeutig
*Gewährung von Anreizen: materiell, sozial, aus der Aufgabe / org. Bedingungen
*Controlling: Instrumente sind Kennzahlensysteme oder Balanced Scorecard
*Kommunikation: Steuerung der Wahrnehmung der Reorganisation
*Aktivierung von Normen: Erwartungen; „vorleben“
*Training
*Timing: projektspezifisch festlegen; wichtige Stellschraube
–
Studie des Change Managements Instituts:
> Forschungsziele: auf Basis eines Kausalmodells des Wandels konkrete Handlungsempfehlungen und Checklisten für erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsmassnahmen zu formulieren. Ausserdem: Beschreibung des aktuellen
Stands von Veränderungsprozessen in Profit- und Nonprofit-Utg und
Vergleich der Untersuchungsergebnisse mit anderen
> Basismodell: *Zielvariable „Veränderungserfolg“ (zB Rentabilität)
*Die 3 Dimensionen Prozessqualität, Managementqualität und Mikropolitik
wirken direkt auf die Zielvariable:
> Entwicklung eines Kausalmodells: (<-- Ergebnisse der Datenerhebung) als Orientierungshilfe für reale Entscheidungssituationen. Modell zeigt wie Erfolgstreiber auf
sich gegenseitig und auf Grad der Zielerreichung einwirken mit Wirkungsrichtung und Wirkungsstärke --> Ursache-Wirkungszusammenhänge S.384-385
> Voraussetzung für erfolgreichen Wandel (Lessons learned)
*Erfolgsgefährdende Wirkung des Erfolgs: alles befindet sich im Wandel
*Beteiligung der Mitarbeiter
*Klare und eindeutige Ziel- und Zeitvorgaben
*Transparente und authentische Informations- und Kommunikationspolitik
*Middle-Management als Riemen zwischen visionären Vorstellungen des
Topmanagements und den Machbarkeitsüberlegungen des Low-Management
*Konsequente Umsetzung der geplanten Massnahmen
7.7.3. Konsequenzen für die Praxis des Change Managements
*Systematik und Kreativität bilden Grundlage für erfolgreichen Wandel der harten und weichen Faktoren
--> Zentrales Problem: In vielen Utg fehlt es an der Kompetenz, die Schnittstelle zwischen den harten
und den weichen Faktoren bei der Planung und der Umsetzung ausreichend zu berücksichtigen
*Schlüssel zum Erfolg liegt in einer ganzheitlichen Prozesssicht und in der Integration von allen
vier Handlungsfeldern des Change Management
7.8. Organisationales Lernen als Veränderungskonzept der Zukunft?
7.8.1. Zukünftige organisatorische Herausforderungen
*Organisatorische Gestaltung ist auf absehbare Zeit eine Daueraufgabe und eine Kerntätigkeit
*Org. Wandel muss sich tendenziell eher evolutionär entwickeln mit gelegentlichen revolutionären
Phasen
– Zukünftige Handlungsfelder: *Organisationsstruktur (Makrostruktur)
*Arbeitsplatzgestaltung (Mikrokultur)
*Interorganisatorischer Bereich (wegen zunehmender Globalisier.)
*„Produktionsfaktor Zeit“
*Teamarbeit (wegen Wertewandel und interdisziplinären Probl.)
--> qualifizierte Mitarbeiter, entscheidungsrelevantes Wissen
*Organisationskultur
==> Wandel als kontinuierliche Aufgabe
7.8.2. Das Konzept des organisationalen Lernens
*Organisationales Lernen = Fähigkeit einer Organisation, Fehler zu entdecken, zu korrigieren und
die organisationale Werte- und Wissensbasis so zu verändern, dass neue Problemlösungskompetenzen
entstehen
*Organisationen als Wissenssysteme, in denen Wissen akquiriert, kollektiviert und gespeichert wird
--> Wenn Organisationen (altes Wissen) verlernen, werden Freiräume für Neues geschaffen
*Merkmale:
[Individuelle
Lernprozesse]
*Organisationen als Wissenssysteme, in denen Wissen akquiriert, kollektiviert und gespeichert wird
--> durch Verlernen (ablegen von altem Wissen) werden Freiräume für neues Wissen gschaffen
–
–
–
–
–
Ebenen des organisationalen Lernens:
> Lernebene 1: Single-Loop-Learning --> Org'mitglieder reagieren auf Veränderungen und
versuchen, Fehlerquelle zu beseitigen; innerhalb des vorgegebenen Bezugsrahmens -> Anpassungslernen
> Lernebene 2: Double-Loop-Learning --> ev. Modifizierung der bisherigen Grundwerte und
Etablierung neuer Standards -> Veränderungslernen (Voraussetz.: Verlernen)
> Lernebene 3: Deutero-Learning --> Single- und Double-Loop sind Voraussetzung, eine Art
Meta-Ebene des Lernens, „Lernen des Lernens“ -> Prozesslernen
Grundformen des organisationalen Lernens:
> Lernen aus Erfahrung
> vermitteltes Lernen: durch Arbeitskreise, Gespräche; „Lernen aus der Erfahrung anderer“
> Inkorporation neuer Wissensbestände: Eingliederung bislang organisationsfremden Wissens,
zB durch Einstellung von externen Fachleuten
> selbstreferenziell: in Org. vorhandene Wissenselemente werden neu miteinander verknüpft
Ingangsetzen von Lernprozessen: Dezentralisierung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen. Kommunikation wichtig zur Kollektivierung. Mitarbeiter haben oft Angst, dass durch
die Weitergabe von Informationen ihr Einfluss schwindet
Merkmale lernender Organisationen: *„anti-strukturell“
*Hierarchiefreiheit
*Selbstkoordination
*mündliche Kommunikation
Wissensmanagement (Knowledgemanagement): Wissensziele --> Wissenserwerb--> weiterentwickelt und adaptiert --> verteilt an Bedarfsorte --> Wissensnutzung
7.9. Fallstudie: Basel II / Rating und KonTrag als Anstoss für Veränderungsprozesse in der Speedy GMBH
7.9.1. Ausgangssituation: Wandel der Rahmenbedingungen
7.9.2. Handlungsbedarf: Auswirkungen auf Speedy GMBH
7.9.3. Konsequenzen: Bewältigung der neuen Anforderungen
7.9.4. Literaturhinweise
S.401-417
READER II
1. Kapitel - Einführung
1.1 Was ist das Besondere am Human Resource Management
- Ressource „Arbeit“ ist reaktiv, ihre spezifische Verwendung nicht beliebig, da arbeitenden
Menschen Subjektposition zukommt
- Zwei Hauptaufgaben des HRM:
 Gewinnung und Entgeltung der „Lieferanten von Arbeit“
 Optimaler Einbezug der Mitarbeiter, damit erforderliche Qualität und Quantität der
Ressource „Arbeit“ realisiert wird
1.2 Definition des Human Resource Managements
- HRM lässt sich als Funktion, Institution oder wissenschaftliche Disziplin verstehen:
 Wissensch. Disziplin: Befasst sich mit Gewinnung und Vermittlung von
Erkenntnissen über den arbeitenden Menschen im betrieblich Kontext
 Institution: Gemeint sind diejenigen Stellen/-inhaber im Betrieb, die mit
Wahrnehmung mitarbeiterbezogener Aufgaben betraut sind
 Betriebliche Funktion: Ist für die Ausstattung des Betriebs mit menschlichem
Leistungspotenzial, die Abgeltung dieser Leistung und der Gestaltung der Arbeit
zuständig
1.3 Die drei Ebenen des HRM (Zusammenfassung siehe Grafik S.7)
1.3.1 Operatives HRM
- Zuständig für Entwicklung und Einsatz von Systemen, Konzepten, Instrumenten zur
Bewältigung der Aufgaben des HRM
- Unterstützung der „Linienvorgesetzten“ bei der Personalführung
1.3.2 Die Personalpolitik
- Definiert Art und Inhalte der Beziehungen zw. Mitarbeiter(-gruppen)
- Steht für die politischen Prozesse, in welchem die gegenseitigen Interessen zum Ausdruck
gebracht werden
1.3.3 Die Personalstrategie
- Bezieht sich auf die Ressource „Arbeit“ im Zusammenhang mit wirtsch. Leistungserstellung
- Bei Entwicklung und Realisation von Personalstrategien steht Effizienz und
Effektivität im Vordergrund
2. Kapitel – Die Personalpolitik
2.1 Vom Arbeiter zum Mitarbeiter
2.1.1 Die Anfänge der Arbeiterbewegung
- In vorindustrieller Zeit waren Handwerker in Zünften organisiert
- Soziale Schichten in der Schweiz nicht so stark getrennt wie in anderen Industriestaaten,
deshalb nur milde soziale Auseinandersetzung und lange Zeit keine Gewerkschaften (aber
auch Vereinsverbote)
- Durch sequentielle und anspruchslose Arbeit waren Fabrikarbeiter substituierbar
- 1880 entstand aus dem allg. schweiz. Arbeiterbund der schweiz. Gewerkschaftsbund
2.1.2 Soziale Unruhen als Ursache der Gründung von Arbeiterorganisationen
- Zur Jahrhundertwende schlossen sich immer mehr Fabrikarbeiter zusammen. Streiks
nahmen stark zuPolizei- und Militäreinsatz
- Unternehmer waren mit unbekannter Situation konfrontiert: Solidarisierende Arbeiter
wurden zum Machtfaktor, sie waren kein beliebig substituierbarer Produktionsfaktor mehr
- Als Reaktion schlossen sich auch Arbeitergeber zum Zentralverband schweiz.
Arbeitergeberorganisation zusammen („schwarze Listen“)
2.1.3 Die Entwicklung der Sozialpartnerschaft
- Anfangs waren Interessenverbände der Arbeitgeber und –nehmer als Kampforganisationen
entstanden (Streiks...), in Zwischenkriegszeit akzeptierten sie sich langsam als
Verhandlungspartner
- 1937 „Friedensabkommen“: Legt Art und Weise fest, wie gegenseitige Forderungen ohne
Kampfhandlungen nach „Treu und Glauben“ behandelt werden sollten.
2.1.4 Die sozioökonomische Perspektive von „Personal“
- Aus sozioökonomischer Sicht wird Personal weniger als Produktionsfaktor verstanden,
sondern vie mehr als Anspruchsgruppe, wie auch als partnerschaftlicher Ressourcenlieferant
- Mitarbeiter haben Einfluss auf Entstehung der Wertschöpfung wie auch auf Verteilung der
geschaffenen Werte
2.2 Personalpolitik als Verhandlungsprozess
2.2.1 Inhalte und Grundpositionen
- Bei der Aushandlung zw. Betrieb und Mitarbeiter geht es vor allem um:
 Lohnpolitik, Erfolgsbeteiligung, Sozialpolitik
 Arbeitsgestaltung
 Betriebliche Mitbestimmung
- Im Aushandlungsprozess sollte Unternehmung jedoch darauf achten, dass genügend
Wertschöpfung erhalten bleibt, Konkurrenzfähigkeit nicht eingeschränkt wird, usw.
- Gewerkschaften verlangen Reduktion der Arbeitszeit, d.h. Verteilung der Arbeit auf mehr
Schultern
2.2.2 Institutionen der Sozialpartnerschaft
- Instrument zur Konfliktbewältigung mit klar definierten Regeln: Gesamtarbeitsvertrag
(GAV). Parteien des GAV sind ein oder mehrere Arbeitnehmer sowie -geber
- GAV enthält in der Regel:
 Bestimmungen über Arbeitsverhältnis (Normalarbeitszeit, Mindestlöhne,...)
 Bestimmungen über Rechte und Pflichten der Vertragsparteien
 Weitere Bestimmungen (z.B. Stellung und Aufgaben)
 Bestimmungen über Kontrolle und Durchsetzung
- Relativer Arbeitsfriede: GAV-Parteien dürfen keine Kampfmassnahmen ergreifen, wenn es
um Fragen geht, die im GAV geregelt sind
- Absoluter Arbeitsfriede: Auch bei sonstigen Fragen keine Kampfmassnahmen
2.2.3 Die Mitbestimmung
-
Prinzipien der Mitbestimmung (Einflussnahme der Arbeitnehmer in eigener
Unternehmung):
 Informationsrecht
 Mitspracherecht
 Mitentscheidungsrecht
- Mitwirkungsgesetz (1994) Vorschriften jedoch nicht zwingend, wenn nicht in Anspruch
genommen werden:
 Anspruch auf Arbeitnehmer-Vertretung
 Informationsrecht
 Mitspracherecht
2.2.5 Die Sozialpartnerschaft und das Human Resource Management
- Pflege der überbetrieblichen wie auch der innerbetrieblichen Sozialpartnerschaft ist Aufgabe
des Personalmanagements
- Anliegen der Mitarbeiter müssen vom Personalverantwortlichen in Unternehmungsleitung
getragen werden
- Unternehmungsleitung wird erst Verhandlungsstrategie festlegen bevor sie mit
Abreitnehmervertretern Kontakt aufnimmt
2.3 Die Personalpolitik als gelebte Ordnung
- Personalpolitik als Ordnung eines Betriebes zeigt sich prinzipiell darin, nach welchen
Regeln Management, Vorgesetzte und Mitarbeiter im täglichen Leistungsvollzug
miteinander umgehen
- Damit diese Regeln nicht die Form eines Sachzwangcharakters annehmen, müssen sie in
einem andauernden Prozess bedacht und ggf. aktualisiert werden
- Je allgemeiner Aussage in einer Regeln ist, desto weniger wird sie bei konkreten Problemen
weiterhelfen. Je enger, desto mehr Restriktionen.
2.4 Die Personalpolitik als Beziehungsgestaltung
- Personalpolitik ist Gestaltung und Pflege der Beziehungen zw. Mitarbeitern mit spez.
Ansprüchen und Unternehmung als Institution und dem Arbeitsumfeld
- Frage von zentraler Bedeutung: Wie sieht der Arbeitende sein Umfeld und sich selber?
Frage beeinflusst Selbstverständnis, Leistungsbereitschaft und Befindlichkeit
2.4.1 Die Beziehung des Arbeitenden zur Institution
- Beziehung des Arbeitenden zum Betrieb wird grundsätzlich durch Arbeitsrecht und
Arbeitsvertrag geregelt. Jedoch spielt auch psychologische Dimension eine Rolle
„psychologischer Vertrag“
- Betrieb muss als Institution in seiner spezifischen Art wahrnehmbar sein, d.h. er muss
gewisse Konsistenz und Kontinuität aufweisen, als Ganzheit erleb-, versteh-, und
beschreibbar sein
- Falls Betrieb=Aggregat von Kapital oder Arbeiterkolonne, dann reduziert sich Arbeit auf
Einkommenserzielung
2.4.2 Die Beziehung des Arbeitenden zu seinen Vorgesetzten
- Vorgesetzter ist Repräsentant und massgeblicher Mitgestalter des Kollektivs
- Oberster Vorgesetzter wird oft als Personifizierung des Betriebs wahrgenommen, erleichtert
so menschliche Beziehung
2.4.3 Die Beziehung des Arbeitenden zu seiner Tätigkeit
- Arbeit wird oft als Mühsal und Aufwand empfunden
- Weil Arbeit erst als solche verstanden wird, wird versucht sie zu humanisieren
- Problem dabei ist, dass es keine menschengerechten Bedingungen „an sich“ gibt,
subjektives Empfinden
2.4.4 Die Beziehung des Arbeitenden zu seinem Produkt
- Beabsichtigte wie auch unbeabsichtigte Folgen einer Tätigkeit oft wichtig
-
Je wacher politisches und gesellschaftliches Bewusstseins des Arbeiters, desto stärker und
differenzierter werden Effekte erfahren und gewertet, desto grösser ist auch Einfluss dieser
Effekte auf Qualität der Arbeitsbeziehung
2.4.5 Beziehung des Arbeitenden zu sich selber
- Je nachdem wie und in welcher Beziehung sich Arbeiter zum Kollektiv, Vorgesetzten,
eigener Tätigkeit und Ergebnissen des Handelns einbringt, wird er sich anders verstehen
2.5 Das Personalmarketing als personalpolitische Denkhaltung
- Gründe, wieso Marketinggedanke auch auf Personalbereich übertragen wird:
 Massgebliche Vorteile sind zunehmend in Humanpotential zu finden
 Aus Sicht der Mitarbeiter als zentrale Anspruchsgruppe
 Probleme bei Beschaffung von qualifizierten Mitarbeitern bei Vollbeschäftigung
- Bei Vollbeschäftigung werden sich Arbeiter unter für sie ungünstige Arbeitsbedingungen
weniger einbinden lassen, damit stellt sich für Unternehmung die Frage nach
Beziehungsgestaltung, die zwei Bedingungen zu erfüllen hat:
 Muss einerseits Problemlösungskraft und Lernbereitschaft des Kollektivs und des
einzelnen Mitarbeiters zur Geltung bringen
 Muss Einbindungsmuster anbieten, die nicht auf Mangel an besseren
Beschäftigungsalternativen für Arbeiter, sondern auf bewusster Zuwendung und
Verpflichtung zum Kollektiv und zu einer Aufgabe beruhen
- Arbeitsqualitäten wie Voraussicht, Kreativität, Engagement, Loyalität, Solidarität, usw.
begründen heute massgebliche Konkurrenzvorteile und lassen sich nicht wie Arbeitszeit
einkaufen
2.6 Zusammenfassung
Reader II: Kapitel 3 - Strategisches Human Resource Management
*Strategisches Human Resource Management bedeutet Aufbau, Pflege und Erhaltung massgeblicher und nachhaltiger Konkurrenzvorteile im Humanpotential einer Unternehmung
*Personal als Vermögen, nicht als Kostenfaktor
*Aufbau bedarf sorgfältiger und längerfristiger Planung
--> Rolle des Personalmanagement:
3.1. Die Personalstrategie als Umsetzung der Unternehmensstrategie
*Personalseitige Unterstützung der Linienstellen bei Realisierung der Utg'strategie
*Handlungsprogramm: - Absatzpläne --> Produktionspläne --> Personalbedarf
- je nach Managementstrategie sind unterschiedliche Charaktere notwendig
- Entlöhnung muss als Anreiz strategisch ausgerichtet werden
3.2. Die Personalstrategie als Unternehmensstrategie
*Utg'strategie, die sich aus dem Humanpotential ableitet
*Gefahr: starke Einschränkungen
3.3. Die Personalstrategie als integraler Teil der Unternehmensstrategie
*Utg'strategie muss unter Berücksichtigung sämtlicher Unternehmungsbereiche zustande kommen
*HRM heute nicht mehr ausschliesslich Vollzugsinstrument
3.4. Zusammenfassung
4. Kapitel – Die Informationsgrundlagen des operativen Human Resource
Management
4.1 Die Arbeitsanalyse
4.1.1 Der Job Diagnostic Survey
- Standardisierter Fragebogen mit 83 Fragen, sie betreffen:
 Aufgabenmerkmale
 Psychologische Auswirkungen
 Affektive Reaktionen
 Individuelles Wachstumsbedürfnis
4.1.2 Die Analytische Arbeitsbewertung
- Typische Anforderungsarten:
 Notwendige Ausbildung (Kenntnisse)
 Geistige, charakterliche und körperliche Anforderung (Beanspruchungen)
 Arbeitsbedingungen (Umgebungseinflüsse, Arbeitszeit)
- Dient der Lohnfindung und Lohnzufriedenheit
4.1.3 Die Stellenbeschreibung
- Beispiel einer Stellenbeschreibung S.41
4.1.4 Zusammenfassung
- Verdammt, scho wieder n Zämmafassig uberseh... S. 42
4.2 Die Personalbeurteilung
- Personalbeurteilung dient als:
 Instrument der Lohnpolitik
 Auswahl von Personen
 Feststellung von Ausbildungsbedarf
 Erfolgskontrolle
 Führungsinstrument
4.2.1 Die Personalbeurteilung im Dienste der Personalsachbearbeitung
- Vergleich zwischen Personen:
 persönliche Eigenschaften
 Verhalten/Zusammenarbeit
 Leistungsergebnisse
- Personalbeurteilung durch formale Methoden strukturiert/standardiesiert:
 Rangordnungsverfahren
 Kennzeichnungsverfahren
 Einstufungsverfahren
- Schös Bildli, kei Ahnig obs wichtig ischt: S. 47
- Negative Punkte der Konzepte/Verfahren:
 Scheinobjektivität
 Ideologieverdacht
 Validität
 Menschenbild
4.2.2 Die Personalbeurteilung als Führungsinstrument
- Strebt deskriptive Erfassung des individuellen Leistungsverhaltens und –vermögens an.
- Soll-Vorstellungen:
 Leistungsmassstäbe
 Leistungsziele
4.3 Personalcontrolling
4.3.1 Aufgaben des Personalcontrolling
- Planung
- Informationssystem
- Analyse
- Steuerungsmechanismen
4.3.2 Das Personalinformationssystem
- Personalstruktur
- Personalbewegungen
- Arbeitszeit
- Entlöhnung und soziale Leistungen
4.3.3 Die Ebenen des Personalcontrolling
- Kostencontrolling
- Effizienzcontrolling
- Effektivitätscontrolling
4.3.4 Einige Instrumente des Personalcontrolling
- Humanvermögensrechnung
- Personalbilanz
 Input
 Output
- Groooosses Bild S. 59
- Personalkostenrechnung
- Personal-Portfolio
4.3.5 Die Bedeutung des Personalcontrolling für die Personalarbeit
- Politische Funktion
- Frühwarnfunktion
- Überprüfung der Personalpolitik
- Personalcontrolling als Lernprozess
Reader II: Kapitel 5 – Der Personalfluss
5.1. Das Personalflussmuster: Eintritt – Mitgliedschaft – Austritt
Die garantierte Anstellung: bis zur Pensionierung bleiben. Zweckmässigkeit: wenn..
betriebsspezifisches Know-how wichtig ist und nur intern vermittelt
werden kann, wenn Betrieb in stabilen Absatzmärkten, für
Kontinuität in Leistungserstellung, wenn Arbeitsmarkt schlecht, für
starke Betriebskultur
– Das Up-or-out: auf unterer Hierarchiestufe eintreten und bleiben bis man aufsteigt; ansonsten
verlässt man den Betrieb. Sinnvoll wenn professionelles Know-How nötig ist
und wenn es sich rasch entwickelt. Fördert hohe Mobilität
– Das Hire-and-Fire: auf irgendeiner Stufe einstellen und bei Komplikationen wieder entlassen
Bindung zwischen Betrieb und Mitarbeiter ist locker --> nur für Lohn;
praktisch bei rasch fluktuierenden Arbeitsmärkten
--> Kombinationen möglich
–
5.2. Die Personalauswahl
*Entscheidung über Besetzung einer Stelle: Neueinstellung oder Versetzung
*Erfordert Informationen über Stelle (Anforderungen -> Qualifikationen) und Person (Erfahrungen,
Ausbildung, Persönlichkeitsmerkmale)
5.2.1. Gütekriterien für Auswahlverfahren
*Zuverlässigkeit: Gleiche Ergebnisse bei Wiederholen
*Objektivität: Gleiche Ergebnisse unabhängig von Gutachter
*Gültigkeit: das Richtige messen
*Inhaltliche Validität: Grad der Übereinstimmung der Ansprüche des Verfahrens und der Stelle
*Prognostische Validität: Ausmass, in dem das Testergebnis mit mit Kriterium zusammenhängt
*Soziale Validität: gültig, wenn vom Bewerber akzeptiert; Bewerber sucht auch Arbeitgeber aus
--> Situationsparameter: Information – Partizipation – Transparenz – Urteilskommunikation
5.2.2. Verfahren der Personalauswahl
a) Die Auswertung von Bewerbungsunterlagen und Refernzauskünften:
*Harte (versifizierbare) Daten: zB Zeugnisse
*Weiche (subjektive) Daten: zB Hobbies --> inhaltliche Validität zweifelhaft
--> Hauptnutzen: grobe Vorselektion
b) Das Interview:
Vorselektion, aber auch um Bild im zweiten Durchgang abzurunden, geringe inhaltliche
Validität, Aussage über mögliches künftiges Leistungsverhalten und über Sozialverhalten,
prognsotische Validität ebefalls problematisch weil immer subjektive Eindrücke
miteinfliessen (--> Interviewer ausbilden)
c) Tests:
*Fähigkeitstests: Aufmekrsamkeit, Konzentration, Willenskraft; Intelligenztests
*Persönlichkeitstest: Interessen, Motive, Neigungen, Grundstimmung, Emotionalität
--> prognostische und inhaltliche Validität: misst der Test wirklich was er messen soll?
d) Graphologie: Schliesst von der Handschrift auf bestimmte Persönlichkeitsmerkmale
e) Die Arbeitsprobe: arbeiten unter realen oder simulierten Arbeitsbedingungen -> ähnlich wie
Fähigkeitstests
f) Das Assessment Center: Bewerber werden in mehrtägigem Seminar zusammengefasst und
müssen Übungen absolvieren: stellenrelevantes Verhalten herbeiführen
und beurteilen
5.2.3. Die Validität des Auswahlprozesses
> Vorselektionierung mit groben Auswahlverfahren
> Engere Personalauswahl: aufgabenrelevante Situationen simulieren
> Probezeit
5.3. Die Personalentwicklung
5.3.1. Von der betrieblichen Ausbildung zur Personalentwicklung
> Personalentwicklung = Gesamtheit der Massnahmen, die systematisch, positions- und
laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter anstreben und gleichzeitig
Raum für individuelle Persönlcihkeitsentwicklung bieten
> Historischer Kontext:
*Phase1: Bis Ende 19. Jahrhundert: Weitervermittlung gesammelter Erfahrungen
*Phase2: Taylor (1856-1915): Scientific Management --> erste Formalisierung und Institutionalisierung der betrieblichen Ausbildung
*Phase3: 1930 : Human Relations -> soziale Eingliederung; Zufriedenheit, Arbeitsklima
*Phase4: Nach 2. Weltkrieg: Spezialisierungsphase; „One best way“
*Phase5: Dynamsiche Veränderung der Utg'umwelt --> wichtige Bedeutung der Humanressourcen --> Flexibilität, Mobilität, Lernfähigkeit; Ausbildung –> Personalentwicklung
--> Neue Anforderungen: sinngemässe statt regelkonforme Lösungsfindung, stärkere Eigenverantwortung, soziale Kompetenz,aus Erfahrungen lernen
5.3.2. Die Planung der Personalentwicklung
*Beinhaltet die Ableitung konkreter Entwicklungsmassnahmen aus betrieblichen und individuellen
Zielen unter Berücksichtigung von Rahmenbedingungen
*Entwicklungsbedarf ist Lücke zwischen Anforderungen an Qualifikation und Qualifikationsniveau
*Mitarbeiter hegen auch Anspruch auf Entwicklung
*Entwicklungspotenzial, Entwicklungswürdigkeit: alle oder begrenzt zB bis Alter 45 etc
*Entwicklungsmassnahmen: je nach Inhalt und Teilnehmer verschiedene Methoden und Orte
*Mitarbeiter erkennen Entwicklungsbedürnisse selbst am besten --> Miteinbezug (-->Coaching)
5.3.3. Massnahmen der Personalentwicklung
Hauptgruppen: - Into-the-job: Vorbereitung auf künftige Tätigkeit, zB Berufsausbildung oder Einarbeitung neuer Mitarbeiter
- On-the-job: Weiterbildung am eigentlichen Arbeitsplatz. Durch: ...
*Anleitung und Beratung durch Vorgesetzte
*Sonderaufgaben
*Job-Rotation und Trainee-programme
*Job-enlargement, job-enrichment: schrittweise Veränderung der Aufg.
*Lernstatt: Probleme besprechen in kleinen Gruppen
Quality-circles: auf freiwilliger Basis; dauerhaft; zur Verbesserung
des Leistungsprozesses
- Off-the-job: Finden nicht am Arbeitsplatz statt und sind oft mit individuellen
Karriereplanungen verbunden: Schulugskurse, Seminare, ...
- Out-of-the-job: spezielle Kurse, die freizusetzende Mitarbeiter unterstützen (Outplacement) oder ältere Mitarbeiter auf Ruhestand vorbereiten sollen
5.3.4. Personalentwicklung und Organisationsentwicklung
*Personalentwicklung nicht reaktiv (Einzelmassnahmen) sondern auf Wettbewerbsfähigkeit ausgerichtet --> keine festen Funktion
*Probleme beim Lösen von Aufgaben oft nicht wegen einzelner Person sondern Gefüge
*Organisationsentwicklung --> vorheriges Kapitel
5.4. Personalaustritt und Personalfreisetzung
5.4.1. Personalaustritt
–
Kategorien: *Austritt aufgrund unbefriedigender Arbeitssituation
Meist zuvor schon „innere Kündigung“
Danach ähnliche Tätigkeit bei anderem Arbeitgeber
*“übliche“ Austritte, zB nach Lehre, Pensionierung
Pensionierungsschock --> flexiblere Pensionierungspraktiken (Wissen geben)
5.4.2. Ursachen der Personalfreisetzung
- Unternehmensexterne Gründe: *Gesamtwirtschaftliche Entwicklung: Konjunktur --> Rezession
*Wirtschaftlicher Strukturwandel
*Saisonale Schwankungen
- Unternehmungsinterne Gründe: *Unternehmensbedingte Ursachen: zB Reorganisation
*Mitarbeiterbedingte Ursachen: Fähigkeiten, Spannungen
5.4.3. Die Massnahmen der Personalfreisetzung
*Abbau von Überkapazitäten, Reduktion der Personalkosten
--> Arbeitsverhältnisse werden geändert: zB Arbeitszeitverkürzungen, Überstundenabbau
--> Arbeitsverhältnisse werden beendet: Personalabbau
*Möglichkeiten zur Reduktion der Personalkosten: Arbeitszeit, Personalbestand, Lohn
*Kritikpunkte: *zeitliche Dauer der Personalfreisetzung
*mit der freisetzung verbundene Kosten
*Auswirkungen auf Firmenimage
*Begründbarkeit und Belegbarkeit gegenüber Belegschaft und Öffentlichkeit
- Freisetzungsarten:
> Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse:
*Einstellungsstops --> Ausnutzung gleichzeitiger Fluktuation
- generell: Stellen wenn überhaupt betriebsintern wiederbesetzt
- qualifiziert: nur bestimmte Bereiche betroffen
- modifiziert: jede Neueinstellung unterliegt Prüfung: notwendig?
*Nicht-Verlängerung befristeter Arbeitsverträge: wurden meist wegen momentaner Unterdeckung abgeschlossen
*Aufhebungsverträge mit Abfindungen
*Vorzeitige Pensionierung: Freiwilliges Ausscheiden und Ausgleichszahlungen
*Entlassung: ausserordentlich (meist fristlos) und ordentlich (Kündigungsfrist)
*Outplacement:
> Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse:
*Abbau von Überstunden
*Einführung von Kurzarbeit
*Urlaubsgestaltung- und Planung
*Umwandlung von Voll- in Teilzeitarbeit
*Kollektive Arbeitszeitverkürzung
*Ausgliederung
> Präventivmassnahmen
5.4.4. Bewertung der Massnahmen der Personalfreisetzung
Ziel: rasch wirksame Kostenreduktion
--> nicht einfach Kosten für Betriebsmittel gespart, sondern „Humanvermögen“ auf 0 abgeschrieben
Reader II: Kapitel 6 – Abgeltung der Arbeit
6.1. Die Lohnpolitik
–
–
–
–
Legt fest, welcher Anteil an der erarbeiteten Wertschöpfung den Mitarbeitern ausbezahlt und
wie die Lohnsumme auf die Mitarbeiter aufgeteilt wird
Anforderungen: > Konkurrenzfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt sicherstellen
> Gewährleistung der interindividuellen Lohngerechtigkeit; Verhältnis der
Lohnhöhe zum erforderlichen Aufwand
> Gewährleistung der individuellen Gerechtigkeit: zB später anderer Lohn
> Lohn als Leistungsanreiz
Flexibilität; z.T. In Koflikt mit anderen Punkten
Stabilität der einmal ausgehandelten Ordnung
6.2. Die Lohndifferenzierung
–
Lohnsystem ist Gesamtregelung über: *Bemessungsgrundlagen (was soll entlöhnt werden?)
*relatives Gewicht der Bemessungsgrundlagen
*Methoden der Lohnhöhenbestimmung
6.2.1. Der Funktionslohn
–
–
–
stellenbezogen: Lohnhöhe wird aufgrund der Anforderungen festgelegt
Funktionsbewertung: > Summarische Verfahren: *Rangfolgeverfahren
*Summarisches Lohnklassenverfahren
>Analytische Verfahren: *Rangreihenverfahren: √
*Stufenwertverfahren: # Stufen je Kriterium
--> Genfer Schema:
--> Merkm.: Kenntnis und Fähigkeit / Belastung und Beanspruchung
Form: Zeitlohn, auch mit Zulagen (zB Nachtarbeit)
6.2.2. Der Leistungslohn
Ziel: leistungsgerechte Entlohnung
a) Akkordsysteme: Geldakkord und Zeitakkord
*gehen davon aus dass sich Normalleistung bestimmen lässt
*Geldakkord: Normalmenge wird festgelegt (pro Zeiteinheit zu produzierende Menge)
*Formel: Lohn = Produktionsmenge * Geldfaktor
–
wobei: Geldfaktor =
*Zeitakkord: Normalzeit wird festgelegt
*Formel: Lohn = Produktionsmenge * Vorgabezeit * Minutenfaktor
--> Voraussetzung: genau Bestimmung der Normalleistung
--> Anreiz zur Mengensteigerung --> Gefahr des Qualitätsverlusts / Leistungsdruck
--> Voraussetzung: wiederholbar, messbar, von störenden Einflüssen befreit
b) Prämienlohn:
*Grundlohn ist fest
*Formen: - Qualitätsprämien: zB an Kundenreklamationen geknüpft
- Mengenprämien: ähnlich wie Akkord, aber zB wenn viel störende Einflüsse
- Nutzungsprämien: Anreize zur optimalen Kapazitätsnutzung
- Ersparnisprämien
c) Personalbeurteilung als Bemessungsgrundlage
d) Dienstalterzulage
6.2.3. Der Soziallohn
*Ziel: soziale Gerechtigkeit
*Rücksicht auf Familienverhältnisse
*Schutz vor finanziellen Auswirkungen bestimmter Lebensrisiken
*Wird nicht ausbezahlt ausser Haushalts- und Kindergeld --> direkt an Sozialwerke
--> Versicherungen: S.105-107
6.3. Problematik von Gesamtlohnsystemen
6.4. Flexibilisierung in der Lohngestaltung
–
Intrumente zur Lohndifferenzierung:
1) Erhöhung der variablen Lohnbestandteile:
2) Potential- bzw. Polyvalenzlohn: Lernbereitschaft oder Mehrfachqualifizierung
3) Cafeteria-System: Mitarbeiter hat Budget um sich persönliches „Menü“ an Sozialleistungen
selbst zusammenzustellen
Reader II: Kapitel 7 – Arbeitsgestaltung
*Arbeitsgestaltung = spezifische Anordnung und Zuordnung von Arbeitsaufgaben, Arbeitsmitteln,
Arbeitsplatz und Informationen zu Aufgabenträgern
*Taylor: Arbeitsteilung --> Trennung von geistiger und ausführender Arbeit
> Taylorismus: Anpassung des Menschen an die Technologie
> Humanisierung der Arbeit: Arbeitssituation dem Menschen anpassen
--> Gegensatz zwischen Effizienz und soziokultureller Rationalität ist somit aufgehoben
7.1. Die Arbeitszeit
Pausenregelung, Wochenarbeitszeit, Lebensarbeitszeit, Ferienregelung und Pensionierung etc...
– Heute werden die Arbeitszeitmuster in steigendem Masse flexibilisiert um...
*..Arbeitseinsatz an Nachfrageschwankungen anzupassen -> Lieferfristen verkürzen
*..Arbeitszeit von Betriebszeit zu entkoppeln -> bessere Auslastung, Produktivitätsgewinne
*..vorhandene Personalressourcen zu optimieren -> tiefere Fluktuationskosten
*..Leistungsmotivation zu erhöhen
– Grundtypen:
*Chronometrische Arbeitszeitdimension: als mengenmässige Abweichung von der allgemein
üblichen Dauer einer Vollzeitbeschäftigung (Teilzeitarbeit)
*Chronologische Arbeitszeitdimension: als variables Verteilungsmuster einer bestimmten
Arbeitszeitmenge über einen bestimmten Zeitraum
*gleichzeitig chronometrisch und chronologisch
> Teilzeitarbeit: *Gut für Mütter; kein Pensionierungsschock -> Know-how weitergeben
*Keine richtige Integration in Geschäft v.a. bei wichtigen Stellen
*Job-sharing: mehrere Teilzeitarbeiter teilen sich Vollzeitarbeitsplatz: Abstimmung
*Arbeit auf Abruf: Erwerbsarbeit ohne Garantie
> Kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit:
*An Auslastung orientierter Kapitaleinsatz
*Arbeitsumfang in Jahresarbeitszeitvertrag
> Sabbaticals: *längerfristige arbeitsfreie Zeit bei Aufrechterhaltung des Arbeitsverhältnis
*Mehrere Jahre keine Ferien oder länger arbeiten --> „Langzeitferien“
> Arbeitszeitkonten: *bei Unter- oder Überfüllung des Budgets: zeitsaldo auf spätere Perioden
übertragen
*VW-Modell: Auf Lebensarbeitszeit übertragen: früher in Pension
– Personalpolitische Aspekte der Arbeitszeitflexibilisierung
Arbeitszeitfexibilisierung schafft Entscheidungsspielräume: für Utg., für Mitarbeiter oder
für beide. Einschränkung für Mitarbeiter bei unverzichtbaren betrieblichen Belangen
–
7.2. Massnahmen der Arbeitsstrukturierung
–
–
–
Auswirkung Taylorismus: Dequalifizierung, Sättigungserscheinungen durch Monotonie, Entfremdung, Isolierung
--> Effizieneinbussen wegen höherer Fluktuationen
Als human wird eine Arbeitstätigkeit bezeichnet, welche „die psychophysische Gesundheit des
Arbeitstätigen nicht schädigt, sein psychosoziales Wohlbefinden nicht beeinträchtigt, seinen
Bedürfnissen und Qualifikationen entspricht, individuelle und kollektive Einflussnahme
ermöglicht und zur Entwicklung seiner Persönlichkeit beizutragen vermag“
Arbeitsinhalt --> Arbeitsstrukturierung --> Handlungsspielraum:
*Job Enlargement: Erweiterung des Tätigkeitsspielraums
*Job Enrichment: Erweiterung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums
*Teilautonome Arbeitsgruppen --> Interaktionsspielraum
> Job Rotation: andere Möglichkeit Monotonie zu verhindern (eig. nicht zu Arbeitsgestaltung)
7.2.1. Ein Beispiel von Saab in Trollhättan --> S.120 – 125