Personalentwicklung Leseprobe - Studienbriefshop der Agentur für

Leseprobe
Schindler
Personalentwicklung
PERSONALMANAGEMENT
Studienbrief 2-034-0006
2. Auflage 2008
HDL
HOCHSCHULVERBUND DISTANCE LEARNING
Personalentwicklung
Impressum
Verfasser:
Prof. Dipl.-Ök. Ulrich Schindler
Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Personalwesen im Fachbereich
Wirtschaftswissenschaften an der Hochschule Merseburg
Der Studienbrief wurde auf der Grundlage des Curriculums für den Studienschwerpunkt „Personalmanagement“ verfasst. Die Bestätigung des Curriculums erfolgte durch den
Fachausschuss für das modulare Fernstudienangebot Betriebswirtschaftslehre,
dem folgende Professoren angehören:
Dr. Arnold (FH Gießen-Friedberg), Dr. Götze (FH Stralsund), Dr. Heger (FHTW Berlin), Dr. Hofmeister (FH
Erfurt), Dr. Nullmeier (FHTW Berlin), Dr. Pumpe (TFH Berlin), Rosemann M. A. (FH Braunschweig/
Wolfenbüttel), Dipl.-Ök. Schindler (HS Merseburg), Dr. Schleicher (HS Wismar), Dr. Schwill (FH Brandenburg), Dr. M. Strunz (FH Lausitz), Dr. H. Strunz (Westsächsische HS Zwickau), Dr. Tippe (TFH Wildau).
2., aktualisierte Auflage 2008
Redaktionsschluss: Juli 2008
© 2008 by Service-Agentur des Hochschulverbundes Distance Learning.
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Personalentwicklung
Inhaltsverzeichnis
Einleitung..........................................................................................................................................................................................5
Literaturempfehlung.....................................................................................................................................................................6
1
Grundlagen der Personalentwicklung................................................................................................................7
1.1
Begriff und Ziele der Personalentwicklung.....................................................................................................................................7
1.2
Grundprinzipien der Personalentwicklung.....................................................................................................................................9
1.3
Rahmenkonzept strategischer Personalentwicklung................................................................................................................11
2
Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs...............................................................................................15
2.1
Handhabung der Bedarfsanalyse..................................................................................................................................................... 15
2.2
Stellen- und Funktionsbeschreibungen......................................................................................................................................... 18
2.3
Anforderungsprofile und Kompetenzmodelle............................................................................................................................ 21
2.4
Potenzialdiagnosen und Personalportfolio.................................................................................................................................. 24
3
Maßnahmen der Personalentwicklung........................................................................................................... 28
3.1
Klassifikationen und Charakteristika .............................................................................................................................................. 28
3.2
Training-on-the-job............................................................................................................................................................................... 30
3.3
Training-off-the-job............................................................................................................................................................................... 30
3.4
Training-near-the-job............................................................................................................................................................................ 31
3.5
Modellentwicklungswege................................................................................................................................................................... 32
4
Erfolgssicherung in der Personalentwicklung.............................................................................................. 34
4.1
Förderung des Lerntransfers.............................................................................................................................................................. 35
4.2
Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen.................................................................................................................. 38
4.3
Personalentwicklungscontrolling..................................................................................................................................................... 42
5
Personalentwicklung in der lernenden Organisation................................................................................ 47
5.1
Organisationales Lernen...................................................................................................................................................................... 47
5.2
Organisationsentwicklung.................................................................................................................................................................. 49
Lösungshinweise zu den Kontrollfragen............................................................................................................................ 52
Literaturverzeichnis.................................................................................................................................................................... 57
Sachwortverzeichnis.................................................................................................................................................................. 63
HDL
Personalentwicklung
Einleitung
Längst sollte es den Entscheidungsträgern in Unternehmen klar sein, dass
Wettbewerbsfähigkeit Investitionen im Bereich der Personalentwicklung verlangt. Selbst wenn es für Unternehmen – was sicherlich eine Ausnahme bleiben wird – keine wesentlichen Veränderungen mehr gibt, Innovationen in der
Fertigung und Vermarktung ihrer Produkte oder ein organisatorischer Wandel
als nicht erforderlich erscheinen, ist Personalentwicklung unentbehrlich, damit
Wissen und Fähigkeiten aufseiten des Personals nicht verloren gehen.
Dennoch wird dieser grundlegende Zusammenhang häufig missachtet. Der aktuelle Fachkräftemangel in weiten Teilen der Wirtschaft stellt nur einen Vorboten jener Engpässe dar, die u. a. aufgrund des demografischen Wandels absehbar sind. Wenn es Unternehmen nicht gelingen sollte, eine strategieadäquate
und methodisch zweckmäßige Personalentwicklung zu betreiben, werden negative Konsequenzen auch für die Zukunft des Standortes Deutschland nicht
ausbleiben.
Neben der Personalauswahl und der Personalführung kann die Personalentwicklung als eine von drei personalwirtschaftlichen Kernfunktionen, über die
ein direkter Einfluss auf die Qualifikation und Motivation der Humanressourcen eines Unternehmens erfolgt, angesehen werden. Mit ihr kann über die Erschließung, Förderung und Sicherung der Kompetenzen der Mitarbeiter ein
sowohl unmittelbarer als auch nachhaltiger Beitrag zur Positionierung eines
Unternehmens im Wettbewerb geleistet werden.
Der vorliegende Studienbrief soll Sie im ersten Kapitel mit den wesentlichen
Grundlagen unternehmerischer Personalentwicklung vertraut machen. Thematisiert werden die Ziele und Grundprinzipien der Personalentwicklung, die
Rollenaufteilung zwischen den Beteiligten im Prozess der Personalentwicklung
sowie ein Rahmenkonzept strategischer Personalentwicklung.
Gegenstand des zweiten Kapitels ist die Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs. Hinsichtlich ihrer konzeptionellen und instrumentellen Gestalt werden vorgestellt: Stellen- und Funktionsbeschreibungen, Kompetenzmodelle
und Anforderungsprofile, Verfahren der Bedarfsanalyse, der Potenzialdiagnose
und die Entscheidungshilfe Personalportfolio, die für eine aussagefähige Kollektiv- und Individualplanung in der Personalentwicklung unverzichtbar sind.
Das dritte Kapitel bietet einen Überblick über die wesentlichen Maßnahmen
der Personalentwicklung. Neben der Vorstellung klassischer und moderner
Methoden des Training-on-the-job, Training-near-the-job und Training-offthe-job soll Augenmerk auf die Gestaltung von Modellentwicklungswegen als
besondere Form der Laufbahn- und Nachfolgeplanung in Unternehmen gerichtet werden.
Wer die Einschätzung der Personalentwicklung als eine Investition in Humanressourcen und Wettbewerbsfähigkeit teilt, kommt nicht umhin, den Nutzen
zu analysieren und zu optimieren. Die Förderung des Lerntransfers, die Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen sowie das Personalentwicklungscontrolling – davon handelt das vierte Kapitel dieses Studienbriefes.
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Personalentwicklung
Abschließend erfolgt in Kapitel 5 eine Diskussion von Personalentwicklung im
Kontext der lernenden Organisation. Dabei wird aufgezeigt, wie sich personales und organisationales Lernen idealerweise ergänzen und wie Personal- und
Organisationsentwicklung wechselseitig funktionieren.
Nach Durcharbeitung dieses Studienbriefes werden Sie in der Lage sein, folgende Fragen zu beantworten:
Studienziele
• Wie kann eine strategische Ausrichtung der unternehmerischen Personalentwicklung gewährleistet werden?
• Welche Möglichkeiten bieten sich an, um für eine planungsgestützte Personalentwicklung zu sorgen?
• Wie lassen sich relevante Personalentwicklungsmaßnahmen hinsichtlich ihrer Methodik und Wirksamkeit unterscheiden?
• Welche konzeptionellen und instrumentellen Ansätze bieten sich zur Erfolgssicherung in der Personalentwicklung an?
• Wie können Personalentwicklung und organisationales Lernen in Einklang
gebracht werden?
Literaturempfehlung
Seit den 1980er-Jahren erfährt die Personalentwicklung eine starke Aufmerksamkeit in der wissenschaftlichen und anwendungsorientierten Personalmanagementliteratur. Für das Selbststudium über den vorliegenden Text hinaus
seien vor allem folgende Monographien und Sammelbände empfohlen:
– Becker, M. (2005a): „Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis“.
– Bröckermann, R./Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg./2008): „Handbuch Personalentwicklung. Die Praxis der Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung“.
– Krämer, M. (2007): „Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung“.
– Mudra, P. (2004): „Personalentwicklung. Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und Veränderungsprozesse“.
– Riekhof, H. C. (Hrsg./2006): „Strategien der Personalentwicklung. Mit Beispielen von Bosch, Linde, Philips, Siemens, Volkswagen und Weka“.
– Ryschka, J./Solga, M./Mattenklott, A. (Hrsg./2005): „Praxishandbuch Personalentwicklung. Instrumente, Konzepte, Beispiele“.
– Sonntag, K. (Hrsg./2006a): „Personalentwicklung in Organisationen“.
– Thom, N./Zaugg, R. J. (Hrsg./2007): „Moderne Personalentwicklung. Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern“.
– Auch die im Studienbrief „Grundlagen des Personalmanagements“
(Schindler, 2006a) aufgeführten personalwirtschaftlichen Standardwerke
eignen sich zur Nachbereitung dieses Studientextes.
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Personalentwicklung
inhaltlich und methodisch valider Verfahren der Potenzialdiagnose Grundvoraussetzungen dar. Da es sich bei einem Personalportfolio um die „Verortung
von Menschen“ handelt, bedarf es ferner einer Akzeptanzsicherung im Sinne
einer zusätzlichen sozialen Validität. In jedem Fall muss der Gefahr einer Etikettierung und einem Abstempeln von Mitarbeitern vorgebeugt werden.
Kontrollfragen
K 2.1
Welche Grundmerkmale charakterisieren eine partizipative Ermittlung von PE-Bedarfen?
K 2.2
In seinem Aufsatz „Anforderungsprofile – eine Falle?“ setzt sich der
Hochschullehrer und Managementexperte Fredmund Malik (1998)
kritisch mit dem Auflisten von Kompetenzmerkmalen auseinander
und formuliert: „Wirksame Menschen entsprechen keinen Anforderungskatalogen“. Sie hätten es gelernt, ihre Stärken und Schwächen
zu erkennen, sich auf deren Nutzung zu konzentrieren, sich in Funktionen und Positionen zu manövrieren, in denen genau ihre Stärken zählen, und ein paar Grundsätze zu befolgen bzw. sich durch
diese bei der Arbeit zu disziplinieren. Was halten Sie von dieser Meinung? Begründen Sie Ihre Einschätzung!
K 2.3
Welche Regeln formuliert Becker (2005a) für die Durchführung einer Potenzialanalyse? Worauf sollte Ihres Erachtens noch eingegangen werden, um für eine aussagefähige und von allen Beteiligten
akzeptierte Potenzialanalyse Sorge zu tragen?
K 2.4
Welche Gefahren hinsichtlich einer zweckmäßigen Personalentwicklung sind mit dem Anlegen von Personalportfolios verbunden? Was kann unternommen werden, um derartigen Gefahren
vorzubeugen bzw. um mit ihnen in einer sinnvollen Weise umzugehen?
3
Maßnahmen der Personalentwicklung
Im folgenden Kapitel
Studienziele
• lernen Sie zahlreiche Maßnahmen der Personalentwicklung kennen und
sind anschließend in der Lage, diese hinsichtlich ihrer methodischen Gestalt zu erläutern und ihre Wirksamkeit bei der Kompetenzsicherung in Unternehmen einzuschätzen;
• verstehen Sie die konzeptionelle Grundausrichtung von Modellentwicklungswegen und sind damit fähig, einzelne PE-Maßnahmen strategieorientiert zu einer entwicklungsförderlichen und karrierebezogenen Kombination zu bündeln.
3.1
Klassifikationen und Charakteristika
Nach der Ermittlung von PE-Bedarfen folgt die Auswahl von Maßnahmen der
Personalentwicklung, die geeignet erscheinen, individuelle und kollektive Lücken zwischen Anforderungs- und Fähigkeitsprofilen zu schließen sowie Mitarbeiter potenzialorientiert zu fördern. Die Klassifizierung von PE-Maßnahmen
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Personalentwicklung
(Becker 2005a, S. 247 f., Schier, 2008, S. 191 f., und Zaugg, 2007, S. 25 f.) erfolgt
üblicherweise nach dem Lernort bzw. ihrer Anbindung an die Arbeitsorganisation.
Neben den bekannten Klassifikationen Training-on-the-job und Training-offthe-job gibt es das Training-near-the-job. Diese drei Trainingsformen werden
im Folgenden ausführlicher behandelt. Darüber hinaus lassen sich das Training-into-the-job (z. B. Einarbeitung neuer Mitarbeiter), das Training-alongthe-job (z. B. Qualifizierung durch Stellvertretung) und das Training-out-ofthe-job (z. B. Ruhestandsvorbereitung) unterscheiden. Eine einwandfreie
Zuordnung mancher Maßnahmen fällt dabei mitunter schwer. Ferner können
PE-Maßnahmen wie folgt eingestuft werden:
– Aktive und passive Lernmethoden
Diese Differenzierung richtet sich nach dem Grad der Beteiligung der Lernenden an der Erarbeitung der Lernziele und Lerninhalte. Zu den aktiven
Lernmethoden zählen u. a. Rollenspiele, Fallstudien, Workshops; hingegen
sind Unterweisungen und Vorträge teilnehmerpassiv angelegt.
– Einzel- und Gruppentraining
Dabei kommt es nicht alleine auf die Anzahl der Lernenden an, sondern
auch auf die lernbezogene Interaktion in der Gruppe. Verhaltensbezogen
spielt das Gruppenlernen eine wichtige Rolle; Einzellernen kommt vor allem
bei der Erschließung von Fachwissen zum Tragen.
– Selbst- und fremdgesteuertes Lernen
Selbstgesteuertes Lernen zeichnet sich für den Lernenden durch eine freie
Wahl des Lernstoffes und der Lernmethoden aus; auch die Kontrolle von
Lernerfolgen findet in eigener Verantwortung statt. Bei fremdgesteuertem
Lernen übernehmen Dozenten und Trainer weitgehend die Verantwortung
für die inhaltliche und methodische Gestaltung des Lernprozesses.
Für die Auswahl von PE-Maßnahmen ist zu überlegen, mit welchen Trainingsformen und Ansätzen des Lernens die ermittelten PE-Bedarfe am besten gedeckt und die damit verbundenen Lernziele entsprechend erreicht werden
können. Oftmals bietet es sich an, die einzelnen PE-Maßnahmen kombiniert
anzuwenden, um angestrebte Lernerfolge zu sichern. Einige PE-Ansätze, z. B.
Modellentwicklungswege, setzen sich generell aus verschiedenen Maßnahmen zusammen.
Wenn in einem Unternehmen die Personalentwicklung als eine Investition in
die Personalqualität und das Mitarbeiterpotenzial gesehen wird, sollten sachlogisch didaktische Argumente bei Entscheidungen über PE-Maßnahmen eine
starke Beachtung finden. Was die Wirtschaftlichkeit angeht, so bieten sich u.
a. Kosten-Nutzen-Analysen als Instrumente des Personalentwicklungscontrollings an (siehe hierzu Abschnitt 4.3).
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Personalentwicklung
3.2
Training-on-the-job
Beim Training-on-the-job – besser: bei der Personalentwicklung-on-the-job
– erfolgt eine Qualifizierung der Mitarbeiter im Rahmen ihrer Funktion bzw.
durch Lernprozesse während der Arbeitsausführung (Sonntag, 2000, S. 181 ff.).
Über eine entwicklungsorientierte Gestaltung individueller Arbeitssituationen ergibt sich eine zielgerichtete Aktivierung bzw. Vermittlung von Qualifikationen. Dem zugrunde liegt die Annahme, dass eine Tätigkeit durch den
Vollzug eben dieser Tätigkeit im Arbeitsfeld auch erlernt werden kann („learning by doing“).
„Diese Form der Personalentwicklung steht in einer ständigen Wechselbeziehung
von Entwicklung und Einsatz, woraus ein prinzipieller Vorteil bezüglich der Praxisrelevanz resultiert. … Das Lernen in und an realen Arbeitssituationen lässt auch die
Problematik des Transfers gelernter Inhalte von der Lernsituation auf die Arbeitssituation weitgehend entfallen“ (Berthel/Becker, 2007, S. 390 f.). Bild 3.1 gibt einen
Überblick über grundlegende Alternativen der Personalentwicklung am Arbeitsplatz:
Job Rotation
Durch einen systematischen Arbeitsplatzwechsel zwischen den
Mitarbeitern – innerhalb einer Organisationseinheit, bereichsübergreifend und unternehmensweit (mit eventueller Auslandsentsendung) – erhalten diese die Möglichkeit, zusätzliche
fachliche Kenntnisse zu erwerben und funktions- bzw. unternehmensbezogene Erfahrungen zu sammeln.
Job Enrichment
Bei der Arbeitsbereicherung handelt es sich um eine quantitative
Erweiterung der Arbeitsaufgaben durch Einbeziehung vor- und
nachgelagerter Aufgabenbereiche, verbunden mit zusätzlichen
Entscheidungskompetenzen und dem selbstständigen Erwerb
von Kenntnissen und Fähigkeiten.
Job Enlargement
Die Arbeitserweiterung erfolgt unter qualitativen Gesichtspunkten durch eine ganzheitliche Aufgabenzuordnung (Planung,
Durchführung und Kontrolle), um den Mitarbeiter im Denken und
Handeln vielseitig zu fordern.
Einsatz als Stellvertreter
Zwar dient die Stellvertretung primär der Sicherung von Fachund Führungskontinuität bei Abwesenheit des Stelleninhabers.
Durch die Übernahme von Aufgaben, Verantwortung und Befugnissen unterstützt sie den Stellvertreter aber auch beim Erwerb
von Kompetenzen im Rahmen der individuellen Laufbahn- und
Karriereentwicklung.
Unterweisung
am Arbeitsplatz
Diese Lernform dient der gelenkten Vermittlung von Erfahrungen
durch eine vom Vorgesetzten kontrollierte Vorbereitung auf die
Durchführung exakt definierter Aufgaben. Anwendung findet
dabei die Vier-Stufen-Methode, mit einem zielgerichteten Ablauf von: Vorbereitung, Vorführen und Erklären durch den Unterweisenden, Ausführen/Nachmachen durch den Mitarbeiter und
selbstständiges Üben.
Bild 3.1
Grundlegende Alternativen der PE-on-the-job
3.3
Training-off-the-job
Die Durchführung von Trainings-off-the-job erfolgt in räumlicher, zeitlicher
und sachlicher Distanz zum Arbeitsumfeld. Dabei nutzen Unternehmen sowohl ihre innerbetrieblichen Einrichtungen, z. B. Ausbildungs- und SchulungsHDL
Personalentwicklung
zentren, als auch eine Zusammenarbeit mit außerbetrieblichen Kooperationspartnern, z. B. Fortbildungsinstitute und Managementakademien. Neben der
Vermittlung von Fachwissen nehmen Verhaltenstrainings und Maßnahmen
der Persönlichkeitsentwicklung einen größeren Raum ein (Schellschmidt, 2008,
S. 208 ff.).
Bild 3.2 stellt einige ausgewählte Maßnahmen des Training-off-the-job vor.
Eine Vielzahl von Hemmnissen, das in derartigen Maßnahmen erworbene
Fachwissen oder ein Mehr an Verhaltens- und Persönlichkeitskompetenz in
konkreten Arbeitssituationen bzw. im unternehmerischen Funktionsfeld zur
Anwendung bringen zu können, begrenzt allerdings ihre Erfolgswirksamkeit.
Dafür ausschlaggebend sind insbesondere die Verschiedenheit von Lernaufgaben im Training und Handlungsspielräumen im Arbeitsalltag sowie eine veränderungsresistente Organisations- und Führungskultur (Berthel/Becker, 2007,
S. 402 ff.).
Fachseminare
und -konferenzen
Diese Maßnahmen zielen durch eine Vermittlung von Fach-, Instrumenten- und Methodenwissen auf die fachkompetenzbasierte Steigerung der beruflichen bzw. funktionalen Leistungsfähigkeit ab.
Führungs- und
Verhaltenstrainings
Derartige Trainings fördern die Stabilisierung und Weiterentwicklung von Sozialkompetenz, z. B. die Kommunikations-, Kooperations- und Konfliktfähigkeit von Mitarbeitern sowie die
Fähigkeit von Vorgesetzten, Führungsaufgaben effizient und effektiv wahrnehmen zu können.
Managementplanspiele
Managementplanspiele werden dazu genutzt, unternehmerisches Denken und Handeln zu trainieren, und zwar durch eine
Simulation konkreter Problemstellungen. In mehreren Spielrunden sollen die Teilnehmer komplexe Entscheidungssituationen
durchdringen und ein angemessenes Führungs- und Kooperationsverhalten entfalten.
Sensitivity Trainings
Während die übrigen Maßnahmen des Training-off-the-job explizite und klare Lernziele verfolgen, ist das Ziel von Sensitivity
Trainings oftmals vage. Sie dienen der Persönlichkeitsentwicklung, sind selbsterfahrungsorientiert und ermöglichen es den
Teilnehmern, eigenes Verhalten und Erleben in der Gemeinschaft mit anderen zu reflektieren, z. B. in gruppendynamischen
Seminaren und Outdoor-Trainings.
berufsbegleitendes
Studium
Parallel zu ihrer beruflichen Tätigkeit erwerben die Teilnehmer
im Rahmen eines (Fern-)Studiums an einer Hochschule grundlagen- und anwendungsorientiertes wissenschaftliches Fachwissen. Ein berufsbegleitendes Studium stellt eine langfristige
Form unternehmensexterner Personalentwicklung in Eigenverantwortung des Mitarbeiters dar.
Bild 3.2
Maßnahmen des Training-off-the-job
3.4
Training-near-the-job
Als räumlich, zeitlich und inhaltlich arbeitsplatznahe PE-Maßnahmen sollen
Trainings-near-the-job es den beteiligten Mitarbeitern ermöglichen, „sich der
eigenen Arbeitssituation angstfrei und kollektiv anzunähern und diese systematisch zu durchdringen“ (Schier, 2008, S. 194). Im Unterschied zur Personalentwicklung-on-the-job finden die Lernprozesse nicht unmittelbar während der
Aufgabenerfüllung und nicht am Arbeitsplatz statt. Konkrete Probleme der
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Personalentwicklung
Leistungserbringung und des Arbeitsumfeldes bilden jedoch den Gegenstand
der Lernprozesse. „Vorteile sind die ungestörte Atmosphäre in ‚einer Lernecke‘, die
mögliche Systematik, aber auch die Möglichkeit, das Gelernte unmittelbar am Arbeitsplatz zu erproben“ (Becker, 2008, S. 119). Bild 3.3 informiert über ausgewählte Formen des Training-near-the-job:
Projektarbeit
Als Projektleiter oder Mitglied einer Projektgruppe werden Mitarbeiter mit neuartigen, zeitlich begrenzten Aufgaben konfrontiert,
die inhaltlich sowohl mit ihrer üblichen Arbeit in Beziehungen stehen als auch davon abweichen können. Projektarbeit (Erkelenz,
2008) fördert bereichsübergreifendes Denken, Problemlösungsgeschick sowie die Fähigkeit zur Führung von und Zusammenarbeit in Teams.
Qualitätszirkel
Qualitätszirkel (Strasmann, 2008) sind eine auf Dauer angelegte
Form der Kleingruppenarbeit, in welcher die Beteiligten Probleme
des Qualitätsmanagements im eigenen Arbeits- bzw. Funktionsbereich erörtern. Erarbeitete Problemlösungsvorschläge sind
selbstständig in die Umsetzung zu bringen und ergebnisbezogen
zu kontrollieren. Lerneffekte ergeben sich, wie bei der Projektarbeit, vor allem im Bereich der Problemlösungsfähigkeit und im Kooperationsverhalten.
Lernstatt
Der Lernstatt (Strasmann, 2008) liegt ein Konzept zugrunde, mit
dem das Fachwissen der Mitarbeiter erweitert, Erfahrungen ausgetauscht sowie die Fähigkeiten zur Kommunikation und Kooperation weiterentwickelt werden sollen. In zeitlich begrenzten
Kleingruppen bearbeiten Mitarbeiter mit einem gemeinsamen
Bezugspunkt, z. B. Materialien, Produkte und Verfahren, Probleme
ihrer Tätigkeit unter Hinzuziehung eines Moderators.
Coaching
Beim Coaching (Turck /Faerber /Zielke, 2007) handelt es sich um eine in der Regel psychologische Beratung von einzelnen Personen
oder von Gruppen durch einen methodisch ausgewiesenen
Coach, die mit Hilfe einer verhaltens- und wirksamkeitsbezogenen Problem- und Selbstreflexion auf eine bewusste Selbstentwicklung abzielt.
Bild 3.3
Maßnahmen des Training-near-the-job
3.5
Modellentwicklungswege
Um den für den Unternehmenserfolg notwendigen Bestand an Fach- und
Führungskräften mittel- und langfristig zu sichern, bietet sich eine systematische Laufbahnplanung an (Becker, 2005a, S. 389 ff., und Berthel/Becker, 2007,
S. 377 ff.).
Bild 3.4 verdeutlich das „Konzept der Modellentwicklungswege“ (Meier/
Schindler, 2004) als besondere Form der Laufbahnplanung. Kern der Modellentwicklung sind Zielpositionstypen, die alle Positionen mit unternehmenseinheitlichen Anforderungs- bzw. Kompetenzmerkmalen auf einer möglichst
hohen Ebene (z. B. Zentral- oder Geschäftsbereichsleiter) zusammenfassen
und die Entwicklungs- und Nachfolgeplanung flexibel halten.
HDL
Personalentwicklung
Strategische
Lernziele der
PE-Maßnahmen:
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– Stärkung des bereichsübergreifenden, unternehmerischen Denkens und
Handelns
– Stärkung der Markt- und Kundenorientierung
– Stärkung der Innovations- und Qualitätsorientierung
– …
Übernahme der Zielposition
(z. B. Leitung Zentralbereich, Leitung Geschäftsbereich)
Phase
Training-on-the-job
Training-off-/-near-the-job
Spezialisierung
(mind. 4 Jahre)
Festlegung auf einen Zielpositionstyp und – …
spezielle Vorbereitung auf mögliche Zielpositionen (Job Rotation, evtl. mit Auslandsent- – Projektleitung
sendung)
– Coaching
Erweiterung
(mind. 3 Jahre)
verantwortliche Funktion/Position zur Erwei– Sensitivity Training
terung und Vertiefung von Kenntnissen und
Fähigkeiten (Job Enrichment, erste Führungs- – Managementplanspiel
verantwortung)
– Führungs- und
qualifizierte Tätigkeiten in Geschäfts‑, BeVerhaltenstrainings
triebs- und Stabsbereichen (Job Enlargement)
– Lernstatt
Traineeprogramm für Hochschulabsolventen
– Fachseminare
oder Ausbildung und Berufserfahrung
Basis
(mind. 3 Jahre)
Einstieg
Bild 3.4
Phasen und Inhalte von Modellentwicklungswegen
Praktizieren Unternehmen eine derartige strategische Karriere- und Nachfolgeplanung, so vereinbaren sie mit Mitarbeitern, denen eine Potenzialdiagnose ein hohes Entwicklungspotenzial attestiert, analog zu einem idealtypischen
Modellentwicklungsweg individuelle Entwicklungsprogramme. Diese sehen in
einer Abfolge von Phasen des Training-on-the-job mit flankierenden bedarfsgerechten Maßnahmen des Training-off- und Training-near-the-job die Wahrnehmung zunehmend verantwortungsvollerer und höherwertiger Aufgaben
vor und letztendlich die Übernahme einer strategischen Zielposition durch einen adäquat geförderten und qualifizierten Mitarbeiter.
Modellentwicklungswege und entsprechende individuelle Entwicklungsprogramme sind als Planungs- und Gestaltungshilfe für eine konsequente
Mitarbeiterförderung gedacht, nicht als restriktive Entwicklungsschemata. Sie
gelten vornehmlich für große Unternehmen. In kleinen und mittleren Unternehmen könnte bei flachen Hierarchien und gegebenem Bedarf an Generalisten eine gezielte Karriereplanung für förderungswürdige Mitarbeiter durch
eine horizontal angelegte Modellentwicklung erfolgen.
K 3.1 Theorie und Praxis bezeichnen PE-Maßnahmen üblicherweise mit
dem Begriff „Training“. Berthel/Becker (2007, S. 389 ff.) nutzen stattdessen selbst zur Klassifikation den Begriff „Personalentwicklung“
und sprechen somit von Personalentwicklung-into-the-job, Personalentwicklung-on-the-job, Personalentwicklung-off-the-job, Personalentwicklung-near-the-job und Personalentwicklung-out-ofthe-job. Was halten Sie davon? Begründen Sie Ihre Meinung!
K 3.2 Welche Fähigkeiten bzw. Kompetenzen können Mitarbeiter durch
Projektarbeit, Qualitätszirkel und Lernstatt als Maßnahmen der Personalentwicklung-near-the-job aufbauen und stärken?
Kontrollfragen
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Personalentwicklung
K 3.3 Was zeichnet Modellentwicklungswege als Element und Instrument der Personalentwicklung aus?
K 3.4
Das weltweit agierende Chemieunternehmen Henkel KGaA (Kommanditgesellschaft auf Aktien), mit Stammsitz in Düsseldorf, verfolgt als grundlegendes Prinzip seiner Personalentwicklung: „Be
your own career manager!“ Damit werden Mitarbeiter, die eine Anwartschaft auf eine anspruchsvolle Fach- und Führungsposition
geltend machen, aufgefordert, ihre individuelle Förderung selbst
in die Hand zu nehmen und – im Sinne einer Modellentwicklung –
vor Übernahme einer herausgehobenen Zielposition den sogenannten „Triple Two“-Nachweis zu erbringen. Gewollt ist, dass der
Einzelne für sich eine entwicklungsbezogene Selbstverantwortung
übernimmt und innerhalb seiner unternehmerischen Laufbahnbzw. Karriereentwicklung (1.) in zwei unterschiedlichen Funktionen
berufliche Erfahrungen sammelt, (2.) einen Einsatz in zwei Unternehmensbereichen absolviert und (3.) für das Unternehmen in zwei
Ländern tätig gewesen sein muss. Ferner soll die Mindestverweildauer in jeweils beiden Stationen von (1.), (2.) und (3.) zwei Jahre
betragen. Der Personalbereich und die unternehmensinternen
PE-Spezialisten übernehmen dabei eine ausschließlich beratende
Funktion, nicht mehr die Aufgabe, PE-Maßnahmen zu initiieren und
zu koordinieren. Was halten Sie von den beiden Regeln der HenkelPersonalentwicklung?
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Erfolgssicherung in der Personalentwicklung
Nach dem Studium des folgenden Kapitels
Studienziele
• erfassen Sie die Bedeutung von transferförderlichen Maßnahmen und entwickeln ein Gespür dafür, wie Sie die bei eigenen Trainings-off-the-job erzielten persönlichen Lernerfolge in konkretes berufliches Handeln umsetzen können;
• können Sie die Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen in ihrer
Intention, Vorgehensweise und Nützlichkeit erläutern und sind in der Lage,
deren Möglichkeiten und Grenzen im Kontext eigener Erfahrungen zu reflektieren;
• kennen Sie die grundlegenden Funktionen und relevanten Instrumente des
Personalentwicklungscontrollings und sind in der Lage, Vorschläge für die
Erfolgssteuerung und -kontrolle der Personalentwicklung Ihres Unternehmens zu formulieren.
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