Produktionsmanagement II - WZL - RWTH
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Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Werkzeugmaschinenlabor der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen Lehrstuhl für Produktionssystematik Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. G. Schuh Lehrstuhl für Produktionsmanagement Prof. Dr.-Ing. A. Kampker Produktionsmanagement II Vorlesung 06 Supply Chain Management I Vorlesungsverantwortlicher: Dipl.-Wirt.-Ing. Fabian Bauhoff Pontdriesch 14/16 Raum 211 Tel.: 47705-439 [email protected] Supply Chain Management I V06 S. 0 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis Seite 1 Terminübersicht Seite 2 Vorlesungslandschaft Seite 3 Glossar Seite 4 Ziele der Vorlesung Seite 5 Vorlesung Einführung in das Supply Chain Management Seite 6 Planungsaufgaben im Supply Chain Management Seite 13 Supply Chain Strukturen – Probleme und Strategien Seite 18 Virtuelle Marktplätze Seite 27 Bilanz der Vorlesung Seite 37 Fragen zur Vorlesung Seite 38 Literaturhinweise Seite 39 Supply Chain Management I V06 S. 1 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Terminübersicht: lfd. Nr. Vorlesungsthema Datum V1 IT im Produktionsmanagem ent 21.04.2009 V2 Customer Relations Management 28.04.2009 V3 Enterprise Ressource Planning I 12.05.2009 V4 Enterprise Ressource Planning II 19.05.2009 V5 Enterprise Ressource Planning III 26.05.2009 V6 Supply Chain Management I 09.06.2009 V7 Supply Chain Management II 16.06.2009 V10 Erfolgreiche Unternehm ensführung - Fallbeispiele (Gastvorlesung durch Prof. Noppen) 23.06.2009 V8 Product Lifecycle Management I 30.06.2009 V9 Product Lifecycle Management II 07.07.2009 V11 Digitale Fabrikplanung und Simulation 14.07.2009 V12 Business Engineering - Methodik zur System auswahl (Trovarit) 21.07.2009 Supply Chain Management I Verantwortlich Hr. Rittstieg Tel. 0241 80 20396 Hr. Bartoschek Tel. 0241 80 28203 Hr. Fuchs Tel. 0241 80 26265 Hr. Reil Tel. 0241 80 27964 Hr. Potente Tel. 0241 80 27387 Hr. Bauhoff (fir) Tel. 0241 47705-439 Hr. Hoeschen Tel. 0241 80 27382 Hr. Rauhut Tel. 0241 80 28206 Hr. Jung Tel. 0241 80 27392 Hr. Rauhut Tel. 0241 80 28206 Hr. Koch Tel. 0241 80 25321 Hr. Cuber (fir) Tel. 0241 47705-420 V06 S. 2 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Vorlesungslandschaft des Lehrstuhls für Produktionssystematik Produktionsmanagement I •Einführung in das Produktionsmanagement •F&E, Produktplanung und Konstruktion •Materialwirtschaft, Arbeitsplanung & -steuerung •Unternehmens- & Prozessmodellierung •Produktionsstrategien, Komplexitätsmanagement Fertigungs- und montagegerechte Konstruktion •Konstruktionsaufgabe in Kleingruppe •Konstruktionsbeispiele •Konstruktionsrichtlinien Fabrikplanung •Standortplanung •Production Systems •Logistik Produktionsmanagement II V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 V11 V12 IT im Produktionsmanagement Customer Relations Management Enterprise Ressource Planning I Enterprise Ressource Planning II Enterprise Ressource Planning III Supply Chain Management I Supply Chain Management II Product Lifecycle Management I Product Lifecycle Management II Product Lifecycle Management III Digitale Fabrikplanung und Simulation Methodik zur Systemauswahl Kostenmanagement in Produktionsbetrieben Technische InvestitionsPlanung Innovationsmanagement •Kostenrechnung •Investitionsrechnung & -bewertung •Bilanzen •Fertigungsmittelplanung •Technologieplanung •Kostenrechnung •Integrierte Managementaufgabe •Produkt- und Produktprogrammplanung •Organisation und Mitarbeiterverhalten © WZL/FIR Supply Chain Management I mit Dr. Wiedeking Seite 3 V06 S. 3 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Glossar: APS – Advanced Planning Systems Advanced planning incorporates long-term, mid-term and short-term planning levels. Software products - called Advanced Planning Systems - are available to support these planning tasks. APS do not substitute, but supplement existing Enterprise Resource Planning (ERP) systems. APS now take over the planning tasks, while an ERP system is still required as a transaction and execution system (for orders). (Kilger 2005) ATP – Available-to-promise In most APS - and also ERP-systems - the master plan quantities that form the basis for order promising are called available-to-promise (ATP). ATP is the result of a synchronized supply and capacity plan and represents actual and future availability of supply and capacity that can be used to accept new customer orders on. (Kilger 2005) CTP – Capable-to-promise CTP schließt sich an das ATP an und bezieht in die Bestimmung der Liefertermine zusätzlich auch noch die verfügbaren Kapazitäten auf den Produktionsressourcen der einzelnen Unternehmen in Supply Network mit ein, die an der Erbringung des Kundenauftrags beteiligt sind. (Alicke 2003) MRP – Material Requirements Planning MRP ist ein Ansatz zur Transformation eines unabhängigen in einen abhängigen Bedarf mittels einer Stücklistenauflösung. (Alicke 2003) MRP II – Manufacturing Ressource Planning Die Ergänzung der einseitig material- bzw. mengenbezogenen Betrachtungen um die Kapazitätsplanung, verbunden mit der Abstimmung der Größen Menge und Kapazität, wurde dann in dem MRP2-Konzept realisiert. (Schuh 2006) PPS – Produktionsplanung und -steuerung Die PPS umfasst die gesamte technische Auftragsabwicklung von der Angebotsbearbeitung bis hin zum Versand. Ihre Planungs- und Steuerungsaufgaben berühren dabei die Bereiche des Vertriebs, der Konstruktion, des Einkaufs, der Fertigung und Montage sowie des Versands. (Schuh 2006) Supply Chain Management I V06 S. 4 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Ziele der Vorlesung: • Vermittlung der Grundlagen des Supply Chain Managements • Vorstellen der wichtigsten Referenzmodelle des SCM • Einordnung der Aufgaben des SCM in die verschiedenen Planungsebenen • Überblick über verschiedene Netzwerkstrukturen und deren Auswirkungen auf die Zusammenarbeit von Unternehmen • Überblick über die Potentiale und Schwierigkeiten des Supply Chain Management • Vermittlung von Kenntnissen über die Entstehung virtueller Marktplätze aus der klassischen Supply Chain • Unterscheidung der verschiedenen Arten von virtuellen Marktplätzen • Einordnung virtueller Marktplätze in einer modernen Unternehmensstruktur Supply Chain Management I V06 S. 5 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Gliederung 1 Einführung in das Supply Chain Management 2 Planungsaufgaben im Supply Chain Management 3 Supply Chain Strukturen - Probleme und Strategien 4 Virtuelle Marktplätze © WZL/FIR Supply Chain Management I Seite 6 V06 S. 6 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 IT im Produktionsmanagement PLM Produkte Lieferanten Unternehmen CRM ERP SCM Kunden Ressourcen © WZL/FIR Seite 7 Anmerkungen zur Folie: IT-Systeme bilden die Schnittstelle zwischen: • Unternehmen und Produkten über Product Lifecycle Management (PLM) • Unternehmen und Kunden über Customer Relationship Management (CRM) • Unternehmen und Resourcen über Enterprise Resource Planning (ERP) • Unternehmen und Lieferanten über Supply Chain Management (SCM) Supply Chain Management I V06 S. 7 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Supply Chain Management (SCM) von der Betrachtung... ...der direkten Beziehungen eines Unternehmens Zulieferer Unternehmen Kunde ...zur Betrachtung des gesamten Wertschöpfungsnetzwerkes Zulieferer Produktion Produktion Distribution Kunde Definition Supply Chain Management ist die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten mit den Zielen: ¾ Verbesserung der Kundenorientierung ¾ Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf, ¾ Flexibilisierung und bedarfsgerechte Produktion ¾ Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette. © WZL/FIR Kuhn, Hellingrath 2002 Seite 8 Anmerkungen zur Folie: Supply Chain Management I V06 S. 8 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Das Zielsystem des Supply Chain Management Kundenzufriedenheit Nachfrageschwankungen Produktänderungen und Productlaunches Produkte mit kurzen Lebenszyklen Expansion auf neue Märkte Transfer der Produktion Allianzen und Fusionen Produktverfügbarkeit Geringe Lieferzeiten Lieferzuverlässigkeit Produktqualität Zusatzleistungen SCMZielsystem Hohe Flexibilität Kostensenkung Geringe Kosten für Handling / Transportation Geringe Lagerhaltungskosten Geringe Obsoleszenzkosten durch Minimierung der Fehlmengen Quelle: Alicke, K.: Supply Chain Management, 2003 Lieferketten werden als eine Einheit betrachtet Die Belieferung des Endkunden ist strategisches Ziel für alle Glieder der Lieferkette Bestände werden zum Entkoppeln – Ausgleich von Schwankungen und Störungen – eingeführt Sämtliche Funktionen und Systeme der Lieferkette werden aktiv integriert Die Planung und Steuerung der Lieferkette erfolgt unter Beachtung der Auswirkung auf alle Ressourcen © WZL/FIR Seite 9 Anmerkungen zur Folie: Supply Chain Management I V06 S. 9 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Supply Chain Management im Vergleich zur klassischen Materialwirtschaft und PPS Klassische Materialwirtschaft und PPS Supply Chain Management • funktional abgegrenzte Verantwortungsbereiche in der Lieferkette wie z. B. Beschaffung und Produktion • Betrachtet Lieferketten vom Lieferanten bis zum Endkunden als Einheit • Zielsetzungen stark bereichsbezogen mit einer „throw it over the wall“ - Mentalität • Belieferung des Endkunden als strategisches Ziel für alle Funktionen der Lieferkette • Bestände werden von vorne herein als Sicherheit eingeplant • Bestände werden als letzte Möglichkeit zum Ausgleich von Störungen, Schwankungen etc. herangezogen • Gestaltung der Schnittstellen • Bedarfsänderungen „pflanzen sich durch die gesamte Lieferkette mit ungeplanten Auswirkungen auf die Partner fort • Lokale Planung für jeweils einen Einzelprozess ohne Berücksichtigung der Auswirkungen auf vor- und nachgelagerte Partner • Aktive Integration der einzelnen Funktionen und Systeme innerhalb der Lieferkette • Aktives und zeitnahes anpassen aller betroffener Partner an die Bedarfsänderung • Planung über die gesamte Lieferkette unter Beachtung der Auswirkung auf alle Ressourcen. Ziele des SCM • • • • Senkung von Lagerbeständen Verkürzung der Durchlauf- und der Lieferzeiten Steigerung der Liefertreue und der Liefergeschwindigkeit Reduzierung der Kosten durch die optimierte Ressourcenplanung und höherer Planungseffizienz © WZL/FIR Seite 10 Anmerkungen zur Folie: Supply Chain Management I V06 S. 10 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Prozessmodellierung der Supply Chain mit dem SCOR- Modell Plan Deliver Return Source Make Return Deliver Source Make Return Return Zulieferer Eigenes Unternehmen Intern oder extern Deliver Return Source Make Return Deliver Source Return Return Kunde Intern oder extern SCOR Model Quelle: Supply Chain Council www.supply-chain.org Ausgehend von den Grundprozessen Beschaffen (Source), Herstellen (Make), Liefern (Deliver), Planen (Plan) und Zurücknehmen (Return) lassen sich mit dem SCOR – Referenzmodell (Supply Chain Operational Reference Model) Lieferketten einheitlich beschreiben. © WZL/FIR Seite 11 Anmerkungen zur Folie: Für eine einheitliche Beschreibung, Bewertung und Analyse von Lieferketten wurden verschiedene Referenzmodelle erarbeitet. Das bekannteste ist das SCOR Modell (Supply Chain Operational Referenz Model) des Supply Chain Chain Council. Beschaffen (Source) beinhaltet die Prozesse, die den Einkauf und die Beschaffung von Waren und Dienstleistungen steuern, die gebraucht werden, um den aktuellen und den geplanten Bedarf zu decken. Herstellen (Make) beinhaltet die Prozesse, die erforderlich sind, um die Rohstoffe und die Halbfertigwaren in Fertigwaren umzuwandeln. Sie sind mengenmäßig so auszulegen, dass der aktuelle und der geplante Bedarf gedeckt werden kann. Liefern (Deliver) beinhaltet die Prozesse, die ausgeführt werden müssen, um die fertigen Produkte und Dienstleistungen zum Kunden zu bringen. Planen (Plan) beinhaltet die Prozesse, die den Bedarf und die Nachfrage so harmonisieren und synchronisieren, dass die vereinbarten Ziele am besten erreicht werden. Zurücknehmen (Return) beinhaltet die Prozesse, die Rohstoffe, defekte Produkte, Empfangsbestätigungen über Fertigprodukte und überzählige Produkte vom Kunden an den Hersteller zurück befördern. Supply Chain Management I V06 S. 11 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Mit dem SCOR-Modell wird die Supply Chain in verschiedenen Detaillierungsstufen modelliert Level # Description Schematic Comments Plan Supply Chain Operations Reference model 1 Not in Scope Source Top Level Make (Process Types) Return 2 Die Unternehmen implementieren auf Level 2 ihre Operationsstrategie durch eine zugeschnittene Konfiguration. (Process Categories) Process Element Level (Decompose Processes) P3.1 Identify, Prioritize, and Aggregate Production Requirements P3.3 P3.2 Balance Production Resources with Production Requirements Identify, Assess, and Aggregate Production Resources 4 Implementation Level Basis für die Wettbewerbsstrategie Die Supply Chain eines Unternehmens kann im nächsten Level durch ca. 17 Standardmodule konfiguriert werden. Configuration Level 3 Deliver Level 1 definiert den Anwendungbereich und den Inhalt des Supply Chain Operations Reference-Modells (Decompose Process Elements) P3.4 Level 3 definiert die Möglichkeiten eines Unternehmens in seinen gewählten Märkten zu wirtschaften und besteht aus: • Definitionen der Prozesselemente • Input und Output von Prozesselementinformationen • Leistungsmessung der Prozesse • Best Practices • Potenziale des Systems zur Unterstützung der Best Practices Establish Detailed Production Plans Level 3 verfeinert die Ebenen des 2. Levels In diesem Level implementieren Unternehmen speziell zugeschnittene Supply Chain Management Tools Level 4 definiert Handlungsalternativen um Wettbewerbsvorteile zu erlangen und flexibel auf veränderte Marktsituationen regieren zu können Quelle: SCOR Version 7.0 Overview, Supply-Chain Council 2005 © WZL/FIR Seite 12 Anmerkungen zur Folie: Supply Chain Management I V06 S. 12 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Gliederung 1 Einführung in das Supply Chain Management 2 Planungsaufgaben im Supply Chain Management 3 Supply Chain Strukturen - Probleme und Strategien 4 Virtuelle Marktplätze © WZL/FIR Supply Chain Management I Seite 13 V06 S. 13 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Das Aachener PPS-Modell: Referenzmodell für die Aufgaben der Produktionsplanung und -steuerung Produktionsprogrammplanung Netzwerkabsatzplanung Produktionsbedarfsplanung Netzwerkbedarfsplanung Fremdbezugsplanung und -steuerung Eigenfertigungsplanung und -steuerung Controlling Netzwerkkonfiguration Querschnittsaufgaben Bestandsmanagement Kernaufgaben Auftragskoordination Netzwerkaufgaben Datenverwaltung Quelle: Schuh 2006 © WZL/FIR Seite 14 Anmerkungen zur Folie: Das Aachener PPS-Modell wurde am FIR auf Basis breiter empirischer Erfahrungen entwickelt. Es stellt ein Referenzmodell zur Analyse, Bewertung und Konzeption der Produktionsplanung und -steuerung dar. Durch die erhöhten Kundenansprüche, die Internationalisierung der Beschaffungs- und Absatzmärkte, die Substituierbarkeit der Güter und den fortschreitenden Globalisierungsprozess haben Produktionsunternehmen ihre Wertschöpfungstiefe kontinuierlich gesenkt, so dass sie sich zunehmend als Teil eines Wertschöpfungsnetzwerkes wieder finden. Netzwerkaufgaben umfassen die strategisch ausgelegte Netzwerkkonfiguration, die Netzwerkabsatzplanung, Netzwerkbedarfsplanung und -allokation. Vertikal differenziert die Aufgabensicht des Aachener PPS-Modells somit einen strategischen, taktischen und operativen Charakter der Aufgaben. Im Rahmen der Aufgabendurchführung werden die Produktionsressourcen, also Betriebsmittel und Personal, von übergeordneten zu untergeordneten Planungsstufen mit zunehmendem Detaillierungsgrad geplant. Die Planungsergebnisse einer Stufe sind Vorgaben für die nächstfolgende Stufe. Mit Hilfe einer regelkreisähnlichen Abstimmung erfolgt die Rückführung von Informationen an die nächst höhere Planungsstufe. (Schuh 2006, S. 29ff.) Supply Chain Management I V06 S. 14 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Planungsebenen des Supply Chain Management Supply Chain Planungsebenen Netzwerkkonfiguration Strukturkonfigurationsfunktionen (Supply Chain Configuration) Auslegung von Produktions- und Logistikstrukturen Netzwerkabsatz- und Netzwerkbedarfsplanung Planungsfunktionen (Supply Chain Planning) Abwicklungsfunktionen (Supply Chain Execution) © WZL/FIR Beschreibung max • ___ • ___ • ___ Planung von Beständen, Mengenflüssen und Kapazitäten Veranlassung und Rückmeldung von Aufträgen IT-Systemfunktionen • • Lieferkettenmodellierung Auslegung von Lieferkettenelementen (Lager-, Produktions- und Transportkapazitäten.... • • • • • • • • • • Absatzplanung Distributionsplanung Masterplanung Produktionsplanung Maschinenbelegungsplanung Kundenauftragssimulation Transportplanung Störungsmanagement Controllingfunktionen .... • • • • • Kundenauftragsabwicklung Fertigungsauftragsabwicklung Bestellauftragsabwicklung Transportauftragsabwicklung .... Seite 15 Anmerkungen zur Folie: Das einzelne Unternehmen findet im Rahmen der Netzwerkkonfiguration (auch Supply Chain Configuration) Unterstützung in der eigenen strategischen Positionierung sowie deren Korrelation zur Notwendigkeit und Gestaltung eines Partnernetzwerkes. Die Netzwerkauslegung umfasst die grundsätzliche Festlegung, welche der zur Verwirklichung des Produktprogramms erforderlichen Leistungen in Eigenleistung die einzelnen Unternehmen hergestellt oder fremdbezogen werden. Die Netzwerkabsatzplanung grenzt sich von der lokal durchgeführten Absatzplanung durch ihren unternehmensübergreifenden (Netzwerk-) Charakter ab, z. B. in Form des „Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment“ (CPFR). Ergebnis des Absatzplanungsprozesses ist ein genaues Verständnis davon, welche Mengen von welchen Produkten oder Produktgruppen wann nachgefragt bzw. abgesetzt werden können. In der Netzwerkbedarfsplanung werden die im Netzwerk herzustellenden Erzeugnisse nach Art, Menge und Zeitfenster festgelegt. Die sich aus dem Absatzplan ergebenden Bedarfe müssen auf die Netzwerkpartner verteilt werden. Der Absatzplan wird in der Netzwerkkapazitätsplanung mit den im Netzwerk vorhandenen Kapazitäten, Ressourcen und Bestände abgeglichen. Netzwerkabsatzplanung und Netzwerkbedarfsplanung sind auch als Supply Chain Planning bekannt. Die dritte Planungsebene im Supply Chain Management ist die Abwicklungsfunktion oder auch „Supply Chain Execution“ zur operativen Abwicklung der Aufträge. Supply Chain Management I V06 S. 15 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Planungsaufgaben und Zusammenhänge im Supply Chain Management – Die Supply Chain Planning Matrix Beschaffung Supply Chain Configuration Produktion Materialprogramm Standorte Lieferantenwahl Produktionssystem Distribution Distributionsnetz Personalplanung Materialbedarfe Kontrakte Supply Chain Execution Produktionsprogramm Distributionsplanung Mittelfristige Absatzplanung Kurzfristige Absatzplanung Kapazitätsplanung Personaleinsatz Losgrößen Lagerdisposition Materialabruf Maschinenbelegung Fahrzeugeinsatz Informationsfluss Produktprogramm strategische Absatzplanung Kooperationen Supply Chain Planning Absatz Warenfluss Quelle: Stadtler, Kilger: Supply Chain Management and Advanced Planning, 2005 © WZL/FIR Seite 16 Anmerkungen zur Folie: Die Supply Chain Planning Matrix (SCP) klassifiziert die Planungsaufgaben in die zwei Dimensionen „Planungshorizont“ und „Supply Chain Prozess“. Die Abbildung zeigt typische Aufgaben, die in den meisten Supply Chain Typen vorkommen, deren Inhalt aber in den einzelnen Business-Bereichen variiert. Um den umfassenden Charakter der strategischen Planung darzustellen, werden die Langzeitaufgaben in einer Einzelbox dargestellt. Die anderen Boxen repräsentieren die Matrixeinträge, korrespondieren aber nicht exakt mit den Planungsmodulen eines hierarchischen Planungssystems. Letzteres kann auch nur Teile einer Box beinhalten - z.B. können die Planungsaufgeben auf dem kurzfristigen Level in weitere Dimensionen, wie Produktionsstandorte oder Produktgruppen zerlegt werden – oder Aufgaben verschiedener Boxen kombinieren. Die SCP Matrix kann auch dazu genutzt werden, Softwaremodule der meisten APSLieferanten zu positionieren. (nach Stadtler, Kilger 2005, S. 86ff.) Supply Chain Management I V06 S. 16 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 SCM ist abhängig vom Kompetenz- und Kapazitätsmanagement eines Unternehmens Multiple Capacity In-/Outsourcing Kapazitätsmanagement Ui Multiple Sourcing Ui Ui U1 U1 P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 P5 P2 P3 P4 P5 P1 Selective In-/Outsourcing Ui U1 P2 P3 P4 P2 P3 P4 P5 P4 P5 Selective Sourcing P1 Single-Outsourcing P2 P3 P4 P5 Single-Sourcing Ui U1 P1 P3 Ui P5 Ui U1 P2 U1 P1 Non-Sourcing Ui U1 P1 P5 Selective Capacity In-/Outsourcing Ui U1 Multiple In-/Outsourcing U1 P1 P2 P3 P4 P5 P1 P2 P3 P4 P5 Kompetenzmanagement © WZL/FIR Seite 17 Anmerkungen zur Folie: • Das Supply Chain Management ist abhängig vom Kompetenz- und Kapazitätsmanagement eines Unternehmens • Das Supply Chain Management muss an die Unternehmenssituation angepasst sein. Supply Chain Management I V06 S. 17 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Gliederung 1 Einführung in das Supply Chain Management 2 Planungsaufgaben im Supply Chain Management 3 Supply Chain Strukturen - Probleme und Strategien 4 Virtuelle Marktplätze © WZL/FIR Supply Chain Management I Seite 18 V06 S. 18 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Es gibt verschiedene Supply Chain Strukturen in Abhängigkeit der Branche, der Produktionsstrategie, der Produkte usw. Hierarchisch-stabile Kette Stabile, langfristige Zusammenarbeit Dominante Rolle des OEM Hybridfertigungsnetzwerk Langfristige, aber nicht eng verzahnte Zusammenarbeit Beschaffungsseitig dominiertes Netzwerk Projektnetzwerk Temporäre Zusammenarbeit Polyzentrisches Netzwerk Quelle: Schuh 2006 © WZL/FIR Seite 19 Anmerkungen zur Folie: Hybridfertigungsnetzwerk • Make-to-Stock Prozess mit geringteiligen Standarderzeugnissen • Kundenänderungseinflüsse unbedeutend • Zusammenarbeit langfristig angelegt, nicht eng miteinander verzahnt • Koordination der Zusammenarbeit über Produktionsprogramme • Beschaffungsseitige Unternehmen dominieren • Branchen: Elektrotechnik, Chemie, Metallerzeugung und -bearbeitung Hierarchisch-stabile Kette • Make-to-Order bzw. Assemble-to-Order mit Erzeugnissen komplexer Struktur • Fertigungs-, Entwicklungs- und Logistikpartnerschaften • Zusammenarbeit stabil / langfristig • Enge partnerschaftliche Beziehung zwischen den Unternehmen • Absatzmarktnahe Unternehmen dominieren • Branchen: Automotive (OEM, Zulieferer), Konsumgüterindustrie Projektnetzwerk • Engineer-to-Order mit mehrteiligen Erzeugnissen komplexer Struktur • Hoher Einfluss auf Konstruktion und Entwicklung durch Kunden • Zusammenarbeit temporär – evt. wiederkehrend • Lokale / regionale Ausdehnung des Netzwerks • Hohes Maß an Eigenständigkeit der Unternehmen (polyzentrisches Netzwerk) • Branchen: Maschinenbau, sonstiger Fahrzeugbau Supply Chain Management I V06 S. 19 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 © WZL/FIR Unternehmensstruktur Automotive Hierarchisch-stabile Kette Projektnetzwerk Unternehmensstruktur Maschinen- und Anlagenbau Die Netzwerkstruktur ist bedingt durch die Unternehmensstruktur in einer Branche Seite 20 Anmerkungen zur Folie: Supply Chain Management I V06 S. 20 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 In Abhängigkeit der Supply Chain Struktur existieren mögliche Koordinationkonzepte des Supply Chain Managements Zentral koordinierte Supply Chain Produktentwicklung, Logistikkoordinator Produktions-, Versandaufträge Bestände, Wareneingänge Lieferanten Produktions-, Versandaufträge Montagebetrieb Dominierte Lieferkette Verpacker Umformen Bestände Produktionsaufträge Bestände, Wareneingänge Distributor Rahmenvereinbarungen, Lieferpläne, Kanbanabrufe Rahmenvereinbarungen, Lieferpläne, Abrufe Lieferanten Kundenaufträge Versandaufträge Oberflächenbearbeitung Bestände Produktionsaufträge Kunde Rahmenvereinbarungen, Lieferpläne, Abrufe Endmontage Bestände Produktionsaufträge OEM Z. B. Automobilhersteller © WZL/FIR Seite 21 Anmerkungen zur Folie: Merkmale der zentral koordinierten Supply Chain: • Der Logistikkoordinator übernimmt Planung und Steuerung der Lieferkette • Wenige endproduktspezifische Bauteile, daher kaum strategische Bindung der • Keine eigene Produktion beim Logistikkoordinator Partner Merkmale der dominierten Lieferkette: • OEM bestimmt Liefermengen und -termine auf Basis von Rahmenverträgen • Feinabruf durch Kanban-Steuerung • Jeder Partner erhält Bedarfsdaten vom OEM • Übersicht über Endbedarfe erlaubt abgestimmte Lagerhaltung und Lieferbereitschaft bei allen Partnern der SC Supply Chain Management I V06 S. 21 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Probleme in der Supply Chain: Der Bullwhip - Effekt Materialfluss Bestellmenge / Bestände Bestellmenge / Bestände Bestellmenge / Bestände ± 3% Bestellmenge / Bestände ± 70% t t t Bestände Hersteller Großhändler Einzelhändler t Bestellmenge Endverbraucher Bestellungen/ Informationsfluss © WZL/FIR Seite 22 Anmerkungen zur Folie: In klassischen Planungsansätzen werden die einzelnen Partner einer logistischen Kette immer nur lokal optimiert. Durch das Auftreten minimaler Schwankungen im Bedarf beim Endkunden kommt es so in nahezu jeder logistischen Kette zu immer größeren Schwankungen beim Hersteller, je mehr einzelne Glieder die Kette besitzt. Diesen Effekt nennt man Bullwhip-Effekt. Wesentlicher Grund für den Bullwhip-Effekt sind neben dem fehlenden Vertrauen der Partner in die Wertschöpfungskette die mangelnde Integrierbarkeit der IT-Systeme, die wiederum von Medienbrüchen verbunden mit Übertragungsfehlern und hohen Durchlaufzeiten resultieren. Die auftretenden Probleme lassen sich keineswegs durch Teillösungen beheben, ganzheitliche Konzepte des SCM sind dringend erforderlich um die dargestellten Potentiale realisieren zu können. Wie bereits dargestellt, lassen sich diese nur unter Berücksichtigung aller beteiligten Partner realisieren. Die Potentiale bedingen sich dabei gegenseitig. So beruht die Identifikation von Engpässen auf der vorangegangenen Sendungsverfolgung und auf der Kenntnis der Produktionspläne der Partnerunternehmen. Sie kann möglicherweise wieder in einem möglichen Verfügbarkeitsversprechen gegenüber dem Endkunden resultieren. Aufgrund der Kenntnis der einzelnen Produktionspläne und des Absatzprogramms lassen sich wiederum die Bestände optimieren. Supply Chain Management I V06 S. 22 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Der Bullwhip Effekt – Ursachen und Gegenmaßnahmen Informationsfluss Materialfluss Informationen weitergeben (PoS, Aktionen, etc.) Lokale Informationsverarbeitung Integration Zulieferer und Kunden, Lokale Planung an jedem Standort Rahmenverträge zur Reduktion Komplexität, Nutzen von Skaleneffekten / Losfertigung Reduktion der Reaktionszeiten Full-Truck-Load, Full Container Everyday low prices: Keine Promotions etc. Undifferenzierte Kennzahlen Vendor Managed Inventory: Zulieferer sorgt für Mangelnde Aktualisierung der Absatzprognosen Bündelung von Aufträgen Preisschwankungen Mengenkontingentierung und Engpasspoker Bestände Erhöhen Transparenz und Flexibilität des Netzwerkes – Visibilität der Bestände – Erhöhen Anlieferfrequenz, Reduzieren Bestell/Produktionsmengen Anpassen auf funktionale/innovative Produkte © WZL/FIR Seite 23 Anmerkungen zur Folie: Supply Chain Management I V06 S. 23 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Probleme in der Supply Chain: Ursachen von Lieferterminverzug im Maschinen- und Anlagenbau – Informationsdefizite ungenügende Stammdaten 32% Kapazitätsstammdaten 29% 38% 35% Parameter der 27% Terminierung Materialstammdaten überbetrieblicher Auftragsfortschritt • unrealistische Liefertermine 50% innerbetrieblicher Auftragsfortschritt 36% überbetriebliche Auftragssteuerung • unzureichende Liefertreue innerbetriebliche Auftragssteuerung ungenügende Rückmeldedaten inkonsequente Auftragssteuerung Ursachen Wirkung Quelle: Studie - „Liefertermintreue im Maschinen- und Anlagenbau“ (Schuh u. W estkämper 2006) © WZL/FIR Seite 24 Anmerkungen zur Folie: Befragt wurden insgesamt 80 Unternehmen, von denen über 70% dem Maschinen- und Anlagenbau bzw. dessen Zulieferern angehören; ca. 90% der befragten Unternehmen stellen Stückgüter her. Das Bild zeigt die abgefragten Stolpersteine der Lieferterminermittlung und -erfüllung in Form des Ishikawa-Diagramms. Die Planung beinhaltet drei Stolpersteine, die in unrealistischen Lieferterminen münden. Die Steuerung umfasst vier Stolpersteine, deren Folge eine unzureichende Liefertreue ist. Am wenigsten zufrieden sind die Befragten mit der überbetrieblichen Rückmeldung und Auftragssteuerung: 38% bzw. 50% der Fragen werden als kritisch bewertet. In der Detailsicht fallen zwei Punkte auf. Obwohl die Bedeutung der Stammdaten für softwaregestützte Planung und Steuerung seit langem bekannt ist, wird fast ⅓ der Fragen als kritisch eingeschätzt (Kapazitätsstammdaten: 32%, Materialstammdaten: 29%, Parameter der Terminierung: 27%). Die innerbetriebliche Auftragsüberwachung sowie die -steuerung sind mit mehr als ⅓ kritischer Antworten ebenfalls verhältnismäßig schlecht bewertet (innerbetrieblicher Auftragsfortschritt: 35%, innerbetriebliche Auftragssteuerung: 36%). Supply Chain Management I V06 S. 24 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Status Quo Supply Chain Management im Maschinen- und Anlagenbau - Integrierte Auftragsabwicklung mit myOpenFactory ¾ Die heterogene ERP-Landschaft verhindert eine integrierte Bestellabwicklung ¾ 1:1 Anbindungen sind aufwändig zu implementieren ¾ Brief und Fax bleiben die meist genutzten Kommunikationsmittel ¾ Standardisieren koordinationsrelevanter Datenstrukturen ¾ Bereitstellen überbetrieblicher Verhandlungsfunktionen ¾ Bereitstellen überbetrieblicher Produktionsplanungsfunktionen © WZL/FIR Seite 25 Anmerkungen zur Folie: Supply Chain Management I V06 S. 25 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Allgemeine Potentiale des Supply Chain Management Baumgarten, TU Berlin 2001 Finanzströme Lieferant physikalischer Prozess Hersteller physikalischer Prozess Handel physikalischer Prozess Kunde Informationsströme Potentiale Available to Promise Potentiale Planung SCM Planungssicherheit Erkennen von Engpässen Erhöhte Flexibilität Sendungsverfolgung Erhöhte Kostentransparenz Reduzierte Lieferzeiten Wertschöpfungspartnerschaften Beschleunigung der Geschäftsprozesse Proaktives Bestandsmanagement © WZL/FIR Seite 26 Anmerkungen zur Folie: Die ausgewählten Kooperationspartner werden in einer langfristigen Zusammenarbeit in einer win-win Beziehung in die Supply Chain integriert. Durch ein SCM lassen sich nachhaltig Wettbewerbsvorteile realisieren, welche aus der Konzentration der Partner auf ihre Kernkompetenzen, die Reduzierung der Marktrisiken durch eine effiziente Koordination sowie den durchgängigen Informationsfluss resultieren. Sie wurden anhand einer Studie des Supply Chain Council auf die dargestellten Verbesserungspotientiale quantifiziert und in zahlreichen Anwendungsfällen validiert: • Reduzierung der Lieferfrist 10-60% • Verbesserung des Auftragserfüllungsgrades 50-90% • Reduktion der Planungszyklen bis zu 95% • Reduktion der Lagerbestände bis zu 75% • Erhöhung der Kapazitätsauslastung 10-50% Insbesondere die schnellere Reaktionsfähigkeit auf sich verändernde Marktbedingungen ist ein entscheidender strategischer Vorteil im internationalen Wettbewerb. Supply Chain Management I V06 S. 26 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Gliederung 1 Einführung in das Supply Chain Management 2 Planungsaufgaben im Supply Chain Management 3 Supply Chain Strukturen - Probleme und Strategien 4 Virtuelle Marktplätze © WZL/FIR Supply Chain Management I Seite 27 V06 S. 27 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Die E-Community als eine weitere Ausprägung der modernen Kunden- / Lieferantenbeziehung Supply Chain Network ausgeglichen / heterarchisch Öffentlicher EMarktplatz SC Network A Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Markt Zulieferer Zulieferer Zulieferer E-Marktplatz Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Markt Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer SC Network B einseitig / hierarchisch Planerisches und koordinatorisches Abhängigkeits- und Machtverhältnis E-Community Klassisches Kunden-/ Lieferantennetzwerk Dominierender OEM, einstufige Lieferkette Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer OEM Zulieferer Markt Strategisches Netzwerk Zulieferer Zulieferer Zulieferer OEM Markt Zulieferer Zulieferer Zulieferer Zulieferer Tier-2 kurzfristig / instabil Tier-1 langfristig / stabile Lieferketten Dauer der Geschäftsbeziehungen © WZL/FIR Seite 28 Anmerkungen zur Folie: Heute ist das einzelne Unternehmen ist nicht mehr nur Mitglied einer einzelnen Supply Chain. Aus der traditionellen Kunden-Lieferantenbeziehung haben sich drei neue Supply Chain Netzwerktypen herausgebildet: 1. E-Community: Sämtliche Zulieferer bieten ihre Produkte auf einem öffentlichen, elektronischen Marktplatz an. Dieser kann sowohl von den Zulieferern für den Zukauf von Teilen genutzt werden sowie vom Endkunden für den Kauf von Fertigprodukten. 2. Strategisches Netzwerk: Das strategische Netzwerk wird von einem OEM kontrolliert, der gleichzeitig die ganze Lieferkette dominiert. Dieses System ermöglicht mehrere Zulieferstufen. Um zwischen den Zulieferketten den Wettbewerb aufrecht zu erhalten, betreibt der OEM einen privaten Marktplatz auf dem die Zulieferer konkurrieren. 3. Supply Chain Netzwerk: Im Supply Chain Network ist keine definierte Struktur zwischen den Zulieferern vorgegeben. Je nach Bedarf beliefern sie sich gegenseitig, oder liefern direkt an den Endkunden im Markt. Gleichzeitig ist es für das einzelne Unternehmen möglich an mehreren Netzwerken teil zu nehmen. Supply Chain Management I V06 S. 28 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Marktplätze als Verbindungsglied zwischen Anbietern und Käufern realer Marktplatz A virtueller Marktplatz A B F C E D Räumliche Verbundstruktur traditioneller Marktplätze © WZL/FIR B Virtueller Marktplatz F E C D Inhaltliche Verbundstruktur von elektronischen Marktplätzen Seite 29 Anmerkungen zur Folie: Elektronische Marktplätze sind Plattformen, die einzelne Aktivitäten eines elektronischen Geschäftsverkehrs bündeln. Der nachhaltigste Schritt einer Wertschöpfung im E-Business ist die Abwicklung kompletter Transaktionen über elektronische Marktplätze. Dadurch kommt es zu einem elektronischen Netzeffekt, der eine Reduzierung der Einzelbeziehungen zwischen Unternehmen bewirkt. Transaktionen finden hier nicht mehr direkt zwischen zwei Marktteilnehmern statt, vielmehr sind alle Teilnehmer über elektronische Datenwege mit dem zentralen Vermittlungssystem eines Vermittlers verbunden. D. h. mit jedem neuen Teilnehmer im Netz werden die positiven Netzeffekte verstärkt. Dies bedeutet, dass Angebot und Kaufwünsche mehreren Teilnehmern gleichzeitig bekannt gemacht werden können und damit eine dynamische Preisfindung stattfinden kann. Die Mechanismen des Netzeffektes führen zu einem weiteren Effekt, der als Verbundeffekt bezeichnet wird. Kollmann beschreibt den Verbundeffekt wie folgt: „Unter den Verbundeffekt wird hierbei die qualitative Auswirkung einzelner Transaktionsaktivitäten auf die Nutzenfunktionen anderer Marktteilnehmer verstanden.“ Weitere Kennzeichen sind die örtliche und zeitliche Ungebundenheit des Marktplatzes. Damit ist der Handel auf elektronischen Marktplätzen für jeden Teilnehmer prinzipiell rund um die Uhr von jedem Ort der Welt aus möglich. Supply Chain Management I V06 S. 29 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Schwierigkeiten elektronischer Marktplätze Überwindung der kritischen Menge Einnahmen im wesentlichen abhängig vom Ertragsmodell Kosten Variable Kosten können mit einem degressiven Verlauf angenommen werden Fixkosten Kritische Menge Anzahl der Transaktionen Fixkosten: • Miete • Personalkosten • Marketingkosten • Verwaltungskosten • Netzanbindung • Pflege und Wartung der Server © WZL/FIR Variable Kosten in Abhängigkeit der Anzahl der Marktteilnehmer: • Kundenbetreuung • Verwaltung und Aktualisierung von Datenbanken • Rechnungsstellung • Mahnwesen Seite 30 Anmerkungen zur Folie: In den letzten Jahren haben sich eine Vielzahl elektronischer Marktplätze gebildet und sind auch eben so schnell wieder verschwunden. In der Literatur geht man daher davon aus, das es für jeden elektronischen Marktplatz eine Art kritischer Menge gibt, ab der er rentabel wird. Dieser Punkt liegt vielfach sehr hoch, was dazu führt, dass die enormen Anfangsinvestitionen von den Betreibern unterschätzt werden. Um die Kritische Menge zu überwinden, müssen die Einnahmen, die im wesentlichen vom Ertragsmodell abhängig sind, die Kosten übersteigen. Die Kosten setzen sich aus den Fixkosten und den Variablen Kosten zusammen, bei denen ein degressiver Verlauf angenommen werden kann, da mit zunehmender Größe des Marktplatzes positive Mengeneffekte auftreten. Supply Chain Management I V06 S. 30 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Virtuelle Marktplätze können anhand der Anzahl der Relationen unterschieden werden Internetbasierte Einkaufsplattform Internetbasierter B2B Marktplatz Internetbasierte Verkaufsplattform Anbieter Anbieter Nachfrager Nachfrager Anbieter Anbieter Nachfrager Nachfrager Marktplatzbetreiber Nachfrager Anbieter Anbieter Anbieter Nachfrager Anbieter Anbieter Nachfrager n:1-Relation z.B. www.vwgroupsupply.com nachfragegetrieben © WZL/FIR Nachfrager Nachfrager n:1:m-Relation 1:m-Relation z.B. www.mro.com z.B. www.dell.com neutral angebotsgetrieben Seite 31 Anmerkungen zur Folie: Unilaterale Transaktionsbeziehungen existieren immer dann, wenn ausschließlich ein Nachfrager über seine Plattform Güter oder Dienstleistungen einkauft. Dabei handelt es sich um Einkaufsplattformen, sog. Procurement-Plattformen, wie sie z.B. von dem Unternehmen Volkswagen AG. (www.vwgroupsupply.com) in der Automobilindustrie betrieben werden und die der Beschaffung von Gütern dienen. Dort ist eine n:1-Relation realisiert, bei der eine Vielzahl von Anbietern einem einzelnen Nachfrager gegenüber steht. Eine zweite Möglichkeit unilateraler Transaktionsbeziehungen sind Verkaufsplattformen, bei denen der Anbieter Güter an eine Vielzahl verschiedener Nachfrager verkauft. Damit ist dann zwischen dem einzelnen Anbieter und einer Vielzahl von Nachfragern eine 1:m-Relation realisiert. Beispiele hierfür sind die Firmen Cisco (www.cisco.com), die Netzwerkzubehör verkaufen und Dell (www.dell.com), die Computer im Rahmen des Electronic Commerce über das Internet verkaufen. Führt man die Konzepte der Ein- und Verkaufsplattformen in einer Plattform zusammen, dann entsteht eine Plattform, auf der sich mehrere Unternehmen gegenüber stehen, die sowohl Güter verkaufen als auch einkaufen. Auf Basis der n:1:m-Relation hingegen, bei der der Plattformbetreiber zwischen einer Vielzahl von Anbietern und Nachfragern agiert, ist ein elektronischer Marktplatz realisiert. Supply Chain Management I V06 S. 31 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Integration virtueller Marktplätze in das Supply Chain Management vertikaler elektronischer Marktplatz als Ergänzung zum SCM Supply Chain 1 U1 U2 U3 U4 Supply Chain 2 U1 U2 U3 U4 Supply Chain 3 U1 U2 U3 U4 Legende: U = Unternehmen horizontaler elektronischer Marktplatz als Ergänzung zum SCM © WZL/FIR vertikaler elektronischer Marktplatz als Alternative zum SCM Seite 32 Anmerkungen zur Folie: Supply Chain 1, 2 und 3 enthalten jeweils vier Unternehmen. Es wird davon ausgegangen, dass sich die Supply Chains in unterschiedlichen Branchen befinden. Horizontale Marktplätze bieten die Möglichkeit, Teilnehmer unterschiedlicher Branchen zu integrieren und stellen daher eine Ergänzung zum Supply Chain Management dar. Typisches Beispiel hierfür sind Marktplätze für Frachtkapazitäten im Transportbereich, die branchenübergreifend ausgelegt sind. Teilnehmenden Unternehmen bietet sich hier z. B. die Möglichkeit, bei unvorhergesehenen Ereignissen kurzfristig Frachtkapazitäten anzubieten oder nachzufragen. Vertikale Marktplätze integrieren hingegen Teilnehmer unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen (einer Branche) und können für das Supply Chain Management sowohl eine Ergänzung (wie bei Supply Chain 1) als auch eine Alternative bei der Anwendung über die gesamte Supply Chain (wie bei Supply Chain 3) darstellen. Vertikale Marktplätze eignen sich daher insbesondere auch dazu, mehrere selbstständige Unternehmen mit geringer Bindungsintensität dezentral in eine Supply Chain ohne eine derart hohe Informationsoffenbarung wie im Supply Chain Management zu integrieren. Supply Chain Management I V06 S. 32 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Beispiel für Marktplätze in der Supply Chain • wtransnet ist eine der größten Frachtbörsen im Internet (horizontaler Marktplatz) • Bessere Fahrzeugauslastung • kürzere Wartezeiten • höhere Transparenz © WZL/FIR Seite 33 Anmerkungen zur Folie: Die wichtigsten Funktionen von wtransnet: Der Transportfirmen-Katalog ist eine Suchmaschine, die es erlaubt, den entsprechenden Frachtführer ausfindig zu machen, nach geographischer Lage, Aktivitäten, seinem Fuhrpark oder gewöhnlichen Routen. Für jede Firma wird in Zusammenarbeit eine Webseite entworfen, die im Transportfirmenkatalog zu sehen ist. Die Mitglieder - Suchmaschine ist ein Hilfsmittel, dank dessen kurzfristig überprüft werden kann, ob eine Firma bei wtransnet angemeldet ist. Auch Daten wie UmsatzsteuerIdentifikationsnummer, Sozialkapital, Gründungsdatum, wie auch ob die Firma berechtigt ist, Laderäume und Ladungen anzubieten, werden zur Verfügung gestellt. Es gibt weiterhin die Möglichkeit, direkt per Email die Firma zu kontaktieren oder wtransnet eventuelle registrierte Zwischenfälle mitzuteilen. Die Abladung im Notfall ist eine Suchmaschine von Mitgliedern von wtransnet, die den Service von Abladung, Aufbewahrung und Lieferung von Ladungen anbieten, die aus verschiedenen Gründen in einem Notfall von dem Frachtführer abgeladen werden müssen. Supply Chain Management I V06 S. 33 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Covisint: Marktplatz in der Automobil Industrie Gründer: ¾ DaimlerChrysler, Bsp. Lieferantenportal von DaimlerChrysler ¾ Ford, ¾ General Motors, ¾ Nissan ¾ und Renault. Co Connectivity, Collaboration und Communication Vis abgeleitet von Visibility, steht für die Präsenz und Transparenz, die das Internet vermittelt, sowie für die Vision des Versorgungskettenmanagements der Zukunft Int verweist auf die integrierten Lösungen, die dieses Risikounternehmen bietet, sowie auf den internationalen Wirkungsbereich der Börse. www.covisint.com © WZL/FIR Seite 34 Anmerkungen zur Folie: Value Added Services Unternehmen haben zahlreiche e-Business Bedürfnisse. Zu diesen Bedürfnissen zählt unter anderem die optimale Kooperation innerhalb eines Unternehmens oder mit den jeweiligen Handelspartnern. Des Weiteren bestehen Bedürfnisse im Hinblick auf die Optimierung der gemeinsamen Nutzung von Dokumenten, der Prüfung von Revisionen, der Mitteilung elektronischer Informationen, der Integration von Lösungen, der Kommunikation mit den jeweiligen Kunden und den jeweiligen Lieferanten. Quality Die Quality Solution Suite von Covisint umfasst ein Werkzeug zur erweiterten Produktqualitätsplanung durch eine Partnerschaft mit Powerway sowie das von Covisint entwickelte Problem Solver-Werkzeug. Mit Advanced Quality Planner können die Prozessanforderungen an die erweiterte Produktqualitätsplanung sowie die Liefergegenstände verwaltet und die Komplexität der Produktqualitätsplanung verringert werden. Problem Solver löst dauerhaft Probleme, die nicht im Produktqualitätsplanungsprozess behoben werden konnten. Supply Chain Management I V06 S. 34 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Covisint: Angebotene Services und Funktionen Supply Chain e-Procurement • • • • • Electronic Catalogues Digital Marketplace Auctions (On Line Bidding) Quote Management Asset Control Cross Product Functionality • • • • • Covisint Collaborative Product Development • • Supply Chain Planning Supply Chain Execution Supply Chain Connectivity Supplier Quality Value Added Services Virtual Workspace Collaborative Design Secured Knowledge Exchange Quality • • • • Problem Solver Advanced Quality Planner © WZL/FIR • Portal Technology Secure Single Sign-On User Personalization Seite 35 Anmerkungen zur Folie: e-Procurement • Covisint Procurement bietet folgende Möglichkeiten: • Senden und Empfangen von RFQs (Angebotsanforderungen) auf elektronischem Wege über Quote Manager. • Online-Durchführung von Verhandlungen zwischen mehr als zwei Personen; Buyer Auctions ermöglicht Verhandlungen zwischen mehreren Personen innerhalb einer kurzen Zeitspanne. • Asset Control ermöglicht Ihnen die Umverteilung von Ressourcen oder deren Kauf oder Verkauf im Rahmen einer größeren Anzahl von Teilnehmern. • Über Online-Custom Catalogs erhalten Sie per Tastendruck elektronischen Zugriff auf Produkte. Supply Chain Management I V06 S. 35 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Zukunft virtueller Marktplätze Customization • Mein Marktplatz • Meine Produkte Commerce • Transaktionsspezifische Informationen • Transaktionen • Mehrwertdienste Content Community • Mein Service • Fachpublikationen / Archive • Diskussionsforen Customization • Datenbanken • Nachrichten • Eigene Analyse und Kommentare • Experten-Chat • Karriere-Center • Gemeinsame Produktentwicklung • Gemeinsame Projekte • Bewertungssystem • Clubmitgliedschaft Connectivity • offene Vernetzung mit Dritten und anderen E-Markets Standard © WZL/FIR Schafft Kundenbindung und Austrittsbarrieren Seite 36 Anmerkungen zur Folie: Bei der Beschreibung der zukünftigen Typen internetbasierter B2B-Marktplätze anhand ihrer Ausbaustufe wird ein Großteil der Dienstleistungsangebote nur gesamthaft präsentiert. Eine besondere Zuordnung der Dienstleistungen zu den einzelnen Typen von Marktplätzen findet nicht statt. Im Mittelpunkt eines jeden zukünftigen Typs von Marktplatz steht die Anbahnung und Abwicklung von Transaktionen („Commerce“). Ergänzt wird dieses grundlegende Angebot durch Informationen, die den Nutzen für die Marktplatzteilnehmer vergrößern sollen. In einem nächsten Entwicklungsschritt ist es das Ziel der internetbasierten B2B-Marktplätze, eine virtuelle Gemeinschaft zu formen, bei der die Interaktion der Marktplatzteilnehmer gesteigert und die Attraktivität des internetbasierten B2B-Marktplatzes vergrößert wird („Community“). Neben diesem grundlegenden Angebot ist es das Ziel in der Weiterentwicklung die Kundenbindung zu erhöhen und damit Austrittsbarrieren zu generieren, um sich so von Wettbewerbern abgrenzen zu können. Supply Chain Management I V06 S. 36 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Bilanz der Vorlesung: • SCM erweitert gegenüber der herkömmlichen PPS den Betrachtungshorizont über die Unternehmensgrenze hinaus zu Kunden und Zulieferern. • Für das SCM existieren verschiedene bewährte Referenzmodelle, das bekannteste ist das SCOR-Modell. • Die Planungsaufgaben des SCM können gemäß dem Aachener PPS-Modell strukturiert werden. Es gibt drei Planungsebenen. • Es gibt unterschiedliche Supply Chains für die verschiedene Ansätze geeignet sind. Nichtsdestotrotz ist das bekannteste Problem in Supply Chains der Bullwhip-Effekt. Dieser lässt sich durch verschiedene Maßnahmen vermeiden. Kern dabei ist ein besserer Informationsfluss zwischen den Unternehmen. • Virtuelle Marktplätze adressieren als eine Ausprägung moderner Unternehmensstrukturen die elektronische Abwicklung von Auftragsanbahnung bis -abwicklung. Supply Chain Management I V06 S. 37 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Fragen zur Vorlesung: • Was sind die Ziele von Supply Chain Management? • Wie unterscheidet sich SCM von der klassischen Materialwirtschaft und der PPS? • Wie können Supply Chains modelliert werden? • Was sind die Kernaufgaben des SCM? • Welche unterschiedlichen Typen von Supply Chains gibt es? In welchen Branchen sind diese vorzufinden? • Was ist der Bullwhip-Effekt? Warum tritt er auf und wie kann er vermieden werden? • Was sind virtuelle Marktplätze? • Wie können virtuelle Marktplätze unterschieden werden? • Was gibt es für beispielhafte Virtuelle Marktplätze? Supply Chain Management I V06 S. 38 Produktionsmanagement II – Sommersemester 2009 Vorlesung 06 Literaturhinweise: Supply Chain Management Schuh, G.: Produktionsplanung und -steuerung – Grundlagen, Gestaltung und Konzepte; 3. Auflage; Springer; Berlin Heidelberg; 2006. Alicke, K.: Planung und Berieb von Logistiknetzwerken: Unternehmensübergreifendes Supply Chain Management; 2. Auflage; Springer; Berlin Heidelberg; 2005. Kuhn, A.; Hellingrath, B.: Supply Chain Management; Springer; Berlin Heidelberg; 2002. Simchi-Levi, D.;Kaminsky, P.; Simchi-Levi, E.: Managing the Supply Chain;; McGraw-Hill Companies; 2003. Milberg, J.; Schuh, G.: Erfolg in Netzwerken; Springer; Berlin Heidelberg; 2002 Stadtler, H.; Kilger, C. (Hrsg.): Supply Chain Management and Advanced Planning, 3.Auflage, Springer 2005. Marbacher, A.: Demand & Supply Chain Management; Verlag Paul Haupt; Bern, Stuttgart, Wien; 2001 Virtuelle Marktplätze Dingeldein, R.: Entwicklung einer Systematik internetbasierter B2B-Marktplätze; Digitaler Vervielfältigungs- und Verlagsservice Frankfurt am Main; Juli 2002. Richter, K.; Nohr, H.: Elektronische Marktplätze, Potentiale, Funktionen und Auswahlstrategien; Die Deutsche Bibliothek - CIP - Einheitsaufnahme; 2002 Heilmann, H.: Elektronische Marktplätze; HMD; 2002 VDI Internet, e-Supply Chain Management und Virtual Reality; VDI-Berichte 1649; VDI-Verlag; 2001 Supply Chain Management I V06 S. 39
