Neue Lieferketten: Jetzt ist Konsequenz gefragt | KPMG Klardenker

Neue Lieferketten: Jetzt ist Konsequenz gefragt
Keyfacts über Lieferkette
- 3D-Druck wird alle Branchen verändern
- Nicht jeder Trend bringt gewünschte Effekte
- Vertrieb wird Bedarfsentwickler beim Kunden
KPMGs Global Operations Advisory Lead Erich L. Gampenrieder darüber, wie
Unternehmen den Kunden fernab ihres Produktes begeistern können und wie die neuen
Möglichkeiten einer bedarfsgesteuerten Lieferkette den Vertrieb im Haus entlasten.
Herr Gampenrieder, immer wieder wird in Fachmedien darüber gesprochen, dass die
Kundenzufriedenheit nicht allein durch das Produkt selbst, sondern künftig noch deutlich mehr
auch durch die Verfügbarkeit geregelt wird. Worauf müssen sich Unternehmen einstellen?
Ob wir von Teenagern reden, die in Einkaufszentren einkaufen, Eltern, die online einkaufen,
oder von internationalen Konzernen, die Rohmaterial und Systeme einkaufen – die
Kundenanforderungen steigen kontinuierlich. Die Kunden sind, auch über soziale Medien und
andere Kommunikationstechnologien, miteinander verbunden, informiert und befähigt, vor einer
Bestellung die mögliche Erfüllung ihre Erwartungen bei einem Lieferanten abzuprüfen. Sie
erwarten größere Auswahl, größere Flexibilität in der Belieferung und schnelleren, individuell
ausgeprägten Service. Die Kundenwahrnehmung wird zunehmend zum differenzierenden
1/5
Faktor – doch viele Unternehmen haben nach wie vor große Schwierigkeiten, ihre gesamte
Lieferkette profitabel an die sich ständig steigenden Anforderungen der Kunden anzupassen.
In Ihrem Report heißt es, dass auch 3D-Druck und andere technologische Neuheiten die
Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden grundlegend verändern werden? Wie wird
diese Veränderung aussehen?
Das hängt natürlich stark von der jeweiligen Industrie ab. Ein paar Beispiele: Im
Konsumgüterbereich oder auch im HealthCare-Bereich erzeugen die Kunden künftig Produkte
wie Getränke, Schuheinlagen oder Verbandmaterial selbst am 3D-Drucker – individualisiert auf
ihre jeweilig spezifischen Bedürfnisse. Die Individualisierung steht hier im Vordergrund – bei
reduzierten Kosten und Aufwand für den Konsumenten. Im Industriegüterbereich werden
Ersatzteile nicht mehr auf Lager gehalten und mit aufwändigen Transporten zum Bedarfsträger
transportiert, sondern vor Ort bedarfsorientiert ausgedruckt. Entwicklungspiloten werden
ebenfalls ausgedruckt, zeitraubender Prototypenbau gehört in einigen Industrien bereits heute
der Vergangenheit an.
Heißt das, dass CEOs und CFOs jetzt viel Geld in die Hand nehmen müssen, um in 3D-Druck ,
Drohnentechnikund andere Neuheiten zu investieren?
Unternehmensführer sind vor allen Dingen aufgefordert, nicht jedem neuen Trend
hinterherzurennen. sondern den für das Erreichen der Unternehmens-Vision erforderlichen
Reifegrad der notwendigen ganzheitlichen Supply Chain Befähigungen zu definieren, auf die
erforderlichen Befähigungen zu fokussieren und dann die erkannten Lücken konsequent zu
schließen. Das dabei der Einsatz neuer Technologien schneller zur Zielerreichung führen kann,
ist nichts Neues. Deren Evaluierung erfordert jedoch ein konsequentes Projekt-PortfolioManagement, das jede Projektidee bzw. Investment in Technologie auf ihren Beitrag zur
Erreichung der aus der Unternehmens-Vision abgeleiteten Supply Chain Strategie prüft.
Viel wird über Flexibilität und Agilität gesprochen. Doch besonders da sind die Manager mit der
Leistung im Unternehmen nicht zufrieden. Wie kommen diese Unternehmen kurzfristig in die
Spur zurück?
Zunächst ist es hilfreich, zwischen Flexibilität und Agilität zu differenzieren. Während Flexibilität
das effiziente Reagieren auf vorhersehbare Konflikte z.B. durch vorgeplante Maßnahmen
beinhaltet, kann Agilität, also das schnelle Reagieren auf nicht vorhersehbare Dinge, vor allem
durch die Weiterentwicklung in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit realisiert werden.
Dabei heißt bereichsübergreifend nicht nur innerhalb der Lieferkette sondern auch in
2/5
Zusammenarbeit mit Funktionen wie Finance, Risk Management und Steuern, um z.B. die
Auswirkungen von Mitigationsmaßnahmen auf die Bilanz zu simulieren und dann eine
entsprechende Entscheidung zu treffen. Diese Entscheidung basiert dann auf dem Trade-Off,
´wieviel bin ich bereit für die Lösung des Problems zu bezahlen` und ´ist es mir das wirklich
wert`.
Was passiert dann mit anderen Einheiten im Unternehmen wie etwa dem Vertrieb, wenn die
Lieferkette bedarfsgesteuert ausgerichtet ist?
Da gehen die Meinungen durchaus auseinander. In manchen Industrien wird es in 10 Jahren
keinen Vertrieb mehr geben, da der Kunde die erforderlichen Informationen, die zum
Kaufentscheid führen, online gewinnen kann. Der Vertrieb in seiner Rolle als Bedarfsentwickler
beim Kunden, als Bedarfsübersetzer vom Kunden zum eigenen Unternehmen als auch als
Treiber der Profitabilität hingegen ist wichtiger denn je. Der Vertrieb wird sich nach der
Etablierung bedarfsgesteuerter Kundenversorgung künftig noch mehr auf die Produkt- und
Servicebereiche konzentrieren können, die nicht bedarfsgesteuert exekutiert werden können.
Um dies zu realisieren, ist die Segmentierung von Produkten und Services nach Komplexität,
Absatzkanälen, Produktlebenszyklus und Märkten so wichtig. Fragen zum „Wie erfülle ich den
Kundenbedarf effizient“ werden dann mehr und mehr partnerschaftlich mit den Supply ChainVerantwortlichen zu bearbeiten sein, wobei die Verantwortung zur Erfüllung der vereinbarten
Kundenbedarfe ausschließlich bei der Supply Chain liegt.
Was glauben Sie, ist die größte Herausforderung für die Unternehmen in Hinblick auf die
kommenden drei Jahre?
Über alle Industrien hinweg nenne ich an dieser Stelle zwei: zum einen ist eine der größten
Baustellen nach wie vor eine gestiegene Visibilität in der Lieferkette und im
Kundenauftragsmanagement bereichsübergreifend hinweg in eine verbesserte Ausführung zu
übertragen. Dies setzt gemeinsame Ziele für alle Beteiligten voraus, die nicht zueinander im
Wettbewerb stehen als auch eine klare Priorisierung der Unternehmensziele. Die Mitarbeiter
müssen wissen, wann es zum Beispiel wichtiger ist, lieferfähig zu sein – immer in der
Hochsaison – oder Kosten zu sparen – außerhalb der Hochsaison.. Zum anderen wird das
Komplexitätsmanagement, verbunden mit der Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen,
dazu führen, das Unternehmen ihre Fähigkeiten in der Zusammenarbeit mit dritten Parteien und
im dazugehörigen Risiko Management weiter verbessern müssen. Auch hier sind
bereichsübergreifende Vorgehensweisen zwingend erforderlich, die entsprechende
Befähigungen der involvierten Führungskräfte und Mitarbeiter in der Kommunikation, in der
Führung und in der Qualifikation der Beteiligten voraussetzt. Und das wird bei der ganzen
Diskussion über 3D, Industry 4.0, Drohnen und Robotics häufig vergessen: Die Technologie ist
3/5
ein Erfüllungsgehilfe für den Menschen, der immer im Mittelpunkt des Handelns stehen wird.
Zusammengefasst
»Unternehmensführer sind vor allen Dingen aufgefordert, nicht jedem neuen Trend
hinterherzurennen. sondern den für das Erreichen der Unternehmens-Vision erforderlichen
Reifegrad der notwendigen Supply Chain Befähigungen zu definieren und dann die erkannten
Lücken konsequent zu schließen.«
Die Lieferkette von morgen wird nicht nur Branchen und Kundenansprüche verändern, sie wird auch die
Rolle der Mitarbeiter in den Unternehmen neu definieren. Die Kollegen aus dem Vertrieb werden
beispielsweise Bedarfsentwickler - davon ist Experte Erich L. Gampenrieder überzeugt. Dazu erklärt er
im großen Interview, wie der 3D-Druck die Liefergeschwindigkeit optimiert und welche Herausforderungen
auf dem Weg in die neue Zeit auf die Firmen noch warten.
Erich L. Gampenrieder
Global Head of Operations Advisory and Global
Head of Operations Center of Excellence
ÄHNLICHER ARTIKEL
4/5
NEWS
Wenn der Kunde ruft
Die Lieferketten vieler Unternehmen stehen vor großen Umbrüchen: Wie werden sie den Veränderungen
der Zukunft und den Ansprüchen der Zukunft begegnen? Schon jetzt wollen Kunden...
› MEHR
© KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KMPG International
Cooperative ("KPMG International"), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Recht vorbehalten.
5/5