Wege aus dem demographischen Dilemma durch

872Titel_Mac.qxd 19.06.2001 10:41 Uhr Seite 1
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. . . . . .Hartmut
. . . . .Buck,
. . .Alexander
. . . . . .Schletz
. . . .(Hrsg.)
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. Öffentlichkeits. . . . . . . . . . . . .und
. . . Marketingstrategie
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. demographischer
. . . . . . . . . . . . . . Wandel
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Wege aus dem
demographischen
Dilemma durch
Sensibilisierung,
Beratung und
Gestaltung
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Broschürenreihe: Demographie und Erwerbsarbeit
Wege aus dem demographischen Dilemma durch Sensibilisierung, Beratung und Gestaltung
Hartmut Buck, Alexander Schletz (Hrsg.)
Stuttgart, 2001
ISBN 3-8167-5896-7
Das dieser Veröffentlichung zugrundeliegende Vorhaben „Öffentlichkeits- und Marketingstrategie demographischer Wandel“ wird mit Mitteln der Bundesministerin für Bildung und
Forschung unter dem Förderkennzeichen: 01HH9901/0 gefördert
Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren
Auskünfte zum Förderschwerpunkt erteilt:
DLR-PT, Südstraße 125, 53175 Bonn
2
Hartmut Buck, Alexander Schletz (Hrsg.)
Wege aus dem
demographischen
Dilemma durch
Sensibilisierung,
Beratung und
Gestaltung
Broschürenreihe:
Demographie und Erwerbsarbeit
3
4
Inhaltsverzeichnis
Forschung zu den Auswirkungen des Demographischen Wandels auf Unternehmen
und Arbeitsmarkt
Günter Neubauer
Forschungstransfer in Verbände und Unternehmen – Ergebnisse und Erfahrungen
Hartmut Buck, Alexander Schletz
Themenfeld „Ausgewogene Altersstrukturen und betriebliche
Innovationsfähigkeit“
7
10
19
Alt und Jung im Betrieb. Intergenerative Personalpolitik als Wettbewerbsfaktor
Annegret Köchling
20
Dynamische Arbeitsgestaltung für jüngere und ältere Innovierer
Klaus-Dieter Fröhner, Kerstin Nawroth und Bakri O. Hamad
30
Wachsende Innovativität mit allen Altersgruppen – Beratung von KMU
Gerda Jasper, Annegret Rohwedder
37
Generationen übergreifende Teams im Innovationsprozess
Michael Astor
46
Themenfeld Alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik
53
Beratung von software-entwickelnden Unternehmen zu Folgen altersstrukturellen
Wandels (SUFAW)
Uwe Lünstroth
54
Laufbahngestaltung in Kleinbetrieben
Lutz Packebusch, Birgit Weber
62
Lebensarbeitszeitgestaltung in der Altenpflege: Ein Beratungsprojekt zum Transfer
alternsgerechter Personalentwicklung
Katrin Krämer
68
Arbeits- und Laufbahngestaltung zur Bewältigung begrenzter Tätigkeitsdauer im
Generationenaustausch
Johann Behrens
73
Beratungsstrategien für eine alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik –
Projektergebnisse und -erfahrungen
Achim Huber, Martina Morschhäuser
80
Alternsgerechte, flexible Handwerksarbeit (ALFIH)
Angelika Lippe-Heinrich
89
5
Themenfeld Beschäftigung und neue Tätigkeitsfelder für Ältere
96
Sensibilisierung und Aktivierung für die Probleme älterer Erwerbspersonen in
ausgewählten Regionen
Ernst Kistler, Jürgen Wahse
97
Altautoprobleme lösen und Arbeitsplätze schaffen – Strukturelle Umbrüche im
Kfz-Handwerk und gefährdete Beschäftigung älterer Arbeitnehmer
Hans Gerhard Mendius, Stefanie Weimer
103
Sensibilisierung nichtöffentlicher Arbeitsmarktmediatoren für die Probleme älterer
Erwerbspersonen
Volker Döhl
110
Aktivierung intermediärer Institutionen
Sensibilisierung und Aktivierung intermediärer Institutionen für die Probleme des
Alterns in der Erwerbsarbeit
Henrike Mohr
6
115
Forschung zu den Auswirkungen des Demographischen
Wandels auf Unternehmen und Arbeitsmarkt
Günter Neubauer
DLR, Projektträger des BMBF
1. Förderschwerpunkt Demographischer Wandel
Anfang 2001 hat die Bundesforschungsministerin E. Bulmahn das Rahmenkonzept „Innovative
Arbeitsgestaltung – Zukunft der Arbeit“ öffentlich bekannt gemacht; es ist ein Forschungsprogramm, das an die forschungs- und sozialpolitischen Erfolge der Programme „Humanisierung
des Arbeitslebens“ (1974) und „Arbeit und Technik“ (1989) anknüpft und neue richtungsweisende Erkenntnisse und Gestaltungsmöglichkeiten für die Unternehmens- und Arbeitsorganisation erschließen und in die Praxis umsetzen will.
Eines der 4 Handlungsfelder des neuen Forschungsprogramms heißt „Chancengleichheit
fördern und ungenutzte Potenziale erschließen“.
Hier ist auch der „Förderschwerpunkt ‚Demograhischer Wandel – Zukunft der Erwerbsarbeit‘“
integriert.
2. Forschungsergebnisse
Mit der Vorbereitung dieses Schwerpunktes seit 1992 und der Durchführung der ersten
Forschungsphase von 1996 bis 2000 hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung
(BMBF) Weitsicht gezeigt.
In Abgrenzung zu den Arbeiten der Enquète-Kommission des Deutschen Bundestages hat sich
die Forschung des BMBF auf den für Wirtschaft und Gesellschaft bedeutsamen Zusammenhang
von alternden Betriebsbelegschaften und betrieblicher Innovationsfähigkeit konzentriert.
Die beteiligten Forscher fanden heraus, dass das Dramatische am demographischen Wandel für
die Unternehmen weniger der Rückgang der absoluten Zahl oder die Alterung der Erwerbstätigen ist als vielmehr die Veränderung der Altersstrukturen von Erwerbstätigen und Belegschaften in den Unternehmen. Aufgrund der geburtenstarken Nachkriegsjahrgänge und der
sinkenden Nachwuchskräfte kommt auf die Unternehmen in den nächsten Jahren ein Berg von
älteren Erwerbstätigen zu, mit denen sie die wirtschaftlichen Umbrüche und die dazu notwendigen Innovationen bewältigen müssen.
Für diese Entwicklungen wurden daher Prognosen, Trends und verlässliche Zahlen zur Verknappung und zur Veränderung, d. h. zur Alterung und zur Feminisierung des künftigen
Arbeitsangebotes erarbeitet.
Erforscht wurden aber auch die Auswirkungen des demographischen Wandels bzw. der Einsatz
junger, mittelalter und älterer Erwerbstätiger auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen,
von Branchen und Wirtschaftssektoren; nur wenige Unternehmen verfolgen Personalstrategien,
die ihnen altersgemischte Belegschaften und die Nutzung der Innovationspotenziale der Mitarbeiter aller Alterstufen garantieren.
7
Forschung zu Auswirkungen des
Demographischen Wandels
Die Forschungsarbeiten mit Blick auf die Zukunft der Arbeit haben gezeigt, dass die betrieblichen, wissenschaftlichen und politischen Akteure nunmehr mit Fragen des ökonomischen, des
technischen und auch des demographischen Strukturwandels gleichzeitig konfrontiert sind.
3. Umsetzung der Forschungsergebnisse
Die Ergebnisse der Forschungsphase von 1996-2000 wurden kurzgefasst in dem „Zukunftsreport Demographischer Wandel“ veröffentlicht mit dem Ziel, die betrieblichen und gesellschaftlichen Verantwortlichen für den demographischen Wandel und die daraus resultierenden
Gestaltungsaufgaben zu sensibilisieren.
Um die Umsetzung dieser Ergebnisse in die Praxis zu beschleunigen, fördert das BMBF seit Ende
1999 bis 2002 ein Transferprojekt „Öffentlichkeits- und Marketingstrategie demographischer
Wandel“.
Aufbauend auf den Forschungsergebnissen und –befunden erarbeiten die Forscher gemeinsam
mit den Praktikern aus Unternehmen, Verbänden, Arbeitsämtern und Sozialpartnern Lösungsansätze für eine präventive Arbeits- und Personalpolitik, die alle Erwerbstätigen gesund und
qualifiziert alt werden lässt.
Parallel zu diesen Arbeiten machen seit Ende 2000/Anfang2001 zahlreiche Zeitungs- und Fachzeitschriften-Artikel die Öffentlichkeit auf die Entwicklungen des demographischen Wandels
und ihre konkret fassbaren Auswirkungen und Erscheinungen (z. B. Facharbeitermangel, Nachwuchslücke, usw.) aufmerksam.
Seit April 2001 werden zielgruppenorientiert (Handwerksverbände und -unternehmen, Verbände und Unternehmen aus Industrie und Dienstleistung, Arbeitsverwaltungen, wissenschaftliche und politische Institutionen, Sozialpartner, Bildungseinrichtungen und Unternehmensberater, …) auf zahlreichen Tagungen, Messen und Veranstaltungen voraussehbare Anforderungen und präventive Gestaltungslösungen vorgestellt.
4. Zukünftige Forschungs- und Beratungs-/Gestaltungsaktivitäten
Gegenwärtig arbeiten BMBF und sein Projektträger an einer Bekanntmachung für eine zweite
Forschungsphase ab Herbst 2001.
Neben der Erforschung hemmender Rahmenbedingungen, der Identifizierung innovativer
Arbeitsformen für Ältere und der Erarbeitung neuer Lösungsansätze zur Nachwuchskräfteentwicklung sollen insbesondere die Bedingungen untersucht werden, unter denen Frauen
nachhaltig in die Erwerbsarbeit integriert werden können.
8
Forschung zu Auswirkungen des
Demographischen Wandels
Begleitend sollen durch ein EU-Benchmarking die Aktivitäten und Strategien in der EU für einen
fruchtbaren Erfahrungsaustausch bilanziert und verglichen werden.
Weiterhin soll eine explorative Untersuchung vergeben werden, die den Wirkungen des demographischen Wandels auf regionale, sektorale und gesamtwirtschaftliche Entwicklungen
nachgeht.
Z.B. soll untersucht werden, ob es erste Hinweise/Trends gibt für die Verlagerung oder Herausbildung von Produkten und Dienstleistungen, die das wachsende Marktpotenzial der Älteren
berücksichtigen.
Daneben soll abgeschätzt werden, welche Qualifikations- und Beschäftigungspotenziale mittelund langfristig für den Innovationsbedarf von Zukunftsbranchen bzw. den Pflegebereich zur
Verfügung stehen.
Aktuell ist die Durchführung einer Demographie-Offensive für Unternehmen geplant, die ca. 50
Unternehmen aller Betriebsgrößen mit einer gezielten Beratungs- und Qualifizierungsinitiative
zum demographischen Wandel die bisher erarbeiteten Forschungs- und Transferergebnisse vermittelt.
5. Fazit
Wenn diese laufenden und geplanten Aktivitäten gelingen, haben BMBF und die beteiligten
Akteure aus Wissenschaft und Praxis in den Prozess von Forschung, Umsetzung, Gestaltung
und Forschung eine Kontinuität gebracht, die für die Bewältigung des komplexen demographischen Strukturwandels auch angemessen ist.
9
Forschungstransfer in Verbände und Unternehmen –
Ergebnisse und Erfahrungen
Hartmut Buck, Alexander Schletz
Fraunhofer IAO
1. Themenfelder des Projektverbunds
In dem vom BMBF geförderten Transfervorhaben „Öffentlichkeits- und Marketingstrategie
demographischer Wandel“ wird die Umsetzung von Lösungskonzepten vorangetrieben, welche
in vorangegangenen Forschungsprojekten erarbeitet wurden. Durch diese aktuell und in den
nächsten Jahren stattfindenden Transferaktivitäten soll zur Bewältigung der Herausforderungen
des demographischen Wandels für die Gestaltung der Erwerbsarbeit beigetragen werden.
Wenn die Bevölkerung altert, hat dies nicht nur Auswirkungen auf die sozialen Sicherungssysteme, sondern auch auf die Belegschaften und den Arbeitsmarkt. Das Thema Demographie
und Erwerbsarbeit kam in der öffentlichen Diskussion lange Zeit zu kurz. Zentrale Aufgabe des
Projektverbundes „Öffentlichkeits- und Marketingstrategie demographischer Wandel“ ist es,
diese Thematik in der Öffentlichkeit zu platzieren und Anregungen und Gestaltungshinweise
für die Bewältigung altersstruktureller Veränderung zu geben.
Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, müssen die vorliegenden Lösungsansätze zielgruppenspezifisch für Unternehmen, Verbände, Politik und Erwerbspersonen aufbereitet und zugänglich
gemacht werden. Zu diesem Zweck wurde ein Projektverbund mit 15 Teilprojekten initiiert,
welche exemplarische Umsetzungs- und Transferwege für die unterschiedlichen Zielgruppen auf
betrieblicher und überbetrieblicher Ebene erproben. Durch die nachfolgend beschriebenen Projekte werden sowohl unterschiedliche Betriebsgrößen und Akteursgruppen als auch betriebsübergreifende Ansätze thematisiert. Explizit mit dem Transfer der Ergebnisse in überbetriebliche
Institutionen und Verbände beschäftigt sich in dieser Broschüre der Beitrag:
Sensibilisierung und Aktivierung intermediärer Institutionen für die Probleme des Alterns in
der Erwerbsarbeit
Auch die anderen hier mit Beiträgen dargestellten Projektansätze des Verbundes sind nicht ausschließlich auf die betriebliche Ebene ausgerichtet. Vielmehr wird bei den Beratungs- und
Umsetzungsmaßnahmen immer auch das jeweilige Umfeld der Unternehmen in den Transferprozess einbezogen. Abb. 1 zeigt die thematischen Schwerpunkte des Projektverbundes. Die
vertikalen Pfeile verdeutlichen die Verknüpfung betrieblicher Umsetzungsvorhaben mit der
überbetrieblichen Ebene. Der horizontale Pfeil symbolisiert die besondere Bedeutung, die dem
Transfer aller Ergebnisse der Umsetzungsvorhaben in die überbetriebliche Ebene und die
gesamte Öffentlichkeit gegeben wird.
Die hier vorliegende zweite Broschüre „Wege aus dem demographischen Dilemma durch Sensibilisierung, Beratung und Gestaltung“ der Reihe „Demographie und Erwerbsarbeit“ stellt die
Ergebnisse und Transfererfahrungen aus der Arbeit der Teilprojekte vor, die bei der Umsetzung
der Forschungsergebnisse in die Praxis gewonnen wurden. Damit liegt ein kompakter Überblick
vor, welcher die Vielfalt der unterschiedlichen Bewältigungsstrategien zum Themenbereich
„demographischer Wandel und betriebliche Innovationsfähigkeit“ zusammenfasst. Die im Folgenden dargestellten Beiträge der Teilprojekte liefern zu den drei zentralen Themenfeldern praxisrelevante Ergebnisse:
10
Forschungstransfer in Verbände und
Unternehmen
Thematische Schwerpunkte
„Demographie und Erwerbsarbeit“
Zielgruppen
Ausgewogene
Altersstrukturen
und betriebliche
Innovationsfähigkeit
Alternsgerechte
Arbeits- und
Personalpolitik
Beschäftigung
und neue
Tätigkeitsfelder
für Ältere
Betriebliche
Ebene
Überbetriebliche
Ebene
Abb. 1: Themenschwerpunkte des Projektverbundes
Ausgewogene Altersstrukturen und betriebliche Innovationsfähigkeit
Alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik
Beschäftigung und neue Tätigkeitsfelder für Ältere
Ausgewogene Altersstrukturen und betriebliche Innovationsfähigkeit
Im ersten Themenfeld geht es um Lösungsansätze, die sicherstellen sollen, dass schleichend
ablaufende Veränderungen der Altersstrukturen in Betrieben nicht zu Beeinträchtigungen der
Produktivität und zu Einbrüchen bei Wandlungs- und Innovationspotenzialen führen. So verlaufen die Alterungsprozesse von Belegschaften und Belegschaftssegmenten oftmals unterhalb
der Aufmerksamkeitsschwelle der Personalverantwortlichen, welche sich am kurzfristigen
Tagesgeschäft orientieren. Ausgewogene Altersstrukturen zeichnen sich durch einen ausbalancierten Anteil sowohl Jüngerer als auch Älterer aus. Nur auf diese Weise können extreme Rekrutierungs- und Verrentungswellen vermieden werden.
Welche Maßnahmen zum Erhalt und Aufbau ausgewogener Altersstrukturen ergriffen werden
können, wird im Beitrag
Alt und Jung im Betrieb – Intergenerative Personalpolitik als Wettbewerbsfaktor
dargestellt.
11
Forschungstransfer in Verbände und
Unternehmen
Zu den Bedingungen, dem Erhalt und dem Ausbau der betrieblichen Innovationsfähigkeit
folgen anschließend drei Ergebnisdarstellungen:
• Generationenübergreifende Teams im Innovationsprozess
• Dynamische Arbeitsgestaltung für jüngere und ältere Innovierer
• Wachsende Innovativität mit allen Altersgruppen – Beratung von KMU
Alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik
Alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik zielt auf die Gestaltung von Arbeitsbedingungen
und Berufsverläufen, um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter bis zum Renteneintrittsalter zu
erhalten. Der Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit (employability) bis zum Ausscheiden aus dem
Erwerbsleben hat zur Voraussetzung, dass die Arbeitsorganisation und die Arbeitsinhalte so
gestaltet sind, dass physischer und psychischer Verschleiß vermieden werden. Hierzu sind
abwechslungsreiche Tätigkeiten mit einer ausgewogenen Mischung der Arbeitsanforderungen
eine notwendige Bedingung. Andererseits müssen die Beschäftigten ihre Lernfähigkeit erhalten,
um den sich verändernden beruflichen Anforderungen gewachsen zu sein. Der immer wieder
geforderte Anspruch an Mitarbeiter lebensbegleitend zu lernen kann aber nur dann eingelöst
werden, wenn Lernmöglichkeiten zum Arbeitsalltag gehören. Mitarbeiter, die jahrzehntelang in
hoch routinisierten Tätigkeiten ohne Lernnotwendigkeiten tätig waren, verlieren langfristig ihre
Lernfähigkeit. Kein Betrieb kann es sich heutzutage noch leisten, einen 45-jährigen Mitarbeiter,
der noch 20 Jahre zu arbeiten hat, nicht mehr weiterzubilden.
Die Projektergebnisse zum Themenfeld „alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik“
umfassen Maßnahmen, die dem längeren Verbleib von Mitarbeitern in besonders belastenden
Berufen dienen, bis hin zu Weiterbildungsangeboten und Konzepten für die Lebensarbeitszeitgestaltung. Dabei befassen sich die Projekte mit unterschiedlichen Branchen wie dem
Handwerk, dem Pflegebereich und der Software-Produktion.
Die vielfältigen Ansätze im Bereich der alternsgerechten Arbeits- und Personalpolitik werden
durch die folgenden Beiträge repräsentiert:
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Beratung von software-entwickelnden Unternehmen zu Folgen altersstrukturellen Wandels
Laufbahngestaltung in Kleinbetrieben
Alternsgerechte, flexible Handwerksarbeit
Arbeits- und Laufbahngestaltung zur Bewältigung begrenzter Tätigkeitsdauer im
Generationenaustausch
• Lebensarbeitszeitgestaltung in der Altenpflege
• Beratungsstrategien für eine alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik
12
Forschungstransfer in Verbände und
Unternehmen
Beschäftigung und neue Tätigkeitsfelder für Ältere
Im Themenfeld „Beschäftigung und neue Tätigkeitsfelder für Ältere“ sind Ergebnisse zusammengefasst, die sich mit Maßnahmen zur Senkung der besonderen Beschäftigungsrisiken
älterer Arbeitnehmer befassen. Die Arbeitsmarktprobleme Älterer, die sich in überproportional
hohen Arbeitslosenquoten oder geringen Beschäftigungsquoten älterer Menschen zeigen, verdeutlichen den besonderen Stellenwert der hier angesiedelten Projekte für die Betroffenen.
Es ist offenkundig, dass die Externalisierung älterer Erwerbspersonen durch ein Fortschreiben
der vergangenen Frühverrentungspraxis künftig nicht mehr zu finanzieren ist. Zukünftig wird
eine längere Beschäftigung Älterer an Bedeutung gewinnen. Die mittelalten und älteren
Erwerbspersonen verfügen über ein überdurchschnittliches Qualifikationsniveau. Ansichten
über ihre mangelnde Leistungs- und Lernfähigkeit sowie Motivation wurden von der Forschung
in den Bereich der Vorurteile verwiesen. Deshalb werden in diesem Themenbereich Lösungsansätze verfolgt, die eine längere Beschäftigung Älterer ermöglichen sollen. Dabei handelt es sich
beispielsweise um Aktivitäten zur Sensibilisierung der für eine aktive Arbeitsmarktpolitik relevanten Akteure. Der Anstoß von Qualifizierungsprogrammen und das Aufzeigen von Einsatzmöglichkeiten Älterer bei Zeit- und Leiharbeitsfirmen zählen ebenfalls hierzu. Es handelt sich in
dieser Broschüre um die folgenden Beiträge:
• Sensibilisierung und Aktivierung für die Probleme älterer Erwerbspersonen in ausgewählten
Regionen
• Sensibilisierung nichtöffentlicher Arbeitsmarktmediatoren für die Probleme älterer Erwerbspersonen
Ein weiterer hier bearbeiteter Problembereich betrifft Berufsfelder, die einen Verbleib der Mitarbeiter bis ins Rentenalter aus unterschiedlichen Gründen nicht zulassen. In vielen Tätigkeitsbereichen des Handwerks ist dies der Fall. Da die in der Vergangenheit häufig genutzten Ausweichberufe für ältere Handwerker nicht mehr in ausreichender Quantität zur Verfügung
stehen und oft nicht den vorhanden hohen Qualifikationen der Betroffenen entsprechen, sind
Lösungen gefragt, mit denen vorhandene Kompetenzen in neuen Tätigkeitsfeldern genutzt
werden können. Ein exemplarischer Ansatz hierzu findet sich im Beitrag:
Altautoprobleme lösen und Arbeitsplätze schaffen – Strukturelle Umbrüche im Kfz-Handwerk
und gefährdete Beschäftigung älterer Arbeitnehmer
2. Transferergebnisse des Verbundes
Aufbauend auf den Arbeiten der einzelnen Teilprojekte für ihre spezifischen Zielgruppen und
ihre jeweilige Fachöffentlichkeit wurde mit dem Ziel, die Öffentlichkeitswirksamkeit der
Initiative zu erhöhen, eine Vielzahl an gemeinsamen Aktivitäten im Verbund durchgeführt.
Aufgabe des Projektes ist die zielgruppenspezifische Sensibilisierung und Umsetzung, die in
eine öffentlichkeitswirksame Veranstaltungs- und Publikationsstrategie mündet. Ein wesent13
Forschungstransfer in Verbände und
Unternehmen
liches Element der Öffentlichkeitsarbeit des Verbundes besteht in der Zusammenarbeit zur
Abstimmung und Durchführung gemeinsamer Veranstaltungen und Veröffentlichung.
Tagungen, Messen und Kongresse
Die folgende Tabelle gibt einige der wichtigsten Veranstaltungen und ihre jeweiligen Zielsetzungen wieder:
Veranstaltung
Transferziel
Tagung: „Demographischer Strukturbruch und Arbeitsmarkt“
04.–05.05.01 in Niederpöcking
Auf dieser gemeinsam mit SAMF, der Deutschen
Vereinigung für Sozialwissenschaftliche Arbeitsmarktforschung e.V., durchgeführten wissenschaftlichen
Tagung wurden die vorliegenden Forschungsergebnisse
und Transfererfahrungen vorgestellt und diskutiert. Auf
diese Weise konnten Anregungen für künftige
Forschungsfragen gewonnen werden.
Tagung: „Alt und Jung: ein
starkes Team! Zukunftsfähige
Konzepte für das Handwerk zur
Bewältigung des demographischen Wandels“
11.05.01 in Hamburg
Für den Handwerks-Bereich wurden auf dieser bundesweit besuchten Veranstaltung spezifische Herausforderungen des demographischen Wandels und
zukunftsweisende Lösungsansätze anhand der Arbeit
von fünf Projekten und weiteren Referenten vorgestellt
und diskutiert.
Kongress: A+A 2001
Themenblock: „Altersgerechte
Arbeitsgestaltung/alternsgerechtes Personalmanagement“
17.05.01 in Düsseldorf
Zum Themenbereich gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung und mitarbeiterorientiertes Personalmanagement wurden aus vier Projekten Ergebnisse vorgestellt
und diskutiert, die langfristig die psychische und
physische Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer fördern
und das spezifische Leistungsangebot älter werdender
Mitarbeiter erschließen.
Messe: Personal 2001
Vortragsreihe „Alternde
Belegschaften – Herausforderung
für Innovations- und Personalmanagement“
22.–23.05.01 in Frankfurt/M.
Führungskräften mit Personalverantwortung wurden in
einem Vortragsprogramm Lösungsansätze vorgestellt, die
den Herausforderungen für Innovations- und Personalmanagement auch mit alternden Belegschaften
Rechnung tragen. Dazu wurden an den zwei Tagen
jeweils fünf Vorträge aus dem Verbund gehalten und
eine abschließende Podiumsdiskussion durchgeführt.
Tab. 1: Exemplarische Veranstaltungen
14
Forschungstransfer in Verbände und
Unternehmen
Die folgende Abbildung zeigt als ein Beispiel der hier aufgeführten Veranstaltungen das
Vortragsprogramm vom 22.05.2001 auf der Personalmesse in Frankfurt:
Personalforum „Alternde Belegschaften“
Vortragsprogramm
Dienstag 22.05.01
• 09:30 - 10:10 Uhr
„Konsequenzen des altersstrukturellen Wandels
für die Betriebe – Strategische Handlungsfelder“
H. Buck, Fraunhofer IAO, Stuttgart
• 13:30 - 14:10 Uhr
„Droht die Innovationskraft von Unternehmen
unter der Last der Alten zu versiegen?“
M. Astor, VDI/VDE-IT, Berlin
• 10:15 - 10:55 Uhr
„Altersteilzeit als Instrument der Personalpolitik“
P. Krohn, Hamburg
• 14:15 - 14:55 Uhr
„Nutzung und Entwicklung der HumanRessourcen bei alternden Belegschaften“
J. Pack, Fraunhofer IAO, Stuttgart
• 11:00 - 11:40 Uhr
„Innovationsfähigkeit Jüngerer und Älterer:
Was fördert und was hemmt?“
G. Jasper, Unique GmbH, Berlin
• 11:45 - 12:25 Uhr
„Früherkennung altersstruktureller Probleme
im Betrieb“
A. Köchling, GfAH, Dortmund
• 15:00 - 15:30 Uhr
Abschlußdiskussion
„Alternde Belegschaften – Quo Vadis?“
Alle Referenten des Tages und:
ial
spec t!
Prof. Dr. Gernold P. Frank,
gues
Dresdner Bank AG, Frankfurt
Moderation:
H. Buck, Fraunhofer IAO, Stuttgart
Abb. 2: Personal2001 – Programm des Personalforums
Publikationen
Zur Sensibilisierung der Fachöffentlichkeit erscheinen zahlreiche Bücher und Fachartikel.
Veröffentlichung
Transferziel
„Öffentlichkeits- und Marketingstrategie demographischer
Wandel“
Auftaktbroschüre des Verbundes mit Darstellungen der
Projektziele und der Projektpartner in einer Kurz- und
Langfassung mit einer Auflage von zusammen 9000
Exemplaren. Die Auflage des Langfassung war im Juni
2001 vergriffen.
„Aus Politik und Zeitgeschichte“
Ausgabe 3/4 2001
Beilage der Zeitschrift „Das Parlament“ zum Thema
demographischer Wandel und Erwerbsarbeit mit fünf
Beiträgen von Autoren aus dem Projekt.
15
Forschungstransfer in Verbände und
Unternehmen
Köchling, u. a. (Hrsg.):
„Innovation und Leistung mit
älterwerdenden Belegschaften“
Darstellung personalpolitischer, unternehmenskultureller
und innovationspolitischer Lösungsmuster für älter werdenden Belegschaften.
Kistler, Wahse, Widmann:
„Demographischer Wandel und
hohe Arbeitslosigkeit – Die Herausforderungen und die Sichtweisen der Betriebe“, arbeit und
beruf 5/2001
Beitrag aus dem Teilprojekt „Sensibilisierung und
Aktivierung für die Probleme älterer Erwerbspersonen in
der Region“ zur Situation älterer Erwerbspersonen auf
dem Arbeitsmarkt.
Tab. 2: Exemplarische Publikationen
Medien
Wechselnd zusammengesetzte Arbeitsgruppen aus thematisch zusammenhängenden Projekten
haben zahlreiche Artikel in Presse, Funk und Fernsehen initiiert und begleitet. Die zur Thematik
arbeitenden Journalisten wurden mit Informationen, Datenmaterial, Grafiken oder auch
Kontakten zu „good practice“-Betrieben versorgt. Die nachfolgende Tabelle listet einige
wichtige Beiträge auf:
Medienbeitrag
Transferziel
ARD-Fernsehbeitrag in PLUSMINUS
„Jugendwahn, Nachwuchsmangel
in Betrieben“
08.08.00
Bericht über ein Projekt des Verbunds und ein Interview
mit einem Verbundmitarbeiter zur Bedeutung erfahrener
Fachkräfte angesichts von Problemen, in bestimmten
Branchen junge Nachwuchskräfte zu finden.
„Der schleichende demographische
Überblicksartikel von drei Autoren aus dem ProjektUmbruch“
verbund, in dem die Thematik des demographischen
Frankfurter Rundschau vom 17.02.01 Wandels und Erwerbsarbeit dargestellt wird.
Artikel in DIE ZEIT „Die Alten
kehren zurück“
Ausgabe 16/2001
Unterschiedliche Strategien im betrieblichen Umgang
mit älteren Mitarbeitern werden beschrieben und ein
Projekt des Verbunds wird erwähnt.
Interview in den VDI-Nachrichten
„Innovationskraft wird nicht ausgeschöpft!“ 20.04.01
Zur Fragestellung der Innovationsfähigkeit erfahrener
Mitarbeiter werden zentrale Ansätze des Projekts von
einem Mitarbeiter des Verbundes dargestellt.
Artikelreihe „Arbeitswelten“ in der
FAZ
12. und 19.05.01
Unter den Überschriften „Ausweg aus dem Generationsmobbing“ und „Ältere als Innovationsmotoren und
Ideengeber“ werden Themen des Verbundes aufgegriffen und Projektansätze vorgestellt.
Tab. 3: Medienbeiträge
16
Forschungstransfer in Verbände und
Unternehmen
Arbeitskreise und Workshops
Der Projektverbund führte eine Vielzahl von Workshops durch und beteiligte sich an Arbeitskreisen mit Unternehmensvertretern, um die verschiedenen Projektziele durch Diskussionen mit
Praktikern zu verbreiten. Durch diese Veranstaltungen sollen Multiplikatoren gewonnen
werden, die das Thema eigenständig weiterbearbeiten. Beispiele sind:
Arbeitskreis
Transferziel
Internationaler Workshop: „Integrated strategies for an ageing
workforce“ am 16.11.00 in
Frankfurt
Präsentation des Projektverbunds. Das Treffen internationaler Experten diente dem Austausch und der Diskussion
der Aktivitäten in den Mitgliedsstaaten der EU bezüglich
des demographischen Wandels.
Good-Practice-Workshop:
„Ausstieg aus dem Erwerbsleben
– was ist sozialverträglich?“am 5.
und 6. Juli 2000 bei der EKO Stahl
GmbH Eisenhüttenstadt
Workshop mit Betrieben und Beratern zu Handlungsstrategien einer intergenerativen Personalpolitik, wie z. B.
Lebenszeitkonten, Altersvorsorge und Altersteilzeit.
Workshop mit Vertretern verschiedener Industrie- und Handelskammern und Handwerkskammern in Geisenheim
am 16.–17.11.00
In dem Workshop wurden Vertreter aus den Kammern
für die Probleme des demographischen Wandels sensibilisiert und exemplarische Lösungsstrategien diskutiert.
Arbeitskreis: „Personalentwicklung 40+“
am 15.3.01 in Stuttgart
Diskussionskreis aus Unternehmen und Beratern unter
Beteiligung des Projektverbunds. Ziel war es, Fragestellungen und Anregungen aus der Praxis zu erhalten,
um die Transferaktivitäten mit den aktuellen betrieblichen Bedarfen abzugleichen und weiterzuentwickeln.
Fachgespräch: „Verschläft das
Handwerk die demographische
Herausforderung“ am 26.03.01 in
München
Ergebnispräsentation und Diskussion mit Kammervertretern und Handwerkspresse zu Transferwegen in
Handwerksbetriebe.
Tab. 4: Arbeitskreise
Internet
Zur zeitnahen Verbreitung von Projektergebnissen und Informationen aus dem Verbund wurde
kurz nach dem Start des Projektes ein Internetauftritt eingerichtet. Hier finden sich Literaturund Pressebeiträge ebenso wie Veranstaltungsübersichten und zielgruppenspezifische
Ansprechpartner. Die Seiten unter der Adresse www.demotrans.de weisen stark steigende
Zugriffszahlen auf. Das Projekt verfolgt einerseits ein offensives Linkmarketing, andererseits
17
Forschungstransfer in Verbände und
Unternehmen
haben zahlreiche Auftritte von sich aus Links gesetzt und aufgrund von Inhalten auf der
Verbund-Homepage eigene Angebote bereitgestellt. Einige andere Internet-Seiten mit Bezügen
auf www.demotrans.de sind hier beispielhaft aufgeführt.
Internet-Auftritt
Transferziel
www.hrforum.de
Internetportal für die Personalwelt. Dieser Auftritt stellt nach der
Messe PERSONAL2001, auf der der Verbund den Themenschwerpunkt „Alternde Belegschaften“ veranstaltet hat, Interessierten die
Vortragsfolien zur Verfügung und veranstaltet Live-Chats zu Fragen
des demographischen Wandels mit Vertretern aus dem Verbund
www.ovivo.de
Das „Internet für Lebenskenner“ dessen Zielgruppe allgemein ältere
Personen sind, stellte eine Artikelserie aus den Inhalten von
www.demotrans.de zusammen und verlinkte auf den VerbundAuftritt.
www.hr-gate.de
In diesem kostenpflichtigen Portal erschien ein zusammenfassender
Artikel inklusive Interview mit einem Verbund-Mitarbeiter.
www.silicon.de
In diesem Informationsportal für die IT-Branche erschien ein
Interview mit einem Verbund-Mitarbeiter als Video-Sequenz.
Tab. 5: Internet-Auftritte
Fazit
Die hier genannten exemplarischen Aktivitäten haben zur Erreichung der Verbundziele beigetragen, gemeinsam mit Erwerbspersonen, Betrieben und Verbänden sensibilisierende, beratende und gestalterische Umsetzungs- und Transferlösungen zur Bewältigung der Folgen des
demographischen Wandels zu erarbeiten und zu verbreiten. Dadurch werden Anregungen und
Unterstützungen gegeben, um rechtzeitige Weichenstellungen für die Zukunft vorzunehmen.
Diese sind nötig, da das Umsetzen von Konzepten und Bewältigungsstrategien zur Veränderung betrieblicher Kulturen und Personalpolitiken sowie zur Anpassung der Dienstleistungsangebote von Verbänden und Institutionen Zeit braucht.
Die gesellschaftliche und betriebliche Sensibilisierung sowie die Aktivierung hinsichtlich der
Herausforderungen und Chancen des demographischen Wandels für die Erwerbsarbeit ist
weiterhin geboten. Die in der vorliegenden Broschüre zusammengefassten Ergebnisdarstellungen der Teilprojekte aus der Initiative „Öffentlichkeits- und Marketingstrategie demographischer Wandel“ sollen diesen Prozess der Öffentlichkeitsarbeit ein Stück vorantreiben.
18
Themenfeld
Ausgewogene Altersstrukturen und betriebliche
Innovationsfähigkeit
Alt und Jung im Betrieb. Intergenerative Personalpolitik als Wettbewerbsfaktor
Annegret Köchling, GfAH
20
Dynamische Arbeitsgestaltung für jüngere und ältere Innovierer
Klaus-Dieter Fröhner, Kerstin Nawroth und Bakri O. Hamad, TU Hamburg-Harburg
30
Wachsende Innovativität mit allen Altersgruppen – Beratung von KMU
Gerda Jasper, Annegret Rohwedder, Unique GmbH
37
Generationen übergreifende Teams im Innovationsprozess
Michael Astor, VDI/VDE-IT
46
19
Alt und Jung im Betrieb. Intergenerative Personalpolitik als
Wettbewerbsfaktor
Annegret Köchling
GfAH
1. Ursprünglicher Transferansatz
Der altersstrukturelle Wandel wird gegenwärtig von Unternehmen eher als „Fachkräftemangel“
speziell bei jüngeren technischen Fachkräften wahrgenommen, da dem ein allmählicher
Rückgang von unter 30jährigen im Arbeitskräfteangebot seit 1985 vorausgegangen ist, und
weniger als Problem der Überalterung.
Seit 1985 hatte die Zunahme von Älteren im Arbeitskräfteangebot eine graduelle Entwicklung
genommen. Eine sprunghafte Zunahme wird erst ab ca. 2008 projektiert. Das Älterwerden
betrieblicher Belegschaften ist daher ein „schleichender Prozess“, der die Unternehmen – in
Abhängigkeit von ihrer jeweiligen Altersstruktur, Personalpolitik und Unternehmenskultur –
gegenwärtig in sehr unterschiedlichem Ausmaß trifft.
Unternehmen sollen dadurch auf den altersstrukturellen Wandel besser vorbereitet werden,
dass Altersstrukturen über spezielle Interventionen in der Personalplanung und -politik zum
betrieblichen Gestaltungsfeld werden. Unternehmen sollen sich dabei an ausgewogenen Altersstrukturen orientieren. „Wissens- und Erfahrungstransfer“ zwischen Älteren und Jüngeren soll
gezielt gefördert werden. Es soll ein Beratungskonzept „Intergenerativen Personalpolitik“ für
Personalexperten und Personalberater als Zielgruppen entwickelt und erprobt werden.
2. Vorläufige Ergebnisse
Altersstrukturen als Gegenstand der Personalpolitik
Ausgangshypothese: Ältere werden in Unternehmen nicht als isolierte Arbeitnehmergruppe
betrachtet, sondern immer im Verhältnis zu anderen Altersgruppen.
Sonderprogramme für Ältere sind in Unternehmen immer dann ein Thema, wenn aufgrund
von Versäumnissen in der Vergangenheit in speziellen, den Wertschöpfungsprozess beeinflussenden Bereichen, Arbeitnehmergruppen mit gravierenden Leistungseinschränkungen „auffällig werden“. Dabei kann es sich um gesundheitliche Probleme und/oder qualifikatorische Probleme handeln. Der an gesetzlichen Mindestnormen betrieblich orientierte Arbeits- und
Gesundheitsschutz hatte sich gar nicht oder kaum mit alternsbedingten Funktionseinschränkungen befasst. Bei Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen wurden Ältere gar nicht oder in zu
geringem Maße berücksichtigt – geschweige denn bei anspruchsvolleren Personalentwicklungsprogrammen.
Unternehmen sind tendenziell eher dazu bereit, Arbeitnehmer aller Altergruppen präventiv in
anspruchsvolle Gesundheits- oder Personalentwicklungsprogramme einzubinden, als darüber
nachzudenken, wie Einzelfälle mit arbeits- und alternsbedingten Funktionseinschränkungen
auszugleichen sind. Unternehmen scheuen davor zurück, sich explizit mit Einzelfällen zu
befassen. Eine Ausnahme bilden Behindertenarbeitsplätze. Bevorzugt werden einerseits
20
Intergenerative Personalpolitik
implizite Vorgehensweisen durch Vorgesetzte beim Personaleinsatz und andererseits Schwerpunkt-Aktionen, die sich auf alterssensible körperliche Belastungen wie z. B. Heben und Tragen
schwerer Lasten in definierten Unternehmensbereichen erstrecken. Dabei kann es sich nicht um
einmalige Aktionen handeln, sondern um die Organisation von Routine im Betriebsalltag. Es ist
daher im weiteren Projektverlauf zu überprüfen, ob und inwieweit dazu eher Erfahrungen mit
Programmen der betrieblichen Gesundheitsförderung oder eher Erfahrungen mit Regeln der
Arbeitssystemgestaltung geeignet sind.
Laut Aussagen von Arbeitsmedizinern haben nicht über 50jährige sondern ab 40jährige noch
ausreichende Ressourcen zur Kompensation und Regeneration von Funktionseinschränkungen.
Interventionen müssten daher bereits bei den Mittelalten ansetzen. Von derartigen Überlegungen sind deutsche Unternehmen noch weit entfernt.
Dokumentierte Erfahrungen liegen bisher nur zum Finn-Age-Programm vor, dass bei über
50jährigen ansetzte und sehr erfolgreich war. Erste Erfahrungen zu Übertragungen auf
deutsche Unternehmen werden demnächst veröffentlicht werden. Es bleibt abzuwarten, wie
dieses von Personalexperten aufgegriffen und verarbeitet werden wird.
Betriebliche Personalstrukturplanung orientiert sich in verdeckten oder offenen Formen an
soziodemographischen Belegschaftsstrukturen. Das kann in gröberen Formen wie z. B. als
Erhöhung der Frauenquote oder als Verjüngung sowie in feineren Formen über Personalkennziffern geschehen. Altersstrukturelle Probleme werden in Unternehmen nicht als abstraktes
Problem betrachtet sondern „vermengt“ mit sozialstrukturellen Faktoren wie Geschlecht, Nationalität, Bildungsabschluss, Beruf z. B. als Alterszusammensetzung von un- und angelernten
Frauen in der Produktion oder als Verhältnis von Jungingenieuren mit Karriereorientierung und
älteren Erfahrungsträgern im FuE-Bereich.
In Unternehmen haben viele Bereiche eigene „gewachsene“ Personalstrukturen, die sich in
ihrer Homogenität oder Heterogenität deutlich voneinander unterscheiden. Das kann teilweise
sachliche Gründe haben (objektive Voraussetzungen an das Vorhandensein spezieller Wissensbestände: „neues“ in der Berufsausbildung erworbenes Wissen und/oder „altes“ Erfahrungswissen), kann aber auch darauf basieren, dass die direkten Vorgesetzten Vorurteile gegenüber
z. B. „Frauen in Männerberufen“ oder un- bzw. angelernten Ausländern aus außereuropäischen
Ländern haben. Derartige Vorurteile gedeihen eher in Unternehmen, die bewusst an homogenen Personalstrukturen (jung, männlich, qualifiziert, deutsch) orientiert sind. Diese Orientierung durchzieht dann die gesamte Personalarbeit wie ein roter Faden. Zu fragen ist, ob diese
personalpolitischen Orientierungen von der Geschäftsführung gefördert oder toleriert werden
oder aber eine Gegensteuerung erfahren. In anderen Unternehmen finden sich wiederum Leitlinien der Geschäftsführung mit einer deutlichen personalpolitischen Orientierung an heterogenen Belegschaftsstrukturen und an der Gleichstellung von Arbeitnehmergruppen. Diese Leitlinien sind vielfach – sowohl bei alten als auch bei jungen Unternehmen – ein konstituierendes
Element der Gründung. Sie müssen nicht in jedem Fall in dokumentierter Form vorhanden sein.
Diese betriebliche Gleichstellung als Element der Unternehmenskultur ist ein ganz wesentlicher Einflussfaktor auf das Zustandekommen spezieller Personal- und Altersstrukturen.
21
Intergenerative Personalpolitik
Es gilt, Frühwarnindikatoren zu finden, die problematische Entwicklungen von Personalbestand und Personalstrukturen vorausschauend aufzeigen können. Dazu zählt auch, dass Kernkompetenzenträger wie z. B. Facharbeiter und Ingenieure in Industrieunternehmen gesondert
analysiert werden. Ihr Bestandserhalt und ihre Altersstrukturentwicklungen können sich von
denen des gesamten Personalbestandes unterscheiden. Ergänzend sind Maßnahmen der quantitativen Personalanpassung wie Erstausbildungsquoten, Übernahmequoten von Erstauszubildenden, Trainée-, Neueinstellungs-, Fluktuations- und Verrentungsquoten (auch ATZ-Quoten) in
ihren Auswirkungen auf die Entwicklungen von Personalbestand und Altersstruktur einzuschätzen.
Ausgangshypothese: Altersstrukturelle Probleme und Lösungen durchdringen in offenen
und verdeckten Formen die betriebliche Personalpolitik – und zwar in verschiedenartigen
betrieblichen Kontexten der quantitativen Personalanpassung (Einstellungen; Ausstieg aus
dem Erwerbsleben) und der qualitativen Personalanpassung (Berufslaufbahnplanung; Arbeitsfähigkeit bis zur Rente). Durch den für viele Unternehmen offensichtlichen Mangel an jüngeren technischen Fachkräften gewinnen bestimmte Personalbeschaffungsstrategien gegenwärtig an Bedeutung:
1. der Ausbau der Erstausbildung als Reservoir für künftige Facharbeiter und Industriekaufleute in quantitativer Hinsicht einerseits (Erhöhung der Ausbildungsquote, Ausweitung der
Übernahmegarantien) und in qualitativer Hinsicht andererseits (Qualitätsverbesserung des
Ausbildungsprogramms über verstärkte Vermittlungen von Schlüsselqualifikationen, Ausbildung in neuen Berufsbildern).
2. die Ausweitung der Angebote zum berufsbegleitenden Studium für mittlere Qualifikationen
mit deren gezielter Förderung als Gegenreaktion auf die erhöhte Mobilität von jüngeren
(Fach)Hochschulabsolventen nach ca. 2- bis 3jähriger Betriebszugehörigkeitsdauer. Dieses
geht auch häufig einher mit einem deutlich geringeren Engagement in Rekrutierung von
und in kostenintensive Trainéeprogramme für (Fach)Hochschulabsolventen.
Diese Personalbeschaffungsstrategien erzwingen geradezu eine längerfristig angelegte
Personalplanung – in Orientierung an den 2- bis 5jährigen Studienzeiten der berufsbegleitenden Ausbildungen an Hochschulen, Fachhochschulen und Berufsakademien. Die Umstellung
von einer 1- bis 2-Jahresplanung auf eine 5- bis 10-Jahresplanung wird eher durch die aktuelle
Engpasssituation initiiert, während eine Vorausschau auf das künftige Älterwerden der
Belegschaft als Fortschreibung vorhandener Altersstrukturen nicht ohne weiteres zu einer
Ausweitung der Zeithorizonte bei der Personalplanung führt. Es ist anzunehmen, dass eine
schonendere Behandlung des Personalbestandes und eine verbesserte Potenzialpflege und
-entwicklung zunehmend als Notwendigkeit erkannt wird. Im Zusammenhang mit Betriebsbindungsstrategien wird die Dimension der Lebensarbeitszeit zu einem Schwerpunkt der Personalarbeit werden. Langfristigere Planungen werden dann unvermeidbare Folgen sein. Altersteilzeit
erfordert eine 4- bis 5-Jahresplanung. Bei der betrieblichen Umsetzung der Altersteilzeit ist
zu berücksichtigen,
1. ob bei dem am häufigsten vorkommenden Blockmodell zeitliche Überlappungen zwischen
der Altersteilzeitphase und dem Personaleinsatz des Nachfolgers vorhanden sind. In diesem
22
Intergenerative Personalpolitik
Fall findet eine vorausschauende Personaleinsatzplanung statt, die ihrerseits weitere Qualifizierungsmaßnahmen und Rekrutierungsmaßnahmen anstößt. Sie gilt bei den betreffenden
Unternehmen als Strategie zur Verjüngung des Personalbestandes und zur Erhöhung des
Qualifikationsniveaus. Die Planungszeiträume reichen bei mittleren und höheren Qualifikationen teilweise von 0,5 bis zu 2 Jahren.
2. ob das Freiwilligkeitsprinzip trotz rechtlicher und tariflicher Absicherungen tatsächlich aufrechterhalten wird. Unter den derzeitigen betrieblichen Voraussetzungen bedeutet das, dass
über 50jährige einerseits ermutigt werden, über das 60. Lebensjahr hinaus zu arbeiten, und
andererseits als Nicht-Altersteilzeitler nicht aus den betrieblichen infrastrukturellen Netzen
von Gesundheitsprogrammen, Personalentwicklung, Fort- und Weiterbildung, Wissensmanagement u. ä. herausfallen dürfen.
3. ob Unternehmen den vorzeitigen Ausstieg aus dem Erwerbsleben durch Altersvorsorgemodelle finanziell erleichtern. Dazu zählen auch Vermögensbildungs- und Kapitalbeteiligungsmodelle. Auffallend ist, dass derartige Konzepte für den heutigen Altersteilzeitler zu spät
kommen. Die Konzepte sind an einer arbeitslebensbegleitenden finanziellen Vorsorge orientiert und betreffen daher eher die jüngeren und mittelalten Arbeitnehmer. Durch die Möglichkeiten ihrer Einflussnahme auf den finanziellen Einsatz („Deferred Compensation“) wird
das Thema Lebensplanung für Arbeitnehmer gegenwärtig zwar angestoßen aber noch nicht
ausgefüllt.
4. ob bereits vorhandene Elemente der Arbeitszeitflexibilisierung mit Zeit- und GeldkontenModellen schrittweise zu Lebensarbeitszeitmodellen ausgebaut werden. Lebensarbeitszeitmodelle machen längerfristige Planungszeiträume erforderlich.
Ausgewogene Personalpolitik anstatt Altersmarken
Ausgangshypothese: Die betriebliche Integration von Jüngeren ebenso wie von Älteren setzt
immer einen gutfunktionierenden intergenerativen Erfahrungs- und Wissenstransfer voraus.
Eine produktive und konstruktive Zusammenarbeit zwischen jüngeren und älteren Arbeitnehmern findet nur dann statt, wenn über die betriebliche Personalpolitik bewusst oder
unbewusst keine Altersmarken gesetzt werden, so dass bestimmte Arbeitnehmergruppen eine
privilegierte Behandlung erfahren und andere wiederum ausgegrenzt werden.
Durch eine Integration aller Altersgruppen in anspruchvolle Personalanpassungsmaßnahmen
soll häufig vorkommenden betrieblichen Erscheinungsformen vorgebeugt werden, dass Ältere
bei betrieblichen Reorganisationen und/oder Qualifizierungsoffensiven deswegen für
untauglich erklärt werden, weil sie sich nicht an veränderte, d. h. in der Regel hochflexible,
Organisations- und Arbeitsformen anpassen wollen, weil sie nicht die dafür notwendigen
Status- und Rollenveränderungen akzeptieren wollen, und weil sie nicht die dazu erforderlichen
Zusatz- und Schlüsselqualifikationen aufweisen. Diese offenen und verdeckten Untauglichkeitserklärungen führen in der Regel zum verstärkten betrieblichen Ausscheiden von Älteren: über
Altersteilzeitregelungen, über einvernehmliche Kündigungen mit Abfindungen über Vorruhestandsregelungen auf Basis von Sondervereinbarungen mit der Bundesanstalt für Arbeit.
23
Intergenerative Personalpolitik
Das Festhalten von älteren Arbeitnehmern an ihren gewohnten Arbeits- und Organisationsformen hat neben subjektiven auch objektive Gründe, die auf ihre früheren betrieblichen
Arbeitsbedingungen zurückzuführen sind: Festhalten an einer einzigen Tätigkeit („Spezialisierungsfalle“), Lernungewohntheit durch frühere Nichtberücksichtigung bei Qualifizierungsmaßnahmen, mangelnde Veränderungsbereitschaft durch frühere Nichteinbindung in Personalentwicklungsmaßnahmen mit dem Training von Schlüsselqualifikationen.
Es ist zu berücksichtigen, dass durch gegenwärtige betriebliche Reorganisationsstrategien in
Verbindung mit Qualifizierungsdruck zunehmend Nischen für Arbeitnehmer verschwinden, die
weniger leistungsbereit und leistungsfähig sind als die betriebliche Mehrheit. In diese „Außenseiterfalle“ dürfen Arbeitnehmer aller Altersgruppen erst gar nicht geraten.
Altersmarken in Personalanpassungsmaßnahmen sind Erscheinungsformen einer Unternehmenskultur, wie das sowohl bei einer Jugendkultur als auch bei einer Senioritätskultur zu beobachten ist, die nicht an einer Gleichstellung aller Altersgruppen orientiert ist. Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass jede Arbeitnehmergeneration ihre spezifischen Stärken und
Schwächen hat, ist beim Personaleinsatz von einer Altersmischung auszugehen. Dadurch entsteht eine neue Form des Generationenvertrages, der weder an einer Gleichmacherei noch an
einer sozialfürsorgerischen Chancengleichheit/Gleichberechtigung orientiert ist, sondern an
einer Akzeptanz von Andersartigkeit der Generationen, aus der Unternehmen spezielle Nutzenpotenziale ziehen können.
Eine an einer betrieblichen Altersmischung orientierte ausgewogene Personalpolitik berücksichtigt Motivationen und Bedürfnisse sowohl von Älteren mit dem Ziel der Erhaltung von deren
Arbeitsfähigkeit bis zur Rente als auch von Jüngeren mit dem Ziel ihrer Betriebsbindung.
In Abbildung 1 wird versucht, die Grundidee der ausgewogenen Personalpolitik zu verdeutlichen.
Paradigmenwechsel in der Personalpolitik
Fasst man alle oben skizzierten neueren Entwicklungen in der Personalarbeit, die Anforderungen aufgrund von personellen Engpasssituationen, die Auswirkungen durch eine längere
Beschäftigungsdauer von Älteren zusammen, so kristallisieren sich Prinzipien der „Differenzierung und Individualisierung“ heraus. Ein Lebensarbeitszeitkonzept als Fortentwicklung der
Altersteilzeit umfasst z. B. mehr Variationen und eröffnet dem einzelnen Arbeitnehmer mehr
Optionen.
Verschlungene Pfade in der Personalbeschaffung machen das Hantieren mit verschiedenartig
langen und kurzen Zeithorizonten erforderlich. Das wiederum setzt das Vorliegen einer langfristigen Rahmenplanung für Personalbestände und -strukturen voraus.
24
Intergenerative Personalpolitik
• Erhöhung der AZUBI-Trainée-Quote
• Durchlässige Berufslaufbahnplanungen
• Attraktivität der Arbeit
•
•
•
•
Senkung ATZ-Quote
Neueinstellungen auch von Älteren
Wertschätzung von Erfahrungswissen
Leistungswandel ausgleichen
Generationenvertrag
• Eigenverantwortung
• Selbstverwirklichung
• individuelle Gratifikationen
Betriebsbindung
bei
Jüngeren
• Soziale Sicherheit
• Ermutigung im Umfeld
• Gefühl, gebraucht zu werden
Arbeitsfähigkeit
bis zur Rente
Gleichstellung
Abb. 1: Elemente einer ausgewogenen Personalpolitik
Wird das Personal zum Engpass? Macht es zunehmend Schwierigkeiten, trotz wirtschaftlicher
Erfolge einen angemessenen Personalbestand zu erhalten? Orientieren sich die verfügbaren
Personalstrukturen immer weniger an „jung, männlich, qualifiziert, deutsch“ und zunehmend
an einer größeren Vielfalt? Dann gewinnt ein qualitativ hochwertiges Personalmanagement
anstelle einer Personalverwaltung in Unternehmen an Bedeutung.
Verlauf des demographischen Wandels als betriebliches Informationsdefizit
Es besteht immer noch ein großer Informations- und Aufklärungsbedarf zu den verschiedenen
Bezugsebenen des demographischen Wandels (Bevölkerung, Erwerbspersonen, Erwerbstätige,
betriebliche Belegschaften). Von Unternehmensvertretern werden dazu Schaubilder mit Kommentierungen verlangt, die im eigenen Betriebsalltag eingesetzt werden können. Es wird
vielfach angenommen, dass Überalterung ein gravierendes Problem darstellt, dass bereits in der
Gegenwart vorkommt und das alle Unternehmen im gleichen Ausmaß betrifft. Falls das aber für
die eigene betriebliche Situation nicht gilt, werden Vorwarnungen als „überzogen“ abgetan.
Der doppelte Altersstruktureffekt mit seinen zwar zeitparallel ablaufenden aber doch ganz verschiedenartigen Verläufen ist kaum bekannt.
25
Intergenerative Personalpolitik
In Abbildung 2 wird der von Volkholz Anfang 1990 erarbeitete „Altersschereneffekt“ veranschaulicht.
Arbeitskräfteangebot nach Altersgruppen von 1950 bis 2040 (in %)
60
55
52
50
40
46
46
40
37
Altersschereneffekt
38
47
46
35
33
36
30
33
30
26
23
29
25
21
20
22
23 22 22
19
2040
2036
2032
2028
2024
2020
31 bis 49 Jahre
2016
2012
2010
2008
bis 30 Jahre
2004
2000
1998
1997
1996
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1985
1984
1982
1979
1977
1971
1961
1950
10
20
18 18
ab 50 Jahre
Quelle: Statist. Bundesamt 1972, 1978, 1980, 1983, 1985, 1986, 1987, 1989, 1990, 1991, 1993, 1994, 1995,
1996, 1997, 1998, 1999; Fuchs, Thon 1994; Fuchs 1999; Berechn. der GfAH
Abb. 2: Altersschereneffekt
3. Vorgehensweise beim Transfer
Beratung von Unternehmen
Vier Unternehmen wurden auf Basis der oben skizzierten Hypothesen zu Teilaspekten beraten.
Es handelt sich um:
• die EKO Stahl GmbH in Eisenhüttenstadt – ein Stahlunternehmen mit ca. 3000 Mitarbeitern
und einer mittelalterzentrierten Altersstruktur .
• die PPS Personal-, Produktions-, Servicegesellschaft mbH Salzgitter, einer Ausgründung der
Salzgitter AG, die spezielle Dienstleistungen für die Salzgitter AG und für andere Unternehmen in der Region erbringt, mit ca. 2000 Mitarbeitern und einer Altersstruktur mit überwiegend Jüngeren und Älteren.
26
Intergenerative Personalpolitik
• die Bürkert GmbH & Co. KG Ingelfingen, einem High-Tech-Unternehmen mit ca. 900 Mitarbeitern und einer ausgewogenen Alterstruktur
• die MicoTEC GmbH Duisburg, einem FuE- Dienstleister- also einem High-Tech-Unternehmen
mit ca. 18 Mitarbeitern. und einer jugendzentrierten Alterstruktur in Übergang zu einer ausgewogenen Altersstruktur.
Good-Practice-Workshops mit Unternehmen
Es wurden zwei zweitägige Good-Practice-Workshops durchgeführt. Das Thema des ersten
Good-Practice-Workshops war „Ausstieg aus dem Erwerbsleben“. Er fand am 05. und
06.07.2000 bei der EKO Stahl GmbH in Eisenhüttenstadt statt. Die verschiedenartigen Konzepte wie Altersteilzeit, Altersvorsorge, Mobilzeit und Lebensarbeitszeit wurden einzeln und in
ihren diversen Kombinationen von Unternehmen mit Good-Practice selbst vorgestellt und
gemeinsam unter der Zielstellung diskutiert, welche Auswirkungen auf den Personalbestand
sowie auf die Personalbestandsentwicklungen aus ihnen resultieren könnten. Beteiligte Unternehmen waren die EKO Stahl GmbH, die PPS mbH, die Bürkert GmbH & Co. KG, die VoestAlpine Linz Stahl GmbH Linz/Österreich, die Hille & Müller GmbH Business Unit Corus Special
Strip Düsseldorf, die PBG Pensions-Beratungs-Gesellschaft mbH Wiesbaden.
Das Thema des zweiten Good-Practice-Workshops war „Alternative Modelle der Berufslaufbahnplanung“. Diese Modelle umfassten Führungs-, Fach- und Projektlaufbahnen in verschiedenen Kombinationen. Die gemeinsame Diskussion verfolgte u. a. Fragestellungen zur Reichweite der Konzepte in die Belegschaft hinein (Integration oder Ausgrenzung von bestimmten
Arbeitnehmer- und Altergruppen). Beteiligte Unternehmen waren die EKO Stahl GmbH, die PPS
mbH, die Bürkert GmbH & Co. KG, die Voest-Alpine Linz Stahl GmbH, die Schmitz Cargobull
GmbH Horstmar. Der Workshop fand am 26. und 27.03.2001 bei der EKO Stahl GmbH in Eisenhüttenstadt statt.
Ein dritter z.Zt. in konkreter Planung befindlicher Good-Practice-Workshop wird sich mit
betrieblichen Konzepten zur Gewährleistung der Arbeitsfähigkeit von Arbeitnehmern bis zur
Rente befassen. Dabei wird sich Arbeitsfähigkeit analog zum Finn-Age-Konzept an einem ganzheitlichen Ansatz orientieren, der einerseits die gesundheitliche und qualifikatorische Leistungsfähigkeit und andererseits Leistungsbereitschaft und Motivation umfasst. Er wird am 27. und
28.09.2001 bei der PPS mbH in Salzgitter stattfinden. Erfahrungsaustausch für Personalexperten und Personalberatern in Dortmund
Gegen Projektende wird ein Workshop mit Personalexperten und Personal- bzw. Unternehmensberatern zum Thema „Früherkennung altersstruktureller Probleme im Betrieb“ stattfinden.
Dabei sollen alle Teilnehmer ebenso wie die GfAH, die Möglichkeit haben, ihre jeweiligen Beratungskonzepte vorstellen zu können und diskutieren zu lassen.
Beratungsunternehmen als Transferpartner sind: PBG mbH Wiesbaden, INCON Gesellschaft für
innovatives Personal- und Organisationsconsulting mbH Taunusstein, REGE Gemeinnützige
27
Intergenerative Personalpolitik
Regionale Personalentwicklungsgesellschaft Bielefeld (wegen interner Umstrukturierung bis
Frühjahr 2001).
Ergebnisse
1. Entwicklung und Fortschreibung einer Broschüre zum Teilvorhaben, Verbreitung über GoodPractice-Workshops und über die Webseite www.demotrans.de.
2. Durchführung von Good-Practice-Workshops, Dokumentation auf CD-Roms, Verbreitung
über die Webseite www.demotrans.de und Pressenotizen in Personalfachzeitschriften
3. Entwicklung und Fortschreibung eines dreiteiligen Leitfadens „Früherkennung altersstruktureller Probleme im Unternehmen“; Dokumentation und Verbreitung der Zwischenergebnisse
über Good-Practice-Workshops und über die Webseite www.demotrans.de. Der ca. 150
Seiten umfassende Leitfaden soll als CD-Rom herausgegeben werden. Er soll so angelegt
sein, dass er verschiedenartige Nutzungsmöglichkeiten zulässt:
• betriebliche Kurzberatungen
• Selbstdiagnose der eigenen Personalarbeit mit/ohne externer Unterstützung
• Selbstreflexion der eigenen Personalarbeit mit/ohne externe Unterstützung
• ein- und mehrtätiger Workshop mit Personalmanagern aus einem oder mehreren Unternehmen
Teil I Soziodemographischer Wandel im Arbeitskräfteangebot – Auswirkungen auf Unternehmen – Herausforderungen an die Personalarbeit (ca. 20 Seiten)
Teil II Personalstrukturen und ihre (un)geplante Entwicklung im Betriebsalltag (ca. 60
Seiten)
Teil III „Lebensarbeitszeit“ und „Gleichstellung“ – Schlüsselfaktoren für die bessere Bewältigung des altersstrukturellen Wandels in Gegenwart und Zukunft (ca. 60 Seiten).
4. Ausgewählte Veröffentlichungen (ausf. Veröffentlichungsliste auf Anforderung)
• Köchling, A: Früherkennung altersstruktureller Probleme im Betrieb. Referat auf der
Messe Personal2001 am 22. und 23. Mai in Frankfurt/Main
• Köchling, A.; Astor, M.; Fröhner, K.-D.; Hartmann, E. A.; Hitzblech, T.; Jasper, G.; Reindl, J.
(Hrsg.): Innovation und Leistung mit älterwerdenden Belegschaften, Mehring 2000
• Gehrmann, W.: Die Alten kehren zurück, in: Die Zeit Nr. 16 vom 11. April 2001, S. 19f
• Barthold, H.-M.: Ältere als Innovationsmotoren und Ideengeber, In: Frankfurter Allgemeine Zeitung Nr. 116 vom 19. Mai 2001, S. 67
• Kapeller, B.; Köchling, A. (Hrsg.): Good-Practice-Workshop „Ausstieg aus dem Erwerbsleben – was ist sozialverträglich?“ Dokumentation Dortmund 2000 (CD-Rom)
• Wittek, H.; Köchling, A. (Hrsg.): Good-Practice-Workshop „Alternative Modelle zur
Berufslaufbahnplanung“. Dokumentation, Dortmund 2001 (CD-Rom in Vorbereitung)
28
Intergenerative Personalpolitik
Kontakt:
Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung
mbH Volkholz und Partner
Friedensplatz 6, 44135 Dortmund
Annegret Köchling
e-mail: [email protected]
Tel. 0231-556976-14
Fax 0231-556976-30
www.gfah.de
29
Dynamische Arbeitsgestaltung für jüngere und ältere
Innovierer
Klaus-Dieter Fröhner, Kerstin Nawroth und Bakri O. Hamad
TU Hamburg-Harburg
1. Handlungsfelder
Ausgangslage
Zur Notwendigkeit der Fokussierung auf Arbeit in Forschung, Entwicklung und
Konstruktion
Für die Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik der letzten Jahre war in Deutschland wegen
des Rückganges der Beschäftigung bestimmend, dass ältere zum Wohle jüngerer Arbeitnehmer
frühzeitig aus dem Erwerbsleben ausscheiden, um ihnen einen Arbeitsplatz frei zu machen.
Auch die Anzahl der Beschäftigten in Maschinenbauunternehmen reduzierte sich von 1982 bis
1998 um 12 %, wobei die Reduktion von 1995 bis 1998 auch noch 6 % betrug1. Gegenläufig
zu diesem Haupttrend war jedoch die Zunahme der Zahl der Ingenieure in den Unternehmen,
die im Zeitraum von 1982 bis 1998 54 % und von 1995 bis 1998 11 % betrug (Abb. 1). Für die
unmittelbare Zukunft bis zum Jahre 2002 prognostizierten die Unternehmen 1998 zu 59 % eine
Zunahme des Bedarfs an Ingenieuren, nur 2 % sahen eine Abnahme. Trotz aller Unwägbarkeiten, die Prognosen zu eigen sind, kann damit davon ausgegangen werden, dass der Bedarf
an Ingenieurleistung weiter steigt.
114100
Montage
4%
102400
87700
Vertrieb
18%
74300
Forschung,
Entwicklung,
Konstruktion
51%
Produktion
10%
Leistung Stabsstellen
7%
Andere
10%
1982
1988
1995
1998
Abb. 1: Anzahl der Ingenieure in Maschinenbauunternehmen und deren Tätigkeitsfelder
[VDMA]
1 VDMA: Wie viele und welche Ingenieure benötigt der Maschinenbau in Zukunft? –
In: Maschinenbau konkret 1/98. Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.
(VDMA), Frankfurt 1998.
30
Dynamische Arbeitsgestaltung
Während die Unternehmen einen hohen Bedarf an Ingenieuren anmelden, scheint ihnen nicht
bewußt zu sein, dass das Bildungssystem nur eine sehr begrenzte Ergiebigkeit an jungen Ingenieuren besitzt. Die Kapazitäten der Fachhochschulen und Universitäten sind seit einigen Jahren
bezüglich der für den Maschinenbau wichtigen Ingenieure nur zu gut zwei Dritteln genutzt.
Gleichzeitig nimmt die Zahl der arbeitslosen älteren Ingenieure seit 1995 beständig zu. Hier
wirkt sich auch die Einstellung des Managements aus, dass eine strikte Innovationsorientierung
mit jüngeren Mitarbeitern besser zu erreichen sei. Eine ausreichende Ingenieurskapazität ist
deswegen für viele Unternehmen insbesondere bezüglich der Haupttätigkeitsfelder Forschung,
Entwicklung und Konstruktion nicht gegeben, weshalb eine Fokussierung auf die Arbeit in
diesen Feldern eine wichtige Aufgabe darstellt.
Ziele
Da die aktuelle Arbeitsmarkt- und Beschäftigungssituation für Ingenieure durch einen großen
Mangel insbesondere an jungen Ingenieuren und eine zunehmende Anzahl von älteren Ingenieuren, die von den Unternehmen freigestellt werden, gekennzeichnet ist und gleichzeitig die
Unternehmen einen zunehmenden Bedarf an Ingenieuren in den nächsten Jahren anmelden,
stellt sich die Frage, wie der sich abzeichnende Ingenieurmangel gemildert werden kann.
Deshalb werden die grundsätzlichen Ziele verfolgt,
die Innovierer selbst (Ingenieure und Naturwissenschaftler in Forschung, Entwicklung und
Konstruktion) sowie die Entwicklungsleiter und die Personalleiter, oder in kleinen technologiegetriebenen Unternehmen die Geschäftsführer zu sensibilisieren und ihnen Beschleuniger
und Barrieren zur Entwicklung und nachhaltigen Erhaltung der kreativen Potenziale deutlich
zu machen;
bei der Zielgruppe „Innovierer“ einen selbstgesteuerten Prozess zu initiieren und Neugierde
mit dem Gedanken zu wecken, im Rahmen der Selbstorganisation mögliche Veränderungen
anzudenken, durchzuführen und die eigene Position im Unternehmen zu reflektieren;
für die Zielgruppe „betrieblicher Vorgesetzter“ Hilfestellungen zum Zusammenstellen von
selbst auswählbaren Informationen und Erkenntnissen zu liefern. Diese betreffen betriebsbezogene Frage- und Aufgabenstellungen, wie z. B. die Zusammensetzung von altershomogenen oder -heterogenen Arbeitsgruppen, Weiterbildung und Schulung, qualifikationsangemessene Softwareauswahl oder strategisch-inhaltliche Vorgaben, im Sinne flexibler Leitfäden
und Hinweisen für Firmenworkshops.
Realisiert wird dieser Ansatz mit Hilfe einer CD-ROM als technisch-kommunikatives Medium,
durch die auch der sonst oft eintretende Wissensverfall kurze Zeit nach einer Beratungsphase
gemindert und somit „Hilfe zur Selbsthilfe“ angeboten werden soll. Als Medium ist die CDROM für Innovierer besonders geeignet; sie muss jedoch für die Personalleiter um die gut integrierte Einführungsbroschüre ergänzt werden, wie sich insbesondere bei Follow-up-Untersuchungen ergab.
31
Dynamische Arbeitsgestaltung
Grundelemente zur Auslegung eines Werkzeuges zur Selbstorganisation
Ein Werkzeug, das die angesprochenen Anforderungen erfüllt, muss einen großen Umfang an
Informationen, einen direkten Themenbezug und einen sehr direkten Problembezug realisieren
können. Ein Informations-Pool (Abb. 2) wird Erkenntnisse über ältere und jüngere Innovierer,
aufbereitete Fallbeispiele, anhand derer die Erkenntnisse gewonnen wurden, grundsätzliche
Erkenntnisse zur Veränderung der Fähigkeiten im Lebensablauf, Erkenntnisse zum Altern usw.
enthalten.
• Grundsätzliche Erkenntnisse zu
jüngeren und älteren Innovierern
• Schlagwortverzeichnis und
Synonyme
• Betriebliche Fallbeispiele
• Merkmalsleisten der Unternehmen
• Follow-up-Untersuchungen
• Merkmalsleisten der Innovierer
• Erkenntnisse zum Altern
• Strukturorientierter Einstieg
:
• Problemorientierter Einstieg
:
Informations-Pool auf CD-ROM
Zugriffsunterstützung
Abb. 2: Grundelemente des in Erstellung befindlichen Werkzeuges auf einer CD-ROM
Innovierer, betriebliche Vorgesetzte und überbetriebliche Multiplikatoren können durch eine
Vorgabe von Merkmalskombinationen, die sie interessieren, Situationen aus dem aufbereiteten
Pool heraussuchen und so auf unterschiedliche Lösungen bezüglich betrieblicher Probleme und
Hindernisse sowie auf Ziele, Mittel und Strategien zugreifen. Ein wesentliches Element des
Zugriffs ist die Verbindung der Arbeitssituation des einzelnen Innovierers mit der Firmensituation über Merkmalsleisten. Für die Innovierer erfolgt das gleiche Beschreibungsvorgehen
anhand von Kriterien, wie z. B. Belastung/Beanspruchung oder Zufriedenheit. Im Mittelpunkt
des Informations-Pools stehen betriebliche Fallbeispiele mit realisierten Strategien, die als Längsschnittbetrachtungen von Einzelunternehmen mit Follow-up-Studien ausgeführt sind. Die
Erschließung erfolgt über einen strukturorientierten Einstieg (Mitarbeiter- oder Firmenstrukturdaten) oder über einen problemorientierten Einstieg (Ausgangspunkt wäre die Eingabe eines
Problembereiches).
32
Dynamische Arbeitsgestaltung
2. Themenschwerpunkte
Die empirische Basis zur Beurteilung der Situation in Forschung, Entwicklung und Konstruktion
bilden Untersuchungen in 30 Unternehmen. In innovativen Betrieben des Maschinenbaus und
der Elektrotechnik wurde der Frage nachgegangen, wie in der Produktentwicklung tätigkeitsbezogene Unterstützungen gestaltet sind, bei denen das Zusammenwirken jüngerer und älterer
Innovierer unkompliziert verläuft und zu einem guten betrieblichen Gesamtergebnis führt.
Bei den zusammenfassenden Auswertungen der Untersuchungen ergaben sich bezüglich der
Arbeitssituation der Innovierer stark und weniger stark differierende Einschätzungen aufgrund
des Lebensalters2.
Die am stärksten besetzten Aufgabenfelder von Innovierern sind die kreative Entwicklung, bei
der es um die Neuschöpfung bisher nicht vorhandener Elemente oder Produkte geht, und die
konzipierende Entwicklung, bei der es um die Umsetzung grundlegender Gedanken bis zur
Einführung derselben in der Serie geht (Abb. 3).
Kreative Entwicklung
Konzipierende Entwicklung
Fertigungsvorb. neuer Produkte
Fertigungsvorbereitung Serie
Fertigung neuer Produkte
unter 39 Jahre
39 und älter
Fertigung Serie
Marktvorbereitung
Vermarktung neuer Produkte
Vermarktung Serie
0
20
40
60
80
% der Befragten
Abb. 3: Aufgabenfelder von befragten Innovierern (n=37), die dieselben häufig in ihrem
Aufgabenbereich durchführen [Fröhner/Nawroth, 2000]
2 Fröhner, K.-D.; Nawroth, K.: Im Zentrum der betrieblichen Innovation: Jüngere und ältere
Innovierer in Produktentwicklung und Konstruktion. – In: Köchling, A.; Astor, M.; Fröhner,
K.-D.; Hartmann, E.; Hitzblech, T.; Jasper, G.; Reindl, J. (Hrsg.): Innovation und Leistung mit
älterwerdenden Belegschaften. – Rainer Hampp Verlag 2000.
33
Dynamische Arbeitsgestaltung
Dabei ist festzuhalten, dass insbesondere die Älteren (die Spannweite des Alters reichte von 26
bis 62 Jahren) lieber (noch) kreativere Arbeitsbereiche übernehmen würden. Dies gilt auch für
die im Rahmen der Arbeitsbereiche konkret ausgeführten Tätigkeiten. Ziele fehlten ihnen
jedoch häufig für ihre Tätigkeiten. In Ergänzung zu diesen Selbsteinschätzungen ist festzuhalten, dass die Tendenz erkennbar ist, dass die jungen Innovierer verstärkt in den heute im Mittelpunkt stehenden neuen Schlüsseltechnologien der Elektronik und Informationsverarbeitung
und die älteren Innovierer in den Anwendungstechnologien, die sie selber mit gestaltet haben,
eingesetzt werden.
Um Ältere und Jüngere gemeinsam in betriebliche Abläufe einzubinden, sind auch die unterschiedlichen Sichtweisen auf die Älteren und die Jüngeren wichtig (Tab. 1).
Sicht auf die Älteren
Sicht auf die Jüngeren
Jüngere (n=20) sehen Ältere durchaus als:
Ältere (n=20) sehen Jüngere durchaus als:
• weniger veränderungsbereit
• selbstsicherer und als
• erfahrener an.
• risikobereiter
• schneller und
• fehlerbehafteter an.
Ältere sehen sich außerdem in der Regel als:
Jüngere sehen sich
• sehr viel erfahrener,
• aufgabenbezogener,
• ohne sonstige differenzierte Ausprägung
vorwiegend als
• risikobereiter an,
• Rücken- und Armbeschwerden stellen sie
schon in jungen Jahren fest.
aber auch als
• körperlich nicht so belastbar an.
Tab. 1: Wie sehen sich jüngere und ältere Innovierer ?
Bei älteren Innovierern wird deutlich, dass ältere Innovierer im Fremdbild und Selbstbild mit Einschätzungen (z. B. „selbstsicherer und aufgabenbezogener“) belegt sind, die (in der heutigen
Zeit schneller Veränderung) nicht positiv belegt sein müssen. Jüngere nehmen neue Herausforderungen sehr schnell an, wobei sich Streßbelastungen und Beschwerden schon in jungen
Jahren einstellen. Ob aufgrund der schnellen Annahme neuer Herausforderungen durch die
jüngeren Innovierer Lebensbiographien entstehen werden, bei denen einmal Selbstsicherheit
und Aufgabenbezug im Vordergrund stehen, zwei für die Stabilität von Organisationen
wichtige Eigenschaften, kann heute noch nicht abgeschätzt werden. Die empirischen Erkenntnisse zeigen in der Tendenz, dass die Einsatzbedingungen sich stark von Unternehmen zu
Unternehmen unterscheiden und dass eine ständige Anpassung der Tätigkeitsfelder und Organisationsstrukturen notwendig ist.
34
Dynamische Arbeitsgestaltung
3. Transferkonzept
Die Innovierer sind zwar eine Beschäftigtengruppe, die ihre Arbeitsweise und die sie umgebenden Bedingungen oft reflektiert und von denen in ihrer Tätigkeit eine hohe Selbständigkeit
erwartet wird3, sie sind aber auch aufgrund ihrer oft singulären Stellung im Unternehmen
wegen ihres starken Spezialistentums (das auch häufiger zu Patenten führt) für Veränderungen
durch Dritte kaum zugänglich. Es wird deutlich, dass die betrachtete Gruppe der Innovierer eine
Abkehr von traditionellen Beratungskonzepten verlangt. Da Innovierer von Natur aus Neuem
gegenüber aufgeschlossen sind und Prozesse von sich aus initiieren, gehen die Überlegungen
von dem Gedanken aus, den einzelnen Innovierer zur Stärkung seiner Selbstorganisation und
die betrieblichen Vorgesetzten zur Verstärkung ihrer Bemühungen im Rahmen der Betriebsorganisation zu sensibilisieren. Da betriebliche Innovierer sich der Reflexion über Veränderungen
auch verschließen können, sollen auch von außen Reflexionsprozesse initiiert werden können.
Entlang der idealtypischen Vorgehensweise „Sensibilisieren – Beraten – Gestalten“ wird das
Hauptgewicht der (eher den Charakter einer Initiierung tragenden) Beratung auf der gemeinsamen Entwicklung von Lösungsmodellen durch Mitarbeiter und Vorgesetzte liegen, was z. B.
die Versorgung mit Informationen, Handlungsspielräume, die Handhabung der Arbeitszeit,
Zusammenarbeit Jüngerer und Älterer oder Kontakte Jüngerer zum Anwendungsbereich
betrifft. Dadurch soll erreicht werden, auch die Unternehmen zu aktivieren, eine dauerhafte
Thematisierung von Unterstützungsstrukturen für ältere und jüngere Innovierer zu installieren.
Um eine ausreichende Breitenwirkung der Maßnahmen zu erzeugen, wird die CD-ROM durch
ein Print-Medium in Form eines Leitfadens ergänzt. Dieser Leitfaden hat einerseits die Aufgabe,
als Sensibilisierungshilfe bezüglich der schwer zu sensibilisierenden Personalleiter zu dienen und
damit auch dem Management, sofern es sich nicht um Ingenieure handelt, den Zugang zu der
Fragestellung zu erleichtern, die durch das technische Hilfsmittel CD-ROM nahe gebracht wird.
Zum anderen werden auch das Hilfsmittel und die Fragestellung für überbetriebliche Multiplikatoren zugänglicher.
3 Fröhner, K.-D.; Lorani, A.: Personenbezogene Bestimmungsgrößen in der
Produktentwicklung. – VDI-Z 138 (1996), Nr. 5. – S. 30-33.
35
Dynamische Arbeitsgestaltung
Kontakt:
TU Hamburg-Harburg, Arbeitsbereich Arbeitswissenschaft
Eißendorfer Straße 40, 21073 Hamburg
Prof. Dr. Klaus-Dieter Fröhner
Dr.-Ing. Bakri O. Hamad
e-mail: [email protected]
Tel. 040-42878-3212
Tel. 040-42878-2086
Fax 040-42878-2605
www.tu-harburg.de
36
Wachsende Innovativität mit allen Altersgruppen –
Beratung von KMU
Gerda Jasper, Annegret Rohwedder
Unique GmbH
1. Ausgangslage
Das Arbeitsumfeld beeinflußt in allen Altersgruppen wesentlich die Innovationsbereitschaft und
-fähigkeit der Mitarbeiter. Je älter die Arbeitnehmer sind, um so deutlicher zeigt sich die
Wirkung dieses Zusammenhangs. Das heißt zugleich: Unternehmen mit alternden Belegschaften können innovativ sein oder bleiben, sie haben dafür jedoch entsprechende Schritte in
Organisation und Führung, aber auch in der Personalentwicklung zu gehen. Zu diesem Zweck
bieten wir im Rahmen unseres Projektes eine interaktive, unternehmensspezifische Beratung an,
die Betriebe mit alternden Belegschaften organisational und personenbezogen zu mehr Innovativität befähigt.
2. Projektziele
Die Beratung hat zwei grundsätzliche Ziele: Das erste Ziel der Beratung ist die Entwicklung von
Gestaltungskonzepten für eine innovationsförderliche Reorganisation – basierend auf den Forschungsergebnissen zu altersspezifischen Aspekten eines innovationsförderlichen Arbeitsumfeldes.
Das zweite Ziel ist die Entwicklung eines Modells interaktiver Beratung für Unternehmen, die
bereits eine alterszentrierte Belegschaft haben oder auf eine solche zusteuern und zugleich die
Innovationsfähigkeit der Unternehmung und die ihrer Mitarbeiter weiter ausbauen wollen.
Im Ergebnis soll das Beratungsmodell für eine innovationsfördernde Reorganisation in alterszentrierten Unternehmen mit anwendungsbereiten Instrumentarien sowohl in schriftlicher als auch
elektronischer Form vorliegen und für potentielle Nachnutzer und Multiplikatoren handhabbar
sein.
3. Vorgehen
Im Zentrum des Projektes steht die Befähigung von kleinen und mittelständischen Unternehmen mit alternden Belegschaften zur Gestaltung eines innovativitätsförderlichen Arbeitsumfeldes und die entsprechende Weiterentwicklung der Instrumentarien in Personalmanagement
und –entwicklung.
In der ersten Projektphase geht es um die Sensibilisierung betrieblicher Akteure für das Problem
alternder Belegschaften und um die Analyse der betrieblichen Personalstruktur. Ausgehend von
der jeweiligen Unternehmensstrategie werden erste personalpolitische Konsequenzen und
Handlungserfordernisse abgeleitet.
In der zweiten Projektphase analysieren wir mit ausgewählten Mitarbeitern und Führungskräften aller Altersgruppen:
37
Innovativität mit allen Altersgruppen
1. Das aktuelle betriebliche Innovativitätspotenzial und seine absehbare künftige Entwicklung
2. Die förderlichen und hemmenden Bedingungen für innovatives Handeln aus der Sicht aller
Altersgruppen
3. Handlungserfordernisse zum Ausbau individueller und betrieblicher Innovationsfähigkeit
Das betriebliche Innovativitätspotenzial erheben wir in einer offenen, themenzentrierten
Befragung mit ca. 10 Prozent der Mitarbeiter und Führungskräfte des jeweils ausgewählten
betrieblichen Bereiches oder des Gesamtbetriebes (bei kleinen Unternehmen).
In dieser Befragung schätzen die ausgewählten Mitarbeiter/innen und Führungskräfte aus individueller Sicht ein, ...
• was sie unter „innovativ“ oder „innovativ sein“ verstehen1,
• in welchem Maße diese Merkmale und Charakteristika im Bereich (oder Betrieb) gegeben
bzw. ausgeprägt sind2,
• wo die Ursachen für positive wie für negative Charakterisierungen und Ausprägungen liegen,
• wie sie die weitere Entwicklung des Unternehmens unter der Prämisse sehen, dass die Belegschaft alterszentriert bleibt oder noch mehr altert,
• was aus individueller Sicht getan werden sollte, um die betriebliche Innovativität zu erhalten
und zu erweitern.
Die Untersuchung des betrieblichen Innovativitätspotenzials wird ergänzt durch eine standardisierte Befragung zu den förderlichen und hemmenden Bedingungen für innovatives Handeln (je
Befragung 10–15 min). Auch in dieser Befragung werden die Sichten nach Alter (Jüngere bis 35
Jahre, Mittelalte 35 bis 45 Jahre, Ältere über 45 Jahre) differenziert.
In der dritten Phase steht die Umsetzung eines gemeinsam mit dem jeweiligen Unternehmen
entwickelten innovationsförderlichen Gestaltungskonzeptes im Mittelpunkt. Ziel ist die innovativitätsstimulierende Organisations- und Personalentwicklung auf der Grundlage des herausgearbeiteten Veränderungsbedarfes. Basis für die Entwicklung der Gestaltungskonzepte ist die
interaktive Auswertung der Sichten auf das betriebliche Innovativitätspotenzial und das konkrete individuelle Arbeitsumfeld. Die begleitende Beratung erfolgt durch die Unique GmbH in
Zusammenarbeit mit dem Kooperationspartner AOC.
1 Diese Merkmale und Charakeristika für individuelle Verständnisse des Begriffes „innovativ“
lassen sich nach fünf Gruppen unterscheiden: a) Personenbezogenene Eigenschaften und
Verhaltensweisen b) Funktions- und Reaktionsweisen der Organisation, c) Ergebnisse, d)
Synonyme, e) Voraussetzungen und Bedingungen für innovativs Verhalten.
2 Die Einschätzung der individuell genannten Merkmale von Innovativität erfolgte auf einer
Vierer-Skala.
38
Innovativität mit allen Altersgruppen
4. Kooperationspartner
• Vier ostdeutsche Produktionsbetriebe (KMU)
• AOC Beratung · Forschung · Schulung
5. Zielgruppen
• Unternehmen, die bereits eine alterszentrierte Belegschaft haben und nach Wegen des
Erhalts und des Ausbaus betrieblicher Innovationskraft sowie nach Auswegen aus der demographischen Falle suchen
• Unternehmerverbände und Gewerkschaften; Institutionen, die mit dem zu entwickelnden
Modell beratend tätig werden könnten.
6. Ergebnisse
In der Sensibilisierungsphase wurde vor allem deutlich, dass das Problem „alternde Belegschaft“ in den beteiligten Firmen von den Führungskräften des Top-Managements bereits als
ein wichtiges betriebliches Problem und Handlungserfordernis erkannt und benannt wird. Aber
in keinem der Unternehmen gibt es bisher eine systematische Strategie für den Umgang mit
den daraus erwachsenden Folgeproblemen.
Aufschlussreich sind die Ergebnisse aus der Innovationspotenzialananalyse und der Einschätzung der Bedingungen für innovatives Handeln.
In unseren Partnerunternehmen stellt sich heraus: Das Problem der Unternehmen mit alternder
Belegschaft ist nicht die abnehmende Innovationsfähigkeit Älterer. Diese kann bei entsprechender Personalentwicklung und gezielter Gestaltung des Arbeitsumfeldes erhalten und sogar
weiterentwickelt werden. Das ist zwar eine große Herausforderung, dennoch haben Unternehmen hier einen großen Handlungsspielraum. Schwieriger zu lösen sind andere Konsequenzen eines wachsenden betrieblichen Durchschnittsalters.
Der drohende Mangel an Nachwuchs- und Fachkräften
Die in die Untersuchung einbezogenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aller Altersgruppen
betonen in ihren Überlegungen zum wachsenden Durchschnittsalter der Belegschaft überwiegend zwei Aspekte. Zum einen sehen sie – wie bereits erwähnt – die betriebliche Innovationsfähigkeit nicht durch den wachsenden Anteil Älterer gefährdet. Zum anderen problematisieren die Befragten das diskontinuierliche oder fehlende Nachrücken junger Nachswuchskräfte. In fünf bis zehn Jahren drohe vor allem ein Mangel an Fach- bzw. Nachwuchskräften.
Die Begründung lautet: Erfahrene Fachkräfte mit oft „multiplen“ Kompetenzen sind überproportional unter den mittelalten und älteren Mitarbeiter/innen vertreten. Sie scheiden in fünf bis
39
Innovativität mit allen Altersgruppen
zehn Jahren gewissermaßen blockweise aus dem Unternehmen aus. Da kein erweiterter Rekrutierungsbedarf besteht, können Jüngere nicht auf „Vorrat“ ausgebildet und parallel zu den
Älteren eingesetzt werden, um dadurch zugleich von den Älteren zu lernen. In den betreffenden Unternehmen wird darum – im Ergebnis unserer Erhebung – über Strategien zur
Schließung der Fachkräftelücke nachgedacht.
Die Dominanz Älterer prägt die Unternehmenskultur (zu) einseitig
Das Überwiegen Älterer in den Arbeitsteams prägt deren Arbeitsweise und –kultur. Jüngere
fühlen sich nicht nur in der Minderheit, sondern auch etwas deplaziert in einem Arbeitsumfeld,
das von Älteren dominiert wird.
Sobald eine Altersgruppe in einem Team stark überwiegt, entwickelt sie Ausschlussmechanismen gegenüber den anderen Altersgruppen, da das Umfeld nur für „ihresgleichen“ attraktiv
ist. Damit sinkt auch die Motivation z. B. Jüngerer in solche Teams einzutreten bzw. in ihnen zu
verbleiben. Die Dominanz einer Altersgruppe reproduziert sich gewissermaßen erweitert. Die
Brücke zwischen den Generationen droht zu zerreißen. Die altersstrukturell bedingten Personalprobleme verschärfen sich.
Die unzufriedenen „Mittelalten“ oder: Die unzufriedene „Sandwichgeneration“
Überraschend ist, dass die sogenannten Mittelalten (35 bis 45 Jahre alt) einen hohen Anspruch
an das Arbeitsumfeld und die Bedingungen für innovatives Handeln haben, und zugleich im
Vergleich mit den Jüngeren (bis unter 35 Jahre alt) und den Älteren (über 45 Jahre alt) unzufriedener mit den realen Gegebenheiten sind. Dafür gibt es vor allem zwei Gründe: Erstens sind die
Mittelalten evt. zu wenig entsprechend ihrer Qualifikation am Arbeitsplatz gefordert. Zweitens
sehen die Mittelalten zu wenig Aufstiegs- oder Entwicklungsmöglichkeiten für sich, da Ältere
die interessanten Stellen innehaben.
Die zufriedenen Älteren oder: Innovativität Älterer braucht zusätzlichen Impuls
Auffallend ist der überwiegend hohe Anspruch, den Ältere an ein innovationsförderliches
Arbeitsumfeld haben. Zugleich sind sie jedoch jene Altersgruppe, die die Erfüllung dieser
Ansprüche am höchsten einschätzt. Ältere sind mit ihrer Arbeit, deren Anspruch, den Lernmöglickeiten etc. am meisten zufrieden. So erfreulich das einerseits ist, so sehr verweist es andererseits darauf, dass Ältere auf Grund ihrer hohen Arbeitszufriedenheit gegebenenfalls weniger
nach Veränderungen drängen und eine zusätzliche Aufforderung bzw. Herausforderung
brauchen, um sich innovativ zu betätigen.
40
Innovativität mit allen Altersgruppen
7. Betriebliche Ergebnisse am Beispiel
Analyse des innovativen Potenzials im Unternehmen X
Nachfolgend stellen wir exemplarisch Ergebnisse einer betrieblichen Erhebung und ihrer Diskussion mit beteiligten Mitarbeiter/innen und Führungskräften vor. Zu diesem Zweck verdichten
wir Anworten auf die fünf Fragen, die im Abschnitt 3 aufgeführt sind.
Frage: „Wenn Sie den Begriff ‚innovativ‘ hören, was fällt Ihnen dazu ein?“
Die Antworten, die uns Mitarbeiter und Führungskräfte auf diese Frage hin nannten, wurden
den in der Abbildung verwendeten fünf Kategorien zugeordnet. Die Einschätzung der Ausprägung der individuell relevanten Merkmale für Innovativität ergab das folgende Bild
(Abbildung 1) des betrieblichen innovativen Potenzials.
personenbezogene
Eigenschaften/Verhaltensweisen
+2
+1
Voraussetzungen
–1
Funktions-/Reaktionsweisen
von Organisationen
–2
Einschätzung der Mitarbeiter
Synonyme
Ergebnisse
positiver Bereich
negativer Bereich
Abb. 1: Ergebnisse der Innovationspotenzialanalyse im Unternehmen X
Wie ist diese Graphik zu interpretieren?
• Positive Einschätzung der „Ergebnisse“ innovativen Verhaltens im Unternehmen sowie der
„Synonyme“ innovativen Verhaltens
• Knappe positive Einschätzung der „Voraussetzungen“ innovativen Verhaltens sowie der
„personenbezogenen Eigenschaften und Verhaltensweisen“
41
Innovativität mit allen Altersgruppen
• „Funktions- und Reaktionsweisen von Organisationen“ in bezug auf innovatives Verhalten
wurden als hinderlich für die betriebliche Innovativität gewertet
Hemmende und fördernde Faktoren innovativen Handelns im Unternehmen X
Frage: „ Warum haben Sie eine solche Einschätzung getroffen? Nennen Sie uns bitte Ihre
Gründe.“
Die Ursachen und Gründe, die uns die Befragten für die Ausprägung nannten, wurden notiert
(vgl. Abbildung 2).
Merkmale für
„innovativ“
Einschätzung der
Merkmale in
Hinblick auf ihre
Ausprägung
––
Anders/
besonders
sein
–
+
Mögliche Gründe/Ursachen für diese Einschätzung:
++
• Es gibt ein offenes Klima
X
• Sind offen für neue Ideen, die vorangetrieben werden
• Verständnis für neue Ideen
• Einsicht in Notwendigkeit innovativer Ideen ist vorhanden
• Führungskräfte kommen aus Produktionsbereichen und
fokussieren diesen
• Innovativität nur im Produktionsbereich („weiche“ Faktoren,
wie Marketing, werden vernachlässigt)
• Fehlende Verbindung zw. Produktion und Markt
Zusammenarbeit im
Team
X
• Man kann um Rat fragen
• Menschen schaffen sich Bedingungen zur Zusammenarbeit
• Man redet miteinander (beruflich wie privat)
• Wechselseitige Akzeptanz unterschiedlichlicher Kompetenzen
• Es besteht räumliche Nähe
Abb. 2: Ausschnitt aus einem Interview
Diese Begründungen konnten zu zehn Faktoren verdichtet werden, die die Befragten als
hemmend oder ausbaufähig für innovatives Verhalten im betreffenden Unternehmen einschätzten. Sie sind nachfolgend aufgeführt:
• Zu wenig Verknüpfung von innovativem Handeln und Alltagshandeln
• Schwierige Zusammenarbeit zwischen den Bereichen
• Ausbaufähiges Vorschlagswesen
42
Innovativität mit allen Altersgruppen
• Drohende Fachkräfte- bzw. „Erfahrungslücke“ durch Ausscheiden von Fachkräften
• Zu wenig offensive Markt- und Produktstrategie
• Zu wenig systematischer und gezielter Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen den
Generationen,
• Flexibilität der Mitarbeiter in allen Altersgruppen weiterentwickeln
• Altersübergreifende Teamarbeit, aber Gewährung von Zeit und Raum zur Problemdiskussion
und Lösungssuche sollte kontinuierlicher sein
• Tüftler könnten stärker unter Mitarbeitern vertreten sein
• Führungskräfte sollten innovatives Handeln stärker vorleben
Unterschiede zwischen Jüngeren und Älteren in den Sichtweisen und Wertungen zu den
Bedingungen innovativen Verhaltens
In der standardisierten Befragung zu den Bedingungen innovativen Verhaltens stellten wir fest,
wie wichtig den Mitarbeiter/innen diese Aspekte sind und in welchem Maße sie als gegeben
betrachtet werden. In der Auswertung werden nicht nur Wichtigkeit und Ausprägung miteinander verglichen, sondern auch die diesbezüglichen Unterschiede zwischen den verschiedenen
Altersgruppen. Einige dieser unterschiedlichen Wertungen sind nachfolgend dargestellt:
Interpretation:
• Am wichtigsten für die Älteren (über 45 Jahre) sind die Aspekte, die ihr unmittelbares
Arbeits- und Aufgabengebiet betreffen („abwechslungsreiche Arbeit, „Dazulernen können“)
• Für die Jüngeren (bis 35 Jahre) sind die Aspekte am wichtigsten, die ihr Arbeitsumfeld
betreffen („offenes Betriebsklima“, „anregendes Betriebsklima“)
• „Dazulernen können“ ist für Jüngere und Ältere gleichermaßen wichtig, jedoch ist „Weiterbildung“ sowie „Wissens- und Erfahrungsaustausch“ für die Jüngeren bedeutsamer
Die Handlungserfordernisse, die sich aus den Analysen ergaben, waren erstens der Ausgangspunkt für einen innerbetrieblichen Gestaltungsprozess zur Ausprägung eines innovationsförderlichen Arbeitsumfeldes. Zweitens bestätigte unser Vorgehen auch in diesem Unternehmen die
praktische Ergiebigkeit des angewandten Analyse- und Beratungskonzepts.
Gegenwärtig bereiten wir das Modell für die Nutzung durch Multiplikatoren (aus Kammern,
Beratungsinstitutionen, Verbänden) auf.
43
Innovativität mit allen Altersgruppen
Einschätzung der Wichtigkeit von Aspekten der Arbeit und ihrer Ausprägung im UN im Vergleich
(Gruppe der über 45jährigen)
Beteiligung der MA
Nutzen von Innovationen
Wissen über betriebliche Abläufe
Fehlerfreundlichkeit
Wissens- u. Erfahrungsaustausch
Weiterbildung
Teamarbeit
Innovationen zu Ende führen
Offenes Betriebsklima
Anregendes Betriebsklima
Vertrauenskultur
Freiräume in Arbeit
Selbständiges Arbeiten
Herausfordernde Arbeit
Dazulernen können
Kooperative Führung
Abwechslungsreiche Arbeit
1
2
3
4
5
6
Ausprägung im UN
Wichtigkeit der Aspekte
Abb. 3: Ergebnisse der Auswertung des standardisierten Fragebogens (1)
Einschätzung der Wichtigkeit von Aspekten der Arbeit und ihrer Ausprägung im Vergleich
(Altersgruppe der bis 35jährigen)
Nutzen von Innovationen
Wissen über betriebliche Abläufe
Selbständiges Arbeiten
Freiräume in Arbeit
Herausfordernde Arbeit
Innovationen zu Ende führen
Teamarbeit
Beteiligung der MA
Kooperative Führung
Abwechslungsreiche Arbeit
Dazulernen können
Weiterbildung
Wissens- u. Erfahrungsaustausch
Anregendes Betriebsklima
Vertrauenskultur
Fehlerfreundlichkeit
Offenes Betriebsklima
1
2
3
4
5
Ausprägung im UN
Wichtigkeit der Aspekte
Abb. 4: Ergebnisse der Auswertung des standardisierten Fragebogens (2)
44
6
Innovativität mit allen Altersgruppen
Kontakt:
Unique Gesellschaft für Arbeitsgestaltung, Personal- und
Organisationsentwicklung mbH
Großbeerenstraße 89, 10963 Berlin
Dr. Gerda Jasper
Dr. Annegret Rohwedder
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Generationen übergreifende Teams im Innovationsprozess
Michael Astor
VDI/VDE-IT
1. Ausgangslage und Projektansatz
Der demographische Wandel zeigt je nach Betrachtungsperspektive unterschiedliche Auswirkungen. Gesamtgesellschaftlich konzentriert sich die Debatte auf Fragen der Sozial- und Rentenversicherungen bzw. Aspekte der Versorgung von Pflegebedürftigen, aus Sicht des Arbeitsmarktes auf die überproportional hohe Arbeitslosigkeit älterer Personen bei einem gleichzeitig
festzustellenden Mangel an spezifischen Qualifikationen in einzelnen Branchen und in der Sicht
der Betriebe auf ganz spezielle Ausprägungen der Alters- und Qualifikationsstrukturen, die
unterschiedliche Handlungsbedarfe erkennen lassen. Die von VDI/VDE-IT gewählte Vorgehensweise dient der Zusammenführung der Mikro- und Makro-Ebenen im Hinblick auf Handlungsspielräume und –begrenzungen von technologieproduzierenden Unternehmen in der Region
Berlin-Brandenburg. Auf der Makroebene zeigen sich spezifische Standortbedingungen, die
nach wie vor stark durch die Folgen der Auflösung, Umstrukturierung bzw. Neugründung von
Betrieben in Brandenburg, aber auch durch den Wegfall spezifischer Förderinstrumente für Berliner Unternehmen und eine Abwanderung wichtiger Produktionsbetriebe gekennzeichnet sind.
Die beiden Bundesländer standen angesichts hoher Arbeitslosenzahlen in einer unmittelbaren
Konkurrenz um ansiedlungswillige Investoren, wobei sich allmählich, allerdings zumeist noch
punktuell, eine Kooperation der Landesregierungen und ihrer Wirtschaftsverwaltungen
abzeichnet. Die Betriebe sehen sich auf einem begrenzten Raum ebenfalls in einer unmittelbaren Wettbewerbssituation um qualifizierte Arbeitskräfte, wobei zugleich ein extremes Lohnund Gehaltsgefälle zwischen Westbetrieben (auch Konzernen, die in den neuen Bundesländern
Produktionsstätten übernommen oder neu gegründet haben) und Betrieben in Ost-Berlin und
Brandenburg festzustellen ist. Dort standen und stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, sich neue Märkte zu erschließen und sich in einem globalisierten Wettbewerb als konkurrenzfähig zu erweisen.
Die Gründungssituation der Betriebe in Brandenburg und Ost-Berlin war durch folgende
Merkmale gekennzeichnet: radikale Verkleinerung der Ursprungsbelegschaften, Abwanderung
insbesondere der jüngeren und qualifizierten MitarbeiterInnen zu Betrieben in den alten Bundesländern und nach Berlin, relativ altershomogene Startbelegschaften mit einer Altersspannbreite von 10–15 Jahren für die Hauptbeschäftigtengruppen und angesichts einer vergleichsweise schwachen Ertragslage geringe Möglichkeiten zur Erweiterung der Belegschaften.
Folglich altert ein großer Teil der Betriebe „gemeinsam“, d. h. ganze Betriebssegmente
bewegen sich auf einen gleichzeitigen Übergang in den Ruhestand zu. Die Aktivitäten des
Managements konzentrieren sich vor allem auf die Erreichung des Technologie- und Preisstandards ihrer westlichen Wettbewerber und die Konsolidierung der Marktposition. Eine große
Zahl von Unternehmen ist in ihren Innovationsaktivitäten auf öffentliche Förderung und eine
unterstützende Infrastruktur im Sinne spezifischer, zumindest öffentlich kofinanzierter Qualifikationsprogramme, der Nutzung spezifischer Weiterbildungsangebote und auch der Eröffnung
gemeinsamer Marketingplattformen angewiesen. Expandierende Unternehmen stehen in
diesem Zusammenhang vor der Aufgabe, auf einem regional begrenzten Arbeitsmarkt mit
einem hohen Anteil an Langzeitarbeitslosigkeit die notwendigen MitarbeiterInnen einzuwerben.
46
Generationen übergreifende Teams
Im Projekt „Generationen übergreifende Teams im Innovationsprozess“ werden einerseits die
Mikro- und Makro-Ebene und andererseits die beiden Stränge der Sensibilisierung und
Beratung von VDI/VDE-IT miteinander verknüpft. Es wurde ein regionales Netzwerk initiiert, in
dem Vertreter öffentlicher Institutionen (Landes- und Bundesministerien, Senatsverwaltung),
Wirtschaftsverbände und Gewerkschaften sowie Forschungseinrichtungen die Folgen des
demographischen Wandels für die Region Berlin-Brandenburg thematisieren und handlungsrelevante Fragestellungen identifizieren. Parallel dazu wird eine prozessorientierte Innovationsberatung in Betrieben – ebenfalls mit einem Schwerpunkt in der Region Berlin-Brandenburg –
durchgeführt, die ebenfalls für Veränderungen innerhalb betrieblicher Personal- und Altersstrukturen sensibilisiert und zugleich Perspektiven für eine innovationsorientierte Teambildung
aufzeigt.
In vier Workshops, die sowohl die Mitglieder des Netzwerks als auch die Betriebe sowie weitere
interessierte Personen und Institutionen einbeziehen, werden folgende thematische Schwerpunkte vertieft behandelt:
•
•
•
•
Erfordert der demographische Wandel andere Formen der Qualifizierung?
Neue Ansätze zur Gestaltung der Alterserwerbsarbeit
Regionale Arbeitsmärkte als Barriere für Innovationen: der Fall Brandenburg
Betriebliche Strategien zur Sicherung der Innovationsfähigkeit: Abschlußworkshop mit den
Betrieben und Multiplikatoren
Mit diesem zweigleisigen Vorgehen wird sichergestellt, dass die Sensibilisierungsmaßnahmen
nicht losgelöst von den Entwicklungen und unmittelbaren Handlungsanforderungen innerhalb
der Betriebe vollzogen werden und somit Gefahr laufen, auf einer allgemeinen politischer
Ebene verhaftet zu bleiben. Und auch die betrieblichen Analysen erhalten auf diesem Weg
wichtige Impulse durch die Einbeziehung von Tarifpartnern und politikgestaltenden Institutionen.
2. Das Netzwerk
Das Netzwerk soll in der Region Berlin-Brandenburg das Bewußtsein für die sich abzeichnenden
Handlungsbedarfe hinsichtlich des zukünftigen Arbeitskräfteangebots, für die Auswirkungen
der demographischen Entwicklung auf der betrieblichen Ebene sowie für bislang im Innovationsprozess vernachlässigte Fragen des Personalmanagements stärken. Zentrales Anliegen ist es,
Multiplikatoren anzusprechen und einzubeziehen, die auch innerhalb ihrer Organisationen den
Folgen des demographischen Wandels eine erhöhte Aufmerksamkeit widmen. Hierdurch kann
eine Anbindung an die Arbeit in den Gremien und Fachverbänden sichergestellt werden.
Die regionale Focussierung des Netzwerks ermöglicht es, spezifische Strukturprobleme zu
berücksichtigen. Zahlreiche Initiativen der Länderministerien, aber auch Bemühungen einzelner
Branchen (z. B. des Maschinenbaus) zur Stärkung des Innovationspotenzials technologieproduzierender Betriebe zeigen, dass sowohl in Berlin als auch in Brandenburg die Umsetzung von
47
Generationen übergreifende Teams
Beratung
Verdichtung der Maßnahmen
zu Strategien
Multiplikation der Ergebnisse
Schritt 3
Schritt 2
Sensibilisierung
Workshops
Workshops
Robuste Maßnahmen
Netzwerkpflege
Wiss. Begleitung
gemeinsame Strategien
Modellprojekte
Netzwerkpflege
Informationsmanagement
regelmäßige Treffen
Schritt 1
Handlungsempfehlungen
Netzwerkbildung
Experteninterviews in
Unternehmen
Ansprache von Multiplikatoren
Konzeption
Informationsverdichtung
Kontinuierlicher Informationstransfer über zentrale Anlaufstelle
und Homepage bei VDI/VDE-IT
Abb. 1: Integration von Beratung und Sensibilisierung
technischen Erfindungen in marktfähige Produkte einen hohen Stellenwert besitzen. Hierdurch
sollen spezifische Standortnachteile, wie z. B. in Berlin eine schwach entwickelte industrielle
Basis, in Brandenburg dagegen die Auflösung der alten Strukturen und zahlreiche Neugründungen, die sich an neuen Märkten etablieren müssen, ausgeglichen werden. Die hohe Dichte
von Forschungsinstitutionen als eine wesentliche Voraussetzung für die Realisierung von Innovationen, konnte bislang nur in wenigen Fällen eine Entwicklungsdynamik im Sinne der Bildung
von Innovationsclustern entfalten. Als positive Beispiele zu nennen sind hier vor allem die
Bereiche neuer Medien und der Biotechnologie.
Aus Sicht des Arbeitsmarktes ist eine große Differenz festzustellen zwischen dem Anteil von
Personen, die 50 Jahre und älter sind, gemessen am Bestand der sozialversicherungspflichtig
Beschäftigten einerseits und ihrem Anteil an der Zahl der Arbeitslosen andererseits. Gerade in
den Berufsgruppen der Techniker, Ingenieure und Naturwissenschaftler stellen die über-50-jährigen sowohl im Hinblick auf die Beschäftigung als auch in Bezug auf die Arbeitslosigkeit einen
überproportionalen Anteil dar, der deutlich vom statistischen Durchschnitt abweicht.1 In den
1 Die Aussagen basieren auf aktuellen Daten des Landesarbeitsamtes Berlin-Brandenburg.
48
Generationen übergreifende Teams
Beschäftigungsquoten nehmen diese älteren Erwerbstätigen einen deutlich höheren Anteil ein
(6 % über dem Durchschnitt 1999), es ist jedoch auch bei den Arbeitslosenquoten ein deutlicher Abstand zu verzeichnen. Z. B. waren 1999 in Berlin 28 % der sozialversicherungspflichtig
beschäftigten Techniker älter als 50 Jahre, zugleich aber 50 % der arbeitslos gemeldeten Techniker in dieser Altersgruppe.2 Das Netzwerk dient folglich auch der Information seiner Mitglieder über regionenspezifischen Aspekte, aktuelle Forschungsergebnisse und Modellprojekte.
Durch die Einbeziehung von externen Referenten werden hier zusätzliche Impulse gesetzt.
Insgesamt wird eine Vernetzung der Netzwerkmitglieder untereinander gefördert, so dass auch
zukünftig Kooperationen ohne die Einschaltung einer zusätzlichen Vermittlungsinstanz ermöglicht werden. Die Sensibiliserung dient auch dazu, von den einzelnen Institutionen hervorgebrachte Initiativen und Ideen aufzugreifen, ggf. bei der Suche nach weiteren Experten und
Referenten Unterstützung zu leisten und damit die Wahrnehmung des Zusammenhangs von
innovationspolitischen Fragen und einer Berücksichtigung demographischer Aspekte sicherzustellen.
3. Die Innovationsberatung
Technologieproduzierende Unternehmen messen der Stärkung ihrer Innovationsfähigkeit einen
hohen Stellenwert bei. Zugleich werden häufig Klagen über einen nicht funktionierenden
Arbeitsmarkt formuliert, der die aktuellen Bemühungen um neues, hochqualifiziertes Personal
nur bedingt befriedigen kann. Allerdings umfasst der Planungshorizont betrieblicher Personalund Innovationspolitik nur selten einen Zeitraum von mehr als fünf Jahren, so dass sich allmählich abzeichnende, kontinuierlich verlaufende Veränderungen innerhalb der Personal- und
Altersstrukturen den aktuellen Rekrutierungs- und Qualifizierungsmaßnahmen untergeordnet
werden. Das Ausscheiden von Wissensträgern wird folglich als oftmals kurzfristig drohender
Verlust wahrgenommen, der nicht ad hoc kompensiert werden kann. Dieser Aspekt der
Beratung – die Etablierung einer mittelfristig ausgerichteten Personalplanung – wird verknüpft
mit dem aktuellen Innovationsgeschehen. Ausgehend von folgenden Themenstellungen wurde
für Unternehmen des Maschinenbaus und Produzenten von Mikrotechnologien ein Beratungsangebot vorgelegt:
• Organisation des Informations- und Wissensaustausch der Innovationsakteure
• Zusammenarbeit von Akteuren unterschiedlicher Altersgruppen
• Unternehmerische Strategien der Qualifizierung und Rekrutierung
2 Im Durchschnitt für alle Berufe lauten die Vergleichszahlen: 22 % als Anteil an den
sozialversicherungspflichtig Beschäftigten, aber mit einer geringeren Steigerung „nur“ 27 %
Anteil der Arbeitslosen.
49
Generationen übergreifende Teams
Mit dieser prozess- und kommunikationsorientierten Bestandsaufnahme des Innovationsprozesses lassen sich betriebsbezogene Fragen der Kooperation thematisieren, spezifische Formen
des Umgangs von älteren und jüngeren Mitarbeitern miteinander diskutieren und Barrieren der
Information und Kommunikation identifizieren.
Das folgende Flußdiagramm stellt einen typisierten Verlauf eines Innovationsvorhabens dar, das
zahlreiche Schnittstellen aufweist und auch die Momente der Entscheidungsfindung klar
abzeichnet.
Flußdiagramm: Innovationsprozesse
Innovationsimpulse Kunde,
Markt, Wettbewerber
Ideensuche/Forschung
Produkt-Idee
Entscheidung zur
Konzeptentwicklung
Marktimpulse
Konzeptentwicklung: Bedarf,
Markt, Wettbewerb etc.
Ergebnisse
Produktentscheidung
Arbeitsplanung
Produktentwicklung
NC-Programmierung
Detaillierung
Prozessentwicklung
Prototyp
Produktionsentscheidung
Produktionsorganisation
Marketingstrategie
Marktimpulse
Entscheidung
Auslieferung
Prozess
Ergebnis
Input extern
Generationen übergreifende Teambildung im Innovationsprozess
Abb. 2: Der Innovationsprozess
50
Generationen übergreifende Teams
Der über den Beratungsschwerpunkt vermittelte Aspekt der Folgen des demographischen
Wandels auf der Ebene der Betriebe fand in der Region nur eine geringe Resonanz. Die Sensibiliserung scheint trotz der immer wieder formulierten „demographischen Falle“, die gerade in
den neuen Bundesländern zu einer bisher nie gekannten Zuspitzung der Ausbildungssituation
in wenigen Jahren führen wird, nicht sehr weit vorangeschritten. Betriebe greifen ein solches
Angebot vor allem dann auf, wenn sie entweder bereits eigene Lösungsansätze entwickelt
haben und von anderen Modellen lernen wollen oder aber ein ganz spezifisches Personalproblem aufweisen. Nur wenn z. B. das kollektive Ausscheiden ganzer Arbeitsbereiche oder
Abteilungen in die Altersrente sich als Bedrohungsphänomen abzeichnet, wird der demographische Aspekt als betriebliches Handlungsfeld anerkannt. Überwiegend führt auch die prekäre
Marktsituation der Unternehmen in Berlin und Brandenburg dazu, dass andere, dringlichere
Themen auf der Agenda ganz oben stehen und Aspekte einer mittel- bis längerfristigen
Planung keine Berücksichtigung finden.
Die starken Player3 führen eine gezielte Innovations- und Personalpolitik durch. Dabei werden
an beiden Enden des Altersspektrums aktive Maßnahmen eingeleitet, mit denen neues Wissen
über junge, neu rekrutierte Mitarbeiter erschlossen und zugleich eine mittelfristige Planung mit
Ausstiegsszenarien der älteren Mitarbeiter durchgeführt werden. Diese auf einer soliden
Ertragslage gegründete Strategie eröffnet weite Handlungsspielräume, die auch dazu genutzt
werden, um in einem größeren Einzugsbereich qualifizierte Bewerber zu rekrutieren, denen
attraktive und lukrative Arbeitsplätze angeboten werden können. Das Unternehmen geht
offensiv auf seine älteren Mitarbeiter zu, um rechtzeitig den zeitlichen Übergang in die Rente zu
diskutieren und nach allen Seiten Transparenz zu schaffen, so dass frühzeitig Ersatzbedarfe
erkannt werden können. Hier zeigt sich ein hoch professionelles Personalmanagement in einem
Unternehmen, das sich auch technologisch ehrgeizige Entwicklungsziele setzt.
Demgegenüber stehen eine Reihe von kleinen und mittelständischen Unternehmen, die sich in
einem Zirkel von Handlungszwängen befinden, der scheinbar keinen Ausweg zu einer positiven
Entwicklung zuläßt. Hier setzt sich die Gründungssituation als eine Art Latenzphase fort, in der
über Jahre hinweg lediglich ein mehr oder weniger professionelles Krisenmanagement durchgeführt wird. Auf der einen Seite eröffnet eine schwache Marktposition, die entweder aus der
Fortführung des alten Produktportfolios oder aber aus einer mangelhaften Erschließung neuer
Kundenpotenziale und Marktsegmente herrührt, nur geringe Handlungsspielräume. Dies gilt
sowohl im Hinblick auf eine attraktive Entlohnung, z. T. kann nicht einmal der Tarif Ost der
Metallindustrie bezahlt werden, als auch für einen Belegschaftsaufbau, der sicherstellen würde,
dass die Mitarbeiter ihr Wissen auch an ihre Nachfolger weitergeben können. Auf der anderen
Seite ist ein nur unzureichend entwickelter Gestaltungswillen zu finden, in dem Personalfragen
als Aufgaben der Personalverwaltung betrachtet werden, die Notwendigkeit der systematischen
Planung von Personalentwicklung nicht erkannt wird und somit auch Chancen zu betriebsinternen horizontalen und vertikalen Karrieren vernachlässigt werden.
3 Dies läßt sich an einem Unternehmen illustrieren, das von einer Konzernmutter aus dem
Westen übernommen wurde und sich auf der Grundlage eines spezifischen Produkt-Know
hows neu gründete.
51
Generationen übergreifende Teams
Zahlreiche Kontaktaufnahmen mit Unternehmen, sowohl durch schriftliche Informationen als
auch telefonische Nachfragen, zeigten aber auch, dass derzeit das Interesse, sich überhaupt mit
demographischen Fragestellungen und damit auch dem Beratungsangebot von VDI/VDE-IT auseinanderzusetzen, recht gering ausgeprägt ist. Ob dies mit einem mangelnden Gestaltungswillen und damit einem Desinteresse an einer proaktiven Personalpolitik gleichzusetzen ist,
bedarf noch weitergehender Untersuchungen. In einer Vielzahl von Unternehmen gilt das
Hauptaugenmerk nahezu ausschließlich dem Überleben, so dass mittel- bis langfristige
Aufgabenstellungen immer nur nachgeordnet behandelt werden können.
Die Wahrnehmungsmuster, mit denen sich die Generationen wechselseitig betrachten,
erscheinen z. B. im Hinblick auf Technikaufgeschlossenheit, Nutzung von PC und CAD sehr
stabil und verkörpern auch eine klare Rollenteilung und -zuweisung im Innovationsprozess. Die
älteren Mitarbeiter nehmen sich z. T. noch den Freiraum des Konstruierens am Zeichenbrett und
verlieren damit die zentralen Positionen in Prozessen von Neuentwicklungen. Sie gehen im
Entwicklungszyklus mit dem Produkt mit, übernehmen die Tätigkeiten, die z. B. die Serienproduktion vorbereiten, und befassen sich mit der Produktpflege. Damit entfallen auch die
Möglichkeiten, einen systematischen Wissenstransfer zu initiieren, bei dem das neue Wissen
mit dem Erfahrungswissen in einen Dialog tritt.
Im Projektkontext wurde deutlich, dass der demographische Wandel als Handlungsfeld auf der
politischen Gestaltungsebene in seiner Dringlichkeit eher erkannt worden ist als in den
Betrieben. Die sich hier eröffnenden Handlungsspielräume für das Personal- und Innovationsmanagement in der Zusammensetzung von Teams, der Optimierung des Kommunikationsflusses und des Wissenstransfers werden nur von wenigen Unternehmen aufgegriffen und in
einen Zusammenhang mit den Folgen der demographischen Entwicklung gebracht.
Kontakt:
VDI/VDE Technologiezentrum Informationstechnik GmbH
Rheinstraße 10 B, 14513 Teltow
Michael Astor
e-mail: [email protected]
Tel. 03328-435-123
Fax 03328-435-216
www.vdivde-it.de
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Themenfeld
Alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik
Beratung von software-entwickelnden Unternehmen zu Folgen altersstrukturellen
Wandels (SUFAW)
Uwe Lünstroth, BTU Cottbus
Laufbahngestaltung in Kleinbetrieben
Lutz Packebusch, Birgit Weber, Fachhochschule Niederrhein
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62
Lebensarbeitszeitgestaltung in der Altenpflege: Ein Beratungsprojekt zum Transfer
alternsgerechter Personalentwicklung
Katrin Krämer, FFG
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Arbeits- und Laufbahngestaltung zur Bewältigung begrenzter Tätigkeitsdauer im
Generationenaustausch
Johann Behrens, ISIS
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Beratungsstrategien für eine alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik –
Projektergebnisse und -erfahrungen
Achim Huber, Martina Moschhäuser, ISO-Institut
80
Alternsgerechte, flexible Handwerksarbeit (ALFIH)
Angelika Lippe-Heinrich, Zukunftswerkstatt der Handwerkskammer Hamburg
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Beratung von software-entwickelnden Unternehmen zu
Folgen altersstrukturellen Wandels (SUFAW)
Uwe Lünstroth
BTU Cottbus
1. Die Situation älterer Mitarbeiter
In der durch jugendzentrierte Personalstrategien geprägten IT- und Software-Branche gelten oft
40-jährige Software-Entwickler schon als „alt“, so dass bereits die Mitarbeiter im Alter zwischen
35 und 40 Jahren als „älter werdende Mitarbeiter“ anzusehen sind. Fallstudien in software-entwickelnden Unternehmen in den letzten Jahren zeigten: Die Situation älter werdender
Software-Entwickler ist geprägt durch bestimmte betriebsorganisatorische Rahmenbedingungen, die primär vom Unternehmenstyp − d. h. der Branche, für die die Software produziert
wird − und den entsprechenden Innovationsstrategien abgängig sind. Diese Bedingungen
begünstigen zweierlei Arten von Defiziten. Es findet sich sowohl eine geringere Beteiligung
älterer Entwickler an technologisch neuen Projekten als auch an Weiterbildungsmaßnahmen,
die über einen engen, veraltenden Technologiebereich hinausgehen.
Das Personalmanagement in software-entwickelnden Unternehmen ist in der Regel nicht auf
die speziellen Bedingungen im Umgang mit älter werdenden Beschäftigten eingestellt, sondern
steht im Gegenteil häufig in der Tradition einer jüngerenzentrierten Perspektive, die sich darauf
verlässt, regelmäßig Hochschulabsolventen mit aktuellem Wissen rekrutieren zu können.
Zusätzlich bestehen häufig bei den jüngeren Kollegen Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern in der Software-Entwicklung, die sich anhand von negativen Erfahrungen in Einzelfällen verfestigen. Aufgrund der jüngerenzentrierten Perspektive fehlen auch Kenntnisse beim
Personal- und Weiterbildungsmanagement, beispielsweise über geänderte Lernstile im Alter.
Derartige Defizite werden bereits begünstigt durch die Struktur des Dienstleistungsbereichs mit
vielen jungen Unternehmen, dem schnellen technologischen Wandel und einer entsprechend
raschen Entwertung von aktuellem Wissen. Darüber hinaus stellen einseitige Innovationsstrategien Hemmnisse zur Beschäftigung älterer Entwickler dar. Diese Strategien leisten explizit
oder implizit dem Vorurteil Vorschub, die höhere Erfahrung Älterer in einem Umfeld schnellen
technologischen Wandels könne nur zu versteckten oder gar offenen Formen der Innovationsbehinderung führen.
2. Voraussichtliche Folgen für die zukünftige Altersstruktur in
Software-Unternehmen
Zwei Entwicklungen lassen für die Zukunft verstärkt Probleme im Zusammenhang mit den älter
werdenden Software-Entwicklern erwarten. Erstens die Altersentwicklung der Beschäftigten in
Deutschland insgesamt, die eine durchschnittliche Erhöhung des Alters der Erwerbstätigen aufweist. Zweitens wird durch die derzeitige, ausschließliche Rekrutierung junger Hochschulabgänger im nächsten Jahrzehnt eine homogene, dann gemeinsam älter werdende Belegschaft in
den Software-Unternehmen entstehen, die derzeit ein großes Personalwachstum besitzen.
Damit sich eine Entwicklung zu Defiziten bei älteren Entwicklern wie in den vergangenen Jahrzehnten nicht auch bei den heute jungen Mitarbeitern wiederholt, sind eine kontinuierliche
Weiterbildung, die vorausschauende Mitarbeiterentwicklung und die Schaffung von zumindest
54
Beratung von softwareentwickelnden Unternehmen
als Teiltätigkeiten ausgeführter Rollen für älter werdende Software-Entwickler zu gewährleisten.
Dies erfordert sowohl eine gesteigerte Mitarbeit der Entwickler selbst als auch eine entsprechende Sichtweise der Personalverantwortlichen sowie entsprechende Instrumente im Unternehmen. Insgesamt ist den Unternehmen anzuraten, die bisher fast ausschließlich verfolgte wissenszentrierte Innovationsstrategie vermehrt um eine erfahrungszentrierte Strategie der
Innovation mit verstärkter Analyse der Kundenwünsche und der Ausbildung einer Kultur des
betrieblich unterstützten Lernens und des Weiterbildungsengagements bei den Mitarbeitern zu
ergänzen.
Wissenszentriertheit
Erfahrungszentriertheit
Fachwissen und Erfahrung
Innovation
ältere
Mitarbeiter
jüngere
Entwickler
Kundenorientierung
In Zukunft nicht mehr sinnvoll,
da die Erfahrung mit Projekten
und mit dem Kunden verstärkt
die Wettbewerbsfähigkeit
bestimmen wird.
Lernkultur
ältere
Mitarbeiter
jüngere
Entwickler
In Zukunft vermutlich nicht mehr möglich
wegen alternder Erwerbsbevölkerung
Fachwissen und Erfahrung
Abb. 1: Die betriebliche Altersstruktur in den Software-Unternehmen und voraussichtliche,
zukünftigen Geschäftsanforderungen lassen einen Wechsel von der bestehenden
wissens- und jugendzentrierten zu einer verstärkt auf Erfahrung mit Innovationsanwendung, Weiterbildung und Kundenwünschen orientierten Innovationsstrategie
wünschenswert erscheinen.
3. Vorgehen des Teilprojektes SUFAW
Zusammenarbeit mit Software-Unternehmen
• Ermitteln von best practice – Beispielen
• Sensibilisierung für die Problematiken älter werdender Software-Entwickler
• Diskussion mit Personalverantwortlichen und Mitarbeitern, u. a. zur Bewußtseinsbildung für
eine geänderte Innovationsstrategie
• Hinweis auf mögliche Handlungsfelder des Personalmanagements
• Anregung zum Einsatz eines Instrumentes zur Auffindung von Tätigkeitsbereichen
• Test des Bewertungsverfahrens zum innovationsorientierten Weiterbildungsmanagement
55
Beratung von softwareentwickelnden Unternehmen
Zusammenarbeit mit IT-Verbänden und Weiterbildungsträgern
• Schriftliche Befragung über mögliche Beratungsleistungen durch die Verbände und Weiterbildungsträger
• Einzelgespräche mit Verbändevertretern, u. a. zur Gewinnung als Multiplikatoren, auch
jenseits der Projektlaufzeit
• Diskussion über die Verallgemeinerbarkeit positiver Fallbeispiele
• Anregung der Einrichtung von Beratungsdienstleistungen für älter werdende SoftwareEntwickler
• Empfehlung von Weiterbildungsmodulen für ältere Software-Entwickler für überfachliche
Qualifikation
• Darstellung und Verbreitung von best practice-Beispielen
4. Darstellung beispielhafter Ergebnisse in den verschiedenen
Maßnahmebereichen
Mitarbeiterentwicklung mittels flexibel vereinbarter Laufbahnplanung:
Als grundlegende Empfehlung für die Software-Branche ist aufgrund eines häufiger anzutreffenden Defizits zu betonen: Das gängige Instrument des Personalgesprächs ist verstärkt und
systematischer zu nutzen für die längerfristige Absprache von Laufbahnmöglichkeiten und die
dafür förderlichen Weiterbildungs-Maßnahmen. Vor allem erscheint es in den eher durch informelle Absprachen gemanagten jüngeren und kleineren Software-Unternehmen als dringend
notwendig, dass diese Absprachen einen verbindlicheren Charakter bekommen als das bisher
dort üblich war, ohne im Einzelfall die Flexibilität des Arbeitseinsatzes und des Arbeitsprozesses
zu verringern. Die weitergehende Ausgestaltung von Einzelmaßnahmen muss auf die jeweilige
betriebliche Situation abgestimmt sein. Insbesondere ist dabei zwischen verschiedenen Unternehmensgrößen zu differenzieren.
In Großunternehmen kann beispielsweise die Einrichtung einer Qualifikations-Datenbank durch
das Personalmanagement eine Hilfestellung leisten. Sie kann für die Vorausplanung und die
Kontrolle von Maßnahmen der Weiterbildung und des Einsatzes in verschiedenen Unternehmensabteilungen herangezogen werden. Wichtig ist dabei auch der (Neben-) Effekt einer Orientierung und Motivierung des älter werdenden Software-Entwicklers zur Teilnahme am Prozess
kontinuierlichen Lernens und des Wechsels von Tätigkeiten.
In kleineren Unternehmen und in den einzelnen Abteilungen mittelständischer Unternehmen
wurden positive Beispiele einer längerfristig geplanten Mitarbeiterentwicklung dort gefunden,
wo der Geschäftsführer im Kleinunternehmen bzw. der Abteilungsleiter in regelmäßigen Zeitabständen ein Personalgespräch durchführt und auch die Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen sowohl kontrolliert als auch finanziell fördert.
56
Beratung von softwareentwickelnden Unternehmen
Mitarbeiterentwicklung als Fachkarriere (im Gegensatz zur „Managementkarriere“ mit engerer
Anbindung an die fachlichen Inhalte des Software-Engineering) führt in Schritten von einer spezialisierten Tätigkeit zu einem ausgeweiteten Verantwortungsbereich. Dabei besteht die explizit
auch in den Tätigkeitsfeldbezeichnungen sich ausdrückende Möglichkeit, einen hohen Anteil
fachlicher Arbeit beizubehalten. Es gibt jedoch fließende Übergänge zu Projektleitertätigkeiten,
die mehr Managementanteile enthalten können, abhängig z. B. von der Größe des Projektes
und der Projektgruppe.
Wichtig, aber bisher vielfach vernachlässigt: die ersten Schritte in diese Richtung müssen durch
spezifische Weiterbildungsmaßnahmen begleitet werden, die auch bereits das Kennenlernen
von Projektmanagement-Techniken umfassen. So kann man frühzeitig genug verhindern, dass
sich der Informatiker seine eigenen Regeln der Führung „zurechtbasteln“ muss. Vielfach ist in
den Software-Unternehmen zu beobachten, dass entsprechende Kurse von den einzelnen Mitarbeitern eher vernachlässigt werden. Es erscheint unabdingbar, dass die längerfristig angelegte
Fachkarriere, die vom Personalmanagement mit Hilfe der Laufbahnplanung angestoßen wird,
solche Aspekte verbindlich regelt.
Fallbeispiel der Mitarbeiterentwicklung in einem Kleinunternehmen:
Im Unternehmen läßt sich 10 Jahre nach der Gründung bei der langjährig tätigen Kernmannschaft eine „naturwüchsige“ Weiterentwicklung der Karrieren der Mitarbeiter erkennen. Die
Laufbahnen beruhen einesteils auf dem Engagement und der Voraussicht der Mitarbeiter
selbst, aber auch auf der Einflußnahme des etwa gleichaltrigen Geschäftsführers und der
Diversifizierung der Geschäftsfelder im Bereich Datenbanken und Schnittstellenmanagement.
Diese Umstände führten auch zu einer geringeren Fluktuationsrate. Diese trägt naturgemäß
dazu bei, dass die Mitarbeiter sich um die Weiterentwicklung ihrer Stellen und ihres Tätigkeitsfeldes im Unternehmen mehr Gedanken machen als unter sonst im Software-Bereich üblichen
Rahmenbedingungen, die zu − mit den Unternehmenswechseln verbundenen − Tätigkeitsfeldänderungen führen.
Von der Geschäftsführung ist der Aspekt der Weiterbildung aus Unternehmensinteresse
sowohl bezüglich Motivation als auch Finanzen unterstützt worden. So traten die durch die
„Schnelllebigkeit“ im IT-Sektor bedingten Weiterbildungs-Defizite − speziell bei übergreifen
Fähigkeiten wie sie im Projektmanagement, Vertrieb und Kundenberatung gefordert sind −
nicht auf. Technologie- und Kundenorientierung konnten in der Mitarbeitermotivation miteinander verbunden werden.
Drei „Laufbahn“-Beispiele mit „naturwüchsiger“ Weiterentwicklung der Kompetenzbereiche
der Entwickler: Für den Unternehmensgründer kann man den „klassischen Weg“ der Karriere
eines erfahrenen, älter werdenden Software-Entwicklers im Alter von etwa 35 Jahren konstatieren. Dieser wechselte von einer mittleren Führungsposition in einem Großunternehmen in
die Selbständigkeit. Einer der ersten Mitarbeiter, ein Absolvent der Informatik an einer Fachhochschule, durchlief die fachliche Entwicklung vom Codierer zum Konzipierer und weiter
zum Berater mit Kundenkontakt. Ein weiterer Fachhochschul-Informatiker, der ebenfalls mit
57
Beratung von softwareentwickelnden Unternehmen
Programmiertätigkeiten im Unternehmen begann, entwickelte sich innerhalb einer fünfjährigen Betriebszugehörigkeit zum Projektleiter im Tätigkeitsfeld Qualitätssicherung, Bereich
Dokumentationswesen. Diese Art der weniger fachspezifischen Spezialisierung bedeutet aber
für ihn nicht die Abkopplung vom technologischen Wandel, denn der Informatiker verfolgt
weiterhin die neuesten Entwicklungen im Bereich Internet, e-mail und WAN.
Fallbeispiel der Laufbahnplanung im Software-Unternehmen VSS in Bremen:
Das mittelständische Unternehmen mit ca. 300 Software-Entwicklern ist langjährig u. a. mit
EDV-Betrieb und Beratung zu Software, Netzwerken und Workflow-Lösungen erfolgreich am
Markt vertreten. In diesem Software-Unternehmen wurde nach längerer Verhandlung zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat vor vier Jahren eine Betriebsvereinbarung zur
Mitarbeiterentwicklung vereinbart. Darin wird nach zwei Karrierezielen (Geschäftsstellen- und
Vertriebsleiter) und drei Karrierewegen (Beraterkarriere, Fachkarriere und Laufbahn im Vertrieb) unterschieden. Natürlich kann nicht von jedem Mitarbeiter das „Ziel“ des Geschäftstellen- oder Vertriebsleiters erreicht werden, es soll aber signalisiert werden, dass dieses Ziel
von jedem Software-Entwickler angestrebt werden kann, d. h. die Orientierungsfunktion für
den Mitarbeiter liegt in der Angabe der Richtung und der Schritte der Kompetenzentwicklung.
Dazu werden für jeden Karriereweg jeweils vier Zwischenstufen angegeben, die demnach
auch als Ziele der Mitarbeiterentwicklung angestrebt werden können. Ein Tätigkeitsfeldwechsel zwischen den Karrierewegen ist teilweise ebenfalls durchführbar und insbesondere
zwischen allen Stufen der Berater-Tätigkeiten und denen der Fachkarriere möglich. Dies ist
deswegen aus pragmatischer Perspektive sinnvoll, da sich auch sehr erfahrene Entwickler oft
erst spät von engen fachlichen Inhalten trennen können und wollen. Diesen Personen wird
damit explizit signalisiert, dass sie auch spät in der Karriere noch wechseln können.
Beispielsweise kann auch jemand, der langjährig einer Fachkarriere gefolgt ist und bereits als
Leiter eines Kompetenzzentrums Erfahrung gesammelt hat (in einer eher engen fachlicher
Ausrichtung), noch in das Tätigkeitsfeld eines Unternehmensberaters wechseln. Zu den Übergängen wird detailliert angegeben, welche Kompetenzen zusätzlich in Weiterbildungsmaßnahmen erworben werden müssen, um einen solchen späten Tätigkeitswechsel durchführen
zu können.
Rollen für ältere Software-Entwickler:
Die Suche nach Aufgabenbereichen für ältere Entwickler stützt sich auf die Identifizierung von
Tätigkeiten, die von erfahrenen, älteren Mitarbeitern besetzt werden sollten. Eine Bewertung
dieser Aufgaben nach dem dafür benötigten Fachwissen, der zu erwartenden psychischen Bela-
58
Beratung von softwareentwickelnden Unternehmen
stung und der sozialen Kompetenz ermöglicht jeweils unternehmensspezifisch die individuelle
Auswahl geeigneter Personen unter den über 40-jährigen Mitarbeitern.
Fallbeispiel eines Kleinunternehmens, in dem ein über 50-jähriger Entwickler nach
Langzeitarbeitslosigkeit als Projekte-Koordinator tätig ist:
Das kleine, 10 Jahre alte Software-Unternehmen im Bereich betriebswirtschaftlicher Software
hat außer der Stellenbesetzung des Projekte-Koordinators sehr wenig Erfahrung mit älteren
Software-Entwicklern. Lediglich der Geschäftsführer konnte aufgrund seines Alters und
Kenntnissen aus der Assistenztätigkeit an einer Universität auf Erfahrungen mit älteren Mitarbeitern (keine Software-Entwickler) aus innovativen Bereichen verweisen. Die direkt als
Software-Entwickler-Stellen ausgeschriebenen Positionen sind ausschließlich von Mitarbeitern
besetzt, die jünger als 30 Jahre sind.
Für das Tätigkeitsfeld „Projektkoordination“ wurde − im Rahmen einer längerfristig durchgeführten und anfänglich vom Arbeitsamt geförderten Maßnahme − ein älterer, ehemaliger
Softwareentwickler mit Organisationserfahrung eingestellt. Der über 50-jährige Mitarbeiter
war vor seiner Einstellung längere Zeit arbeitslos. Er brachte als Ausgangsqualifikationen
Kenntnisse in Assembler und Organisation aus einer Tätigkeit in einem ehemaligen DDRUnternehmen mit und zeichnete sich durch selbständige Bemühungen um eine zielgerichtete
Weiterbildung aus.
Die Stelle des Projekte-Koordinators wurde im Unternehmen neu geschaffen. Mangelnde
Termintreue sowie häufige Doppelarbeiten motivierten die Geschäftsführung zur Einrichtung
dieser neuen Stelle. Als Haupttätigkeiten des Tätigkeitsfeldes der Projektkoordination stellen
sich dar: die Übernahme des Pflichtenheftes von den Projektleitern und die Erstellung von
Arbeitspaketen, die Verteilung der Arbeitspakete auf die Software-Entwickler und gleichzeitige Vergabe eines zeitlichen Budgets, die Standardisierung der Arbeitspakete und ihre
Kontrolle zur Vermeidung von Doppelarbeiten und schließlich die Überwachung des Projektfortschrittes und ggf. Durchführung von Anpassungsmaßnahmen.
Zu Beginn der Arbeiten stellte sich heraus, dass die lange Arbeits- und Lernentwöhnung durch
Arbeitslosigkeit, einige Probleme bei der Bewältigung der Aufgaben nach sich zog. Von der
Unternehmensleitung wurde aber eine hinreichend weitsichtige Unterstützung gewährt.
Beispielsweise wurde der Arbeitsplan so großzügig ermessen, dass eine erste Effektivitätskontrolle des neu erstellten Koordinationsprogramms erst nach einem halben Jahr der
Erprobung erfolgte.
Konzepte:
12 Tätigkeitsfelder für erfahrene Mitarbeiter in der Softwareentwicklung wurden anhand von
Interviews und teilnehmender Beobachtung in Unternehmen eruiert. Ein Leitfaden mit Rollen
(Tätigkeitsfelder)-Beschreibungen und Bewertungen zur Orientierung über die spezifischer
Geeignetheit für speziell erfahrene oder interessierte ältere Entwickler wurde erstellt.
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Beratung von softwareentwickelnden Unternehmen
Innovationsmanagement
Wissenstransfer
Hotline
Systembetreuung/
-verwaltung
Projektleitung
ProjekteKoordinator
Systemkonzeption/
-analyse
Qualitätssicherung
Coaching
Innerer
Organisator
Marketing/
Akquise
Abb. 2: Tätigkeitsbereiche im engeren und weiteren Umfeld der Softwareentwicklung, die
besonders gut für erfahrene, ältere Entwickler geeignet erscheinen.
Innovatives Weiterbildungsmanagement:
Da bei kurzen Innovationszyklen im IT-Bereich ein rascher technologischer Wandel vorgegebenen ist, findet man nicht in allen Software-Unternehmen eine längerfristig angesetzte Innovationsorientierung im Bereich des Weiterbildungsmanagements. Ein solches Management
muss sowohl das inhaltliche als auch das finanzielle Engagement des Software-Entwicklers
abfordern, kann sich damit aber nicht begnügen. Die Orientierung der Mitarbeiter über für sie
sinnvolle Weiterbildungsmöglichkeiten ist durch ein entsprechendes Wissensmanagement zu
unterstützen. Schließlich ist eine Förderung der Innovationsfähigkeit durch eine abgestufte
finanzielle Beteiligung des Unternehmens an den Weiterbildungsmaßnahmen erreichbar.
Konzepte:
Ein sechsstufiges Konzept des „Innovationsorientierten Weiterbildungs-Managements“ (IWB)
wurde zusammen mit Unternehmenspraktikern entworfen, das dem herkömmlichen, kurzfristig
auf Projektengpässe reagierenden Weiterbildungsmanagement an die Seite gestellt werden
sollte. Das IWB hat die Absicht, dem bisher mehr reaktiven Angebot von Weiterbildungsmaßnahmen und deren bisher weniger auf längerfristige Innovativität abzielenden, herkömmlichen
Förderung Aspekte hinzuzufügen, die diese Defizite beheben helfen.
60
Beratung von softwareentwickelnden Unternehmen
Eine Check-Liste zum IWB wurde erarbeitet und in die Form eines differenzierten Fragenkatalogs gebracht, mit dem das Software-Unternehmen überprüfen kann, in welche Stufe des
Optimierungsprozesses es einzuordnen ist und bei welchen Teilmaßnahmen noch Umsetzungsdefizite zu verzeichnen sind.
5. Veröffentlichungen
• Berndes, S., Kornwachs, K., Lünstroth, U.: Softwareentwicklung – Erfahrung und Innovation.
Ein Blick auf demographische Veränderungen, Springer, Berlin Heidelberg New York 2001
• Lünstroth, U.: Der älter werdende Software-Experte in: Forum der Forschung 12,
BTU Cottbus, Eigenverlag, Cottbus 2001
• Berndes, S., Lünstroth, U.: Technology, Organisation and Qualifications in Software
Development. In: E. Coakes, R. Lloyd-Jones, D. Willis (Hrsg.): The New Sociotech, Computer
Supported Co-operative Work (CSCW), Springer, London 2000
Kontakt:
BTU Cottbus, Lehrstuhl Technikphilosophie
Postfach 101344, 03013 Cottbus
Uwe Lünstroth
e-mail: [email protected]
Tel. 0355-69-3162
Fax. 0355-69-3323
www.physik.tu-cottbus.de/ztg/Techphil/index.html
61
Laufbahngestaltung in Kleinbetrieben
Lutz Packebusch, Birgit Weber
Fachhochschule Niederrhein
1. Ausgangslage
Das Handwerk hat heute schon Probleme qualifiziertes Personal zu bekommen. Eine Ausübung
des erlernten Berufs bis zur Rente ist u. a. wegen gesundheitlicher Belastungen nur bedingt
möglich. Verschärft wird diese Situation durch die demographische Entwicklung (Rückgang und
Überalterung der Bevölkerung) und den wirtschaftlichen Strukturwandel.
Deshalb ist es wichtig, Maßnahmen zu entwickeln, die das menschliche Arbeitsvermögen der
Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen erhalten und erweitern. Ziele sind:
• qualifizierte Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen zu bekommen, sie langfristig an den Betrieb zu
binden und eine Ausübung des Berufes bis zur Rente zu ermöglichen sowie
• die Attraktivität zu erhöhen, um konkurrenzfähiger bei der Rekrutierung von qualifiziertem
Personal zu werden.
Dabei müssen alle Phasen einer Betriebslaufbahn, angefangen vom Einstieg , über die Berufstätigkeit bis hin zum Ausstieg aus dem Arbeitsleben berücksichtigt werden.
2. Ergebnisse
In ausgewählten Betrieben wurden teilstandardisierte Tätigkeitsanalysen und Interviews mit
Inhabern und Beschäftigten (v. a. älteren Mitarbeitern) zur Identifizierung von Strategien für die
Gestaltung von beruflichen Laufbahnen durchgeführt. Ergebnisse der Erhebung waren:
• Eine systematische betriebliche Personalplanung findet kaum statt.
• Die Deckung des Fachkräftebedarfs wird überproportional durch Ausbildung geregelt. Aufgrund der demographischen Entwicklung kann so der Bedarf nicht ausreichend gesichert
werden.
• Der Personalbedarf entspricht selten dem Personalangebot. Trotz notwendiger und erfolgreicher betrieblicher Personalentwicklungsstrategien zur Erhöhung der Verweilzeiten Älterer
in Kleinbetrieben werden diese nicht ausreichend sein, um den Fachkräftemangel zu beseitigen.
• Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung (Tätigkeitswechsel, Arbeitsgestaltung, Arbeitsverteilung)
werden z. T. in den Betrieben mit älteren Beschäftigten genutzt. Sie reichen jedoch in einzelnen Gewerken auf Dauer nicht aus, um alle leistungsgeminderten Älteren zu beschäftigen.
• Die in den Betrieben verbliebenen älteren Beschäftigten stellen eine Positivauswahl dar. Sie
sind im Vergleich zu ihren Altersgenossen, die wegen der Arbeitsbelastungen und den daraus
resultierenden gesundheitlichen Einschränkungen den Beruf gewechselt haben, gesund und
leistungsstark. Die Inhaber schätzen ihre Erfahrung, Ruhe, Gelassenheit und ihr Verantwortungsbewußtsein.
• Bisherige Lösungsstrategien in beiden Gewerken zeigen, dass die Initiative für einen Umstieg
oder Ausstieg fast ausschließlich von den Mitarbeitern ausging. Dabei wird der Aufstieg oft
als einzige Möglichkeit einer Laufbahngestaltung gesehen.
62
Laufbahngestaltung in Kleinbetrieben
• Ältere Mitarbeiter wünschen sich eine stärkere Berücksichtigung bei der Teilnahme an
Weiterbildungsveranstaltungen.
Daraus ergaben sich betriebliche Lösungskonzepte, die in einzelnen Betrieben erprobt wurden.
Diesen Lösungskonzepten liegt ein integriertes System- und Personalmanagement-Modell
zugrunde. Als modulares Managementkonzept kann es auf die individuellen betrieblichen
Belange angepasst und entsprechende ausgewählte Massnahmen durchgeführt werden.
Personalmarketing
intern und extern
Personalplanung
und -beschaffung
Möglichkeiten des
Auf-/Um-/Ausstiegs
Laufbahngestaltung
als integriertes System- und PersonalManagementkonzept
Alternsgerechte
Arbeitsgestaltung
Qualifizierung
Arbeitsorganisation
Abb. 1: Laufbahngestaltung
Schwerpunkte für betriebliche Lösungskonzepte, die zur Zeit erprobt bzw. abgeschlossen sind:
•
•
•
•
•
•
Systematisierung der Personalplanung, Personalsuche und Personalauswahl
Einführung bzw. Weiterentwicklung von Mitarbeitergesprächen zur Berufswegplanung
Einführung von Teambesprechungen
Altersgemischte Teams
Massnahmen zur Arbeitsorganisation, Arbeitsgestaltung und des Personaleinsatzes
Einführung einer innerbetrieblichen Weiterbildungsmassnahme.
Exemplarisch seien zwei Schwerpunkte herausgegriffen.
63
Laufbahngestaltung in Kleinbetrieben
Einführung von Teambesprechungen
Von Mitarbeitern werden u. a. häufig fehlende Arbeitsorganisation und mangelhafte Personalführung (allerdings nicht auf der menschlichen kommunikativen Seite, sondern mehr auf der
technischen organisatorischen Seite) als Grund für Belastungen angegeben.
Als eine Möglichkeit der Belastungsreduktion bietet sich die Einführung von Mitarbeitergesprächen an, da diese ein bewährtes Mittel zum optimalen Einsatz menschlicher Ressourcen
und zur Verbesserung der Motivation von Mitarbeitern sind.
Primäres Ziel der beiden jungen Inhaber war die Etablierung des erst seit 2 Jahren bestehenden SHK-Betriebes am Markt. Das ist ihnen auch gelungen, was sich auch an der Zunahme
der Mitarbeiterzahl von 6 auf 12 Mitarbeitern zeigt. Eine von der FHN durchgeführte Betriebsanalyse ergab, dass ein über die Arbeitsbesprechungen hinausgehendes Gesprächsbedürfnis
besteht. In Absprache mit den Mitarbeitern einigte man sich auf regelmäßige im 6-WochenRhythmus stattfindende 2-stündigeTeambesprechungen, wobei eine Stunde als Arbeitszeit
angerechnet wird. Die FHN beriet die Inhaber bei der Planung und Durchführung dieser Teambesprechung. Die Reaktionen sowohl von den Inhabern und den Mitarbeitern waren sehr
positiv. Hier bestand die Möglichkeit, ohne Zeitdruck über Fragen der Zusammenarbeit, die
zukünftige Entwicklung des Betriebes zu sprechen.
Altersgemischte Teams
In kleinen Handwerksunternehmen aus der Baubranche arbeiten die Mitarbeiter/-innen fast
immer in Teams zusammen. Diese Teams sind häufig altersgemischt. Alterskritische Elemente,
die zu körperlichen Belastungen führen, können in altersgemischten Teams von Jüngeren übernommen werden. Jüngere wiederum können von dem Erfahrungswissen Älterer profitieren.
Der Inhaber eines Dachdeckerbetriebes mit 20 Mitarbeitern hat vor kurzem einen 56-jährigen
Gesellen eingestellt. Grund für die Einstellung war die jahrelange Erfahrung in diesem Beruf.
Er wird auf Baustellen eingesetzt und arbeitet mit einem Junggesellen und/oder einem Auszubildenden zusammen. Dieser ältere Geselle hat sich für den Betrieb als ein „Glücksgriff“ bei
der Ausbildung der Jungen (Auszubildender, Junggeselle) erwiesen. Er wird deshalb verstärkt
in die Ausbildung junger Facharbeiter einbezogen.
3. Transferstrategie
Für das Handwerk haben sich für die Ebenen Sensibilisierung und Transfer sowie Umsetzung
und Beratung unterschiedliche Öffentlichkeits- und Marketingstrategien als erfolgreich herausgestellt.
64
Laufbahngestaltung in Kleinbetrieben
Regionale Umsetzung
• Betriebe
Bundesweiter Transfer
• Handwerksorganisationen auf
Landes- und Bundesebene
• Kreishandwerkerschaften
Zielgruppe
• Gewerkschaften
• Innungen
• Krankenkassen
• Handwerkskammer
• Berufsgenossenschaften/
Arbeitsmedizinischer Dienst
• Weiterbildungsträger
Strategie
• Politik
• Betriebsanalysen
• Projektpräsentationen
• Entwicklung von betrieblichen
Maßnahmen
• Referate auf Tagungen, Kongressen,
Messen
• Coaching
• Zielgruppenspezifische
Veröffentlichungen
• Entwicklung von Seminarbausteinen
• Lokale Presse, reg. Fachpresse
• Veröffentlichungen in der
Fachpresse
• Arbeitstreffen u. Diskussionsforen
• Radio- und TV-Beiträge
Abb. 2: Transferstrategie
Der Schwerpunkt in diesem Projekt liegt in der Umsetzung und Beratung auf regionaler Ebene
sowie dem Transfer auf Bundesebene. Wirksames Umsetzungshandeln kann nur auf der
betrieblichen Ebene stattfinden.
Die Ergebnisse aus den Betriebsanalysen sowie die exemplarischen Erprobungen von Maßnahmen in den Betrieben und deren Evaluation fließen in Handlungshilfen zur Gestaltung von
Berufsverläufen ein. Diese werden in Form eines praktischen Ratgebers als Buch in einem handwerksnahen Verlag und als Down-load veröffentlicht.
65
Laufbahngestaltung in Kleinbetrieben
Themenfelder dieser Veröffentlichung sind: Personalplanung und -beschaffung, Personalmarketing, Qualifizierung, Arbeitsorganisation, alternsgerechte Arbeitsgestaltung, Möglichkeiten
des Auf-/Um-/Ausstiegs.
Des weiteren werden Informationsbausteine und ein Seminarmodul für die Führungskräfteausbildung und -weiterbildung zur Sensibilisierung im Bereich des demographischen Wandels und
der Zukunft der Erwerbsarbeit am Beispiel zweier Gewerke entwickelt.
Auf regionaler Ebene sind überbetriebliche und gewerkeübergreifende Diskussionsforen und
Arbeitstreffen zur Konzeptumsetzung entstanden. Diese stellen einen ersten Schritt im Hinblick
auf die Schaffung von Beratungsstrukturen dar.
Die Arbeiten in dem Projekt haben dazu beigetragen, dass die Arbeitsgruppe „kleine und
mittlere Unternehmen (KMU) Prof. Dr. Packebusch“ an der FHN zunehmend als ManagementKompetenzcenter in der Region fungiert. Dadurch ist Nachhaltigkeit gewährleistet.
Ein weiterer Transfer erfolgt durch Ergebnispräsentationen auf überregionalen und regionalen
Veranstaltungen:
•
•
•
•
•
Kongressen und Messen,
überregionale Handwerkstagung in Hamburg,
Veranstaltung der Handwerkskammer Düsseldorf,
Obermeistertreffen und –tagungen bei den Kreishandwerkerschaften,
Innungsversammlungen.
Für Veröffentlichungen wurde eine Strategie gewählt, in der die für die Zielgruppe und den
Themenbereich spezifische Publikationsorgane gewonnen werden konnten. Zum Beispiel:
• für den Kleinbetriebsbereich, Schwerpunkt Handwerk:
„IKK-Profil“;
• für den Personalbereich:
„Personalführung“ hrsg. von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V.;
• für die wirtschaftspolitische Öffentlichkeit:
„Plusminus“ Wirtschaftsmagazin in der ARD, WDR 5;
• für die regionale Öffentlichkeit:
Tagespresse, Publikationen der Kreishandwerkerschaften, Handwerkskammer;
• für die Fachöffentlichkeit:
Arbeitswissenschaft Jahrbuch 2000 Arbeit und Gesundheit
Arbeits- und Organisationspsychologie 11. Workshop.
66
Laufbahngestaltung in Kleinbetrieben
Kontakt:
Fachhochschule Niederrhein,
FB Wirtschaftsingenieurwesen, Arbeitsgruppe KMU
Webschulstr. 33, 41065 Mönchengladbach
Prof. Dr. Lutz Packebusch
Birgit Weber
e-mail: [email protected]
e-mail: [email protected]
Tel. 02161-186-914
Tel. 02161-186-917
Fax. 02161-186-928
www.fh-niederrhein.de
67
Lebensarbeitszeitgestaltung in der Altenpflege:
Ein Beratungsprojekt zum Transfer alternsgerechter
Personalentwicklung
Katrin Krämer
FFG
1. Zielsetzung des Projektes
Ausgangspunkt des Projektes ist die Annahme, dass in Zukunft die Altenpflege mehr hochbetagte, multimorbide und demente Pflegebedürftige mit im Durchschnitt älteren Belegschaften
zu betreuen hat. Daraus erwächst ein erheblicher Handlungsbedarf hinsichtlich der Entwicklung
günstiger Rahmenbedingungen zur Förderung der Alterserwerbsarbeit. Wir sehen in dem
betriebszentriertem Ansatz der Lebensarbeitszeitgestaltung eine Antwort auf diesen Handlungsbedarf. Das Projekt nimmt an, dass eine systematische, zukunftsorientierte Lebensarbeitszeitgestaltung, die berufs- und erwerbsbiographische Maßnahmen neben lebensphasenorientierten und zeitsouveränen Arbeitszeitmodellen umfasst, ein Weg ist, das Interesse der
Beschäftigten am und den Verbleib im Pflegeberuf, auch im fortgeschrittenen Alter, zu fördern.
2. Transferansatz
Der gegenwärtig verfolgte Transferansatz entspricht den Ausgangsüberlegungen zu Beginn des
Projektes. Zur Implementierung unseres Anliegen in Nordrhein-Westfalen wählten wir die
Schritte Sensibilisierung, Beratung und Transfer:
Zielte die Sensibilisierung im Zuge der regen Öffentlichkeitsarbeit des Projektes zunächst auf
ausgewählte Zielgruppen wie Vertreter von Wohlfahrtsbänden, Gewerkschaften und Mitarbeitvertretungen, so wurde im Projektverlauf auch gezielt auf Einrichtungen der stationären Altenpflege zugegangen, um Projektpartner für unser Beratungsanliegen zu gewinnen. Die
Beratung erfolgt zum einen betriebsindividuell durch mitarbeiterorientierte Arbeitszeitzirkel
sowie betriebsübergreifend durch den moderierten Dialog zwischen den jeweiligen Heimleitungen, Mitarbeitvertretungen und Trägerorganisationen in einem überbetrieblichen Arbeitszeitzirkel. Im Rahmen der betrieblichen und überbetrieblichen Beratungsarbeit erfolgt der
Transfer von lebensarbeitszeitlichen Gestaltungsansätzen.
3. Ausgewählte Projekterfahrungen und -Ergebnisse
Allgemein hat die Sensibilisierung und die bisherige Beratungspraxis auf betrieblicher und überbetrieblicher Ebene ergeben,
• dass eine systematische Lebensarbeitszeitgestaltung und alternsgerechte Personalentwicklung in der (stationären) Altenpflege nicht stattfindet, jedoch deren Notwendigkeit kaum
bestritten wird;
• dass bisherige Lösungsversuche zur Altersintegration/Integration Leistungsgewandelter wie
Tätigkeitswechsel (von der Pflege in die Hauswirtschaft, Betreuung) oder ‚Ausstieg auf Zeit‘
seitens der Beschäftigten auf wenig Akzeptanz stießen, da Status- oder (Lebens-) Einkommensverluste befürchtet werden;
68
Lebensarbeitszeitgestaltung in der
Altenpflege
• dass die Beschäftigten kaum über Laufbahn- resp. Qualifikationsziele für den Pflegeberuf verfügen, da es nur wenige Aufstiegsmöglichkeiten gibt oder weil die Verlagerung der Arbeitsinhalte von der Pflege zur Verwaltung nicht dem Berufsethos entspricht.
• dass durch die Pflegeversicherung sich das Umfeld der stationären Altenpflege zunehmend
dynamischer und komplexer gestaltet und Heime mehr denn je gefordert sind, Strukturen
einer zeitgemäßen Betriebssteuerung im Sinne einer effizienten Personaleinsatzplanung zu
etablieren, was auch die Einführung einer vorausschauenden Lebensarbeitszeitgestaltung
begünstigen könnte,
• dass die Verlängerung der Lebensarbeitszeit im Kontrast zur weitverbreiteten Annahme steht,
dass der frühzeitige Berufsausstieg als Indikator für eine gelungene Erwerbsbiographie anzusehen ist.
• dass die Beschäftigten sich vorzugsweise noch am klassischen Arbeitszeitregime und am
klassischen Bild des Erwerbsverlaufs orientieren und weniger an grundlegend anders strukturierten Arbeits- und Lebensmustern zum Erhalt ihrer beruflichen Leistungsfähigkeit,
• dass Beschäftigte/Mitarbeitervertretungen zum Teil nicht sehen, und das vor dem Hintergrund enger werdender Arbeitsmärkte, dass die seitens der Arbeitgeber geforderte Flexibilität in puncto Arbeitseinsatz sich auch in ihrem Interesse zunehmend gestalten lässt und so
günstige Bedingungen für eine Lebensarbeitszeitgestaltung entwickelt werden könnten.
Durch die Beratungspraxis in den betrieblichen Arbeitszeitzirkeln zeichnet sich ab, dass im
Rahmen einer effektiven Lebensarbeitszeitgestaltung primär Modelle einer zeitsouveränen
Gestaltung für die Beschäftigten von Interesse sind. Neben dem Wunsch nach mehr Gestaltungsfreiheit sind zudem individuelle Wahlmöglichkeiten in puncto Arbeitszeit für/zur Vereinbarkeit von Familie/Privatem und Beruf oder auch im Sinne eines Belastungsabbaus gefragt. Da
die Beschäftigten in den mittleren Altersgruppen ihre eigene Arbeitsfähigkeit und -Bereitschaft
bis zum Bezug der Altersrente unter den gegebenen Bedingungen als nicht sehr hoch einschätzen, werden Optionen zur Verkürzung des Erwerbslebens oder zur Gestaltung individueller
Übergänge in den Ruhestand sowie Altersteilzeit als notwendig erachtet. Ein zentrales Gestaltungselement wird dabei in der Einführung von Arbeitszeitkonten gesehen. Eine Variation der
vertraglichen Arbeitszeit, insbesondere nach unten wie z. B. bei Wahlarbeitszeitoptionen, wird
aufgrund der zu erwartenden externen Effekte für die Alterssicherung in der Nacherwerbsphase
mehrheitlich abgelehnt.
Auf der überbetrieblichen Ebene zeichnet sich ab, dass die Lebensarbeitszeitgestaltung
zugleich Maßnahmen zur Kompensation und Prävention typischer Beschäftigungsrisiken im
Alter beinhalten muss. Ferner ist zu erkennen, dass die Einrichtungen die Lebensarbeitszeitgestaltung stets mit dem Ziel Maximierung der betrieblichen Arbeitszeitökonomie verbinden.
Die bisherige Beratungsarbeit ergibt für das Projekt, dass die Vorstellungen der Projektpartner hinsichtlich der Lebensarbeitszeitgestaltung weitestgehend mit den Vorstellungen des
Projektes übereinstimmen. Es hat sich bestätigt, dass die Lebensarbeitszeitgestaltung mit einer
vorausschauenden, Fragen des Alters und des betrieblichen Alterns einschließenden Personalentwicklungspolitik (siehe Grafik) zu verknüpfen ist. Unbestritten ist zudem, dass derartiges
Gestaltungswissen in Form von Praxisbeispielen bisher kaum in den Bereich der Altenpflege
transportiert wurde.
69
Lebensarbeitszeitgestaltung in der
Altenpflege
Arbeitszeitgestaltung
Pensionierung
Altersteilzeit
erwerbs-, berufsbiographische
Regenerationszeiten
Sabbatical
Qualifizierungszeiten
Familenzeiten
lebensphasen-,
familienorientierte
Wahlarbeitszeiten
Arbeitszeitbudgets
Bedürfnisorientierte
Teilzeit
Zeitgutschriften
n
ne
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Ein
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zeitsouveräne
Abb. 1: Lebensarbeitszeitgestaltung als alternsgerechte Personalentwicklung
4. Erwartete Ergebnisse und Abschlußveranstaltung
Die bisherige Diskussion einer Lebensarbeitszeitgestaltung zur Förderung der Alterserwerbsarbeit bewegt sich weitestgehend noch auf der konzeptionellen Ebene. Zentrales Interesse des
Projektes ist es, Ergebnisse und Erfahrungen der exemplarischen Beratungsarbeit zur Einführung von Strategien der Lebensarbeitszeitgestaltung, wiederzugeben. Es wird der Frage
nachgegangen, welche Ansätze der Lebensarbeitszeitgestaltung seitens der Beschäftigten und
der Organisationen überhaupt in Frage kommen. Hierbei versuchen wir auch der Frage nachzugehen, inwieweit, unter welchen Bedingungen Beschäftigte und Arbeitgeber bereit sind, die
Lebensarbeitszeitgestaltung zu praktizieren. Im Ergebnis soll aufgezeigt werden, welche
Arbeitszeitarrangements schon heute, unter den gegebenen Bedingungen möglich sind.
Die Entwicklung von Umsetzungsstrategien zur Lebensarbeitszeitgestaltung auf der betrieblichen Ebene wird durch die unterschiedlichsten Faktoren beeinflusst. Beispielsweise steht die
Einführung von Arbeitszeitkonten resp. Lebensarbeitszeitkonten vor dem Problem, dass für Personalkosten keine Rückstellungen zu bilden sind. Im weiteren Projektlaufzeit ist eine systema-
70
Lebensarbeitszeitgestaltung in der
Altenpflege
tische Annäherung und Auseinandersetzung mit den die Lebensarbeitszeitgestaltung hemmenden Faktoren vorzunehmen.
Im Zuge der betrieblichen Beratungsarbeit wird erwartet, basierend auf den Erfahrungen bereits
praktizierter Lebensarbeitszeitmodelle anderer Branchen gemeinsam mit den Projektpartnern
Dienstvereinbarungen zur Lebensarbeitszeitgestaltung zu entwerfen, um im ersten Schritt eine
zeitsouveräne, im zweiten Schritt die lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung sowie auch
insgesamt erwerbs- und berufsbiographische Zielvorstellungen der Beschäftigten hinsichtlich
einer Qualifikations- und Gesundheitsförderung im betrieblichen Diskurs nachhaltig zu verankern.
Generell ist das Projekt bemüht, die betriebliche Arbeitszeitpolitik und die betriebliche Weiterbildungs- und Sozialpolitik stärker miteinander zu verknüpfen. Daher wird die erforderliche
Weiterentwicklung der betrieblichen Personalpolitik hin zu einem aktiven und vorausschauenden Vorgehen, ohne dem eine individualisierte, zukunftsorientierte Neuorganisation der
Arbeitszeit und folglich auch der Regenerations- und Weiterbildungszeiten im Erwerbsverlauf
nicht möglich sein wird, auf dem Arbeitsworkshop im April 2001 akzentuiert und diskutiert.
Die Abschlussveranstaltung des Projektes wird für November 2001 terminiert. Zentrale Inhalte
des Workshops sollen sein:
• Vorstellung & Diskussion der Ergebnisse aus der Beratungsarbeit mit exemplarischen betrieblichen und überbetrieblichen Arbeitszeitzirkeln
• Gestaltungsoptionen & -Probleme bei der Neuorganisation der Lebensarbeitszeit in der Altenpflege
• Diskussion von Transferierbarkeit & Handlungsbedarfen
Zum Ende des Projektes werden die Erfahrungen mit den exemplarischen Arbeitszeitzirkeln
sowie Ergebnisse über Gestaltungsoptionen und –probleme bei der Neuorganisation der
Lebensarbeitszeit in der Altenpflege im Rahmen eines Transferworkshops, der auf eine breitere
Öffentlichkeit zielt, zur Diskussion gestellt. Zur Fortführung des Transfers ist beabsichtigt, die
Ergebnisse in einem integrierten Handlungsleitfaden zur Entwicklung, Einführung und
Umsetzung von Strategien der Lebensarbeitszeitgestaltung in der Altenpflege zu publizieren.
5. Publikationen, Handlungshilfen und Vorträge
Internet: www.uni-dortmund.de/FFG
• Frerichs/Gloddek/Krämer: Lebensarbeitszeitgestaltung in der Altenpflege: Ein Beratungsprojekt zum Transfer alternsgerechter Personalentwicklung. Dokumentation des Auftaktworkshops am 9. Mai 2000 in Dortmund
• Frerichs/Gloddek/Krämer: Lebensarbeitszeit-Check für die stationäre Altenpflege
71
Lebensarbeitszeitgestaltung in der
Altenpflege
Handouts
• Katalog beispielhafter Lebensarbeitszeitmodelle. Eine Zusammenstellung zur Unterstützung
des Transfers von good-practice-Beispielen und der Beratungspraxis.
• Beratungskonzept zur Sensibilisierung und Gewinnung von Projektpartnern für das
Beratungsanliegen
Vorträge
• 17. Mai 2001: Lebensarbeitszeitgestaltung als alternsgerechte Personalentwicklung – am
Beispiel der Altenpflege in der Veranstaltungsreihe „Alternsgerechte Arbeitsgestaltung/
Alternsgerechtes Personalmanagement“ auf dem Kongress Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin
in Düsseldorf
Kontakt:
Forschungsgesellschaft für Gerontologie e.V.
Evinger Platz 13, 44339 Dortmund
Katrin Krämer
e-mail: [email protected]
Tel. 0231-728488-21
Fax. 0231-728488-55
www.uni-dortmund.de/FFG
72
Arbeits- und Laufbahngestaltung zur Bewältigung
begrenzter Tätigkeitsdauer im Generationenaustausch
Johann Behrens
ISIS
1. Ziele
Es bestehen folgende Zielbereiche:
Personale soziale Dienste mit hohem Frauenanteil in den alten und neuen Bundesländern
BeraterInnen der Sozialversicherungsträger als „intermediäre Multiplikatoren“
Es geht darum:
• trotz begrenzter Tätigkeitsdauer bis ins gesetzliche Rentenalter produktiv erwerbstätig
bleiben – Wechselseitige Lernprozesse in personalen sozialen Diensten in den neuen und
alten Bundesländern.
• Sensibilisierung und Aktivierung von Betrieben und Erwerbspersonen in entscheidungsrelevanten Lebensphasen durch intermediäre Multiplikatoren anzustoßen.
Mit dem Projekt wird ein Beitrag zur Förderung des längeren Verbleibs in der Erwerbstätigkeit
geleistet. Es werden Beratungskonzepte entwickelt und erprobt, die Betriebe und Beschäftigte
dafür sensibilisieren und dabei unterstützen, ihre eigenen Potenziale:
•
•
•
•
zur berufsbiographischen Erweiterung der Einsatzmöglichkeit
für gesundheitsförderliche Tätigkeitswechsel
zur Entgrenzung der Tätigkeitsdauer und zur Verlängerung produktiver Berufsverweildauer
zur klientenorientierten Qualitätssicherung durch dazu fähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
zu nutzen. Dabei sind insbesondere zu erstellen:
• Beratungs- und Sensibilisierungs-Konzepte und Materialien für personenbezogene Dienstleistungen in Branchen mit hohem Frauenanteil in den neuen und alten Bundesländern
• Konzepte für branchenübergreifende intermediäre Akteure der Träger der Rentenversicherung und der Arbeitsämter.
2. Vorgehen
Personale soziale Dienste mit hohem Frauenanteil in den alten und neuen Bundesländern
Die erste Sensibilisierungsstrategie besteht daher darin, bei möglichst gleichen Arbeitsaufgaben
in den alten und neuen Bundesländern ganz unterschiedliche Strategien des Umgangs mit
begrenzter Tätigkeitsdauer wechselseitig zur Kenntnis zu nehmen. Vergleichbare Arbeitsaufgaben finden sich nicht nur in der Industrie, sondern auch bei den seltener erforschten personalen sozialen Diensten. Die Vollzeit-Tätigkeit in der Pflege gilt bei Frauen zumindest in den
alten Bundesländern als Bereich, der schwer mit familiären Aufgaben vereinbar ist und sich
kaum bis ins gesetzliche Rentenalter ausüben lässt. Deshalb wurden vergleichbare Kliniken der
73
Arbeits- und Laufbahngestaltung
alten und neuen Bundesländer ausgewählt, um aus möglicherweise unterschiedlichen Bewältigungsstrategien begrenzter Tätigkeitsdauer wechselseitig zu lernen. Hierbei ist wesentlich, dass
bereits in der DDR Vollzeitbeschäftigung bis zum gesetzlichen Rentenalter für Männer und
Frauen die häufigste Form der Erwerbsbiographie war und diese Erfahrung noch heute Erwartungen von Beschäftigern und Erwerbspersonen prägt.
Verallgemeinerungen dieser Lernprozesse erwiesen sich über die Berufsverbände als tragfähig.
BeraterInnen der Sozialversicherungsträger als „intermediäre Multiplikatoren“
Ob intermediäre Akteure zur Verallgemeinerung solcher Lernerfahrungen beitragen können,
soll mit dem zweiten Umsetzungsweg versucht und evaluiert werden. Intermediäre Akteure
sollen gefunden, sensibilisiert und informiert werden, die anlässlich von Einzelfällen, die das
Problem für Betriebe regelmäßig und kurzfristig auf die Tagesordnung bringen, die allgemeinen
betriebliche Strategien thematisieren können (Aktivierung bis hin zu Beratung und gegebenenfalls Coaching). Diese intermediären Akteure müssen hinreichend oft mit denselben Betrieben
zu tun haben, um allgemein-präventive betriebliche Strategien der Aufgabenzuweisung und
damit der Laufbahngestaltung ansprechen zu können. Im problematischen Einzelfall lassen sich
diese Strategien nämlich häufig nicht mehr nachholen. Aber aus Anlass jeden Einzelfalls
bringen diese intermediären Akteure und Multiplikatoren betriebliche Strategien wieder in
Erinnerung.
Solche überbetrieblichen Akteure sind die Reha-Berater der Rentenversicherungsträger und der
Arbeitsämter. Aus drei Gründen sind sie für eine solche Aufgabe geeignet. Sie setzen am individuellen, auch für die betriebliche Personalabteilung und vor allem die Fachvorgesetzten problematischen Fall einer Person an, die ohne Arbeitsplatzgestaltung oder ohne inner- bzw. zwischenbetrieblicher Laufbahngestaltung nicht mehr weiter produktiv beschäftigt werden kann.
Den Reha-Beratern der Rentenversicherungsträger werden noch in der medizinischen RehaMaßnahme alle Rehabilitanden vorgestellt, bei denen eine veränderte Tätigkeit angeraten
scheint. Da ein großer Teil der Erwerbsbevölkerung in eine Maßnahme der medizinischen Rehabilitation eintritt, ist die Erreichbarkeit über die Reha-Berater der Rentenversicherung hoch.
Gleichzeitig haben es diese regional spezialisierten Berater der Rentenversicherung, der Arbeitsämter und der Berufsgenossenschaften immer wieder mit denselben oder ähnlichen Betrieben
zu tun; sie können prinzipiell den regionalen Arbeitsmarkt überblicken, sie kennen ihre Betriebe
und sehen die Wiederholung struktureller Ähnlichkeiten in den vielen Einzelfällen: Sie beraten
Betriebe. Drittens ist ihre Perspektive – klarer als bei den meisten anderen Akteuren – eindeutig
auf die Verlängerung der Erwerbsfähigkeit ausgerichtet. In drei Workshops mit Reha-Beratern
werden Beratungsmaterialien aufbereitet, vorgestellt, erprobt und evaluiert.
Ergänzend sind über die Träger der Rentenversicherung und über den Verband deutscher
Betriebs- und Werksärzte und deren Weltverband, der International Commission for Occupational Health, Betriebsärzte als Multiplikatoren anzusprechen. Betriebsärzte betreuen flächendeckend nahezu alle deutschen Erwerbstätigen, sie werden von Gesetzes wegen von nahezu
allen Unternehmen für Beratung in Fragen der Arbeitsplatz- und damit Laufbahngestaltung
honoriert. Mit dieser wichtigen Gruppe von Multiplikatoren arbeitet das ISIS über seine Mit74
Arbeits- und Laufbahngestaltung
gliedschaft in der International Commision for Occupational Health und einschlägige Projekte
zusammen.
3. Ergebnisse
Unsere Betriebsfallstudien haben ergeben,
1. dass das von den meisten befragten Betrieben, aber auch vielen Beschäftigten angestrebte
Modell des frühen Ruhestands (mit vielen Überstunden in jüngeren Jahren) nicht nur
familien- und damit nach Lage der Geschlechterverhältnisse frauenfeindlich ist, sondern uns
auch besonders schnell sehr alt aussehen lässt,
2. dass Weichen, die uns länger erwerbsfähig und produktiv halten, früh im Erwerbsleben
gestellt werden und
3. dass Betriebe bei ihren Weichenstellungen und Strategien keineswegs nur von außen determiniert sind, sondern betriebsinterne Faktoren wie Planungshorizonte und die soziokulturelle Verfassung des Betriebes eine entscheidende Bedeutung haben.
Empirisch sind in Deutschland zwei Arten zu beobachten, das Erwerbsleben im Leben zu verteilen. Die erste Vorstellung lag und liegt, zumindest in den alten Bundesländern, empirisch voll
im Trend. Es handelt sich um das Modell „Hau rein bis 55 – und genieße dann einen frühen
Ruhestand“. Nicht nur die überwiegende Anzahl aller von uns untersuchten Handwerksbetriebe, der Industriebetriebe und der Dienstleistungsbetriebe präferieren dieses Modell und
suchen staatliche Regelungen nach Nischen ab, in denen es umsetzbar ist. Auch ein großer Teil
der Renten- und Arbeitsmarktpolitik subventionieren es unbeabsichtigt und schaffen als ungewollte Nebenfolge Anreize zur frühen Ausgliederung.
Dieses Trendmodell lässt sich nicht nur nicht mit Kindererziehung verbinden, es lässt uns auch,
während wir noch auf die Zeit der Freiheit warten, vorzeitig sehr alt aussehen. Es führt dazu,
dass Weiterbildung für Ältere, dass horizontale trainierende Laufbahnen, dass Einstellungen
Älterer auf herausfordernde und initiativen Arbeitsplätzen unterlassen werden. Je früher die
Frühberentung, umso früher gelten wir als zu alt. Fähigkeiten in den mittleren Jahren sind aber
eine Frage des Umgangs mit Belastungen in jüngeren Jahren, der Gewohnheit, der Übung, der
Herausforderung und des Trainings. Ist es denn wirklich so erstaunlich, dass nicht alle Berufe
gleichmäßig ins Ehrenamt, ins bürgerschaftliche Engagement, in die Universität des dritten
Lebensalters führen? Die Erwartung früher Berentung führt dazu, dass Wechsel zu anderen
Tätigkeiten, die unsere Fähigkeiten altersangemessen trainieren, unterlassen werden: Das lässt
uns vorzeitig alt aussehen. Das Trendmodell, das die Lebensphasen kompensierend hintereinander setzt, erweist sich trotz allen massenhaften Zuspruchs als Illusion. Allerdings gibt es deutliche Unterschiede zwischen den alten und neuen Bundesländern: in den neuen Bundesländern
existieren Alternativen zum Trendmodell, von denen sich lernen lässt.
75
Arbeits- und Laufbahngestaltung
Betrieblicher Umgang mit begrenzter Tätigkeitsdauer in personalen sozialen Diensten
mit hohem Frauenanteil in den alten und neuen Bundesländern
Vergleichende Arbeits- und Beratungsgruppen in Klinika der Maximalversorgung
Der engen Kooperation mit dem Verband der Pflegedienstdirektorinnen und Pflegedienstdirektoren Deutschlands ist es zu verdanken, dass die Aufnahme der Strategien beginnen konnte,
obwohl das Thema in der gegenwärtigen Zeit (Betten- und damit verbunden möglicherweise
Personalabbau, Vorbereitung auf DRGs) kurzfristig nicht von oberster Priorität für die Klinika ist.
Die Strategien mussten in sehr zeitaufwendigen Primärerhebungen herausgearbeitet werden,
wobei die Unterstützung und das Interesse der befragten Fach- und Führungskräfte im Laufe
der Interviews stark wuchs. Auch der Vergleich mit anderen Branchen stieß dann auf Interesse.
Transfer der Ergebnisse über den Verband
In den Untersuchungen zeichneten sich Unterschiede in den Strategien gegenüber sehr ähnlichen Problemen begrenzter Tätigkeitsdauer ab, die bisher unter der Aufmerksamkeitsschwelle
der Fach- und Führungskräfte blieben.
Mit einem Thesaurus der Strategien gegenüber begrenzter Tätigkeitsdauer ist zu rechnen.
Dieser Thesaurus kann dann über den Verband bundesweit Verbreitung finden. Eine internationale Umsetzung dieses Thesaurus von Strategien ist gelungen: er wird in den Curriculum
europäischer Master of Science (nursing and health sciences) eingebaut (Beschlüsse Maastricht
9.–11.3.2001, Padua 6.–9.6.2001)
Transferweg Intermediäre Akteure
Auf beiden Transferwegen wurden sowohl gruppenspezifisch als auch international Ergebnisse
erreicht:
Fünf Workshops mit 240 Vertretern von 76 Trägern der Sozialversicherung
Durch die Kooperation mit dem Verband deutscher Rentenversicherungsträger, dem RehaForschungsverbund NRW und der Deutschen Arbeitsschutz-Ausstellung in Dortmund konnten
auf trägerübergreifenden Workshops aus ganz Deutschland 240 Vertreter von insgesamt
76 Trägern der Unfallversicherung, der Krankenversicherung, der Rentenversicherung sowie der
Arbeitsverwaltung in Würzburg (13.–15.3., 28.8.-1.9., 19.–22.9. 2000), bei der DASA in
Dortmund (12.9.2000) und in Erkner bei Berlin (13.–14. 11. 2000) sowie dem Reha-Kongress in
Halle erreicht werden. Weiterer Veranstaltungsbeiträge fanden auf der Handwerkskonferenz in
Hamburg (11.05.2001), der A+A 2001 in Düsseldorf und der Messe PERSONAL2001 in
Frankfurt (23.5.2001) statt. Eine internationale Umsetzung ergibt sich auf der Konferenz
kontinentaleuropäischer und angelsächsischer Regierungsbeamter und Wissenschaftler in
76
Arbeits- und Laufbahngestaltung
Ottawa im Juli 2001. Neben dieser Hauptzielgruppe werden auch Vertreter der Tarifpartner,
Betriebsärzte, der Kirchen, der Arbeitsmedizin und der Arbeitswissenschaften in die Diskussion
einbezogen.
Verstetigung durch mögliche Übernahme des Ansatzes in die Routine
Als ein erstes, für die Verstetigung der Sensibilisierungs- und Beratungsstrategie wichtiges
Ergebnis zeichnet sich ab, dass das Thema Beratung von Betrieben und Erwerbspersonen im
demographischen Wandel seinen festen Platz in der Weiterbildung für Reha-Fachberater
bekam.
Bewertung der Transferwege, ihre Bedingungen und Grenzen
Erste Erfahrungen der Reha-Fachberater mit dem Konzept weisen wie erwartet darauf hin, dass
Unternehmen für einen besseren Umgang mit begrenzter Tätigkeitsdauer dann besonders
ansprechbar sind, wenn die Reha-Fachberater positive Beispiele von anderen Unternehmen insbesondere aus der eigenen Region oder zumindest aus der eigenen Branche nennen können.
Daraus entwickeln sich regionale Standards angemessenen unternehmerischen Handelns. Je
ferner die Herkunft positiver Beispiele ist, umso weniger wirken sie.
Das Konzept funktioniert umso besser, je mehr die Reha-Fachberater lokal verankert sind und
viele ihrer Betriebe kennen.
4. Öffentlichkeitsarbeit
Publikationen
Beiträge in Zeitschriften
• Behrens, J. 2000 Die Umsetzung des rehaärztlichen Mandats zum Einbeziehen der Betriebsärzte in: Verband Deutscher Rentenversicherungsträger (Hrsg.) DRV-Schriften, Band 20,
S. 244–246
• Elkeles, T., Schulz, D., Kolleck, B., Behrens, J. 2000 Erwerbsverläufe und gesundheitsbezogene Statuspassagen in: Arbeit, Heft 4, Jg 9 S. 306–320, ISSN 0941-5025
• Behrens, J., Elkeles, T., Kolleck, B., Schulz, D. 2000: Soziale Ungleichheit bei der Bewältigung
begrenzter Tätigkeitsdauer. Erwerbsverläufe und gesundheitsbezogene Statuspassagen in:
Heinz, W. R. (Hrsg.) ZSE Zeitschrift für Soziologie der Erziehung und Sozialisation. 3. Beiheft,
Juventa Weinheim, ISBN 3-7799-0942-1
• Behrens, J. 2001 Was uns vorzeitig „alt aussehen“ lässt. Arbeits- und Laufbahngestaltung –
Voraussetzung für eine länger andauernde Erwerbstätigkeit in: Beilage zur Wochenzeitung
„Das Parlament“ Aus Politik und Zeitgeschichte B 3-4/2001, S. 14–22
77
Arbeits- und Laufbahngestaltung
Beiträge in Büchern
• Behrens, Johann 1999: Evaluation of OHS as a system of incentives – a German example; in:
Ewa Menckel, Peter Westerholm (Hrsg.): Evaluation in Occupational Health Practice
• Behrens, Johann; Rabe-Kleberg, Ursula 2000: Gatekeeping im Lebensverlauf – Wer wacht an
Statuspassagen? In: Hoerning, Erika (Hrsg.): Biographische Sozialisation. Lucius & Lucius
Stuttgart
• Behrens, Johann 2000: Was Demographie mit Kinderkriegen zu tun hat und was uns vorzeitig alt aussehen lässt – Illusionen im Trendmodell der Erwerbszeit in: Rothkirch, Chr. von
(Hg.) Altern und Arbeit: Herausforderung für Wirtschaft und Gesellschaft. Ed. Sigma Berlin,
ISBN 3-89404-477-2
Bücher
• Behrens, J., Morschhäuser, M., Viebrock, H., Zimmermann, E. 1999: Länger erwerbstätig aber
wie?, Westdeutscher Verlag Wiesbaden
• Behrens, Johann; Rabe-Kleberg, Ursula: Wer wacht an Statuspassagen? In: Hoerning, Erika
(Hrsg.): Biographische Sozialisation. Westdeutscher Verlag. Opladen 2000
Veranstaltungen
• 04.–05.11.1999, A+A 99 in Düsseldorf, Altern in der Erwerbsarbeit
• 06.12.1999, Vortragsreihe des Institutes für Wirtschaftsforschung Halle (IWH): Professionsund Marktmodell in der Gesundheitsökonomie
• 12.09.2000, Dortmund bei der DASA
• 20.–21.09.2000 Erkner bei Berlin
• 20.–21.09.2000, Workshop beim Verband Deutscher Rentenversicherer in Würzburg
• 06.11.–07.11.2000, VPU-Tagung in Mainz: Diagnostisch Related Groups, Leistungserfassung
in der Intensivpflege und begrenzte Tätigkeitsdauer.
Mit 240 Vertreter von insgesamt 76 Trägern der Unfall-, Kranken- und Rentenversicherung
sowie Arbeitsverwaltung
Vorträge
• 29.–30.11.1999, Berufe mit begrenzter Tätigkeitsdauer, Kongress „Altern und Arbeit“ der
Prognos AG Köln und des Bundesministeriums für Forschung in Berlin: Die demographische
Herausforderung der Gesellschaft und was uns vorzeitig alt aussehen lässt
• 13.–15.03.2000, 9. Rehabilitationswissenschaftliches Kolloquium des VDR Frankfurt in
Würzburg: Die Umsetzung des rehaärztlichen Mandats zum Einbeziehen der Betriebsärzte
• 18.–19.05.2000, 1. Europäischer Kongress Chronische Krankheiten – eine Herausforderung
für die Forschung und Praxis der Pflege in Aarau (Schweiz): Rehabilitative Pflege mit chronisch Kranken und Behinderten
78
Arbeits- und Laufbahngestaltung
Kontakt:
Institut für Supervision, Institutionsberatung und
Sozialforschung
Lichtensteinstr. 4, 60322 Frankfurt a. M.
Prof. Dr. Johann Behrens
e-mail: [email protected]
[email protected]
Tel. 069-5970593
Fax. 069-558535
79
Beratungsstrategien für eine alternsgerechte Arbeits- und
Personalpolitik – Projektergebnisse und -erfahrungen
Achim Huber, Martina Morschhäuser
ISO-Institut Saarbrücken
In unserem Umsetzungsprojekt geht es darum, Betriebe darin zu beraten und zu begleiten,
Maßnahmen alternsgerechter Arbeits- und Personalpolitik zu entwickeln und tatsächlich auch
umzusetzen. Kernstück des Vorhabens ist daher die Beratungs- und Gestaltungsarbeit vor Ort in
vier ausgewählten Unternehmen aus dem Produktions- und Dienstleistungsbereich.
Während der Altersstrukturwandel in der Erwerbsbevölkerung mittlerweile auf der politischen
Ebene diskutiert und Strategien zum Erhalt von Arbeitsfähigkeit und Qualifikation älterer
Arbeitnehmer als notwendig erkannt werden, kann von einer breiten betrieblichen Thematisierung oder gar einer Berücksichtigung der Alternsproblematik in der Unternehmenspolitik
nach wie vor keine Rede sein. Altersbezogene Handlungsstrategien der Unternehmen zielen
immer noch in erster Linie auf ein frühzeitiges Ausscheiden Beschäftigter, etwa durch Nutzung
der Möglichkeiten des Altersteilzeitgesetzes. Ein Paradigmenwechsel, wie im Bündnis für Arbeit
von Regierung, Gewerkschaften und Wirtschaft angestrebt, weg von der Frühverrentung hin
zur Förderung älterer Arbeitnehmer, findet sich auf der betrieblichen Agenda noch nicht wieder.
Insofern haben wir es bei den betrieblichen Kooperationspartnern in unserem Vorhaben mit
„Ausnahmebetrieben“ zu tun, die aufgrund ihrer Sozialordnung und Kultur Spielräume für eine
alternsadäquate Gestaltung von Arbeit und Personaleinsatz eröffnen. Zugleich hat sich auch
dort die maßgebliche Rolle betrieblicher Kümmerer für die Initiierung alternsorientierter Aktivitäten bestätigt. Es bedarf einzelner engagierter und durchsetzungsfähiger Akteure, die sich in
den Unternehmen – angesichts des Primats kurzfristiger Ökonomie – für langfristig ausgerichtete Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung stark machen und –
gemeinhin gegen den betrieblichen Mainstream – Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit
innerhalb der Unternehmen leisten. Von daher besteht unser Projektbeitrag auch darin, diese
Promotoren zu unterstützen und die von ihnen vertretene Position im innerbetrieblichen Handlungsgefüge zu stärken.
Unsere Beratungsstrategien setzen an der Problemwahrnehmung und den Handlungsmöglichkeiten der betrieblichen Akteure an. Im direkten Dialog mit ihnen entwickeln wir betriebsspezifische Gestaltungsansätze und Vorgehensweisen. Die Zielsetzung, mit der wir das betriebliche
Feld betreten, lautet: Erhalt und Förderung der langfristigen Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit von Erwerbstätigen sowie Sicherung und Ausbau von Beschäftigungsmöglichkeiten für
ältere Arbeitnehmer. Aber wir gehen weder von einem vorab festgelegten Gestaltungsansatz
noch von einer bestimmten Beratungsmethode aus, sondern suchen im jeweiligen Unternehmen gemeinsam mit den Betriebspraktikern jeweils nach einem own best way. Dieser
Projektansatz hat sich als sinnvoll erwiesen; mit ihm ist es möglich, die konkrete betriebliche
Ausgangssituation, die spezifischen und zentralen altersbezogenen Herausforderungen sowie
die Handlungsvoraussetzungen in den Unternehmen zu berücksichtigen.
Analyse der Ausgangssituation: Part der Beratung und betriebliches Commitment
Unser Beratungsprozess umfaßt unterschiedliche Bausteine, die miteinander verwoben sind und
zugleich aufeinander aufbauen: Es geht um die Sensibilisierung betrieblicher Akteure für die
80
alternsgerechte Arbeits- und
Personalpolitik
Im Blickfeld:
Verschleiß- und
Routinetätigkeiten
Gruppenarbeit
Erwerbsverläufe
Unternehmenskultur
Abb. 1: Ansätze alternsgerechter Arbeits- und Personalpolitik
„demographische Frage“, um die Analyse der spezifischen betrieblichen Ausgangssituation und
schließlich – gemeinsam mit den Betriebspraktikern – um die Entwicklung und Umsetzung konkreter Gestaltungsmaßnahmen. Die Analyse fokussiert auf die aktuelle und zukünftig zu erwartende Alterszusammensetzung, auf das Qualifikations- und Gesundheitsprofil der Belegschaft,
auf den Wandel der Anforderungs- und Tätigkeitsstrukturen, auf virulente und zukünftig
erwartbare „Altersprobleme“ und auf unter Alter(n)sgesichtspunkten wichtige betriebliche
Politikfelder und Handlungsmöglichkeiten. Damit läßt sich auch eine begründete Auswahl von
alternskritischen Arbeitsbereichen bzw. von Beschäftigtengruppen vornehmen, bei denen Interventionen ansetzen sollten. Zugleich gilt es, Potenziale und Ressourcen des Betriebs in den Blick
zu nehmen, etwa die Fähigkeiten erfahrener Arbeitskräfte oder gelungene alternsadäquate
Erwerbsverläufe im Unternehmen.
Die Erhebung, Auswertung und Aufbereitung betrieblicher Daten und Informationen stellen je
nach Problemstellung und Erkenntnisinteresse – zumindest in Großbetrieben – bereits umfangreiche Aufgabenpakete dar. Dieser Part wird im Rahmen des Projektes weitgehend von uns als
wissenschaftlicher Begleitung übernommen, wobei die dafür entwickelten Instrumente zu
einem späteren Zeitpunkt für Betriebspraktiker anderer Unternehmen und beratende Institu81
alternsgerechte Arbeits- und
Personalpolitik
tionen nutzbar gemacht werden sollen. Nach unserer Erfahrung ist betriebliches Commitment
für die Analyse der Ausgangssituation noch vergleichsweise leicht zu erzielen.
Mitarbeiterbefragung und Gesundheitsmanagement in einem alternskritischen
Arbeitsbereich
Unter dem Titel „Gesund bis zur Rente“ haben wir in einem Unternehmensbereich mit über
1000 Beschäftigten eine schriftliche Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Zur Vorbereitung,
Begleitung und Planung anschließender Aktivitäten wurde eine Steuergruppe installiert (Mitglieder: Cost-Center-Leitung, Personalabteilung, Betriebsrat, Werksärztlicher Dienst). Die
Arbeit in dem betreffenden Cost-Center ist in weiten Teilen durch körperliche Schwere, hohe
Leistungsanforderungen und Arbeitsumgebungsbelastungen geprägt. Gleichzeitig sind 43
Prozent der Beschäftigten 45 Jahre oder älter und die Möglichkeiten, mit dem Älterwerden in
Abteilungen mit weniger belastenden Arbeitsbedingungen zu wechseln, sind gering.
Erfragt wurden sowohl wahrgenommene Arbeitsbelastungen und gesundheitliche
Beschwerden als auch gesunderhaltende, positive Merkmale der Arbeitssituation (Ressourcen), darüber hinaus Mitarbeiterinteressen zur beruflichen Weiterentwicklung sowie
Selbsteinschätzungen zur langfristigen Arbeitsfähigkeit. Dies erfolgte differenziert für einzelne
Tätigkeitsfelder, Qualifikationsstufen, Geschlecht, Dauer der Tätigkeitsausübung, Betriebszugehörigkeitsdauer und Alter der Beschäftigten.
Im Ergebnis wurde z. B. deutlich, dass im Vergleich untereinander bestimmte Tätigkeitsfelder
als besonders „alternskritisch“ zu bewerten sind: Arbeitsbelastungen werden dort ebenso wie
Gesundheitsbeschwerden besonders häufig angegeben; letztere nehmen mit der Dauer der
Tätigkeitsausübung stark zu und nur wenige Beschäftigte können sich vorstellen, die Arbeit
bis zur Rente auszuüben. Zugleich zeigte sich ein enger Zusammenhang zwischen Gesundheit
und Qualifikation: Je qualifizierter die Beschäftigten eingesetzt sind, desto weniger Gesundheitsbeschwerden und Arbeitsbelastungen geben sie an und um so besser schätzen sie ihre
langfristige Arbeitsfähigkeit ein. Veränderungsvorschläge der Befragten richten sich bspw. auf
einen Abbau der Arbeitsumgebungsbelastungen, bessere Qualifizierungsmöglichkeiten, einen
verstärkten Arbeitsplatzwechsel und ein wertschätzendes Vorgesetztenverhalten. Auf der
Basis der (rückgemeldeten) Ergebnisse werden nun konkrete Maßnahmen zur Veränderung
gesundheitsriskanter Arbeitsbedingungen und des Personaleinsatzes in moderierten Veranstaltungen diskutiert und geplant. Dies geschieht in Kooperation mit dem Bundesverband der
Betriebskrankenkassen.
Ermittlung „gesunder Berufsverläufe“ zur Planung alternsgerechter Laufbahnen
Eine alternsadäquate Gestaltung von Erwerbsverläufen – im Sinne systematisch geplanter
Positionswechsel und damit verbundener Qualifizierung von Beschäftigten – wird bislang von
Unternehmensvertretern kaum als Gestaltungsfeld in Betracht gezogen. Vorhandene Ansätze
beziehen sich vornehmlich auf die Karriereplanung Hochqualifizierter. Gleichwohl werden
82
alternsgerechte Arbeits- und
Personalpolitik
innerbetriebliche Laufbahnen beständig gestaltet. Dies geschieht jedoch eher unsystematisch
und bei den Resultaten handelt es sich oftmals um ungeplante Folgen eingespielter personalpolitischer Muster, die sich an kurzfristigen ökonomischen Zielen orientieren.
Eine von uns angewandte Methode, um Betriebspraktiker für den Ansatz der Laufbahnplanung zu sensibilisieren, besteht darin, im Unternehmen biographisch ausgerichtete Interviews mit älteren Mitarbeitern durchzuführen, die schon lange im Betrieb beschäftigt sind und
die als voll leistungsfähig gelten. Dabei geht es uns auch darum herauszufinden, inwieweit
konkrete Gegebenheiten und Ereignisse im jeweiligen Betrieb aus Sicht der Betreffenden dazu
beigetragen haben, über den Erwerbsverlauf hinweg leistungsfähig zu bleiben. Ziel ist, dass
Unternehmensvertreter die in der eigenen Firma realisierten „positiven“ Berufsverläufe zur
Kenntnis nehmen und daraus für die Gestaltung alternsgerechter Laufbahnen lernen.
Bei der Befragung von acht 57jährigen Produktionsarbeitern in einem Automobilunternehmen
zeigte sich deutlich, wie wichtig es für den Gesunderhalt der Befragten war, nach langjähriger
körperlich anstrengender Arbeit eine neue, weniger belastende Position im Betrieb einnehmen zu können. Ihre Berufsverläufe beinhalten markante Wendepunkte, z. B.: nach 25
Jahren Schleifarbeit in die Logistik; nach 26 Jahren Bandarbeit zur Anlagenführung; nach 20
Jahren Blechwerk in die Warenannahme oder nach 15 Jahren Schweißen in die Logistik.
Daneben haben eine gesundheitsbewußte Arbeitseinstellung sowie gute kollegiale Zusammenhänge dazu beigetragen, dass die Befragten auch noch mit 57 Jahren nicht „zum alten
Eisen“ zählen.
Entwicklung und Umsetzung konkreter Maßnahmen: hoher Aufwand und betriebliche
Barrieren
Während Betriebe sich eher offen und interessiert gegenüber Aktivitäten zeigen, die auf eine
Situationsanalyse gerichtet sind (zumal wenn der größte Part bzw. starke Unterstützung hierbei
von externer Seite erfolgt), wird es jedoch vor allem dann schwierig und aufwendig, wenn es
um die Entwicklung und Umsetzung konkreter, langfristig orientierter Maßnahmen eines qualifizierenden Personaleinsatzes und laufbahnbezogener Gesundheitsförderung geht. Dies gilt
gerade für Arbeitsbereiche, in denen ein gesundes Altern aufgrund hoher physischer oder
psychischer Arbeitsbelastungen besonders schwer ist (Routine- und Verschleißarbeitsplätze) und
Veränderungen dementsprechend besonders wichtig wären. Hier ist es als Erfolg zu bewerten,
wenn unser Projekt dazu beiträgt, dass existierende Kriterien und Verfahren gesundheitsgerechter Arbeitsgestaltung (wieder) verstärkt angewendet werden (z. B. Verfahren ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung).
Andere Gestaltungskonzepte sind auch deshalb aufwendig, weil wir mit ihnen Neuland
betreten. So planen und erproben wir bspw. Qualifizierungsmaßnahmen, die auf eine alternsgerechte Gestaltung von Gruppenarbeit zielen sowie neue Personaleinsatz- und Laufbahnkonzepte für Montagearbeiter und Montagearbeiterinnen. Wir können dabei weder auf wissenschaftlich begründete Vorgehensweisen und Handlungsempfehlungen (wie es sie z. B. für die
83
alternsgerechte Arbeits- und
Personalpolitik
Gestaltung von Schichtarbeit gibt) noch auf existierende good-practice zurückgreifen, sondern
stehen – gemeinsam mit unseren betrieblichen Kooperationspartnern – vor der Anforderung,
diese selbst zu entwickeln. Zugleich ist die Umsetzung der Maßnahmen an eine Vielzahl zu
beachtender Voraussetzungen geknüpft, weshalb Betriebspraktiker neue Konzepte häufig als
„nicht machbar“ bewerten. So sind Maßnahmen der Laufbahngestaltung daran gebunden,
dass bspw. Lohnregelungen, bestehende soziale Zusammenhänge, organisatorische Trennlinien
oder eingespielte Muster der innerbetrieblichen Stellenbesetzung berücksichtigt werden. Von
daher werden im Prozess der Entwicklung von Gestaltungsansätzen stets auch Grenzen ihrer
Umsetzung deutlich, die nur bei einer Veränderung betrieblicher sowie ggf. überbetrieblicher
Rahmenbedingungen verschoben werden können.
Qualifizierungsmaßnahmen für eine lern- und gesundheitsförderliche Gestaltung von
Gruppenarbeit
Nach einer umfassenden empirischen Bilanzierung von Gruppenarbeit unter Alternsgesichtspunkten in einem Montagebereich mit fast 3000 Beschäftigten kamen wir zu folgendem
Ergebnis: Bandgebundenheit, durch das Produkt vorgegebene ungünstige Körperhaltungen
und weitgehend festgelegte Arbeitsabläufe bergen bei langfristiger Tätigkeitsausübung
sowohl Gesundheits- als auch Dequalifizierungsrisiken für die Beschäftigten. Die installierte
Gruppenarbeit bietet dabei grundsätzlich Entlastungs-, Qualifizierungs- und Unterstützungspotenziale, die im Arbeitsalltag allerdings keineswegs ausgeschöpft werden. So finden bspw.
Rotation und Belastungswechsel aufgrund von Spezialisierungen, hoher Fluktuation und zeitlichen Engpässen in den Gruppen nur eingeschränkt statt, und ebenso werden vorhandene
Spielräume für ein gesundheitsschonendes Arbeiten nicht voll genutzt. Dass dies so ist, hat
Gründe, die einerseits strukturelle Barrieren darstellen und die sich andererseits als Widerstände der Beteiligten gegenüber vorgeschlagenen Veränderungen äußern. Deshalb läßt sich
die Teamarbeit nicht nach einem einfachen Schema „Problem erkennen – Lösung entwickeln
– Maßnahme umsetzen“ alternsgerecht weiterentwickeln.
Notwendig ist vielmehr ein intensiver betrieblicher Diskurs über Möglichkeiten weitergehender Qualifizierung und Gesundheitsförderung im Rahmen von Gruppenarbeit, an dem die
zuständigen Vorgesetzten und vor allem die Gruppenmitglieder selbst beteiligt sind. Dies gilt
um so mehr, als Letztere ihre Arbeit zunehmend selbstverantwortlich organisieren und ausführen. Angesichts dessen haben wir gemeinsam mit betrieblichen Prozessbegleitern, Vertretern der Personalabteilung, Fachbereichsleitung, Betriebsrat und Werksarzt ein Qualifizierungskonzept für Beschäftigte, Gruppensprecher und Meister entwickelt, das auf Sensibilisierung und auf Diskussion des Gesundheitsthemas entlang konkreter Arbeitserfahrungen
setzt. Zugleich sollen die Gruppen dazu angeregt werden, neue Verhaltens- und Arbeitsweisen selbst zu entwickeln und zu erproben. Schon die Erarbeitung und Diskussion von
Materialien und Methoden für die einzelnen Qualifizierungsbausteine führte unter den Mitwirkenden zu ausgiebigen und teilweise konflikthaften Auseinandersetzungen über betriebliche Spielräume und Grenzen von Belastungsabbau und deren Thematisierung in der
Montage. Die konzeptionelle Feinplanung der Qualifizierungsmaßnahmen hat sich dadurch
weitaus aufwendiger als vorgesehen gestaltet und der ursprünglich geplante Start der
Schulungen musste zeitlich verschoben werden.
84
alternsgerechte Arbeits- und
Personalpolitik
Entwicklungs- und Qualifizierungsplanung für Montagearbeiterinnen
In einem Unternehmen nehmen wir beratend an einem betrieblichen Diskussionsprozess teil,
in dem bisherige Erfahrungen mit Gruppenarbeit in Montagebereichen, in denen überwiegend Frauen arbeiten, resümiert und Erfordernisse für die zukünftige Gestaltung der
Produktionsarbeit erarbeitet werden. An den regelmäßigen Workshops –, ergänzt um
themenbezogene Arbeitsgruppen-Sitzungen, – sind Vertreter aus Geschäftsleitung, Personalabteilung und Betriebsrat, Produktionsleiter, Meister und Gruppenmitglieder beteiligt.
Angesichts voraussehbarer technologischer und organisatorischer Veränderungen zeichnen
sich in langfristiger Perspektive deutlich höhere Ansprüche an die Beschäftigten in der
Montage ab – sowohl hinsichtlich fachlicher Qualifikation, Flexibilität und Sozialkompetenz
wie auch der Fähigkeit zur Selbstregulierung innerhalb der Teams. Um die Arbeits- und
Beschäftigungsfähigkeit der überwiegend angelernten Montagearbeiterinnen, die vielfach
bereits im mittleren bzw. höheren Erwerbsalter sind, zu erhalten und sie auf veränderte Anforderungen vorzubereiten, orientieren wir in den betrieblichen Gesprächsrunden auf eine langfristig angelegte Strategie der Personalentwicklung für diese Beschäftigtengruppe.
Vorhandene tätigkeitsbezogene Weiterbildungsangebote und die Entwicklungs- bzw.
Karriereplanung richten sich weitgehend an Fach- und Führungskräfte, insbesondere in den
FuE-Bereichen. Zudem wird die Eigenverantwortung der Mitarbeiter für einen angemessenen
Qualifikationserwerb betont. Die Planung von Qualifizierungsmaßnahmen und von Entwicklungswegen für die Gruppe der Montagearbeiterinnen stellt insofern eine ganz neue Herausforderung für die Personalpolitik ebenso wie für die operativen Einheiten dar.
Zur Entwicklung praxistauglicher Konzepte für geeignete Maßnahmen war es zunächst nötig,
uns einen Überblick über den aktuellen Qualifikationsstand, bestehende Formen des Qualifikationserwerbs und deren Anpassung sowie über Weiterbildungs- und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten der Beschäftigten zu verschaffen. Es zeigte sich, dass bei grundsätzlichem
Interesse und Offenheit der Personalleitung für Vorschläge, die auf eine Förderung der
Humanressourcen zielen, gleichzeitig Widerstände und sachlich begründete Bedenken
anderer Akteure bestehen, die zu berücksichtigen sind. So äußerten die produktionsnahen
Vorgesetzten bspw. prinzipielle Zweifel an Qualifizierungsbedarfen wie -interessen der Angelernten; ihre Bereitschaft, Qualifizierungsmaßnahmen zu unterstützen, beschränkt sich teilweise auf unmittelbar notwendige Anpassungen und die Meister sorgen sich darum, dass die
Eröffnung von Entwicklungswegen zur Abwanderung von Leistungsträgerinnen führen
könnte.
Deshalb orientieren wir im nächsten Schritt zunächst darauf, im Rahmen von VorgesetztenWorkshops langfristige Qualifizierungserfordernisse zu vermitteln und konkrete Möglichkeiten
und Grenzen betrieblicher Weiterbildung in Zusammenhang mit neuen Personaleinsatzkonzepten auszuloten.
85
alternsgerechte Arbeits- und
Personalpolitik
Unternehmenskultur und Age-Mainstreaming
Nach den Erfahrungen, die wir bei der beratenden Begleitung betrieblicher Veränderungsprozesse gesammelt haben, ist es notwendig, dass das Unternehmensmanagement ein Selbstverständnis für eine lern- und gesundheitsförderliche Arbeits- und Personalpolitik entwickelt und
entsprechenden Leitlinien Geltung verschafft. Die Berücksichtigung von älteren Arbeitnehmern
und von Alternsprozessen sowie die Förderung von Weiterbildung und Gesundheit der Beschäftigten müssen im Sinne einer „Grundsatzentscheidung“ als Zielgrößen unternehmerischen
Handelns definiert und Teil der Unternehmenskultur werden. Nur vor einem solchen Hintergrund kann das Engagement einzelner betrieblicher Akteure fruchten und bleiben entsprechende Interventionen nicht alleine von ihrem persönlichen Einsatz abhängig. Und nur dann
können Maßnahmen für eine sozialverträgliche Bewältigung des Altersstrukturwandels – die ja
in aller Regel an die Bereitstellung finanzieller Mittel bzw. sachlicher und personeller Ressourcen
gebunden sind – nicht nur konzipiert, sondern auch tatsächlich umgesetzt werden.
Alternsorientierte Unternehmensleitlinien und ein entsprechendes betriebliches Selbstverständnis sind noch aus einem weiteren Grund essentiell: Beständig wird in den Unternehmen
Arbeit gestaltet bzw. reorganisiert und der Personaleinsatz geregelt; dies erfolgt zudem in
immer rasanterem Tempo. Da mit solchen Veränderungen oftmals altersrelevante Weichenstellungen einhergehen, ist es wichtig, die Kriterien „Berücksichtigung von Älteren“ und „langfristiger Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit“ im Sinne eines „Age-Mainstreaming“ in alle diesbezüglich relevanten betrieblichen Entscheidungsprozesse einzubringen.
Erarbeitung von Unternehmensleitlinien in einem industriellen Großunternehmen
In einem industriellen Großunternehmen haben wir die Erarbeitung von Unternehmensleitlinien für eine alternsgerechte und intergenerative Personalpolitik beratend begleitet. Nach
einer Analyse der betrieblichen Ausgangssituation (SWOT-Analyse) wurden Teilziele und
-strategien für die Handlungsfelder „Personalbeschaffung“, „Beschäftigung und Arbeitsstrukturen“ und „Beendigung des Arbeitsverhältnisses“ entwickelt und einzelne Maßnahmen
konzipiert. Diese beinhalten beispielsweise eine verstärkte Berücksichtigung älterer Arbeitsuchender bei Neueinstellungen, Gesundheitsprävention und ergonomische Arbeitsplatzgestaltung sowie eine lebensphasenorientierte Personalentwicklung und systematische
Qualifizierung der Beschäftigten für neue Aufgaben. Abgestimmt zwischen den Personalleitern aller Werke wird mit diesen Leitlinien eine konzernumfassende Strategie für eine
alternsorientierte Arbeits- und Personalpolitik definiert.
Der Prozess zur Erstellung der Leitlinien beinhaltete drei mehrtägige Out-Door-Workshops
sowie zwischengeschaltete Arbeitsgruppensitzungen. Beteiligt waren Personalabteilung (als
Initiator), leitender Werksarzt, Controlling-Abteilung, Rechtsabteilung, Schwerbehindertenvertretung und Betriebsrat. Dieses Verfahren mag sehr aufwendig und zeitintensiv erscheinen
angesichts eines Ergebnisses, bei dem es sich zunächst „nur“ um eine betriebliche Absichtsbekundung handelt, die auf dem shop floor selbst noch nichts verändert. Allerdings handelt
es sich um eine breit diskutierte und schriftlich fixierte Bekundung, auf die man sich bei der
Planung und Umsetzung konkreter Maßnahmen berufen kann. Die Entwicklung eines betrieb86
alternsgerechte Arbeits- und
Personalpolitik
lichen Selbstverständnisses, wonach Alternsprozesse in der Unternehmenspolitik zu berücksichtigen sind, bedarf eines intensiven innerbetrieblichen Diskurses, der zunächst vor allem auf
die Sensibilisierung wichtiger Akteure bzw. auf ideelle Veränderungen setzt und auch die Auseinandersetzung mit Gegenargumenten und Widerständen umfaßt. Die Feinplanung und
Durchführung konkreter Maßnahmen bleibt gleichwohl an weitere Anstrengungen einzelner
Akteure und betriebliche Aushandlungen gebunden. Dabei wird es angesichts sich widersprechender Unternehmensziele – kurzfristige Leistungssteigerung einerseits, langfristiger Erhalt
der Humanressourcen andererseits – immer wieder darum gehen, die in Leitlinien formulierten
„Idealvorstellungen“ in der betrieblichen Realität zumindest ansatzweise und kompromißhaft
umzusetzen.
Rolle und Funktion der wissenschaftlichen Beratung
Da es sich bei der Planung alternsorientierter Maßnahmen um einen aufwendigen Prozess
handelt, bedarf es dementsprechend auch einer langfristig und umfassend angelegten begleitenden Beratung. Je nach durchzuführendem Arbeitsschritt übernimmt diese unterschiedliche
Funktionen: In der Sensibilisierungs- und Analysephase liegt ihr Schwerpunkt eher auf
Recherche und Information; in der Entwicklungs- und Umsetzungsphase wirkt sie stärker als
Impuls- und Ideenlieferant sowie als Moderation. Dabei geht es zugleich darum, Methoden und
Strategien anzuwenden, die den betrieblichen Akteuren dabei helfen, für den Betrieb geeignete
Maßnahmen selbst zu entwickeln. Im gesamten Prozess gilt es, neue betriebliche Kommunikationsformen zu fördern, Selbstverständlichkeiten und Gewohnheiten der Akteure in Frage zu
stellen, Gespräche und Vereinbarungen zum „Alternsthema“ zu initiieren und dadurch als Katalysator von Veränderungen zu wirken.
Um die Fortführung betrieblicher Aktivitäten nach Projektende zu sichern, versuchen wir –
wenn möglich – unsere Aktivitäten an bestehende betriebliche Gremien sowie bereits angewandte Instrumente (Mitarbeitergespräche, Weiterbildungseinrichtungen) „anzukoppeln“. Des
weiteren initiieren wir neue, auf die Alternsthematik bezogene Kooperationen zwischen Unternehmen und außerbetrieblichen Institutionen.
Publikationen
• Gussone, M./Huber, A./Morschhäuser, M./Petrenz, J. (1999): Ältere Arbeitnehmer. Altern und
Erwerbsarbeit in rechtlicher, arbeits- und sozialwissenschaftlicher Sicht, Frankfurt/M.
• Huber, A. (2000): Demographischer Wandel, Belegschaftsstrukturen und betriebliche Alterungsprozesse, in: George, R./Struck, O. (Hg.): Generationenaustausch im Unternehmen,
München/Mering, S. 71–86.
• Morschhäuser, M. (2000): Altersbezogene Personalplanung: Zwischen Personalentwicklung
und Personalaustausch, in: AK-Forum zur Wirtschafts- und Strukturpolitik „Älter werden im
Betrieb?“, AK-Texte, Saarbrücken, S. 23–32.
87
alternsgerechte Arbeits- und
Personalpolitik
• Morschhäuser, M. (2000): Demografischer Wandel: Herausforderung für die betriebliche
Gesundheits- und Personalpolitik, in: Badura, B./Litsch, M./Vetter, Ch.: Fehlzeitenreport 2000,
Berlin/Heidelberg, S. 24–33.
• Morschhäuser, M. (2001): Die Rolle der betrieblichen Gesundheitsförderung vor dem Hintergrund des demographischen Wandels, erscheint in der Reihe „Betriebliches Gesundheitsmanagement und Prävention arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren“, hrsg. vom Bundesverband der Betriebskrankenkassen, Bremerhaven.
• Foliensatz für betriebliche Veranstaltungen: „Alternsgerechtes Personalmanagement – Fit bis
zur Rente“, unter: www.demotrans.de
Kontakt:
Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.V.
Trillerweg 68, 66117 Saarbrücken
Dr. Martina Morschhäuser
Achim Huber
e-mail: [email protected]
e-mail: [email protected]
Tel. 0681-95424 24
Tel. 0681-95424 16
Fax. 0681-95424 27
www.iso-institut.de
88
Alternsgerechte, flexible Handwerksarbeit (ALFIH)
Angelika Lippe-Heinrich
Zukunftswerkstatt der Handwerkskammer Hamburg
1. Ziele und Ausgangslage
Im Zeichen eines immer schärfer werdenden Wettbewerbs und einer nachlassenden Bautätigkeit sollte das wichtigste Ziel die Sicherung bestehender Arbeitsplätze für Ältere sein sowie
die Schaffung neuer Beschäftigungschancen im Bau- und Ausbaubereich durch die
Erschließung neuer Märkte für Handwerkerleistungen. Die exemplarische Untersuchung dieser
Fragen am Beispiel des handwerklichen Facility- Managements wurde verbunden mit dem
Anliegen der Förderung von Kooperationen im Handwerk (s. hierzu u. a. Kooperationen, Ein
Weg zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Handwerks, hrsg. ZDH, Schriftenreihe
Nr. 56).
Im Hinblick auf den Erhalt bzw. die Schaffung von guten Beschäftigungsmöglichkeiten für
ältere Fachkräfte sollten die Chancen zur Implementierung und Verbreitung lebenslanger Lernkonzepte im Handwerk untersucht werden. Die noch zu Beginn des Projekts gestellte Frage, ob
es sinnvoll sei, berufsbegleitende Fortbildungskurse nur für ältere Mitarbeiter einzurichten,
wurde als eine nicht praktikable und stigmatisierende Frage bereits nach kurzer Laufzeit des
Vorhabens dahingehend umformuliert, welcher Art die Fortbildungsinhalte sein müssten um
jungen und älteren Teilnehmern zu den Anpassungsqualifikationen zu verhelfen, die sie befähigen mit den veränderten Markt- und Technikbedingungen Schritt zu halten. Sei es um einen
Tätigkeitswechsel vorzunehmen, sei es um in der betrieblichen Arbeitsorganisation weniger
körperlich belastende Anforderungen zu übernehmen oder – über einen Zuwachs an Fähigkeiten zur Koordination im Zusammenhang mit zwischenbetrieblichen Kooperationen – in neue
Aufgabenfelder und Tätigkeiten hineinzuwachsen.
Die Frage der Zielgruppenorientierung ergänzte den Arbeitsauftrag dahingehend, dass nach
den ersten Befragungen ein Fortbildungsbedarf für handwerkliche Führungskräfte und die
Gesellen aller Altersgruppen konstatiert werden musste. Auch die Betriebe, welche bereits mit
anderen kooperieren, wissen kaum um die Chancen der neuen Handwerksmärkte und den
Wert „echter“ Kooperationen.
Sehr wichtig ist es, neue Wege des Transfers dieser Ergebnisse in die klein- und mittelständisch
geprägte Unternehmenslandschaft des Handwerks mit dem Ziel der Übertragbarkeit dieser
Konzepte zu entwickeln. Hierfür waren zusätzlich neue Formen der Öffentlichkeitsarbeit zu
definieren, aber auch hinsichtlich der einzusetzenden Methodik und Didaktik innovative Fortbildungsbausteine zu entwickeln und zu erproben. Als ein sich anschließender Schritt sollen die
modellhaften Fortbildungsbausteine für eine alternsgerechte Flexibilisierung von Handwerksarbeit als Regelangebote in die laufenden, berufsbegleitenden Fortbildungsangebote übernommen werden.
Grundsätzliche Befunde zur Entwicklung des Handwerks in einer alternden Gesellschaft lagen
als wertvolle Vorarbeiten aus den Vorläuferprojekten des Handwerks im Schwerpunkt Demographie des BMB+F vor (s. hierzu Ch. Ax, H.-G. Mendius, L. Packebusch, B. Weber, St. Weimer:
Die alternde Gesellschaft, Herausforderung und Chance für das Handwerk, Zukunftswerkstatt
e.V. HWK Hamburg (hrsg.), Schlütersche, Hannover 2000). Zur Frage der „Zukunft des Handwerks“ vor dem Hintergrund eines tiefgreifenden, gesellschaftlichen Strukturwandlungspro89
Alternsgerechte, flexible Handwerksarbeit
zesses gibt ein weiterer Sammelband Auskunft (s. hierzu H.-U. Klose, Ch. Ax (Hrsg.): Zukunft
des Handwerks in einer alternden Gesellschaft“, Reihe „forum demographie und politik,
Heft 11, Dez. 1998, Bonn).
2. Empirische Befunde von ALFIH
Die Identifikation bereits realisierter, neuer Marktchancen und Arbeitsfelder für das Handwerk
im Bereich der Dienstleistungen des Facility Managements (FM) sowie der betrieblichen Rahmenbedingungen für den Erhalt von Arbeitsplätzen für Ältere war Gegenstand einer erneuten
empirischen Erhebungsphase des Projektes ALFIH in der Region Hamburg.
Zu diesen Themen wurden Unternehmen kontaktiert und anschließend mit Hilfe eines Kriterienkatalogs ausgesucht. Zur Vorbereitung wurden etwa 40 Telefon-Interviews durchgeführt. Bei
insgesamt 14 Betrieben schlossen sich mehrstündige qualitative Befragungen mit halboffenem
Gesprächsleitfaden an.
Die Frage der Identifikation von neuen Tätigkeitsfeldern und den erforderlichen Qualifikationen
musste erst operationalisiert werden. Auf der Grundlage der durchgeführten betrieblichen
Befragungen ergeben sich jedoch klare Anhaltspunkte zur Bestimmung handwerklicher Tätigkeitsfelder im FM- Bereich. Dies ist die wesentliche Voraussetzung für eine Identifikation
zukünftig erforderlicher Fortbildungsschwerpunkte für Handwerker mit unterschiedlicher Erstausbildung.
Sie werden im folgenden näher beschrieben, um deutlich zu machen, in welch unterschiedlichen Bereichen die Handwerkerleistungen zum Einsatz kommen bzw. wie komplex das
gesamte Leistungsspektrum handwerklicher Leistungen im Gebäudemanagement ist.
Wenngleich Kooperationen eine gewerkeübergreifende Notwendigkeit sind und alle Handwerksbereiche verstärkt betreffen, wird im folgenden der Teilausschnitt von neuen handwerklichen Tätigkeiten im Bereich des Gebäudemanagements exemplarisch beschrieben. Aufgrund
einer gleichzeitig gestiegenen Arbeitsteiligkeit von Arbeitsprozessen in der Gebäudebewirtschaftung tritt die Notwendigkeit zur Fortbildung in den sogenannten „soft skills“ für Führungskräfte und gewerbliche Arbeitnehmer deutlich zutage. Erhöhte Anforderungen in diesem
Bereich der beruflichen Kompetenzen verlangen verstärkte Aus- und Weiterbildung für alle
betrieblichen Einsatzfelder.
Stellvertretend für andere neue Handwerkermärkte, in denen betriebliche Kooperationen zur
Erbringung ganzheitlicher Arbeitsprozesse und -leistungen ebenfalls an Bedeutung gewinnen,
lassen sich hinsichtlich des Arbeitseinsatzes von Handwerkern im Bereich der Gebäudebewirtschaftung mehrere, unterschiedliche Phasen unterscheiden.
1. Konzeption: Planung von Gebäuden, dem Prozess der Gebäudeerstellung und Gebäudenutzung
90
Alternsgerechte, flexible Handwerksarbeit
2. Neubauerstellung
3. Ausbau: Innenausbau
4. Instandhaltung des Gebäudes und seiner Funktionen, einschl. der Gebäudebewirtschaftung
(FM- Hausmeister, FM- Techniker, Service-Techniker, Gebäude- und Immobilienmanagement)
5. Modernisierung und Umbau
6. Abriss und Entsorgung
Die beteiligten Arbeitsbereiche umfassen in der Regel, in unterschiedlicher Intensität, sowohl
technische Betriebsleiter, Fach- und Führungskräfte angebotsabgebender Unternehmen, als
auch Instandhaltungstechniker, Hausmeister und ein kaufmännisches Gebäudemanagement.
Architekten, Bauherrn und angebotsabgebende Unternehmen sind insbesondere in den Phasen
1–6 gefragt. Theoretisch könnte die Gesamtheit der handwerklichen Leistungen für alle Phasen
als einheitliches Angebot aus einer Hand angeboten werden. In der Praxis ist dem noch nicht
so.
ALFIH- Befragungen belegen: Kooperationen im Bereich des Facility-Management (FM) und
Gebäudemanagement (GM) zur Erschließung großer, neuer Märkte sind dem Handwerk noch
nicht geläufig. In der klein- und mittelbetrieblichen Praxis sind ganzheitliche Arbeitsvollzüge im
Lebenszyklus eines Gebäudes nicht ohne weiteres von einer einzelnen Firma zu erbringen, da
Einzelgewerke auf unterschiedliche Art und Weise in die o.g. Phasen eingebunden sind. Dies
wiederum verstärkt den Bedarf zur Unterstützung der zwischenbetrieblichen Kooperationen.
Damit werden nicht nur die Chancen zur dauerhaften Auslastung von ganzheitlichen Arbeitskapazitäten weitgehend verschenkt, sondern auch die Möglichkeiten zur Beibehaltung und
Gestaltung von ganzheitlichen Arbeitsprozessen, die als Ausgangspunkt für einen Tätigkeitswechsel für Ältere auf betrieblicher Ebene vorhanden sein müssen.
Bei der Befragung der Betriebsleiter nach ihren Erfahrungen in der Koordination der Gewerke
am Bau und in der Kooperation mit anderen Unternehmen ist festzustellen: Ein großes Problem
im derzeitigen Baubereich liegt nicht in einer mangelnden fachlichen Kompetenz, sondern in
schlechten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, steigender Konkurrenz durch überregional
tätige Unternehmen und außerdem, als interner Schwachstelle, in einer unzureichenden Koordination der Gewerke.
Daraus erwachsen zum einen Kostennachteile und zum anderen viel unnötiger Ärger und
Doppelarbeit. Befragte Betriebsleiter geben an: „Problem Nr. 1 bei der Kooperation am Bau ist
die mangelnde Sensibilität der Beschäftigten vor Ort“. Damit sind nicht zuletzt auch fehlende
kommunikative Fähigkeiten gemeint, die letzten Endes für die Qualität einer Dienstleistung ausschlaggebend sind.
Eine unzureichende Kompetenz im Bereich von Service-Leistungen schlägt insbesondere beim
Aus -und Umbau zu Buche, wenn es darum geht mit Geschäfts- und Privatkunden einvernehmliche Lösungen nach deren Wünschen zusammenzustellen. Die Betriebsleiter geben an, dass
hier oft die entsprechende Bereitschaft zur Dienstleistung fehle, vor allem bei den Beschäftigten
auf gewerblich-technischer Ebene.
91
Alternsgerechte, flexible Handwerksarbeit
Es ist in diesem Zusammenhang ein Hinweis auf die drängende Bedeutung der „weichen“
Dienstleistungskompetenzen zu geben. Es kommt zunehmend auf die verbale Verständigung,
Durchsetzungsfähigkeit und Fähigkeit zur Gruppenarbeit an. Im Bereich kundenorientierten,
ganzheitlichen Arbeitens in betriebsübergreifenden Kooperationen ist ein großer Schulungsbedarf hinsichtlich der Kommunikations- und Informationsabläufe für das Handwerk zu
erkennen.
Um Beschäftigungschancen für Ältere zu erhalten und zu erschließen, muss die Beschäftigungssicherung durch das aktive Erschließen neuer Märkte, wie dem Gebäudemanagement entwickelt und betrieben werden.
Die betrieblichen Erhebungen ergeben, dass der Anforderungswandel etwa für das Arbeiten in
Kooperationen hohe Weiterqualifizierung im Bereich der personenbezogenen und mentalen
Fähigkeiten erfordert, aber auch im Bereich der kaufmännischen und juristischen Kenntnisse
und der EDV-Anwendungen. Dabei ist an den ausgemachten Stärken älterer Fachkräfte in
diesem Prozess anzuknüpfen. Diese Stärken der älteren Handwerker, bei Vorliegen einer stabilen Gesundheit und der entsprechenden Arbeitshaltung, werden von den befragten Betriebsleitern wie folgt beschrieben:
• Ältere Handwerker verfügen in der Regel über mehr „soft skills“, d. h. ihre Leistung hat eine
größere Dienstleistungsqualität und erzielt eine höhere Kundenbindung
• Ältere erzielen mit ihrer höheren Kundenorientierung eine höhere Kundenzufriedenheit
• Ältere sind damit sehr geeignet für alle Arbeiten beim Kunden, wie z. B. in der Altbausanierung und in der Akquise beim Privatkunden („kleinere Aufträge beim Kunden bringen
oft größere mit sich“)
• Gut qualifizierte ältere Handwerker eignen sich als handwerkliche Allrounder beim Kunden
(Privat- und Firmenkunden). Dies resultiert aus einer größeren Lebens- und Berufserfahrung
und bewirkt eine höhere Kompetenz in personenbezogenen Fähigkeiten und im Hinblick auf
gewerkeübergreifende Kenntnissen. Die vorhandene Berufserfahrung lässt diesen Personenkreis für alle Tätigkeiten im direkten Verkauf und generell in allen Beratungstätigkeiten sehr
geeignet erscheinen
• Um dem Bedarf an Qualifizierung für zwischenbetriebliche Kooperationen zu entsprechen,
sollten interessierte Führungskräfte und Gesellen jeglichen Alters aus Bau- und Ausbaugewerken für den Bereich des ganzheitlichen, handwerklichen Facility-Management vorausschauend qualifiziert werden, um zukünftig strategisch überaus wichtige Koordinationsaufgaben auszuüben
• Ältere verfügen in der Regel über die Basisqualifikationen, die es sinnvoll erscheinen lassen
die neuen, gefragten Qualifikation für das Kooperationsmanagement zum Nutzen des
Betriebes und zur Absicherung der Auftragslage zu erwerben und weiterzuentwickeln
(s. Schaubild 1)
Die betrieblichen Erhebungen ergeben zudem, dass aus der Sicht der Firmeninhaber die „Sensibilität“ als Kommunikations- und Informationskompetenz einen stark gestiegenen Stellenwert
aufweist, z. B. für Gespräche beim Kunden, das Aushandeln guter Verträge und die formale
92
Alternsgerechte, flexible Handwerksarbeit
Absicherung einer fachlich guten Arbeit. Zentrale Bedeutung erhält die Vermeidung von Konflikten, die rechtzeitige Weiterleitung von Anforderungen, die man selbst nicht erfüllen kann,
der Ausbau von Kompetenzen im Umgang mit Menschen, die Fähigkeiten zur zwischenmenschlichen Kommunikation zur Fehlervermeidung und zur Risikoabschätzung aus gewerkeübergreifender Sicht.
Aus- und Fortbildungsangebote für Fach- und Führungskräfte des Handwerks, wie auch für
Gesellen und gewerblich-technische Mitarbeiter müssen verstärkt dem Gedanken der Kooperation Rechnung tragen, da dieser von gewerkeübergreifender Bedeutung ist. Neben neuen
fachlichen und fachübergreifenden Anforderungen sollen neue Angebote im Bereich der
Berufsfortbildung dem gestiegenen Bedarf im Bereich der „soft skills“ sehr viel deutlicher
Rechnung tragen. Derzeit unterschätzen die Betriebe selbst die Bedeutung dieser „soft skills“ in
der Regel. Sie haben aufgrund schlechter Auftragslage wenig Spielraum für die Finanzierung
eigener Fortbildungsanstrengungen.
3. Zu den vorliegenden Projektergebnissen
1. Es erfolgte die Identifizierung von exemplarischen, neuen Tätigkeitsfeldern im Arbeitsfeld
Facility- Management bzw. Gebäudemanagement für berufserfahrene, alternde Fachkräfte
auf Gesellen- und Technikerebene, aber auch die Erfassung des Stellenwerts notwendiger
Rahmenbedingungen für den Erhalt angestammter Arbeitsplätze von alternden Fachkräften. In diesem Kontext ist die Information und Schulung der Betriebsleiter unverzichtbar
2. Die Bestimmung der inhaltlichen Schwerpunkte für die Konzeption berufsbegleitender und
gewerkeübergreifender Fortbildungsangebote für die Zielgruppen (Führungskräfte/
Gesellen)
3. Entwicklung eines gewerkeübergreifenden, berufsbegleitenden Lehrgangs zum „Kooperationsmanagement“ für Fach- und Führungskräfte des Handwerks (240 Std.). Definition von
Inhalten, Lernzielen und Leitfragen. Ziel ist die Absicherung von zwischenbetrieblichen
Kooperationen im Handwerk als neuer Angebotsform handwerklicher Arbeit. Der curriculare Leitfaden ist aufgrund seines Stundenvolumens für eine Umsetzung als berufsbegleitende Fortbildung in einzelne Bausteine herunterzubrechen (s. Schaubild 1)
4. Konzeption und Erprobung eines neuen Moduls „ Kooperationen“
5. Exemplarische Foliensätze zur Frage der Berufsorientierung und des lebenslangen Lernens
im Zeichen des demographischen Wandels wurden im Rahmen kleinteiliger Beratungen,
Vorträge und/oder Schulungen von mehrstündiger Dauer erarbeitet. Exemplarisch hierfür
stehen die Themen: „Alle werden älter – nur ich nicht – Berufliche Lebensplanung im
Handwerk“ für die Zielgruppe der Gesellen und „Risiken und Chancen des Handwerksbetriebes in Zeiten des demographischen Wandels“ für die angehenden Meister und
Führungskräfte im Handwerk (s. Schaubild 2)
6. Zahlreiche Veröffentlichungen in der Handwerkspresse, Vortragsveranstaltungen und Messebeteiligungen bedeuten zusätzliche Unterstützung für den Transfer im Bereich der überbetrieblichen Öffentlichkeitsarbeit (s. hierzu das Übersichtspapier der FHG-IAO)
7. Hervorzuheben ist die Ausrichtung der überregionalen Handwerks-Tagung in Hamburg
93
Alternsgerechte, flexible Handwerksarbeit
unter Beteiligung von insgesamt fünf weiteren Projekten des Schwerpunktes Demographie,
wie auch eine geplante Dokumentation zu dieser Tagung, herausgegeben von der FHG-IAO
8. Ein noch zu erstellendes Produkt im Bereich der Betriebsberatung und Sensibilisierung ist als
abschließend geplantes Ergebnis gesondert zu erwähnen und zwar in der Form eines „Beratungs-Leitfadens“ als Handreichung für Betriebe und Multiplikatoren zum Thema „Alternsgerechtes Arbeiten im Handwerk“. In Form einer ergänzenden Dokumentation von
Bildungsmaterialien werden die im Rahmen der Projektlaufzeit von ALFIH erarbeiteten
Bildungsbausteine sowie einzelne Foliensätze zur exemplarischen Vertiefung der zentralen
Themen und Fortbildungsinhalte beigefügt werden
Neupositionierung
in veränderten
Märkten
Partnerbörse
Neue Arbeitsfelder
für das Handwerk
Betriebswirtschaftliche
Aspekte
Vernetzung/
Online-Produkte
Führungsstile
in Arbeit und
Lernen
Regelungsbedarf
Kommunikation
im lernenden
Unternehmen
Abb. 1: Ein Angebot des Projektes ALFIH: Fortbildungslehrgang „Kooperations-Management“
94
Alternsgerechte, flexible Handwerksarbeit
„Alle werden älter – nur ich nicht?!“
– Berufliche Lebensplanung im Handwerk –
„Risiken und Chancen des Handwerksbetriebs
in Zeiten des demographischen Wandels“
Zielgruppen im Handwerk
Gesellen/Fachkräfte
Meister/Führungskräfte/Betriebsinhaber
Ziele
• Informationen zum demographischen Wandel
speziell im Handwerk
• Sensibilisierung für die Notwendigkeit:
lebenslangen Lernens
gesundheitsbewussten Verhaltens
• Erkennen von konkreten Handlungsmöglichkeiten
für die eigene berufliche Lebensplanung und
-gestaltung
• Informationen zum demographischen Wandel zu
Risiken und Chancen für Handwerksbetriebe
• Sensibilisierung für die Notwendigkeit von
3 Strategien zu Bewältigung
• Erkennen von konkreten Handlungsmöglichkeiten
bei der strategischen Steuerung des Betriebsgeschehens
Abb. 2: Erprobung neuentwickelter Seminar-Bausteine zum „Demographischen Wandel im
Handwerk“
Kontakt:
Zukunftswerkstatt e.V.
Handwerkskammer Hamburg in der GewerbeförderungsAkademie
Goetheallee 9, 22765 Hamburg
Dr. Angelika Lippe-Heinrich
e-mail: [email protected]
Tel. 040-35905-756
Fax. 040-35905-434
www.hwk-hamburg.de/projekte/alfih.htm
95
Themenfeld
Beschäftigung und neue Tätigkeitsfelder für Ältere
Sensibilisierung und Aktivierung für die Probleme älterer Erwerbspersonen
in ausgewählten Regionen
Ernst Kistler, Jürgen Wahse, INIFES, SÖSTRA
97
Altautoprobleme lösen und Arbeitsplätze schaffen – Strukturelle Umbrüche im
Kfz-Handwerk und gefährdete Beschäftigung älterer Arbeitnehmer
Hans Gerhard Mendius, Stefanie Weimer, ISF München
103
Sensibilisierung nichtöffentlicher Arbeitsmarktmediatoren für die Probleme älterer
Erwerbspersonen
Volker Döhl, ISF München
110
96
Sensibilisierung und Aktivierung für die Probleme älterer
Erwerbspersonen in ausgewählten Regionen
Ernst Kistler, Jürgen Wahse
INIFES, SÖSTRA
1. Ausgangslage & Ziele
Ältere Erwerbspersonen stellen (nicht nur) in Deutschland weiterhin eine besondere Problemgruppe auf dem Arbeitsmarkt dar. Trotz einer noch immer hohen Frühverrentung zeigen die
altersspezifische Arbeitslosenquoten in den älteren Jahrgangsgruppen in den letzten Jahren
keine wirkliche Besserung. Die Reintegration älterer Arbeitnehmer in den Erwerbsbereich – eine
Aufgabe, der z. B. vom Lissabonner Gipfel der Regierungschefs strategische Bedeutung zuerkannt wurde – schein weiterhin unerledigt: Zwar sinkt – bezogen auf die alten Länder – die
Arbeitslosenquote der 55–59-jährigen seit 1997 etwas ab, seit 1999 auch die der 60–64-jährigen; andererseits steigt seit 1997 die Arbeitslosenquote der 50- bis 54-jährigen und hebt sich
dadurch immer deutlicher von den restlichen – jüngeren – Altersgruppen ab (vgl. Abbildung 1).
40
unter 20 Jahre
35
20 bis 24 Jahre
25 bis 29 Jahre
Arbeitslosenquoten
30
30 bis 34 Jahre
25
35 bis 39 Jahre
40 bis 44 Jahre
20
45 bis 49 Jahre
15
50 bis 54 Jahre
10
55 bis 59 Jahre
60 Jahre und älter
5
insgesamt
West
97
19
98
19
99
20
00
19
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
0
Ost
Abb. 1: Entwicklung der altersspezifischen Arbeitslosenquoten in West- und Ostdeutschland
(Angaben in %)
Die relativen Erfolge in den allerletzten Jahren bei den über 55-jährigen sind im Prinzip
erfreulich. Sie sind – bezogen auf das Jahr 2000 – sicher auch zum Teil den einschlägigen Maßnahmen der Bundesanstalt für Arbeit und einiger Bundesländer sowie der günstigeren konjunkturellen Lage geschuldet. Zu einem guten Teil liegt dies aber an demografischen Sondereffekten: Besonders schwach besetzte Geburtsjahrgänge aus den letzten Kriegsjahren wuchsen in
die Altersgruppe ‚55-60 Jahre‘ hinein und gleichzeitig verschob sich deren bislang dichte
Besetzung in die nächst höhere Altersgruppe – d. h. es kam zu einer Ausdünnung.
97
Probleme älterer Erwerbspersonen
Darüber hinaus deuten die ersten vorliegenden Zahlen aus 2001 darauf hin, dass die massive
Externalisierungspolitik gegenüber Älteren weitergeht.
Das Argument, dass auch in anderen Ländern derartige Schwierigkeiten bestehen (die Beschäftigungsquote der Älteren liegt in Deutschland beim EU-Durchschnitt), ist wenig tröstlich:
Erstens gehört Deutschland zu den wenigen Ländern, in dem diesbezüglich keine Besserung
festzustellen ist, zweitens stellt jene Art von Externalisierung angesichts der Tatsache, dass die
hiesige Altersgruppe der 55-64-jährigen im Vergleich mit anderen Ländern einen überproportional hohen Anteil von Personen mit höherem Bildungsabschluss aufweist, eine besonders
gravierende Verschwendung von Humanressourcen bzw. früherer Bildungsinvestitionen dar.
Die besondere Problematik älterer Erwerbspersonen auf dem Arbeitsmarkt lässt sich nicht
einfach wegdefinieren und auch nicht unter Verweis auf veränderte demografische Bedingungen in Jahrzehnten verkleinern.
Die in der Fachdebatte lange Zeit dominierende Vorstellung, der demographische Wandel
werde die Probleme Älterer am Arbeitsmarkt, das Problem der Massenarbeitslosigkeit überhaupt, automatisch lösen – ja zu einem flächendeckenden Arbeitskräftemangel führen, erweist
sich als irrig. Prognosen der Arbeitsmarktbilanz – nicht nur der Arbeitsangebotsseite – gehen
weiterhin von einer erheblichen Arbeitslosigkeit aus. Außerdem bestehen große Stille Reserven
verdeckter Unterbeschäftigung und in jedem Fall werden die älter werdenden Erwerbspersonen
eine arbeitsmarktpolitische (und betriebliche) Problemgruppe bleiben, wenn es nicht gelingt,
Vorurteile abzubauen sowie ihre „Employability“ zu verbessern (präventiver Gesundheitsschutz,
Weiterbildung – vor allem bereits im mittleren Alter). Die Krux liegt vor allem darin, dass die
kurzfristigen Interessen aller Akteure (möglichst hohe Profite, Arbeitsmarkteinkommen und
Eingliederungsquoten bei den Arbeitsämtern) einer Beschäftigung älterer Erwerbspersonen
tendenziell nicht förderlich sind. Eine dem entgegengerichtete Sensibilisierung kann nur über
die Verdeutlichung der Betroffenheit und die notwendige Aktivierung nur durch die Vernetzung
von Diskursen und Akteuren erfolgen, was ein regionalisiertes Vorgehen nahe legt. Das
Anregen, Begleiten und Beraten von Maßnahmen und Initiativen zu Gunsten derer die von
Arbeitslosigkeit bedroht oder betroffen sind, sowie zur Aktivierung der „Stillen Reserven“ wird
in unserem Projekt aber auch in eine stark auf die überregionale (Fach-)Öffentlichkeit zielende
Kommunikation eingebunden.
2. Vorgehensweise
Abbildung 2 zeigt neben den Zielgruppen in kurzer Form die Maßnahmenbündel des Transfers
der Forschungsergebnisse (das Projekt hat natürlich nicht nur Transfercharakter, sondern auch
einen hohen Anteil originärer Forschungs- und Statistikarbeiten, da die Daten von amtlichen
Stellen nicht in der regional nötigen Aufbereitung und nicht in vermittelbar-eingängiger Form
vorgelegt werden). Im Zentrum der Aktivitäten stehen die Arbeitsämter und deren Selbstverwaltungen, daran anschließend die sonstigen regionalen Akteure (Arbeitgeber, Gewerkschaften,
Politik, aber auch die Betroffenen im Sinne regionaler Öffentlichkeiten). Als Beispielregionen
98
Probleme älterer Erwerbspersonen
wurden diverse Arbeitsamtsbezirke aus Bayern, Berlin und Thüringen ausgewählt, wobei auch
andere Arbeitsämter dieser Länder bzw. über die Ländergrenzen hinaus und überregionale
Akteure zumindest informationsseitig – allerdings im gegebenen Rahmen nur ansatzweise –
möglichst mit abgedeckt werden.
Überregionale Öffentlichkeit
und Politik
Ebene konkreter Schaffung von Ansätzen und Grundlagen
für eine problemadäquate ArbeitsmarktMassnahmen
politik für Ältere
(Aktivierung)
Vernetzung der Bestrebungen der
regionalen Akteure
Regionale
Öffentlichkeit
Transfer aktiver Arbeitsmarktmaßnahmen
und Initiierung neuer/weiterer Projekte
Regionale Akteure
Intermediäre
(v.a. AG-Organ
und Gewerkschaften)
Arbeitsämter
und deren
Selbstverwaltung
und Politik
Aktive Arbeitsmarktmaßnahmen für Ältere
(Begleitung, Unterstützung konkreter
Projekte)
Bevölkerung,
Erwerbspersonen,
Unternehmen,
Soziale
Unternehmen,
Sensibilisierung der „Problembearbeiter“
und deren Aktivierung
Information über die regionalen Problemlagen und -perspektiven
Medien
Fachöffentlichkeiten
Medien
Ebene von
Öffentlichkeitsarbeit
(Sensibilisierung)
Allgemeine Aufklärung über die Arbeitsmarktprobleme älterer Erwerbspersonen
Schaffung von Problembewusstsein und
Handlungskompetenz
Abb. 2: Hauptinhalte und -ziele des Projekts
Grundlegend für das Vorgehen ist der Ansatz, als Informationsquelle oder z. B. als Veranstalter
der zahlreichen regionalen Workshops möglichst nicht selbst zu fungieren, sondern Akteure aus
dem jeweiligen Feld dafür zu gewinnen. Hintergrund hierfür ist die naheliegende Annahme,
dass etwa eine Publikation in einem „internen“ Organ der Bundesanstalt für Arbeit für die Zielgruppe der Mitarbeiter in den Arbeitsämtern wirksamer ist, als eine kleine „neutrale“ Broschüre
aus dem Projekt; bei Informationsveranstaltungen für Vertreter in den Selbstverwaltungsgremien ist es besser, der DGB bzw. die Unternehmensverbände laden ein, als wir Wissenschaftler, usw. Die dementsprechende Diffusionsstrategie nach einer Art „Schneeballsystem“ ist
zwar risikoreich, hat sich aber im Projekt bislang voll bewährt: Akteure, die sich dem Anliegen
nur zögerlich öffnen, wurden einerseits so identifizierbar; der übrige Teil – jene, die im vorliegenden Fall die überwältigende Mehrheit stellen – macht durch dieses Vorgehen das Anliegen
nachhaltiger ‚eigenen‘ Sache. Als wichtig erweist sich in der laufenden Arbeit auch das gleichzeitige Vorgehen in der Informationsstrategie „von oben und von unten“, d. h. beispielsweise
über die örtliche Ebene und über die Landesarbeitsämter bzw. Landesministerien; so ist auch
das Erreichen von Multiplikatoreffekten auf den verschiedenen Handlungsebenen wesentlich
leichter möglich.
99
Probleme älterer Erwerbspersonen
3. Zwischenbilanz und einige Erfahrungen
Es ist schwierig, die Wirksamkeit einer solchen Kampagne oder gar ihrer einzelnen Elemente zu
messen. Im Rahmen des anschwellenden Diskurses zum Thema konnte das Projekt zumindest
ein Stück weit mit zur Sensibilisierung und Aktivierung beitragen. Die Nachfrage nach Rat und
Tat, nach einschlägigen Informationen, nach Vorträgen und entsprechenden Publikationen ist
inzwischen im gegebenen Rahmen kaum noch zu befriedigen.
Im Rahmen des Projekts erschienen und erscheinen eine Reihe an Büchern und viele Aufsätze
(v. a. auch in Fachorganen und auflagenstarken Zeitschriften); eine ganze Reihe von Veranstaltungen und sehr viele Vorträge vor entsprechenden Gremien, eine „Wanderausstellung“ und
verschiedenste Medienauftritte, etwa eine regionale Rundfunkkampagne, sind als primäre
Inputs zu vermelden. Daneben wurde aus den laufenden Auswertungen und Datenaufbereitungen, den eigenen regionalen Unternehmensbefragungen in 2000 und 2001 usw. eine
Vielzahl an Anfragen von Arbeitsverwaltungen, intermediären Institutionen, ABS-Gesellschaften
etc. beantwortet.
Die meisten Praxispartner sind nicht nur offen für die Thematik, sondern hoch interessiert und
selbst gewillt, einschlägig mitzuarbeiten – und sie ergreifen zum großen Teil auch weitergehende Initiativen. In einigen Fällen, in starker Abhängigkeit der lokalen Spezifika – z. B. der
Bereitschaft des Arbeitsamtsdirektors, der Dominanz jener Großunternehmen, die das Thema
nicht so gerne auf der Agenda sehen, Regionen mit erdrückend hoher allgemeiner Arbeitslosigkeit – ist der Zugang jedoch schwieriger. Es wird sich zeigen müssen, inwieweit die verstärkte
Aufnahme des Themas durch die Bundesanstalt für Arbeit selbst (Initiative „50 plus – Die
können es“) gerade in diesen Fällen etwas verändert. Allerdings ist darauf zu verweisen, dass
damit nur ein Teil der Thematik „Demographischer Wandel und Erwerbsarbeit“ fokussiert ist:
Die notwendigen Veränderungen müssen weit über den Rahmen einer auch noch so begrüßenswerten Vermittlungsinitiative hinausgehen.
Ebenfalls ist darauf zu verweisen, dass in mehrfacher Hinsicht (Probleme von Arbeitslosen mit
weiteren Vermittlungshemmnissen, Gender-Probleme usw.) eine Vertiefung der Anstrengungen
zwingend nötig sind. Diese spezifischen Fragestellungen korrespondieren mit einer sehr unterschiedlichen Bewusstseinslage und einem heterogenen Informationsstand bei den Akteursgruppen: Während z. B. auf der Ebene von Verbandsvertretern und Funktionären der Tarifparteien die besonderen Probleme älterer Frauen auf dem Arbeitsmarkt oder älterer Langzeitarbeitsloser durchaus thematisierbar sind, ist dies auf der Ebene einzelner Unternehmensvertreter
oder Betriebsräte schon erheblich schwieriger (ein Punkt, der auch für eine Verstärkung der allgemeineren Öffentlichkeitsarbeit spricht). Die im Rahmen unseres Vorhabens durchgeführten
kleineren und auch anderweitige, repräsentative Befragungen verweisen ebenfalls auf eine
Lücke zwischen den dementsprechenden Aussagen und dem tatsächlichen betrieblichen
Beschäftigungs- und Einstellungsverhalten gegenüber älterer Arbeitnehmer.
Insgesamt gesehen erweist sich die gewählte Vorgehensweise unseres Umsetzungsprojekts als
in den Regionen (und – soweit ansatzweise möglich – darüber hinaus) erfolgreich und auch als
übertragbar.
100
Probleme älterer Erwerbspersonen
4. Einige aktuelle Publikationen zum Weiterlesen (Auswahl):
• Kistler, Ernst; Hilpert, Markus; Sing, Dorit: Entwicklung und Perspektiven des Angebotsüberhangs am Arbeitsmarkt, in: v. Rothkirch, C. (Hrsg.): Altern und Arbeit: Herausforderungen für
Wirtschaft und Gesellschaft, Berlin 2000, S. 102 ff.
• Hilpert, Markus; Kistler, Ernst; Wahse, Jürgen: Demographischer Wandel, Arbeitsmarkt und
Weiterbildung, in: Arbeit und Beruf. Fachzeitschrift für die Aufgaben der Bundesanstalt für
Arbeit. Heft 9/2000, S. 253 ff.
• Hilpert, Markus; Kistler, Ernst; Wahse, Jürgen: Alterung der Erwerbsbevölkerung – Ein
zukünftiges und ein gegenwärtiges Problem? In: Akteur. Zeitschrift des Thüringer Ministeriums für Wirtschaft, Arbeit und Infrastruktur und des Europäischen Sozialfonds, Nr. 17,
Erfurt 2000.
• Hilpert, Markus; Huber, Andreas: Qualifikation und Erfahrung sind Vorteile älterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen – Ergebnisse einer Betriebsbefragung im Arbeitsamtsbezirk
Schweinfurt. abf-steckbrief 6/00 des Landesarbeitsamts Bayern, Nürnberg 2000.
• Hilpert, Markus; Kistler, Ernst: Auswirkungen des demographischen Wandels auf Arbeit und
Arbeitslosigkeit, in: Aus Politik und Zeitgeschichte. Beilage zur Wochenzeitung Das Parlament
B 3-4/2001, S. 5 ff.
• Hilpert, Markus; Nickolay, Bernd (Hrsg.): Probleme älterer Arbeitsuchender in der Region. Der
demografische Wandel als Herausforderung für neue Beschäftigungsstrategien, Augsburg
2001.
• Kistler, Ernst; Wahse, Jürgen; Widmann, Patrick: Demographischer Wandel und hohe Arbeitslosigkeit – Die Herausforderungen und die Sichtweisen der Betriebe. In: Arbeit und Beruf,
Fachzeitschrift für die Aufgaben der Bundesanstalt für Arbeit: Heft 5/2001, S. 129 ff.
• Kistler, Ernst; Schönwälder, Thomas: Die alternde Gesellschaft in Deutschland und in der
Europäischen Union erzwingt ein lebenslanges Lernen. In: Senatsverwaltung für Arbeit,
Soziales und Frauen (Hrsg.): LebensLangesLernen. Expertisen zu Lebenslangem Lernen –
Lebensarbeitszeiten – Lebensweiterbildungskonten, Berlin 2001, S. 29 ff.
• Huber, Andreas; Kistler, Ernst; Papies, Udo (Hrsg.): Arbeitsmarktpolitik für Ältere in der
Region, Stuttgart 2001, i.E.
• Kistler, Ernst; Fuchs, Tatjana; Heinecker, Paula: Voluntary Work and Civic Engagement as a
Solution for future Labor Market Problems? Paper presented at the International Expert
Conference „Emerging Patterns of Work“, Lisbon 24./25.5.2001 (erscheint im Tagungsband).
• Sonderheft der Zeitschrift „Akteur“ zur Schweinfurt-Suhler Arbeitsmarktkonferenz in Bad
Neustadt am 23.05.2001, Erfurt 2001 (i.E.).
• Beiträge zum Sonderheft der Zeitschrift „ibv“-Informationen für die Beratungs- und Vermittlungsdienste. Zeitschrift für berufskundliche Informationen und Dokumentation. Nürnberg
2001 (i.E.).
• Kistler, Ernst; Wagner, Alexandra: Labour Market and Social Services Implications of
Demographic Change. Paper presented at the „Minority Elderly Care“-Workshop,
Granada 7.–10.6.2001 (erscheint im Tagungsband).
• Kistler, Ernst; Mendius, Hans G.; Miethe, Horst (Hrsg.): Demographischer Strukturbruch und
Arbeitsmarktentwicklung. Beiträge der SAMF-Jahrestagung 2001, i.E.
101
Probleme älterer Erwerbspersonen
Kontakt:
Internationales Institut für empirische Sozialökonomie
Haldenweg 23, 86391 Stadtbergen
Dr. Ernst Kistler
e-mail: [email protected]
Tel. 0821-431052-54
Fax. 0821-432531
www.inifes.de
Institut für sozialökonomische Strukturanalysen
Torstraße 178, 10115 Berlin
Prof. Dr. Jürgen Wahse
e-mail: [email protected]
Tel. 030-2807167
Fax. 030-2807166
www.soestra.de
102
Altautoprobleme lösen und Arbeitsplätze schaffen –
Strukturelle Umbrüche im Kfz-Handwerk und gefährdete
Beschäftigung älterer Arbeitnehmer
Hans Gerhard Mendius, Stefanie Weimer
ISF München
1. Zielsetzung des Teilvorhabens
Ziel des Teilvorhabens ist es, in einer Branche, in der gerade auch für ältere Arbeitnehmer
absehbar hohe Beschäftigungsrisiken bestehen (Kfz-Gewerbe), exemplarisch den Prozess einer
vorbeugenden und systematischen Erschließung eines neuen Tätigkeitsfelds (Kfz-Demontage
und zeitwertgerechte Reparatur) und damit die Schaffung von Umsetzungs- und Beschäftigungschancen für arbeitslose oder von Arbeitslosigkeit bedrohte ältere Arbeitnehmer dieser
Branche voranzutreiben.
Das Transferziel des Teilprojekts besteht darin,
• zu informieren, zu sensibilisieren und bei den Betroffenen und potentiellen Multiplikatoren
Problembewußtsein zu erzeugen;
• die für die Umsetzung eines solchen Konzepts wichtigen Akteure an einen Tisch zu bringen;
• Umsetzungsvoraussetzungen vor Ort zu klären;
• regionale/lokale Initiativen zur Umsetzung des Projektkonzepts anzustoßen, zeitweilig zu
unterstützen und zu begleiten.
äf
sch
Be
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tig
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Abb. 1: Projektlogik
2. Kontext des Teilprojekts
Das Teilvorhaben ist im Kontext der strukturellen Umbrüche zu sehen, mit denen das
Kfz-Gewerbe als eine der beschäftigungspolitisch bedeutendsten Handwerksbranchen derzeit
konfrontiert ist. Hintergrund ist hier vor allem die von den Automobilherstellern verfolgte
103
Altautoprobleme lösen und Arbeitsplätze schaffen
Strategie zur Kosteneinsparung im Vertriebsbereich durch die – bereits in Gang befindliche –
Straffung der Händlernetze mittels Auflösung von Händlerverträgen und Schließung von
Niederlassungen und durch den weiter fortschreitenden Trend zur Verringerung der Aufwendungen für Wartung und Reparatur durch systematische Rationalisierung. Schätzungen gehen
davon aus, dass in den nächsten Jahren die Zahl der derzeit 48.000 Kfz-Betriebe um bis zu
8.000 sinken und die Beschäftigung (derzeit 530.000) um insgesamt 60.000 bis 90.000 Arbeitsplätze abnehmen könnte.
Charakteristisch für das Kfz-Gewerbe ist weiterhin, dass die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer
derzeit schon auf große Schwierigkeiten stößt. Daher werden betriebliche Probleme, die sich
durch das demographisch bedingte Älterwerden der Belegschaften stellen, hier mit besonderer
Schärfe durchschlagen. So erreichen von den in der Werkstatt beschäftigten Arbeitnehmern nur
wenige dort das normale Rentenalter, ein großer Teil der Kfz-Mechaniker wechselt auf andere
Arbeitsplätze in der Branche oder verläßt das Kfz-Gewerbe vorzeitig. Die Abwanderung findet
häufig schon ab einem Alter von 35 bis 40 Jahren statt. Die für das frühe Ausscheiden maßgeblichen Ursachen sind verschiedentlich analysiert worden. Zu nennen sind vorrangig die – trotz
einer Reihe von Verbesserungen – nach wie vor erheblichen körperlichen Belastungen und mit
zunehmender Tendenz streßbedingte Faktoren.
Neuerdings stößt diese durchaus „handwerkstypische“ Lösung des Problems begrenzter Tätigkeitsdauern zunehmend an Grenzen. So nimmt – regional allerdings durchaus unterschiedlich
ausgeprägt – die Aufnahmefähigkeit derjenigen Wirtschaftsbereiche, in die die Abwanderung
aus dem Kfz-Gewerbe bisher erfolgte, ab. Deshalb besteht die Gefahr, dass der erwartete
Personalabbau im Kfz-Gewerbe sich ganz oder überwiegend in Arbeitslosigkeit niederschlägt.
Betroffen wären voraussichtlich vor allem Arbeitskräfte, die in bezug auf die Anforderungen
einer Arbeit in der Werkstatt als zu alt gelten, zugleich aber in ihrer Mehrheit weit davon entfernt sind, Instrumente wie Altersteilzeit oder vorzeitige Verrentung in Anspruch zu nehmen.
Soweit die Freisetzung über Betriebsschließungen erfolgt, greifen auch die gesetzlichen und
tariflichen Regelungen zum besonderen Schutz älterer Arbeitnehmer nicht.
Angesichts dieser Konstellation ist es von hohem Interesse, Konzepte zur Schaffung von
Arbeitsplätzen zu entwickeln, bei denen möglichst umfassend auf die beruflichen Qualifikationen und das Erfahrungswissen gerade der älteren von Arbeitslosigkeit Bedrohten zurückgegriffen werden kann. Ein solcher Ansatz liegt in der zerstörungsfreien Demontage von Altfahrzeugen1. Arbeitsplätze würden auf diesem Wege zum einen direkt in den Demontageunternehmen geschaffen. Diese könnten ältere Arbeitnehmer aus dem Kfz-Gewerbe aufnehmen und
ihre Qualifikationen und das umfangreiche Erfahrungswissen nutzen, das sie bei der Reparatur
1 Im Sinne des Kreislaufwirtschaftsgesetzes, aber auch der Altautoverordnung und der
kommenden europäischen Rücknahmerichtlinie ist das Ziel dabei, eine möglichst
weitgehende Weiterverwendung bzw. stoffliche Verwertung zu gewährleisten und die
Bereitstellung von Teilen zu fördern, die direkt oder nach entsprechender Aufbereitung für
die auch in der Werkstatt in vielen Fällen arbeitsintensivere, zeitwertgerechte Reparatur von
Fahrzeugen (statt Ersatz durch Neuteile) genutzt werden können.
104
Altautoprobleme lösen und Arbeitsplätze schaffen
der Fahrzeugtypen, die zur Demontage anstehen, gewonnen haben. Zum anderen entstehen
Beschäftigungseffekte aber auch indirekt dadurch, dass auf diese Weise verstärkt Teile für zeitwertgerechte, preisgünstigere Reparaturen innerhalb der Kfz-Betriebe verfügbar gemacht
werden könnten und so die Chance besteht, Marktanteile von Do-it-yourself und Schwarzarbeit
für den legalen Bereich zurückzugewinnen und damit Arbeitsplätze in den Kfz-Betrieben zu
sichern. Außerdem sind mittelbar auch positive Beschäftigungswirkungen in der Automobilund der Automobilzulieferindustrie zu erwarten.
Der im Teilprojekt verfolgte Lösungsansatz ist innovativ,
• indem er zum einen versucht, eine Präventivstrategie zur Vermeidung von Arbeitslosigkeit auf
das Handwerk anzuwenden, wie sie vergleichbar im Zusammenhang mit krisenhaften Entwicklungen einzelner großer Unternehmen bzw. großbetrieblicher Branchen vor allem auf
regionaler Ebene immer wieder praktiziert wurde. Im Bereich des Handwerks gilt es hier,
Neuland zu betreten.
• Zum anderen, indem es versucht, einen betriebsübergreifenden Ansatz zur Lösung der
Beschäftigungsprobleme älterer Arbeitnehmer zu praktizieren. Derartige Ansätze sind gerade
für das Handwerk und kleine und mittlere Unternehmen relevant, da dort die einzelbetrieblichen Kapazitäten für die Lösung der Probleme älterer Beschäftigter (altersgerechte Ausweicharbeitsplätze, langfristige Laufbahnplanung) nicht vorhanden sind. Die Klärung der
erforderlichen Rahmenbedingungen für solche betriebsübergreifenden Lösungen ist
Bestandteil der Arbeit des Teilprojekts.
Mit dem Konzept „Arbeitsplätze schaffen durch umfassende Altautoverwertung“ ist ein komplexes Handlungsfeld angesprochen, das von unterschiedlichen externen Rahmenbedingungen
beeinflußt wird und eine Vielzahl von Akteuren tangiert. Zielgruppen des Transfervorhabens
sind:
• das Kfz-Gewerbe (Kfz-Betriebe und ihre Verbände wie Innungen, Landesverbände und
Zentralverband),
• die im Bereich Automobilverwertung und des Teilehandels tätigen Unternehmen,
• Automobilhersteller und Automobilzulieferunternehmen,
• Beschäftigte aus dem Kfz-Gewerbe und der Verwerterbranche sowie ihre Vertretungen
(Betriebsräte, Gewerkschaften, Gesellenvertreter in Kammern und Innungen),
• Arbeitsverwaltung, Institutionen der Wirtschaftsförderung auf regionaler Ebene,
• Akteure und Projekte des „zweiten Arbeitsmarkts“.
3. Bisherige und zu erwartende Ergebnisse
Im Zuge der Transferaktivitäten des Teilvorhabens wurde das Projektkonzept auf einer Vielzahl
von Foren vorgestellt und mit Betroffenen diskutiert. Dabei konzentrierten sich die Transferaktivitäten auf zwei Schwerpunktregionen: eine Region in Süddeutschland und eine Region in den
neuen Bundesländern. Das Transfervorhaben konnte dabei auf die in der ersten Phase des För105
Altautoprobleme lösen und Arbeitsplätze schaffen
Automobilverwerter +
Beschäftigungsprojekte
Kfz-Betriebe
Kfz-Innungen,
Fachverbände
Automobilhersteller
Automobilzulieferer
Beschäftigte +
Arbeitslose aus
Kfz-Gewerbe
Arbeitsverwaltung
Bildungsträger
Kommune
Arbeitnehmervertreter
Abb. 2: Zielgruppen des Projekts
derschwerpunkts „Demographische Entwicklung und die Zukunft der Erwerbsarbeit am
Standort Deutschland“ erarbeiteten Ergebnisse zu den Potenzialen und Umsetzungsvoraussetzungen des Konzepts2 „Altautoprobleme lösen und Arbeitsplätze schaffen“ zurückgreifen.
Die Transferaktivitäten haben gezeigt, dass die Möglichkeiten einer konkreten Umsetzung des
Projektkonzepts stärker als erwartet von der jeweiligen aktuellen Situation auf dem Arbeitsmarkt in den ausgewählten Schwerpunktregionen abhängen. In Ballungsräumen mit geringer
Arbeitslosigkeit ist der Projektansatz (präventive Schaffung von Ersatzarbeitsplätzen) schwer zu
vermitteln, da die Primärerfahrung der Kfz-Betriebe, ihrer Beschäftigten und deren Vertretungen sowie der Verwaltung oft eine andere ist (Probleme bei der Rekrutierung qualifizierter
Fachkräfte, Abwanderung ausgebildeter Fachkräfte in die Industrie). Zwar existiert auch in
diesen Regionen ein massiver Problemdruck auf das Kfz-Gewerbe (Schließung von Betrieben,
sinkende Umsatzrenditen), dennoch erscheinen den Akteuren Initiativen zur Umsetzung des
Projektkonzepts angesichts der Vorrangigkeit anderer Probleme derzeit nicht realistisch.
Wesentlich weiter vorangetrieben werden konnten dagegen konkrete Umsetzungsaktivitäten in
einer Region in den neuen Bundesländern. Hier haben insbesondere die spezifischen externen
Rahmenbedingungen dazu beigetragen, dass das Konzept von den dortigen regionalen
Akteuren aktiv aufgegriffen wurde: eine hohe allgemeine Arbeitslosigkeit, eine ausgeprägte
Überbesetzung der Kfz-Händlernetze mit inzwischen dramatischen Auswirkungen wie Betriebsschließungen, Vorerfahrungen mit der Thematik „Recycling und Demontage“ und ein entsprechendes Problembewußtsein bei relevanten regionalen Akteuren (Wirtschaftsförderungsgesellschaft, Gewerkschaft) sowie das Vorhandensein eines regionalen Bildungsträgers, der die
entsprechenden Qualifizierungsaufgaben übernehmen kann und will. Die weiterführenden
Transferaktivitäten des Teilprojekts konzentrieren sich daher auf die Unterstützung der regio-
2 Vgl. dort das Teilvorhaben „Eine Chance für die Arbeit – Voraussetzungen eines hohen
Beschäftigungsstandes bei alternder Bevölkerung“.
106
Altautoprobleme lösen und Arbeitsplätze schaffen
nalen Akteure bei der Initiierung der lokalen Umsetzung des Projektansatzes (Konzeptentwicklung, Präsentationen, fachliche Stellungnahmen, lokal begrenzte Recherchen zu den
Umsetzungsbedingungen vor Ort). Zentrales Anliegen des Teilprojekts ist dabei die enge Einbindung des Kfz-Handwerks, um die beabsichtigten Beschäftigungseffekte sicherzustellen und
das dort vorhandene Qualifikationspotenzial zu nutzen. Angesichts der angespannten Arbeitsmarktsituation ist allerdings der Kreis der anzusprechenden Zielgruppen deutlich weiter
gesteckt: nicht nur arbeitslose oder von Arbeitslosigkeit bedrohte ältere Beschäftigte aus dem
Kfz-Gewerbe, sondern auch Arbeitslose aus benachbarten Metall- und Elektroberufen, jüngere
Arbeitskräfte mit Zugangsproblemen zum ersten Arbeitsmarkt etc.3
Die bisherigen Transferaktivitäten haben darüber hinaus deutlich gemacht, dass eine Verknüpfung der Demographieproblematik mit konkreten Problemen – im Fall des Projektansatzes
der krisenhaften Entwicklung des Kfz-Gewerbes, aber auch der prekären Arbeitsmarktposition,
die für viele Gewerke des Handwerks charakteristisch ist – gerade im Handwerk als „Türöffner“
wirken kann, um Anstöße zu liefern, sich auch genereller mit den Auswirkungen der demographischen Entwicklung und den daraus resultierenden Handlungserfordernissen auseinanderzusetzen. Für eine Thematisierung der Demographieproblematik liegen gerade im Handwerk
die Barrieren besonders hoch.
Die Gründe sind vielfältig:
• Noch behindert die im Handwerk sehr verbreitete gerade in den letzten Jahren wegen des
Lehrstellenmangels verstärkte Praxis der Überausbildung oftmals die Wahrnehmung des
Problems. Zusammen mit der damit begünstigten Abwanderung aus dem Handwerk war die
Folge, dass die Belegschaften oft noch sehr jung sind.
• Auch die Tatsache, dass die Betriebsinhaber häufig selbst vergleichsweise alt sind und oft die
Frage der Betriebsübergabe ungelöst im Raum steht, ist für einen aufgeschlossenen Umgang
mit der Thematik kaum förderlich.
• Hinzu kommen die sehr eingeschränkten Planungsressourcen in Handwerksbetrieben. Das
weitgehende Fehlen von Personalentwicklung und -planung erschwert vorbeugende
Problemwahrnehmung und entsprechendes Handeln.
Durch die Transferaktivitäten im Rahmen des Teilprojekts wurde quasi in einer Art „Schneeballeffekt“ eine erhebliche Nachfrage nach Präsentationen, Referaten, Teilnahme an Veranstal-
3 Im Zuge der Transferaktivitäten wurden außerdem Recherchen angestellt, das ursprüngliche
Projektkonzept der Altfahrzeugnutzung im PKW-Bereich auf den Nutzfahrzeugsektor
auszudehnen. Die Initiative dazu ging von einem Werk eines großen deutschen
Nutzfahrzeugherstellers aus. Ein entsprechend adaptierter Ansatz wurde dort mit
Management, Arbeitnehmervertretung und der zuständigen Gewerkschaft diskutiert. Es hat
sich dabei herausgestellt, dass der Nutzfahrzeugbereich zwar erhebliche Potenziale für eine
Umsetzung des Projektansatzes bietet, deutlich wurde aber zugleich, dass eine
entsprechende Anpassung des Umsetzungskonzepts erhebliche Vorarbeiten vorausgesetzt
hätte, die im Rahmen des Projektzeitraums nicht leistbar gewesen wären.
107
Altautoprobleme lösen und Arbeitsplätze schaffen
tungen usw. ausgelöst. Das gilt nicht nur für das Kfz-Gewerbe, sondern auch für andere Handwerksbranchen sowie in der gewerkeübergreifenden Handwerksorganisation. Auch in den
Arbeitnehmerorganisationen, insbesondere bei der IGMetall, wurde aufgrund solcher Initiativen
die Thematik „Demographie“ mittlerweile aufgegriffen; auch dort wurde und wird noch eine
Reihe von Veranstaltungen durchgeführt.
Das Teilprojekt hat daher in seiner zweiten Phase verstärkt den Akzent auf allgemeine Transferaktivitäten im Handwerk und seinem institutionellen Umfeld gelegt und wird der Nachfrage
nach entsprechenden Transferveranstaltungen im Rahmen der durch den Projektzuschnitt gegebenen Möglichkeiten weiterhin Rechnung tragen.
Die Suche nach Wegen für eine zielgruppenorientierte Vermittlung des Problemfelds „demographische Entwicklung“ in das Handwerk und seine Institutionen war auch Gegenstand eines
in Form einer Expertenanhörung durchgeführten Fachgesprächs, das im Rahmen des Teilprojekts vom ISF München im März 2001 durchgeführt wurde. Adressat war ein Kreis von Akteuren
und Experten, die – aus je unterschiedlicher Perspektive – einerseits als Multiplikatoren in das
Handwerk hineinwirken können (Vertreter der Handwerkskammern oder der Dachorganisationen der Fachverbände bzw. Innungen, Betriebsinhaber, Vertreter der Gewerkschaften, der
Handwerkspresse) oder die andererseits – z. B. in der Funktion als Berater, Qualifizierungsträger
oder Vertreter der Krankenkassen oder Berufsgenossenschaften – wichtige Beiträge zur Unterstützung der Handwerksunternehmen bei der Bewältigung der demographischen Strukturbrüche leisten können. Das Fachgespräch hat einmal mehr gezeigt, dass die Diffusion der Wahrnehmung des Demographieproblems in all seinen handwerksspezifischen Facetten in die
Organisationen und Betriebe des Handwerks noch am Anfang steht. Es hat gleichzeitig einige
interessante inhaltliche Anknüpfungspunkte für weitere Transferaktivitäten aufgezeigt. Nicht
zuletzt konnte durch das Fachgespräch der Grundstein für ein Netzwerk von Kontakten gelegt
werden, die für weitere zielgerichtete Transferaktivitäten in das Handwerk hinein genutzt
werden können. Die Ergebnisse des Fachgesprächs werden derzeit ausgewertet und sollen
dokumentiert werden.
108
Altautoprobleme lösen und Arbeitsplätze schaffen
Kontakt:
Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V.
Jakob-Karl-Str.9, 80796 München
Dr. Hans Gerhard Mendius
Dr. Stefanie Weimer
e-mail: [email protected]
e-mail: [email protected]
Tel. 089-272921-44
Tel. 06131-45100
Fax. 089-272921-60
www.isf-muenchen.de
109
Sensibilisierung nichtöffentlicher Arbeitsmarktmediatoren
für die Probleme älterer Erwerbspersonen
Volker Döhl
ISF München
1. Potenziale und Barrieren
Die allen Projekten im „Demographie-Transfer-Verbund“ gemeinsame allgemeine Zielsetzung
ist, Unternehmen, Intermediäre und die interessierte (Fach-)Öffentlichkeit mit den Ergebnissen
der Demographie-Projekte bekannt zu machen, sie auf diese Weise mit den erwarteten Auswirkungen des demographischen Wandels auf die Struktur des Erwerbspersonenpotenzials und die
damit verbundenen möglichen betrieblichen Problemlagen zu konfrontieren und – grob gesagt
– zu einem veränderten Umgang mit älteren Erwerbspersonen in und außerhalb der Unternehmen zu motivieren. In der Stoßrichtung ihrer konkreten Projektarbeit geht es für die
Mehrheit der Projekte darum, Modelle und Konzepte zu propagieren und umzusetzen, die
darauf abzielen, durch die Gestaltung der Arbeitsstrukturen und -bedingungen einerseits und/
oder durch die Formierung der Arbeitskraft (z. B. Qualifizierung) andererseits, die notwendigen
Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die Unternehmen perspektivisch über ein ausreichend
qualifiziertes (und motiviertes) Personal verfügen und dass einem älter (und das nebenbei:
weiblicher) werdenden Erwerbspersonenpotenzial adäquate Beschäftigungsmöglichkeiten über
das Erwerbsleben hinweg geboten werden können. Im Grunde zielen diese Projekte (und die
propagierten Maßnahmen) damit auf eine Abkehr von einer Personalpolitik, die in weiten Teilen
extrem jugendzentriert ist. Gerichtet sind die Maßnahmen damit zwar auf eine Veränderung
sowohl des Einstellungs- als auch Ausstellungsverhaltens der Unternehmen, konkret (und
zumindest kurzfristig) geht es aber sicherlich primär um die Veränderung des Ausstellungsverhaltens, also um eine Abkehr von der sog. altersselektiven Personalpolitik (Externalisierung
älterer Arbeitskräfte bei Personalabbau und Restrukturierungsmaßnahmen).
Diesen Projekten stehen wenige Vorhaben gegenüber, die sich mit den älteren Erwerbspersonen
befassen, die sich nicht bzw. nicht mehr in einem Arbeitsverhältnis, sondern als Arbeitslose auf
dem Arbeitsmarkt befinden, die aber nach Möglichkeit wieder in ein Beschäftigungsverhältnis
gebracht werden sollen. Vor allem sind dies die Projekte im Themenfeld „Beschäftigung und
neue Tätigkeitsfelder für Ältere“ von INIFES/SÖSTRA und dieses Projekt des ISF, das sich mit der
Sensibilisierung privater Arbeitsmarktmediatoren (Zeit- und Leiharbeitsfirmen, Personalberater,
Outplacement-Berater u. ä.) beschäftigt. Bei beiden Projekten geht es darum, die auf dem
Arbeitsmarkt agierenden Institutionen und Unternehmen für gegenwärtige aber auch künftige
Probleme (mit) der älter werdenden Erwerbsbevölkerung zu sensibilisieren und sie dabei auch
über die vorhandenen (Leistungs-)Potenziale Älterer in Kenntnis zu setzen. Dadurch sollen diese
öffentlichen und privaten Mediatoren dazu angeregt werden, über Konzepte und Maßnahmen
nachzudenken, wie die Beschäftigungschancen älterer Arbeitsloser verbessert werden können,
d. h. vor allem, wie die arbeitskraftnachfragenden Unternehmen ihrerseits motiviert werden
können, ihr Einstellungsverhalten zu verändern und verstärkt ältere Arbeitskräfte (wieder) einzustellen. Während bei den erstgenannten Projekten, die sich in ihrer „Aufklärungs- und
Gestaltungsarbeit“ mehr oder weniger direkt an die Personalstrategien der Unternehmen
richten, der Erfolge ihrer Bemühungen unmittelbar in einer veränderten Personalpolitik deutlich
gemacht werden kann, können die „Erfolge“ der auf die Arbeitsmarktmediatoren gerichteten
Projekte nur mittelbar wirksam werden, nämlich nur dann und insoweit, wie es gelingt, durch
die induzierten Aktivitäten der Arbeitsmarktmediatoren die Unternehmen wiederum zu einer
nachhaltigen Veränderung ihres Einstellungsverhaltens zu motivieren.
110
Sensibilisierung nichtöffentlicher
Arbeitsmarktmediatoren
Nun wäre es sicher vermessen, hier in so kurzer Zeit mit deutlich wahrnehmbaren Ergebnissen
(Zahlen) aufwarten zu können, zumal wie gesagt die bei den Arbeitsmarktprojekten angesprochenen Akteure nur eine vermittelnde Funktion wahrnehmen und Personalpolitik immer noch
von den Unternehmen gemacht wird. Es kann also hier zunächst „nur“ darum gehen, zu
schauen, ob es gelungen ist, bei den Adressaten ein Problembewußtsein zu erzeugen und ob
daraus konkrete Ansätze zu einem problemlösungsbezogenen Handeln hervorgegangen sind.
Inwieweit dies bei den öffentlichen Institutionen der Arbeitsmarktpolitik (Arbeitsverwaltung)
gelungen ist, darüber berichtet das INIFES/SÖSTRA-Projekt. Hier geht es hier um die Untersuchung dieser Frage in Bezug auf die nichtöffentlichen Arbeitsmarktmediatoren. Dazu muss
zunächst geklärt werden, ob diese überhaupt eine nennenswerte Rolle als Akteure auf dem
Arbeitsmarkt spielen, eine Frage, die sich bei den öffentlichen Akteuren erübrigt.
Als ein erstes wichtiges Ergebnis unserer Untersuchungen kann festgehalten werden, dass sich
unsere aus früheren Untersuchungen (auch des Demographie-Verbunds) gewonnene Ausgangsthese nachdrücklich bestätigt hat: Privaten Arbeitsmarktmediatoren wie Zeit- und Leiharbeitsfirmen, Personal- und Outplacement-Beratern etc. kommt auf dem Arbeitsmarkt eine
immer wichtiger werdende Bedeutung bei der Vermittlung, Allokation und auch Qualifizierung
der Arbeitskräfte zu. Dies bestätigt sich nicht nur in den Aussagen der befragten Unternehmensvertreter sondern schlägt sich auch in der dramatisch anwachsenden Zahl der Unternehmensgründungen und der Niederlassungen großer z. T. weltweit operierender Zeitarbeitsfirmen
nieder.1 Dieser Bedeutungszuwachs speist sich aus mehreren Quellen:
• aus den Restrukturierungsmaßnahmen der Unternehmen (Dezentralisierung, Outsourcing,
Konzentration auf das Kerngeschäft usw.), in deren Vollzug viele Aufgaben des Personalmanagements, oder neudeutsch Human Resource Managements, von den Unternehmen ausgelagert und privaten Personaldienstleistern übertragen werden und
• aus den wachsenden Mobilitätsprozessen auf den Arbeitsmärkten, die wiederum Resultat
sind einerseits des Personalabbaus in den letzten Jahre und andererseits und vor allem des allmählichen grundlegenden Wandels in den Personalstrategien der Unternehmen: deutliche
Verringerung der (stabilen) Stammbelegschaften zugunsten eines erweiterten flexiblen Einsatzes externer Arbeitskräfte (Einsatz befristet Beschäftigter, Projektarbeit unter Hinzuziehung externer Know-how-Träger, Zunahme von Zeit- und Leiharbeit usw.). Diese „flexiblen
Randbelegschaften“ umfassen – und das ist neu – immer mehr auch hochqualifizierte
Arbeitskräfte (Spezialisten, Projektfachleute etc.).
Es haben sich also deutlich die Zahl und das Aufgabenspektrum der privaten Personaldienstleistungsunternehmen erweitert. Den größten Anteil haben hierbei die Zeit- und Leiharbeitsfirmen, die in ihrer Mehrheit ihre Aufgaben weit über ihre klassischen Tätigkeiten ausgeweitet
haben, die sie im Rahmen der Arbeitnehmerüberlassung vollziehen (z. B. indem sie immer mehr
1 Ein Ausdruck dieser Entwicklung ist z. B., dass die Zahl der sich an der Zeitarbeitsmesse im
Arbeitsamt München beteiligenden Firmen von 16 im Jahre 1996 auf 51 im Jahre 2000
erhöht hat.
111
Sensibilisierung nichtöffentlicher
Arbeitsmarktmediatoren
als Rekrutierungsagenturen fungieren). Es kann also davon ausgegangen werden, dass diesen
Personaldienstleistungsunternehmen eine wichtige Rolle bei der Lösung der Aufgabe zuwächst
bzw. zuwachsen wird, die Beschäftigungschancen Älterer zu verbessern, zumal angesichts des
demographischen Wandels auch deren Reservoir verfügbarer Arbeitskräfte sich in seiner altersstrukturellen Zusammensetzung verändern wird.
Wie sieht die Situation nun konkret aus, was zeigen die Befunde unserer Untersuchungen? Die
Befunde zeichnen ein ambivalentes Bild:
Auf der einen Seite ist bei den meisten der in die Untersuchung einbezogenen und befragten
Personaldienstleistungsunternehmen durchaus eine Bereitschaft erkennbar, sich mit den Problemlagen älterer Arbeitsloser zu befassen und ältere Arbeitskräfte verstärkt in ihre Beratungsund Vermittlungsleistungen einzubeziehen. Dies ist nach Aussage der Befragten auch darauf
zurückzuführen, dass die Zahl der älteren (Langzeit-)Arbeitslosen sich in den letzten Jahren
erheblich vergrößert hat und damit auch das Angebot verfügbarer Arbeitskräfte auf dem
Arbeitsmarkt einen höheren Anteil Älterer umfaßt. Dass hier wichtige Ressourcen und Potenziale brachliegen, die durchaus erschlossen werden könnten, wird von den meisten Gesprächspartnern eingeräumt.2 Mit Interesse werden deshalb auch die wenigen Modellvorhaben (Aktion
50+ der Bundesanstalt für Arbeit) verfolgt, die auf eine gesteigerte „Aktivierung“ dieses
Erwerbspersonenpotenzials gerichtet sind. Dies ist die eine Seite.
Auf der anderen Seite steht der grundsätzlichen Aufgeschlossenheit ein vergleichsweise restriktives konkretes Handeln gegenüber. Betrachtet man etwa Zeit- und Leiharbeitsfirmen gleichsam
als den verlängerten Arm der Personalwirtschaft der Unternehmen, kann ihre personalpolitische
Orientierung, was die Einstellung und Vermittlung älterer Zeit- und Leiharbeitnehmer betrifft,
im Prinzip sich nicht nennenswert von der der Unternehmen unterscheiden, in deren Auftrag
bzw. für deren „Versorgung“ mit Personal sie tätig sind. D.h. Älteren kommt letztendlich bei
der konkreten Einstellung und Vermittlung von Personal nur ein geringer Stellenwert zu. Dies
wird wiederum, wie zu erwarten, mit den Anforderungen ihrer Kunden erklärt und legitimiert.3
Im Grunde versuchen also auch die privaten Personaldienstleister zuerst und vor allem, ihre
2 Dabei ist auffällig, dass zwar die aktuelle gesellschaftliche und individuelle Problemlage
(Ältere als Problemgruppe des Arbeitsmarktes und individuelle Folgen für die Betroffenen)
gesehen wird, dass aber kaum eine Beziehung zum demographischen Wandel hergestellt
und damit auch keine prospektive Vorstellung entwickelt wird. Gerade hierfür kommt der
Verbreitung der Ergebnisse des Demographie-Verbundes besondere Bedeutung zu.
3 Allerdings wurde in den Gesprächen auch deutlich, dass etwa Zeitarbeitsfirmen bei der
Auswahl und Einstellung älterer Arbeitssuchender – so sie erfolgt – selbst ein
„Selektionsraster“ anlegen (Anforderungen an berufliche und räumliche Flexibilität, an
Fähigkeit und Bereitschaft zur qualifikatorischen Anpassung und vor allem an die Bereitschaft
– und Möglichkeit –, soziale Abstriche bezüglich Status, Einkommen, Sicherheit
hinzunehmen), das dem ihrer potentiellen Kunden weitgehend entspricht. Nicht selten
werden dieselben Vorurteile bezüglich der Leistungspotenziale und der Leistungsbereitschaft
Älterer geäußert und damit deren Chancen von vornherein beschnitten. Auch hier konnten
und können die Ergebnisse des Demographie-Verbunds wichtige „Aufklärungsarbeit“ leisten
112
Sensibilisierung nichtöffentlicher
Arbeitsmarktmediatoren
Klientel entsprechend deren Anforderungen mit jungen, leistungsfähigen, gut qualifizierten
Arbeitskräften zu versorgen.4
Allerdings gibt es – so unsere Befunde – zwei Faktoren, die geeignet zu sein scheinen, diese
doch eher restriktive Haltung gegenüber Älteren (älteren Arbeitslosen) tendenziell aufzubrechen.
Das ist erstens und vor allem eine zunehmende Verknappung des Personalangebots auf dem
Arbeitsmarkt bei bestimmten Berufen oder für die Besetzung bestimmter Tätigkeitsbereiche.
Das kann entweder über alle Branchen hinweg reichen, wie es sich etwa bei der Rekrutierung
qualifizierten kaufmännischen Personals abzeichnet oder es kann einzelne Branchen oder
Gewerbebereiche in besonderer Weise treffen. D.h., nicht nur die größere und erschwert zu
bedienende Nachfrage der Kunden, sondern auch die zunehmende Konkurrenz auf dem
Arbeitsmarkt untereinander legt es den Personaldienstleistungsunternehmen nahe, verstärkt
auch das gegebene Reservoir Älterer ins Auge zu fassen und nach Einsatzmöglichkeiten zu
überprüfen (und ggf. auch auf Einsatzmöglichkeiten vorzubereiten). Allerdings wurde übereinstimmend darauf verwiesen, dass diese Bemühungen bislang nur mäßigen Erfolg gehabt
haben, da hier generell von seiten der personalnachfragenden Unternehmen immer noch
massive Bedenken und Widerstände gegenüber der Einstellung älterer Arbeitskräfte
bestehen.5
Der zweite Faktor, der sicher in einem engen Zusammenhang mit dem ersten steht, durchaus
aber eigenständige Bedeutung gewinnen kann, ist die Nutzung der – wenn bislang auch
regional unterschiedlich ausgeprägten – Kooperation zwischen öffentlichen und privaten
Arbeitsmarktmediatoren, also etwa zwischen den örtlichen Arbeitsämtern und Zeitarbeitsunternehmen für eine Verbesserung der Beschäftigungschancen Älterer. Modellvorhaben, bei
denen Zeitarbeitsfirmen sich aus einem breiten „Angebot“ die ihres Erachtens geeignetsten
Kandidaten aussuchen und diese mit öffentlich geförderten Weiterbildungsmaßnahmen auf
die Übernahme neuer Aufgaben vorbereiten, hat hier ohne Zweifel gewisse Erfolge gebracht.
Ein Ausbau solcher public-private-partnership-Modelle scheint u.E. demzufolge ein bedenkenswerter Ansatz zu sein.6
4 Gerade in der Ausweitung ihrer Tätigkeiten als „Rekrutierungsagenturen“ für Unternehmen
konzentrieren sich auch die Zeitarbeitsfirmen auf dieses Segment. Nebenbei: Dabei
übernehmen sie offensichtlich eine wichtige Funktion in der Vermittlung gut ausgebildeter
junger Berufseinsteiger aus den neuen Bundesländern.
5 Dass die Phalanx der Abwehr nicht ganz geschlossen ist und dass Betriebe nach ganz
bestimmten Bedingungen auch in ihrem Verhalten gegenüber älteren einzustellenden
Arbeitskräften voneinander abweichen, kann hier nicht näher erläutert werden (vgl.
Ergebnisse des Projekts unter http:/www.demotrans.de)
6 Dabei ist allerdings zu bedenken, dass in den bislang praktizierten Vorhaben die Gefahr einer
weiteren Segmentierung liegt.
113
Sensibilisierung nichtöffentlicher
Arbeitsmarktmediatoren
Dementsprechend plant das Projekt gegen Ende des Vorhabens ein Fachgespräch, in dem in
etwas größerem Rahmen Vertreter der öffentlichen und privaten Arbeitsmarktmediatoren
weitere Möglichkeiten eines solchen public-private-partnership-Modells ausloten sollen.
Kontakt:
Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V.
Jakob-Karl-Str.9, 80796 München
Dr. Volker Döhl
e-mail: [email protected]
Tel. 089-272921-0
Fax. 089-272921-60
www.isf-muenchen.de
114
Sensibilisierung und Aktivierung intermediärer
Institutionen für die Probleme des Alterns in der
Erwerbsarbeit
Henrike Mohr
PROGNOS AG
1. Hintergrund und Transferansatz
Hintergrund des Projektes „Sensibilisierung und Aktivierung intermediärer Institutionen
für die Probleme des Alterns in der Erwerbsarbeit“ ist die Annahme, dass die Gestaltung
einer alterns- und altersgerechten Erwerbsarbeit nicht nur die Aufgabe von Unternehmen ist,
sondern ebenso die intermediären, d. h. überbetrieblich arbeitenden, Institutionen aller
Art betrifft. Diese überbetrieblichen Institutionen können durch gesetzliche und tarifliche Regelungen, durch Beratungs-, Informations- und sonstige Dienstleistungen direkt an der Gestaltung
der Rahmenbedingungen einer alternsgerechteren Erwerbsarbeit mitwirken.
Das Vorhaben konzentriert sich dementsprechend auf die Zielgruppe der intermediären
Organisationen, die durch ihr jeweiliges Aufgaben- und Tätigkeitsfeld die Rahmenbedingungen der Erwerbsarbeit mitgestalten, sei es durch die Interessensvertretung von Unternehmen, von Erwerbstätigen oder durch die Vermittlung zwischen beiden Seiten. Insbesondere
die Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände, Bildungswerke, Industrie- und Handelskammern,
Handwerkskammern und Berufsgenossenschaften stehen dabei als Organisationen mit strategischem Stellenwert im Blickfeld des Interesses.
Ziel des Vorhabens ist, mit diesen verschiedenen Gruppen überbetrieblicher Akteure Maßnahmen zur Gestaltung einer alternsgerechten Erwerbsarbeit zu entwickeln, umzusetzen und
auf einer breiten Ebene zu diffundieren. Dazu sollen
• verschiedene überbetriebliche Akteure aktiviert werden, um die Förderung und Unterstützung einer alternsgerechteren Erwerbstätigkeit in ihr bisheriges Aufgabenspektrum zu
integrieren,
• mit ausgewählten überbetrieblichen Akteuren konkrete Umsetzungsmaßnahmen entwickelt,
geplant und eingeleitet bzw. die schon laufende Initiativen evaluiert und weiterentwickelt
werden,
• die Erfahrungen aus diesen Umsetzungsmaßnahmen in Bezug auf erfolgreiche Wege, Hindernisse und Probleme ausgewertet werden, um damit eine Vorgehensweise zu entwickeln,
die die Übertragung und Verbreitung von Ansätzen zur alternsgerechten Erwerbstätigkeit auf
der überbetrieblichen Ebene ermöglicht.
2. Bisherige und erwartete Ergebnisse
Im bisherigen Projektverlauf wurde folgendermaßen vorgegangen:
• Zielgruppengerechte Aufbereitung der bisherigen Ergebnisse zu den Auswirkungen des
demographischen Wandels auf die Erwerbsarbeit in Form von themenspezifischen Arbeitspapieren für die Gruppen der Kammern, Bildungswerke, Gewerkschaften und Berufsgenossenschaften,
• Vorgespräche mit den auf Bundesebene Verantwortlichen verschiedener intermediärer
Organisationen zur Auswahl der Teilnehmer für das Umsetzungsvorhaben,
115
Sensibilisierung und Aktivierung
intermediärer Institutionen
• Fachgespräche mit allen ausgewählten Teilnehmern und gruppenspezifische Auswertung
der Gespräche in Form von Arbeitspapieren,
• Durchführung gruppenspezifischer Workshops zur Entwicklung und Konkretisierung von
Handlungsmöglichkeiten und Aufbereitung der Ergebnisse in Form von Kurzberichten.
Im weiteren Projektverlauf gestaltet sich die Vorgehensweise folgendermaßen:
• Entwicklung, Einleitung und Betreuung konkreter Umsetzungsmaßnahmen mit zwei überbetrieblichen Akteuren,
• Entwicklung und Veröffentlichung beispielhafter und handhabbarer methodischer
Anleitungen für weitere Umsetzungsarbeiten auf überbetrieblicher Ebene,
• Durchführung eines abschließenden Workshops mit allen Teilnehmern des Projektes zur
Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse der Umsetzungsarbeiten.
Bisher wurden mit jeder der vier ausgewählten Intermediärsgruppen in Workshops Handlungsansätze zur Unterstützung einer alterns- und altersgerechten Erwerbsarbeit erarbeitet.
Akteure
Kammern
Bildungswerke
Gewerkschaften
Berufsgenossenschaften
Maßnahmen
• Informations- und Öffenlichkeitsarbeit
• Aufklärung und Sensibilisierung innerhalb
der eigenen Organisation
• Anpassung des Qualifizierungsangebots
• Entwicklung altersspezifischer Qualifizierungsmaßnahmen
• Weiterbildungs- und Laufbahnberatung
für Arbeitskräfte
• Weiterbildungs- und Personalentwicklungsberatung für Unternehmen
• Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz
• Beratung und Vermittlung für den alternsgerechten Einsatz und Tätigkeitswechsel
• Anpassung überbetrieblicher Regelungen
zur Arbeitsorganisation und Arbeitszeit
Zielgruppen
Unternehmen
Erwerbstätige
Arbeitslose
Intermediäre
Politik
Abb. 1: Handlungsansätze intermediärer Akteure zur Gestaltung einer alterns- und
altersgerechten Erwerbsarbeit
Dabei handelt es sich im wesentlichen um erste Ansätze, um das Thema der alterns- und altersgerechten Erwerbsarbeit in die jeweilige Organisation hineinzutragen und organisationsintern
weiterzuverfolgen. Einzelne ausgewählte Ansätze bzw. Maßnahmen wurden in Arbeitsgruppen
weiter konkretisiert und in Hinblick auf die strategische Vorgehensweise bei der Integration
solcher Maßnahmen in das Tätigkeits- und Leistungsspektrum der jeweiligen Organisationen
operationalisiert. Es handelt sich dabei um folgende Handlungsansätze:
116
Sensibilisierung und Aktivierung
intermediärer Institutionen
Kammern:
• Informations- und Öffentlichkeitsarbeit/Marketing zur Sensibilisierung von Unternehmen und
Erwerbstätigen
• Entwicklung altersgerechter Qualifikationsangebote
• Bildungsmarketing
•
•
•
Bildungswerke:
Akquisition und Marketing zur Sensibilisierung der Unternehmen
Entwicklung altersgerechter Qualifizierungsmaßnahmen für Arbeitslose und Beschäftigte
Erstellung von Kompetenzbeschreibungen zur Ermittlung des Qualifikationsbedarfs und
entsprechender Qualifizierung
•
•
•
•
•
Gewerkschaften:
Informations- und Öffentlichkeitsarbeit zum Transfer des Themas in die Betriebe
Entwicklung alters- und alternsgerechter Qualifizierungskonzepte
Verankerung des lebenslangen Lernens in die berufliche Aus- und Weiterbildung
Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz
Anpassung der überbetrieblichen Regelungen zur alterns- und altersgerechten Arbeitsorganisation, Arbeitszeitgestaltung und Qualifizierung
Berufsgenossenschaften:
• Entwicklung branchenspezifischer Analyseinstrumente zur Erfassung der demographischen
Auswirkungen
• Integration des Themas in die Seminarangebote
• Nutzung und Weiterentwicklung der Instrumente zur Individual- und Betriebsberatung
• Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen und Tätigkeitswechseln zur Prävention und
bei der Rehabilitation
Die ausführlichen Ergebnisse der Workshops werden für jede Intermediärsgruppe in Form eines
Kurzberichtes aufbereitet und auf der Homepage des Verbundprojektes (www.demotrans.de)
neben allen anderen, im Laufe des Projekts erarbeiteten Arbeitspapieren einsehbar sein. Der
Abschlussworkshop im Dezember bietet Gelegenheit, über bis dahin angelaufenen Umsetzungsmaßnahmen und entsprechende Erfahrungen zu berichten.
Im weiteren Projektverlauf werden gemeinsam mit zwei überbetrieblichen Akteuren, einem
Bildungswerk und einer Gewerkschaft, konkrete Maßnahmen zur Förderung einer alternsund altersgerechteren Erwerbsarbeit entwickelt und eingeleitet. Dabei geht es im wesentlichen
darum, das Thema der alterns- und altersgerechten Erwerbsarbeit intern stärker zu verbreiten
und in verschiedene Aufgabenbereiche und Leistungsangebote zu integrieren.
Im Falle des Bildungswerkes kann es nach den bisherigen Gesprächen z. B. darum gehen,
Aspekte der alters- und alternsgerechten Qualifizierung in laufende bzw. geplante Projekte mitaufzunehmen oder auch neue Qualifizierungs- und Beratungsangebote zu entwickeln, die eine
alternsgerechte Laufbahngestaltung sowie Tätigkeitswechsel berücksichtigen. Solche Angebote
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Sensibilisierung und Aktivierung
intermediärer Institutionen
können sich an Beschäftigte, Arbeitslose oder auch an betriebliche Personalverantwortliche
sowie an Betriebsräte richten.
Auch bei der Gewerkschaft steht neben der zunächst notwendigen internen Sensibilisierung
das Thema der alters- und alternsgerechten Qualifizierung im Mittelpunkt des Interesses. Dies
ist auch vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Diskussion über das lebenslange Lernen, die
Auswirkungen des demographischen Wandels und die zunehmende Notwendigkeit der
Beschäftigung und Qualifizierung älterer Arbeitnehmer zu sehen, die in der letzten Erklärung
des Bündnisses für Arbeit ihren Niederschlag gefunden hat. Dazu sollen die entsprechenden
überbetrieblichen, tariflichen und betrieblichen Regelungen der beruflichen Aus- und Weiterbildung im Sinne einer alterns- und altersgerechten Qualifizierung bzw. eines lebenslangen
Lernens angepasst werden.
Auch über diese Maßnahmen wird auf dem Abschlussworkshop berichtet. Desweiteren
werden die Erfahrungen mit diesen Umsetzungsarbeiten auf der überbetrieblichen Ebene in
Form einer methodischen Anleitung ausgewertet und veröffentlicht. Dazu werden die
Umsetzungsarbeiten systematisch ausgewertet, wobei weniger die Inhalte als vielmehr die
methodische Vorgehensweise bei der Implementierung und Diffusion neuer Themen innerhalb
von Organisationen im Vordergrund steht.
Kontakt:
Prognos AG
Missionsstrasse 62, CH-4012 Basel
Henrike Mohr
e-mail: [email protected]
Tel. (+41)61-32733-70
Fax. (+41)61-32733-00
www.prognos.com
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Weitere Auskünfte zu den Inhalten des Gesamtvorhabens erteilen:
DLR – Projektträger des BMBF
Südstraße 125, 53175 Bonn
Dr. Günter Neubauer, Tel. 0228 3821-145, e-mail: [email protected]
Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO)
Nobelstraße 12, 70569 Stuttgart
Hartmut Buck, Tel. 0711 970-2053, e-mail: [email protected]
Alexander Schletz, Tel. 0711 970-2184, e-mail: [email protected]
www.demotrans.de
Das Projekt wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des
Programmes „Innovative Arbeitsgestaltung – Zukunft der Arbeit“ gefördert.
Förderkennzeichen: 01HH9901/0
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