Outsourcing - Was sind Alternativen

Helbling Management Consulting GmbH
Outsourcing –
Was sind die Alternativen?
Denkt ein Geschäftsführer an IT, dann oft zuerst an die Kosten – und die sind natürlich immer zu hoch. Und ist der nächste Gedanke
„Kosten senken“, dann ist ganz schnell ITOutsourcing im Spiel. Momentan ist dann noch
die Presse voller Artikel über die gewaltigen
Einsparmöglichkeiten des Offshoring. Damit
sind die IT-Sourcing-Strategien für viele Unternehmen scheinbar klar: Denn Outsourcing machen sowieso fast alle, und mit Offshoring soll
jetzt alles noch billiger werden.
„Das weltweite IT-Outsourcing-Volumen wird
von 56 Mrd. US$ im Jahre 2000 auf über 100
Mrd. US$ im Jahre 2005 ansteigen“, orakelt
IDC. Outsourcing-Kongresse erfreuen sich
wieder großer Beliebtheit. Im Vordergrund
steht dabei fast immer die Senkung der ITKosten. Mit Near- und Offshoring werden noch
größere Hoffnungen auf Kostensenkungen
verbunden. Von bis zu 20 Prozent des hiesigen Gehaltsniveaus ist die Rede, und die
Übersetzung in „20 Prozent der hiesigen Kosten“ liegt nahe.
Schaut man sich konkrete Anwenderbedürfnisse und Sourcing-Cases im Detail an, dann
tauchen schnell Zweifel auf. Die Kosten sind
oft hoch, die Flexibilität gering. Das spricht sich
auch langsam herum: „Offshoring spart kein
Geld“, steht im Januar 2005 in großen Lettern
in der Computerwoche. Dafür handelt man sich
aber zusätzliche Risiken ein, und das ist dann
ein schlechtes Geschäft. Was also tun? Kritisch prüfen was gebraucht wird, und die optimale Lösung im Einzelfall betrachten heißt die
Devise.
Outsourcing-Ziele
Die typischen Probleme, mit denen eine IT zu
kämpfen hat, sind hohe Kosten, starre Strukturen von der Infrastruktur bis zu Personal- und
Sachkosten, fehlendes Know-how und Ressourcen und daraus mangelnde Flexibilität. Mit
dem Outsourcing sind daher meist die Erwartungen verknüpft, dass
n
der Dienstleister durch Skaleneffekte
günstigere Preise erhält und Ressourcen
besser nutzen kann, also die Kosten senkt
n
durch den größeren Ressourcenpool besseres, tieferes, aktuelleres Know-how und
damit höhere Flexibilität bietet
n
die IT-Kosten durch Verträge mit definierten Leistungen und Preisen transparent
werden
Outsourcing – Was sind die Alternativen
n
der Outsourcer Strukturprobleme im Bereich von Personal und Technologie löst.
Dass diese Ziele nicht immer erreicht werden
zeigen nicht nur die im letzten Jahr spektakulär
gescheiterten Outsourcing-Deals im Bankenund Automobilbereich in Deutschland. Gerade
für kleinere Unternehmen stellt sich die Bilanz
nach ein paar Jahren Outsourcing oft ganz anders dar.
Wunsch und Wirklichkeit
So bringen Outsourcing-Deals oft nicht die erhoffte Flexibilität. Gerade der Mittelstand ist
meist sehr dynamisch, auch was die Veränderung der Unternehmensstruktur angeht. Die
meisten Outsourcing-Verträge sind das aber
nicht, denn hier sind bestimmte Leistungsmengen und Preise über längere Zeit festgeschrieben. Wenn sich das Unternehmen verändert, dann passen diese Verträge nicht
mehr. Statt einer schnell umsetzbaren Umorganisation beginnt eine mühselige und oft teure Neuverhandlung mit dem Outsourcer.
Insbesondere das Total-Outsourcing erweist
sich oft als Flop für den Auftraggeber: Der
Outsourcer hat nach kurzer Zeit wichtiges Geschäftsprozess-Know-how erworben. Sofern
beim Auftraggeber keine IT-Organisation
verblieben ist, die die gesamte Prozess- und
IT-Landschaft beherrscht, hat der Outsourcer
bald eine monopolähnliche Situation. Keine
Änderung geht mehr ohne seine Mitwirkung,
Wettbewerb gibt es nun nicht mehr. Die Auswirkungen auf Preise und Lieferzeiten liegen
auf der Hand, hohe Kosten sind die Folge.
Auch auf flexibel einsetzbare Ressourcen wartet ein Outsourcing-Kunde leider oft vergebens, denn der Outsourcer hat die Mitarbeiter
nicht „auf der Stange sitzen“. Natürlich sind
diese ausgelastet, sonst könnte der Anbieter
kaum wirtschaftlich arbeiten. Aber wenn der
Kunde dann dringenden Bedarf hat, muss er
warten, bis die erforderlichen Ressourcen wieder frei werden. Schlimmer noch, er kann die
Prioritäten nicht mehr selbst setzen – höchstens noch über den Preis, den er bezahlt. Und
wie war das dann mit der Wirtschaftlichkeit?
Auch die Lösung von IT-Managementproblemen durch Outsourcing klappt selten. Heterogene Architektur, hohe Komplexität, falsche
Personalstruktur etc. sind Probleme, die manches Unternehmen zurückschrecken ließen.
Diese Aufgabe sollte besser ein Outsourcer lösen. Leider beweist sich da meist die These:
Wer seine Probleme outsourced, der macht sie
nur teurer.
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Outsourcing – Was sind die Alternativen
Ein Verlauf des Outsourcing-Prozesses wie im
ersten Bild ist daher durchaus möglich. Gefährlich ist dabei, dass beim Scheitern eines Outsourcing-Deals der Kunde in der Sackgasse
steht. Mit dem Personal ist das Know-how
weg, die Motivation der verbliebenen Mitarbeiter ist am Boden, die Kosten steigen – und
mangels Know-how und Ressourcen kommen
kurzfristig weder Insourcing noch der Wechsel
zu einem anderen Outsourcer in Frage.
Der Outsourcing-Prozess
Outsourcing
Idee
Euphorie
Umsetzung
Verwunderung
Desillusion
Einsicht
Rollback,
Resourcing
Kosten ð
Know-how &
Transparenz ø
t
Typische Probleme:
• Ungenügende Leistungsspezifikationen
• unklare Verantwortlichkeiten
• zu wenig Flexibilität in den Verträgen
• nicht marktgerechte Preise
Motivation ø
Deshalb müssen sich die Entscheider in Unternehmen fragen, ob es außer Outsourcing
noch andere Alternativen gibt, um dem Kosten- und Veränderungsdruck standzuhalten.
Dass ein Komplett-Outsourcing an einen An-
bieter erhebliche Probleme und Risiken birgt,
ist inzwischen bekannt. Die Alternativen sind
aber oft unklar, und vor allem stellt sich die
Frage nach der zur Ausgangslage passenden
Sourcing-Variante. Ein selektives, an den Bedürfnissen des Unternehmens ausgerichtetes
„Best Sourcing“ ist hier die geeignete Strategie.
Selektives IT-Sourcing
Wie bei fast allen unternehmerischen Entscheidungen steht zu Anfang die Frage nach
den Zielen des Unternehmens und seiner
wettbewerbsrelevanten Fähigkeiten. Denn diese muss eine IT – egal wie die Leistungen erbracht oder beschafft werden – optimal unterstützen. Ohne eine klare Unternehmensstrategie fällt es schwer, die Rahmenbedingungen
und Ziele für die Ausrichtung der IT zu definieren.
Für alle wettbewerbsrelevanten Prozesse und
Daten gilt als erste Kernfrage: Welche Sourcing-Variante bringt dem Unternehmen die
größte Handlungsfähigkeit und Flexibilität, um
seine Stärken am Markt auszuspielen? Kosten
stehen hier in zweiter Reihe. Anders bei nicht
wettbewerbsrelevanten Prozessen. Hier stehen – auf der Grundlage von angemessenen
Leistungsanforderungen – Kosten für die Leistungserbringung sehr wohl im Fokus.
IT Sourcing Map
direkt
Interne Abteilung
Lokation des Dienstleisters
nah
Onshore
Vorteile:
- Handlungsfreiheit
- Hohe Flexibilität und
Geschwindigkeit
Nachteile:
- Keine Skaleneffekte
- Managementaufwand
- Hohe Personalkosten
Eignung:
- Keine Einschränkung
- Wenn Flexibilität und
Veränderungsf ähigkeit
wichtig ist
Nearshore
entfernt
Offshore
Kontrolle des Dienstleisters
Shared Service
Center (SSC)
Vorteile:
- Zentralisierung, economies of scale, Kostensenkung
- Entscheidungseinfluss
- Flexibilität, Schnelligkeit
Nachteile:
- Geringere „Kunden“Nähe, räumliche Distanz
- Abstimmungsaufwand
Geeignet für:
- Nicht unmittelbar Kundennahe IT-Prozesse
- Sekundäre Geschäftsprozesse wie Buchhaltung, Personal, etc.
Tochtergesellschaft (TG)
Vorteile:
- Wie SSC
- Zusätzliche Transparenz
Nachteile:
- Wie SSC
- Zusätzlich Aufwand
- Interessenkonflikte
zwischen Mutter- und
Tochtergesellschaft
Geeignet für:
- Wie SSC
- Wenn interne
Leistungen auch am
externen Markt angeboten werden sollen
Gesellschaft mit
Beteilligung
Vorteile:
- Shareholdereinfluss
(geringer als bei TG)
- Größere economies of
scale
- Risikoverteilung auf
mehrere Shareholder
Nachteile:
- Verringerter Einfluss
- Geringere Flexibilität
Geeignet für:
- Standardisierte ITLeistungen
- Zeitlich stabile ITLeistungen
indirekt
Kunden-/LieferantenBeziehung
Vorteile:
- Keine unternehmerische
Verantwortung
- Kostenvorteil durch
economies of scale
Nachteile:
- Geringer Einfluss
- Veränderungen erfordern
Vertragsanpassungen
- Oft monopolähnliche
Situation
Geeignet für:
- Standardisierte ITLeistungen
- Zeitlich sehr stabile ITLeistungen
Vorteile:
- Siehe oben
- Geringere Kosten
Nachteile:
- Siehe oben
- Gesellschaftsrechtliche und vertragsrechtliche Risiken
- Sprach- und Kulturbarrieren
Eignung:
- Buchhaltung, Lohn& Gehaltsbuchhaltung Datenerfassung, Call Center etc.
- Softwareentwicklung
Vorteile:
- Sehr Niedrige Personalkosten
- Economies of scale
- Konzentration auf Kernkompetenzen
Nachteile:
- Spach- und Kulturbarrieren, Erschwerung der Zusammenarbeit durch Zeitzonen
- Bei Projekten hohes Risiko zu scheitern
- Hohe Kosten und Zeitaufwand für Abstimmungen, Reisen etc.
- Rechtliche Risiken
Geeignet für:
- Projekte, insbesondere Softwareentwicklung
- Einfache, repetitive manuelle Tätigkeiten wie Datenerfassung
Helbling Management Consulting - IT Sourcing Map
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Outsourcing – Was sind die Alternativen
Lasten der Wirtschaftlichkeit. Und wer z.B.
Projekte zur Entwicklung betriebswirtschaftlicher Software kennt, weiß dass mehr als die
Hälfte des Aufwands in die Kommunikation
zwischen Entwicklern und Anwendern fließt.
Damit wird der Hebel für Kostensenkungen
deutlich reduziert.
Zweitens ist die Stabilität der betreffenden
Leistungen oder Prozesse entscheidend.
Wenn sich diese schnell ändern (müssen),
dann muss auch das IT-Sourcing auf hohe
Flexibilität ausgelegt sein. Hier liegt oft ein
großes Problem der Outsourcing-Konstellationen. Denn der Anbieter bezieht seine Kostenvorteile – wenn überhaupt – aus standardisierten Strukturen und automatisierten Prozessen. Und diese Prozesse sind relativ starr und
träge. Das ist – neben den vertraglich bedingten Verzögerungen – für viele OutsourcingKunden ein ärgerliches Innovationshemmnis.
IT-Sourcing – der Prozess
Die richtige Sourcing-Strategie für die benötigten IT-Leistungen zu kennen, ist also der erste
Schritt. Bei der Umsetzung sind dann nicht
mehr Strategien, sondern operative Umsetzung im Detail notwendig. Je nach Ausgangssituation gibt es vier wesentliche Prozesse:
Near- oder Offshoring: Erst was, dann wo
Vor diesem Hintergrund lässt sich dann auch
beurteilen, in wie weit die IT-Leistungen noch
günstiger durch Near- oder Offshoring erbracht
werden können. Mit zunehmender Distanz wird
die Kontrolle über den Anbieter immer geringer
und Kommunikationsprobleme nehmen zu.
Insbesondere die kulturellen Unterschiede dürfen dabei nicht außer Acht gelassen werden.
Eine Strategie der Offshore-Anbieter gegen
diese Probleme besteht darin, eine entsprechende Organisation vor Ort zu unterhalten.
Diese übernimmt die vollständige Schnittstelle
der Leistungserbringung zum Kunden. Das
kann erhebliche Vorteile bringen, geht aber zu
n
Outsourcing: Bisher intern vorgenommene
Leistungen werden an externe Dienstleister vergeben.
n
Resourcing: Ein Wechsel des oder der
Dienstleister ist – aus welchen Gründen
auch immer – notwendig.
n
Insourcing: Bisher von externen Dienstleistern beschaffte Leistungen sollen wieder
selbst erbracht werden.
n
Eigenbetrieb optimieren: In vielen Fällen
ist das immer noch eine sehr wirtschaftliche und vor allem flexible Lösung.
Praxisfall: Komplett-Outsourcing
Ein globales Unternehmen der Fertigungsindustrie hat sich entschieden, alle IT-Services in den Bereichen WAN, LAN, Client,
Server, Data Center sowie Application
Management an einen der führenden
Outsourcing-Dienstleister auszulagern.
Im Rahmen der Verhandlungen wurden auf
Basis eines übergeordnetem Rahmenver trages die in einer Due Diligence erhobenen
Leistungsanforderungen in Leistungsscheinen mit detaillierten SLA‘s dokumentiert.
Diese bildeten die Basis für die kommerziellen Rahmenbedingungen. Hier wurde neben Preisen und Pönalen ein über die Laufzeit vereinbarter Zielkostenkanal definiert.
Rahmenvertrag
Inhalt
§1 Definitionen
§2 Vertragsgegenstand, Stichtag
§3 Erbringung von IT-Leistungen Anlagen
Rahmenvertrag
I. Erbringung der Leistungen
Anlage 1: Leistungsgrundlagen, Messung der Leistungen
§4 Leistungen
§5 Beistellungen und MitwirkungenAnlage 2: Leistungsempfänger
Zwischen
Anlage 3: Eigentumsübergang
§6 Betriebshandbuch
….
§7 Weiterentwicklungen
Und
§8 Reporting
…
§9 Organisation und Ansprechpartner
Über den IT-Betrieb für
§10 Örtliche Veränderungen
…
§11 Eskalation
§12 Vergü tung und Rechnungsstellung
§13 Benchmarking, Preisanpassung
§14 Rechte des AN bei der Leistungserbringung
§15 Service Levels
§16 Haftung
§17 Vertraulichkeit
§18 Datenschutz und –sicherheit
§19 Zugangs - und Kontrollrechte
§20 Subunternehmer
…
II. Überleitung des Betriebs
…
III. Beendigung des Vertrags
…
Zwischen
zwischen
….
….Zwischen
Und… .
Und
Zwischen
… …Und
….
Zwischen
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… 10föl s
Leistungsmodul
No.
Und… .
Akdjfa
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Und
…
Leistungsmodul No. 11
Rechenentrumsbetrieb
Leistungsscheine
Leistungsschein
Leistungsschein
Für die
Erbringung von
Leistungsschein
Leistungsschein
Für die
Erbringung von
Leistungsschein
Leistungsschein
IT-Leistungen
IT-Leistungen Leistungsschein
zwischen
Zwischen
Leistungsschein
…. … .
Leistungsschein
Für die Erbringung von
IT-Leistungen
Zwischen
UndUnd….
… …Und
Leistungsmodul
No.
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… 12föls
On-Site
-Support
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Akdjfa öjdf
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Asdkfaö jdf öajdf
In der Transitionsphase gingen die vereinbarten Dienstleistungen inklusive Inventar
und die dazugehörigen Mitarbeiter auf den
Dienstleister über. Einzig IT-Governanceund Demandmanagement-Kompetenzen
verblieben beim Dienstnehmer.
Die damit verbundene Zielsetzung des Auftraggebers wurde erreicht: die Kernkompetenzen zu stärken, IT-Kosten langfristig
kalkulierbar zu senken und die Dienstleistungsqualität zu steigern.
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Outsourcing – Was sind die Alternativen
Der Auftraggeber muss sich also gut aufstellen. Hier ist die Unterstützung durch einen
neutralen erfahrenen Berater, der entsprechende kundenorientierte Servicekataloge,
SLA-Rahmenwerke und Vertragsvorlagen mitbringt, unerlässlich und vermeidet teure Fehler.
Bei aller Erfahrung, die mit Outsourcing-Prozessen vorliegt, passieren doch immer wieder
die gleichen Fehler: Kostenfixierung, ungenaue Ausschreibung und darauf basierend der
Abschluss ungeeigneter Verträge.
Outsourcing-Verträge: Wer schreibt, der bleibt
Resourcing: Menage a trois
Um diese Fehler zu vermeiden, gilt es wenige
Punkte zu beherzigen:
n
Clean up your house before inviting
guests: Erst die Baustellen beseitigen und
dann outsourcen.
n
Eine genaue Ermittlung der auszuschreibenden Leistungen und der erforderlichen
Service Levels. In der Ausschreibung
müssen die Anbieter darauf verpflichtet
werden, die geforderten Leistungen anzubieten. Sonst enthält das Angebot alles,
was der Anbieter gerne verkauft – aber
nicht das, was der Kunde braucht.
n
Der Auftraggeber muss das Vertragswerk
– basierend auf der Ausschreibung – vorgeben. Es ist ganz simpel: Wer die Struktur vorgibt, ist in der stärkeren Position.
Dann muss der Anbieter seine Interessen
„hineinverhandeln“.
Wenn es um einen Resourcing-Prozess geht –
also die Verlagerung von Diensten von einem
Anbieter zum anderen – dann hat zumindest
der Auftraggeber in Sachen OutsourcingVerträge Erfahrung gewonnen. Allerdings
taucht hier das Problem auf, dass z.B. für ein
erfolgreiches Resourcing eines Rechenzentrums die sehr enge Zusammenarbeit sowohl
des neuen als auch des alten Dienstleisters erforderlich ist. Der Auftraggeber hat meist nach
mehreren Jahren Outsourcing nur noch wenig
Know-how, um Streit zwischen seinen Partnern zu begrenzen. Dann gilt das Prinzip:
Wenn zwei sich streiten, ärgert sich der Dritte!
Denn letztendlich ist der Auftraggeber seinen
Kunden für die Qualität der Dienste verantwortlich.
Insourcing: von gebrannten Kindern
Gebrannte Kinder scheuen das Feuer – und
nach der Ernüchterung manchen OutsourcingKaters und der Feststellung, dass die Dienst-
Nie vergessen: Der Outsourcing-Anbieter ist
der Profi in der Gestaltung dieser Verträge.
Business Case: Insourcing
Für eine kleine Spezialbank mit 350 Mitarbeitern an 12 Standorten weltweit hat sich
das Re-Sourcing und In-Sourcing gelohnt.
Der Vertrag mit dem Komplett-Outsourcer
wurde beendet. Entgegen dessen Versprechen, einen Vollservice zu übernehmen, brauchte die Bank in erheblichem
Umfang eigenes Personal und weitere
Dienstleister, um die Leistungsdefizite auszugleichen. Damit war die Wirtschaftlichkeit
im Keller.
Der User-Help-Desk und der On-SiteSupport wurden an einen anderen Dienstleister übertragen. Der Rechenzentrumsbetrieb wurde wieder in Eigenregie übernommen. Im Ergebnis entstand eine höhere
Zufriedenheit der Mitarbeiter, ein verbessertes Standing der IT im Hause, und eine
erhebliche Reduktion der IT-Kosten.
Das Diagramm zeigt die Entwicklung der ITKosten. Die Ist-Kosten 2004 (4) übersteigen
den Forecast für das Outsourcing (3) erheblich, da Personalkosten und externe Dienste
in erheblich größerem Umfang als geplant
benötigt werden. Die teuren Leistungen des
Outsourcers können weitgehend mit einem
relativ geringen Anstieg der Personalkosten
selbst erbracht werden. (5)
IT-Kosten/Budget 2001/2005
2
1
IT-Kosten
2001 (Ist)
3
4
IT-Kosten IT-Kosten mit IT-Kosten
2004
Outsourcing 2004 (Ist)
(Forecast
2004
von 2001)
(Forecast
von 2001)
RZ Services
IT-Personal
Ausbildung
5
IT-Kosten
2005
(Budget)
Ext. Dienste
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leister in Ihrem Leistungsangebot
sehr ähnlich sind, stellt sich heute immer häufiger die Frage nach
einem Insourcing. Glücklich ist
hier derjenige, der noch genügend IT-Ressourcen auf der Gehaltsliste hat. Dann ist meist
noch ein Grund-Know-how vorhanden, auf dem ein Eigenbetrieb wieder aufgebaut werden
kann.
Outsourcing – Was sind die Alternativen
n Die Hoffnungen auf Kostensenkungen durch IT-Outn
n
n
n
sourcing haben sich oft nicht erfüllt.
Nearshoring und Offshoring verspricht massive Kostensenkungen, birgt aber hohe Risiken. Nur für Leistungen
mit wenig „IT-Kunden“-Kontakt geeignet.
Flexibilität und schnelle Veränderungen sind mit großen
Outsourcing-Deals wenig vereinbar.
Für die verschiedenen Leistungen der IT muss die
geeignete Sourcing-Form differenziert betrachtet werden.
Nur wer sowohl die benötigten Leistungen in der Ausschreibung und das Vertragswerk selbst erstellt, wird
einen auf die eigenen Bedürfnisse passenden Vertrag
erzielen.
Handlungsfähig bleiben ist die Devise. Egal ob Outsourcing, Near- oder Offshoring: Wer sich einem
Dienstleister vollständig ausliefert, ist schnell geliefert.
Auf die oft beim Outsourcing an
den Dienstleister übergegangenen Ressourcen kann man meist
nicht bauen. Diese haben das
n
Unternehmen verlassen oder
sind in anderen Bereichen eingesetzt. Wenn das Know-how von
Grund auf wieder aufgebaut werden muss, dann ist das ein sehr
langer und mühsamer Prozess. Und auch hier
gilt, dass ohne den bisherigen Dienstleister
nichts geht, denn der hat meistens das Knowhow-Monopol.
Eigenbetrieb optimieren
Abgesehen von kleinen Unternehmen, bei denen ein professioneller Eigenbetrieb kaum
möglich ist, sollte ein Business Case Outsourcing immer gegen einen optimierten Eigenbetrieb verglichen werden. Vor allem muss
ein Outsourcing-Case so kalkuliert sein, dass
der Auftraggeber Insourcing-fähig bleibt –
sonst gerät schließlich der Anbieter in die heiß
ersehnte Monopol-Situation.
Ein optimierter Eigenbetrieb ist dagegen eine
Variante, die wieder mehr Aufmerksamkeit findet. Immerhin haben viele OutsourcingKunden die Erfahrung gemacht, dass es mit
Einsparungen nicht mehr so rosig aussieht,
wenn sowohl versteckte Kosten als auch eine
nüchterne Leistungsbetrachtung vorgenommen werden. Vor allem aber Flexibilität und
deren Kosten sind kritisch. Flexibilität braucht
Handlungsfreiheit und Geschwindigkeit, wofür
große Vertragswerke nicht bekannt sind.
Schließlich steht der IT-Verantwortliche – ob
outgesourced oder nicht – gegenüber seinen
Anwendern für die Leistungen und Kosten der
IT gerade.
Dann sieht der Outsourcing-Case oft gar nicht
mehr gut aus, denn Transitionskosten, verbleibende Managementaufwendungen und versteckte Kosten machen bis zu 40% des ITBudgets aus – soviel Ersparnis hat wohl kaum
ein Outsourcing-Deal erbracht. Das CIO Magazin hat dazu im letzten Dezember passend
getitelt: „Die Mär von den sinkenden Kosten“.
Vor allem die Bildung von Shared-ServiceCentern stellt manchen Outsourcing-Case in
den Schatten, egal ob in einer Firmengruppe
oder in einem regionalen Firmenverbund.
Fazit
Alternativen zum Outsourcing gibt es ganz
klar: Near- und Offshoring verspricht dramatisch niedrigere Kosten und beinhaltet dafür
höhere Risiken. Diese Sourcing-Variante ist
aber nur für bestimmte Leistungen, wie z.B.
Softwareentwicklung oder Datenerfassung geeignet. Eine kühle Kosten-Nutzen- und Risikobewertung ist hier erforderlich.
Sebastian Asendorf
Dipl.-Wirtschaftsingenieur
Senior Manager
e-mail: [email protected]
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