Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen in der
Werbung
Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen in der Automobilwirtschaft Vorlesung Master AUM Prof Dr. Prof. Dr Willi Diez Inhalt 1. 1.1. 1.2. 3 1.3. 1.4. 1.5. Grundlagen Begriff und Bedeutung von Vertriebssystemen Vertriebswege Betriebstypen et ebstype Betriebswirtschaftliche Grundlagen Rechtliche Grundlagen 2. Fallstudien 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 341 3.4.1. 3.4.2. 3.5. 3.5.1. 3.5.2. 3.6. Vertriebsnetzplanung Einflussfaktoren Festlegung der Vertriebswege Entscheidungstatbestände Selektionspolitik Festlegung der Verkaufsstützpunkte Auswahl der Zahl der Vertragspartner Standortpolitik Standortfaktoren Standortwahl Optimierung und Re-Organisation eines Vertriebsnetzes Chart 2 4. Analyse und Bewertung ausgewählter Vertriebssysteme 5. 5 5.1. 5.2. 5.3. 5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5. Führung eines Vertriebssystems Grundlagen G u d age Vertriebsziele OrganisationSteuerungsinstrumente Zielvereinbarungen Standards und Systeme Margensysteme Beratung und Schulung Management der Händlerzufriedenheit 6. Entwicklungstendenzen Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 1. Grundlagen 1.1. Begriff und Bedeutung Begriff Vertriebssystem In Anlehnung an Ahlert kann ein Vertriebssystem als die Gesamtheit der Absatzwege und ihrer wechselseitigen Beziehungen definiert werden. Es umfasst daher alle Wirtschaftssubjekte, Wirtschaftssubjekte die bezüglich eines Gutes VerkaufsVerkaufs funktion übernehmen. Der Verkauf beinhaltet dabei alle Handlungen, die den Abschluss von Kaufverträgen bezwecken. Grundsätzlich kann ein Vertriebssystem aus mehreren Absatzwegen bestehen. Es ist die Aufgabe des Herstellers, die Zahl und die Art dieser möglicherweise konkurrierenden Absatzwege festzulegen und eine systemübergreifende Abstimmung zwischen ihnen vorzunehmen. Chart 5 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Chart 6 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 1.2. Vertriebswege Systematik der Vertriebssysteme Hersteller Direktvertrieb Indirekter Vertrieb Universalvertrieb Selektiver Vertrieb Qualitativ selektiver Vertrieb Endkunden Chart 8 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Quantitativ selektiver Vertrieb Gestaltung der Vertriebswege Hersteller Absatzkanal A Absatzkanal B Absatzkanal C Kunden Chart 9 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Grundstruktur automobiler Distributionssysteme Nationale Vertriebsgesellschaften Vertragsgebundene Importeure („Generalimporteure“) Herstellereigene Tochtergesellschaften Joint Ventures Wholesa ale Automobilhersteller Eigen-Retail Hersteller/ nationale Vertriebsgesellschaft Vertragshändler einstufig g mehrstufig g Mischformen Agenten-Systeme Betreiber-modelle Joint J i t Ventures V t Kunden Flottenkunden Kleinere gewerbliche Kunden Privatkunden Quelle: Eigene Darstellung Chart 10 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Retail Einzelhandelsunternehmen 1.3. Betriebstypen Automobilrelevante Betriebstypen Unter den Betriebsformen, definiert als standardisierte Typen möglicher Waren- Dienstleistungskombinationen, dominiert in der Automobilwirtschaft der Fachhandelsbetrieb. Er lässt sich klar von anderen Betriebsformen des Einzelhandels abgrenzen: So sind Fachhandelsbetriebe generell durch ein schmales, aber tiefes Sortiment, eine hohe Beratungsintensität und einen leistungsfähigen Service gekennzeichnet. Betriebstypen stellen konkrete branchenmäßige Ausprägungen einer Betriebsform dar. Je nach den gewählten Differenzierungskriterien ergeben sich unterschiedliche, teilweise auch sich überlappende Systematisierungen von Betriebstypen. Für die weitere Darstellung werden die folgenden Betriebstypen unterschieden: − Werkseigene Niederlassungen − Traditionelles Autohaus • Vertragshändler • Agent (Handelsvertreter) − Automobilhändlergruppen − Ständiger Vermittler Chart 12 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 1.4. Betriebswirtschaftliche Grundlagen Das Autohaus im Spiegel betriebswirtschaftlicher Kennzahlen (I) Neuwagen Gebrauchtwagen Werkstatt Teile Gesamtbetrieb Umsatz ./. verr. Anschaffungskosten 112.331 100.873 95.481 90.038 14.713 1.090 19.081 13.643 241.606 205.644 Bruttoertrag ./. Verkäuferprovisionen und sonstige Einzelkosten 11.458 1.955 5.443 1.146 13.623 761 5.438 128 35.962 3.990 DB I ./. Personalkosten 9.503 2.630 4.297 1.871 12.862 6.114 5.310 946 31.972 11.561 DB II ./. Werbung ./. / Zinsen ./. so. Direktkosten 6.873 1.458 987 585 2.426 286 859 591 6.748 151 18 1.187 4.364 39 25 80 20.411 1.934 1.889 2.443 DB III in vH 3.844 3,4 690 0,7 5.392 36,6 4.220 22,1 14.146 5,9 - Angaben in Tsd. € - Quelle: Institut für Automobilwirtschaft Chart 14 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Das Autohaus im Spiegel betriebswirtschaftlicher Kennzahlen (II) - in Tsd. € - Gesamtbetrieb in vH DB III ./. Miete / Pacht ./. Energiekosten ./. Kalk. Afa ./. Kalk. Zinsen ./. Sonstige 14.146 14 146 3.382 725 966 1.208 5.691 5,9 5 9 1,4 0,3 0,4 0,5 2,4 Betriebsergebnis 2.174 0,9 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft Chart 15 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Das traditionelle Autohaus - Struktur und Geschäftsmodell GF RW, P, M-K NW-Verkauf GW-Verkauf Werkstatt Teile ¾ „Komplettbetrieb“ als Standardmodell des Autohauses ¾ Räumliche und funktionale Integration der wesentlichen automobilbezogenen Geschäftsfelder („one-stop-shopping“) Chart 16 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Bedeutung von CRM und Handelsmarketing für den „idealen“ Automobilhändler Kennzahlen der „idealen“ Handelsbetriebe Finanzkennzahlen Soll-Werte ≥ 20Gebrauchtwagen % Umsatzrentabilität ≥ 2% Eigenkapitalrentabilität ≥ 10 % After Sales Gesamtkapitalrentabilität ≥ 8% Dynamischer Entschuldungsgrad ≥ 12 Jahre Neuwagen Eigenkapitalquote Chart 17 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Bedeutung von CRM und Handelsmarketing für den „idealen“ Automobilhändler Kennzahlen der „idealen“ Handelsbetriebe Neuwagen Bruttoertrag Deckungsbeitrag g g III Finanzdienstleistungsquote Chart 18 Soll-Werte ≥ 10 % ≥ 4% ≥ 50 % Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Bedeutung von CRM und Handelsmarketing für den „idealen“ Automobilhändler Kennzahlen der „idealen“ Handelsbetriebe After Sales Bruttoertrag Deckungsbeitrag III Produktivität Servicemarktausschöpfung Umschlagsfaktor Chart 19 Soll-Werte ≥ 30 % ≥ 25 % ≥ 90 % ≥ 60 % ≥ 5 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Bedeutung von CRM und Handelsmarketing für den „idealen“ Automobilhändler Kennzahlen der „idealen“ Handelsbetriebe Gebrauchtwagen Bruttoertrag Deckungsbeitrag g g III Standzeit Chart 20 Soll-Werte ≥ 8% ≥ 3% ≤ 60 Tage Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Bedeutung von CRM und Handelsmarketing für den „idealen“ Automobilhändler Erlös- und Kostenstruktur des „idealen“ Handelsbetriebes Erlöse/Kosten Volumen Wert Soll Ist Umsatzerlöse 100 100 100 % 100 % ‐Wareneinsatz 82,0 78,0 ‐80,0 % ‐81,5 % = Bruttoertrag 18,0 22,0 20,0 % 18,8 % ‐Einzelkosten 2,5 2,5 ‐2,0 % ‐2,0 % = Deckungsbeitrag I 15,5 20,5 18,0 % 16,5 % ‐Personalkosten 5,0 9,5 ‐7,5 % ‐8,5 % = Deckungsbeitrag II 10,5 11,0 10,5 % 8,0 % ‐direkte Betriebskosten direkte Betriebskosten 20 2,0 20 2,0 ‐2,0 % 20% ‐2,0 % 20% = Deckungsbeitrag III 8,5 9,0 8,5 % 6,0 % ‐indirekte Betriebskosten 5,5 6,0 ‐5,5 % ‐6,0 % = Betriebsergebnis 3,0 3,0 3,0 % 0,0 % Chart 21 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Entwicklung der Umsatzrendite im Automobilhandel Unterhnehmensergebnisse in % vom Umsatz 1,3 1,2 0,9 0,9 0,8 0,7 0,7 0,6 0,5 0,4 01 0,1 99 00 01 02 03 04 05 06 07 Quelle: AUTOHAUS, 01. Februar 2010 Chart 22 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 08 09 Streubreite Umsatzrendite im deutschen Automobilhandel 31,2 18,2 14,7 14,6 11,5 6,0 3,8 unter - 2% -2 bis -1% -1 bis 0% 0 bis 0,5% 0,5 bis 1% 1 bis 2% über 2% Quelle: AUTOHAUS, 01. Februar 2010 Chart 23 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Ergebnisstruktur im deutschen Automobilhandel Herkunft DB III DB III v. Abteilungsumsatz 2009 2008 28,8% 43,8% 4,9% 0,8% 33,2% 28,2% 23,3% 3 9% 3,9% NW GW ET/Zubehör Werkstatt Sonst. Abt. Abteilung 2009 2008 Neuwagen 4,2% 2,7% Gebrauchtwagen 0,2% 0,9% Ersatzteile/Zubehör 16,4% 15,7% Werkstatt 18,5% 17,7% 28,0% 5 1% 5,1% Quelle: AUTOHAUS, 01. Februar 2010 Chart 24 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Profitabilität im Handel – Die Spreizung wird größer - Abteilungsergebnis in vH - Top Performer Low Performer N Neuwagen 15 1,5 -1,4 Gebrauchtwagen -0,5 -8,4 Teile und Zubehör 6,9 -1,7 Werkstatt 14,0 -8,0 Quelle: DEKRA Consulting 2010 Chart 25 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Musterkostenrechnung: Scale-Effekte im Automobilhandel - Angaben in vH - Ø Händler heute Ø Händler Zukunft Umsatzerlöse ./. / Anschaffungskosten Bruttoertrag ./. Einzelkosten Deckungsbeitrag I ./. Personalkosten Deckungsbeitrag II ./. Direkte Betriebskosten Deckungsbeitrag III ./. Indirekte Betriebskosten 100,0 85 0 85,0 15,0 1,5 13,0 8,0 5,0 1,5 35 3,5 4,0 100,0 84 0 84,0 16,0 1,5 14,0 7,5 6,5 1,5 50 5,0 3,5 Betriebsergebnis 0,0 2,0 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 26 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Strategisches und operatives Kostenmanagement Ø Beste 20% 2007 Ø Stichprobe 2007 Ø Schlechteste 20% 2007 Umsatzerlöse gesamt 100% 100% 100% Materialaufwand f 76,7% 6 % 77,3% 3% 77,6% 6% 23,3% 22,7% 22,4% Personalaufwand 12,9% 13,9% 14,3% Abschreibungen 1,4% 1,5% 1,5% Sonstige betriebliche Aufwendungen 5,5% 6,0% 5,9% Ergebnis vor Zinsen und Beteiligungen 3,5% 1,3% 0,7% 1,1% 1,8% 2,6% 3,0% -0,3% -1,9% Rohertrag Zinsen Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Quelle: DEKRA Chart 27 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 1.5. Rechtliche Grundlagen Generelle Merkmale des Selektivvertriebs in der Automobilbranche ¾ Quantitative Selektion der Absatzmittler auf Basis von Marktpotenzialanalysen ¾ Vorgabe g von Standards für Absatzmittler ¾ Zielvereinbarungen hinsichtlich Bezugsmengen sowie Anwendung von Bezugsbindungen ¾ Beschränkung des Vertriebs mehrerer Marken im gleichen Showroom ¾ Verbot des Verkaufs durch Absatzmittler an gewerbliche Wiederverkäufer ¾ Vorgaben V b fü für S Servicei und dT Teilegeschäft il häft ¾ Spezifische Regelungen hinsichtlich Schiedsverfahren und Vertragskündigungen Chart 29 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Rechtliche Grundlagen der Gruppenfreistellungsverordnungen Artikel 101 des Vertrages über die Arbeitsweise der europäischen Union (AEUV) *) (1) Mit dem Binnenmarkt unvereinbar und verboten sind alle Vereinbarungen zwischen Unternehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und aufeinander abgestimmte Verhaltensweisen Verhaltensweisen, welche den Handel zwischen Mitgliedstaaten zu beeinträchtigen geeignet sind und eine Verhinderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wettbewerbs innerhalb des Binnenmarktes bezwecken oder bewirken. (2) Die nach diesem Artikel verbotenen Vereinbarungen oder Beschlüsse sind nichtig. (3) Die Bestimmungen des Absatzes (1) können für nicht anwendbar erklärt werden auf - Vereinbarungen oder Gruppen von Vereinbarungen zwischen Unternehmen Unternehmen, - Beschlüsse oder Gruppen von Beschlüssen von Unternehmensvereinigungen, - aufeinander abgestimmte Verhaltensweisen oder Gruppen von solchen, die unter angemessener Beteiligung der Verbraucher an dem entstehenden Gewinn zur Verbesserung der Warenerzeugung oder –verteilung oder zur Förderung des technischen oder wirtschaftlichen Fortschritts beitragen. *) früher: Artikel 81 des EG Vertrages Chart 30 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Die Gruppenfreistellungsverordnung Nr. 1400/2002 NW - Verkauf Werkstattgeschäft Teilegeschäft ¾ Marktanteilsschwellen ¾ Selektiv oder exklusiv ¾ Quantitative Selektion ¾ Wegfall location clause ¾ Marktanteilsschwellen ¾ Reorganisation Verkauf / Kundendienst ¾ Qualitative Selektion ¾ Belieferung Leasingunternehmen ¾ Übertragung Händlervertrag ¾ Mehrmarkenvertrieb ¾ Mehrmarkenservice ¾ Neudefinition Originalersatzteil ¾ Zugang zu technischen Informationen Vertragskündigung: ¾ Befristeter oder unbefristeter Vertrag ¾ Ordentliche oder außerordentliche Kündigung Chart 31 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Formen des Mehrmarkenhandels Mehrmarkenhandel im gleichen Verkaufsraum konzerngleiche Marken Chart 32 konzernfremde Marken in verschiedenen Verkaufsräumen konzerngleiche Marken Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez konzernfremde Marken Optimierung von Markenportfolios: Entscheidungskalkül für Markenportfolios U U = Umsatz GK II GK = Gesamtkosten FK = Fixkosten GK I FK II FK I Break-Even I Einmarkenhandel Absatzvolumen Break-Even II Mehrmarkenhandel Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 33 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Mehrmarkenhändler profitabler als Exklusivhändler? Anteile in VH Einmarkenhändler Mehrmarkenhändler Negativ (unter 0 %) 70 7,0 91 9,1 0 bis 0,5 % 23,9 26,9 0,6 bis 1 % 21,3 17,5 1,1 bis 1,5 % 12,8 11,9 1,6 bis 2,0 % 7,0 5,6 2,1 bis 2,5 % 2,4 2,8 2,6 bis 3,0 % 2,4 1,5 Mehr als 3,0 % 4,4 4,1 Durchschnittliche Umsatzrendite (in vH) 0,91 0,87 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 34 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Aufbau und Führung von Markenportfolios - Angaben in vH - Alle Händler 2005 Händler > 1.000 NW 2009 2005 2009 Verkäufe mehrerer Marken 39,9 46,9 72,8 82,0 Anzahl Marken 3,02 2,86 3,98 3,46 Präsentation im gleichen Showroom 34,8 43,9 18,6 30,5 ¾ Mehrmarkenhandel hat seit 2005 deutlich zugenommen ¾ Zahl der verkauften Marken tendenziell rückläufig ¾ Größere Händler verkaufen eher exklusiv Chart 35 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Neuordnung der GVO durch die EU-Kommission im Jahr 2010 Chart 36 Neuwagenverkauf After Sales Verlängerung GVO Nr. 1400/2002 bis zum 31. Mai 2013 „Mini-GVO“ ab 01. Juni 2010 Ab 01. Juni 2013: Vertikal-GVO Nr. 330/2010 Gültigkeit bis 31. Mai 2020 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Von der Vertikal-GVO Nr. 2790/1999 zur Vertikal GVO Nr. 330/2010 Gültigkeitsbereich: Alle Branchen außer Kfz-Sektor Wesentliche Regelungen: Verbot des Mehrmarkenvertriebs bei Verträgen mit maximal 5 Jahren Laufzeit Bezugsverpflichtung in Höhe von 80 Prozent der Gesamteinkäufe bei unbefristeten Verträgen Einseitige Festlegung von Mindestverkaufsmengen Quantitative Selektion nur bei einem Marktanteil von 30 Prozent möglich Verbot der Eröffnung zusätzlicher Verkaufsstellen möglich Vereinfachte Kündigung von Händlerverträgen Gültigkeitsdauer: 31. Mai 2010 / 31. Mai 2022 Chart 37 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Bewertung der Vertikal-GVO Bewertung aus Sicht der Hersteller: ¾ Schirm-GVO bietet weitergehende Möglichkeiten zur bilateralen G t lt Gestaltung der d Händlerverträge Hä dl tä ¾ größere Bindungsmöglichkeiten ¾ niedrigere Marktanteilsschwellen für quantitative Selektion für einige Hersteller problematisch Bewertung aus Sicht des Handels: ¾ Angst vor Verlust des Händlerschutzes (ibs. bei Vertragskündigungen) ¾ Einschränkung des Mehrmarkenhandels dürfte als Rückschritt gesehen werden Chart 38 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Mini-GVO für den After Sales („Anschlussmarkt“) Artikel 5 Kernbeschränkungen: Nicht freigestellt werden vertikale Vereinbarungen die folgendes bezwecken: ¾ Beschränkung des Verkaufs von Ersatzteilen durch Vertragswerkstätten an unabhängige Werkstätten ¾ Beschränkungen des Verkaufs von Ersatzteilen durch Zulieferer an Vertragsoder unabhängige Werkstätten sowie an Endverbraucher ¾ Beschränkungen der Möglichkeiten der Zulieferer ihre Waren- und Firmenzeichen auf Ersatzteilen anzubringen Chart 39 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 2. Fallstudien Fallstudien zur Diskussion: Ssangyoung, Infinity, Landwind Chart 41 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 3. Vertriebsnetzplanung 3.1. Einflussfaktoren Einflussfaktoren auf Vertriebsnetzplanung Markenpositionierung Modellprogramm Nachhaltige Wirtschaftlichkeit des Vertriebsnetzes Chart 44 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Absatzvolumen 3.2. Festlegung der Vertriebswege Direktvertrieb über werkseigene Niederlassungen Chart 46 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Niederlassungsvertrieb auf dem Vormarsch Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Quelle: AUTOHAUS onlin ne Chart 47 Chart 48 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez „Autos herstellen und Autos verkaufen sind zwei unterschiedliche Geschäftsmodelle. D R Das Retail-Geschäft il G häf sollen ll auch künftig unsere Händler machen.“ Prof. Dr. Martin Winterkorn Volkswagen AG Chart 49 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Indirekter Vertrieb über Vertragshändler Der im Automobilhandel nach wie vor dominierende Betriebstyp ist der des traditionellen Autohauses. Dieser Betriebstyp kann als Automobilfachhandelsgeschäft, das als Vertragshändler oder Agent in der Form eines Komplettbetriebes organisiert ist, definiert werden. Komplettbetrieb bedeutet dabei, dass die vier Kerngeschäftsfelder im Automobilhandel, nämlich der Verkauf von Neu- und Gebraucht-wagen sowie die Durchführung des Werkstattgeschäftes und des Teile- und Zubehörgeschäftes an einem Standort betrieben werden. Ganz allgemein kann der Vertragshändler als ein selbständiger Gewerbetreibender definiert werden, der „aufgrund eines Vertrages ständig damit betraut ist, im eigenen Namen und auf eigene Rechnung Waren zu vertreiben, und verpflichtet ist, sich für deren Absatz nach der Konzeption des Herstellers einzusetzen“. Chart 50 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Mehrstufigkeit als Alternative? Das Gruppenhändler-Modell von Toyota P P P Gruppenhändler P P P P = Partnerhändler Struktur: Gruppenhändler ca. 120 Partnerhändler ca. 300 Chart 51 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Evolution der heutigen Vertragshändlersysteme: Vom einstufigen zum mehrstufigen Vertriebssystem (1) Beispiel I: Beispiel II: Das Wirtschaftsraum-Konzept von Mazda Das Gruppenhändler-Modell von Toyota P 700 600 P P 660 647 500 400 Gruppenhändler 300 200 100 166 108 102 0 0 76 2004 Wirtschaftsraumleiter 2009 Vertriebspartner Servicepartner P P = Partnerhändler Struktur: Gruppenhändler ca. 120 Partnerhändler ca. 300 Chart 52 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez P P Evolution der heutigen Vertragshändlersysteme: Vom einstufigen zum mehrstufigen Vertriebssystem (3) Konzept Einstufiges System Mehrstufiges System Ausschließlich Vertragshändler als Vollfunktions-Betriebe Vertragshändler plus ¾ Partnerhändler oder B Händler B-Händler ¾ Vertragswerkstätten als Vermittler Vorteile ¾ Einfache Steuerung ¾ Geringe Konfliktanfälligkeit ¾ Potentialorientierte Betriebskonzepte ¾ Geringere Anfälligkeit hinsichtlich IntrabrandWettbewerb Nachteile ¾ Gefahr sub-optiomaler Betriebsgrößen ¾ Gefahr IntrabrandWettbewerb ¾ Hohe Konfliktanfälligkeit ¾ Mangelnde Motivation der Partner-/B-Händler/Vermittler Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Indirekter Vertrieb im Rahmen eines Agentur-Systems Neben dem Vertragshändler als Eigenhändler („Verkauf von Waren in eigenem Namen und auf eigene Rechnung“), findet sich bei Mercedes-Benz der Agent als Absatzmittler, allerdings auch hier nur in Deutschland. Bei Agenten handelt es sich rechtlich betrachtet um Handelsvertreter nach § 84 HGB, das heißt sie verkaufen Waren „in fremdem Namen und für fremde Rechnung“. Daneben gibt es auch noch den Kommissionsagenten, der „im eigenen Namen, aber auf fremde Rechnung“ Fahrzeuge verkauft. Chart 54 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Die Rolle von Leasinggesellschaften im Rahmen des Automobilvertriebs Durch die Neuregelung der Belieferungspflicht gegenüber herstellerunabhängigen Leasingunternehmen müssen auch diese als ein weiterer g bezeichnet werden. Absatzweg Unabhängige Leasingunternehmen müssen auch dann von einem Hersteller oder Vertragshändler beliefert werden müssen, wenn sie noch keinen Endkunden nachweisen können oder die bestellten Fahrzeuge in den Lagerbestand nehmen, um rasch lieferfähig zu sein. D Damitit kö können unabhängige bhä i L Leasingunternehmen i t h iin einen i di direkten kt Wettbewerb mit Vertragshändlern oder herstellereigenen Niederlassungen treten. Chart 55 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Die Rolle von (EU-) Vermittlern im Rahmen des Automobilvertriebs Die EU-Kommission definiert den Vermittler wie folgt: „Vermittler sind Personen oder Unternehmen, die ein neues Kraftfahrzeug für einen Verbraucher kaufen kaufen, ohne Mitglied des jeweiligen Vertriebsnetzes zu sein“ sein . Wesentlich am Vermittler ist also, dass er im Auftrag eines Kunden tätig wird und dies auch nur fallweise, also nicht ständig. Trifft dies zu, muss der Vermittler vom Hersteller oder Vertragshändler mit dem gewünschten Fahrzeug beliefert werden. Chart 56 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Alternative Vertriebswege: Franchise-System Chart 57 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Alternative Vertriebswege: Internetbasierte Neuwagenvermarktung Chart 58 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Die Rolle des Internets im Rahmen des Automobilvertriebs Kaufphasen Virtualisierbarkeit Informationen Teilweise: interaktive Selbstinformation möglich, aber keine physische Präsentation Beratung Ja, Fahrzeugkonfiguration virtuell möglich Inzahlungnahme Vorwagen Teilweise: Bewertung lediglich anhand Fahrzeugdaten möglich Preisverhandlung Ja, vollständig möglich Kaufabschluss, inkl. Finanzierung Ja, vollständig möglich g Bezahlung Ja,, vollständig g möglich g Fahrzeugübergabe Nein, allenfalls virtuelle Unterstützung durch Online-Betriebshandbuch Betreuung Ja, durch personalisierte Website Geschäftsmodell der Matchmaker Kunde c f www.matchmaker.com Quelle: Eigene Darstellung Chart 59 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Alternative Vertriebswege: Fernsehverkauf Chart 60 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez d g Händler e Alternative Vertriebswege: Autoverkauf über Supermärkte und Handelsketten Chart 61 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Alternative Vertriebswege: Nutzenbasierte Vermarktungsmodelle better place Chart 62 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 3.3. Entscheidungstatbestände Entscheidungstatbestände im Rahmen der Vertriebsnetzplanung Vertriebsnetzplanung Selektionspolitik wieviele? Stützpunkte Chart 64 welche? Standortpolitik Marktgebiete Händler Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Lokaler Standort 3.4. Selektionspolitik Evolution der Netzstrukturen in regionalen Marktgebieten Chart 66 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Das Konzept der Franchise-Attractiveness P Partnerschaft Profitabilität Produkt Franchise Attractiveness Marke Chart 67 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 3.5. Standortpolitik Wahl der Standorte Grundlage hierfür bildet die Vorausschätzung für die zu erwartenden Umsätze. Sie hängen ab von der Zahl der Bedarfsträger im jeweiligen Einzugsgebiet des Händlers, deren durchschnittliche Bedarfe, abzüglich den Bedarfen, die außerhalb seines Einzugsgebietes gedeckt werden und zuzüglich derjenigen Bedarfe, die in das Einzugsgebiet hereinfließen sowie des eigenen und des Wettbewerbsverhaltens. Wichtige Standortfaktoren für Automobilhandelsbetriebe sind: Marktpotential (Einwohner, Kaufkraft, Kfz-Bestand), Kundennähe (Lage im Vertragsgebiet, sichtbare Präsenz), Wettbewerbssituation (Inter- und Intra-BrandWettbewerb), Infrastruktur (Verkehrsanbindung, Ver- und Entsorgung), verfügbare Flächen, Grundstückspreise sowie mögliche baurechtliche Beschränkungen. Chart 69 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Festlegung der Verkaufsstützpunkte Wichtige Basisinformationen für eine Potentialabschätzung sind Daten über die fahrfähige Bevölkerung, die Kaufkraft, den Bestand an PKW sowie die jeweiligen Käuferströme. Chart 70 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 3.6. Optimierung und Re-Organisation eines i Vertriebsnetzes V ti b t 4. Analyse und Bewertung ausgewählter ählt Vertriebssysteme V ti b t Aktive Netzpolitik Rang Fabrikat 2010 3,10 3,33 3,33 3,45 3,69 3,69 3,80 3,87 3,92 4,00 4,08 4 43 4,43 4,58 4,85 4,88 3,63 2009 3,77 3,38 3,54 3,65 3,45 3,63 4,36 3,59 3,90 3,66 3,93 4 29 4,29 4,59 4,54 4,33 3,68 Befragt wurden insgesamt die Händler von 32 Fabrikaten *Erläuterung: 1 = sehr gering, 6 = sehr hoch Vertriebs-standorte Servicestandorte Niederlassungsstandorte VW 1.221 1.239 60 Mercedes 445 556 155 Potenziale für Händler- und Servicebetriebe Angaben für 2008 - in Stück - VW Mercedes Neuwagenpotenzial je Verkaufsstützpunkt 480,3 546,6*) Servicepotenzial je Servicestützpunkt 349,8 3.340,2 *) ohne LKW Intensität Intrabrand-Wettbewerb - in vH sehr gering Mittel sehr hoch VW Mercedes 0,0 22,0 51,2 2,5 35,0 10,0 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 73 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Position der Marke Volkswagen im deutschen Automobilmarkt - Einheiten Marke VW Neuzulassungen Marktanteil (in v.H.) z. Vgl. Mercedes Neuzulassungen Marktanteil (in v.H.) 2008 2009 1-5/2010 615.229 805.262 267.802 19 9 19,9 21 2 21,2 22 7 22,7 327.965 282.527 107.269 10,6 7,4 9,1 Quelle: KBA/Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Fahrzeugbestand (01.01.2010) in Einheiten VW 8.804.299 z. Vgl. Mercedes 3.861.295 Quelle: KBA/Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 74 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Quelle: Schwacke MarkenMonitor 2010 Toyota Mazda Seat Peugeot Fiat Hyundai Mercedes Opel Renault Ford Skoda Citroen BMW Audi Volkswagen Durchschnitt - Anzahl - Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12 12. 13. 14. 15. Note* Vertriebsnetze Quelle: Autohauss Wahrnehmung der Intensität des Intrabrand-Wettbewerbs durch die Händler Vertriebsnetze und Intrabrand-Wettbewerb Vertriebsnetze - Anzahl - Vertriebsstandorte Servicestandorte VW 1.221 1.239 Niederlassungsstandorte 60 Mercedes 445 556 155 Quelle: Autohaus Intensität Intrabrand-Wettbewerb VW Mercedes sehr gering gering mittel eher hoch hoch sehr hoch - in vH - 0,0 4,9 22 0 22,0 4,9 17,1 51,2 2,5 7,5 35 0 35,0 27,5 17,5 10,0 Mittelwert 4,88 3,80 Quelle: Schwacke MarkenMonitor 2010 Chart 75 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Potenziale für Händler- und Servicebetriebe Angaben g für 2008 - in Stück - VW Mercedes Neuwagenpotenzial je Verkaufsstützpunkt 480,3 546,6 Servicepotenzial je Servicestützpunkt 349,8 3.340,2 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 76 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 5. Führung eines Vertriebssystems 5.1. Grundlagen für die Führung eines V ti b Vertriebssystems t Führungsphilosophie: Das Konzept der Marketingführerschaft Grundlegendes Strukturmerkmal des vertikalen Marketings in der Automobilwirtschaft ist die Marketingführerschaft der Automobilhersteller gegenüber dem Automobilhandel. Unter Marketingführerschaft versteht man die Möglichkeit eines Mitgliedes im Distributionssystem, den Marketing-Mix Marketing Mix für eine bestimmtes Leistungsangebot zu steuern. Der Marketingführer bestimmt also den Einsatz der marketingpolitischen Instrumente über alle Distributionsstufen bis hin zum Endverbraucher und hat die Fähigkeit, gegebenenfalls auf die am Distributionsprozess beteiligten organisatorischen Einheiten einzuwirken, um die Anpassung ihrer Marketingaktivitäten an diesen Mix zu erreichen (vgl. Ahlert 1992, S. 110f). Absicherung der Marketingführerschaft durch Vertrag Macht Eigentum Chart 79 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 5.2. Vertriebsziele Ziele im Automobilvertrieb Vertriebsziele Marktausschöpfung Absatzmengen Kundenbindung Preisdurchsetzung Kundenzufriedenheit Markenloyalität Vertriebseffizienz Quelle: Eigene Darstellung Chart 81 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 5.3. Steuerungsinstrumente 5.3.1. Zielvereinbarungen Von Push – zu Pull: Marktorientierte Volumenpolitik „Unser Ziel ist es, immer ein Auto weniger zu bauen als der Markt verlangt!“ Eberhard von Kuenheim, ehemaliger Vorsitzender des Vorstandes der BMW AG Chart 84 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 5.3.2. Standards und Systeme Standards im Rahmen automobilwirtschaftlicher Vertriebssysteme Markbearbeitung entsprechend den Vorgaben der Hersteller, insbesondere Ausschöpfung der Marktpotenziale Wahrnehmung der Marktverantwortung gemäß der Jahreszielvorgabe g , Lagerg und Vorführwagen g Unterhalten eines ausreichenden Bestandes an Ausstellungs-, Errichtung eines Geschäftsbetriebs, der in Größe, Ausstattung und äußerem Erscheinungsbild den Anforderungen des Herstellers und der Marke entspricht Ordnungsgemäße Verwendung des Markenzeichens im Geschäftsverkehr Vertrieb mehrerer Marken in einem Ausstellungsraum nur innerhalb eines markenspezifisch gestalteten Bereichs Durchführung werblicher Aktivitäten unter Berücksichtigung der Vorgaben des Herstellers Teilnahme an Kundenzufriedenheitsanalysen Übermitteln von Betriebsdaten in der vom Hersteller vorgeschriebenen Form zum Zwecke des Betriebsvergleichs Anfertigung von Berichten über Marktlage, Lagerbestände und voraussichtliche Bedarfe Verwendung der vom Hersteller vorgeschriebenen EDV Zulassung der Einsicht in Geschäftsunterlagen Quelle: Eigene Darstellung Chart 86 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 5.3.3. Margensysteme Struktur von Margensystemen Grundsätzlich setzt sich ein Margensystem aus drei Elementen zusammen: dem Grundrabatt, den Boni sowie den Prämien. Der Grundrabatt ist die Vergütung die dem Vertragshändler für die Erfüllung seiner vertraglichen Vergütung, Aufgaben zusteht. Er ist die Geschäftsgrundlage des Vertragshändlervertrages. Boni sind zusätzliche Vergütungen für besondere Aktivitäten und Leistungen des Vertragshändlers. Eine Prämie stellt schließlich eine in besonderen Marktsituationen zeitlich begrenzte finanzielle Unterstützung des Vertragshändlers durch den Hersteller dar. Chart 88 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Anforderungen an Margensysteme Förderung der Marktausschöpfung Erhöhung der Kundenzufriedenheit Markenadäquate Präsentation am Point-of-Sale Leistungsgerechtigkeit Sicherstellung g einer ausreichenden Profitabilität Stabilität und einfache Handhabung Chart 89 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Gestaltungsdimensionen für Margensysteme Gestaltungsbezogene Elemente (= Input-Faktoren) • Planung und Durchführung werblicher Aktivitäten • Größe und Ausstattung Show-Room • Festlegung der Zahl von Verkäufern und Akquisiteuren • Anzahl Vorführwagen und Ausstellungsfahrzeuge • Einrichtung und Pflege einer Kundendatei • Teilnahme an Händler-Betriebsvergleichen • Teilnahme an Kundenzufriedenheitsanalysen Schaffung von Marktpotentialen Chart 90 Ergebnisbezogene Elemente (= Output-Faktoren) • Höh Höhe d des Ab Absatzvolumens t l (Volumenstaffel) • Veränderung des Absatzvolumens bzw. der Marktausschöpfung • Ergebnis von Kundenzufriedenheitsanalysen Ausschöpfung von Marktpotentialen Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Leistungsorientierte Margensysteme als Steuerungsinstrument Marktausschöpfung Kundenzufriedenheit Präsentation der Marke am PoS Grundrabatt 12 % CD-Bonus 1% CSI-Bonus 2% Mengen-Bonus 2% Chart 91 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Der Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit mit dem Margensystem und der Zufriedenheit mit der Umsatzrendite 4,5 Zu ufriedenheit Umsatzrend dite 4,3 4,1 3,9 3,7 3,5 3,3 3,1 2,9 2,7 2,5 2,0 2,2 2,4 2,6 2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 Zufriedenheit Margensystem 1 = sehr zufrieden, 6 = unzufrieden Chart 92 Quelle: Schwacke MarkenMonitor 2009 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Einffluss auf Händlerprofitabilitä ät hoch Entwicklung der Margenstrukturen und ihre Konsequenzen Prämien/ Incentives Boni „Die Höhe der Marge ist mir egal. Die kriegt sowieso der Kunde. Mich interessieren nur noch die Incentives für einzelne Modelle“ Grundrabatt Ford-Händler, 2008 hoch Risiko für Händler Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 93 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Entwicklung automobilwirtschaftlicher Margensysteme Fix-Margen-Modelle ¾ Traditionelles Margen-Modell ¾ Hoher Grundrabatt ¾ In der Regel nur MengenBoni Übergang zu leistungsorientierten Margensystemen g y ¾ Einführung Neues Rabattsystem bei BMW ¾ Absenkung Grundrabatte und Einführung leistungsbezogener Boni Abbau von Überkomplexität ¾ Rückführung von Boni ¾ Zunehmende Bedeutung von Prämien/Incentives ¾ Marge als Instrument der Vertriebssteuerung bis 80er Jahre ab 90er Jahre Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 94 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 2000er Jahre Bonifizierungsrelevante Tatbestände Quantitative Boni ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Absolutes Verkaufsvolumen Veränderung Verkaufsvolumen gegenüber Vorjahr Marktanteil im Marktbetreuungsgebiet Veränderung des Marktanteils im Marktbetreuungsgebiet Erreichung des vereinbarten Absatzzieles (Zielerreichung) Qualitative Boni ¾ ¾ ¾ ¾ Teilnahme an Kundenzufriedenheitsanalysen Ergebnis der Kundenzufriedenheitsanalysen Teilnahme und Ergebnis Mystery-Shopping Programme Standards, u.a. Bauliche Standards (Außen- und Innenansicht, Ausstellungsfläche etc.) Standards bezüglich der Vorhaltung von Vorführ-, Ausstellungs- und Lagerwagen Teilnahme an CRM-Programmen Verkäuferqualifikation und –qualifizierungsmaßnahmen Teilnahme an Betriebsvergleich Teilnahme an werblichen Herstelleraktivitäten, inkl. Internet-Auftritt Großkunden-Kompetenz-Zentrum Fahrzeug-Übergabe-Prozess Werbeausgaben Weitergabe von Kundendaten Erstellung und Weitergabe eines Business Plans Sonstige Bonifizierungselemente ¾ ¾ Betreuungsleistungen für nachgeordnete Partner-Händler Flexible Boni-Bezugsgrößen Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Chart 95 Entwicklung der Margenstruktur im deutschen Automobilhandel Angaben in vH UPE Jahr 2004 Jahr 2008 Alle Fabrikate Deutsche Marken Importmarken Grundrabatt 10,5 11,5 11,0 Boni volumenbezogen standardbezogen 8,5 - 6,5 1,5 5,0 7,5 4,0 3,5 Max. erreichbare Marge 19,0 18,0 18,5 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 96 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 1 = trifft voll zu, , 5 = trifft nicht zu Bedeutung und Beurteilung von Incentivierungs-Programmen Fabr. 1 Fabr. 2 Fabr. 3 Fabr. 4 Fabr. 5 Fabr. 6 Fabr. 7 Fabr. 8 Anzahl Incentivierungsprogramme Anteil am Gesamtabsatz (in vH) Ø >8 5–6 5–6 3–4 >8 3–4 >8 7–8 6 21-30 0-10 41-50 21-30 > 50 > 50 > 50 > 50 > 40 Incentive-Programme sind notwendig, da die normale Händlermarge zu niedrig ist! 1,38 I Incentive-Programme ti P sind i d wichtig i hti um die di Absatzziele Ab t i l und d damit d it auch h di die Margenbestandteile wie Mengen- und Zielerreichungsboni zu erreichen! 1,38 1 = trifft voll zu, , 5 = trifft nicht zu Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 97 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Zukunft automobilwirtschaftlicher Margensysteme: Szenarien Margen-Modell Szenario I: Optimierung der leistungsbezogenen Margensysteme Szenario II: Rest-MargenModelle Szenario III: Abschaffung UPE Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 98 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Quelle: autohaus.de, automobilwoche.de, kfz-betrieb.vogel.de Chart 99 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Entwicklung der Zufriedenheit mit den Margensystemen 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2,91 2,90 2009 2,70 2,81 2,80 2,83 , 2,86 2,89 2,87 2,93 2,90 2,99 3,00 3,10 3,10 3,20 3,20 3,30 3,30 3,30 3,30 3 40 3,40 3 40 3,40 3,40 3,44 3,50 3,50 Entwicklung der Gesamtzufriedenheit Zufriedenheit mit dem Margensystem Quelle: Schwacke MarkenMonitor 2009 Chart 100 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 1 = sehr zufrieden, 5 = unzufrieden Margensysteme ausgewählter Fabrikate im Überblick Nischenfabrikate Premiumfab brikate Volumenfabrikate e Fabrikate Grundrabatt Anteil in vH Quantitative Boni insg. Qualitative Boni CSI Sonstige Standards Max. Marge Fabrikat 1 15,00 83,30 - 3,00 3,00 - 18,00 Fabrikat 2 7,50-9,50 56,60-62,20 - 5,75 3,45 2,30 - 13,25-15,25 Fabrikat 3 10,00-13,00 57,10-63,40 2,09 5,40 0,44 4,96 - 17,49-20,49 Fabrikat 4 8,00 51,90 6,40 1,00 1,00 - - 15,40 Fabrikat 5 6,00-11,40 38,90-54,70 4,73 4,70 4,70 - 15,43-20,83 Fabrikat 6 13,00-15,00 69,90-72,80 1,60 2,80 - 2,80 1,20 18,60-20,60 Fabrikat 7 12,00-13,80 67,80-70,80 3,50 1,70 - 1,70 0,50 17,70-19,50 Fabrikat 8 10,00-15,00 58,70-68,00 4,05 2,00 - 2,00 1,00 17,05-22,05 Fabrikat 9 10,00 58,10 2,40 3,00 - 3,00 1,80 17,20 Fabrikat 10 13,00-14,00 65,60-67,00 4,20 2,70 1,20 1,50 - 19,90-20,90 Fabrikat 11 14,00-15,00 76,20-77,40 1,37 3,00 - 3,00 - 18,37-19,37 Fabrikat 12 13,00-14,00 71,50-73,00 3,33 1,43 - 1,43 0,43 18,19-19,19 Fabrikat 13 10,00 62,50 3,00 3,00 2,20 0,80 - 16,00 Fabrikat 14 10,00 46,50 2,00 9,50 2,00 7,50 - 21,50 Fabrikat 15 10,00-13,00 55,20-61,60 3,10 5,00 2,00 3,00 - 18,10-21,1 Fabrikat 16 10,00 51,50 2,70 6,71 - 6,71 - 19,41 Fabrikat 17 12,00 58,50 2,00 6,50 - 6,50 - 20,50 Fabrikat 18 10,90 72,20 - 3,80 - 3,80 0,40 15,10 Fabrikat 19 9,50 54,00 2,10 4,40 - 4,40 1,60 17,60 Fabrikat 20 5,00 100,00 - - - - - 5,00 Fabrikat 21 12,00 60,00 3,00 2,00 0,50 1,50 3,00 20,00 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 101 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 5.3.4. Beratung und Schulung Neues Wertschöpfungs- und Kostenmodell: Co-Evolution Hersteller - Handel Optimierungspotenziale Hersteller ¾ Überschneidungsfreie Vertriebswege ¾ Kontinuierliche Netzpolitik Optimierungspotenziale Handel ¾ Professionalisierung, Marktausschöpfung und CRM-Konzepte Risikoverteilung ¾ Umsetzung ¾ Zielorientierte Vertriebssteuerung Erlösverteilung ¾ Steigerung Händlerzufriedenheit Chart 103 Optimierungspotenziale Hersteller - Handel Kostenverteilung ¾ Aktives Kosten- und Bestandsmanagement ¾ Steigerung Kundenzufriedenheit Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Quelle: AUDI AG Kooperative Weiterentwicklung von Systemen, Strukturen und Prozessen (1) Chart 104 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Kooperative Weiterentwicklung von Systemen, Strukturen und Prozessen (2) Quelle: Volkswagen AG Chart 105 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 5.3.5. Management der Hä dl Händlerzufriedenheit f i d h it Konflikte in vertikalen Vertriebssystemen Ziele des AutomobilMarkenherstellers (Auswahl) Zielbereich 1. Leistungsprogrammpolitik 2. 1. Distributionspolitik 2. 1. Kontrahierungspolitik 2. 1. 2. Kommunikationspolitik Ziele des Vertragshändlers (Auswahl) Angebot weitgehend standardisierter Produkte Angebot standardisierter Dienstleistungen 1. 2. fabrikatsspezifisch optimale Distributionsdichte periodisch gleichmäßige Bestellmengen (Jahreszielvorgaben) 1. Durchsetzung einheitlicher Endverbraucherpreise E d b h i leistungsabhängige Handelsspannen 1. Aufbau von Markenpräferenzen Hersteller- und Markenwerbung 1. 2. 2. 2. Chart 107 Angebot individualisierter Produkte Angebot individualisierter Dienstleistungen Alleinvertretungsanspruch (Gebietsschutz) nachfragegebundene Bestellmengen, flexible Lieferungen punktuelle Preisdifferenzierung i (Mi hk lk l ti ) (Mischkalkulation) generell hohe Handelsspannen Aufbau von Präferenzen für den Handelsbetrieb Firmenwerbung Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Zwischen Marken-Commitment und Händlerzufriedenheit besteht ein starker Zusammenhang! Porsche hoch Toyota Mercedes BMW Smart Honda Audi 2,0 Subaru Volvo Peugeot 2,25 Renault VW 2,75 Ford Opel Seat Suzuki Saab Quelle: Schwacke MarkenMonitor 2008 Jaguar Skoda 2,5 Chart 108 Hyundai Mazda Mitsubishi Citroen Kia Nissan Fiat 3,0 Chrysler niedrig niedrig 3,0 2,75 2,5 2,25 2,0 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez hoch Messung der Händlerzufriedenheit Chart 109 Hersteller Neuwagen Gebrauchtwagen After Sales Händler Quelle: Schwacke MarkenMonitor 1998 Interaktionsfeld Allg. Betreuung Interaktionsfeld Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Schwacke MarkenMonitor: Befragte Merkmale Produkt und Marke ¾ ¾ ¾ ¾ After-Sales Qualität der Fahrzeuge Preis-/Leistungsverhältnis der Fahrzeuge Image der Marke Att kti ität der Attraktivität d Modellpalette M d ll l tt ¾ Preise für wettbewerbs-gefährdete Teile ¾ Margen- und Bonussystem für Teile und Zubehör ¾ Liefersystem des Herstellers für Teile und Zubehör ¾ Unterstützung durch den Hersteller zur besseren Werkstattauslastung ¾ Garantie- und Kulanzabwicklung bei Neuwagen Gebrauchtwagen ¾ Unterstützung bei der GebrauchtwagenVermarktung ¾ Gebrauchtwagengarantie des Herstellers ¾ Gebrauchtwagenbörse des Herstellers Netzpolitik und allgemeine Zusammenarbeit ¾ Netzpolitik des Herstellers ¾ Größe des Marktbetreuungsgebietes ¾ Umsetzbarkeit der Händlerstandards Vertriebspolitik ¾ Einbezug der Händler bei Entscheidungen des Herstellers ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Verkaufsförderungsaktionen des Herstellers Margen- und Bonussystem Werbliche Aktivitäten des Herstellers Vom Hersteller gezahlter Werbekostenzuschuss Liefertreue des Herstellers Zusammenarbeit mit der Herstellerbank Großabnehmerregelung des Herstellers Chart 110 ¾ Persönlicher Kontakt zu den Verantwortlichen des Herstellers ¾ Kompetenz des Außendienstes ¾ Umfang und Qualität der Schulungen ¾ Kundenkontakt- und Kundenbindungsprogramme des Herstellers ¾ Praktische Anwendbarkeit der Software des Herstellers Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Schwacke MarkenMonitor: Gesamtergebnis Händlerzufriedenheit Deutsche Volumenfabrikate Deutsche Premiumfabrikate Kleine Importfabrikate 1 Subaru 1. Zone der Zufriedenheit Audi (2 19) (2,19) (2,23) (2,38) (2,47) 2,5 2. Mercedes 3. BMW Zone der Indifferenz 1. Opel 2. Ford VW (2,72) (2,74) (2,74) 3,0 Zone der Unzufriedenheit (2,51) (2,52) 1. Skoda (2,54) 2. Toyota (2,56) 3. Peugeot (2,68) 2. Honda 4. Suzuki 5. Hyundai (2,79) (2,81) 6. Seat (2,88) 3. Daihatsu (2,85) 4. Volvo (2,86) 5. Mitsubishi (2,93) 6. (2,98) 6 Kia Ki (2 98) 7. Renault 8. Mazda 9. Fiat (3,03) (3,11) (3,15) 7. Chrysler 10. Citroen Nissan (3,22) (3,22) 8. Chevrolet (3,30) (2,62) (3,18) Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Zufriedenheit nach Bereichen Merkmal Qualität der Fahrzeuge Preis-/Leistungsverhältnis der Fahrzeuge Image der Marke Attraktivität der Modellpalette Durchschn. Zufriedenheit in den Bereichen Produkt und Marke Verkaufsförderungsaktionen des Herstellers Margen- und Bonussystem für Neuwagen W bli h Akti Werbliche Aktivitäten ität des d Herstellers H t ll Vom Hersteller gezahlter Werbekostenzuschuss Einhaltung der Lieferzeiten für Neuwagen Zusammenarbeit mit der Hersteller- / Importeursbank Großabnehmerregelung des Herstellers / Importeurs Durchschn. Zufriedenheit im Bereich Vertriebspolitik des Herstellers Gebrauchtwagen- Verkaufsförderungsaktionen des Herstellers / Importeurs Gebrauchtwagengarantie des Herstellers / Importeurs Gebrauchtwagenbörse des Herstellers / Importeurs Durchschn. Zufriedenheit im Bereich Gebrauchtwagen Preise für wettbewerbsgefährdete Teile Margen- und Bonussysteme für Teile und Zubehör Liefersystem des Herstellers für Teile und Zubehör Unterstützung durch den Hersteller zur besseren Werkstattauslastung Garantieabwicklung bei Neuwagen Durchschn. Zufriedenheit im After-Sales-Bereich Netzpolitik des Herstellers / Importeurs Größe des Marktbetreuungsgebietes Umsetzbarkeit der Händlerstandards Einbezug der Händler bei Entscheidungen des Herstellers/Importeurs Persönlicher Kontakt zu den Verantwortlichen des Herstellers Kompetenz des Außendienstes Umfang und Qualität der Schulungen Kundenkontakt- und Kundenbindungsprogramme des Herstellers/Importeurs Praktische Anwendbarkeit der Software des Herstellers/Importeurs Durchschn. Zufriedenheit im Bereich Netzpolitik und allgemeine Zusammenarbeit 2010 2,0 2,5 2,6 2,4 2,4 2,9 3,2 30 3,0 3,1 2,4 2,5 2,9 2,9 3,7 2,8 3,1 3,2 3,0 2,9 2,4 3,2 2,9 2,9 2,8 2,4 2,8 3,7 2,5 2,3 2,3 2,6 2,7 2,7 Quelle: Schwacke MarkenMonitor 2010 Chart 112 Nischenspezialisten 1. Mini 2. Porsche 1. 2,5 Chart 111 Große Importfabrikate Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 2009 2,0 2,5 2,5 2,4 2,4 3,0 3,3 30 3,0 3,2 2,5 2,6 2,9 2,9 3,8 2,9 3,2 3,3 3,1 3,0 2,3 3,3 2,9 2,9 2,9 2,4 3,0 3,8 2,6 2,4 2,4 2,7 2,8 2,8 3. Land Rover (2,58) Smart (2,58) 3,0 Händlerzufriedenheit in Abhängigkeit von der Betriebsgröße im Jahr 2009 Qualität der Fahrzeuge Preis-/Leistungsverhältnis der Fahrzeuge Image der Marke Attraktivität der Modellpalette Verkaufsförderungsaktionen des Herstellers Margen- und Bonussystem für Neuwagen Werbliche Aktivitäten des Herstellers Vom Hersteller gezahlter Werbekostenzuschuss Einhaltung der Lieferzeiten für Neuwagen Zusammenarbeit mit der Hersteller-/Importeursbank Großabnehmerregelung des Herstellers /Importeurs Gebrauchtwagen- Verkaufsförderungsaktionen des Herstellers / Importeurs Gebrauchtwagengarantie des Herstellers /Importeurs Gebrauchtwagenbörse des Herstellers /Importeurs Preise für wettbewerbsgefährdete Teile Margen- und Bonussysteme für Teile und Zubehör Liefersystem des Herstellers für Teile und Zubehör Unterstützung durch den Hersteller zur besseren Werkstattauslastung Garantieabwicklung bei Neuwagen Netzpolitik des Herstellers / Importeurs Größe des Marktbetreuungsgebietes Umsetzbarkeit der Händlerstandards Einbezug der Händler bei Entscheidungen des Herstellers/Importeurs 2,04 2,46 2,58 2,44 2 91 2,91 3,17 3,01 3,14 2,41 2,52 2,93 3,70 2,81 3,10 3,03 2,90 2,37 3,17 2,91 2,80 2,37 2,84 3,69 Händler mit 1.000 und mehr NWVerkaufs-volumen 2,02 2,38 2,43 2,35 2 59 2,59 2,89 2,86 2,89 2,39 2,46 2,79 3,65 2,60 3,08 2,82 2,84 2,35 3,16 2,91 2,70 2,25 2,68 3,37 Persönlicher Kontakt zu den Verantwortlichen des Herstellers Kompetenz des Außendienstes Umfang und Qualität der Schulungen Kundenkontakt- und Kundenbindungsprogramme des Herstellers/Importeurs 2,49 2,31 2,32 2,61 2,11 2,26 2,32 2,52 +0,38 +0,05 +/+0,09 Praktische Anwendbarkeit der Software des Herstellers/Importeurs Durchschnitt 2,72 2,77 2,82 2,66 -0,10 +0,11 Merkmal Alle Händler Differenz +0,02 +0,08 +0,15 +0,09 +0 32 +0,32 +0,28 +0,15 +0,25 +0,02 +0,06 +0,14 +0,05 +0,21 +0,02 +0,21 +0,06 +0,02 +0,01 +/+0,10 +0,12 +0,16 +0,32 Quelle: Schwacke MarkenMonitor 2010 Chart 113 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Wo sind die deutschen Automobilhändler besonders zufrieden, wo unzufrieden? TOP 5 besonders zufrieden TOP 5 besonders unzufrieden Qualität der Fahrzeuge 1,98 Werbekostenzuschuss 3,21 Teile-Belieferung 2,34 3,28 Kompetenz Außendienst 2,37 Unterstützung Werkstattauslastung Margen- und Bonussystem 3,30 Qualität Schulungen 2,40 3,75 Modellpaletten 2,43 Einbezug Händler bei Herstellerentscheidungen Größe Marktbetreuungs-gebiet 2,43 Unterstützung GWVermarktung 3,83 1 = sehr zufrieden, 6 = unzufrieden Quelle: Schwacke MarkenMonitor 2009 Chart 114 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Quelle: kfz-betrieb online, AUTOHAU US online 6. Entwicklungstendenzen Chart 116 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Quelle: kfz-betrieb online, AUTOHAU US online Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Chart 118 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Quelle: kfz-betrieb online, AUTOHAU US online Chart 117 Das traditionelle Geschäftsmodell für Autohäuser Veränderung der Marktund Wettbewerbssituation Immer mehr Autohäuser geraten in Schieflage, die akut existenzgefährdend werden können. Chart 119 Service Marke X GW Verka auf NW Verkauf Marke X Service Marke X GW Verka auf NW Verka auf Marke X Autohaus Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Die Situation des standortgebundenen Automobilhändlers Entwicklung der regionalen Wettbewerbssituation Intrabrandwettbewerb durch Händlergruppen und Eigen Eigen-Retail Retail der Hersteller Wettbewerb durch Re-Importe 350 Wettbewerb durch internetbasierter Neuwagenvertrieb 300 280 250 ~ 6% Absatz Chart 120 ~ 10% ~ 12% Ø Rabatt Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez ~ 15% Geschäftsfeldbezogene Problemfelder (I): ¾ Neuwagenverkauf Hohe Kunden-Rabatte Wettbewerb durch Re-Importe Zunehmende Kapitalbindungskosten durch Ausdehnung der Produktpaletten (Vorführ-, Ausstellungs- und Lagerwagen) Steigende Kosten für Verkaufsförderung Anspruchsvolle Hersteller-Standards Direktverkäufe der Hersteller Chart 121 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Geschäftsfeldbezogene Problemfelder (II): ¾ Gebrauchtwagenverkauf Restwerte-Verfall („Drohverluste“) Hohe Preistransparenz Wettbewerb durch nicht-kommerzielle Anbieter („Privat an Privat“) Chart 122 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Geschäftsfeldbezogene Problemfelder (III): ¾ Werkstatt-Geschäft Zunehmende Preissensibilität der Kunden („Cost of Ownership“) Steigende Kosten d durch rch steigende technische Komple Komplexität ität und Modellvielfalt Verlängerung der Wartungsintervalle und sinkende Reparaturanffälligkeit der Fahrzeuge drücken auf Werkstattauslastung Verlust der Kundenbindung (Segment II und III) Zunehmender Wettbewerb durch Werkstattsysteme und Fast Fits ¾ Teilegeschäft Preisdruck bei wettbewerbsgefährdeten Teilen Steigende Teilebestände durch zunehmende Teilevielfalt Chart 123 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Geschäftsfeldbezogene Problemfelder (IV): ¾ Chronische Kapitalknappheit Niedrige Eigenkapitalquoten aufgrund jahrelang schwacher Profitabilität und teilweise hoher Investitionen Hohe Kapitalbindung sowohl im Anlage- wie auch Umlaufvermögen Zurückhaltende Kreditvergabe durch Banken ¾ Probleme bei der Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter Berufsbilder mit teilweise geringer Attraktivität gg geringe g Aufstiegschancen g Häufig ¾ Hohe Strukturkosten Großer Flächenbedarf und hohe Standortkosten Aufblähung der unproduktiven Bereiche Chart 124 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Überkapazitäten im deutschen Automobilhandel Jahr 2008 Markt Händler Ø NW-Verkauf/Händler USA 13.195 20.010 659 Deutschland 3.090 8.600 359 4.689 Bei einem durchschnittlichen Verkaufsvolumen wie in den USA gäbe es in Deutschland fast die Hälfte weniger Händler! Quelle: NADA/Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 125 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Hohe Eigenkapitalquote stützt Profitabilität Umsatzrendite vor Steuern 1,7% 0,8% 0,1% -0,8% -1,3% < 0% 0% bis 5% 5% bis 10% 10% bis 25% Quelle: DEKRA Consulting 2010 Chart 126 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez > 25% Entwicklung der Insolvenzen im deutschen Automobilhandel 750 720 700 650 633 608 600 589 600 563 546 550 519 500 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2009 * 2008 * Hochrechnung Quelle: Destatis/Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 127 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Konsolidierungsprozess im deutschen Automobilhandel Unternehmen 18.000 Unternehmen 8.600 Unternehmen 8.000 Betriebsstätten 25.800 Unternehmen 6.200 Betriebsstätten 22.700 Betriebsstätten 21.000 2000 2008 Prognose 2010 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 128 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Betriebsstätten 18.600 Prognose 2015 Entwicklung des Verkaufsvolumens und der Mitarbeiter im deutschen Automobilhandel - in Einheiten - 1997 2000 2003 2006 2008 2009 Ver. 1997/2009 Ø NW- Volumen 212 241 290 371 365 408 + 92,5% Ø GW-Volumen 234 282 308 377 383 339 + 44,9% Ø Mitarbeiter 25 32 36 39 47 39 + 56,0% Quelle: IFA / Schwacke MarkenMonitor, lfd. Jgg Chart 129 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Entwicklung der Betriebsgrößen im deutschen Automobilhandel 1997 2000 2003 2006 2008 2009 Mitarbeiter bis 9 10-19 20-39 40-74 75 und mehr 37,1 28,1 28 1 16,9 10,4 6,5 31,8 29 5 29,5 20,8 9,2 8,7 26,7 30 8 30,8 20,6 11,9 9,9 23,2 31 9 31,9 22,4 12,6 10 21,0 29 5 29,5 22,5 13,8 12,1 22,1 29 3 29,3 21,9 13,9 11,7 Neuwagenvolumen bis 99 100-149 150-299 300-499 500 und mehr 44,5 16,9 17,8 11,1 9,9 39 17,6 21,4 9,7 12,4 36,2 18 20,6 9,7 15,4 24,5 16,6 28 11,1 19,8 29,3 13,9 20,4 12,0 19,3 22,1 14,8 22,4 12,2 23,0 Gebrauchtwagenvolumen g bis 99 100-149 150-299 300-499 500 und mehr 37,7 16,7 21,9 12,4 11,3 30,8 14,7 25,1 13,5 15,8 28,8 15 28,7 10,8 16,8 23,3 14,6 28 14,4 19,8 24,6 12,9 22,7 14,2 19,9 29,1 12,4 22,2 11,5 18,8 - in vH - Quelle: IFA / Schwacke MarkenMonitor, lfd. Jgg. Chart 130 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez TOP 50 Händlergruppen in Deutschland 2009 Lfd. Firma Nr. Zahl verk. NW Anz. Marken Lfd. Firma Nr. Zahl verk. NW Anz. Marken 1 Emil Frey Gruppe Deutschland, Stuttgart 55.700 17 26 Autohaus Sessner GmbH, Kitzingen 7.698 2 2 AVAG Holding AG, Augsburg 49.423 11 27 I.C. Autohandel Beteiligungen GmbH, Düsseldorf 7.417 3 3 Gottfried Schultz GmbH & Co. KG, Ratingen 23.951 6 28 Scherer Holding GmbH, Simmern 7.328 5 4 Feser, Graf & Co. Automobil Holding GmbH, Nürnberg 19.143 5 29 Procar Automobile GmbH, Bottrop 7.247 5 W ll Wellergruppe G bH & C GmbH Co. KG KG, B Berlin li 17 733 17.733 7 30 A t T GmbH, AutoTag G bH L Leipzig i i 6 976 6.976 2 6 Ernst Dello GmbH & Co. KG, Hamburg 15.800 11 31 Alfred Wahl KG, Siegen 6.800 4 7 Josef Brass GmbH & Co. KG, Aschaffenburg 15.800 10 32 Autohaus Adelbert Moll GmbH & Co. KG, Düsseldorf 6.360 7 8 Löhr & Becker Automobile GmbH, Koblenz 15.256 6 33 Auto-Holding Dresden OHG, Dresden 6.330 3 9 Autohaus Wolfsburg Hotz & Heitmann, Wolfsburg 14.098 3 4 34 Autohaus Franz Strobel KG, Augsburg 6.038 2 10 Günther Graf von Hardenberg Stiftung, Karlsruhe 13.769 6 35 Ruhrdeich Holding GmbH, Duisburg 5.883 4 11 Fahrzeugwerke Lueg AG, Bochum 11.996 7 36 Autohaus Dinnebier GmbH, Wittenberge 5.800 3 12 Preckel GmbH & Co. KG, Krefeld 11.910 6 37 Beresa GmbH & Co. KG, Münster 5.500 3 13 Glinicke Management GmbH, Kassel 11.000 8 38 Ernst + König GmbH, Freiburg 5.500 4 14 Hahn Automobile GmbH & Co., Fellbach 10.700 3 39 Walkenhorst Gruppe, Osnabrück 5.461 8 15 Kath Gmbh & Co. KG, Rendsburg 10.600 3 40 AHG Autohandelsgesellschaft mbH, Horb 5.450 7 16 DAH Deutsche Autohandels Holding, Hoppegarten 10.500 7 41 Tölke und Fischer GmbH & Co.KG., Krefeld 5.308 7 17 Edgar Kittner GmbH & Co. KG, Lübeck 10.486 10 42 PS Union Holding GmbH, Halle 5.083 5 18 Autohaus Jacob Fleischhauer GmbH & Co. KG, Köln 10.455 5 43 Auto Bach GmbH, Limburg 4.997 7 19 Voets Automobilholding GmbH, Braunschweig 9.500 5 44 R&S Mobile GmbH & Co. KG, Köln-Fühlingen 4.960 2 20 Krüll Motor Company GmbH & Co. KG, Hamburg 9.416 10 45 Auto-Scholz GmbH & Co. KG, Bamberg 4.866 6 21 Hugo Pfohe GmbH, Hamburg 8.822 10 46 Autohaus Siebrecht, Uslar 4.841 22 Autohaus Louis Dresen GmbH, Neuss 8.718 9 47 M.C.F. Motor Company Fahrzeugvertriebs mbH, Berlin 4.691 4 23 awk Autowelt König GmbH, Wunsiedel 8.416 7 48 Kaltenbach-Gruppe, Engelskirchen 4.680 6 24 Bremer Fahrzeughaus Schmidt + Koch AG, Bremen 7.862 6 49 Cloppenburg Automobil AG, Düsseldorf 4.615 2 25 Autohaus Rosier GmbH & Co. KG, Oldenburg 7.845 7 50 Unterhnehmensgruppe Bleker, Borken 4.530 4 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft Chart 131 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Steigender Kapitalbedarf Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA)/AUTOHAUS Nr. 14-15, 28.07.08 Chart 132 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 3 Kennzahlen zum Konsolidierungsprozess im deutschen Kraftfahrzeuggewerbe Jahr Kfz-Betriebe* Beschäftigte 1997 48.750 538.000 Auszubildende 99.300 1998 48.700 537.000 102.480 1999 48.000 531.000 104.300 2000 47.000 (23.650) 526.000 102.000 2001 45.800 (22.571) 513.900 100.833 2002 44.200 (21.762) 500.200 100.000 2003 42.500 (20.478) 490.000 96.957 2004 41.700 (20.120) 483.000 94.314 2005 40.800 (20.600) 477.000 93.437 2006 40.200 (19.800) 473.500 93.091 2007 39 750 (19 39.750 (19.700) 700) 468 000 468.000 93 204 93.204 2008 39.100 (18.900) 461.900 89.112 2009 38.300 (18.250) 456.000 85.500. Quelle: ZDK Chart 133 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Ausgewählte Kennzahlen zur wirtschaftlichen Entwicklung des Kraftfahrzeuggewerbes 1998 bis 2009 in Mio. EUR Umsatz insgesamt NW-Handel GW-Handel über NW-Handel Reiner GWHandel LKW NWHandel LKW GWHandel Kfz-Handwerk 1998 132.195 65.071 29.102 6.098 6.567 3.493 21.865 1999 133.699 65.000 29.181 6.374 7.114 3.821 22.209 2000 127.248 60.872 26.351 7.131 6.655 3.958 22.279 2001 126.466 59.820 25.737 7.842 6.275 3.845 22.948 2002 124.340 59.708 25.114 7.152 5.834 3.648 22.884 2003 125.218 58.481 27.487 5.866 5.947 3.595 23.842 2004 127.210 59.574 26.588 6.833 6.334 3.517 24.366 2005 125.500 55.083 26.938 7.539 6.574 3.622 25.741 2006 131.100 57.729 27.501 8.430 7.005 3.401 27.077 2007 129.700 53.960 29.377 7.572 7.537 3.479 27.805 2008 129.541 53.442 28.894 8.790 7.174 3.228 28.014 2009 134.381 59.588 30.521 8.477 4.380 3.313 28.104 Quelle: ZDK / Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 134 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Entwicklung der Vertriebskanäle in Deutschland Anteile am gesamten Neuwagenverkauf in v.H. 10,4 68,0 32,7 35 0 35,0 24,3 16,7 43,0 48,3 2008 2015 * 21,6 2000 Automobilhandelsgruppen Traditionelle Autohäuser Direkt- und Niederlassungsvertrieb Hersteller Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) * Prognose Chart 136 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Von der Expansion zur Konsolidierung Angaben in v.H. 2006 2007 2008 2009 > 1.000 NW Planen Sie die Eröffnung von Verkaufsniederlassungen (Inland)? 22,2 19,2 10,7 9,3 Planen Sie die Eröffnung von Verkaufsniederlassungen (Ausland)? 2,5 3,8 2,4 2,7 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) ¾ Große Händler mit sinkenden Expansionsabsichten hinsichtlich zusätzlicher Standorte im Inland ¾ Weiterhin geringer Drang ins Ausland Chart 137 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Profitabilität von Automobilhändlergruppen im Jahr 2008 Betriebsgröße Negativ Anteile in vH 0 - 0,5 0,6 - 1,0 1,1 - 1,5 1,6 - 2,0 2,1 - 2,5 2,6 - 3,0 > 3,0 Ø in vH < 100 NW 7,3 25,7 17,5 13,3 7,6 1,3 2,2 5,7 0,93 100 – 149 NW 10,7 24,7 24,0 12,7 6,0 4,0 0,7 2,0 0,74 150 – 299 NW 6,4 26,5 21,5 12,3 6,4 3,2 2,7 5,5 0,95 300 – 499 NW 10,1 27,9 13,2 11,6 6,2 6,2 1,6 5,4 0,91 500 – 799 NW 6,9 32,2 20,7 11,5 6,9 1,1 3,4 3,4 0,82 800 – 999 NW 13,0 23,9 26,1 13,0 4,3 0,0 0,0 0,0 0,53 > 1.000 NW 10,7 24,0 21,3 16,0 4,0 2,7 2,7 2,7 0,80 8,1 25,4 19,4 12,4 6,3 2,6 2,0 4,3 0,87 Alle Betriebe Quelle: Schwacke MarkenMonitor 2009 ¾ Große Autohäuser häufiger mit Negativ-Renditen als durchschnittliche Autohäuser, dafür aber mit geringerem Anteil bei besonders profitablen Betrieben ¾ Große Autohäuser mit 0,80 Prozent weniger profitabel als durchschnittliche Autohäuser (Ø 0,95 Prozent) ¾ Ursachen: Größe oder Standort? Chart 138 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Optimierung Standortstruktur: Handlungsfelder hoch niedrig Strategische Relevanz S Standortportfolio als Grundlage für Optimierungsentscheidungen Re-Strukturierung Re Strukturierung ¾ z. B. Standorte A, B Ausbau und Modernisierung ¾ z. B. Standort C Schließung, Verkauf oder Umwidmung ¾ z. B. Standorte E, F Weiterführung als Cash Cow (geringe Investitionen)) ¾ z. B. Standort D Schlecht gut Wirtschaftlichkeit Chart 139 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Optimierung der Standorte (2) Strategische Relevanz Wettbewerb Betriebswirtschaft Chart 140 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Optimierung der Standortstruktur Chart 141 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Fallstudie: Kroymans Deutschland - Strategie Strategie: „Multi Brand Facility Concept“: ¾ Expansion durch Investition in Mehrmarkenbetriebe g auf Metro Areas mit g großer Kaufkraft und ¾ Fokussierung hoher Bevölkerungsdichte „Unter einem Dach werden unterschiedliche Marken in ihrer unverwechselbaren Markenidentität vereint.“ Chart 142 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Fallstudie: Kroymans Deutschland - Entwicklung 85.000 AVAG Holding AG Fahrzeugverkauf 2008 (in Stk.) 75.000 Emil Frey Gruppe Deutschland GmbH 65.000 55.000 Wellergruppe GmbH & Co. KG 45.000 Gottfried Schultz GmbH & Co. KG 35.000 Kroymans Deutschland GmbH Ernst Dello GmbH & Co. KG 25.000 Hotz und Heitmann GmbH & Co. KG Jacobs Gruppe 15.000 Autohaus Moll 5.000 0% 2,5 % 5,0% 7,5 % 10,0% 12,5% 15,0% 17,5% 20,0% 22,5% 25,0% Wachstumsraten 2005 - 2008 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft Chart 143 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Fallstudie: Kroymans Deutschland - Entwicklung 2003 2004 2005 ¾ Kroymans Corporation erhält die Importeursrechte für Cadillac, Corvette und HUMMER in ganz Europa 2006 2007 2008 Service ¾ Gründung von Kroymans Deutschland im August ¾ Gründung der SsangYong Motor Deutschland ¾ Autohäuser in Hamburg, Neuss, Düsseldorf ¾ Anzahl der Betriebe: 3 Chart 144 2009 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Service Fallstudie: Kroymans Deutschland - Entwicklung 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 ¾ Eröffnung von fünf weiteren Autohäusern in den Städten Nürnberg, Düsseldorf, Dortmund, Essen und Stuttgart ¾ Anzahl der Betriebe: 8 Chart 145 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Fallstudie: Kroymans Deutschland - Entwicklung 2003 2004 2005 2006 2007 2008 ¾ Eröffnung von sieben weiteren Autohäusern an den Standorten Mannheim, Leverkusen, München, Fürstenfeldbruck, HaagWinden und Riem ¾ Anzahl der Betriebe: 15 Chart 146 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 2009 Fallstudie: Kroymans Deutschland - Entwicklung 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 ¾ Kauf eines Ford Händlers in Berlin-Neuköln und Eröffnung eines neuen Betriebs in Berlin ¾ Anzahl der Betriebe: 17 Chart 147 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Fallstudie: Kroymans Deutschland - Entwicklung 2003 2004 2005 2006 2007 2008 ¾ Eröffnung des dritten Betriebs in Berlin ¾ Eröffnung des Nissan Flagshipstores in München ¾ Liquidierung von SsangYong Deutschland ¾ Anzahl der Betriebe: 19 Chart 148 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 2009 Fallstudie: Kroymans Deutschland - Entwicklung 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 ¾ Schließung des Standorts Hamburg ¾ Fiat als neue Marke im Portfolio ¾ Viertes Berliner Autohaus wird eröffnet ¾ Neues Autohaus in München wird eröffnet ¾ Anzahl der Betriebe: 19 Chart 149 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez Fallstudie: Kroymans Deutschland - Entwicklung 2003 2004 2005 2006 2007 2008 ¾ Kroymans meldet Insolvenz an ¾ 15 verbleibende Betriebe in acht Städten ¾ Portfolio umfasst 17 Marken ¾ Übertragung des Importgeschäftes an GM-Europe beschlossen ¾ Anzahl der Betriebe: 15 Chart 150 Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez 2009 Fallstudie: Kroymans Deutschland - Kennzahlen Chart 151 2005 2006 Neuwagen 11.800 2007 2008* Gebrauchtwagen -8,9 -427 2004 2005 2006 2007 -3.169 2004 2005 2006 2007 Ergebnis vor Steuern Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez -10,2 3.315 2 278 2.278 -0,1 Ergebnisentwicklung (Mio. €) --1,1 Entwicklung EBIT in TEUR 6.000 4.991 4.2 283 1.570 1.497 2004 2008* -0,4 2007 +1% + 16 % + 51 % 2006 -0,3 2005 -0,6 2004 -1 1,5 Quelle: Konzernabschlüsse lfd. Jhrg. / * IFA Händlergruppenstudie 75 + 173 % 205 5.869 8.774 366 310 5.444 5 361 Fahrzeugverkäufe (in Stk.) 10.981 Umsatzentwicklung (in Mio. €) Konzernergebnis