Master-Studium Handelsmanagement Kompetenzen von Ein

Master-Studium
Handelsmanagement
Kompetenzen von Ein- und Verkaufspersonal
in Handels- und Dienstleistungsunternehmen
Masterarbeit zur Erlangung des akademischen Grades eines
Master of Science (MSc)
Verfasst von: Martin Weigel
Matrikel-Nr.: 1430017073
Lehrgangsort: St. Pölten
Betreut von: Mag. Johann Sturm
Ich versichere,
 dass ich die Masterarbeit selbständig verfasst, keine anderen als die angegebenen
Quellen und Hilfsmittel benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient
habe,
 dass ich diese Arbeit bzw. Teile selbiger bisher weder im In- noch Ausland in irgendeiner
Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe,
 dass diese Arbeit mit dem/der BetreuerIn vorgelegten Arbeit übereinstimmt.
So keine befristete Sperrung der Arbeit vorliegt, bin ich damit einverstanden, dass meine
Masterarbeit in der Bibliothek der FH-Wien der WKW öffentlich zugänglich gemacht wird.
Ort, Datum
Unterschrift
INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS .............................................................................................................I
Abstract ................................................................................................................................ V
Abkürzungsverzeichnis......................................................................................................... VI
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................ VII
1
Einleitung ........................................................................................................................ 1
1.1
Problemstellung ................................................................................................................... 1
1.2
Zielsetzung........................................................................................................................... 2
1.3
Forschungsfragen ................................................................................................................. 3
1.3.1 Hauptforschungsfrage: ....................................................................................................... 3
1.3.2 Subforschungsfragen: ......................................................................................................... 3
2
3
1.4
Methodologie, Erhebungsmethode(n), Auswertungsmethode(n) .......................................... 4
1.5
Aufbau der Arbeit ................................................................................................................ 5
Begriffsabgrenzungen und –definitionen .......................................................................... 7
2.1
Historisches Kompetenzverständnis und Entwicklung des Kompetenzbegriffes ...................... 7
2.2
Definition von Kompetenz .................................................................................................... 7
2.3
Definition von Wissen .......................................................................................................... 9
2.4
Wortbedeutungen Qualifikationen, Fertigkeiten und Fähigkeiten ........................................ 11
2.5
Definition von Werten und Wertesystemen ........................................................................ 11
2.6
Definition von Personalentwicklung ................................................................................... 12
2.7
Change Management ......................................................................................................... 13
2.8
Human Capital Management .............................................................................................. 14
Kompetenzen und Kompetenzmanagement ................................................................... 15
3.1
Ziele und Aufgaben von Kompetenzevaluierung.................................................................. 15
3.2
Kompetenzentwicklung und Förderung .............................................................................. 16
3.3
Kompetenzmodelle ............................................................................................................ 18
3.4
Entwicklung eines Kompetenzmodells und eines Kompetenzmessverfahrens ...................... 21
3.5
Kompetenzmanagement .................................................................................................... 24
3.6
Kompetenzmodell KODE® als Verfahrenssystem .................................................................. 27
3.7
KODE® - KompetenzAtlas .................................................................................................... 28
I
3.7.1 KODE®X Kompetenzmodell und Instrumentenkasten ...................................................... 30
3.7.2 Inhaltsstruktur von KODE® ............................................................................................... 30
3.8
Kompetenztypen und Kompetenzarten nach Kode® ............................................................ 31
3.8.1 Personale Kompetenz ....................................................................................................... 31
3.8.2 Fach- und Methodenkompetenz ...................................................................................... 31
3.8.3 Sozial-kommunikative Kompetenz ................................................................................... 32
3.8.4 Aktivitäts- und Handlungskompetenz .............................................................................. 33
3.9
Einsatz von Kompetenzen .................................................................................................. 33
3.9.1 Innerfachliche Kompetenzen ............................................................................................ 33
3.9.2 Außerfachliche Kompetenzen........................................................................................... 34
3.10 Exemplarische Relevante Kompetenzen bei Einkaufs- und Verkaufspersonal in Handel und
Dienstleistungsunternehmen ............................................................................................ 34
3.10.1 Relevante Kompetenzen von Ein- und Verkaufspersonal: ............................................. 34
3.10.2 Relevante Kompetenzen von Einkaufspersonal: ............................................................ 37
3.10.3 Relevante Kompetenzen von Verkaufspersonal: ........................................................... 37
4
Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen .................................................. 39
4.1
Wie wird Kompetenzermittlung und Kompetenzentwicklung in den Firmen umgesetzt? ...... 39
4.2
Wie können Kompetenzen bei MitarbeiterInnen ermittelt werden? .................................... 42
4.3
Wie können Kompetenzen entwickelt werden? .................................................................. 43
4.4
Welche Kompetenzen sind im Bereich Einkauf und Verkauf in Handels- und
Dienstleistungsunternehmen als relevant einzustufen? ..................................................... 44
5
Erhebung und Auswertung der empirischen Ergebnisse ................................................. 45
5.1
Die Forschungsmethode ..................................................................................................... 45
5.2
Das Untersuchungsdesign .................................................................................................. 45
5.3
Ablauf der Befragung ......................................................................................................... 46
5.4
Anmerkungen zum Interviewverlauf .................................................................................. 48
5.5
Der Interviewleitfaden ....................................................................................................... 49
5.6
Skizzierung der qualitativen Inhaltsanalyse......................................................................... 50
5.7
Kompetenzanforderungen an die Führungskräfte ............................................................... 52
5.7.1 Verständnis vom Begriff der „Kompetenzen“ .................................................................. 52
5.7.2 Kompetenzerfordernisse der InterviewpartnerInnen ...................................................... 54
5.7.3 Kompetenzmessung.......................................................................................................... 55
II
5.7.4 Relevante Kompetenzen der Führungskräfte – Auswertung und Interpretation des
Fragebogens ..................................................................................................................... 56
5.7.5 Veränderung der Kompetenzanforderungen an die Führungskraft................................. 62
5.7.6 Zur Relevanz der fachlichen und persönlichen Weiterbildung ........................................ 63
5.8
Kompetenzanforderungen an die MitarbeiterInnen ............................................................ 63
5.8.1 Relevanz von fachlicher und außerfachlicher Kompetenzen ........................................... 63
5.8.2 Qualifikationsbeurteilung der MitarbeiterInnen .............................................................. 64
5.8.3 Kompetenztests und Kompetenzmodelle in der betrieblichen Anwendung ................... 67
5.8.4 Verwendung der Information über die MitarbeiterInnen-Kompetenzen ........................ 68
5.8.5 Unternehmenserfolg und Kompetenzentwicklung .......................................................... 70
6
Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen ..................................................... 73
6.1
Wie wird mit dem Begriff Kompetenz umgegangen? ........................................................... 73
6.2
Welche Arbeitsweisen zur Kompetenzermittlung der MitarbeiterInnen werden in den
Betrieben angewendet? .................................................................................................... 73
6.3
Wie werden Kompetenzen bei MitarbeiterInnen in den befragten Betrieben entwickelt? .... 74
6.4
Welche Kompetenzen sind im Bereich Einkauf und Verkauf aus der Sicht der
Führungskräfte relevant, um die geforderten Aufgaben zu erfüllen? .................................. 74
6.5
Welche relevanten Kompetenzen können den Handelsunternehmen und den Dienstleistungsunternehmen zugeordnet werden? ...................................................................... 75
7
Conclusio und Ausblick .................................................................................................. 77
8
Literaturverzeichnis ....................................................................................................... 83
9
Anhang .......................................................................................................................... 87
9.1
Interviewleitfaden ............................................................................................................. 87
9.2
Fragebogen zum Interview ................................................................................................. 94
9.3
InterviewpartnerInnen ....................................................................................................... 95
9.4
Kategorienschema zum Interviewleitfaden ....................................................................... 100
9.5
Überleitung vom „Kategorieschema zum Interviewleitfaden“ zum „Kategorieschema
Zusammenfassung und Strukturierung für Masterthese“ zur Interpretation der
Ergebnisse in Richtung der Hauptfragestellung ................................................................ 123
9.6
Kategoriezuteilung nach Überschriften ............................................................................. 125
III
ABSTRACT
Verschiedene Varianten von Kompetenzbegriffen sind im Sprachgebrauch in Verwendung. Kompetenz wird häufig als Synonym für Können, Fähigkeiten und/oder
Befähigungen am Arbeitsplatz verwendet. Um Unklarheiten zu vermeiden, bedarf es
also einer einheitlichen Definition, die in dieser Arbeit vorgelegt wird. Kompetenzen sind
für Einkaufs- und Verkaufspersonal in Handel- und Dienstleistungsunternehmen erfolgsentscheidend. Kompetenzen richtig zu erkennen, zu fördern und zu nutzen, wird in
Zeiten von Fachkräftemangel und höherer Anforderungen an die Arbeitskräfte kontinuierlich wichtiger. Zunehmender Kostendruck und schnellere Arbeitsabläufe erfordern
zusätzlich eine genauere Betrachtung des Kompetenzspektrums.
Ziel dieser Arbeit ist es, die folgende zentrale Frage zu beantworten: Wie können
Unternehmen die vorhandenen Kompetenzen ihres Einkaufs- und Verkaufspersonals ermitteln und entwickeln, um den Unternehmenserfolg zu maximieren?
Die Forschungsmethode basiert auf der Literaturanalyse eines beispielhaften Kompetenzmodells und der Definition des Kompetenzbegriffes. Darauf basiert die Durchführung von zehn Interviews in den Bereichen Ein- und Verkauf in Handels- und Dienstleistungsunternehmen. Nach der Analyse und Interpretation dieser Interviews werden
Theorie und reale Kompetenzwahrnehmung gegenübergestellt. Die Auswertung der
Relevanz der Kompetenzen, die unterschiedlichen Begriffserklärungen der ProbandInnen und der Prozess der Kompetenzermittlung und -entwicklung in den Firmen und
Konzernen erfolgt mittels empirischer Ergebnisdarstellung. Das Bewusstsein über die
Relevanz von Kompetenzermittlung und -entwicklung ist bei allen Befragten vorhanden,
jedoch wird nur bei der Hälfte der befragten InterviewpartnerInnen eine Kompetenzermittlung und/oder -entwicklung in Anlehnung an ein gängiges Kompetenzmodell
bereits gelebt. Die andere Hälfte der Befragten trifft in diesem Bereich Entscheidungen
aufgrund von Erfahrungen, Empfehlungen und „Bauchgefühl“.
Zusammenfassend kann gesagt werden: Eine zunehmende Wahrnehmung von
Kompetenzen bei Führungskräften und MitarbeiterInnen trägt zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit und Sicherung des maximalen Unternehmenserfolges bei. Ein
Bewusstsein darüber zu schaffen und Kompetenzmodelle in kleinen wie großen Unternehmen zu implementieren wird also zukünftig Thema für viele Konzerne, Betriebe und
öffentliche Institutionen sein.
V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
AKI.
Arbeitsbasiertes Kompetenz Interview
bzw.:
beziehungsweise
d.h.:
das heißt
ELW – Axiom:
Ermöglichung, Labilisierung und Weitergabe - Axiom
FK:
Führungskraft
HFF:
Hauptforschungsfrage
IP:
InterviewpartnerIn
KODE®:
Kompetenz-Diagnostik und Entwicklung
KODE®X:
Kompetenz-Diagnostik und Entwicklung, Explorer
MA:
MitarbeiterIn
MIT:
Modulares Informations- und Trainingsprogramm
SFF:
Subforschungsfrage
z. B.:
zum Beispiel
VI
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Einheit von Wissen im engeren Sinne (i. e. S.), Qualifikation,
Kompetenzen ........................................................................................... 9
Abbildung 2: Dimensionen moderner Kompetenzmessverfahren ............................... 22
Abbildung 3: KODE® - KompetenzAtlas ...................................................................... 29
Abbildung 4: Instrumente der laufenden Potentialbeurteilung inkl. Vergleichsdaten 2003 ............................................................................................. 40
Abbildung 5: Aussagen zu Potenzialbeurteilung/-entwicklung bez. Zielgruppen, Beteiligten und Strategiebezug differenziert nach
kleinen und großen Unternehmen (Zustimmung in % auf einer
Rating-Skala von 0% - 100%) ................................................................ 41
Abbildung 6: Prozessmodell induktiver Kategorienbildung .......................................... 51
Abbildung 7: Materialreduzierung durch die Zusammenfassung................................. 52
Abbildung 8: Absolute Häufigkeit (nur Wichtigkeit) der vorgegebenen
Kompetenzen der InterviewpartnerInnen ............................................... 56
Abbildung 9: Arithmetisches Mittel der relevanten vorgegebenen
Kompetenzen ......................................................................................... 57
Abbildung 10: Relevanz der vorgegebenen Kompetenzen ........................................... 58
Abbildung 11: Relevanz der vorgegebenen Kompetenzen in Bezug auf die
Position der InterviewpartnerInnen ......................................................... 59
Abbildung 12: Relevanz der selbstdefinierten Kompetenzen in Bezug auf die
Position der InterviewpartnerInnen ......................................................... 60
Abbildung 13: Relevanz der vorgegebenen Kompetenzen in Handels- und
Dienstleistungsunternehmen in Bezug auf die
InterviewpartnerInnen ............................................................................. 61
Abbildung 14: Relevanz der selbstdefinierten Kompetenzen in Handels- und
Dienstleistungsunternehmen in Bezug auf die InterviewpartnerInnen ........................................................................................... 62
VII
1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
„Die Menschen sind weniger veränderbar, als wir glauben. Verschwende nicht die Zeit
mit dem Versuch, etwas hinzuzufügen, das die Natur nicht vorgesehen hat. Versuche
herauszuholen, was in ihnen steckt. Das ist schwer genug.“ (Buckingham / Coffmann
2012, S. 60).
Buckingham und Coffmann beschreiben hier die Natur der Menschen und ihr
vermeintliches Änderungspotential. Auch Heyse und Erpenbeck gehen davon aus, dass
Kompetenzen nicht erlernt werden können. Diese sind durch Wissen fundamentiert und
mit Erfahrungen konsolidiert. Erfahrungen können von den einzelnen Menschen nur
individuell gemacht werden (vgl. Heyse / Erpenbeck 2009, S. XXII f.). Der
amerikanische Motivationsforscher David McClelland meinte bereits vor mehreren
Jahren, dass anstatt der Intelligenz die Kompetenz eines Menschen erfasst werden
sollte (vgl. Chamorro-Premuzic 2015, S. 94-97). Wenn man von Kompetenzen spricht,
versteht man darunter die ganzheitlichen Fähigkeiten eines Menschen sich emotional,
kognitiv, motivational und handlungsmäßig mit unerwarteten, komplexen und
schwierigen Situationen in einem bestimmten Berufsumfeld auseinandersetzen zu
können (vgl. Rosenstiel 2011, S. 10). Das menschliche Kompetenzvermögen muss also
als gegeben betrachtet werden. Somit gilt es, dieses individuell zu erkennen, zu
evaluieren und zu fördern. Möglich ist nur, vorhandene Kompetenzen zu trainieren,
dabei ein Wertesystem zu vermitteln und eigene und Fremderfahrungen zu teilen,
beziehungsweise aus diesen zu lernen.
Primär ist dem Autor dieser Masterthese wichtig, einer weiteren Inflation des Begriffs
vorzubeugen und sich strikt an die Definition von Heyse und Erpenbeck zu halten,
„Kompetenzen werden von Wissen im engeren Sinne fundiert, durch Regeln, Werte und
Normen konstituiert, durch Interiorisationsprozesse personalisiert, als Fähigkeiten
disponiert, durch Erfahrungen konsolidiert und aufgrund von Willen realisiert“ (Heyse /
Erpenbeck 2009, S. XI).
Wie kann und soll nun Firmen dieser Kompetenzbegriff näher gebracht werden?
Personen, Positionen und Aufgaben ändern sich, und um diesen Veränderungen
1
gerecht zu werden, gilt es nicht nur das Fachwissen und/oder die Fertigkeiten der
MitarbeiterInnen zukünftigen Anforderungen anzupassen, sondern sich auch des
Humankapitals dieser Menschen bewusst zu werden, dieses zu fördern und gezielt für
die bevorstehenden Einsatzbereiche zu schulen. Die bisherige Forschung zu diesem
Thema
hat
sich
mit
Kompetenzmanagement,
Kompetenztraining,
Kompetenz-
entwicklung oder mit Kompetenzmessung beschäftigt. Im Speziellen wurden die
inhaltlichen Strukturen des KODE®-KompetenzAtlas und KODE®X Instrumentenkasten
mit den vier Kompetenzgruppen (personale Kompetenz, Aktivitäts- und Handlungskompetenz, Fach- und Methodenkompetenz und sozial-kommunikative Kompetenz)
untersucht (vgl. Erpenbeck 2007, S. 489-503). Erforscht wurde dabei jedoch meist der
Prozess
der
Personalsuche.
Fortlaufende
Arbeitsverhältnisse
und
deren
Veränderungen wurden bisher empirisch wenig beleuchtet oder erforscht.
1.2 Zielsetzung
Diese Arbeit macht es sich zum Ziel, den Umgang mit Kompetenzen von
MitarbeiterInnen in Betrieben durch empirische qualitative Forschungsmethoden zu
erfassen und den Begriff von Kompetenzen literaturgestützt zu durchleuchten.
Insbesondere soll die Bedeutung der gezielten Personalzuteilung in den jeweiligen
Arbeitsbereichen aufgezeigt werden, damit die Unternehmen durch gewinnbringende
Strategien zukünftige Personalentscheidungen bestmöglich treffen. Die Arbeit soll für
Unternehmen ein praxisorientierter und wissenschaftlich belegter Leitfaden zum Thema
Kompetenzentwicklung von Einkaufs- und Verkaufspersonal in Handels- und Dienstleistungsunternehmen sein. Vor allem gilt es die Evaluierung von Kompetenzen
anzustreben, damit bei beruflichen Veränderungen, wie der Übertragung anderer
Aufgaben, die entsprechende Auswahl, aber auch die MitarbeiterInnenförderung,
erfolgen können. Es soll aufgezeigt werden, dass eine genauere Betrachtung von
Kompetenzen den zukünftigen Leistungsanforderungen in Unternehmen ein Werkzeug
zum Erfolg ist.
Der wissenschaftliche Nutzen der Auseinandersetzung mit dieser Thematik liegt darin,
den Ist-Zustand durch empirische Forschung mittels Interviews aufzuzeigen und diesen
den Interessenten, aufbauend auf ausgewählter Fachliteratur, näher zu bringen.
2
1.3 Forschungsfragen
1.3.1
Hauptforschungsfrage:
Wie können Unternehmen die vorhandenen Kompetenzen ihres Einkaufs- und Verkaufspersonals ermitteln und entwickeln, um den Unternehmenserfolg zu maximieren?
1.3.2
Subforschungsfragen:
Theorie:
Wie wird Kompetenzermittlung und Kompetenzentwicklung in den Firmen umgesetzt?
Wie können Kompetenzen bei MitarbeiterInnen ermittelt werden?
Wie können Kompetenzen entwickelt werden?
Welche Kompetenzen sind im Bereich Einkauf und Verkauf in Handels- und
Dienstleistungsunternehmen als relevant einzustufen?
Empirie:
Wie wird mit dem Begriff Kompetenz umgegangen?
Welche Arbeitsweisen zur Kompetenzermittlung der MitarbeiterInnen werden in
Betrieben angewendet?
Wie werden Kompetenzen bei MitarbeiterInnen in den befragten Betrieben entwickelt?
Welche Kompetenzen sind im Bereich Einkauf und Verkauf aus der Sicht der Führungskräfte relevant, um die geforderten Aufgaben zu erfüllen?
Welche relevanten Kompetenzen können den Handelsunternehmen und den Dienstleistungsunternehmen zugeordnet werden?
3
1.4 Methodologie, Erhebungsmethode(n), Auswertungsmethode(n)
Die Datengewinnung wird mit folgender qualitativer Forschungsmethode ermittelt:
Nach Kontaktaufnahme und Abklärung mit den jeweiligen Geschäftsleitungen werden
zehn InterviewpartnerInnen in einem persönlichen Einzelinterview befragt. Als Ort der
Datenerhebungen werden die Betriebsstätten der jeweiligen InterviewpartnerInnen
gewählt, um dem Forschenden einen Eindruck vom Arbeitsumfeld des/der Befragten zu
vermitteln.
Nach
einem
kurzen
einleitenden
Informationsgespräch
über
das
Forschungsprojekt und über den Ablauf der Befragung werden die ausgewählten
Personen eine Stunde lang in einem offenen und teilstrukturierten Interview befragt.
Dafür wird ein eigens generierter Leitfaden verwendet.
Nach der Transkription, der schriftlichen Zusammenfassung, der Strukturierung und der
Explikation der Interviews lehnt sich die Arbeit methodisch an das Ablaufmodell von
Mayring (vgl. 2015, S. 85 f.):
Die qualitative Datenanalyse stützt sich auf relevante Interviewabschnitte. Der
Interpretationsfokus richtet sich dabei auf emotionale Aspekte. Als Analysetechnik der
qualitativen Inhaltsanalyse wird die Explikation eingesetzt, um abschließend eine
Interpretation der ermittelten Daten zu generalisieren. Die Analyseschritte der
Explikation beinhalten die Rücküberprüfung des Kategoriensystems von Theorie und
Material sowie eine Interpretation der Forschungsergebnisse in Richtung der
Fragestellung.
Das Forschungsinteresse liegt darin, durch die verwendete Methode einen Überblick
über den IST-Zustand bezüglich der Problemstellung sowie auch Eindrücke vom
Arbeitsumfeld der InterviewpartnerInnen zu erhalten, um ihre Aussagen und
Empfindungen ganzheitlich auswerten zu können.
4
1.5 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit beschäftigt sich im zweiten Kapitel mit Grundlagen von Kompetenzen sowie
der Begriffsabgrenzung und verschiedenen Definitionen von Kompetenzen unterschiedlicher Autoren.
Im quellenunterstützten Hauptteil, dem Kapitel 3, wird mit einer Darlegung der
bestehenden Literatur der Ist-Zustand in den Firmen, ein Autorenvergleich und eine
kritische Reflexion durchgeführt.
Des Weiteren wird eine Herleitung der Fachbegriffe auf Basis der Fachliteratur im
dritten
Kapitel
durchgeführt,
die
für
die
Beantwortung
der
theoretischen
Subforschungsfragen im vierten Kapitel relevant sind. Außerdem wird im Kapitel 4 die
Verknüpfung von Theorie und Forschungsfragen durch eine Studie unterstützt.
Der empirische Teil erfolgt unter Berücksichtigung der qualitativen Datenanalyse nach
Mayring (vgl. 2015, S. 85 f.), welche die Forschungsergebnisse nachvollziehbar
machen. Die Interviews mit zehn InterviewpartnerInnen werden im Kapitel 5 nach
Aussagekraft der Ergebnisse und deren Erkenntnissen dargestellt und argumentiert.
Die empirische Forschung ist in Richtung der Hauptforschungsfrage mit Unterstützung
von Subforschungsfragen ausgerichtet. Sie beleuchtet weiters den Umgang mit dem
Kompetenzbegriff, die Relevanz der Kompetenzen in den Bereichen Einkauf, Verkauf,
Handel und Dienstleistung in den ausgewählten Betrieben und hebt zukünftig geforderte
Kompetenzen in diesen Bereichen hervor. Die Verknüpfung von Theorie und Empirie
soll eine logische Schlussfolgerung auf Basis der durchgeführten Interviews im
sechsten Kapitel sein. Kapitel 7, Conclusio und Ausblick sollen ein ausführliches Fazit
über die gewonnenen Erkenntnisse und Schlüsse sowie eine Diskussion in Richtung
der Beantwortung der Hauptforschungsfrage sein. Im Ausblick werden Ermittlungs- und
Entwicklungsmöglichkeiten und Vorschläge unter Berücksichtigung der Literatur und
Empirie verdeutlicht, um die folgende Hauptforschungsfrage zu kommentieren:
Wie können Unternehmen die vorhandenen Kompetenzen ihres Ein- und Verkaufspersonals ermitteln und entwickeln, um den Unternehmenserfolg zu maximieren?
5
2 BEGRIFFSABGRENZUNGEN UND –DEFINITIONEN
2.1 Historisches Kompetenzverständnis und Entwicklung des
Kompetenzbegriffes
Der Kern jeder Kompetenz liegt darin, im richtigen Moment das Richtige zu tun. Auf
konkrete Situationen treffen Intuition, Erfahrung und Wissen, welche ein Handeln
erfordern. Kompetenzen werden erst beim Zusammenwirken von einzelnen Personen,
Menschengruppen und Organisationen ganzheitlich wirksam (vgl. North et al 2013,
S. 5).
Hintz (vgl. 2011, S. 27) ist der Meinung, dass das Wort „Qualifikation“ zunehmend durch
den Begriff „Kompetenz“ ersetzt wurde. Der Kompetenzbegriff erörtert die Gestaltbarkeit
von veränderten Lebenslagen des Individuums. Kompetenzen ermöglichen neu
gelernte Fähigkeiten mit alten zu verbinden und neue Handlungsalternativen zu
erproben und zu integrieren. Kompetenzen ermöglichen Gelerntes flexibel anzuwenden
und das eigene Handeln und Verhalten zu reflektieren. Langfristige funktionsübergreifende und verwertbare Fähigkeiten bezeichnet er als Schlüsselkompetenzen,
die es ermöglichen, sich eigenverantwortlich in neue Aufgaben einzuarbeiten und
Probleme selbstständig zu lösen. Heyse (vgl. 2010, S. 55)) ergänzt dazu, in
dynamischen, komplexen, neuen und unüberschaubaren Situationen selbstorganisiert
aktiv zu handeln und sich selbstständig zurechtzufinden. Er charakterisiert dadurch die
Fähigkeiten
von
Menschen
sowie
deren
Kompetenzen.
Selbstorganisations-
voraussetzungen sind Kompetenzen, welche die komplexen Potentiale wie implizite
Erfahrungen – genauso wie Wissen, Fähigkeiten, Werte, Fertigkeiten und Ideale –
umfassen.
2.2 Definition von Kompetenz
Was sind Kompetenzen? Je komplexer und dynamischer die Anforderungen auf dem
Markt, in der Wirtschaft und in der Politik werden, desto unsicherer sind alle
Voraussagen. Entscheidungen werden in einem zunehmend unsicheren Umfeld
getroffen. Handlungen in Gruppen, Teams und Organisationen benötigen immer mehr
7
spezielle Fähigkeiten. Kompetenzen wie z. B. die Selbstorganisationsfähigkeit
umschließen komplexe Erfahrungen und Handlungsantriebe, die auf eigenen Regeln,
Werten und Normen einer Person oder einer Gruppen beruhen (vgl. Heyse / Erpenbeck
2009, S. XI).
Kompetenzen sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation, geprägt durch individuelle
Voraussetzungen. Kompetent sein bedeutet, sich in konkreten Situationen an
veränderte Bedingungen anzupassen und geeignete Verhaltensweisen umzusetzen. In
immer mehr Organisationen und Unternehmen spielen Kompetenzen eine zunehmend
wichtigere Rolle. Personale Kompetenzen wie Einsatzbereitschaft, schöpferische
Fähigkeiten und ausgeprägte Zuverlässigkeit sowie aktivitätsbezogene Kompetenzen,
unter anderem Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Pflichtgefühl, befähigen
MitarbeiterInnen und Führungskräfte Leistungen zu erbringen und Wettbewerbsvorteile
für ihre Unternehmen zu verschaffen. In komplexen Systemen sind Kompetenzen in
Entscheidungssituationen essentiell. Für viele EntscheidungsträgerInnen ist der
KompetenzAtlas nach KODE® zu einem „State of the art“ geworden (vgl. Heyse /
Erpenbeck 2009, S. XI-XVI).
Der Begriff Kompetenz wird sowohl im allgemeinen Sprachgebrauch als auch im
Bereich der Personalpsychologie benutzt. Deutschsprachige Lexika unterscheiden zwei
wesentliche Bedeutungen: Erstens wird Kompetenz als Fähigkeit, Sachverstand und
Vermögen umschrieben und zweitens als Zuständigkeit und Befugnis. Die zweite
Bedeutung kommt häufig im Bereich der Politik vor und regelt die Zuständigkeiten,
Befugnisse und Streitigkeiten von Staatsorganen (vgl. Krumm et al 2012, S. 2).
Im Human Ressource Management stellte sich nach Befragungen von Experten aus der
Wirtschaft heraus, dass fast jede Person ein eigenes Verständnis von Kompetenzen
hatte. Die Antworten von Experten nach dem Kompetenzbegriff ergaben meist eine
Mischung aus Wissen, Anforderungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten bis hin zur Antwort
„Ich weiß es nicht“. Forscher vertreten die Auffassung, dass der erst in den letzten
Jahrzehnten in der Forschung im Fachbereich Psychologie aufgekommene Kompetenzbegriff die Verbindung zwischen Fähigkeiten und Fertigkeiten herstellt und man
deswegen vereinfacht auch von Anforderungsmerkmalen sprechen kann (vgl. Krumm et
al 2012, S. 2 f.). Kompetenzen ohne Fertigkeiten, ohne Qualifikation und ohne Wissen
8
gibt es nicht, denn es sind Grundbestandteile. Kompetenzen ermöglichen uns auch
dann zu handeln, wenn wir kein einschlägiges Fachwissen haben. Voraussetzungen
dafür sind Normen, Regeln und Werte, welche unser soziales und selbstorganisiertes
Handeln ordnen (vgl. Erpenbeck / Sauter 2013, S. 32 f.).
In der Literatur beschäftigen sich viele AutorInnen mit dem Kompetenzbegriff. Im
Folgenden stützt sich der Autor dieser Arbeit auf die erste Definition von Kompetenz,
den Fähigkeiten, Sachverstand und Vermögen und nicht auf Kompetenzen im Sinne
von Zuständigkeit und Befugnis. Außerdem bezieht sich der Verfasser dieser Arbeit
durchgehend auf die zentrale Argumentation von Heyse und Erpenbeck mit folgendem
Zitat:
„Kompetenzen werden von Wissen im engeren Sinne fundiert, durch Regeln, Werte
und
Normen
konstituiert,
durch
Interiorisationsprozesse
personalisiert,
als
Fähigkeiten disponiert, durch Erfahrungen konsolidiert und aufgrund von Willen
realisiert“ (Heyse / Erpenbeck 2009, S. XI).
2.3 Definition von Wissen
Abbildung 1: Einheit von Wissen im engeren Sinne (i. e. S.), Qualifikation, Kompetenzen
Quelle: Erpenbeck / Rosenstiel 2007, S. XII
9
Wissen beruht auf Daten und Informationen zur Verbesserung der Entscheidungsfindung
unter
Einbeziehung
von
Fähigkeiten
und
Erfahrungen
sowie
der
Berücksichtigung von Entscheidungsmeinungen. Ohne Wissen gibt es auch keine
Kompetenzen. Wissen ist keine Kompetenz, bildet aber für einen Kompetenzaufbau die
nötigen Voraussetzungen. Wissen unterteilt sich im engeren Sinne in Informations-,
Fach- und Sachwissen und reicht nicht für komplexere Lösungen. Wissen im weiteren
Sinne wird mit Informationswahrnehmung und Erfahrungen ergänzt. Wissen im weiteren
Sinne
bedeutet
eine
Erweiterung
mit
Regeln,
Normen, Werten,
Emotionen,
Motivationen, Erfahrungen und Kompetenzen. Wissen ist daher die Gesamtheit des
Gelernten eines Lebewesens (vgl. Erpenbeck / Sauter 2013, S. 28 f.). Wissen lässt sich
nicht einfach weitergeben, vermitteln Sauter und Scholz (vgl. 2015, S 6). Beide
argumentieren, dass Wissen im Gehirn jedes lernenden Menschen neu geschaffen und
interpretiert wird. Dies bedeutet, wenn zwei verschiedene Menschen ein Buch lesen
oder einen Vortag hören, haben beide eine andere Wahrnehmung vom übermittelten
Wissen. Impliziertes Wissen ist in den Köpfen jeder einzelnen Person in einer
Organisation verankert und ist nicht für andere zugänglich, daher ist impliziertes Wissen
leichter zu fördern als betriebliche Kompetenzentwicklung. Explizites Wissen dagegen
ist bereits dokumentiertes, leicht zugängliches und verteilbares Wissen und daher nicht
an einen bestimmten Kontext gebunden (vgl. Sauter / Scholz 2015, S. 6 f.).
Zentes et al (vgl. 2012, S. 760) deuten darauf hin, dass Wissen als Kernkompetenz
eines Unternehmens angesehen wird und beschreiben Wissen als Fähigkeit, sich einer
ständig im Wandel befindlichen Umwelt anpassen zu können. Im Handel werten Zentes
et al (vgl. 2012, S. 760 f.) die Kernkompetenz Wissen als essentiell im Bereich
geplanter Veränderungsprozesse und der Erschließung neuer Geschäftsfelder.
10
2.4 Wortbedeutungen Qualifikationen, Fertigkeiten und
Fähigkeiten
Wissen im engeren Sinne, Fähigkeiten und Fertigkeiten im Beruf sind klar umrissene
Komplexe. Man bezeichnet diese als Qualifikationen. Qualifikationen sind keine
Kompetenzen, sondern sie bilden die wesentlichen Voraussetzungen dafür. Fertigkeiten
sind im beruflichen Kontext automatische Fähigkeiten. Fertigkeiten sind unter anderem
Rechnen, Sprechen und Lesen im kognitiven Bereich und werden auf Grund von
Kenntnissen und Erfahrungen in Abhängigkeit von Talent und Begabung individuell
aufgebaut (vgl. Erpenbeck / Sauter 2013, S. 32).
Graf (vgl. 2012, S. 181) definiert Qualifikation als ein Repertoire an spezifischen
Fähigkeiten und Fertigkeiten wie z. B. Einstellungen und Verhaltensweisen, welche für
die Lernfähigkeit und Selbstverwirklichung des Menschen relevant sind.
Krumm et al (vgl. 2012, S. 13) stellen dar, dass Fähigkeiten nicht oder nur schwer
erlernbare Eigenschaften sind und auch meist mit Denkaufgaben oder Intelligenz
gemessen werden. Im Kontext beruflicher Leistungen gehen Fähigkeiten mit berufsspezifischen Anforderungen einher. Fertigkeiten hingegen sind erlernbare Eigenschaften, um spezifische Anforderungen und Aufgaben zu lösen. Bei Fertigkeiten
spricht man auch von Verhaltens- und Aufgabenanforderungen, welche eine
Verbindung zu bestimmten Kompetenzen darstellen.
2.5 Definition von Werten und Wertesystemen
Werte sind der Kern aller Kompetenzen und bezeichnen, was aus verschiedenen
Gründen als notwendig und wünschenswert erachtet wird. Aus Wertungsprozessen
entstehen Werte, welche später in realen Entscheidungssituationen in Motivation und
Emotion umgewandelt und angeeignet werden. Dieser Vorgang heißt Interiorisation.
Werte können nur über Prozesse der emotionalen Labilisierung in der Realität erworben
werden (vgl. Erpenbeck / Sauter 2013, S. 33).
Nach der Definition von Werten stellen die Autoren North et al (vgl. 2013, S. 190) das
Wertesystem der Unternehmung als die Basis für Kompetenzmanagement dar. Auf das
Wertesystem aufbauend kann festgestellt werden, welche Kompetenzfelder die
11
Unternehmen entwickeln oder eliminieren sollen. Scheelen und Bigby (vgl. 2011,
S. 137) gehen davon aus, dass die Werte die inneren Motoren für unsere Motivation
und die Motive für unser Handeln sind. Im Band „Kompetenzorientierte Unternehmensentwicklung“ unterteilen die Autoren Scheelen und Bigby (vgl. 2011, S. 137 f.) diese
daher in sechs grundlegende Werte.
Der theoretische Wert wird Menschen zugeschrieben, die durch ihr Wissen und ihr
Konzept von Wahrheit Hintergründe hinreichend beobachten. Dabei steht die
Erkenntnis neuer Konzepte im Vordergrund. Diese Menschen urteilen nicht. Der
ökonomische Wert steht für Geld, Nutzen, Sicherheit und Wertanlagen. Er prägt
besonders rationale Menschen, für die alles Sinn ergeben muss. Für diese Personen
sind vor allem vergleichbare und messbare Ergebnisse wichtig. Der ästhetische Wert
stützt sich auf Harmonie und Selbsterfüllung. Stilvolles Ambiente, Kunst und
Gefühlsausdrücke beinhalten die Werthaltung der Menschen, für die ästhetische Werte
wichtig sind. Den sozialen Wert findet man bei Menschen, die Hilfsbereitschaft und
Selbstlosigkeit, gepaart mit einem hohen Bestreben anderen Menschen zu helfen,
vorne anstellen. Der individualistische Wert beruft sich auf Einfluss und Führung sowie
Machtstreben und Karriereplanung. Diesen Menschen ist es wichtig sich von der Masse
abzuheben. Zuletzt – der traditionelle Wert. Dieser betont den Sinn des Lebens, wobei
Prinzipien und Ideale wie Leidenschaft und Engagement im Vordergrund stehen (vgl.
Scheelen / Bigby 2011, S.137 f.)
2.6 Definition von Personalentwicklung
An die MitarbeiterInnen werden immer größere Anforderungen hinsichtlich ihrer
Flexibilität gestellt. Dazu gehören die Bereitschaft und die Fähigkeit, ihr Wissen und
Können an die geänderten Arbeitsbedingungen anzupassen. Eine bedarfsgerechte
Förderung der MitarbeiterInnen
wird
durch
eine
gezielte
und
systematische
Personalentwicklung sichergestellt. Personalentwicklung bedeutet die vorhandenen
Fähigkeiten und Neigungen der MitarbeiterInnen zu erkennen und/oder gegebenenfalls
zu entwickeln, damit eine Übereinstimmung der Erfordernisse entsprechender
Arbeitsplätze gewährleistet ist. Die Förderung und Weiterbildung systematisch an die
MitarbeiterInnen zu übertragen macht den Inhalt von Personalentwicklung aus. Die
12
Personalentwicklung hat für die bestmögliche Übereinstimmung von vorhandenen
Fähigkeiten und Anlagen des Personals bei steigenden Anforderungen zu sorgen.
Förder- und Bildungsangebote, deren Durchführung und Kontrolle sind genauso Teil
des Inhalts der Personalentwicklung wie die Evaluation von aktuellen und künftigen
Veränderungen der Aufgabenbereiche in den Unternehmen (vgl. Mentzel 2012, S. 1 f.).
Bröckermann und Müller-Vorbrüggen (vgl. 2010 S. 9 f.) beschreiben im Handbuch der
Personalentwicklung, dass Qualifikation, Schlüsselqualifikationen und „Soft Skills“
wichtige und oft benutzte Begriffe in der Personalentwicklung waren. In der
betrieblichen Praxis als auch in der heutigen Literatur sind diese Begriffe stark in den
Hintergrund getreten. Stattdessen sind die Begriffe der Kompetenzen im speziellen
Handlungskompetenzen und die daraus resultierenden immer öfter erstellten
Kompetenzmodelle aktueller geworden und setzen sich zusehends im Human Ressort
Management durch. Kompetenzmodelle bilden immer mehr das Rahmengerüst für
personalwirtschaftliche
Aufgabenstellungen.
Außerdem
ermöglichen
sie
den
EntscheidungsträgerInnen in der Personalentwicklung eine allen gleichmermaßen
verständliche Ausdrucksweise in der Orientierung und Bewertung von MitarbeiterInnen.
Dieser Arbeit liegt die Personalentwicklung nur im Kontext der Kompetenzevaluierung
und Kompetenzentwicklung zu Grunde.
2.7 Change Management
Change Management ist ein längerfristiger, organisationsumfassender Veränderungsprozess von Menschen und deren Organisationen. Das Ziel ist es, die Leistungsfähigkeit zu verbessern und die Qualität des Arbeitslebens zu erhöhen. Der Prozess
des Change Management beruht auf dem Lernprozess aller Beteiligten und Betroffenen
durch praktische Erfahrung und direkte Mitwirkung (vgl. Doppler / Lauterburg 2014,
S. 89). Mit Change Management ist hier im Kontext zum Arbeitstitel die Organisation
der Kompetenzevaluierung im fortlaufenden Arbeitsprozess gemeint.
13
2.8 Human Capital Management
In der Definition von Human Capital Management finden sich wichtige Messgrößen, um
MitarbeiterInnen beurteilen zu können. Die erste Messgröße sind Kompetenzen, die
notwendig sind, um festzustellen, welche Fähigkeiten, Fertigkeiten, persönliche
Leistungsbereitschaft, Motivation, Wissen und Verhaltensweisen das Human Capital
besitzt. Die Managementaufgaben der Führungskräfte von Unternehmen sind
Analysieren, Planen, Steuern, Entscheiden und Überwachen, und um diese zu
optimieren
braucht
es
Messgrößen,
um
Fähigkeiten
und
Fertigkeiten
von
MitarbeiterInnen im Hinblick ihres Einsatzgebietes und Verantwortungsbereiches
beurteilen zu können, zu entwickeln und eventuelle Trainingsmaßnahmen zu setzen.
Des Weiteren schaffen die Messergebnisse einen Überblick über mögliche zukünftige
Manageraufgaben und neue Herausforderungen im MitarbeiterInnenbereich (vgl. Birri
2014, S. 56). Human Capital Management steht in dieser Arbeit im Kontext zur
Kompetenzmessung.
14
3 KOMPETENZEN UND KOMPETENZMANAGEMENT
3.1 Ziele und Aufgaben von Kompetenzevaluierung
Um eine Kompetenzevaluierung durchführen zu können, ist es wichtig eine
Kompetenzauswahl zu treffen. Welche Kompetenzen eines Unternehmens aktuell und
zukünftig erforderlich sind, kann nur über ein strukturiertes Kompetenzmodell erfolgen,
welches als Grundlage für Personalauswahl- und Zielgespräche verwendet werden
kann. Das Kompetenzmodell erfasst im Unternehmen die Aktualität der Kompetenzen
und interpretiert, welche zukünftig gefordert werden sollen. Eine gezielte Kompetenzevaluation steuert somit die Kompetenzentwicklung im Unternehmen auch unter
Berücksichtigung
der
Unternehmenskultur
und
der
Unternehmenswerte.
Das
Kompetenzmodell modelliert und initiiert die Evaluierung, die Auswahl, die Entwicklung
und die Normung der Kompetenzen im Unternehmen. Im Zuge der Evaluierung von
Kompetenzen werden Kompetenzmerkmale in einem Modell zusammengefügt und
anschließend
werden
die
bestimmten
Merkmale
und
Ausprägungen
als
Kompetenzanforderungen definiert, welche dann ein IST-Profil abbilden. Danach
werden Kompetenzanforderungen definiert, um ein Soll-Profil zu beleuchten. Der SollIst Abgleich erfolgt mittels Kompetenzmodell, indem beide Werte verglichen werden und
diese eine Ausgangsbasis für ein MitarbeiterInnengespräch bilden können (vgl.
Bröckermann / Müller-Vorbrüggen 2010, S. 45).
Bröckermann / Müller-Vorbrüggen (vgl. 2010, S. 45 f.) merken allerdings auch
Bedenken in der Kompetenzevaluierung an und sind der Ansicht, dass die
Schwierigkeiten im Detail stecken. Die folgenden Fragen können die Ansicht und das
Ergebnis verfälschen: Wie können die Ergebnisse der Kompetenzen der Mitarbeiter
bewertet und beurteilt werden? Welche Kompetenzen sind auf Grund der Beurteilung
nicht in der Gegenwart, sondern auch in der Zukunft gefordert? Wie werden daraus
Anforderungsprofile spezifiziert?
North et al (vgl. 2013, S 93 f.) behandeln die Problematik einer zu freudlosen
Kompetenzevaluierung und meinen damit, dass die MitarbeiterInnen täglich mit
Kompetenzproblemen konfrontiert werden und es dadurch schwierig erscheint, einem
starren Kompetenzmodell zu folgen. Das gegenwärtige Problem der Kompetenz-
15
evaluierung liegt in der Treffsicherheit einer Momentaufnahme bei der Kompetenzfindung. Im Wesentlichen sehen die Autoren ein Problem in der Nachhaltigkeit der
Kompetenzfindung. Es ist ihrer Meinung nach schwierig die Wettbewerbsfähigkeit und
die Sicherung der Zukunft eines Unternehmens und deren MitarbeiterInnen festzustellen. Oft entsteht durch hastig entschiedene Organisations- und Weiterbildungsmaßnahmen blinder Aktionismus.
Krumm et al (vgl. 2012, S. 5) analysieren ebenfalls die Nachhaltigkeit der Kompetenzevaluierung und stellen das Problem mittels dem Begriffsverständnis von Kompetenzen
dar. Die Definition des Kompetenzbegriffs wird laut der Autoren schon in der Literatur
nicht einheitlich dargestellt und es ist daher schwierig, sich auf ein Kompetenzmodell zu
stützen. Um ein Verständnis zu schaffen, werden im Kapitel 3.3 „Kompetenzmodelle“
verschiedene Ausführungen einiger Kompetenzmodelle beschrieben und kommentiert –
mit dem Ziel, ein Modell näher zu beleuchten.
3.2 Kompetenzentwicklung und Förderung
Kompetenzen können nicht erlernt werden. Kompetenzen sind zwar durch Wissen
fundiert, aber mit Erfahrungen konsolidiert. Erfahrungen kann man nur selbst machen;
Regeln, Normen und Werte nur selbst verinnerlichen. Fremde Erfahrungen kann man
nur mitgeteilt bekommen. Diese müssen in der Folge rational oder emotional
verinnerlicht werden, um für die Zukunft wirksam zu werden. Wissen kann im engeren
Sinn durch Lernprozesse vermittelt werden. Erfahrungen, Werte und Kompetenzen
können nur durch emotions- und motivationsaktivierende Lernprozesse vermittelt
werden. Solche Lernprozesse haben einen ähnlichen Charakter wie Trainingsprozesse,
z. B.: Selbst-, Gruppen- und Einzeltraining. Zur Kompetenzentwicklung, welche durch
emotions- und motivationsaktivierende Methoden unterstützt werden, können die
Modularen Informations- und Trainingsprogramme (MIT) beitragen (vgl. Heyse /
Erpenbeck 2009, S. XXII f.).
Eine weitere Form der Kompetenzentwicklung sind die drei Bestandteile des ELW –
Axioms: Ermöglichung, Labilisierung und Weitergabe.
16
Unter Ermöglichung versteht man, dass KompetenzentwicklerInnen keine Kompetenzen
an die Menschen, die Kompetenzen entwickeln sollen, weitergeben. Es können lediglich
Situationen geschaffen werden, um sie in ihrem geistigen und physischen Handeln zu
fördern (vgl. Heyse / Erpenbeck 2009, S. XXIII). Kompetenzen sind mehr als nur reines
Informationswissen. Werte, Normen, Emotionen und Motivationen ergänzen fehlendes
Informationswissen
und
ermöglichen
ein
Handeln
in
einer
Situation
der
Handlungsunsicherheit. Dieses Handeln nennt man emotionale Labilisierung. Eine
Problemstellung, in der eine Handlung gefordert ist, welche aber nicht routinemäßig auf
Grund
vorhandenen
Wissens
bewältigt
werden
kann,
verursacht
emotionale
Spannungen und erzeugt Stress. Gelingt es den Betroffenen erfolgreich zu handeln und
emotional verankerte Erinnerungen an Handlungssituationen zu aktivieren, können
diese
erst
kompetent
handeln.
Emotionale
Labilisierung
ist
daher
eine
Grundvoraussetzung von Kompetenzentwicklung (vgl. Heyse / Erpenbeck 2009,
S. XXIII). Die Kompetenzentwicklung erfordert eine eigene Form von Kompetenzvermittlung oder Kompetenzweitergabe. Kompetenzen können nicht wie Informationswissen weitervermittelt werden oder mittels üblicher Seminare oder Weiterbildungsangebote emotionale Labilisierung und Ermöglichungsbedingungen schaffen. Die
Weitergabe von Kompetenzen bzw. die Ermittlung von Kompetenzen, stellt auch die
Fragen: Wo und wozu will man diese Kompetenzen entwickeln? Wer und vor allem
welche Kompetenzen sollen entwickelt werden (vgl. Heyse / Erpenbeck 2009, S.
XXIV)?
North et al (vgl. 2013, S. 116) interpretieren Kompetenzentwicklung als Karriereplanung
und Laufbahnplanung im Unternehmen. Eine Problematik sehen sie in der Schwierigkeit
MitarbeiterInnen im Unternehmen zu halten und ihnen Entwicklungsperspektiven
aufzuzeigen. Die Kompetenzen entstehen ihrer Meinung nach nicht von alleine,
sondern müssen erkannt, ausgebaut und weiterentwickelt werden. MitarbeiterInnen
haben
alle
ein
eigenes
Kompetenzprofil,
welches
wieder
in
Summe
ein
Kompetenzportfolio in einer Organisation oder in einem Team bildet (vgl. North et al
2013, S. 116 f.). Daher betonen North et al die Kompetenzförderung für das
Management und empfinden es als wichtig, Kompetenzen strukturiert zu erfassen und
zu entwickeln. Des Weiteren verdeutlichen North et al, dass eine vernachlässigte
Förderung von MitarbeiterInnenkompetenzen zu einer Abwanderung oder Unter-
17
beschäftigung im Unternehmen führen kann. Daher behaupten sie, dass nur wenige
Führungskräfte das Kompetenzportfolio ihrer MitarbeiterInnen kennen und es dadurch
zu Fehlbesetzungen durch Unkenntnis von Potentialen und zu erhöhter Frustration,
Leistungsschwäche und Unzufriedenheit kommt (vgl. North et al 2013, S. 116 f). Die
Lösung des Problems sehen North et al in der Transparenz der individuellen
Kompetenzen in Teams, wo vorhandenes Wissen und Können gegenseitig genutzt
werden kann (vgl. North et al 2013, S. 117). Dies führt zu einer Stärkung der
Zusammenarbeit, welche schlussendlich auch zu einer Entlastung der einzelnen
MitarbeiterInnen führt (vgl. Heyse et al 2010, S. 62 f.).
3.3 Kompetenzmodelle
Krumm et al (vgl. 2012, S. 6 f.) legen dar, dass ein Kompetenzmodell Kompetenzen von
Menschen und Organisationen beschreibt und sammelt, welche als relevant erachtet
werden, um an einem bestimmten Arbeitsplatz erfolgreich sein zu können. Kompetenzmodelle können unterschiedliche Geltungsbereiche haben. Es gibt Unterteilungen in
Kompetenzmodelle für einen speziellen Arbeitsplatz, die auch „Single-Job-Kompetenzmodelle“ genannt werden, wie auch ein diesem übergeordnetes Modell, das „One-SizeFits-All-Modell“, welches für viele Arbeitsplätze und Tätigkeiten in Organisationen
relevant ist. Diesen beiden Modellen ist das generische Kompetenzmodell übergeordnet, das über einzelne Organisationen hinaus Anwendung findet.
Eine aufschlussreiche Unterteilung mit Vor- und Nachteilen dieser Modelle beschreiben
Sauter und Staudt (vgl. 2016, S. 18 f.):
Single-Job-Modell: Bei diesem Modell wird jede einzelne Tätigkeit betrachtet, um damit
individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen treffen zu können. Dieses Modell hat den
Vorteil, dass es sehr genau und mit hoher Identifikation die MitarbeiterInnen darstellt
und
es
des
Weiteren
auf
Grund
hoher
Transparenz
gut
übertragbar
für
Personalentwicklungsmaßnahmen ist. Als nachteilig werden der hohe Entwicklungsund Pflegeaufwand sowie die hohe Komplexität dieser Evaluierungsmethode
beschrieben.
One-Size-Fits-All-Modell:
Diese
kompetenzen
wird
18
dar
und
Methode
für
die
stellt
die
Umsetzung
generellen
der
Unternehmens-
Unternehmensstrategie
herangezogen. Dieses Modell unterscheidet nicht nach Tätigkeiten, Anforderungen und
Aufgaben und besitzt dadurch hohe Flexibilität mit einem nicht allzu hohen
Entwicklungs- und Pflegeaufwand. Nachteilig zeigt sich dieses System der Evaluierung
durch
eine
geringere
Identifikation
von
Kompetenzen
und
einer
schwerer
nachvollziehbaren Ableitung von Personalentwicklungsmaßnahmen.
Multiple-Job-Modell: Dieses Modell vereint die Vorteile der beiden vorangegangenen,
ohne dabei die Nachteile zu übernehmen. Der Vorteil ist, dass unternehmensweite
Handlungsweisen und zielgruppenspezifische Kompetenzanforderungen miteinbezogen
werden. Eine höhere Akzeptanz gegenüber den beiden anderen Modellen liegt darin,
dass auch verschiedene Mitarbeitergruppen beschrieben werden, daher wird diese Art
der Evaluierung meist als Basismodell herangezogen.
Des Weiteren unterscheiden Krumm et al (vgl. 2012, S. 7 f.) zwischen einem auf
Aufgaben basierenden (Vertriebsaufgaben und Strukturierung) und einem auf
Eigenschaften
basierenden
Kompetenzmodell
(Flexibilität
und
Zielorientierung).
Favorisiert werden von Krumm et al in ihrem Werk „Kompetenzmodelle“ (vgl. 2012,
S. 8) die Unterteilung von Kompetenzmodellen in vier inhaltlich verschiedene Ebenen.
Die erste Ebene bezeichnen sie als Kompetenzcluster. Dieser stellt eine Zusammenfassung und Sortierung psychologischer Merkmale wie z. B. Fähigkeiten, Fertigkeiten,
soziale Kompetenz und Business Skills dar. Auf der zweiten Ebene nennen sie die
Kompetenzen unternehmerisches Denken und Handeln. Auf der dritten Ebene werden
psychologische Merkmale wie kognitive Fähigkeiten und Intelligenz behandelt. Die
vierte Ebene zeichnet beobachtbares Verhalten aus. Dieses gilt als Indikator und
detailliertestes Element für psychologische Merkmale wie z. B. Unternehmensstrategien
oder für die Darstellung von Vor- und Nachteilen. Diese Ebene bietet auch Anhaltspunkte für Verhaltensänderungen.
North et al (vgl. 2013, S. 190 f.) befürworten in „Kompetenzmanagement in der Praxis“
eine Struktur im Kompetenzmodell und ergänzen sie mit dem Wertesystem der
Unternehmen. Eine Beachtung der Unternehmenswerte wird hervorgehoben, um eine
aufbauende Basis für das Kompetenzmanagement zu schaffen. Des Weiteren ergänzen
die AutorInnen den Punkt der zeitlichen Korrekturzyklen. Eine permanente Integration
von neuen Prozessen, Methodeneffizienz und einer Überprüfung der sich ständig
19
ändernden Anwendungsgebiete ist erforderlich. Die Überprüfung des Kompetenzmodells und des Kompetenzmanagements sollte in einem Zyklus von einem bis
maximal sieben Jahren stattfinden. Die operativ bedeutenden Kompetenzen sollten
einen Ein-Jahres-Zyklus nicht überschreiten. Bei Zusammenschlüssen von Unternehmen sollte eine sofortige Überarbeitung der vorhandenen Kompetenzen evaluiert
und bearbeitet werden.
Wie die Position von Kompetenzmodellen und deren Fragestellung kommentiert werden
kann, recherchierten die Autoren Sauter und Staudt (vgl. 2016, S. 9-11). Kompetenzmodelle sind auch Anforderungskataloge an die MitarbeiterInnen und machen die
Kompetenzen zur Leistungserbringung und deren Problemlösungen messbar. Eine
verständliche Dokumentation der Beurteilungs- und Beobachtungsmerkmale erfasst
unter differenzierter Betrachtungsmöglichkeit das gesamte Kompetenzkapital der
MitarbeiterInnen im Unternehmen.
Strukturelle, prozessuale und strategische Fragen können wie folgt lauten: Wie soll die
Zukunft ihres Unternehmens in zwei Jahren aussehen? Welche Strukturen werden
benötigt, um die zukünftigen Aufgaben zu bewältigen? Welche Prozesse und Abläufe
sind wichtig? Wie müssen Prozesse gestaltet werden? Welche Fähigkeiten müssen
MitarbeiterInnen und Führungskräfte haben, um die Unternehmensziele zu erreichen
(vgl. Sauter / Staudt 2016, S 9 f.)?
Nach Beantwortung dieser Fragenbeispiele werden daraus Kompetenzziele abgeleitet,
welche wiederum unter zwei Aspekten gestaltet werden können. Einerseits passiert
dies unter dem Aspekt eines generalistischen Kompetenzmodells für das gesamte
Unternehmen. Es listet die allgemeinen und wichtigen Kompetenzen auf, die alle
MitarbeiterInnen im Unternehmen erfüllen sollten. Andererseits können spezielle
Kompetenzmodelle zum Tragen kommen, die für bestimmte Bereiche, Prozesse und
Funktionen – individuell angepasst – entwickelt werden (vgl. Sauter / Staudt, 2016,
S. 10).
Eine Vereinheitlichung im Bereich der generellen und spezialisierten Kompetenzmodelle ist in der oben ausgeführten Literatur ersichtlich. Sauter und Staudt (vgl. 2016,
S. 11 f.) beziehen sich des Weiteren auf eine deutliche Gemeinsamkeit der
Kompetenzmodelle in der Praxis. Kompetenzmodelle sollen eine zukunftsorientierte
20
Grundlage sein oder notwendige Instrumente für die Kompetenzentwicklung schaffen.
Die analysierten Gemeinsamkeiten stellen dar, dass Kompetenzmodelle und deren
Strukturen sich in der Praxis sehr ähneln und die Verknüpfung der Kompetenzmodelle
mit der Personalauswahl und Personalentwicklung auch vergleichbar ähnlich ist.
Der Kompetenzbegriff von Erpenbeck und Heyse hat sich vor allem im deutschsprachigen
Unternehmensbereich
durchgesetzt.
Jener
macht
deutlich,
dass
Kompetenzen auf dem Kompetenzbegriff aufbauen, welcher auf dem Prinzip basiert, in
komplexen, dynamischen und offenen Situationen selbstorganisiert zu handeln.
Handlungsorientiert und nicht eigenschaftsorientiert sind daher die Ergebnisse der
Kompetenzbewertungen.
In
der
empirischen
Kompetenzforschung
weitgehend
durchgesetzt hat sich daher das Kompetenzmodell von Erpenbeck und Heyse mit den
Ansätzen nach KODE® und KODE®X, welche kompetentes Handeln in vier
Grunddimensionen aufteilen (vgl. Sauter / Staudt 2016, S. 14 f.).
3.4 Entwicklung eines Kompetenzmodells und eines Kompetenzmessverfahrens
Sauter und Staudt (vgl. 2016, S. 21-23) beleuchten die Entwicklung eines Kompetenzmodells, um unternehmensweit individuelle selbstorganisierte Kompetenzentwicklungsprozesse
zu
ermöglichen, die sich phasenweise
an den
Bedürfnissen des
Unternehmens und der MitarbeiterInnen orientieren. Im Folgenden wird ein Beispiel
eines modernen Kompetenzmessverfahrens vorgestellt, um einen Einblick in die
Evaluierung von Kompetenzen in Verbindung der vier Teilkompetenzen nach KODE ®
KompetenzAtlas zu erhalten (personale Kompetenz, Aktivitäts- und Handlungskompetenz, sozial-kommunikative Kompetenz und Fach- und Methodenkompetenz).
21
Abbildung 2: Dimensionen moderner Kompetenzmessverfahren
Quelle: Erpenbeck / Rosenstiel 2007, S. XXXI
22
In der Modellierungsphase ist der Ausgangspunkt die Unternehmensstrategie mit einem
mittelfristigen Zeithorizont von meistens zwei Jahren. In diesem Betrachtungszeitraum
werden die grundlegenden Kompetenzen und die Kompetenzfelder für das Unternehmen vorgegeben. In der Identifikationsphase werden auf Basis der Modellierungsphase und deren Ergebnissen die Anforderungsprofile aller im Unternehmen
vorhandenen Stellen und deren Funktionen erarbeitet, welche in eine weitere
Ausarbeitung oder Modellierung der relevanten Schlüsselpositionen mündet. Des
Weiteren unterteilen die Autoren die Identifikationsphase in weitere fünf Abschnitte. Die
strategische Relevanz fragt nach einem direkten Mehrwert für das Unternehmen, d.h.
werden strategische Ziele nicht erreicht oder – vor allem – würde der Unternehmenserfolg geschmälert, wenn spezifische Stellen nicht besetzt wären? Die finanzielle
Relevanz betont bei Nichtbesetzung einer Stelle, ob Kostensteigerungen oder
Umsatzeinbußen zu befürchten sind und ob ein Einfluss auf den Gewinn und den
Umsatz besteht. Die Vernetzung mit Stakeholdern bezieht sich auf die Kontakte und
Beziehungen zu Kunden und versucht zu beantworten, um wie viele Kontakte es sich
handelt. Der Mangel an geeigneten KandidatInnen betont die möglichen Schwierigkeiten bei der Besetzung einer Position mit hohen Anforderungen. Es stellt sich die
Frage, ob es Hindernisse in Bezug auf Qualifikation und Kompetenzen gibt. Die
Komplexität hebt die Anforderungen an die StelleninhaberInnen hervor, welche in
Bezug
auf
Prozesse
oder
Kundenanforderungen
gestellt
werden.
Nach
der
Bewertungsphase der fünf Kriterien werden im Anschluss die MitarbeiterInnenkompetenzen in einem Kompetenzkatalog zusammengefasst und als Soll-Anforderung
abgeleitet (vgl. Sauter / Staudt, 2016, S. 21-23). Auch Sauter und Staudt (vgl. 2016, S.
23 f.) beziehen sich bei Praxisbeispielen auf den KompetenzAtlas von Erpenbeck und
Heyse, jedoch stellen beide Autoren fest, dass eine strikte Kompetenzaufteilung in 64
Kompetenzen, wie der KompetenzAtlas vorgibt, zu ausufernd ist. Die Autoren kommen
daher zum Ergebnis, dass es in der Praxis besser und übersichtlicher ist Soll-Profile mit
maximal 12 bis 16 Kompetenzen aus dem gesamten Portfolio des Kompetenzkatalogs
hervorzuheben, welche für die jeweiligen Herausforderungen wichtig sind.
Der Identifikationsphase stellt Birri (vgl. 2014, S. 69-71) in „Human Capital
Management“
eine
andere
Theorie
der
Herleitung
eines
Kompetenz-Modells
gegenüber. Der oben genannte Autor hebt die Unternehmensziele hervor und
23
konkretisiert
Strategien, Wertvorstellungen
und
Geschäftsziele
in
Form
einer
Dokumentation der Organisation eines Unternehmens, er nennt dies eine „Balance
Scorecard“. In weiterer Folge leitet Birri (vgl. 2014, S. 69-71) eine mögliche Methode
zum Herunterbrechen von Scorecards bis zu den konkreten Anforderungen,
Fertigkeiten und Verhaltensweisen in Form einer Anforderungsanalyse ab. Diese
individuell nach Unternehmen gestaltete Anforderungsanalyse soll Aufschluss über
konkrete Aufgaben eines Jobs geben, sowie eine Beschreibung von Belastungen,
Arbeitsmittel, Gesundheitsschutz, Entgeltdifferenzierung und Fertigkeiten. Nach Birri
(vgl. 2014, S. 69-71) ist es wichtig, diese Form der Anforderungsanalyse einer
Jobbeschreibung in jeweils zwei Gruppen zu unterteilen – eine der erfolgreichen und
eine der nicht erfolgreichen MitarbeiterInnen. Diese beiden Gruppen geben dann
Aufschluss bezüglich differenzierender Fertigkeiten und Verhaltensweisen. Daraus
lassen sich für den Erfolg einzelne Job-Familien oder einzelne Jobs mit differenzierten
Fertigkeiten und Fähigkeiten bilden.
Sauter und Staudt (vgl. 2016, S. 25 f.) stützen sich in der Validierungsphase bei ihren
Methoden auch mehrheitlich auf die Kompetenzverfahren von Erpenbeck und Heyse,
indem folgende Unterteilungen kommentiert werden:
Beobachtung von Handlungsweisen: eine Selbsteinschätzung von Handlungen bildet
eine selbstorganisierte Kompetenzentwicklung, gemessen in normalen und schwierigen
Situationen.
Eine
Fremdeinschätzung
wird
meist
durch
Führungskräfte
oder
LernbegleiterInnen in der Praxis angewendet. Befragungen: Können in schriftlicher oder
mündlicher Form mittels Interviews mit gezielten Fragen in kritischen Situationen
durchgeführt werden. Online Assessments: Werden oft in der Phase der Personalauswahlverfahren von den Firmen selbst oder auch von Assessment-Centern
durchgeführt. Die Methode basiert auf Durchführung von realitätsnahen Übungen wie
z. B. komplexe Fallstudien, Interviews, Diskussionsthemen und Rollenspiele. In der
Praxis wird eine Kombination dieser drei Kompetenzmessungen verwendet.
3.5 Kompetenzmanagement
Kompetenzen sind von Personen, Teams, Belegschaften und Unternehmen gleichermaßen erforderlich. Mittlerweile sind Kompetenzmanagementsysteme unverzichtbar für
24
eine strategisch orientierte Personalarbeit und für die Personalsuche geworden. Für die
Unternehmen wird es zusehends schwieriger, Sicherheiten zu schaffen. Es wird immer
komplexer und umfangreicher MitarbeiterInnen, Teams und Belegschaften auf die
Zukunft vorzubereiten. Umso mehr kommt es darauf an, sich als UnternehmerIn oder
als Führungskraft einer Organisation nicht nur auf fachliche Anforderungen zu
versteifen, sondern auch die überfachlichen Kompetenzen zu berücksichtigen. Es
kommt nicht mehr auf die Größe des Unternehmens an, sondern auf den Willen ein
Kompetenzmanagement zu führen, welches eigene Kompetenzmodelle erarbeitet, auf
deren Grundlage differenzierte Personal- und Organisationsprozesse auf Basis eines
Soll-IST Abgleiches eingeleitet werden. Die Bedeutung eines Kompetenzmanagements
ist in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. In Deutschland arbeitete im Jahr
2006 ein Drittel der Unternehmen mit differenzierten Kompetenzanalysen. Es wurde mit
verschiedenen Analysen geklärt, welche Kompetenzen gegenwärtig sowie in der
Zukunft gebraucht werden (vgl. Heyse / Erpenbeck 2009, S. XI-XVI). Ergänzend stellen
die Autoren Sauter und Staudt (vgl. 2016, S. 29-33) dar, dass die Einführung eines
Kompetenzmanagements
nur
in
systematischer
Vorgehensweise
in
jedem
Veränderungsprozess in verschiedenen abgestuften Phasen durchlaufen werden kann.
Es ist daher notwendig in den jeweiligen Phasen die Mitarbeitermotivation hochzuhalten
und deren Performance zu steigern. Ebenso wichtig ist für die Autoren, dass den
Gefühlen und Stimmungen der MitarbeiterInnen in diesem Veränderungsprozess
Aufmerksamkeit geschenkt wird. Nur bei Einhaltung dieser menschlichen Komponenten
kann
die
Verankerung
eines
Kompetenzmanagementsystems
vom
Personal
verinnerlicht und im Unternehmen nachhaltig und erfolgreich implementiert werden. Um
einen Erfolg in der Verankerung eines Kompetenzmanagements nachhaltig und
wertschöpfend zu erzielen, berufen sich North et al (vgl. 2013, S. 240 f.) auf mehrere
Kopplungspunkte eines Kompetenzmanagements. Prozesse wie Qualitätsmanagement,
Controlling, Produktentwicklung, Innovations- und Wissensmanagement, elektronische
Vernetzungen wie Intranet, Dokumentationen und Qualifikationsmatrix, kompetenzfördernde Lernprozesse und Personalmanagement sind Bestandteil einer erfolgreichen
Koppelung mit Geschäftsprozessen in der Unternehmenspraxis.
25
Krumm et al (vgl. 2012, S. 111-113) bewerten aus ihrer Sicht die Einführung eines
Kompetenzmodells
mittels
eines
vereinfachten
Bauplans
als
kompakt
und
chronologisch in sieben Punkten.
Als Erstes sollte eine grobe Skizze mit den Inhalten des Geltungsbereiches und der
dafür zuständigen Personen bzw. Personengruppen wie z. B. Führungskräfte enthalten
sein. In dieser Stufe sollten keine geforderten Kompetenzen vorkommen, sondern
lediglich die Struktur eines Kompetenzmanagements. Danach sollten die zuständigen
Personen mittels internem Kick-Off oder einer Planungsrunde, die sich z. B. aus Unternehmensleitung, Personalvertretung, Kommunikationsabteilungen und Organisationsabteilungen zusammensetzt, eingeladen und in Wünsche, Erwartungshaltungen und
Befürchtungen involviert werden. Drittens nach Planung der Anforderungsanalysen,
welche Interviews, Workshops, Fragebögen und Befragungen von Arbeitsplatzinhabern
beinhalten, wird eine Verbindung mit der Unternehmensstrategie hergestellt, um
zukünftige Herausforderungen in Kompetenzanforderungen zu übersetzen. Als vierter
Punkt ist eine Kick-Off oder Planungsbesprechung als begleitende Maßnahme unter
Einbeziehung der Kommunikationsabteilungen einzuberufen, um MitarbeiterInnen über
aktuelle Entwicklungen zu informieren und eventuell auftretenden Ängsten zu
begegnen. Als zeitaufwendigsten und fünften Punkt beschreiben die Autoren die
Erstellung des Erstentwurfes des Kompetenzmodells. Hier sollten die Ergebnisse einer
Anforderungsanalyse dahingehend in Personengruppen wie Führungskräfte, Fachkräfte
und Unternehmensteile wie Vertrieb und Betrieb unterteilt und gegliedert werden.
Hilfreich bei diesem Schritt kann ein bereits strukturiertes Kompetenzmodell sein. Der
erste Test des Kompetenzmodells ist in Punkt sechs enthalten. Eine Rückmeldung
relevanter Personen und eine Einschätzung bezüglich der Akzeptanz und eine Testung
mit verschiedenen Personalinstrumenten sind hier gefordert. Abschließend soll unter
Schaffung
von
Transparenz
das
Kompetenzmodell
mit
den
betroffenen
Kommunikationsabteilungen und Managern im Unternehmen nachhaltig in die
Unternehmensprozesse integriert werden.
Im Folgenden interpretieren Heyse und Erpenbeck (vgl. 2009, S. XI-XVI) das
Kompetenzmanagement, das auf einer Unternehmensstrategie aufbaut. Es kann je
nach Spezialität des Unternehmens folgende Aufbaugruppen beinhalten wie z. B.
Kompetenzanforderungen,
26
Strategie-
und
kompetenzorientierte
Tätigkeitsbe-
schreibungen und Bewertungen, neuartige Jobbeschreibungen und Anforderungsprofile, Kompetenzanalysen, Management - Audits, Potentialanalysen, und Kompetenzbilanz, Stärken- und Schwächenanalysen in Bezug auf die Organisationsstrategie,
Erkennen und Fördern von High-Potentials, kompetenzorientierte Rekrutierung durch
Erhöhung der Objektivität bei Neu- oder Umbesetzung von Funktionen und Jobs,
Erhöhung der Entscheidungssicherheit und Minimierung der Kosten durch eventuelle
Fehlbesetzungen, konkrete Maßnahmen, die Förderung und Führung einer Unternehmenskultur ermöglichen. Kompetenzentwicklungsmaßnahmen treten zusätzlich zu
den traditionellen Qualifizierungsmaßnahmen in Kontext.
Kompetenz in Bezug auf die Überzeugung heißt fähig, vernünftig, umsichtig und effektiv
zu sein (vgl. Häring / Litzcke 2013, S. 51).
3.6 Kompetenzmodell KODE® als Verfahrenssystem
Im Folgenden geht Heyse (vgl. 2010, S. 76-80) auf KODE® näher ein. KODE® ist die
Abkürzung für Kompetenz-Diagnostik und Entwicklung. Das Verfahrenssystem wurde
zum ersten Mal in Deutschland 1998 von lizenzierten TrainerInnen und BeraterInnen
eingesetzt und ist weltweit das erste Analyseverfahren, das die vier menschlichen
Grundkompetenzen (personale, aktivitätsbezogene, fachlich-methodische und sozialkommunikative Kompetenzen) misst. KODE® basiert auf vieljährigen theoretischen und
empirischen Arbeiten von John Erpenbeck und Volker Heyse und auf fundamentalen
Managementarbeiten
von
Fredmund
Malik.
Dieses
Verfahrenssystem
umfasst
Werkzeuge wie Selbst- und Fremdeinschätzungsfragebögen, Auswertungsraster,
Interpretationsvorschläge und systematische Vorschläge zur Kompetenzentwicklung
und eignet sich zur Erfolgsberatung von Menschen, Teams und Organisationen. Der
KODE® - Anwender erhält bezogen auf verschiedene Anforderungssituationen ein
differenziertes Bild der vier Kompetenzgruppen. Auf diese Kompetenzgruppen wird in
den folgenden Kapiteln näher eingegangen. Des Weiteren werden Einschätzungen von
kurz- und langfristigen Handlungszielen und Wertorientierungen dargelegt.
Das nächste Kapitel bezieht sich auf den KODE® - KompetenzAtlas als Werkzeug zur
Kompetenzermittlung und Kompetenzentwicklung.
27
3.7 KODE® - KompetenzAtlas
KODE® ermittelt das Ausprägungsverhältnis der Grundkompetenzen einer Person
(personale,
aktivitätsbezogene,
fachlich-methodische,
sozial-kommunikative
Kompetenzen) – einmal unter ‚normalen’, unproblematischen Arbeits- und/oder Lebensbedingungen, einmal unter besonders fordernden, auch belastenden Bedingungen wie
Stress, Problemdruck und Konflikt (vgl. Erpenbeck 2007, S. 490).
Inhaltliche Strukturen und Ziele von KODE® (vgl. Erpenbeck 2007, S. 489-495) sind
schnelle, intensive Ortung des Kompetenzspektrums und die Bestimmung von zu
fördernden, starken Kompetenzbereichen. Außerdem sind die Ermittlung von
Umsetzungsproblemen
in
der
Disposition,
die
Entwicklung
von
vorhandenen
Kompetenzen, die Erkenntnis von High Potentials, Anregungen im selbstorganisierten
und lebenslangen Lernen und sich selbst gegenüber reflektierend in Bezug auf Werte,
Ideale und Absichten, Ziele.
In Anlehnung an den KODE® - KompetenzAtlas werden die vier Hauptkompetenzgruppen dargestellt. Über den KompetenzAtlas ist ersichtlich, wo die Stärken und
Schwächen einer Führungskraft und die der MitarbeiterInnen liegen.
Von den 64 ersichtlichen Teilkompetenzen werden anschließend die dem Forschungsbereich relevanten, wichtigen Teilkompetenzen in Bezug auf die empirischen
Ergebnisse und dem quellenunterstützten Themenbereich, Ein- und Verkaufspersonal
in Handels- und Dienstleistungsunternehmen, zugeordnete Kompetenzen hervorgehoben und behandelt.
Kompetenzen sind ein Bündel an Fähigkeiten wie Technologie, Know How, Charisma,
persönliche
Wertvorstellungen,
Teamfähigkeit
und
persönliches
Engagement.
Führungskompetenz ist gelebte Praxis, um das Vertrauen der MitarbeiterInnen und
Untergebenen zu gewinnen und zu erhalten.
28
Abbildung 3: KODE® - KompetenzAtlas
Quelle: http://www.competenzia.de/images/stories/kode/kode-kompetenzatlas.png
[30. 04. 2016]
29
3.7.1
KODE®X Kompetenzmodell und Instrumentenkasten
„KODE®X – der KOMPETENZ-EXPLORER – dient der Erkundung von unternehmensstrategischen
Kompetenzprofilen,
von
anforderungs- bzw.
funktionsspezifischen
Kompetenz-SOLL-Profilen sowie von Kompetenzpotenzialen der Mitarbeiter und
Führungskräfte“ (Heyse 2007, S. 483).
KODE®X geht von vier Kompetenzgruppen aus: Personale Kompetenz, Aktivitätsund Handlungskompetenz, Fach- und Methodenkompetenz, sozial-kommunikative
Kompetenz (vgl. Heyse 2007, S. 483).
Das KODE®X-Verfahren geht nach folgenden Punkten in der Ermittlung von
Kompetenzen vor: Analyse von Personalentwicklungsmaßnahmen, Potenzialeinschätzungsanalyse, Ermittlung von Funktionsgruppen, Festlegung von Strategie- und
Kompetenzforderung, Definition von Identifikationsmerkmalen. In umfangreichen
Untersuchungen wurde als Basis ein KompetenzAtlas entwickelt. Mit dem KompetenzAtlas ist es gelungen, die praxisnahen Grundkompetenzen besser darzustellen und den
64 Teilkompetenzen logisch zuzuteilen. Das ist wiederum ein Ausgangspunkt für viele
Kompetenzmodelle im deutschsprachigen Raum (vgl. Heyse 2007, S. 483-497).
3.7.2
Inhaltsstruktur von KODE®
Die Absicht von KODE® ist es, Ziele gegenüber MitarbeiterInnen, PartnerInnen und
KundInnen zu definieren. Außerdem sollen Veränderungen vorbereitet, Prioritäten
gesetzt und Strategien entwickelt werden, falls Fehler und Probleme auftreten. Das
Verhalten soll durch die Umsetzung der Lernstrategien, Veränderungen und
Problemlösungsstrategien geprägt sein. Außerdem wird das Geschäftsverhalten Dritten
gegenüber geschult. Die Wirkung zeigt sich aufgrund der Auswirkungen des Führungsverhaltens, Entscheidungen, die sich durch Authentizität auszeichnen, dem Feedback
durch Dritte und der Ausstrahlung der Führungskraft (vgl. Heyse / Erpenbeck 2009, S.
XVII-XXXVII).
30
3.8 Kompetenztypen und Kompetenzarten nach Kode®
3.8.1
Personale Kompetenz
Daigeler und Krüger (vgl. 2012, S 13) sind der Ansicht, dass personale Kompetenz die
Beherrschung von Methoden des persönlichen Zeitmanagements und der eigenen
Arbeitsorganisation umfasst. Die Stärken der Selbstkompetenz bzw. der personalen
Kompetenz sind Charisma und Vorbildwirkung mit Streben nach Höchstleistungen in
Verbindung mit Gerechtigkeitssinn. Die Schwächen finden sich allerdings im
Urteilungsvermögen.
Man
urteilt
oft
nach
Sympathien
und
Antipathien,
ist
selbstverleugnend und vertrauensselig. „Die Selbstkompetenz steht im Mittelpunkt der
anderen Führungskompetenzen. Nur wer seine eigenen Ziele und Wertigkeiten kennt,
wird hinsichtlich der anderen oft konkurrierenden Führungsanforderungen die
angemessenen Prioritäten setzen können“ (Daigeler / Krüger 2012, S. 13). Heyse
(vgl. 2010, S 82) fügt der personalen Kompetenz noch einige Eigenschaften hinzu.
MitarbeiterInnen haben in diesem Kompetenzspektrum eine hohe Identifikation mit
internen und externen Kunden. Sie weisen außerdem Vertrauenswürdigkeit, Fairness,
enorme Leistungsanforderungen, hohe Leistungsmaßstäbe und Seriosität auf. Diese
MitarbeiterInnen erzeugen bzw. bieten bestmögliche Produkte und Dienstleistungen.
Sauter und Staudt (vgl. 2016, S. 16) beleuchten die Nachteile dieses Kompetenzspektrums mit Vertrauensseligkeit, Selbstverleugnung und der Gefahr, sich zu sehr von
Emotionen leiten zu lassen.
3.8.2
Fach- und Methodenkompetenz
Die Fachkompetenz ist meist der erste Schritt in eine Führungsposition. Diese Art der
Kompetenz ist die Fähigkeit mit fachlichem und methodischem Wissen gut ausgerüstet
zu sein und unlösbar erscheinende Probleme lösungsorientiert zu bewältigen. Eine
weitere Führungsaufgabe besteht darin, die Tätigkeiten eines Unternehmens auf
bestimmte Ziele auszurichten. Für die Planung, Organisation und Steuerung sowie für
die Unterteilung von Zielen in Teilbereiche und diese in Einklang mit den
MitarbeiterInnenn zu bringen, benötigt man Methoden und Techniken (vgl. Daigeler /
Krüger 2012, S. 12 f.). Heyse (vgl. 2010, S 82) stützt die Stärken dieser Kompetenzen
auf Gründlichkeit, Zuverlässigkeit, Minimierung von Risiken, Analyse von Optionen,
31
hohe Objektivität und auf die Suche nach der bestmöglichen Methode mit
ausgewogener Reaktion. Menschen mit diesen Kompetenzen verfügen des Weiteren
noch über hohe Sachlichkeit und lernen durch Detailverbesserung. Sauter und Staudt
(vgl. 2016, S. 16) kreiden Menschen mit dieser Kompetenzausprägung negativ an, dass
sie dazu neigen, sich zu sehr auf das eigene Wissen zu verlassen und die menschliche
Komponente zu vernachlässigen. Bei Personen mit dieser Eigenschaft kommt
ergänzend noch eine phantasiearme und überkritische Herangehensweise an neuen
Aufgaben hinzu.
3.8.3
Sozial-kommunikative Kompetenz
Heyse (vgl. 2010, S. 82) wertet die sozial-kommunikative Kompetenz mit den folgenden
Eigenschaften wie Freundlichkeit, Flexibilität, Integrationsvermögen, Kooperationsvermögen. Diese Kompetenzgruppe betont des Weiteren noch Enthusiasmus,
Innovation, Improvisation und die Unterstützung von Veränderungen mit positiver
Einstellung.
Ziele werden durch MitarbeiterInnen verwirklicht. Das Einfühlungsvermögen und das
Kommunikationstalent sind gefordert, indem man unterschiedliche Charaktere und
Fähigkeiten zu einem Team zusammenführt und auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet.
Es ist die Fähigkeit, sich aus eigener Motivation mit anderen zusammen- und
auseinanderzusetzen, kreativ zu kooperieren und zu kommunizieren. Die Stärken
dieser Kompetenz finden sich im Gespür für Meinungen, im taktvollen Umgang und in
anpassungsfähigen, humorvollen und experimentierenden Eigenschaften. Das Äußern
der eigenen Meinung und das Meiden von Auseinandersetzungen sowie nur auf
Wirkung bedacht zu sein, sind im Bereich der Schwächen einzuordnen (vgl. Daigeler /
Krüger 2012, S. 12 f.). Sauter und Staudt (vgl. 2016, S. 16) erläutern bei dieser
Kompetenzausprägung,
dass
diese
Menschen
dazu
neigen
einen
Konsens
überzubewerten und deshalb Auseinandersetzungen auf Grund von eigener Meinung
zu meiden. Des Weiteren wirken diese Menschen oft ziellos, überselig und ohne
Überzeugung.
32
3.8.4
Aktivitäts- und Handlungskompetenz
Heyse (vgl. 2010, S 82) beurteilt die Aktivitäts- und Handlungskompetenzen als positive
Eigenschaften bei der Vorgabe klarer Rahmenbedingungen, Fristen und Kennziffern
durch schnelle konkurrenzfähige Lösungen: Problemlösungsorientiert, richtungsweisende Zielorientiertheit, Entschlossenheit, Klarheit und Konsequenz.
Daigeler und Krüger (vgl. 2012, S. 12) interpretieren die Aktivitäts- und Handelskompetenzen als Fähigkeiten mit fachlichem und methodischem Wissen, mit Können,
mit sozialer Kommunikation, mit persönlichen Werten und Idealen gut ausgestattet zu
sein und Probleme kreativ zu bewerkstelligen. Dieser Kompetenzbereich umfasst die
aufgabenbezogenen Führungstechniken. Die Führungsaufgaben bestehen darin,
Tätigkeiten in Unternehmen auf bestimmte Ziele auszurichten – wobei oft große Ziele in
Teilziele untergliedert werden müssen. Dazu werden sowohl Methoden und Techniken
zur Planung als auch zur Organisation und Steuerung benötigt. Sauter und Staudt (vgl.
2016, S. 16) kommen zum negativen Ergebnis, dass diese Menschen dazu neigen, auf
andere Menschen Druck auszuüben, sie zu überfordern und gleichzeitig ein zu hohes
Risiko eingehen.
3.9 Einsatz von Kompetenzen
3.9.1
Innerfachliche Kompetenzen
Die innerfachliche Kompetenz wird von Heyse (vgl. 2010, S. 132) hervorgehoben als
die Fähigkeit, eigenes fachliches Können zu erkennen und anderes fachliches Können
sachlich anzuerkennen. Diese Kompetenzausprägung verfügt über methodischprozessuales sowie fachlich-sachliches Wissen und setzt dieses Wissen praktisch
sicher um. Das Wissen wird überfachlich auf anerkannte Weise auch für Funktionen
und Aufgaben außerhalb des Unternehmens gesucht. Weitere Kriterien sind
technologisches Know How und das sichere Wissen bei der Weitergabe an andere
Menschen. Die wichtigsten Triebkräfte dieser Kompetenzeigenschaft liegen im Streben
nach Persönlichkeitsentwicklung und gutem Gehalt. Als nachteilig kann ein übereifriges
Handeln bei der Wissensaufnahme bewertet werden.
33
3.9.2
Außerfachliche Kompetenzen
Bei der außerfachlichen Kompetenz beschreibt Heyse (vgl. 2010, S. 132) bei
fachübergreifenden Kenntnissen die Fähigkeit „einbeziehend“ zu handeln. Als
Kompetenzeigenschaften werden der erweiterte Blick über den Arbeitsbereich, dem
Unternehmen und den eigenen Kenntnissen hinaus, bezeichnet. Das nutzen einer
breiten fachlichen und im speziellen überfachlichen Allgemeinbildung sowie der
Möglichkeiten eine Erweiterung der eigenen Kenntnisse mit Hilfe von Weiterbildung und
informellen Möglichkeiten zu nutzen.
Heyse und Erpenbeck (vgl. 2009, S 414 f.) beschreiben fachübergreifende Kenntnisse
als das Wissen, die gegenwärtigen Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens
mittels
Absatzvorbereitung,
Absatzdurchführung
und
Kundenbeziehungen
zu
übertragen. Des Weiteren gehören zu den Produkten auch juristische, soziologische
und pädagogische Wissensanteile.
3.10 Exemplarische Relevante Kompetenzen bei Einkaufs- und
Verkaufspersonal in Handel und Dienstleistungsunternehmen
Die Relevanz der Kompetenzen wird auch für die empirische Forschung mittels
Fragebogen ermittelt.
3.10.1 Relevante Kompetenzen von Ein- und Verkaufspersonal
3.10.1.1
Ein
Kommunikationsfähigkeit
zentraler
Bestandteil
der
sozial-kommunikativen
Kompetenz
ist
die
Kommunikationsfähigkeit. Diese Fähigkeit umfasst unter anderem Zuhören, die
Verarbeitung von Informationen, die Verständlichkeit und das Austauschen von
mündlichen und schriftlichen Informationen unter der Nutzung von Mimik und Gestik
(vgl. Heyse / Erpenbeck 2009, S. 259 f.). Heyse (vgl. 2010, S. 139) betont auch
zusätzlich das offene und distanzlose Zugehen auf andere und die Wertschätzung
gegenüber GesprächspartnerInnen sachlichen Einwänden gegenüber. Identifikation mit
34
den eigenen Argumenten und einer kundengerechten, verständlichen Sprache machen
die Kommunikationsfähigkeit deutlich.
3.10.1.2
Kooperationsfähigkeit
Bei schwierigen Entscheidungen, komplexen Planungsaufgaben und komplizierten
Zusammenhängen, bei einer Kooperation mit anderen Personen und anderen Arbeiten
bedarf es einer Kooperationskompetenz. Diese Kompetenz kann zu einer Arbeitserleichterung und zu einer individuellen Entlastung durch Arbeits- und Erfahrungsteilung
führen (vgl. Heyse / Erpenbeck 2009, S. 267). Heyse (vgl. 2010, S. 141) ergänzt noch
mit Motivation für KollegInnen durch Teambildung, Teamarbeit und offensive Arbeit mit
personellen Ressourcen des Unternehmens.
3.10.1.3
Anpassungsfähigkeit
Beschreibt das menschliche Vermögen seine Verhaltensweisen dauerhaft und situativ
anzupassen bzw. zu ändern, um den Verhältnissen und Situationen zu entsprechen.
Auch die Bewältigung der vielen körperlichen, geistigen und sozialen Anpassungen
zählen
dazu.
Die
Anpassung
an
die
veränderten
Umweltverhältnisse
wie
Temperaturunterschiede, traumatische Erlebnisse wie Unfall und der Tod von
Angehörigen und kulturelle Veränderungen sind ebenfalls gefordert (vgl. Heyse /
Erpenbeck 2009, S. 274). Soziale Anpassung soll nicht als Unterwürfigkeit realisiert
werden, sondern zur Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung beitragen (vgl. Heyse
2010, S. 124).
3.10.1.4
Loyalität
Loyalität kann als persönliche Bindung eines nach außen gerichteten Gefühls an
andere Personen, Organisationen oder an andere soziale Gebilde beschrieben werden.
Früher oft als „blinder Gehorsam“ abgestempelt, wird dieser Begriff gegenwärtig mit
„sozialer Identifikation“ oder „Commitment“ und „sozialer Integration“ in Verbindung
gebracht. Der Trend zeigt in Unternehmen mit zunehmender Komplexität und Dynamik,
dass die Erwartungshaltung an die Loyalität der MitarbeiterInnen wächst. Als besondere
Eigenschaft sei hervorgehoben, dass das Unternehmensinteresse über momentane
persönliche Vorteile gestellt ist (vgl. Heyse / Erpenbeck 2009, S. 3 f.). Nachteilig
beschreibt Heyse (vgl. 2010, S. 143) noch die Zurückhaltung zeitweiliger Unzufriedenheit dem Unternehmen gegenüber.
35
3.10.1.5
Eigenverantwortung
Eigenverantwortung ist der Ausdruck des eigenen Wertesystems. Die Person nimmt
Verantwortung für die Aufgabe oder für die Organisation wahr. Eine Person zeigt
Selbstdisziplin und verfolgt ihre Ziele bis zu deren Erreichung. Die Leistungsziele
werden klar definiert und mit realistischen Maßnahmen durchgeführt (vgl. Heyse /
Erpenbeck 2009, S. 18 f.). Eigenverantwortliches Handeln ist eine Anforderung sowohl
an Führungskräfte als auch an MitarbeiterInnen und dient als Mittel für die Steigerung
der Produktivität und der persönlichen Zufriedenheit (vgl. Gräser 2013, S. 316).
3.10.1.6
Selbstmanagement
Selbstmanagement ist eine Eigenschaft, die eigenen Stärken und Schwächen zu
erkennen und die richtige Zielfindung und -realisierung eventuell mittels einem Selbstbzw. Fremdtest zu ermitteln. Selbstmanagement heißt auch, sich seine Zeiteinteilung
selbst zu organisieren (vgl. Heyse / Erpenbeck 2009, S. 37). Heyse (vgl. 2010, S. 150)
beschreibt des Weiteren Selbstmanagement mit dem Ausschöpfen der gegebenen
Handlungsmöglichkeiten und dem planvollen Handeln.
3.10.1.7
Offenheit für Veränderungen
Offenheit für Veränderungen heißt, dass man in einer rasch veränderbaren sozialen,
ökonomischen und technischen Umwelt offen für Veränderungen ist. Nicht nur große
alltägliche Veränderungen, sondern auch kleine, inkrementelle Veränderungen sind für
Unternehmen bedeutsam (vgl. Heyse / Erpenbeck 2009, S. 46). Das Erkennen von
Nutzen und Chancen wird dem Lösen von Problemen vorangestellt und ist dadurch
wichtiger geworden (vgl. Malik 2006, S. 158).
3.10.1.8
Ganzheitliches Denken
Ganzheitliches Denken ist die Suche und der Vergleich einzelner Aufgaben oder
Probleme an einem übergeordneten Ganzen zu erkennen. Inkludiert sind in dieser
Kompetenz auch die persönliche Offenheit gegenüber unterschiedlichen Trends, die
frühzeitige Frage nach späteren Folgen und die Aufnahme in einen Prozess.
Ganzheitliches Denken wird oft mit den Worten „Alles hängt mit allem zusammen“
interpretiert (vgl. Heyse / Erpenbeck 2009, S. 74 f.). Der Kern ganzheitlichen Denkens
ist der Grundsatz der Beitragsorientierung (vgl. Malik 2006, S. 103).
36
3.10.2 Relevante Kompetenzen von Einkaufspersonal:
3.10.2.1
Analytische Fähigkeit
Gräser (vgl. 2013, S. 211) schreibt, dass die Zukunft offen ist, aber es handelt sich oft
nur um beängstigende Ungewissheit. Diese Offenheit ist die Voraussetzung für alle
Entwicklungen und Gestaltungsfreiheiten. Im betrieblichen Umfeld steigt der Grad der
Schwierigkeit mit zunehmender Dynamik und Komplexität der Aufgabenstellungen. Es
ist daher wichtig Wesentliches vom Unwesentlichen zu trennen. Analytische Fähigkeiten ermöglichen die Unterscheidung und das Differenzieren von komplexen
Vorgängen (vgl. Heyse / Erpenbeck 2009, S. 482).
3.10.2.2
Systematisch-methodisches Vorgehen
Systematisches-methodisches Vorgehen heißt komplexe Probleme lösen und in
bearbeitbare Teilprobleme und Teilschritte auflösen. Erkenne von Zusammenhängen
und erarbeiten von Detaillösungen und Detailverbesserungen (vgl. Heyse / Erpenbeck
2009, S. 521). In beruflichen und betrieblichen Situationen, in denen es um
Ausgestaltung und Weiterführungen von Arbeitsbedingungen und um Reorganisation
bestehender Organisationsstrukturen geht, postuliert Heyse (vgl. 2010, S. 152) das
systematisch-methodische Vorgehen von entscheidender Bedeutung.
3.10.2.3
Konzeptionsstärke
Konzeptionsstärke ist die Fähigkeit neue Vertriebswege, Rationalisierungsvorhaben,
Organisationsformen entgegen allen Widerständen zu entwerfen und praktisch zu
realisieren (vgl. Heyse / Erpenbeck 2009, S. 504). Konzeptionsstärke generiert auf
Grund von fachlich-methodischer Basis neues Wissen (vgl. Heyse 2010, S. 141).
3.10.3 Relevante Kompetenzen von Verkaufspersonal:
3.10.3.1
Akquisitionsstärke
Heyse (vgl. 2007, S. 485 f.) beschreibt die Akquisitionsstärke als Schlüsselkompetenz
im Verkauf für den Erwerb neuer Kunden, für die Erschließung neuer Produkte und für
die
Anwerbung
neuer
MitarbeiterInnen.
Akquisitionsstärke
steht
im
engen
Zusammenhang mit anderen Teilkompetenzen wie ergebnisorientiertem Handeln,
37
Beziehungsmanagement und Tatkraft (vgl. Heyse / Erpenbeck 2009, S. 328).
Akquisitionsstärke bedeutet, dass Gespräche mit einer konkreten Vereinbarung enden
(vgl. Heyse 2010, S. 123).
3.10.3.2
Beratungsfähigkeit
Heyse (vgl. 2010, S. 126) betont bei der Kompetenz Beratungsfähigkeit vor allem durch
neue
Wissensimpulse
andere
Personen
zu
selbstständigen
Lösungen
von
Schwierigkeiten zu bringen. Diese Kompetenz setzt vor allem umfangreiches
Sachwissen und breite Erfahrung voraus. Heyse und Erpenbeck (vgl. 2009, S. 664)
sehen auch eine Führungskraft in ihrer Funktion als Berater der MitarbeiterInnen.
3.10.3.3
Dialogfähigkeit und Kundenorientierung
Dialogfähigkeit belegt Heyse (vgl. 2010, S. 128) mit der Fähigkeit einer Person, im
verbalen und nonverbalen Dialog Sympathien zu gewinnen sowie Handlungsschritte
und notwendige Arbeitsschritte zu begründen und in ein Gespräch zu bringen. Heyse
und Erpenbeck (vgl. 2009, S. 315) bringen Kundenorientierung und Dialogfähigkeit mit
Vertrauen und Kundenbindung in direkten Zusammenhang, um eine Grundlage für
produktive und langfristige Austauschbeziehungen zu schaffen.
3.10.3.4
Entscheidungsfähigkeit
Entscheidungsfähigkeit
ist
nicht
nur
eine
Kompetenz
von
Führungskräften.
Entscheidungen werden unabhängig von unseren Lebensumständen und Schicksalsschlägen
getroffen,
auch
wenn
man
keine
Führungsaufgaben
erfüllt.
Diese
Entscheidungen müssen im Beruf, im privaten Bereich und bei freiwilligen, gemeinnützigen Tätigkeiten mit unterschiedlicher Bedeutung und Reichweite gefällt werden
(vgl. Heyse / Erpenbeck 2009, S. 221).
3.10.3.5
Beziehungsmanagement
In Zukunft stehen Teambuilding, Networking und Relationsmanagement im Vordergrund
der Führungskompetenz. Die Organisationen werden flexibler und agiler. Dabei spielen
Personalentscheidungen, langfristige Kundenbeziehungen sowie Aufbau und Pflege
von sozialen Beziehungen eine wichtige Rolle (vgl. Heyse / Erpenbeck 2009, S. 284 f.).
38
4 BEANTWORTUNG DER THEORETISCHEN
SUBFORSCHUNGSFRAGEN
4.1 Wie wird Kompetenzermittlung und Kompetenzentwicklung in
den Firmen umgesetzt?
Zur Beantwortung der ersten Subforschungsfrage wird die empirische Studie zur
Potentialerkennung und Potentialentwicklung in Unternehmen von den Autoren
Narbeshuber und Scheinecker (vgl. 2013, S. 3-18) herangezogen. Ein Teil der Kernergebnisse befasst sich mit dem Einsatz von Kompetenzmodellen in den Firmen und
den laufenden Potentialbeurteilungen.
Die dargestellte Abbildung vermittelt einen Überblick für die Zeitspanne von 2003 bis
2013 in der Personalentwicklung. Die folgenden Daten zeigen ein Ergebnis, das in die
Kategorien Führungspersonen und MitarbeiterInnen unterteilt ist. Gegenübergestellt
sind die beiden Forschungsjahre. Als Forschungsergebnis zeigt sich eine wachsende
Bedeutung für Führungskräfte durch Gespräche mit MitarbeiterInnen, deren Potential zu
erkennen. Man nützt dieses Instrument dieser Potentialerkennung jedoch zu wenig.
Hervorzuheben ist vor allem, dass der Trend von der Einschätzung der MitarbeiterInnen
in Richtung verstärktem Einsatz von standardisierten Tests geht.
39
Abbildung 4: Instrumente der laufenden Potentialbeurteilung inkl. Vergleichsdaten 2003
Quelle: Narbeshuber / Scheinecker 2013, S. 7
Noch zu erwähnen ist, dass für die laufenden Potentialbeurteilungen differenzierte
Ergebnisse in Form der MitarbeiterInnenanzahl vorliegen. Das heißt, dass Kleinunternehmen
(bewertet
bis
500
MA)
Beurteilungen
unternehmensweit
und
MitarbeiterInnen bezogen durchführen und mittlere und große Unternehmen (bewertet
ab 500 MA und größer als 5001 MA) ihre Tests mehr bei Führungskräften und
MitarbeiterInnen einsetzen.
Es folgt eine Abbildung welche Entwicklungsmöglichkeiten – in Bezug auf die
Firmengröße – in welchen Bereichen eingesetzt werden.
40
Abbildung 5: Aussagen zu Potenzialbeurteilung/-entwicklung bez. Zielgruppen,
Beteiligten und Strategiebezug differenziert nach kleinen und großen
Unternehmen (Zustimmung in % auf einer Rating-Skala von 0% - 100%)
Quelle: Narbeshuber / Scheinecker 2013, S. 13
41
Die grafische Darstellung zeigt, dass die Unternehmensgröße einen entscheidenden
Einfluss auf den Umgang mit der Entwicklung und der Diagnose hat. Große
Unternehmen arbeiten vergleichsweise häufig mit Kompetenzmodellen verschiedener
Art, kleinere Unternehmen setzen Kompetenzmodelle stärker standardisierter ein als
mittlere Unternehmen. In mittelgroßen Unternehmen (bewertet von 501 bis 5000 MA)
sind Kompetenzmodelle offenbar weniger verbreitet. Eine Erklärung dafür ist, dass es in
Kleinunternehmen möglich ist, Kompetenzmodelle pragmatisch zu entwickeln und es
sich für Großunternehmen bei aufwändigem und komplexem Einsatz lohnt, ein
Kompetenzmodell zu leben. Der Nutzen übersteigt den hohen Entwicklungs- und
Wartungsaufwand (vgl. Narbeshuber / Scheinecker 2013, S. 3-18).
Die Schlussfolgerung der Literatur ist, dass Kompetenzmodelle in verschiedensten
Varianten existieren – in der Masterthese wird explizit auf KODE® eingegangen, um die
Vielfalt der Kompetenzkategorien aufzuzeigen. Außerdem soll aufgezeigt werden,
inwieweit aus der Literatur die Vielfältigkeit der Anwendungen ersichtlich ist. Krumm et
al (vgl. 2012, S. 2) erläutern, dass es vergleichsweise wenig Literatur gibt, die
wissenschaftliche Erkenntnisse darstellen, welche Grundlage für eine praxisnahe
Entwicklung und Anwendung eines Kompetenzmodells bilden (vgl. Krumm et al 2012,
S. 2). Es liegt daher im Ermessen der AnwenderInnen sich individuell an die Firmenanforderungen und Werte ein Kompetenzmodell zu schaffen um die wichtigsten
Kompetenzen hervorzuheben, ermitteln und entwickeln zu können.
4.2 Wie können Kompetenzen bei MitarbeiterInnen ermittelt
werden?
Die
Literatur
verweist
auf
verschiedene
Methoden
der
Interviewtechnik.
Im
Zusammenhang mit KODE®X ist das Arbeitsbasierte Kompetenz Interview (AKI) in
Verwendung. Die AKI Vorgehensweise beinhaltet fünf Schritte und kann für
Rekrutierungsmaßnahmen und Personalanalysen verwendet werden. Der erste Schritt
wertet und erarbeitet die Unternehmensziele aus, der zweite Schritt leitet von dem
gesamten Kompetenzspektrum zwölf bis sechzehn Kompetenzanforderungen ab, der
dritte Schritt beinhaltet eine Präjudizierung von zwei bis vier Kompetenzen für spezielle
Interviews, welche mit einer Frage bzw. Fragengruppe in das Interviewarsenal
42
aufgenommen werden. Schritt vier erfragt konkrete Anforderungssituationen, hinterfragt
das Verhalten, die persönlichen Absichten und das persönliche Ideal und der fünfte
Schritt
vergleicht
Absicht
und
Wirkung
sowie
Resultat.
Das
Arbeitsbasierte
Kompetenzinterview enthält 568 Fragen bezogen auf die 64 Teilkompetenzen des
KODE® - KompetenzAtlas und basiert auf der Kompetenztheorie von Erpenbeck und
Heyse (vgl. 2007, S. 512-516) und der ihr zugrundeliegenden Selbstorganisationstheorie.
4.3 Wie können Kompetenzen entwickelt werden?
Kompetenzentwicklung kann durch Kompetenztraining – durch das Modulare
Informations- und Trainingsprogramm (MIT) – durchgeführt werden. Kompetenzen sind
in
Trainingsformen
vermittelbar,
wobei
viele
Kompetenzen
biografisch
schon
herausgebildet sind und nicht mehr durch Trainingsprozesse erlernt werden können. Im
sozialen Umfeld und in der unmittelbaren Arbeit können Kompetenzen erworben und
angelernt werden. Eine Analyse des Lernens von Kompetenzen ist für die Planung von
Kompetenztrainings wichtig. Das Modulare Informations- und Trainingsprogramm richtet
sich nach den 64 Teilkompetenzen und ist modular aufgebaut und beinhaltet
Fragebögen zur Selbsteinschätzung, um festzustellen, wie es um die eigenen
Kompetenzen steht, wo Defizite bestehen, welche Kompetenzen weniger ausgeprägt
sind und entwickelt werden sollen. Persönliche Zielsetzungen, Veränderungsvorsätze
mit oder ohne Training, Veränderungsmöglichkeiten, Schlussfolgerungen, Maßnahmen,
Techniken und/oder Übungen ermöglichen abschließend eine zusammenfassende
Checkliste und können mit hinweisender Literatur durch lebenswerte Hinweise und
Weiterführungen durchgeführt werden. Bisherige Anwendungen sind bei Coachings in
Unternehmen, Kompetenzpotentialanalysen und Personalentwicklungsstrategien sowie
bei Beratungsleistungen von Kompetenzbilanzierungen zu finden (vgl. Heyse 2007,
S. 507-509).
43
4.4 Welche Kompetenzen sind im Bereich Einkauf und Verkauf in
Handels- und Dienstleistungsunternehmen als relevant
einzustufen?
Im Zuge des KODE® - KompetenzAtlas werden von 64 Kompetenzen 16 Teilkompetenzen ausgewählt und den jeweiligen Bereichen Einkauf und Verkauf
zugeordnet, um das gesamte Spektrum einzugrenzen. Bei einer Bearbeitung von
möglicherweise wichtigen Kompetenzen werden folgende Teilkompetenzen den
jeweiligen Bereichen im Kapitel 3 zugeordnet. Die Zuordnung erfolgt aus freier Wahl
des Autors und basiert nicht auf Vorgaben der Literatur. KODE® erwähnt die Wichtigkeit
aller Kompetenzen, alle diese einzubeziehen würde aber den Rahmen dieser
Masterthese überschreiten. Die ausgewählten Teilkompetenzen werden in der
empirischen Forschung mittels Fragebogen von zehn InterviewpartnerInnen abgefragt
und das Ergebnis im Kapitel 5 ausgewertet. Die Auswertung ist unter Berücksichtigung
der
abgefragten
ProbandInnen
und
deren
Berufsgruppen
(BetriebsleiterIn,
VerkaufsleiterIn und EinkaufsleiterIn) durchgeführt worden und in die Bereiche Handelsund Dienstleistungsunternehmen eingeteilt, um eine kontrastierte Antwort zu erhalten.
Die wichtigsten Kompetenzen sind durch das arithmetische Mittel dargestellt:
Kommunikationsfähigkeit,
Eigenverantwortung,
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit.
44
Loyalität,
Entscheidungsfähigkeit,
5 ERHEBUNG UND AUSWERTUNG DER EMPIRISCHEN
ERGEBNISSE
Nach der erfolgten Literaturanalyse stellt dieses Kapitel eine Überleitung zur
Interpretation der empirischen Untersuchungsergebnisse dar. Auf die Erläuterungen zur
Forschungsmethode zu Beginn dieses Kapitels folgt die Beschreibung der empirischen
Forschung. Anschließend werden die InterviewpartnerInnen, der Interviewleitfaden und
das Kategoriensystem, nach welchem die Auswertung vorgenommen wird, vorgestellt.
Danach werden die empirischen Forschungsergebnisse dargestellt und die Ergebnisse
des Fragebogens dargelegt. Zusammenfassend werden die Ergebnisse der Auswertung angeführt und somit auf die Beantwortung der Forschungsfragen in Kapitel 6
übergeleitet.
5.1 Die Forschungsmethode
Die empirische Untersuchung erfolgt durch eine qualitative Befragung in Form von
Interviews. Um die Reaktion auf bestimmte Ereignisse zu untersuchen, wird die Form
des fokussierten Interviews gewählt. Das fokussierte und offene Interview führt die
InterviewpartnerInnen durch einen halbstrukturierten Interviewleitfaden, welcher zum
Ziel hat, nicht nur eine Gesamtreaktion der Befragten auf ein Ereignis zu erhalten,
sondern Teile von Ereignissen und konkrete Situationen abzufragen und zu analysieren
(vgl. Hienerth et al 2009, S. 117). Dem Interview wird ein Fragebogen hinzugefügt, der
sechzehn ausgewählte und vier frei wählbare Kompetenzen anführt, welche mittels
Bewertung von eins bis vier im Schulnotensystem nach Wichtigkeit zu reihen sind. Die
Wahl dieser Befragungsmethode sollte dem/der GesprächspartnerIn die Möglichkeit
geben, sich mit eigenen Formulierungen, Definitionen sowie Emotionen und Gefühlen in
das Gespräch einzubringen.
5.2 Das Untersuchungsdesign
Die Auswahl der ProbandInnen stützt sich auf die oben dargestellten Kompetenzen im
Bereich Einkauf und Verkauf, um diesen spezifischen Forschungsbereich näher zu
45
beleuchten und zu analysieren. Die Datengewinnung lehnt sich an das Ablaufkonzept
von Esselborn-Krumbiegel (vgl. 2014, S. 109 f.), welches folgende relevanten Faktoren
beinhaltet: Die Datenquellen in Form von Einzelinterviews beinhalten Zeitpunkt, Dauer
und Ort der Datenerhebung sowie die Anzahl der untersuchten ProbandInnen, die
Themenfelder der Befragung, die Qualifizierung der befragten InterviewpartnerInnen,
die Art der Aufzeichnung durch Mitschnitt, die Strukturierung des Interviewverlaufes und
eine Einbindung des Fragebogens für das Rating der Wichtigkeit der speziellen
Kompetenzanforderungen. Die exemplarisch vorgegebenen Kompetenzen für die
speziellen Befragungsbereiche sind im dritten Kapitel beschrieben und sollen mit dem
Fragebogen und einer hintergründigen Befragung empirisch erforscht und fundamentiert werden.
Vor Beginn der Interviewdurchführungsphase erfolgt eine genaue Interviewplanung, um
benötigte Informationen im Vorfeld zu erfassen und zu filtern (vgl. Hienerth et al 2009,
S. 118). Die Offenheit der qualitativen Befragung sowie die Ermöglichung einer
natürlichen Interviewsituation wirken sich positiv auf den Wahrheitsgehalt und die
Vollständigkeit der Aussagen der befragten Personen aus. Bei dieser qualitativen
Forschungsmethode können die ProbandInnen ihre Schwerpunkte und individuellen
Sachverhalte durch Erzählungen selbst hervorheben (vgl. Hienerth et al 2009, S. 120).
Die Planung der qualitativen Befragung stützt sich auf die bereits erarbeitete
Konzepterstellung und kann unter Berücksichtigung der folgenden Fragen nach
Hienerth et al (vgl. 2009, S. 118 f.) zu einem Interviewleitfaden ausgeführt werden:
Welche Informationen werden beim Erstkontakt übermittelt? Welche Informationen
werden dem/der Probanden/in zu Beginn des Interviews mitgeteilt? Wie erfolgt der
Ablauf des Interviews und was soll bei Gesprächsende beachtet werden?
5.3 Ablauf der Befragung
Die
ProbandInnen
müssen
folgende
Kriterien
erfüllen:
Erstens
müssen
sie
Führungspersonen in den Bereichen Einkauf und Verkauf sein oder übergeordnete
BetriebsleiterInnen, GeschäftsführerInnen oder Human Ressort ManagerInnen, welche
im direkten Zusammenhang mit diesen Teilbereichen stehen. Zweitens sollen die
Personen aus den Bereichen Handel und Dienstleistungen kommen. Drittens sollen die
46
InterviewpartnerInnen ihren Arbeitsmittelpunkt in Österreich haben und viertens seit
mindestens fünf Jahren eine Führungsposition innehaben.
Die fokussierten Interviews werden von Ende März bis Mitte April 2016 mit insgesamt
zehn Führungspersonen aus den Bereichen Einkauf und Verkauf sowie Betriebsleitern
und Human Ressort Managern geführt. Die GesprächspartnerInnen werden über
telefonischen Erstkontakt rekrutiert. Der Autor kennt die ProbandInnen zu diesem
Zeitpunkt noch nicht persönlich, ihm sind lediglich ihre Funktionen und Positionen in
den Firmen bekannt. Manche Kontakte werden über bekannte Dritte hergestellt. Allen
GesprächspartnerInnen wird die Wahl des Befragungsortes frei überlassen und die
Flexibilität des Autors versichert. Als Ort der Befragung wird von allen InterviewpartnerInnen das eigene Büro oder das zugehörige Besprechungszimmer gewählt. Der
Aufforderung nach einem ruhigen Ort, um Aufzeichnungen ungestört durchführen zu
können, wird Folge geleistet. Nach Vorstellung des Autors und Begründung der
Auswahl der kontaktierten Person werden das Thema der Masterthese, das Ziel der
Untersuchung, das Ziel des Interviews, die Art der Tonbandaufnahme und die
Verwendung
der
Daten
kurz
skizziert.
Bereits
im
Zuge
des
telefonischen
Erstgespräches wird ein Termin am vereinbarten Ort ausgewählt und das Telefonat mit
einem themenbezogenen „Small Talk“ zu Ende geführt. Alle Termine werden ohne Zeitund Ortveränderungen genau eingehalten. Die einzelnen Interviews dauern zwischen
achtundvierzig und achtundsiebzig Minuten. Neun von zehn Interviews werden in
zweifacher Ausführung mittels einem Diktiergeräte-App aufgezeichnet; eines mit dem
Mobiltelefon und ein zweites mit dem Tablet. Ein Interview darf auf Grund der
Internationalisierung und den Compliance-Regelungen der Firma nicht aufgezeichnet
werden. Dieses Interview dauert siebenundsechzig Minuten und liegt in schriftlicher
Form auf – es wurde vom Interviewpartner unterzeichnet. Somit liegen neun der zehn
Interviews in digitaler Form und eines in Form einer unterschriebenen schriftlichen
Zusammenfassung beim Interviewer auf.
Im Folgenden werden die InterviewpartnerInnen mit ihrem Einverständnis vorgestellt.
Die nachfolgenden Daten dürfen nur für Forschungszwecke dieser Masterthese
verwendet werden. Bei der folgenden Vorstellung werden die ProbandInnen mit
Nummern versehen, welche im Text der Ergebnisdarstellung für Zitierungen verwendet
werden.
47
Übersicht der InterviewpartnerInnen (die detaillierte Liste mit Firmenzugehörigkeit
befindet sich im Anhang):
IP 1
- Ing. Martin Pfiel
IP 2
- Mag. (FH) Erich Seidl
IP 3
- Andreas Hanny, MBA
IP 4
- Prok. Ernest Löschenbrand
IP 5
- Robert Moser
IP 6
- Ing. Norbert Wagner
IP 7
- Mag. Wolfgang Rautner
IP 8
- Marion Gabler-Söllner
IP 9
- Mag. Alois Huber
IP 10 - Christian Zulehner, MBA
5.4 Anmerkungen zum Interviewverlauf
Nach genauer Einhaltung der telefonischen Vereinbarung von Zeit und Ort wird der
Autor von allen zehn ProbandInnen freundlich, neugierig und respektvoll empfangen.
Der Interviewort ist bei sieben InterviewpartnerInnen das jeweilige Büro, bei zwei
Befragten das Besprechungszimmer und bei einer Person das Home Office. Alle
Befragungen finden in einer ruhigen Atmosphäre, in einem hellen, freundlichen und
aufgeräumten Raum statt. Nach den einleitenden dankenden Worten des Interviewers
wird eine Kopie des Interviewleitfadens übergeben und der/die GesprächspartnerIn wird
über die Aufnahme und die Datenverarbeitung informiert und aufgefordert, sich die Ziele
der Untersuchung und die Ziele des Interviews laut Interviewleitfaden durchzulesen.
Des Weiteren werden die InterviewpartnerInnen gebeten sich vorzustellen und die
vorgefertigten Zeilen laut Leitfaden auszufüllen. Nach der Einstiegsfrage zum Begriff
der Kompetenzen werden die GesprächspartnerInnen eingeladen, den beigelegten
Fragebogen nach der persönlichen Wichtigkeit der Kompetenzen auszufüllen. Alle
ProbandInnen zeigen von Beginn an großes Interesse und Neugier an der Arbeit. Bei
48
acht von zehn InterviewpartnerInnen ist sehr hohes Engagement zu bemerken, denn
ohne Aufforderung werden die einzelnen Schritte und Benotungen argumentiert. Im
Gegensatz zu den verbleibenden zwei ProbandInnen, welche die Aufgabenstellung der
ihnen wichtigen Kompetenzen eher strikt und entschlossen ausfüllen. Die Interviews
werden von allen zehn GesprächspartnerInnen Frage für Frage laut Leitfaden
abgehandelt, wobei der Interviewer weiterführende Anmerkungen der InterviewpartnerInnen zum Teil einschränken muss, um den Zeitraum von einer Stunde nicht zu
überschreiten. Der Interviewer fertigt bei Fragen, welche bei den Befragten Emotionen
verursachen und dadurch inhaltlich eher gefühlsgelenkte Aussagen verursachen,
Mitschriften an. Diese werden weiter unten als Zitate angeführt. Alle InterviewpartnerInnen beantworten die Fragen nach der Tempovorgabe des Interviewers bis zu
den beiden Abschlussfragen. Auf die erste Abschlussfrage, mit der Bitte um
Vervollständigung des Satzes, was den Unternehmenserfolg für die Befragten
ausmacht, verhalten sich drei von zehn Befragten eher zögerlich. Die verbleibende
Mehrheit der GeprächspartnerInnen ergänzt den nicht vollständigen Satz entschlossen
und verantwortungsbewusst.
Die gleiche Personengruppe, welche die voran-
gegangene Frage zögerlich beantwortet, kann oder will dem Interviewer bei der letzten
und abschließende Frage keine weiteren Tipps und Anregungen zum Thema mehr
geben. Der Abschluss aller Interviews ist sehr freundlich und trotz der fordernden
Fragen zeigen die GesprächspartnerInnen bis zum Schluss Interesse an dem Interview.
Alle ausgewählten InterviewpartnerInnen hinterlassen beim Interviewer den Eindruck,
dass das Thema Kompetenzen in der Zukunft allgemein und verstärkt von den
Befragten durchdacht werden wird.
5.5 Der Interviewleitfaden
Der Interviewleitfaden ist dem Kapitel 9.1 im Anhang beigefügt und wird hier skizziert.
Der Leitfaden wird am Anfang der Interviews den GesprächspartnerInnen übergeben,
damit sich die ProbandInnen das Ziel der Untersuchung und das Ziel des Interviews
durchlesen können. Dies dient dazu, dass die ProbandInnen einen Überblick vom
Thema erhalten, außerdem soll es einen leichteren Einstieg in das Interview gewährleisten. Danach werden die vorgeschriebenen Leerzeilen am Bogen ausgefüllt. Im
49
Anschluss dient der Interviewleitfaden für eigene Notizen des/der Probanden/in sowie
zur eigenen Gesprächstemposteuerung. Ab Frage zwei wird auch der Fragebogen
ausgehändigt. Die Vielzahl der verschiedenen Fragen soll auf die Kernthemen
Kompetenzermittlung und Kompetenzentwicklung hinführen. Auch die Fragen, die sich
im Gesprächsverlauf ergeben orientieren sich an den zuvor festgesetzten, um einer
Abweichung aus dem Weg zu gehen. Um die Vergleichbarkeit in der anschließenden
Empiriedarstellung zu gewährleisten, werden immer die gleichen oder zumindest
inhaltlich abgestimmte Fragen zur Person und zu den MitarbeiterInnen gestellt. Die
Fragestellung – z. B. werden die GesprächspartnerInnen auch gebeten, Sätze zu Ende
zu führen, anstatt sie in Frage-Antwort Form zu beantworten – soll einen
Überraschungseffekt verursachen und das Interview auflockern. Die Frage nach dem
Unternehmenserfolg soll die InterviewpartnerInnen von den Kompetenzen wegführen
und hat eine ehrliche Antwort bezüglich der Relevanz einzelner MitarbeiterInnen im
Unternehmen zum Ziel. Die abschließende Frage nach Unterstützung ist gewählt, um
eine mögliche verbleibende Motivation zu erfragen und Neugier in Bezug auf eigenes
Engagement im Bereich Kompetenzermittlung und -entwicklung zu wecken.
5.6 Skizzierung der qualitativen Inhaltsanalyse
Um das Interviewmaterial auswerten zu können, stützt sich der Interviewer auf zwei
Modelle von Mayring: Das Prozessmodell induktiver Kategorienbildung und die
Materialreduzierung durch die Zusammenfassung.
50
Abbildung 6: Prozessmodell induktiver Kategorienbildung
Quelle: Mayring 2015, S. 86
Vor der Datensammlung werden die im Interviewleitfaden verwendeten Begriffe
theoretisch
belegt
und
diskutiert,
danach
die
Selektionskriterien
und
das
Abstraktionsniveau an die Fragestellung angepasst (siehe Kap. 5.4 und 5.5). Bei der
Materialdurcharbeitung stützt sich der Interviewer auf die Methode der Materialreduzierung durch die Zusammenfassung nach Mayring.
51
Abbildung 7: Materialreduzierung durch die Zusammenfassung
Quelle: Mayring 2015, S. 85
Dabei wird ein Kategoriensystem entwickelt, auf das sich im Fließtext bezogen wird.
Nach Revision und einem endgültigen Materialdurchgang wird das Kategoriensystem
adaptiert, analysiert und interpretiert (Kategoriensystem – siehe Anhang).
Eine Unterteilung in Kategorien, Führungspersonen und MitarbeiterInnen
der
Führungsperson wird erarbeitet. Auf Grund des umfangreichen Datenmaterials wird der
Fokus auf den Kompetenzbegriff, Kompetenzermittlung und Kompetenzentwicklung
gelegt, um die Forschungsfragen zu beantworten. Zusätzliche Fragen außerhalb der
Fokusgruppe werden nach der Ergebnisdarstellung diskutiert.
5.7 Kompetenzanforderungen an die Führungskräfte
5.7.1
Verständnis vom Begriff der „Kompetenzen“
Die Frage nach dem Begriff „Kompetenzen“ wird als Einstiegsfrage im Interview gestellt,
um individuelle Definitionen des Begriffes von den InterviewpartnerInnen zu bekommen.
Das Wort Kompetenz wird vom Interviewer nicht näher beschrieben und nicht in
Kategorien Fähigkeiten und Befugnisse unterteilt wie oben in der Begriffsabgrenzung
beschrieben. Die Erläuterung des Kompetenzbegriffes sollte frei vom/von der
52
GesprächspartnerIn formuliert sein. Die GesprächspartnerInnen reagieren konzentriert,
ruhig und authentisch. Niemand kann die Einstiegsfrage schnell und überzeugend
beantworten und alle GesprächspartnerInnen vermitteln in der Anfangsphase des
Interviews einen überforderten Eindruck, worauf der Interviewer versucht besonnen und
behutsam durch langsame Fragestellung zu reagieren.
So beschreibt IP 1 den Kompetenzbegriff als einen sehr vielseitigen, den man in
verschiedene Rubriken einteilen könne wie Beruf, was ich tue oder was ich kann oder
als eine persönliche Veranlagung wie Menschenführungskompetenz, Wirtschaftsverständnis oder sprachliche Kompetenzen (vgl. IP 1). Sehr nachdenklich und
authentisch argumentiert IP 9 (vgl. IP 9), indem er meint, dass der Begriff sehr
schwierig zu definieren sei. Er kommentiert den Begriff schließlich mit dem Verhalten im
Umgang miteinander, Rücksicht zu nehmen und dennoch ein Ziel konsequent zu
verfolgen und zu erreichen; Kompetenzen müssten von MitarbeiterInnen mitgebracht
werden und man könne diese nicht einfach antrainieren. Fachliche Kompetenzen seien
einfach anzutrainieren, aber soziale Kompetenz könne nicht trainiert werden.
Führungskompetenz heißt für ihn, richtige Fragen zu stellen und zu diskutieren (vgl.
IP 9). Gesprächspartner IP 6 (vgl. IP 6) fasst den Begriff kurz mit „gestellte Aufgaben
erfüllen können“ zusammen. Diplomatisch hebt Gesprächspartnerin IP 8 (vgl. IP 8)
hervor, dass Kompetenz darin zu erkennen sei, worin eine Person ihre Schwerpunkte,
Fähigkeiten, Talente und Potentiale sieht. Sehr bestimmend beschreibt Gesprächspartner IP 3 Kompetenzen, indem er sagt, dass seien Fähigkeiten, die jemand hat oder
sich aneignen kann und sie seien dazu da, Anforderungen erfüllen zu können (vgl.
IP 3).
Zusammenfassend führen sieben von zehn Befragten eindeutig den Kompetenzbegriff
mit Fähigkeiten und Fertigkeiten aus. Drei GesprächspartnerInnen umschreiben den
Begriff zwar mehrheitlich mit Fähigkeiten, tendieren aber auch dazu, diese in den
Bereich der Zuständigkeiten zu stecken – mit Umschreibungen wie: „sich auskennen
und zuständig sein“ oder „dürfen und können und zuständig sein“ (vgl. IP 3, IP 5, IP 8).
Diese InterviewpartnerInnen sind in den Bereichen Bankwesen und Öffentlichen
Institutionen tätig, einer arbeitet in einem großen Konzern.
53
5.7.2
Kompetenzerfordernisse der InterviewpartnerInnen
Die Kompetenzerfordernisse aller GesprächspartnerInnen, um in ihrer derzeitigen
Position zu arbeiten sind sehr vielfältig. Die Führungskompetenzen aller Befragten soll
mit der nächsten Frage ermittelt werden. Alle InterviewpartnerInnen geben an, auf
Grund ihrer Führungskompetenzen und ihrem fachlichen Wissen in ihren Positionen
tätig zu sein. Dies wird mit folgenden Aussagen bestätigt: „Bin in diese Position
gekommen, weil ich mich fachlich gut auskenne und technisches Know How besitze“
(IP 1). „Weil ich kommunikativ und strukturiert bin und mich fachlich eingearbeitet und
vorbereitet habe“ (IP 2). „Weil ich mich auf Menschen einstellen kann, kreative
Gedankenansätze habe und auf Grund eines bestehenden Kontaktnetzwerkes als
beziehungsfähig bewertet wurde“ (IP 3). „Weil ich als „Außenminister“ in der Firma
erkannt wurde, das heißt nach außen hin repräsentieren kann und Loyalität der Firma
gegenüber vermittle, kontaktfreudig und zielorientiert bin“ (IP 4). „Vorbildwirkung
ausstrahle und mit gutem Beispiel vorangehe“ (IP 5). „Empathie und Einfühlungsvermögen, analytisches Denken und MitarbeiterInnen Respekt entgegenbringe“ (IP 6).
„Gute Kommunikationsfähigkeit und ganzheitliches abteilungsübergreifendes Denken
vermittle“ (IP 7). „Loyalität, Freundlichkeit und vertrauenserweckend handeln“ (IP 8).
„Kommunikationsfähigkeit, Offenheit für Veränderung, Dialogfähigkeit und Kundenorientierung, Marktdenken, strategisches Denken“ (IP 9). „Ständiges Weiterentwickeln
und am letzten Stand der Dinge zu sein“ (IP 10). Ein breites Spektrum an
Kompetenzen, die den ProbandInnen von ihren Arbeitsgebern abverlangt wurde.
Im Grunde vermitteln alle GesprächspartnerInnen, dass noch viel mehr Kompetenzen
wichtig seien, am besten alle nur möglichen, welche in Listen, Büchern und Literaturen
erfasst werden. Für die Umsetzung des erwarteten Unternehmenserfolgs heben die
Befragten hohe Loyalität zum Unternehmen und Leistungsbereitschaft hervor. Im
Besonderen für die Besetzung seiner Position sagt IP 9 (vgl. IP 9) sei die Fähigkeit,
analytisch zu denken mit „dem erspüren was die Zukunft bringt“ (IP 9).
Der Gesprächspartner IP 2 (IP 2) beschreibt die Wichtigkeit der Führungskompetenzen
mit warnenden Worten: „Neue MitarbeiterInnen kommen wegen des Unternehmens und
der Herausforderung und gehen meistens wegen des Vorgesetzten“.
54
5.7.3
Kompetenzmessung
Im Bereich der Kompetenzmessung zur Erlangung der Positionen der Befragten in ihren
Unternehmen unterscheidet der Interviewer zwischen zwei Teilbereichen: Umbesetzung
durch Abteilungswechsel und Neubesetzung. Im Verhältnis von sieben Umbesetzungen
zu drei Neubesetzungen zeigt sich folgendes Ergebnis. Bei keinem/keiner Probanden/in
wurden schriftliche Tests in Form von MitarbeiterInnenbefragungsbögen oder Kompetenztests durchgeführt. Die drei Neubesetzungen sind auf Grund von Interviews mit
Fokus auf soziale Kompetenzen, der fachlichen Vorkenntnisse sowie geringfügig auf
Grund der vorgelegten Zeugnisse zu Stande gekommen. Den sieben Umbesetzungen
sind ebenfalls Interviews vorangegangen. Sie sind jedoch auf Grund der Kenntnisse
über die ausgewählte Person und ihrer Erfahrungswerte, Referenzen, Empfehlungen
von
anderen
AbteilungsleiterInnen
im
Betrieb
vermittelt
worden.
Bei
den
Umbesetzungen wurden positionsspezifische Kompetenzen mündlich abgefragt und
von der Geschäftsführung eingeschätzt. Ein interessanter Aspekt dabei ist, dass auch
bei vorhandenen Personalabteilungen diese Führungspositionen durch die Geschäftsführung oder höhere EntscheidungsträgerInnen eingeschätzt und vergeben wurden.
Dazu sei angemerkt, dass sieben von zehn Befragten in Familienunternehmen tätig
sind und die InterviewpartnerInnen betonen, dass die Vergabe von Führungspositionen
ausschließlich in der Unternehmerfamilie entschieden werde. Diese Entscheidungen
werden ohne Kompetenzmessung oder sonstigen schriftlichen Tests getroffen. Bei den
verbleibenden drei Firmen, welche zwei Konzerne und eine öffentliche Institution sind,
wurden
ausschließlich
Gespräche
geführt,
welche
sich
laut
Aussagen
der
ProbandInnen im Verhältnis fachliche Kompetenzen und außerfachliche Kompetenzen
die Waage hielten.
Das Ermitteln von Kompetenzen einer zukünftigen Führungskraft wurde zu Zeiten der
Besetzung der Befragten ausschließlich mittels Interviews durchgeführt. In den sieben
Beispielen der Umbesetzung wurde zusätzlich die Kompetenzermittlung mittels
Empfehlungen und Erfahrungen über diese Person bekräftigt. Sieben dieser
ProbandInnen arbeiten in einem Familienunternehmen. Es wurden zur Zeit der
abgefragten Positionen keine Tests in schriftlicher Form oder mit Fokus auf
Kompetenzen durchgeführt.
55
5.7.4
Relevante Kompetenzen der Führungskräfte – Auswertung und
Interpretation des Fragebogens
Dieses Subkapitel beschäftigt sich mit Abfrage und Rating der als relevant erachteten
Kompetenzen der Befragten. Die in diesem Kapitel angeführten Abbildungen beinhalten
eine Auswertung und Zusammenfassung der Ergebnisse des Fragebogens.
Das absolute Ergebnis zur Relevanz der geforderten Kompetenzen stellt Abbildung 8
dar.
Abbildung 8: Absolute Häufigkeit (nur Wichtigkeit) der vorgegebenen Kompetenzen der
InterviewpartnerInnen
Absolute Häufigkeit (nur Wichtigkeit) der vorgegebenen Kompetenzen
Kommunikationsfähigkeit
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit
Entscheidungsfähigkeit
Eigenverantwortung
Loyalität
Offenheit für Veränderungen
Ganzheitliches Denken
Anpassungsfähigkeit
Beratungsfähigkeit
Kooperationsfähigkeit
Selbstmanagement
Beziehungsmanagement
Analytische Fähigkeiten
Systematisches/methodisches Vorg.
Konzeptionsstärke
Akquisitionsstärke
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Quelle: Eigene Darstellung
In allen Tätigkeitsbereichen fällt der Fokus auf die Kommunikationsfähigkeit. Diese wird
in den Interviews mit guter Informationsverwaltung und Verständlichkeit mündlicher und
56
schriftlicher Informationen untermauert. Der Kommunikationsfähigkeit folgen an
Wichtigkeit Entscheidungsfähigkeit und Dialogfähigkeit mit Kundenorientierung. Die
sozial-kommunikativen Kompetenzen mit der Kommunikationsfähigkeit und der sehr
ähnlichen Kompetenz von Dialogfähigkeit und Kundenorientierung sind hier von hoher
Relevanz.
Die nächste Darstellung – durch das arithmetische Mittel der relevanten Kompetenzen –
ergänzt Abbildung 8 zusätzlich mit den Bewertungen zwei bis vier, nach dem Schulnotensystem von 1 sehr wichtig bis 4 unwichtig.
Abbildung 9: Arithmetisches Mittel der relevanten vorgegebenen Kompetenzen
Arithmetisches Mittel der relevanten vorgegebenen Kompetenzen
(1 sehr wichtig, 4 unwichtig)
Kommunikationsfähigkeit
1,30
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit
1,60
Eigenverantwortung
1,60
Entscheidungsfähigkeit
1,70
Loyalität
1,70
Offenheit für Veränderungen
1,90
Ganzheitliches Denken
2,00
Anpassungsfähigkeit
2,00
Kooperationsfähigkeit
2,00
Selbstmanagement
Beziehungsmanagement
Beratungsfähigkeit
Analytische Fähigkeiten
Systematisches/methodisches Vorg.
Konzeptionsstärke
Akquisitionsstärke
2,10
2,20
2,30
2,40
2,50
2,70
2,80
Quelle: Eigene Darstellung
57
Kommunikationsfähigkeit
vor
Eigenverantwortung,
Dialogfähigkeit
und
Kunden-
orientiertheit sind auch hier die relevanten Kompetenzen unter der Berücksichtigung
aller Bewertungen.
Abbildung 10 stellt die exemplarisch vorgegebenen Kompetenzen des Fragebogens in
der jeweils genannten Häufigkeit der einzelnen Benotungsstufe dar.
Abbildung 10: Relevanz der vorgegebenen Kompetenzen
Relevanz der vorgegebenen Kompetenzen
Kommunikationsfähigkeit
Entscheidungsfähigkeit
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit
Ganzheitliches Denken
Offenheit für Veränderungen
Eigenverantwortung
Loyalität
Beratungsfähigkeit
Anpassungsfähigkeit
Beziehungsmanagement
Akquisitionsstärke
Konzeptionsstärke
Systematisches/methodisches Vorg.
Analytische Fähigkeiten
Selbstmanagement
Kooperationsfähigkeit
0%
1 sehr wichtig
Quelle: Eigene Darstellung
58
2 wichtig
20%
40%
3 eher unwichtig
60%
80%
4 nicht wichtig
100%
Die nächste Auswertung macht das Ergebnis der ersten sieben relevanten
Kompetenzen deutlich – kategorisiert nach EinkaufsleiterInnen, VerkaufsleiterInnen und
BetriebsleiterInnen, wobei die Führungskraft des Human Ressort Managers den
BetriebsleiterInnen zugeordnet wird. Hier ist die Unterscheidung der Relevanz der
Kompetenzen in den jeweiligen Bereichen unterscheidbar.
Abbildung 11: Relevanz der vorgegebenen Kompetenzen in Bezug auf die Position der
InterviewpartnerInnen
Relevanz der vorgegebenen Kompetenzen in Bezug auf die Position der IP
50%
Ganzheitliches Denken
50%
27%
20%
Offenheit für Veränderungen
53%
80%
Eigenverantwortung
20%
29%
Loyalität
43%
29%
63%
Entscheidungsfähigkeit
16%
21%
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit
33%
67%
33%
Kommunikationsfähigkeit
50%
17%
0%
EinkaufsleiterInnen
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
VerkaufsleiterInnen
BetriebsleiterInnen
Quelle: Eigene Darstellung
Die Darstellung vertieft das Ergebnis der absoluten Häufigkeit in deren Kategorien.
59
Bei der Möglichkeit der Selbstdefinition durch frei wählbare Kompetenzen werden die
Kompetenzen: Zuverlässigkeit, Fachwissen und Marktkenntnis vorranging genannt.
Abbildung 12: Relevanz der selbstdefinierten Kompetenzen in Bezug auf die Position
der InterviewpartnerInnen
Relevanz der selbstdefinierten Kompetenzen in Bezug auf die Position
der IP
120%
100%
100%
80%
60%
60%
40,0%
40%
36%
36,4%
27%
20%
0%
Zuverlässigkeit
BetriebsleiterInnen
Fachwissen
VerkaufsleiterInnen
Marktkenntnis
EinkaufsleiterInnen
Quelle: Eigene Darstellung
Hervorzuheben ist bei dieser Darstellung die Kompetenz Zuverlässigkeit, welche
ausschließlich von VerkaufsleiterInnen genannt wird. Die Kompetenz Fachwissen wird
nur von EinkaufsleiterInnen und VerkaufsleiterInnen genannt, die BetriebsleiterInnen
nennen im Gegenzug hauptsächlich Marktkenntnis.
In der nächsten Darstellung werden die sieben bevorzugten Kompetenzen hinsichtlich
der absoluten Häufigkeit in Handelsunternehmen und Dienstleistungsunternehmen
kategorisiert.
60
Abbildung 13: Relevanz der vorgegebenen Kompetenzen in Handels- und Dienstleistungsunternehmen in Bezug auf die InterviewpartnerInnen
Relevanz der vorgegebenen Kompetenzen
in Handels- und Dienstleistungsunternehmen
40%
Loyalität
60%
18%
Eigenverantwortung
82%
40%
Offenheit für Veränderungen
60%
67%
Ganzheitliches Denken
33%
73%
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit
27%
31%
Entscheidungsfähigkeit
69%
47%
53%
Kommunikationsfähigkeit
0%
Dienstleistungsunternehmen
20%
40%
60%
80%
100%
Handelsunternehmen
Quelle: Eigene Darstellung
Bei der Möglichkeit frei wählbarer Kompetenzen – im Fragebogen kategorisiert nach
Handelsunternehmen und Dienstleistungsunternehmen – werden Zuverlässigkeit, Fachwissen und Marktkenntnis betont. Die Relevanz der Kompetenzen wird in der folgenden
Ergebnisauswertung dargestellt:
61
Abbildung 14: Relevanz der selbstdefinierten Kompetenzen in Handels- und Dienstleistungsunternehmen in Bezug auf die InterviewpartnerInnen
Relevanz der selbstdefinierten Kompetenzen
in Handels- und Dienstleistungsunternehmen
75%
80%
57%
60%
43%
57%
43%
40%
25%
20%
0%
Zuverlässigkeit
Handelsunternehmen
Fachwissen
Marktkenntnis
Dienstleistungsunternehmen
Quelle: Eigene Darstellung
Hervorzuheben ist hier, dass bei der Marktkenntnis ein eklatanter Unterschied von
Handelsunternehmen zu Dienstleistungsunternehmen ersichtlich ist.
5.7.5
Veränderung der Kompetenzanforderungen an die Führungskraft
Gefragt nach den Veränderungen in ihren Tätigkeitsbereichen leiten die InterviewpartnerInnen auf Grund der schnellen Veränderung komplexer Tätigkeiten und dem
vermehrten Einsatz von Informationstechnologien die Kompetenzanforderungen,
welche erweitert werden durch komplizierte Regulierungswut (vgl. IP 7), steigende
Marktbeobachtung (vgl. IP 4) und ganzheitliches Denken – das von IP 2 „über den
Tellerrand hinausschauen“ (IP 2) genannt wird – wie folgt ab:
Kommunikationsfähigkeit und Offenheit für Veränderungen sowie Lernbereitschaft sind
Kompetenzen, welche höhere Ansprüche erfordern.
62
5.7.6
Zur Relevanz der fachlichen und persönlichen Weiterbildung
Die Bewertung der eigenen Weiterentwicklung von Kompetenzen und jener der
MitarbeiterInnen stimmt Gesprächspartner 9 nachdenklich, „Wenn man glaubt einen
Menschen in seinem Verhalten verändern zu können, durch Schulung, dann glaub ich
das nicht“ (IP 9). Verhalten, menschliche Eigenschaften und Wesenszüge kann man
verstecken, aber nicht wegtrainieren – Menschen sind in ihren Charakterzügen wie sie
sind. Wenn jemand Choleriker ist, dann kann er auch mit einer Förderung oder
Schulung im Bereich soziale Kompetenzen nachhaltig nichts anfangen. Der/die
MitarbeiterIn wird für kurze Zeit sein Verhalten ändern und dann anschließend wieder in
sein Charakterschema zurückfallen. Fachliche Kompetenzen und deren Ausbildung
seien nachhaltiger und daher wichtiger (vgl. IP 9). Sechs Befragte antworten eher kurz
angehalten mit dem Ergebnis fünfzig zu fünfzig Prozent und bewerten die Frage nach
der fachlichen und persönlichen Weiterbildung gleichgewichtet. Eine Gesprächspartnerin verweist auf ein strukturiertes Weiterbildungsprogramm, welches genau auf
ein Jahr verteilt soziale Kompetenzentwicklung und fachliche Kompetenzentwicklung
von den MitarbeiterInnen verpflichtend einfordert (vgl. IP 8). Zwei Befragte geben an,
mit einer Gewichtung siebzig zu dreißig Prozent für die persönliche vor der fachlichen
Weiterentwicklung zu stimmen.
Eine knapp mehrheitliche Tendenz lässt sich zur fachlichen im Gegenzug zur
personellen Weiterbildung ableiten. Die verbleibenden vier Befragten nennen eine
aufgabenbezogene Weiterbildung.
5.8 Kompetenzanforderungen an die MitarbeiterInnen
5.8.1
Relevanz von fachlicher und außerfachlicher Kompetenzen
Vier Befragte interpretieren die fachliche Kompetenz als die wichtigste Kompetenz und
fügen dem Ergebnis gleich hinzu, dass ihre MitarbeiterInnen wegen dieser Kompetenz
zu ihrem Arbeitsplatz gekommen sind und keine weiteren Anforderungen erfüllen
mussten. Zugleich merken sie an, dass die außerfachlichen Kompetenzen zur Gänze
vernachlässigt wurden und zukünftig gefördert werden müssten.
63
Drei weitere Befragte machen deutlich, dass sich die beiden Kompetenzgruppen die
Waage halten, aber in Zukunft mehr soziale und außerfachliche Kompetenzen gefragt
sein werden. Somit bestätigt sich die Theorie der drei Befragten, welche sich zur Gänze
an den außerfachlichen Kompetenzen festgehalten hatten, dass außerfachliche
Kompetenzen – besonders jene, die unter dem Begriff soziale Kompetenzen
kategorisiert sind – mehr gefordert werden. Der Gesprächspartner 10 (vgl. IP 10)
kommt zu der Schlussfolgerung, dass fachliche und außerfachliche Kompetenzen
positionsbezogen aufgeteilt in Führungsperson mit mehr außerfachlicher Kompetenz
und MitarbeiterInnen ohne Führungsanspruch mehr fachliche Kompetenzen besitzen
sollten. Die Begründung liege darin, dass außerfachliche Kompetenzen notwendig
seien, um führen zu können.
Vier GesprächspartnerInnen messen fachlichen Kompetenzen mehr Bedeutung bei,
drei weitere halten fachliche und außerfachliche Kompetenzen für gleich relevant und
drei berufen sich ganz auf soziale Kompetenzen.
5.8.2
Qualifikationsbeurteilung der MitarbeiterInnen
Im Unterkapitel 5.7.3 „Kompetenzmessung“ wurde die Qualitätsbeurteilung oder die
Kompetenzmessung der Führungsperson hinterfragt. In diesem Abschnitt werden
Messverfahren, die von den Führungspersonen selbst verwendet werden, hinterfragt.
Hier ist anzumerken, dass seit der Bestimmung der Führungsperson mindestens fünf
Jahre vergangen sind und die Möglichkeit besteht, dass die Firmen in der Zwischenzeit
zu strukturierteren Messverfahren übergegangen sind. Die Fragestellung bezüglich der
Qualifikationsbeurteilung wurde entsprechend formuliert, um den Kompetenzbegriff
nicht vorab in die Befragung einzubinden, in der Hoffnung dadurch eine breitere Antwort
zu erhalten.
Das Ergebnis teilt sich wie folgt auf: Die erste Betrachtung gilt dem Recruiting Prozess
und die zweite Betrachtung bezieht sich auf fortlaufende, in den Arbeitsprozess bereits
integrierte MitarbeiterInnen, um eine vergleichende Perspektive zu erhalten. Fünf von
zehn Betrieben führen einen Test zusätzlich zum Aufnahmegespräch bei der
Einstellung durch. Die Art der Tests wird im Kapitel Kompetenztests näher behandelt.
Fünf Firmen setzen auf Erfahrungen der Führungskräfte im Bereich Menschenkenntnis
64
und Empathie und ermitteln die Qualifikationen und Fähigkeiten des/der Bewerbers/in
mit Interviews. Gesprächspartner 1 (vgl. IP 1) beurteilt diese durch Bewerbungsgespräche im Beisein vom Abteilungsleiter und bei Bedarf der Geschäftsführung durch.
Im Bewerbungsgespräch wird nach einem Mehraugenprinzip der/die KandidatIn
interviewt und nach Verhalten, nach Auftreten und nach Kommunikationsfähigkeit in
einem offenen Gespräch bewertet. Zeugnisse sind im Allgemeinen nicht unbedingt von
Bedeutung, es wird nur eine abgeschlossene Ausbildung verlangt. Im fortlaufenden
Arbeitsprozess
wird
zusätzlich
zum
jährlichen
MitarbeiterInnengespräch
ein
Beurteilungsbogen zum Thema Selbstbeurteilung ausgeteilt und die Ergebnisse
diskutiert. Monetäre Ziele werden im Zuge der Jahresbesprechung abgehandelt. Bei
Gesprächspartner 2 (vgl. IP 2) steht bei der Aufnahme die Empfehlung durch Dritte im
Vordergrund. Der Aufnahmeprozess wird anschließend mit einem Interview fortgesetzt
und mit Zeugnissen, PC Tests, einem Schnuppertag und einer Probezeit ergänzt. Im
fortlaufenden Arbeitsprozess werden jährlich sozial-kommunikative und personale
Kompetenzen durch einen Verhaltensbarometertest diagnostiziert. Gesprächspartner 3
(vgl. IP 3) erweitert sein Humankapital ebenso durch Empfehlungen und Referenzen,
welche durch ein Gespräch ermittelt werden. Außerdem wird einem Bewerber eine
Situation skizziert und mündlich abgeprüft, wie er/sie sich in einem bestimmten Fall
verhalten würde. Das Fallbeispiel beinhaltet eine mögliche alltägliche Provokation
des/der Bewerbers/in und ein fiktives Ein- und Verkaufsgespräch, wobei die
Kompetenzen und Verhaltensweisen des/der Bewerbers/in mündlich abgerufen werden.
Zusätzlich wird ein mündlicher Allgemeinbildungstest durchgeführt. Eine abgeschlossene Schulausbildung wird gefordert und die soziale Kompetenz soll stark
ausgeprägt sein. Im fortlaufenden Arbeitsprozess werden die MitarbeiterInnen durch
jährliche Mitarbeitergespräche in ähnlicher Weise abgeprüft. Monetäre Ziele werden
laufend kontrolliert Gesprächspartner 4 (vgl. IP 4) verlässt sich auf Grund seiner
Erfahrungen auf seine eigenen Kompetenzen im Bereich MitarbeiterInnenführung und
bekräftigt seinen persönlichen Eindruck vom/von Bewerber/der Bewerberin mit
Zeugnissen und einer Probezeit. Im fortlaufenden Arbeitsprozess wird monetär
kontrolliert und die Verhaltensweisen der MitarbeiterInnen durch Small Talk und einem
traditionellen Mittagskaffee erfragt. Der Gesprächspartner macht deutlich, dass soziale
Kompetenzen nur durch persönliche Gespräche abzurufen sind. Gesprächspartner 5
65
(vgl. IP 5) ist in einem Konzern beschäftigt. Das Aufnahmeinterview wird durch einen
Persönlichkeitstest unterstützt und anschließend diskutiert. Kommunikation und
Auftreten des/der Bewerbers/in werden durch zukünftig zuständige Personen
durchgeführt. Im laufenden Arbeitsprozess werden jährliche MitarbeiterInnengespräche
durchgeführt, wobei monetäre Ziele und Ausbildungsziele in den Bereichen
Fachkompetenzen und soziale Kompetenzen diskutiert werden. Gesprächspartner 6
(vgl. IP 6) selektiert das zukünftige Personal durch Leasingfirmen vor und führt
anschließend Aufnahmegespräche durch, um mögliche MitarbeiterInnen in eine
Fixanstellung zu übernehmen. Zeugnisse ergänzen seinen Eindruck von dem/der
Bewerber/in.
Eine
abgeschlossene
Schulausbildung
ist
Voraussetzung.
Im
Arbeitsprozess werden MitarbeiterInnengespräche ohne schriftliche Bewertungen oder
genauen Terminvereinbarungen geführt. Bei Gesprächspartner 7 (vgl. IP 7) erfolgt die
Aufnahme durch Empfehlungen und wird durch Zeugnisse unterstützt. Im laufenden
Arbeitsprozess
werden
jährliche
Zielvorgaben
vereinbart
und
mit
finanzieller
Unterstützung wird den MitarbeiterInnen die zielorientierte Weiterbildung selbst
überlassen. Diese Art der Weiterbildungsbestimmung erfordert eine hohe Selbstmanagement Kompetenz. Beispielhaft ist die zielorientierte Weiterbildung, welche in
einem finanziellen Rahmen dem/der zu fördernden Mitarbeiter/in überlassen wird. Diese
Art ergibt sich bei Gesprächspartner 7 durch schnelle und verschiedene Zielvorgaben
und des Weiteren durch Internationalisierung, wobei zusätzlich die Kompetenzen der
Mobilität und der Sprachgewandtheit gefordert sind (vgl. IP 7). Bei Gesprächspartnerin
8 (vgl. IP 8), die im öffentlichen Bereich tätig ist, werden beim Recruiting Aufnahmetests
wie soziale Tests und sprachliche Tests durchgeführt, welche in der Ausarbeitung auf
Kompetenzen ausgerichtet sind, ergänzend werden Zeugnisse bewertet. Im laufenden
Arbeitsprozess erfolgt eine jährliche Nachkontrolle der zu Beginn absolvierten Tests;
dies
passiert
in
veränderter
Form
und
Kontrolle
der
jährlich
vereinbarten
Weiterbildungen. Interviewpartner 9 (vgl. IP 9) führt keine Einstiegstests durch und auch
keine Tests in fortlaufenden Arbeitsprozessen, mit der Begründung, dass Personen
durch interne Learning by doing Prozesse unter ständiger Zielbeobachtung seitens
monetärer und persönlicher Entwicklung stehen und dadurch in andere Positionen
mittels eigener Personeneinschätzung befördert werden können. Bei betriebsexternen
Einstellungen bedient man sich an Zeugnissen und Informationen über den beruflichen
66
Werdegang. Interviewpartner 10 (vgl. IP 10) bedient sich bei der Einstellung an
einfachen Tests über soziale Kompetenzen, welche jährlich im Zuge eines
Mitarbeiterinnengespräches abgerufen werden.
Die Durchführung von Qualifikationsbeurteilungen in Form von Kompetenzmessungen
wird von fünf der zehn befragten ProbandInnen in der Einstellungsphase und im
laufenden Arbeitsprozess angewendet.
5.8.3
Kompetenztests und Kompetenzmodelle in der betrieblichen
Anwendung
Die erweiterte Fragestellung nach den allgemein gehaltenen Qualitätsbeurteilungen
stellt die Überleitung zu konkreten Kompetenzmodellen oder Kompetenztests dar. Im
Verhältnis fünf zu fünf (mit Tests und ohne Tests) wird festgestellt, ob von den Firmen
bei schriftlichen Überprüfungen ein standardisiertes Kompetenzmodell verwendet wird.
Fünf InterviewpartnerInnen verwenden schriftliche Tests, welche bei MitarbeiterInnengespräche diskutiert werden. Kopien der Tests liegen teilweise beim Interviewer
auf und können aus Datenschutzgründen dieser Arbeit nicht beigelegt werden. Die
Kompetenzmodelle
in
allen
MitarbeiterInnenfragebögen
fünf
und
Betrieben
sind
eine
Kompetenzabfragungen.
Eigenkonstruktion
Ein
aus
standardisiertes
Kompetenzmodell, wie beispielsweise der zuvor beschriebene KODE®X - der
KOMPETENZ-EXPLORER - oder der KODE® - KompetenzAtlas, wird in dieser Art und
Weise nicht verwendet. Beginnend mit Gesprächspartner 1 (vgl. IP 1) werden
Kompetenzen in Verbindung mit einem MitarbeiterInnenfragebogen jährlich bei einem
Gespräch abgefragt und diskutiert. Nach einer Stärken- und Schwächen-Analyse über
eine Zufriedenheitsskala und Fragen zum Weiterbildungswillen sowie persönlichen
Zieleinschätzungen wird auch eine Selbsteinschätzung im Bereich soziale und
Fachkompetenzen ermittelt.
Sehr nahe am KompetenzAtlas ist die Firma von Interviewpartner 2 (vgl. IP 2), welcher
im Zuge eines Fragebogens durch ein Verhaltensbarometer in zehn Punkten folgende
Kompetenzen in zwei Hauptgruppen einschätzen lässt: Gruppe eins beinhaltet
funktionale
Kompetenzen
wie
unternehmerisches
Handeln,
Professionalität,
Entscheidungsfähigkeit, Unterstützung der MitarbeiterInnen, Vertrauensbildung bei
67
externen und internen Kunden und Führungskompetenz mit ethisch richtigem Handeln,
Fähigkeiten entwickeln, Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit und Vorbildwirkung. Jede
Untergruppe wird nach dem Schulnotensystem bewertet und schließt mit allgemeinen
Fragen über die Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Bei Gesprächspartner 3 (vgl. IP 3) wird
nur die Kategorie soziale Kompetenz in mündlicher Form positionsabhängig abgefragt
und von der Führungsperson notiert. Interviewpartner 5 (vgl. IP 5) befragt MitarbeiterInnen zu Kompetenzen wie Beratungsfähigkeit, Teamfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit und Lernbereitschaft im Schulnotensystem und beschreibt des Weiteren auch
Zuständigkeiten wie zum Beispiel: „Kompetenzträger ist befähigt für“ und „Kompetenznehmer ist verantwortlich für“. Im Zuge dieser Beschreibung wird ein Schema für das
Risikomanagement erstellt. Von Interviewpartnerin 8 (vgl. IP 8) darf der Kompetenztest
dem Interviewer nicht mitgegeben werden. Nach Einblick in den Fragebogen kann
festgestellt werden, dass auch diese Fragestellungen in Anlehnung an den KompetenzAtlas erstellt wurden.
Es kann belegt werden, dass sich Testung und Nichttestung die Waage halten und
Firmen, die Kompetenztests einsetzen, diese nahe an gängige Kompetenzmodelle
anlehnen.
5.8.4
Verwendung der Information über die MitarbeiterInnen-Kompetenzen
Wie verwerten die Firmen nun die durch Tests und Befragungen erhaltenen
Erkenntnisse? Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass das Verständnis für
Mitarbeiterressourcen von allen InterviewpartnerInnen besser geplant und gemanagt
werden könnte und sollte, doch der Transfer Erkenntnis-Umsetzung ist sehr komplex.
Dieses Kapitel versucht die Frage zu beantworten, welche Erkenntnisse aus der
MitarbeiterInnenkompetenzmessung umgesetzt und vor allem wie diese im laufenden
Arbeitsprozess kontrolliert werden. Ergebnisse dieser Befragungen werden als
allgemeine Firmenstrategie gesehen und gelten auch für die befragten Führungskräfte
selbst und deren MitarbeiterInnen. Von den InterviewpartnerInnen, welche Kompetenztests durchführen, werden im Zuge des Jahresgespräches die Ergebnisse analysiert
und diskutiert. Bei Gesprächspartner 1 (vgl. IP 1) werden Stärken und Schwächen
68
analysiert und durch gegenseitige Bewertung der MitarbeiterInnen und Führungskräfte
relevante Maßnahmen erarbeitet, wie zum Beispiel: Internes Schulungsprogramm,
Jobrotationen, bei denen MitarbeiterInnen kurzfristig in anderen Abteilungen eingesetzt
werden, um andere Tätigkeiten zu verstehen, aber auch die Personen, welche diese
Arbeiten verrichten, Weiterbildungsangebot durch vereinbarte finanzielle Unterstützung,
„Weiterbildungswillige sind eine seltene Spezies und dürfen sich jederzeit
hervorheben, indem sie sich bei mir melden und ich wäre ja blöd, wenn ich mich
nicht in meinem finanziellen Rahmen für die Entwicklung der MitarbeiterInnen
entscheiden würde – bei diesem Fachkräftemangel, den wir derzeit haben. Neue
MitarbeiterInnen zu suchen und dann auch zu finden ist anstrengender als eine/n
bestehenden MitarbeiterIn zu verbessern und zu motivieren, an sich zu arbeiten.
Dadurch haben wir ein Punktesystem geschaffen: umso mehr sich die Person
weiterbildet desto mehr Punkte bekommt er / sie und umso mehr verdient die
Person“ (IP 1).
Bei Gesprächspartner 2 (vgl. IP 2) wird eine firmeninterne Weiterbildungsakademie
angeboten,
bei
der
nach
Auswertung
des
Kompetenzfragebogens
spezielle
Verbesserungsschulungen für fachliche und soziale Kompetenzen angeboten werden.
Diese Schulungen beinhalten Sprachkurse, Persönlichkeitskurse und Workshops.
Interviewpartner 3 (vgl. IP 3) setzt Kompetenzfragebögen ein, welche eine Bewertung
von eins bis fünf nach dem Schulnotensystem haben. Alle Bereiche, die von den
MitarbeiterInnen mit 4 oder 5 benotet werden, stuft Interviewpartner 3 als förderungsverdächtig
ein.
Über
die
Förderung
der
MitarbeiterInnen
wird
auch
unter
Berücksichtigung seiner monetären Bewertung und nach Einschätzung eines möglichen
zukünftigen Erfolges in den Schwächebereichen entschieden.
„Bringt mir eine Person angemessen gute Ergebnisse, hat aber das Gefühl er
kommt nicht weiter und bewertet sich selbst bei einigen Kompetenzen schlecht,
so zeigt das auch von einer Kompetenz die der oder die MitarbeiterIn hat. Das
MitarbeiterInnengespräch dauert einen halben Tag und soll eine
kollegenhafte/kolleginnenhafte Atmosphäre schaffen, um Verbesserungen in aller
Ruhe filtern zu können und barrierefreier zu diskutieren“ (IP 3).
Interviewpartner 5 (vgl. IP 5) arbeitet die Ergebnisse gleich wie Interviewpartner 3 ab,
ergänzend dazu gibt es in diesem Betrieb ein Patensystem. MitarbeiterInnen mit mehr
als zehn Jahren Firmenangehörigkeit und einer Führungsposition werden zu
PatenInnen und bekommen von der Firmenleitung eine/n neue/n Mitarbeiter/in
zugeordnet, den/die sie in den ersten drei Jahren begleiten. Dieses Patensystem fördert
die neuen MitarbeiterInnen als auch die Führungskraft mit beidseitiger Motivation und
69
ist auf Kompetenzförderungs- und Kompetenzentwicklungsmaßnahmen gestützt.
Werden Schwächen in Kompetenzbereichen aufgezeigt, dann werden sie je nach
Wichtigkeit in verschiedenen Weiterbildungsmaßnahmen korrigiert und entwickelt.
Interviewpartnerin 8 (vgl. IP 8) verweist auf ein Mentoring-Programm, das dem Patensystem von Interviewpartner 5 ähnlich ist, aber ergänzt mit zusätzlichen Tests bei
Abteilungswechsel und Umbesetzungen im Arbeitsumfeld. Die anderen InterviewpartnerInnen, die keine Kompetenztests durchführen und die Fähigkeiten und
Fertigkeiten ihrer MitarbeiterInnen durch Interviews abfragen und anschließend
auswerten – wie im vorigen Kapitel beschrieben – betonen auch die Förderung und
Entwicklungsbereitschaft ihrer MitarbeiterInnen, mit dem Unterschied, dass sie sich auf
ihr Bauchgefühl bei diesen Entscheidungen verlassen.
„Bauchgefühl“ mit Interviews bzw. Kompetenztests in schriftlicher Abfrage mit Interviews
halten sich bei den befragten zehn Personen die Waage.
5.8.5
Unternehmenserfolg und Kompetenzentwicklung
Die letzte Aufgabenstellung der Befragten war folgenden Satz zu vervollständigen:
Unternehmenserfolg bedeutet für mich und unser Unternehmen......
IP 1: Die bestgeschultesten, die motiviertesten MitarbeiterInnen mit wenigstem Stress,
Dreamteam mit weniger Stress bewegen (vgl. IP 1).
IP 2: Auch der längste Weg beginnt mit dem ersten Schritt, Bedürfnisse und Kunden
pro aktiv erkennen und lösen, finanzielle Ergebnisse laufend verbessern,
Marktanteile gewinnen, neue Ideen und Innovationen haben und fördern (vgl.
IP 2).
IP 3: Jahresziele erreichen (vgl. IP 3).
IP 4: Optimale Betriebsergebnisse, langfristiges wirtschaftliches Überleben ohne
Wachstumszwang,
ein
möglichst
ökologisches
Geschäftsmodell
leben,
Nachhaltigkeit beim Einkauf, langfristig zufriedene MitarbeiterInnen haben und
halten (vgl. IP 4).
IP 5: Zufriedene MitarbeiterInnen, Kundenzufriedenheit führt zu Erfolg (vgl. IP 5).
70
IP 6: Langfristige Perspektiven schaffen, Firma auf stabile Füße stellen und halten,
nicht nur auf Wirtschaftlichkeit prüfen, auch soziale Kompetenzen fördern, gutes
Betriebsklima schaffen, Loyalität zur Firma leben und vorleben (vgl. IP 6).
IP 7: Vollbeschäftigung schaffen (vgl. IP 7).
IP 8: Menschen sollen sich gut unterstützt fühlen (vgl. IP 8).
IP 9: Jahr für Jahr zu wachsen, innovativer werden, Für MitarbeiterInnen interessant
sein, genau so viel zu verdienen, dass notwendige Investitionen abgedeckt
werden können, Wachstum, Innovation, Interesse der MitarbeiterInnen, Verdienst
um Investoren zu befrieden (vgl. IP 9).
IP 10: Aus den Gegebenheiten, aus den Ressourcen das Beste nachhaltig rauszuholen
und am Markt angepasst zu entwickeln (vgl. IP 10).
Die Aussagen der InterviewpartnerInnen machen deutlich, dass Unternehmenserfolg
nicht ohne MitarbeiterInnen und deren Erfolg zu realisieren ist. Der Unternehmenserfolg
stützt sich also auf zufriedene und erfolgreiche MitarbeiterInnen und deren
Kompetenzen. Daher steht der Unternehmenserfolg im direkten Zusammenhang mit
Kompetenzermittlung
und
Kompetenzentwicklung.
Bei
der
Ausführung
von
Kompetenzermittlung und Kompetenzentwicklung scheiden sich die Wege, denn für die
meisten InterviewpartnerInnen ist klar, dass Unternehmenserfolg und Kompetenzentwicklung im unmittelbaren Zusammenhang stehen, aber das wird oft nur mit
allgemeiner Weiterbildung in Zusammenhang gebracht. Buckingham / Coffman (2012,
S 258 f.) beschreiben, dass Unternehmen auch Sorge tragen sollen, dass bei
Schulungsinhalten eine Unterscheidung von Wissen, Fertigkeiten und Talenten
gemacht werden soll. Ein gutes Unternehmen sollte darüber Bescheid wissen, was
vermittelbar ist und was nicht. Statt weniger begabte MitarbeiterInnen auf Kurse zu
schicken, um ihre Schwächen auszumerzen, sollten talentierte Leute zu ihren
Begabungen
ergänzend
neue
Fertigkeiten
und
Kenntnisse
erwerben.
Jede/r
MitarbeiterIn sollte genügend Feedback erhalten, um seine/ihre Stärken auszubauen
und seine/ihre Selbstkenntnis verbessern zu können. Leistungsbeurteilungssysteme,
Persönlichkeitsprofile und Feedbacksysteme sollten nicht für die Beseitigung von
Schwächen verwendet werden.
71
6 BEANTWORTUNG DER EMPIRISCHEN
SUBFORSCHUNGSFRAGEN
6.1 Wie wird mit dem Begriff Kompetenz umgegangen?
Bei der Befragung der InterviewpartnerInnen stellt sich heraus, dass das Verständnis
von Kompetenzen eindeutig Fertigkeiten, Fähigkeiten und Wissen beinhaltet. Eine
Tendenz
geht
in
Richtung
Verantwortungsbereiche
wie
Zuständigkeiten
und
Befugnisse. Durch die immer häufigere Verwendung in der Literatur, in den Medien und
im beruflichen Umgang wird der Begriff auch oft nur mit Können verwechselt. Der
Begriff Kompetenz wird häufig als Überschrift für eine Vielfalt von Fähigkeiten
eingesetzt. Bei der Aufforderung, den Begriff genauer zu erläutern, gehen die
Definitionen der InterviewpartnerInnen sehr weit auseinander. Durch die zögerliche
Beantwortung der Befragten bei der Konfrontation mit dem Begriff vermitteln diese ein
Gefühl der Unsicherheit und der Verklemmtheit. Alle Befragten benötigten einen
Moment, um mit dem Begriff in Kontakt zu treten und ihn in ihrem Sinne zu definieren
oder zu erklären. Im weiteren Gesprächsverlauf wird dieser allerdings leichtfertig für
viele Bereiche eingesetzt.
6.2 Welche Arbeitsweisen zur Kompetenzermittlung der
MitarbeiterInnen werden in den Betrieben angewendet?
Bei der Befragung der InterviewpartnerInnen stellt sich heraus, dass durch
firmeninterne Weiterbildungsakademien, interne Schulungen im Bereich fachlicher
Kompetenzen
und
sozialer
Kompetenzen
teilweise
durch
Auswertungen
von
Kompetenzfragebögen bzw. durch Personalbefragung mittels Interview sowie jährlichen
MitarbeiterInnengesprächen Kompetenzentwicklung und Kompetenzförderung gelebt
wird. Des Weiteren kann aus den Interviews eine Bereitschaft zur Entwicklung von
Kompetenzen in Form von Förderung durch spezifische – den Schwächen der
MitarbeiterInnen angepassten – externen Weiterbildungsmaßnahmen entnommen
werden. Zusammenfassend werden Methoden wie Probearbeit in anderen Abteilungen
bei bevorstehenden Abteilungswechseln, MitarbeiterInnengespräche, Interviews zur
Weiterentwicklung und Kompetenzdiagnose mit Testprofilen angewendet.
73
6.3 Wie werden Kompetenzen bei MitarbeiterInnen in den
befragten Betrieben entwickelt?
Alle GesprächspartnerInnen zeigen Motivation für das Entwickeln und Fördern von
Kompetenzen. Bei der Befragung wird immer wieder auf interne Schulungsprogramme,
firmeninterne Weiterbildungsakademien und Kompetenzentwicklung durch spezifische
Kursprogramme hingewiesen. Des Weiteren zeigen alle Befragten Bereitschaft externe
Weiterbildung für lernbereite MitarbeiterInnen in einem begrenzt vereinbarten
finanziellen Rahmen zu fördern und zu unterstützen. Im Bereich Verkauf wird zusätzlich
auf „Training on the Job“ und „360° Feedback“ gesetzt. Fachliche Kompetenzen wie
z. B. Materialkunde werden meist durch „Learning by doing“ und „Training on the Job“
vermittelt. Im Bereich Einkauf werden zusätzlich zu den genannten Kompetenzentwicklungsmöglichkeiten eine wissensvermittelnde Weiterentwicklung und Lernen
durch Beobachtung gefördert.
6.4 Welche Kompetenzen sind im Bereich Einkauf und Verkauf
aus der Sicht der Führungskräfte relevant, um die geforderten
Aufgaben zu erfüllen?
Diese Frage ist im Kapitel 5.8.4 durch die Auswertung des Fragebogens beantwortet
und wird hier zusammengefasst. Die Unterteilung des Fragebogens in exemplarisch
vorgegebene
Kompetenzen
und
frei
wählbare
Kompetenzen
ergibt
folgende
Ergebnisse: Kommunikationsfähigkeit, Eigenverantwortung und Dialogfähigkeit mit
Kundenorientierung sind die aus der Sicht der Führungskräfte relevantesten
Kompetenzen. Nicht zu vernachlässigen sind auch Entscheidungsfähigkeit, Loyalität
und Offenheit für Veränderungen. Anschließend reihen sich weitere Kompetenzen, die
in den davor dargestellten Diagrammen dokumentiert werden. Die Auswahl der
favorisierten
Kompetenzen
der
Führungskräfte
sind
zusammenfassend
der
außerfachlichen Kompetenzen zuzuordnen. Eine Kategorisierung nach KODE ® zeigt
eine Tendenz in Richtung der personalen Kompetenzen und der sozial-kommunikativen
Kompetenzen.
74
6.5 Welche relevanten Kompetenzen können den Handelsunternehmen und den Dienstleistungsunternehmen zugeordnet
werden?
Diese Frage wird ebenfalls im Kapitel 5.8.4 durch die Auswertung des Fragebogens
beantwortet und hier argumentiert. Eine Unterteilung in Relevanz nach Handels- und
Dienstleistungsunternehmen zeigt bei den exemplarisch vorgegebenen Kompetenzen in
Richtung
Kommunikationsfähigkeit,
Entscheidungsfähigkeit,
Dialogfähigkeit
mit
Kundenorientiertheit, ganzheitliches Denken, Offenheit für Veränderungen, Eigenverantwortung und Loyalität. Neu hinzugekommen ist dabei das ganzheitliche Denken
das in den Dienstleistungsunternehmen im Verhältnis zwei zu eins gegenüber dem
Handel ausgeprägt sein soll. Die freie Wahlmöglichkeit bei der Relevanz der
Kompetenzen entfällt hier auf die Zuverlässigkeit, Fachwissen und Marktkenntnis.
Eklatant ist der Unterschied bei der Marktkenntnis, bei welcher sich Handelsunternehmen im Vergleich drei zu eins von Dienstleistungsunternehmen unterscheiden.
Die Auswahl der relevanten Kompetenzen ist im Vergleich zu KODE ® dem Bereich der
Fach- und Methodenkompetenz zuzuordnen.
75
7 CONCLUSIO UND AUSBLICK
Die menschlichen Ressourcen werden in der beruflichen Arbeitswelt auf Grund von
steigenden Marktanforderungen, steigenden Anforderungen an MitarbeiterInnen und
sich ständig ändernder Arbeitsstrukturen immer wichtiger. Das Verstehen des
Kompetenzbegriffes sowie das Ermitteln und Entwickeln von Kompetenzen der
MitarbeiterInnen ist daher unumgänglich. Kompetenzmodelle – wie in dieser
Masterthese am Beispiel von KODE®, dem KompetenzAtlas von Erpenbeck und Heyse
(vgl. 2009, S. XIII) genauer vorgestellt wird – sind in der Literatur mehrfach erfasst und
bieten eine strukturierte Hilfe in der Personalarbeit. In Anlehnung an den KompetenzAtlas sind sechzehn Kompetenzen exemplarisch ausgeführt und beschrieben, um eine
kategorisierte Auswahl für den Bereich Einkauf und Verkauf in Handels- und
Dienstleistungsunternehmen zu beleuchten. Der KODE® - KompetenzAtlas beschreibt in
vier
Kategorien
gesamt
vierundsechzig
Teilkompetenzen,
welche
mit
einer
Beschreibung ergänzt werden. Das erforschte und beschriebene Modell KODE®
KompetenzAtlas wird ergänzt mit dem Ermittlungsmodell des Arbeitsbasierten
Kompetenz Interviews (kurz AKI) und dem Entwicklungsmodell Modulares Informationsund Trainingsprogramm (kurz MIT). Das Arbeitsbasierte Kompetenz Interview beinhaltet
auf Basis des KODE® - KompetenzAtlas die Erarbeitung der Unternehmensziele sowie
MitarbeiterInnenziele und kategorisiert zwölf bis sechzehn Kompetenzanforderungen,
welche dann des Weiteren zusammengefasst auf zwei bis vier Kompetenzen zu einem
MitarbeiterInneninterview
aufbereitet
werden.
Das
AKI
hinterfragt
persönliche
Verhaltensweisen und Absichten und ermöglicht dem/der Interviewer/in eine Bilanz der
MitarbeiterInnen
zu
erstellen
und
in
Richtung
Modulares
Informations-
und
Trainingsprogramm (MIT) zu entwickeln. Das Programm MIT analysiert mit Hilfe von
Fragebögen, die Selbsteinschätzung, potentielle Veränderungsmöglichkeiten, Übungen
zur Verbesserung die Kompetenzen von MitarbeiterInnen im Allgemeinen und erforscht
außerdem Schwächen. Nach Auswertung aller kategorisierten Kompetenzen kann eine
Kompetenzbilanz nach MitarbeiterInnen, Abteilungen, Filialbetrieben und gesamten
Unternehmungen erstellt werden und im Vergleich durch jährliche Kontrollen der Erfolge
und Misserfolge verdeutlicht werden. Krumm et al (vgl. 2012, S. 2) erläutern, dass es
dazu vergleichsweise wenig Literatur und wissenschaftliche Erkenntnisse gibt, welche
77
eine praxisnahe Entwicklung und Anwendung für ein Kompetenzmodell darstellen. Es
liegt daher im Ermessen der AnwenderInnen, sich individuell an die Unternehmensanforderungen und Werte gelehnt ein Kompetenzmodell zu schaffen, um die
wichtigsten Kompetenzen hervorzuheben, zu ermitteln und entwickeln zu können (vgl.
Krumm et al 2012, S. 2). Je nach Betrachtung eignen sich Tests, Arbeitsprobe,
Interviews, Fragebögen in Anlehnung an den KODE® - KompetenzAtlas mittels selbstgestalteten Kompetenzermittlungen und sind mehr oder weniger für die Beurteilung der
Kompetenzen von MitarbeiterInnen geeignet. Ein Kompetenzmodell kann mit
unterschiedlichen Kompetenzen – arbeitsplatzbezogen und unternehmensbezogen –
versehen werden, dabei ist jedoch der Faktor Zeit und die praktische Handhabung zu
beachten. Die im Dezember 2013 durchgeführte Studie von Trigon verdeutlicht, dass
Kompetenzmodelle verschiedenster Art und Intensität in kleineren Unternehmen
pragmatisch entwickelt und stark standardisiert eingesetzt werden (vgl. Trigon 2013). In
mittleren Unternehmen werden Kompetenzmodelle auf Grund mangelnder Zeit und
höheren Wettbewerbsdrucks weniger eingesetzt. In großen Unternehmen lohnt es sich
ein Kompetenzmodell aufwändig und komplex auf den Betrieb abzustimmen. Des
Weiteren zeigt die Studie in einer betrachteten Zeitspanne von 2003 bis 2013, dass die
Bedeutung von MitarbeiterInnengesprächen zunimmt, jedoch zur Potentialerkennung
beim Personal wenig eingesetzt wird. Zur Einschätzung des Personals durch
Führungskräfte kommen verstärkt Tests zur Anwendung. Das hier exemplarisch
angeführte und beschriebene Kompetenzmodell KODE ® ist in seiner Gesamtheit
vollständig in Betrieben einsetzbar und durchführbar.
Heyse / Erpenbeck (2009) verdeutlichen in ihren Werken eine Hilfestellung bei der
Kompetenzermittlung
und
Kompetenzentwicklung
und
motivieren
dazu,
die
Hauptforschungsfrage empirisch – durch Interviews mit zehn Führungskräften in den
Bereichen Einkauf und Verkauf sowie in Handels- und Dienstleistungsunternehmen –
zu stellen:
Wie können Unternehmen die vorhandenen Kompetenzen ihres Einkaufs- und
Verkaufspersonals ermitteln und entwickeln, um den Unternehmenserfolg zu
maximieren?
78
Um die Frage vollständig beantworten zu können, ist es erforderlich den
Kompetenzbegriff zu definieren. Mit dem Verstehen des Kompetenzbegriffes ist der
Grundstein für weitere Maßnahmen in der Kompetenzermittlung und Kompetenzentwicklung gesetzt. In der Literatur wird Kompetenz mit den Begriffen Wissen,
Fähigkeiten und Fertigkeiten definiert. Nun stellt sich die Frage, ob Führungskräfte
diese Begriffe genauso oder ähnlich kategorisieren. Es stellt sich heraus, dass wenn
über Kompetenzen gesprochen wird, die Begriffe Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten
genannt werden. Zusätzlich – wie auch in der Literatur beschrieben – bringen drei
InterviewpartnerInnen den Begriff Kompetenzen mit Zuständigkeiten in Verbindung.
Kompetenzen als Zuständigkeit für Tätigkeiten und Ausführungen von Arbeitsaufgaben
werden gewöhnlich in der Literatur dem politischen Tätigkeitsbereich und dem
Bankwesen zugeordnet. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich im Bereich
der Personalführung alle ProbandInnen in irgendeiner Art und Weise mit Kompetenzentwicklung und oder -förderung beschäftigen.
Bei der Einstellung der ProbandInnen in ihre Führungspositionen wurde neben Fachund Methodenkompetenz auch auf ein hohes Maß an sozial-kommunikative
Kompetenzen geachtet. Insbesondere werden Loyalität zum Unternehmen und
Leistungsbereitschaft betont. Bei der Besetzung von Führungspositionen besteht ein
Unterschied zwischen Umbesetzung und Neubesetzung sowie zwischen Familienbetrieb, Konzernen und öffentlichen Institutionen. Bei keinem/r der ProbandInnen
wurden im Einstellungsverfahren schriftliche Tests in Form von Kompetenztests oder
Mitarbeiterbefragungsbögen durchgeführt. Führungskräfte in Firmen im Besitz von
Familien bewerten bei der Besetzung von Führungspositionen nach Erfahrungswerten
und
„Bauchgefühl“.
Dies
wird
durch
Interviews
bei
Umbesetzungen
und
Neubesetzungen gestärkt. Außerdem müssen die BewerberInnen teilweise Zeugnisse
vorlegen.
Konzerne und öffentliche Institutionen bedienen sich der Interviews mit Fokus auf
soziale Kompetenzen bei Um- und Neubesetzung und bekräftigen die Entscheidung mit
Zeugnissen. Daraus lässt sich schließen, dass alle Besetzungen ohne relevante
Kompetenzermittlung durchgeführt werden. Auf Grund neuer Anforderungen durch
Markt- und Technologieerneuerungen verändern sich die Kompetenzanforderungen an
die jeweiligen Positionen in Richtung der Kompetenzen Kommunikationsfähigkeit und
79
Offenheit für Veränderungen sowie Lernbereitschaft. Laut der Bewertung durch die
ProbandInnen bezüglich der Relevanz der fachlichen oder persönlichen Weiterbildung
von MitarbeiterInnen lässt sich eine knapp mehrheitliche Tendenz zur fachlichen
Weiterbildung ableiten. Bei der Entscheidung über die Relevanz von fachlicher und
außerfachlicher Kompetenz messen vier GesprächspartnerInnen der fachlichen
Kompetenz mehr Bedeutung bei, drei weitere empfinden beide als gleichwertig und drei
berufen sich ausschließlich auf die sozialen Kompetenzen. Die Begründung liege darin,
dass außerfachliche Kompetenzen notwendig sind, um MitarbeiterInnen führen zu
können. Die für die Führungskräfte relevanten Kompetenzen sind mit exemplarisch
vorgegebenen Kompetenzen durch einen Fragebogen abgefragt. Es ist ersichtlich, dass
Kommunikationsfähigkeit gefolgt von Entscheidungsfähigkeit und Dialogfähigkeit mit
Kundenorientierung im oberen Bereich gereiht und somit als wichtig erachtet werden.
Frei gewählte und hinzugefügte Kompetenzen sind hauptsächlich Zuverlässigkeit,
Fachwissen und Marktkenntnis.
Die oben dokumentierten Darstellungen sind unterteilt in Einkauf und Verkauf sowie in
Handels- und Dienstleistungsunternehmen (Kap. 5.7.4). Die Kommunikationsfähigkeit,
als die wichtigste hervorgehobene Kompetenz, wird von allen Befragten betont
(Kommunikation beinhaltet hier mündliche, schriftliche und auch in Form von neuen
Medien durchgeführte Vermittlungen).
Im nächsten Schritt werden Ermittlung und Messung von Kompetenzen hinterfragt. Die
Durchführung der Qualifikationsbeurteilung in Form von Kompetenzmessungen wird
von fünf der zehn befragten Führungspersonen in der Einstellungsphase und im
laufenden Arbeitsprozess angewendet. Das Ergebnis hält sich bei den ProbandInnen
die Waage, genauso wie die Frage nach der Anwendung von Kompetenzmodellen und
Kompetenztests in den Betrieben. Bezüglich der Verwendung von Kompetenztests ist
festzustellen,
dass
keine
Führungskraft
nach
einem
Kompetenzmodell
wie
beispielsweise dem KODE® - KompetenzAtlas testet, sondern in Form von
abgeänderten Modellen oder in Anlehnung an diese Kompetenzstruktur. Allen
Befragten ist das Kompetenzmodell von Erpenbeck und Heyse bekannt, allerdings in
seiner Gesamtheit wird es von keiner Firma angewendet. Kompetenzermittlung wird
durch MitarbeiterInnenfragebögen und/oder MitarbeiterInnenjahresgespräche betrieben.
Die
80
InterviewpartnerInnen,
die
ihr
„Bauchgefühl“
miteinbeziehen,
treffen
ihre
Entscheidungen durch die Unterstützung gängiger Kompetenzmodelle, die das
MitarbeiterInnenpotenzial hinterfragen.
Nach der Kompetenzermittlung stellt sich die Frage nach der Entwicklung von
Kompetenzen der MitarbeiterInnen. Die Methoden der Kompetenzentwicklung sind
grundsätzlich der Kategorie Weiterbildung zuzuordnen. Alle GesprächspartnerInnen
zeigen Motivation für das Entwickeln und Fördern von Kompetenzdefiziten. Bei den
Befragungen wird immer wieder auf interne Schulungsprogramme, firmeninterne
Weiterbildungsakademien
und
Kompetenzentwicklung
durch
spezifische
Kurs-
programme hingewiesen. Des Weiteren zeigen alle Befragten Bereitschaft, externe
Weiterbildungen für lernbereite MitarbeiterInnen in einem begrenzt vereinbarten
Rahmen zu fördern und zu unterstützen.
Einig sind sich die ProbandInnen bezüglich der Frage nach dem Unternehmenserfolg
und dessen Zusammenhang mit MitarbeiterInnenkompetenzen. Die Aussagen der
InterviewpartnerInnen
machen
deutlich,
dass
Unternehmenserfolg
nicht
ohne
MitarbeiterInnen und deren individuellen Erfolgen zu realisieren ist. Der Unternehmenserfolg stützt sich also auf zufriedene und erfolgreiche MitarbeiterInnen und auf deren
Kompetenzen. Daher steht der Unternehmenserfolg im direkten Zusammenhang mit
Kompetenzermittlung und Kompetenzentwicklung.
Wie kann die Ermittlung und Entwicklung von Kompetenzen in den Betrieben
stattfinden? Die Hälfte der befragten Führungskräfte bedient sich bereits an
Kompetenzabfragungen in Anlehnung an Kompetenzmodelle. Das Bewusstsein ist
somit bereits verankert, dass eine genaue Erfassung der MitarbeiterInnenpotenziale für
die zukünftigen Herausforderungen unumgänglich ist. Die zweite Hälfte der Befragten
bevorzugt vorwiegend das „Bauchgefühl“, geringfügig unterstützt durch Fachliteratur.
Der Vorteil eines Kompetenzmanagements mit strukturierten Abläufen der Ermittlung
und
Entwicklung
MitarbeiterInnen
des
Kompetenzspektrums
transparenter
werden
und
ist,
dass
bei
die
Kompetenzen
anstehenden
der
betrieblichen
Veränderungen gezielter einsetzbar sind. Ein gelebtes Kompetenzmodell weist von
weiteren Vorteilen wie der Dokumentation der SOLL-Anforderungen im Vergleich zu
den IST-Profilen und zeigt auch förderbare Schwächen einer Person auf. Bei der
81
Feststellung von Schwächen kann genauer der Weiterbildungsbedarf abgeleitet werden
und schützt somit die Betriebe vor Investitionen in wahllose Weiterbildungsprogramme.
Als Nachteil muss hier erwähnt werden, dass umso mehr Zeit und Personalaufwand in
diesem Bereich investiert werden müssen je genauer das Kompetenzmodell oder das
Kompetenzmanagement geführt und gelebt wird. Ein Kompetenzmodell muss also als
nachhaltige Investition gesehen werden. Damit sich Kompetenzmanagement lohnt,
muss es immer gewartet und an die gelebten Werte und an die Unternehmenskultur
angepasst werden.
Positiv ist daher zu vermerken, dass ein Bewusstsein bereits vorhanden ist und der
Eindruck entsteht, dass die Bereitschaft zur Ermittlung und Entwicklung von
Kompetenzen im Bereich des Humankapitals entstanden ist. Des Weiteren ist auch
festzuhalten, dass eine Unterscheidung der Begriffe fachlicher Kompetenzen und
außerfachlicher Kompetenzen bei den befragten Personen bereits verankert ist und bei
der Entwicklung dieser Kompetenzen eine gleichwertige Gewichtung festzustellen ist.
Die Ressource Mensch hat einen wichtigen Stellenwert im Unternehmen und der
sorgsame, verantwortungsvolle Umgang kann und soll mit respektvoller Akzeptanz
genutzt werden.
Eine Implementierung eines einheitlichen Kompetenzmodelles ist die Basis für eine
transparente zukünftige Personalentwicklung in Unternehmen. Steuerungs- und
Entwicklungsstrategien
durch
gezielte
Kompetenzermittlung
sowie
zielgerechte
Personalführung und Personalbesetzung lassen sich durch ein geplantes Kompetenzmanagement realisieren.
Schlussendlich tragen die Kompetenzen der MitarbeiterInnen zur langfristigen
Wettbewerbsfähigkeit und Sicherung des maximalen Unternehmenserfolges bei.
82
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Kompetenzmanagement.
Methoden,
Vorgehen,
Praxis-
erfahrungen. In: Neumann, Robert / Graf Gerhard (Hrsg.): Management-Konzepte im
Praxistest. State oft the Art, Anwendungen, Erfolgsfaktoren. Wien: Linde Verlag Wien
Ges.m.b.H., S. 478-532
84
Heyse, Volker / Erpenbeck, John (2009): Kompetenztraining. 64 Modulare Informationsund Trainingsprogramme für die betriebliche, pädagogische und psychologische Praxis.
2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag
Heyse, Volker (2010), Verfahren von Kompetenzermittlung und Kompetenzentwicklung.
KODE® im Praxistest. In: Heyse, Volker / Erpenbeck, John / Ortmann, Stefan (Hrsg.):
Grundstrukturen
menschlicher
Kompetenzen.
Praxiserprobte
Konzepte
und
Instrumente. Band 5, Münster: Waxmann Verlag GmbH, S. 55-166
Hienerth, Claudia / Huber, Beate / Süssenbacher, Daniela (2009, Hrsg.): Wissenschaftliches Arbeiten kompakt. Bachelor- und Masterarbeiten erfolgreich erstellen.
Wien: Linde Verlag Wien Ges.m.b.H.
Hintz, Asmus J. (2011): Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. Eine
praxisbezogene Anleitung. Wiesbaden: Springer Gabler Fachmedien
Krumm, Stefan / Mertin, Inga / Dries, Christian (2012): Kompetenzmodelle. Praxis der
Personalpsychologie. Göttingen, Berlin, Wien, Paris, Oxford, Prag, Toronto, Boston,
Amsterdam, Kopenhagen, Stockholm, Florenz: Hogrefe Verlag GmbH
Malik, Fredmund (2006): Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue
Zeit. Frankfurt / New York: Campus Verlag
Mayring, Philipp (2015): Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken. 12.,
überarbeitete Auflage, Weinheim und Basel: Beltz Verlag
Mentzel, Wolfgang (2012): Personalentwicklung. Wie Sie Ihre Mitarbeiter fördern und
weiterbilden. München: Deutscher Taschenbuch Verlag GmbH & Co. KG
85
Narbeshuber, Johannes / Scheinecker, Martina (2013): Potenzialerkennung und
Potenzialentwicklung in Unternehmen. Empirische Studie 2013. Graz, Wien: Trigon
Entwicklungsberatung regGenmbH
North, Klaus / Reinhardt, Kai / Sieber-Suter, Barbara (2013): Kompetenzmanagement in
der Praxis. Mitarbeiterkompetenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln.
2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler Fachmedien
Rosenstiel, Lutz von (2011): Vorwort. In: Scheelen, Frank M. / Bigby, David G. (2011):
Kompetenzorientierte Unternehmensentwicklung. Freiburg: Haufe-Lexware GmbH &
Co. KG, S 9–11
Sauter,
Werner
/
Scholz,
Christian
(2015):
Kompetenzorientiertes
Wissens-
management. Gesteigerte Performance mit dem Erfahrungswissen aller Mitarbeiter.
Wiesbaden: Springer Fachmedien
Sauter, Werner / Staudt, Franz-Peter (2016): Strategisches Kompetenzmanagement
2.0. Potentiale nutzen – Performance steigern. Wiesbaden: Springer Gabler Fachmedien
Scheelen, Frank M. / Bigby, David G. (2011): Kompetenzorientierte Unternehmensentwicklung. Erfolgreiche Personalentwicklung mit Kompetenzdiagnostiktools. Freiburg:
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG
Zentes, Joachim / Swoboda, Bernhard / Foscht, Thomas (2012): Handelsmanagement.
3., neu bearbeitete Auflage, München: Verlag Franz Vahlen
86
9 ANHANG
9.1 Interviewleitfaden
Leitfaden zur Durchführung der Interviews
Hinweis auf Aufnahme durch Diktiergerät bzw. Handy
Hinweis auf Einschaltung des Tonbandes.
Thema der Master These von Martin Weigel
Kompetenzen von Ein- und Verkaufspersonal in Handels- und Dienstleistungsunternehmen.
Ziel der Untersuchung:
Menschen erfolgreich, Organisationen funktionstüchtig und die Gesellschaft lebenswert
zu machen, ist gutes und richtiges Führungsmanagement. Richtiges
Führungsmanagement betrifft alle Menschen, denn ohne diese Fähigkeiten bzw.
Kompetenzen kann niemand mehr erfolgreich sein. Aufgrund gesteigerter
Anforderungen wird man ohne diese Fähigkeiten zukünftig keine Arbeit finden. Sich
selbst zu managen und andere durch gutes Management erfolgreich zu machen, sind
die wichtigsten Fähigkeiten in der Gesellschaft. In Zukunft werden von diesen
Fähigkeiten sowohl in der Wirtschaft als auch in allen Institutionen viele Dinge
abhängen: Leistung, Karriere, Ansehen, Macht, Einkommen, Gesundheit, Zufriedenheit
und ein erfülltes Leben.
Die Erwartungen und Anforderungen an Führungskräfte und deren MitarbeiterInnen
werden immer größer und Fehlbesetzungen können Produktivitätseinbußen,
Motivationsverluste, innerliche Kündigung verursachen. Viele Unternehmen haben es
noch nie ausgerechnet oder wissen gar nicht, dass MitarbeiterInnen an falschen
Positionen extrem teuer sein können.
Sie, als Personalverantwortlicher, können entscheidende Rückschläge mit falsch
positionierten MitarbeiterInnen erleiden.
87
Die Literatur beschreibt, dass seit der Jahrtausendwende der Begriff „Kompetenz“
zunehmend in der Personalführung und Personalentwicklung verwendet wird.
Was steckt hinter dem Wort?
Warum wird dieser Begriff immer häufiger verwendet?
Was verstehen die Menschen darunter?
Was beinhaltet dieser Begriff?
(Diese Fragen bitte nicht beantworten)
Ziel des Interviews:
Das Ziel des Interviews ist es herauszufinden, wie in Handels- und
Dienstleistungsunternehmen in den Bereichen Ein- und Verkauf die Kompetenzen der
MitarbeiterInnen untersucht, erkannt, gemessen und gefördert werden. Des Weiteren
soll die Wichtigkeit spezifischer Kompetenzen der Führungskräfte in Umgang mit ihren
MitarbeiterInnen erforscht, deren Messverfahren aufgezeigt und zukünftig geforderte
Kompetenzen analysiert werden.
Hinweis auf Datenschutz und Verarbeitung der Daten.
Die Daten werden vertraulich behandelt und dienen nur zu Forschungszwecke des
Interviewers seiner Master These.
Die Daten werden nicht an Dritte weitergeleitet.
Datum: ...........................................................................................................................
Titel / Name des Interviewpartners: ...............................................................................
Position im Unternehmen: ..............................................................................................
Ins Unternehmen eingetreten vor ........................ Jahren
Firmenname / Gesellschaftsform: ...................................................................................
88
Branche: ..........................................................................................................................
Standort des Unternehmens: ..........................................................................................
........................................................................................................................................
Gesamtanzahl der MitarbeiterInnen: ...............................................................................
Anzahl der zu leitenden MitarbeiterInnen in der Abteilung des Interviewpartners: .........
Die Fragen sind in zwei Teilbereiche gegliedert:
1. Teilbereich:
Fragen in Bezug auf Ihre Person und geforderten Kompetenzen in Ihrer
Führungstätigkeit.
2. Teilbereich:
Fragen in Bezug auf die geforderten Kompetenzen Ihrer MitarbeiterInnen in Ihrem
Arbeitsbereich als Führungskraft.
Vorstellung des Interviewers.......
Bevor wir in die Themenbereiche einsteigen möchte ich Sie bitten sich
vorzustellen und Ihre berufliche Karriere kurz zu skizzieren.
1. Themenbereich:
Persönlich, auf Ihre Person bezogen
Was verstehen Sie unter dem Kompetenzbegriff?
(Eigendefinition des Begriffes, bzw. Ihnen bekannte Definitionen des
Kompetenzbegriffs)
Bearbeitung des Fragebogens........
Kompetenzfragebogen mit 16 ausgewählten Kompetenzen von KODE + 4
Erweiterungen
Welche Strategien setzen Sie in Ihrem Unternehmen für das Erreichen von
Unternehmenszielen ein (Erreichung von Abteilungszielen)?
89
mögliche Aufteilung – grobe Skizzierung:
Ökonomische Ziele (Absatz, Umsatz, Deckungsbeitrag)
Ökologische Ziele ( Ressourcenschonung, Recycling, Abfallreduzierung,...etc.)
Soziale Ziele ( Arbeitsbedingung, Arbeitssicherheit, Entlohnung,...)
Studien ergeben, dass das Arbeitsumfeld der MitarbeiterInnen von ihrem direkten
Vorgesetzten teils stark geprägt ist.
Welches Verhalten bzw. Führungskompetenzen werden von Ihrem Unternehmen von
Führungskräften erwartet bzw. im speziellen von Ihnen erwartet (Bsp.: Soziale
Kompetenzen)?
Welche Kompetenzen (Fähigkeiten, Qualifikation, Wissen und Können) sind speziell in
Ihrem Tätigkeitsbereich als Führungsperson im Sinne von schulischer Ausbildung oder
Weiterbildung gefordert?
Welche Weiterbildung sehen Sie derzeit als wichtiger?
Fachliche Weiterbildung
Persönliche Weiterbildung
und warum?
Welche Kompetenzen waren zum Zeitpunkt der Besetzung Ihrer Position gefordert?
(Speziell beim Aufnahmegespräch oder bei der Umbesetzung oder beim
Abteilungswechsel)
Wie wurden Ihre Kompetenzen für Ihre Position festgestellt bzw. getestet?
( Aufnahmegespräch wie?, Einstiegstest wie?, Probezeit Wie?)
Welche Unterschiede seit ihrer Einstellung in Ihre Position sind zwischen geforderten
und jetzt gelebten Kompetenzen aufgetreten (Soll / Ist-Zustand, Bsp.: Am Anfang
meiner Tätigkeit waren ..... jetzt sind .......mehr gefordert)?
Welche Kompetenzen haben sich als nicht mehr so wichtig herausgestellt um ihre
täglichen Herausforderungen zu bewältigen (z. B.: Humor, Beziehungsmanagement,
etc...)?
90
Welche Kompetenzen sehen Sie im Führungsbereich als unabdingbar und begründen
sie diese kurz (Kompetenzen lt. Fragebogen – Erweiterung der Vier Kompetenzen)
2. Themenbereich:
Geforderte Kompetenzen Ihrer MitarbeiterInnen in Ihrem Arbeitsbereich als
Führungsperson
Welche und wie viele MitarbeiterInnen sind in Ihrer Abteilung beschäftigt (z. B.:
Akademiker, Ingenieure, Meister, Facharbeiter, etc...)
Skizzieren Sie kurz deren Tätigkeitsbereiche (z. B.: Angebotsbearbeitung,
Preiserfassung, etc.)
Wie evaluieren bzw. beurteilen Sie die Qualifikation ihrer MitarbeiterInnen?
(z. B.: Tests, Empfehlungen, Probezeit, etc....)
Bei Tests....
Wie wird getestet (schriftlich, mündlich, Interview, etc.)?
Wie wird der Test nach der Ausarbeitung angewendet bzw. umgesetzt
(Ergebnisumsetzung – wann, wie?)?
Wie erfragen bzw. beurteilen sie Wissen bei Ihren MitarbeiterInnen?
( z. B.: Zeugnisse, Arbeitsprobe, Tests, etc...)
Welche Kompetenzen sind Ihrer Meinung nach bei Ihren MitarbeiterInnen mehr
gefordert?
Die fachlichen Kompetenzen (Kompetenzen bezogen nur auf die Tätigkeit des/ der
MitarbeiterInnen) oder die außerfachlichen Kompetenzen (wie z. B.: Delegieren,
Tatkraft, Mobilität, Humor, Teamfähigkeit, Optimismus, Einsatzbereitschaft, etc.)?
Warum ?
Begründen Sie die obige Entscheidung durch einen Mitarbeiter aus Ihrem
Tätigkeitsbereich (ein Beispiel eines MA anführen).
91
Untersuchungen haben ergeben, dass Zufriedenheit am Arbeitsplatz sowie eine hohe
Identifikation der MitarbeiterInnen mit dem Unternehmen hohe Kosten spart und zur
Weiterbildung anspornt.
Welche Strategien werden in Ihrem Unternehmen angewendet, um MitarbeiterInnen zu
einem hohen Arbeitsengagement zu motivieren (Weiterbildung, Betriebsausflüge,
Exkursionen, sonstige Aktivitäten)?
Welche Kompetenzen sind Ihrer Meinung nach gefordert um verschiedene
Generationen (Generation X 40 – 60 Jahre, Generation Y 20 – 40 Jahre, Generation Z
bis 20 Jahre) in einem Unternehmen bzw. in Ihrer Abteilung erfolgreich zu führen (z. B:
Anpassungsfähigkeit, Sprachgewandtheit, Kommunikationsfähigkeit,
Mitarbeiterförderung, Soziales Engagement, etc...) und warum?
Wie wird im Unternehmen (Ihrer Abteilung) die Weiterentwicklung der MitarbeiterInnen
gefördert?
( Bsp. Innerbetriebliche Schulungen, Finanzielle Unterstützung, etc...)?
Bei Ja, wie?
Wer bestimmt über die Auswahl der Mitarbeiterförderung?
(eigene Abteilung, Vorgesetzter, etc.)
Bei Nein, warum nicht?
Gibt es in Ihrem Unternehmen Beurteilungs- und MitarbeiterInnengespräche?
Wenn Ja, welche?
Wenn Ja, wie oft?
Wenn Ja, in welcher Form finden diese statt?
Wenn Nein, warum nicht?
Wenn Nein, würden Sie Vorteile bei Beurteilungs- und MitarbeiterInnengesprächen
sehen?
Welche Vorteile könnten Ihrer Meinung nach die Ergebnisse solcher Gespräche haben?
92
Wenn Nein, können Sie sich vorstellen welche durchzuführen?
Welche bzw. gibt es generalisierte Kompetenzmodelle für das Unternehmen/ Abteilung /
Bereich?
Wie überprüfen Sie Kompetenzen im laufenden Arbeitsprozess bei bestehenden
MitarbeiterInnen? In welchen Abständen und zu welchem Anlass (z. B.:
Abteilungswechsel, Veränderung).
Wie werden Kompetenzen bei einem Abteilungswechsel - wenn nötig - vollzogen und
getestet?
Wie können bei Ihnen im Unternehmen Kompetenzen gefördert werden?
Welche Kompetenzen sind in Zukunft in Ihrer Abteilung/Firma mehr gefordert?
(Vier wichtigsten Kompetenzen lt. Fragebogen mit einer Begründung)
Welche Kompetenzen bzw. Aufgabenstellungen haben sich Ihrer Meinung nach im
Laufe der Zeit in Ihrem Tätigkeitsbereich bei Ihren MitarbeiterInnen geändert?
(Anforderungen, geänderter Aufgabenbereich, Generationswechsel, Stress etc.)
Wie haben Sie auf diese geänderten Situationen reagiert?
Was haben Sie unternommen?
Werden Positionen an Kompetenzen von MitarbeiterInnen angepasst oder eigens
geschaffen (Bsp.: ein MA hat Akquisitionsstärke – wird er nur für diese Tätigkeit
eingesetzt?)?
Welche Kompetenzen vermissen Sie generell (außerhalb ihrer Tätigkeit, ev. auch
Privat) und würden Sie fördern.
Abschließend bitte ich Sie, folgenden Satz zu ergänzen:
Maximaler Unternehmenserfolg bedeutet für mich und unser Unternehmen..........
Gibt es noch Anregungen und Ergänzungen, die Sie mir zu meinem Thema geben
möchten?
Danke für Ihre Bereitschaft mit mir ein Interview geführt zu haben.
Hinweis auf Ausschaltung des Tonbandes
93
9.2 Fragebogen zum Interview
94
9.3 InterviewpartnerInnen
IP 1 (Interviewpartner 1)
Datum: 30.03.2016
Titel/Name des Interviewpartners: Ing. Martin Pfiel
Position im Unternehmen: Betriebsleiter
Ins Unternehmen eingetreten vor 22 Jahren
Firmenname/Gesellschaftsform: Brucha GesmbH
Branche: Baunebengewerbe
Standort der Firma: Rusterstraße 33, 3451 Michelhausen
Gesamtanzahl der MitarbeiterInnen: 600
Anzahl der zu leitendenden MitarbeiterInnen: 220
IP 2 (Interviewpartner 2)
Datum: 31.03.2016
Titel/Name des Interviewpartners: Mag. (FH) Erich Seidl
Position Im Unternehmen: Leiter der Personalabteilung
Ins Unternehmen eingetreten vor 14 Jahren
Firmenname/Gesellschaftsform: Lohmann & Rauscher GmbH
Branche: Gesundheitswesen
Standort der Firma: 1140 Wien
Gesamtanzahl der MitarbeiterInnen: 520
Anzahl der zu leitendenden MitarbeiterInnen: 1
95
IP 3 (Interviewpartner 3)
Datum: 03.04.2016
Titel/Name des Interviewpartners: Andreas Hanny, MBA
Position Im Unternehmen: Sales Director von Zentral- und Osteuropa
Ins Unternehmen eingetreten vor 10 Jahren
Firmenname/Gesellschaftsform: One for all GmbH
Branche: CE Zubehör
Standort der Firma: Holland
Gesamtanzahl der MitarbeiterInnen: 150
Anzahl der zu leitendenden MitarbeiterInnen: 20
IP 4 (Interviewpartner 4)
Datum: 05.04.2016
Titel/Name des Interviewpartners: Prok. Ernest Löschenbrand
Position Im Unternehmen: Leitung Zentraleinkauf/Einkaufsleiter
Ins Unternehmen eingetreten vor 45 Jahren
Firmenname/Gesellschaftsform: Kastner Großhandels GesmbH
Branche: Lebensmittel/Multifachgroßhändler
Standort der Firma: 3910 Zwettl, Karl-Kastner-Straße 1
Gesamtanzahl der MitarbeiterInnen: 850
Anzahl der zu leitendenden MitarbeiterInnen: 18
IP 5 (Interviewpartner 5)
Datum: 06.04.2016
Titel/Name des Interviewpartners: Robert Moser
96
Position Im Unternehmen: Bankstellenleiter
Ins Unternehmen eingetreten vor 33 Jahren
Firmenname/Gesellschaftsform: Raiffeisenbank Region St. Pölten
Branche: Bank
Standort der Firma: 3202 Hofstetten-Grünau
Gesamtanzahl der MitarbeiterInnen: 4
Anzahl der zu leitendenden MitarbeiterInnen: 3
IP 6 (Interviewpartner 6)
Datum: 06.04.2016
Titel/Name des Interviewpartners: Ing. Norbert Wagner
Position Im Unternehmen: Leiter Einkauf und Logistik
Ins Unternehmen eingetreten vor 1,5 Jahren
Firmenname/Gesellschaftsform: Rosenbauer International AG
Branche: KFZ
Standort der Firma: 3110 Neidling, Pultendorf 13
Gesamtanzahl der MitarbeiterInnen: 160
Anzahl der zu leitendenden MitarbeiterInnen: 15
IP 7 (Interviewpartner 7)
Datum: 07.04.2016
Titel/Name des Interviewpartners: Mag. Wolfgang Rautner
Position Im Unternehmen: Leiter der Abteilung Verkauf, zuständig für die Länder
Iran, Georgien, Aserbaidschan, Armenien, Türkei
Ins Unternehmen eingetreten vor 17 Jahren
97
Firmenname/Gesellschaftsform:
Plasser
&
Theurer
Export
von
Bahnbau-
maschinen Gesellschaft m.b.H.
Branche: Maschinenbau
Standort der Firma: Johannesgasse 3, 1010 Wien
Gesamtanzahl der MitarbeiterInnen: 3500
Anzahl der zu leitendenden MitarbeiterInnen: 2
IP 8 (Interviewpartner 8)
Datum: 07.04.2016
Titel/Name der Interviewpartnerin: Marion Gabler-Söllner
Position im Unternehmen: Abteilung Schulen und Kindergärten, Öffentlichkeitsarbeit
Ins Unternehmen eingetreten vor 6 Jahren
Firmenname/Gesellschaftsform: Amt der NÖ Landesregierung
Branche: öffentlicher Dienst
Standort der Firma: Regierungsviertel St. Pölten
Gesamtanzahl der MitarbeiterInnen: nicht angegeben, in der Abteilung rund 80-90
(Pädagogen kommen noch dazu)
Anzahl der zu leitendenden MitarbeiterInnen: 6
IP 9 (Interviewpartner 9)
Datum: 08.04.2016
Titel/Name des Interviewpartners: Mag. Alois Huber
Position im Unternehmen: Geschäftsführer der Spar Zentrale St. Pölten
Ins Unternehmen eingetreten vor 18 Jahren
Firmenname/Gesellschaftsform: Spar Österreichische Warenhandels AG
98
Branche: Lebensmittel
Standort der Firma: St. Pölten
Gesamtanzahl der MitarbeiterInnen: 7.000
Anzahl der zu leitendenden MitarbeiterInnen: 10
IP 10 (Interviewpartner 10)
Datum: 08.04.2016
Titel/Name des Interviewpartners: Christian Zulehner, MBA
Position im Unternehmen: Geschäftsführer
Ins Unternehmen eingetreten vor 6 Jahren
Firmenname/Gesellschaftsform: Zulehner Promotion e.U.
Branche: Unternehmensberatung
Standort der Firma: Salzburg
Gesamtanzahl der MitarbeiterInnen: 2
Anzahl der zu leitendenden MitarbeiterInnen: 2
99
9.4 Kategorienschema zum Interviewleitfaden
Intervieweinteilung nach 24 Kategorien
Thema:
Kompetenzen von Ein- und Verkaufspersonal in Handels- und Dienstleistungsunternehmen
HFF:
Wie
können
Unternehmen
die
vorhandenen
Kompetenzen
ihres
Einkaufs- und Verkaufspersonals ERMITTELN und ENTWICKELN, um
den Unternehmenserfolg zu maximieren?
1. Interviewsituation
1.1. Ort
1.2. Ortsbeschreibung
2. Teilbereich Person:
2.1. Personenbeschreibung mit Charaktereigenschaften und Emotionen
2.2. Verständnis Begriff Kompetenz
2.3. Kompetenzerfordernis für Führungstätigkeit
2.4. Kompetenzen gemessen zur Position
2.5. WICHTIGKEIT der KOMPETENZEN lt. FRAGEBOGEN – AUSWERTUNG
2.6. Unabdingbare Kompetenzen der Führungskraft – Meinung der Führungskraft
2.7. SOLL / IST – Vergleich, Beginn der Tätigkeit zu Leben nach Kompetenzen
2.8. Wichtigkeit fachlicher zu personaler Weiterbildung
3. Teilbereich Mitarbeiter der Führungskraft:
3.1. Fachliche – außerfachliche Kompetenzen – Wichtigkeit
3.2. MA – Beurteilung nach Qualifikationen
3.3. Generationsbedingte Kompetenzen
3.4. MA – Förderung – welche Modelle
100
3.5. Kompetenzmodelle – sofern ganzheitlich eingesetzt – sonst Beispiele
3.6. Tests im laufenden Arbeitsprozess - Erkennen von Kompetenzen
3.7. Unternehmenserfolg Definition der FK
3.8. Einsetzung und Postenschaffung durch spezielle Kompetenzen des MA
3.9. Zukünftige Kompetenzen – zukünftig mehr gefordert im Arbeitsbereich
3.10. ev. Anregungen sowie WICHTIGKEIT der persönlichen Kompetenzen der FK
3.11. Relevante Kompetenzen im Einkaufsbereich
3.12. Relevante Kompetenzen im Verkaufsbereich
3.13. Relevante Kompetenzen in Handelsunternehmen
3.14. Relevante Kompetenzen in Dienstleistungsunternehmen
101
Paraphrasierung
1. Interviewsituation
1.1. Ort
1.1.
Pfiel
IP1
Rusterstraße 33, 3451 Michelhausen/Büro
1.1.
Seidl
IP2
Johann-Schorschgasse 4, 1140 Wien/Büro
1.1.
Hanny
IP3
Holland/Home Office (Adresse soll nicht genannt werden)
1.1.
Löschenbrand
IP4
Karl-Kastner-Straße1, 3910 Zwettl/Büro
1.1.
Moser
IP5
Hauptplatz 3-5, 3202 Hofstetten-Grünau/Büro
1.1.
Wagner
IP6
Pultendorf 13, 3110 Neidling/Büro
1.1.
Rautner
IP7
Johannesgasse 3, 1010 Wien/Büro
1.1.
Gabler-Söllner
IP8
Regierungsviertel St. Pölten/Büro
1.1.
Huber
IP9
Lagergasse 30, 3100 St. Pölten/Büro
1.1.
Zulehner
IP10
Wildmoosweg 2/1, Lindenhalle, 5071 Wals bei
Salzburg/Büro
1.2. Ortsbeschreibung
1.2.
Pfiel
IP1
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Seidl
IP2
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Hanny
IP3
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Löschenbrand
IP4
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Moser
IP5
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Wagner
IP6
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Rautner
IP7
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Gabler-Söllner
IP8
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Huber
IP9
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Zulehner
IP10
helle Büros und ruhige Atmosphäre
102
2. Teilbereich Person
2.1. Personenbeschreibung
2.1.
Pfiel
IP1
neugierig/ kommunikativ/ extrovertiert/ kontrolliert/
energiegeladen/ lösungsorientiert/ routiniert/ emotional/
eloquent/ interpretierend
2.1.
Seidl
IP2
neugierig/ kommunikativ/ introvertierter/ sachlich/ eloquent/
ergebnisorientiert/ kontrolliert/ intuitiv/ rational erklärend/
empathisch/ tiefgründig
2.1.
Hanny
IP3
neugierig/ kommunikativ/ extrovertiert/ routiniert/ eloquent/
interpretierend/ sachlich/ kontrolliert/ rational erklärend
2.1.
Löschenbrand
IP4
neugierig/ kommunikativ/ extrovertiert/ tiefgründig/ intuitiv/
kontrolliert/ empathisch/ sachlich/ eloquent/ routiniert/
charismatisch
2.1.
Moser
IP5
neugierig/kommunikativ/ zurückhaltend/ tiefgründig/
kontrolliert/ sachlich/ höflich
2.1.
Wagner
IP6
neugierig/ kommunikativ/ zurückhaltend/ tiefgründig/
kontrolliert/ sachlich/ höflich/ lösungsorientiert
2.1.
Rautner
IP7
neugierig/kommunikativ/ introvertiert/ sachlich/ kontrolliert/
eloquent/ routiniert
2.1.
Gabler-Söllner
IP8
neugierig/ kommunikativ/ introvertierter/ sachlich/ eloquent/
ergebnisorientiert/ kontrolliert/ intuitiv/ rational erklärend/
empathisch/ tiefgründig/ charismatisch
2.1.
Huber
IP9
neugierig/ kommunikativ/ höflich/ tiefgründig/
lösungsorientiert/ überlegt/ rational erklärend/ kontrolliert/
kämpferisch
2.1.
Zulehner
IP10
neugierig/ kommunikativ/ erfrischend/ eloquent/ routiniert/
sachlich/ kontrolliert/ extrovertiert
2.2. Verständnis Begriff Kompetenz
2.2.
2.2.
Pfiel
Seidl
IP1
Der Kompetenzbegriff für mich ist ein sehr vielseitiger
den man in verschiedene Rubriken, speziell in meinem
Beruf oder mit dem was ich tue, in Verbindung bringt,
begonnen von natürlich technischen Kompetenzen
persönlich, also Menschenführungskompetenzen,
sprachliche Kompetenzen, wirtschaftliche Kompetenzen,
natürlich ein gewisses Wirtschaftsverständnis muss da
sein.
IP2
Umfasst was ein Mensch kann und weiß, Fähigkeiten
und Wissensbestände, Denkmethoden, individuelles
Vermögen, Befähigung, Potenzial sehr wichtig;
persönliche, fachliche und soziale Kompetenzen, diese
Definition aus Literatur, 3 Kategorien aus
Berufserfahrung
103
2.2.
Hanny
IP3
Fähigkeit die jemand hat oder aneignen kann oder muss
um Anforderungen erfüllen zu können, Eigendefinition,
Zuständigkeiten
2.2.
Löschenbrand
IP4
sich in der Sache auskennen, zuständig sein,
entscheiden können und dürfen, fähig sein, Fähigkeit
entscheiden zu dürfen und sich auskennen
2.2.
Moser
IP5
Dürfen und Können, Verbindung nach Außen zum
Kunden und nach innen zur Bank, rechtliche
Verbindung, Auftreten, Zuständig sein,
Kommunikationsfähigkeit, Freundlichkeit
2.2.
Wagner
IP6
gestellte Aufgaben erfüllen können
2.2.
Rautner
IP7
je nach Abhängigkeit der Position die zugeordneten
definierten Aufgaben selbst zu erfüllen
2.2.
Gabler-Söllner
IP8
worin eine Person ihre Schwerpunkte zuständig ist,
Fähigkeiten, Talente und Potenziale sieht
IP9
schwierig zu definieren, positionsabhängige
Kompetenzen, Kompetenz die ein MA mitbringen muss,
Kompetenzen die man nicht einfach antrainieren kann,
Verhaltenskompetenzen, Kompetenzen im Umgang
miteinander, Rücksicht nehmen, dennoch ein Ziel
konsequent zu verfolgen und erreichen, soziale
Kompetenz muss von MA mitgebracht werden im
Kundenumgang, fachliche Kompetenzen kann man
antrainieren, Führungspersonen Kompetenz richtige
Fragen zu stellen, offen diskutieren
IP10
Beziehungsebene und Kompetenzachse, Respekt durch
Kompetenz, wenn man sich im Unternehmen gut
auskennt, Produktorientierung, Geld verdienen,
Gegenüber erfolgreich machen
2.2.
2.2.
Huber
Zulehner
2.3. Kompetenzerfordernis für Führungstätigkeit
2.3.
104
Pfiel
IP1
Weil ich technisches Know How besitze. Wir versuchen
von der Geschäftsführung her, weil wir ein
Familienunternehmen sind, möglichst familiär, also
wirklich wie eine große Familie dem Mitarbeiter die
Chance zu geben, sich zu entfalten, sich zu entwickeln,
Kernkompetenz nicht die technische, sondern
Menschenführung, wichtigste Instrument ist einfach
Menschenführung also Menschenführung ist bei mir die
Kernkompetenz gewesen.
Auf Seminare wie Trainieren der Körpersprache.
Persönlicher Wunsch in Weiterbildung mehr über die
Methodik der Menschenführung zu lernen,
Wirtschaftsverständnis, sprachliche Kompetenzen und
Betriebsleiterkurs technischen Bereich überzeugt bin,
das war Grundvoraussetzung.“
2.3.
2.3.
2.3.
2.3.
Seidl
Hanny
Löschenbrand
Moser
IP2
„Neue Mitarbeiter kommen wegen dem Unternehmen
und Mitarbeiter die gehen, gehen wegen den
Vorgesetzten“, Weil ich kommunikativ und strukturiert
bin und mich fachlich und eingearbeitet und vorbereitet
habe, Unterscheidung funktionale Kompetenzen und
Führungskompetenzen, Unternehmerisches Handeln,
Professionalität, Entscheidungsfähigkeit und
Unterstützung der Mitarbeiter, Vertrauensbildung beim
Kunden (externen Kunden und internen Kunden),
ethisches verantwortlich handeln, Fähigkeiten
entwickeln, Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Vorbild sein
Verhaltensbarometer alle 2 Jahre getestet durch MA
HAK, welches Studium nicht so wichtig, Interesse für
Personalthemen, Arbeitsrecht, Kurs
Personalverrechnung, Grundschulung wird nicht verlangt
Umbesetzung, nichts, weil gekannt, eingelesen in
Personal, Aufbau Struktur und Kommunikationsfähigkeit
IP3
vom Vorgesetzten zu lernen, Hands-on Mentalität,
Reflektion was besser gemacht werden kann, Kontrolle
des Umsatzes, Beziehungsmanagement, „Weil ich mich
auf Menschen einstellen kann, kreative
Gedankenansätze habe und auf Grund des
bestehenden Kontaktnetzwerkes als beziehungsfähig
gewertet wurde“
Soziale Kompetenz, Möglichkeit sich auf die MA
einzustellen und kreative Gedankenansätze
als Führungsperson aufgenommen, bestehendes
Kontaktnetzwerk, vorhandene Beziehung zu
Schlüsselkunden
IP4
IP5
Loyalität, funktionierende Abteilung (Zielerreichung,
Qualität, Stabilität)
Sach- und Führungskompetenz, Bereitschaft zur
Weiterbildung, Seminare besuchen, außerhalb des
Unternehmens auch ein Repräsentant sein
„Außenminister“ gehe mit gutem Beispiel voran,
Umbesetzung, Leistungsbereitschaft, Loyalität, normaler
Menschenverstand, Kontaktfreudigkeit,
Verhandlungsgeschick und eine gewisse Härte
Vorbildwirkung ausstrahlen, mit gutem Beispiel voran
gehen
Schulungen lt. Schulungsprogramm,
Führungsprogramm, Fachschulungen intern, interne
Kommunikation, 1x im Monat Bankstellenleitersitzungen
für aktuelle Themen, Beraterstammtische 2x im Jahr, 1x
im Jahr Rückblick und Anforderungen für nächstes Jahr,
externe Berater zu Fachthemen
Fachliche Ausbildung war bereits vorhanden,
Umbesetzung wegen Postenwechsel des Vorgängers,
Führungskompetenz
105
2.3.
2.3.
2.3.
2.3.
2.3.
Wagner
Rautner
Gabler-Söllner
Huber
Zulehner
IP6
was man verlangt auch vorleben, Vorbildfunktion, MA
sollen Gefühl haben ernst und wahrgenommen zu
werden, Empathie und Einfühlungsvermögen
Nicht direkt gefordert, hat einfach zu Ausbildung
gepasst, technische Kompetenzen waren schon
notwendig für Abläufe, wirtschaftliches Wissen und
Denken, analytisches Denken
Aufnahmegespräch, Kooperationsfähigkeit mit Zentrale
in Linz, Erfahrung in großem Konzern, Konzernkompetenz
IP7
wirtschaftliche und technische sowie soziale
Kompetenzen
Schnittstelle zu anderen Abteilungen – ganzheitliches
Denken – abteilungsübergreifend Denken
sehr gute Kommunikationsfähigkeit
technische Ausbildung wie HTL und rechtlich bzw.
kaufmännische Ausbildung als Akademiker
IP8
Loyalität, Freundlichkeit, Bürgernähe, Vertrauen
erwecken, Kompetenz ausstrahlen,
gab davor niemanden speziell für die
Öffentlichkeitsarbeit, Netzwerk zu Journalisten und
Erfahrung als Pressesprecherin
IP9
Führen nach Zielen (Management by Objectives), Ziele
mit MA vereinbaren und diese abzuarbeiten
keine, Kommunikationsfähigkeit, Offenheit für
Veränderungen, Dialogfähigkeit und
Kundenorientierung, Entscheidungsfähigkeit lernt man
nicht auf einer Uni, Konfliktlösungsfähigkeit, erspüren
was die Zukunft bringt, Marktdenken, strategisches
Denken
MBO, wie oben
IP10
Vertrieb und Einkauf am meisten gefordert und unter
Druck, im Vertrieb wird gemessen
man muss selbst dahinter sein, ständiges
Weiterentwickeln am letzten Stand der Dinge zu sein
nicht passend
2.4. Kompetenzen gemessen zur Position
2.4.
Pfiel
IP1
Gespräch mit der Geschäftsführung, dann
Umbesetzung, man kannte mich und meine Fähigkeiten
2.4.
Seidl
IP2
Gespräch und dann umbesetzt, Fähigkeiten dabei
besprochen, Probezeit 1 Jahr, wollte diese Probezeit
auch für sich und die anderen
2.4.
Hanny
IP3
Aufnahmegespräch, Probezeit erfolgstechnisch
(nachweislicher Erfolg)
106
2.4.
Löschenbrand
IP4
Lehrling: Aufnahmegespräch (geschichtliche Themen,
Politik), 1 Monat Probezeit
Umbesetzung: kein Test notwendig, Learning-by-doing,
Weiterbildungsinteresse, Wunsch nach Veränderung
2.4.
Moser
IP5
logische Nachfolge da Stellvertreter
IP6
Aufnahmegespräch, Position war ausgeschrieben,
mehrere persönliche Gespräche mit Betriebsleitung und
GF, soziale Kompetenzen durch Empathie bei
Gesprächen
2.4.
Wagner
2.4.
Rautner
IP7
technische Ausbildung wie HTL und rechtlich bzw
kaufmännische Ausbildung als Akademiker
Technische Ausbildung und Studium
Probezeit und Aufnahmegespräch
2.4.
Gabler-Söllner
IP8
man kannte sie, Empfehlung, Erfahrung
2.4.
Huber
IP9
Umbesetzung, kein Gespräch, kein Test, war bekannt
2.4.
Zulehner
IP10
nicht passend
2.5. Wichtigkeit der Kompetenzen lt. Fragebogen - Auswertung
2.5.
2.5.
Pfiel
Seidl
IP1
Loyalität, ganzheitliches Denken, Dialogfähigkeit,
Beziehungsmanagement
Gewissenhaftigkeit, Belastbarkeit, Einsatzbereitschaft,
Teamfähigkeit
IP2
Offenheit für Veränderung, ganzheitliches Denken,
Konzeptionsstärke, Dialogfähigkeit und
Kundenorientiertheit
Mitarbeiterunterstützung, Kritikfähigkeit, Interaktionalität,
zuhören können
2.5.
Hanny
IP3
Kommunikationsfähigkeit, Loyalität, Eigenverantwortung,
Akquisitionsstärke
Mobilität, Zuverlässigkeit, Planungsverhalten,
Sprachgewandtheit
2.5.
Löschenbrand
IP4
Kommunikationsfähigkeit, Loyalität, Eigenverantwortung,
Entscheidungsfähigkeit
nachhaltiges Denken, Nachhaltigkeit
2.5.
Moser
IP5
Kommunikationsfähigkeit, Beratungsfähigkeit,
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit,
Entscheidungsfähigkeit
Freundlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Fachwissen,
Marktkenntnis
2.5.
Wagner
IP6
Kommunikationsfähigkeit, Eigenverantwortung,
Ganzheitliches Denken, Entscheidungsfähigkeit
IT-Affinität, gelebte Praxis
107
2.5.
2.5.
2.5.
2.5.
Rautner
Gabler-Söllner
Huber
Zulehner
IP7
Kommunikationsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit,
Selbstmanagement, analytische Fähigkeiten
Motivation, zuhören nachdenken agieren, keine
Überheblichkeit, Zufriedenheit – lebensfreudig, RespektBehandlung von Dritten, Zuverlässigkeit
IP8
Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit,
Anpassungsfähigkeit, Loyalität Offenheit für
Veränderungen, systematisches methodisches
Vorgehen, Beratungsfähigkeit, Dialogfähigkeit und
Kundenorientiertheit
Fachwissen, Belastbarkeit, Zuverlässigkeit,
Teamfähigkeit
IP9
Entscheidungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit,
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit, Offenheit für
Veränderung
strategisches Denken, Marktkenntnis,
Konfliktlösungsfähigkeit, Fähigkeit zu erspüren was die
Zukunft bringt
IP10
Eigenverantwortung, Offenheit für Veränderung,
Ganzheitliches Denken, Entscheidungsfähigkeit
Fachwissen, Marktkenntnis und Mitbewerberkenntnis,
strategische Kundenplanung, Fachliche Anerkennung
2.6. Unabdingbare Kompetenzen der Führungskraft – Meinung der
Führungskraft
2.6.
2.6.
108
Pfiel
Seidl
IP1
Ich beginne mit der Zusammenfassung, meine
Kernkompetenzen sind eben die Loyalität, wie stehe ich
zum Familienunternehmen Brucha, wie sehr stehe ich
dahinter? Ganzheitliches Denken, über Tellerrand
schauen, Nicht nur auf sein eigenes Fachgebiet,
sondern das Verstehen nach links und nach rechts und
damit das ganzheitliche Denken. Natürlich
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit ist für mich das
oberste Gebot.
Gewissenhaftigkeit, Loyalität, Belastbarkeit,
Schnelligkeit, Einsatzbereitschaft durch Überstunden,
Verkauf wird analysiert, Flexibilität
IP2
Mitarbeiterunterstützung – Führungskräfte geradlinig,
offen und ehrlich kommunizieren
Kritikfähigkeit – Führungskräfte bereit Fehler zuzugeben
Internationalität – umsatzmäßig wachsen,
Reisebereitschaft Vertriebsmenschen, internationale
Bezugsquellen, 15 unterschiedliche Nationalitäten im
Unternehmen
Zuhören können – Kundenorientierung Verkaufspersonal
2.6.
2.6.
Hanny
Löschenbrand
IP3
Kommunikationsfähigkeit – das was das Gegenüber
versteht
Loyalität – im eigenen Unternehmen, aber auch zum
Kunden
Eigenverantwortung – alle arbeiten aus dem Homeoffice
Akquisitionsstärke – wie komme ich weiter, wenn Kunde
sagt, das brauche ich nicht
IP4
Kommunikationsfähigkeit: Vernetzung, Kontakte,
schnelle Information, Social Media
Loyalität: Identifikation mit dem Unternehmen,
Wohlfühlen
Eigenverantwortung: flexible Arbeitszeit, selbstständige
Erledigung der Arbeit
2.6.
Moser
IP5
Kommunikationsfähigkeit: Umgang mit Mitarbeitern,
Vermittlung der Ziele, Kundenkontakt
Beratungsfähigkeit: dem Kunden das Fachwissen
übermitteln, Analyse was der Kunde braucht, analytische
Fähigkeiten
Dialogfähigkeit/Kundenorientiertheit:
Einfühlungsvermögen
Entscheidungsfähigkeit: Entscheidungen treffen,
Beurteilung der MA, Gewährung Kredit
2.6.
Wagner
IP6
Ganzheitliches Denken, Überblick haben
2.6.
Rautner
IP7
Motivation, zuhören nachdenken agieren, keine
Überheblichkeit, Zufriedenheit lebensfreudig, Respekt
Behandlung von Dritten, Zuverlässigkeit
Selbstmanagement und positive Lebenseinstellung
2.6.
Gabler-Söllner
IP8
Offenheit, selektieren, viel Freiheit/Freiraum bei
Entscheidungen
2.6.
Huber
IP9
Kommunikationsfähigkeit, strategisches Denken: man
muss wissen wie man sich/das Unternehmen strategisch
entwickeln will und dies auch mitteilen können
IP10
Spezialisierung auf was, worin man richtig stark ist,
Fokussieren, Kundenbindung
Fleiß (der beste sein, weiterbilden), Hausverstand (auf
das Wesentliche konzentrieren), Bodenhaftung (immer
wieder nach vorne schauen
2.6.
Zulehner
2.7. SOLL/IST – Vergleich, Beginn der Tätigkeit zu Leben nach Kompetenzen
2.7.
Pfiel
IP1
Die Arbeitswelt ist schneller geworden daher ist die
Kommunikationsfähigkeit in meinem Job, dann das
ganzheitliche Denken, welches ich mit 1 bezeichnet
habe und speziell die Belastbarkeit.
109
2.7.
Seidl
IP2
Ganzheitliches Denken mehr geworden im Personal, mit
allen reden (Mitarbeitergespräche), über den Tellerrand
hinausschauen, Komplexität größer geworden,
Zertifizierungen und Datensicherheit mehr geworden,
Ablauf wie MA rekrutiert werden, früher war das nicht so
2.7.
Hanny
IP3
anfangs eher operative Kompetenzen, geändert
Richtung Zukunftsperspektiven und Präsentationen,
operativ weniger, planungstechnisch mehr
2.7.
Löschenbrand
IP4
Kernkompetenzen wie oben auch heute noch gefordert;
neu IT, EDV, Mitbewerber- und Marktbeobachtung,
Vernetzungen und Kontakte, Bürokratie
2.7.
Moser
IP5
Kostendruck massiv gestiegen, Konditionendruck
gestiegen, früher Kontakt am Schalter wichtig,
Kundenfrequenz hat abgenommen,
Beratungskompetenz, Spezialisierung auf
Beratungstätigkeit
2.7.
Wagner
IP6
zu Beginn operativer Einkauf, dann strukturell logistisch,
Prozessebene hat sich verändert
2.7.
Rautner
IP7
Früher war die komplizierte Regelungswut nicht so
ausgeprägt (Datenmenge, Nachweise, Dokumentationen
sind drastisch mehr geworden)
2.7.
Gabler-Söllner
IP8
anfangs mehr Aufbaubedarf da neue Position,
Aufgabenverteilung, Zusammenarbeit, abteilungsinterne
Informationsarbeit, Kommunikationsfähigkeit, Loyalität,
ganzheitliches Denken
als Ansprechpartner nun anerkannt und wird auch sehr
stark wahrgenommen, Offenheit für Neues
2.7.
Huber
IP9
nichts geändert
IP10
ständiger Lernprozess, am Anfang Fokussierung
schwierig, wohin geht die Reise genau, wie positioniere
ich mich, worin bin ich gut, wo ist der Kundennutzen,
Akquirierung von Kunden war am Anfang mehr
gefordert, Akquisition
2.7.
Zulehner
2.8. Wichtigkeit fachlicher zu personaler Weiterbildung
2.8.
Pfiel
IP1
Schulung der Persönlichkeit, wie gehe ich mit Menschen
um. Verhältnis 70 zu 30 für persönliche Weiterbildung,
Die Fachkompetenz ist für mich nicht die wichtigste,
sondern die persönliche Weiterbildung im Umgang mit
Menschen ist für mich wichtig.
2.8.
Seidl
IP2
Offenheit für Neues, Personalentwicklung, persönliche
Weiterbildung, Erfahrungsaustausch und Netzwerken,
junge arbeiten anders als ältere Arbeitnehmer
2.8.
Hanny
IP3
Persönliche Weiterbildung, Mischung aus beiden, 70%30% für die persönliche Weiterbildung,
Beziehungsmanagement
110
2.8.
Löschenbrand
IP4
Gleich wichtig, fachliche Weiterbildung wird verlangt vom
Gesetzgeber, persönliche Weiterbildung weil andere
keine Entscheidungen treffen wollen, hält sich in der
Waage 50/50
2.8.
Moser
IP5
Beides von gleicher Bedeutung 50/50, fachlich für die
Kundenberatung, Kundenbedarf und soziale Kompetenz
für Vertrauen und Kontakt zu Kunden
2.8.
Wagner
IP6
im Arbeiterbereich die fachliche, im indirekten Bereich
die persönliche Weiterbildung 50/50
2.8.
Rautner
IP7
Fachliche Weiterbildung, personelle Weiterbildung vor
allem zeitgemäße, situationsabhängige Weiterbildung,
wenn es gefordert ist
Wenn Auslandgeschäfte getätigt werden müssen, muss
die kaufmännische, rechtliche und fachliche Ausbildung
vorhanden sind
2.8.
Gabler-Söllner
IP8
breit gefächertes strukturiertes Weiterbildungsprogramm
umfasst beides, 50/50
IP9
„wenn man glaubt einen Menschen in seinem Verhalten
verändern zu können, durch Schulung, dann glaube ich
das nicht“
Verhalten, menschliche Eigenschaft, Wesenszug kann
man verstecken, aber nicht wegtrainieren
Fachliche Ausbildung ist nachhaltig und daher wichtiger
IP10
Führungskräfte sind gefordert mit dem Thema Personal,
fachliche Kompetenzen sind vorhanden, man muss gut
führen können, Leadership in Weiterbildung wichtig, was
man vorgibt muss man ausführen
2.8.
2.8.
Huber
Zulehner
3. Teilbereich Mitarbeiter der Führungskraft
3.1. Fachliche – außerfachliche Kompetenzen – Wichtigkeit
3.1.
Pfiel
IP1
Bewerber weiß was fachlich gefordert wird, fast niemand
kommt unvorbereitet, fachliche Kompetenzen gefordert,
außerfachliche Kompetenzen als Ergänzung nicht
schlecht
3.1.
Seidl
IP2
Fachlich ist Pflicht, wichtiger sind außerfachliche
Kompetenzen, Teamfähigkeit, positive Einstellung,
Optimismus, Einsatzbereitschaft, zusammenfassend
soziale Kompetenzen, Verhandlungstechnik, einkaufen
kann bald jemand, aber Hintergründe muss man auch
verstehen
3.1.
Hanny
IP3
Außerfachlichen Kompetenzen, Produkt erfordert keine
fachliche Kompetenz
111
3.1.
3.1.
Löschenbrand
Moser
IP4
fachliche Kompetenz, alles andere „nice to have“, ohne
fachliche Kompetenz sehr schwierig
IP5
Fachwissen generell erforderlich, am Schalter soziale
Kompetenz, Fachwissen um Produkte verkaufen zu
können, soziale Kompetenz am Schalter zur Beratung
und Betreuung
3.1.
Wagner
IP6
direkter Bereich fachliche Kompetenzen, im indirekten
mehr die Interaktion mit Kontaktpartner,
Zusammenarbeit, Teamfähigkeit,
Problemlösungskompetenz, Fachlich um die richtigen
Produkte hinauszugeben, außerfachlich für Kontakt mit
Lieferanten
3.1.
Rautner
IP7
beide gleichwertig
3.1.
Gabler-Söllner
IP8
Außerfachliche Kompetenz, Teamfähigkeit, soziale
Kompetenzen, auf Kindergarten bezogen
IP9
Außerfachliche Kompetenzen, Umfeld, Gesellschaft
entwickelt und ändert sich, junge Generation anders zu
behandeln
IP10
Fachliche Kompetenz ist Voraussetzung, außerfachlich
ist wichtiger als Führungskraft, Kommunikationsfähigkeit,
Außerfachlich um führen zu können
3.1.
3.1.
Huber
Zulehner
3.2. MA – Beurteilung nach Qualifikationen
3.2.
3.2.
3.2.
112
Pfiel
Seidl
Hanny
IP1
kein HRM, Inserate in Lokalzeitung, Headhunter,
Homepage/Printmedien, temporäres Personal,
Empfehlung
Beurteilung: Bewerbungsgespräch, Abteilungsleiter
dabei der den Mitarbeiter braucht, Verhalten,
Kommunikation, Kompetenzbögen, offenes Gespräch, 23 bleiben über, alle gleiche Chance, Parallellauf,
Zeugnis muss nicht schön sein, legt Wert auf
abgeschlossene Ausbildung, 2 Tage in Abteilung
mitarbeiten, Verkäufer/Einkäufer an Zahlen messen
IP2
keine Psychotests, Empfehlungen, Kultur ist dabei
wichtig (Familienbetrieb der international wird),
Schnuppertag, Probezeit, Zeugnisse und Erfahrungen
wichtig, hinterfragen es in Gesprächen, Ergänzung zu
Zeugnissen ist Empfehlung, machen Exceltests und PC
Kenntnisse testen
IP3
Empfehlungen und Referenzen beim Gespräch, fiktive
Situation werden skizziert, kleine Fallbeispiele, im
Gespräch Reaktion auf spezielle Situationen werden
getestet, fiktives Verkaufsgespräch
Test Fallbeispiel, Kompetenztest/Personalbogen
mündlich, teilweise Allgemeinbildungstest mit
mathematischen Aufgaben, Allgemeinbildung,
Grundausbildung muss vorhanden sein, nicht unbedingt
Akademiker, Schulabschluss soll vorhanden sein,
soziale Kompetenz soll stark ausgeprägt sein, Wissen
bezieht sich auf kaufen
3.2.
3.2.
3.2.
3.2.
Löschenbrand
Moser
Wagner
Rautner
IP4
Extern: Aufnahmegespräch, persönlicher Eindruck ist
das Wichtigste, Aufnahmebogen (Lebenslauf,
Zeugnisse), Zeugnisse, Schnuppertag, Probezeit
IP5
Kommunikation, Ausbildungsprogramm und
Fachseminare
jährliches Mitarbeitergespräch
Ausbildungsgespräch
IP6
Leasingfirma Vorselektion, 2 Aufnahmegespräche, über
Leasingfirma anfangs und bei Bedarf übernommen,
keine Tests Zeugnisse bei jungen MA wichtiger,
Vorselektion durch Leasingfirma, Empathie
IP7
durch Zielerfüllung laut Vorgabe der Führungskraft
Mündliche Besprechungen
Selbstmanagement erforderlich, die Herausforderung
bestimmt die Weiterbildung, bei jüngeren MA durch
Learning-by-doing
3.2.
Gabler-Söllner
IP8
zuerst ins Amt der NÖ Landesregierung und dann in die
Abteilung, Gespräch ergänzend, Aufnahmetest (Stärken,
Potenziale, Fähigkeiten)/Kompetenztest (sozial,
sprachlich,…)
Ausarbeitung auf Kompetenzen spezialisiert, Zeugnisse
und Auswertung der Tests
3.2.
Huber
IP9
keine Test, selten Führungskräfte von extern und intern
kennt man MA, bei extern Zeugnisse, Studium- und
Schulabschluss, beruflicher Werdegang
IP10
Traineeprogramme, muss immer praxisbezogen sein,
Probephasen 2 Wochen, Assessmentcenter, man kann
nicht sagen, dass größere Unternehmen eher in
Assessmentcenter schicken, kleine eher nicht, weil
Kosten hoch sind, aber gibt sowohl als auch, kleine
Unternehmen haben auch Tests, ist aber unterschiedlich
3.2.
Zulehner
3.3. Generationsbedingte Kompetenzen
3.3.
3.3.
Pfiel
Seidl
IP1
Generationen = große Gruppen in prägendem Zeitalter
aufgewachsen 20-23 Jahre, früher Arbeit um zu leben,
jüngerer Generationen arbeiten nach anderem
Arbeitsmodell, Pensionsgeneration schwierig, Kunst
zusammenzuspannen, wie denkt der? Was denkt der?
Ganzheitliches Denken, beidseitiges Verständnis der
Mitarbeiter (jung/alt)
IP2
Zuhören können, Kundenorientierung intern, Erfahrung
wichtig (ältere Mitarbeiter), voneinander lernen, „Team“
junger und älterer MA um gegenseitige Erfahrung
auszutauschen, generationsübergreifende Erfahrung, in
113
die Lage des anderen hineinversetzen, Unterstützung
der MA
3.3.
3.3.
3.3.
Hanny
Löschenbrand
Moser
IP3
die meisten MA Y-Generation, jüngere MA sollen von
älteren MA lernen und umgekehrt,
Kommunikationsfähigkeit
IP4
Geschlecht ist wichtig bei Führung,
Einfühlungsvermögen, Verständnis haben und zuhören,
klare Ziele setzen um Orientierungslosigkeit zu
vermeiden, Geschlechter sind sehr unterschiedlich,
Lernbereitschaft, Lehrbereitschaft untereinander,
Erfahrung austauschen (junge EDV, alte soziale
Kompetenz)
IP5
Familiärer Umgang, jede Altersgruppe mit Kompetenzen
ausgestattet und zufrieden mit Aufgabenbereich,
Aufgaben delegieren die fordern und fördern an
jüngeren MA, Erfahrungsaustausch
3.3.
Wagner
IP6
Konzentration auf ein Alter ist gefährlich, weil alle auf
einmal ausfallen, man braucht breite Mischung, junge
MA sollen von älteren MA lernen, sollen Kompetenzen
bekommen und selbstständig arbeiten, Selbstständigkeit
fordern durch Aufgaben ohne bestimmte Erklärung
geben zu müssen
3.3.
Rautner
IP7
zuhören nachdenken agieren, keine Überheblichkeit,
Respekt - Behandlung von Dritten
IP8
Grundverständnis für die andere Generation,
voneinander lernen wollen, Respekt, sehen, dass jede
Generation ihre Stärken hat
3.3.
Gabler-Söllner
3.3.
Huber
IP9
Kommunikationsfähigkeit, offen für Veränderungen,
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit,
Konfliktlösungsfähigkeit, Bedürfnisse aufeinander
abstimmen
3.3.
Zulehner
IP10
Respekt, Wertschätzung, Bereitschaft vom anderen was
abzuschauen und zu lernen, erfolgreiches Miteinander
3.4. MA – Förderung – welche Modelle
3.4.
114
Pfiel
IP1
Prämiensystem, Aufteilung Tätigkeit Maschinen, umso
mehr er sich weiterbildet (z.B.: Staplerschein) umso
mehr bekommt er, Freigabe durch Vorgesetzten, „
Weiterbildungswillige sind eine seltene Spezies und
dürfen sich jederzeit hervorheben, indem sie sich bei mir
melden und ich wäre ja blöd, wenn ich mich nicht in
meinem finanziellen Rahmen für die MitarbeiterInnen
entscheiden würde – bei diesem Fachkräftemangel, den
wir derzeit haben. Neue MitarbeiterInnen zu suchen und
dann auch zu finden ist anstrengender als eine/n
bestehenden MitarbeiterIn zu verbessern und zu
motivieren, an sich zu arbeiten. dadurch haben wir eine
Punktesystem geschaffen: umso mehr sich die Person
weiterbildet desto mehr Punkte bekommt er / sie und
umso mehr verdient die Person“
3.4.
Seidl
IP2
Akademie mit Interne Schulungen,
Verbesserungsschulungen, Produktschulungen, externe
Schulungen finanziell unterstütz, wenn Studium, mit
zusätzlichen Urlaubstagen, Vorgesetzter bestimmt und
Personalabteilung,
3.4.
Hanny
IP3
„Bringt mir eine Person angemessene gute Ergebnisse,
hat aber das Gefühl er/ se kommt nicht weiter und
bewertet sich selbst bei einigen Kompetenzen schlecht,
zeigt das auch von einer Kompetenz die der oder die
MitarbeiterIn hat. Das MitarbeiterInnengespräch dauert
einen halben Tag und soll eine
kollegenhafte/kolleginnenhafte Atmosphäre schaffen, um
Verbesserung in aller Ruhe filtern zu können und
barrierefreier zu diskutieren“, würde versuchen zu
unterstützen und Zielerreichung und Motivation fördern,
Beteiligung an der Finanzierung, Vorgesetzte bestimmt
es und leitet es weiter an Geschäftsführung,
3.4.
Löschenbrand
IP4
Finanzielle Unterstützung, Schulungen, Abteilungsleiter
bestimmt, Nicht erforderlich
3.4.
Moser
IP5
innerbetriebliche Schulungen in Zentrale, Patensystem
(jeder junge MA hat einen Paten für Ausbildung), dieser
betreut und begleitet bis Ausbildung abgeschlossen ist,
2-4 Jahre lang, bereits ab Eintritt als Ansprechperson,
Begleitung zu Schulungen/Seminar und Zielsetzung,
Seminarnachbesprechung, bei Beratungsgesprächen
dabei, gegenseitig Feedback geben, Ist vorgegeben.
3.4.
Wagner
IP6
Schulungen werden unterstützt, Schulungsbudget
vorhanden, Vorgesetzter des MA entscheidet, dieser
überlegt 1x jährlich welche Schulungen gut wären,
3.4.
Rautner
IP7
Wird in jeglicher Hinsicht gefördert, Herausforderung
bestimmt die Weiterbildung, finanzielle Unterstützung
gibt es
3.4.
Gabler-Söllner
IP8
Weiterbildungsprogramm
3.4.
Huber
IP9
Schulungsabteilungen, Schulungsvorgaben, Schulungen
als Incentive anbieten, In beide Richtungen,
Vorgesetzter entscheidet über Freigabe der
Weiterbildung
3.4.
Zulehner
IP10
Weitebildungsprogramme spezifisch auf Schwächen der
MA
3.5. Kompetenzmodelle – sofern ganzheitlich eingesetzt – sonst Beispiele
3.5.
Pfiel
IP1
Kompetenzmodell laut Kopie
3.5.
Seidl
IP2
Beilage Bogen und Leitfaden
115
3.5.
Hanny
IP3
Monetär macht er, HR gibt ihm Fragebogen vor,
Kompetenzbereiche, Planungsfähigkeit, delegieren,
Erfüllung 1-5 Bewertung, Führungskraft bewertet MA
und diskutiert dann, MA bewertet sich selbst und dann
wird gegenübergestellt, Diskussion um Verbesserungen
zu evaluieren, Gespräch dauert einen halben Tag,
Diskussion über Meinung
Alles war unter 3 ist, wird geplant um zu verbessern,
gefördert, Unterstützung durch andere Mitarbeiter und
Unterstützung durch Führungskraft, Coaching
3.5.
Löschenbrand
IP4
gibt es nicht
3.5.
Moser
IP5
2 Bereiche: Kreditbereich und Veranlagungsbereich, hier
werden Kompetenzen vergeben, Ausbildung ist
Voraussetzung für Kompetenzen, je nach
Zuständigkeitsbereich/Tätigkeitsbereich
Kompetenzklassen, Befähigungsmodelle ganz klar
geregelt, Kompetenzen können angepasst werden
3.5.
Wagner
IP6
gibt es nicht, Formblatt von der Personalabteilung
vorgegeben, ist ein Leitfaden
3.5.
Rautner
IP7
nein
3.5.
Gabler-Söllner
IP8
detaillierte Stellenbeschreibungen mit Zielen und
Aufgaben
3.5.
Huber
IP9
nein, er hält nichts davon
3.5.
Zulehner
IP10
nicht besprochen
3.6. Tests im laufenden Arbeitsprozess – Erkennen von Kompetenzen
3.6.
Pfiel
IP1
Menschliche Kompetenter Mitarbeitergespräch
überprüft, Output-Komponente sieht man in den Zahlen,
Feedback vom Markt, Mitarbeitermessung durch Zahlen,
Kundenzufriedenheit, Jobrotation moderner Begriff,
internes Schulungsprogramm, ganzheitliches Denken,
wenn Wunsch nach Weiterentwicklung dann Chance
geben, wenn Zeit ist, kann er in andere Abteilung
„schnuppern“
3.6.
Seidl
IP2
jährliche Tests, Unterlage vom Vorjahr wird
durchgegangen und Führungskräfte stimmen sich ab, im
neuen Bereich rasch ein Gespräch, Schulungen,
Verbesserungspotenziale werden über
Mitarbeitergespräch festgestellt
3.6.
Hanny
IP3
gleich wie Antwort davor,
3.6.
Löschenbrand
IP4
auch mit Zahlen, Persönlicher Eindruck, getestet nicht,
Weiterbildung, Förderung der Stärken
3.6.
Moser
IP5
vom Risikomanagement/Controlling überwacht,
Umstufung im Jahresgespräch, Ausbildungsschritte,
Patensystem, Schulungsprogramm
116
3.6.
Wagner
IP6
Abteilungswechsel gab es noch nicht, hinfällig, Nicht
erforderlich, durch Kurse
3.6.
Rautner
IP7
durch Arbeitsleistung und deren Ergebnisse,
aufgabenbezogene Kompetenzprüfung auf mündlicher
Basis
3.6.
Gabler-Söllner
IP8
Abteilungschecks, Umbesetzungen und Anpassungen,
nicht besprochen, Mentoringprogramme, bereits erwähnt
3.6.
Huber
IP9
Mitarbeitergespräche, man kennt die MA,
3.6.
Zulehner
IP10
Mitarbeitergespräche
3.7. Unternehmenserfolg Definition der FK
3.7.
Pfiel
IP1
bestgeschultesten, die motiviertesten Mitarbeiter mit
wenigstem Stress, Dreamteam, mit weniger Stress
bewegen
3.7.
Seidl
IP2
Bedürfnisse der Kunden proaktiv erkennen und lösen,
finanziellen Ergebnisse laufend verbessern,
Marktanteile, Innovation und neue Ideen, Nachhaltigkeit,
Motto „auch der längste Weg beginnt mit dem ersten
Schritt“
3.7.
Hanny
IP3
Jahresziel zu erreichen
3.7.
Löschenbrand
IP4
Optimale Betriebsergebnisse; langfristiges
wirtschaftliches Überleben; ohne Wachstumszwang
(alles wollen Wachstum, Wachstum, Wachstum, dabei
wissen wir, dass wir das e alles nicht brauchen, weil es
uns e so gut geht); möglichst ökologisches
Geschäftsmodell; Nachhaltigkeit beim Einkauf;
langfristige zufriedene Mitarbeiter (sicherer Arbeitsplatz)
3.7.
Moser
IP5
Zufriedene MA, Kundenzufriedenheit führen zu
Unternehmenserfolg
3.7.
Wagner
IP6
langfristige Perspektive, berufliche Perspektiven, „Firma
auf stabilen Füßen“, nicht nur auf Wirtschaftlichkeit
prüfen, auch soziale Kompetenz fördern/Betriebsklima,
MA sollen gern da sein, Loyalität zur Firma, langjährige
MA
3.7.
Rautner
IP7
Vollbeschäftigung
3.7.
Gabler-Söllner
IP8
dass sich Menschen in NÖ gut unterstützt fühlen
3.7.
Huber
IP9
Jahr für Jahr zu wachsen, innovativer zu werden, für MA
interessant zu sein, genau so viel zu verdienen, dass
notwendige Investitionen abgedeckt werden können
Wachstum, Innovation, Interesse der MA, Verdienst um
Investoren zu befriedigen
3.7.
Zulehner
IP10
aus der Gegebenheit, aus den Ressourcen die ich habe,
117
das Beste rauszuholen, nachhaltig rauszuholen, am
Markt angepasst entwickeln
3.8. Einsetzung und Postenschaffung durch spezielle Kompetenzen des MA
3.8.
Pfiel
IP1
wird gemacht, ist schon passiert, im Falle eines
Verkäufers
3.8.
Seidl
IP2
Position im Vertrieb wurde angepasst an sprachliche
Kompetenz, geografische Anpassung
3.8.
Hanny
IP3
geht nicht, nur bei Nachbesetzung eventuell, nur Kunden
tauschen/Gebietsaufteilung
3.8.
Löschenbrand
IP4
werden keine geschaffen, fixe Struktur, kommt eher ein
Neuer dazu, wenn Fähigkeit gefordert wird
3.8.
Moser
IP5
ja gibt es, wenn jemand wo besser ist, wird er dort
eingesetzt und bekommt höhere Ziele und
dementsprechende Kompetenzen
3.8.
Wagner
IP6
neue Positionen können nicht geschaffen werden,
Umschichtungen in Verantwortungen gibt es
3.8.
Rautner
IP7
Beispiel: eine eigens geschaffene Zulassungsbehörde
wurde geschaffen aufgrund von Kompetenzen eines MA
3.8.
Gabler-Söllner
IP8
ja, Umbesetzung, MA mit speziellen Kompetenzen
werden für Aufgaben herangezogen
(Sprachkompetenzen)
3.8.
Huber
IP9
nein
3.8.
Zulehner
IP10
nein
3.9. Zukünftige Kompetenzen – zukünftig mehr gefordert im Arbeitsbereich
3.9.
Pfiel
IP1
Soziale Kompetenzen, wie wird kommuniziert, wer mit
wem auf welcher Ebene, Nein zu sagen, heutzutage
fragt man einfach, früher musste man selbst
entscheiden, Umgangsformen und Kommunikation, stellt
eindeutig ober fachliche Kompetenzen
Erziehung durch Maßnahmen, reden, reden, reden,
ewiger Prozess, mit Schulungen wird es verbessert
(kurzzeitig)
3.9.
Seidl
IP2
Offenheit für Veränderungen, kein „Schnellzugdenken“,
ganzheitliches Denken, Konzeptionsstärke, Neues
entwerfen und realisieren, Dialogfähigkeit und
Kundenorientiertheit, interne und externe Sicht des
Kunden
Stress wird mehr, komplexere Vorgänge, Arbeitslast wird
mehr, Projektdenken, bereichsübergreifendes Denken
3.9.
Hanny
IP3
Planungsverhalten, Automatisierung des
118
Vertriebsprozesses, Überzeugung des Kunden,
Sprachgewandtheit, Zuverlässigkeit, ganzheitliches
Denken, Point of Sales richtig gestalten,
Kommunikationsfähigkeit
Weg von einzelnem Produktverkauf, hin zu
Strategieverkauf
3.9.
3.9.
Löschenbrand
Moser
IP4
Fertigkeit EDV, Sprachen (englisch)
Stress, alles komplexer geworden, Arbeits- und
Zeitdruck wurde mehr, Datenvolumen explodiert,
Bürokratie, EDV, Warenrücknahme, Produktzuordnung
IP5
Freundlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Genauigkeit,
Fachwissen, Marktkenntnis
Aufgabenbereich im Bankenbereich geändert,
gesetzliche Anforderungen und Auflagen,
wirtschaftliches Denken, ganzheitliches Denken, über
den Tellerrand hinaus denken, Auswirkungen auf
Betriebsergebnis bedenken
3.9.
Wagner
IP6
IT-Affinität und Praxiserfahrung, Eigenverantwortung
und ganzheitliches Denken, Ziele realisieren,
Zusammenhänge erklären
Offenheit für Veränderungen wichtiger, IT-Affinität
wichtiger
3.9.
Rautner
IP7
geforderte Fachkenntnis wird steigen, umfassendes
ganzheitliches Denken, wird in Zukunft vermehrt zu
monetären Auswirkungen führen
3.9.
Gabler-Söllner
IP8
Belastbarkeit, Eltern reden mehr bei Pädagogik mit,
Bürger fordern mehr, Fachwissen, Stress, Belastbarkeit,
Fachwissen
3.9.
Huber
IP9
Aufgabe zu wachsen, produktiver zu werden,
schwieriger geworden zu wachsen,
Prozessveränderungen
3.9.
Zulehner
IP10
soziale Kompetenz und Intelligenz, Einheit der MA, wie
begeistere ich das Team
3.10. ev. Anregungen sowie WICHTIGKEIT der persönlichen Kompetenzen der
FK
3.10.
Pfiel
IP1
Thema wird viel zu wenig besprochen
3.10.
Seidl
IP2
MA als Herzstück erkennen und nicht nur festschreiben,
besten Produkte, Ideen etc. nicht nachhaltig, wenn keine
guten MA
3.10.
Hanny
IP3
komplexes Thema, viele Aspekte die zu beleuchten sind,
produktbezogenes Verkaufen, verschiedene Ansätze
3.10.
Löschenbrand
IP4
Wachstumswahn muss aufhören, ökologische
Katastrophe kommt auf uns zu
3.10.
Moser
IP5
nein
119
3.10.
Wagner
IP6
nein
3.10.
Rautner
IP7
die hervorgehobenen Kompetenzen Motivation, zuhören
nachdenken agieren, keine Überheblichkeit,
Zufriedenheit lebensfreudig, Respekt Behandlung von
Dritten, Zuverlässigkeit
Selbstmanagement und positive Lebenseinstellung
3.10.
Gabler-Söllner
IP8
nein
3.10.
Huber
IP9
am Wichtigsten in einer Organisation Menschen mit
vielen unterschiedlichen Kompetenzen zu haben,
Kompetenzen zu führen und auszugleichen, man weiß
nie welcher der Kompetenzen man in 5 Jahren brauchen
wird, Zeit immer schneller und Reaktionszeit immer
kürzer, somit viele Kompetenzen haben um dann damit
dienen zu können, es ist falsch sich auf wenige
Kompetenzen zu konzentrieren, weil man nicht weiß,
was die Zukunft bringt
3.10.
Zulehner
IP10
Du kannst nicht immer Held sein, aber du kannst
menschlich bleiben.
3.11. Relevante Kompetenzen im Einkaufsbereich
3.11.
3.11.
3.11.
3.11.
3.11.
3.11.
120
Pfiel
Seidl
Löschenbrand
Wagner
Huber
Zulehner
IP1
Loyalität, ganzheitliches Denken, Dialogfähigkeit,
Beziehungsmanagement
Gewissenhaftigkeit, Belastbarkeit, Einsatzbereitschaft,
Teamfähigkeit
IP2
Offenheit für Veränderung, ganzheitliches Denken,
Konzeptionsstärke, Dialogfähigkeit und
Kundenorientiertheit
Mitarbeiterunterstützung, Kritikfähigkeit, Interaktionalität,
zuhören können
IP4
Kommunikationsfähigkeit, Loyalität, Eigenverantwortung,
Entscheidungsfähigkeit
nachhaltiges Denken, Nachhaltigkeit
IP6
Kommunikationsfähigkeit, Eigenverantwortung,
Ganzheitliches Denken, Entscheidungsfähigkeit
IT-Affinität, gelebte Praxis
IP9
Entscheidungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit,
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit, Offenheit für
Veränderung
strategisches Denken, Marktkenntnis,
Konfliktlösungsfähigkeit, Fähigkeit zu erspüren was die
Zukunft bringt
IP10
Eigenverantwortung, Offenheit für Veränderung,
Ganzheitliches Denken, Entscheidungsfähigkeit
Fachwissen, Marktkenntnis und Mitbewerberkenntnis,
strategische Kundenplanung, fachliche Anerkennung
3.12. Relevante Kompetenzen im Verkaufsbereich
3.12.
3.12.
3.12.
3.12.
3.12.
3.12.
3.12.
3.12.
Pfiel
Seidl
Hanny
Moser
Rautner
Gabler-Söllner
Huber
Zulehner
IP1
Loyalität, ganzheitliches Denken, Dialogfähigkeit,
Beziehungsmanagement
Gewissenhaftigkeit, Belastbarkeit, Einsatzbereitschaft,
Teamfähigkeit
IP2
Offenheit für Veränderung, ganzheitliches Denken,
Konzeptionsstärke, Dialogfähigkeit und
Kundenorientiertheit
Mitarbeiterunterstützung, Kritikfähigkeit, Interaktionalität,
zuhören können
IP3
Kommunikationsfähigkeit, Loyalität, Eigenverantwortung,
Akquisitionsstärke
Mobilität, Zuverlässigkeit, Planungsverhalten,
Sprachgewandtheit
IP5
Kommunikationsfähigkeit, Beratungsfähigkeit,
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit,
Entscheidungsfähigkeit
Freundlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Fachwissen,
Marktkenntnis
IP7
Kommunikationsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit,
Selbstmanagement, analytische Fähigkeiten
Motivation, zuhören nachdenken agieren, keine
Überheblichkeit, Zufriedenheit – lebensfreudig, RespektBehandlung von Dritten, Zuverlässigkeit
IP8
Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit,
Anpassungsfähigkeit, Loyalität Offenheit für
Veränderungen, systematisches methodisches
Vorgehen, Beratungsfähigkeit, Dialogfähigkeit und
Kundenorientiertheit
Fachwissen, Belastbarkeit, Zuverlässigkeit,
Teamfähigkeit
IP9
Entscheidungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit,
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit, Offenheit für
Veränderung
strategisches Denken, Marktkenntnis,
Konfliktlösungsfähigkeit, Fähigkeit zu erspüren was die
Zukunft bringt
IP10
Eigenverantwortung, Offenheit für Veränderung,
Ganzheitliches Denken, Entscheidungsfähigkeit
Fachwissen, Marktkenntnis und Mitbewerberkenntnis,
strategische Kundenplanung, fachliche Anerkennung
3.13. Relevante Kompetenzen in Handelsunternehmen
3.13.
Seidl
IP2
Offenheit für Veränderung, ganzheitliches Denken,
Konzeptionsstärke, Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit, Mitarbeiterunterstützung, Kritikfähigkeit,
121
Interaktionalität, zuhören können
3.13.
Hanny
IP3
Kommunikationsfähigkeit, Loyalität, Eigenverantwortung,
Akquisitionsstärke, Mobilität, Zuverlässigkeit,
Planungsverhalten, Sprachgewandtheit
3.13.
Löschenbrand
IP4
Kommunikationsfähigkeit, Loyalität, Eigenverantwortung,
Entscheidungsfähigkeit
nachhaltiges Denken, Nachhaltigkeit
IP9
Entscheidungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit,
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit, Offenheit für
Veränderung
strategisches Denken, Marktkenntnis,
Konfliktlösungsfähigkeit, Fähigkeit zu erspüren was die
Zukunft bringt
IP10
Eigenverantwortung, Offenheit für Veränderung,
Ganzheitliches Denken, Entscheidungsfähigkeit
Fachwissen, Marktkenntnis und Mitbewerberkenntnis,
strategische Kundenplanung, fachliche Anerkennung
3.13.
3.13.
Huber
Zulehner
3.14. Relevante Kompetenzen in Dienstleistungsunternehmen
3.14.
Pfiel
IP1
Loyalität, ganzheitliches Denken, Dialogfähigkeit,
Beziehungsmanagement
Gewissenhaftigkeit, Belastbarkeit, Einsatzbereitschaft,
Teamfähigkeit
3.14.
Moser
IP5
Kommunikationsfähigkeit, Beratungsfähigkeit,
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit,
Entscheidungsfähigkeit
Freundlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Fachwissen,
Marktkenntnis
3.14.
Wagner
IP6
Kommunikationsfähigkeit, Eigenverantwortung,
Ganzheitliches Denken, Entscheidungsfähigkeit
IT-Affinität, gelebte Praxis
IP7
Kommunikationsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit,
Selbstmanagement, analytische Fähigkeiten
Motivation, zuhören nachdenken agieren, keine
Überheblichkeit, Zufriedenheit – lebensfreudig, RespektBehandlung von Dritten, Zuverlässigkeit
IP8
Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit,
Anpassungsfähigkeit, Loyalität Offenheit für
Veränderungen, systematisches methodisches
Vorgehen, Beratungsfähigkeit, Dialogfähigkeit und
Kundenorientiertheit
Fachwissen, Belastbarkeit, Zuverlässigkeit,
Teamfähigkeit
3.14.
3.14.
122
Rautner
Gabler-Söllner
9.5 Überleitung vom „Kategorieschema zum Interviewleitfaden“
zum „Kategorieschema Zusammenfassung und
Strukturierung für Masterthese“ zur Interpretation der
Ergebnisse in Richtung der Hauptfragestellung
Überschriftennummer und
Überschrift
5.1
Kategorienummer und Kategorie
Die Forschungsmethode
Beschreibung aus Literatur
5.2
Das Untersuchungsdesign
5.3
Ablauf der Befragung
5.4
Anmerkungen zum
Interviewverlauf
5.5
Der Interviewleitfaden
Beschreibung Interviewleitfragen
5.6
Skizzierung der qualitativen
Inhaltsanalyse
Beschreibung aus Literatur
5.7
Kompetenzanforderungen
an die Führungskräfte
2
Teilbereich Person
5.7.1
Verständnis vom Begriff der
„Kompetenzen“
2.2.
Verständnis Begriff Kompetenz
5.7.2
Kompetenzerfordernisse der
InterviewpartnerInnen
2.3.
Kompetenzerfordernis für
Führungstätigkeit
5.7.3
Kompetenzmessung
2.4.
Kompetenzen gemessen zur
Position
2.5
Wichtigkeit der Kompetenzen IT
Fragebogen – Auswertung
5.7.4
Relevante Kompetenzen der
Führungskräfte –
Auswertung und
Interpretation des
Fragebogens
2.6.
Unabdingbare Kompetenzen der
Führungskraft – Meinung der FK
1.1.
Ort
1.2.
Ortsbeschreibung
2.1
Personenbeschreibung
123
Überschriftennummer und
Überschrift
Kategorienummer und Kategorie
5.7.5
Veränderung der
Kompetenzanforderungen
an die Führungskraft
2.7.
SOLL / IST – Vergleich, Beginn
der Tätigkeit zu Leben nach
Kompetenzen
5.7.6
Zur Relevanz der fachlichen
und persönlichen
Weiterbildung
2.8.
Wichtigkeit fachlicher zu
personaler Weiterbildung
5.8
Kompetenzanforderungen
an die MitarbeiterInnen
3
Teilbereich MitarbeiterInnen der
Führungskraft
5.8.1
Relevanz von fachlicher und
außerfachlicher
Kompetenzen
3.1.
Fachliche – außerfachliche
Kompetenzen - Wichtigkeit
5.8.2
Qualifikationsbeurteilung der
MitarbeiterInnen
3.2.
MA – Beurteilung nach
Qualifikationen
3.4.
MA – Förderung – welche
Modelle
3.6.
Tests im laufenden
Arbeitsprozess – Erkennen von
Kompetenzen
3.4.
MA – Förderung – welche
Modelle
3.5.
Tests im laufenden
Arbeitsprozess – Erkennen von
Kompetenzen
3.7.
Unternehmenserfolg Definition
der FK
5.8.3
5.8.4
5.8.5
124
Kompetenztests und
Kompetenzmodelle in der
betrieblichen Anwendung
Verwendung der Information
über die MitarbeiterInnenKompetenzen
Unternehmenserfolg und
Kompetenzentwicklung
9.6 Kategoriezuteilung nach Überschriften
5.1 Die Forschungsmethode
Beschreibung aus Literatur
5.2 Das Untersuchungsdesign
Beschreibung aus Literatur
5.3 Ablauf der Befragung
und
5.4. Anmerkungen zum Interviewverlauf
1.1. Ort
1.1.
Pfiel
IP1
Rusterstraße 33, 3451 Michelhausen/Büro
1.1.
Seidl
IP2
Johann-Schorschgasse 4, 1140 Wien/Büro
1.1.
Hanny
IP3
Holland/Home Office (Adresse soll nicht genannt werden)
1.1.
Löschenbrand
IP4
Karl-Kastner-Straße1, 3910 Zwettl/Büro
1.1.
Moser
IP5
Hauptplatz 3-5, 3202 Hofstetten-Grünau/Büro
1.1.
Wagner
IP6
Pultendorf 13, 3110 Neidling/Büro
1.1.
Rautner
IP7
Johannesgasse 3, 1010 Wien/Büro
1.1.
Gabler-Söllner
IP8
Regierungsviertel St. Pölten/Büro
1.1.
Huber
IP9
Lagergasse 30, 3100 St. Pölten/Büro
1.1.
Zulehner
IP10
Wildmoosweg 2/1, Lindenhalle, 5071 Wals bei
Salzburg/Büro
1.2. Ortsbeschreibung
1.2.
Pfiel
IP1
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Seidl
IP2
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Hanny
IP3
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Löschenbrand
IP4
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Moser
IP5
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Wagner
IP6
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Rautner
IP7
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Gabler-Söllner
IP8
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Huber
IP9
helle Büros und ruhige Atmosphäre
1.2.
Zulehner
IP10
helle Büros und ruhige Atmosphäre
125
2.1. Personenbeschreibung
2.1.
Pfiel
IP1
neugierig/ kommunikativ/ extrovertiert/ kontrolliert/
energiegeladen/ lösungsorientiert/ routiniert/ emotional/
eloquent/ interpretierend
2.1.
Seidl
IP2
neugierig/ kommunikativ/ introvertierter/ sachlich/ eloquent/
ergebnisorientiert/ kontrolliert/ intuitiv/ rational erklärend/
empathisch/ tiefgründig
2.1.
Hanny
IP3
neugierig/ kommunikativ/ extrovertiert/ routiniert/ eloquent/
interpretierend/ sachlich/ kontrolliert/ rational erklärend
2.1.
Löschenbrand
IP4
neugierig/ kommunikativ/ extrovertiert/ tiefgründig/ intuitiv/
kontrolliert/ empathisch/ sachlich/ eloquent/ routiniert/
charismatisch
2.1.
Moser
IP5
neugierig/kommunikativ/ zurückhaltend/ tiefgründig/
kontrolliert/ sachlich/ höflich
2.1.
Wagner
IP6
neugierig/ kommunikativ/ zurückhaltend/ tiefgründig/
kontrolliert/ sachlich/ höflich/ lösungsorientiert
2.1.
Rautner
IP7
neugierig/kommunikativ/ introvertiert/ sachlich/ kontrolliert/
eloquent/ routiniert
2.1.
Gabler-Söllner
IP8
neugierig/ kommunikativ/ introvertierter/ sachlich/ eloquent/
ergebnisorientiert/ kontrolliert/ intuitiv/ rational erklärend/
empathisch/ tiefgründig/ charismatisch
2.1.
Huber
IP9
neugierig/ kommunikativ/ höflich/ tiefgründig/
lösungsorientiert/ überlegt/ rational erklärend/ kontrolliert/
kämpferisch
2.1.
Zulehner
IP10
neugierig/ kommunikativ/ erfrischend/ eloquent/ routiniert/
sachlich/ kontrolliert/ extrovertiert
5.5 Der Interviewleitfaden
Beschreibung Interviewleitfragen
5.6 Skizzierung der qualitativen Inhaltsanalyse
Beschreibung aus Literatur
126
5.7 Kompetenzanforderungen an die Führungskräfte
5.7.1 Verständnis vom Begriff der „Kompetenzen“
2.2. Verständnis Begriff Kompetenz
2.2.
Pfiel
IP1
Der Kompetenzbegriff für mich ist ein sehr vielseitiger
den man in verschiedene Rubriken, speziell in meinem
Beruf oder mit dem was ich tue, in Verbindung bringt,
begonnen von natürlich technischen Kompetenzen persönlich, also Menschenführungskompetenzen, sprachliche Kompetenzen, wirtschaftliche Kompetenzen, natürlich ein gewisses Wirtschaftsverständnis muss da sein.
2.2.
Seidl
IP2
Umfasst was ein Mensch kann und weiß, Fähigkeiten
und Wissensbestände, Denkmethoden, individuelles
Vermögen, Befähigung, Potenzial sehr wichtig;
persönliche, fachliche und soziale Kompetenzen, diese
Definition aus Literatur, 3 Kategorien aus
Berufserfahrung
2.2.
Hanny
IP3
Fähigkeit die jemand hat oder aneignen kann oder muss
um Anforderungen erfüllen zu können ,Eigendefinition,
Zuständigkeiten
2.2.
Löschenbrand
IP4
sich in der Sache auskennen, zuständig sein,
entscheiden können und dürfen, fähig sein, Fähigkeit
entscheiden zu dürfen und sich auskennen
2.2.
Moser
IP5
Dürfen und Können, Verbindung nach Außen zum
Kunden und nach innen zur Bank, rechtliche
Verbindung, Auftreten, Zuständig sein,
Kommunikationsfähigkeit, Freundlichkeit
2.2.
Wagner
IP6
gestellte Aufgaben erfüllen können
2.2.
Rautner
IP7
je nach Abhängigkeit der Position die zugeordneten
definierten Aufgaben selbst zu erfüllen
2.2.
Gabler-Söllner
IP8
worin eine Person ihre Schwerpunkte zuständig ist,
Fähigkeiten, Talente und Potenziale sieht
IP9
schwierig zu definieren, positionsabhängige
Kompetenzen, Kompetenz die ein MA mitbringen muss,
Kompetenzen die man nicht einfach antrainieren kann,
Verhaltenskompetenzen, Kompetenzen im Umgang
miteinander, Rücksicht nehmen, dennoch ein Ziel
konsequent zu verfolgen und erreichen, soziale
Kompetenz muss von MA mitgebracht werden im
Kundenumgang, fachliche Kompetenzen kann man
antrainieren, Führungspersonen Kompetenz richtige
Fragen zu stellen, offen diskutieren
IP10
Beziehungsebene und Kompetenzachse, Respekt durch
Kompetenz, wenn man sich im Unternehmen gut
auskennt, Produktorientierung, Geld verdienen,
Gegenüber erfolgreich machen
2.2.
2.2.
Huber
Zulehner
127
5.7.2 Kompetenzerfordernisse der InterviewpartnerInnen
2.3. Kompetenzerfordernis für Führungstätigkeit
2.3.
2.3.
Pfiel
Seidl
IP1
„Bin in diese Position gekommen, weil ich mich fachlich
gut auskenne und technisches Know How besitze“
Wir versuchen von der Geschäftsführung her, weil wir
ein Familienunternehmen sind, möglichst familiär, also
wirklich wie eine große Familie dem Mitarbeiter die
Chance zu geben, sich zu entfalten, sich zu entwickeln,
Kernkompetenz nicht die technische, sondern
Menschenführung, wichtigste Instrument ist einfach
Menschenführung also Menschenführung ist bei mir die
Kernkompetenz gewesen.
Auf Seminare wie Trainieren der Körpersprache.
Persönlicher Wunsch in Weiterbildung mehr über die
Methodik der Menschenführung zu lernen,
Wirtschaftsverständnis, sprachliche Kompetenzen und
Betriebsleiterkurs technischen Bereich überzeugt bin,
das war Grundvoraussetzung.
IP2
„Neue Mitarbeiter kommen wegen dem Unternehmen
und Mitarbeiter die gehen, gehen wegen den
Vorgesetzten.“ „Weil ich kommunikativ und strukturiert
bin und mich fachlich und eingearbeitet und vorbereitet
habe.“ Unterscheidung funktionale Kompetenzen und
Führungskompetenzen, Unternehmerisches Handeln,
Professionalität, Entscheidungsfähigkeit und
Unterstützung der Mitarbeiter, Vertrauensbildung beim
Kunden (externen Kunden und internen Kunden),
ethisches verantwortlich handeln, Fähigkeiten
entwickeln, Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Vorbild sein
Verhaltensbarometer alle 2 Jahre getestet durch MA
HAK, welches Studium nicht so wichtig, Interesse für
Personalthemen, Arbeitsrecht, Kurs
Personalverrechnung, Grundschulung wird nicht verlangt
Umbesetzung, nichts, weil gekannt, eingelesen in
Personal, Aufbau Struktur und Kommunikationsfähigkeit
2.3.
Hanny
IP3
vom Vorgesetzten zu lernen, Hands-on Mentalität,
Reflektion was besser gemacht werden kann, Kontrolle
des Umsatzes, Beziehungsmanagement,
„Weil ich mich auf Menschen einstellen kann, kreative
Gedankenansätze habe und auf Grund des
bestehenden Kontaktnetzwerkes als beziehungsfähig
gewertet wurde“
Soziale Kompetenz, Möglichkeit sich auf die MA
einzustellen und kreative Gedankenansätze
als Führungsperson aufgenommen, bestehendes
Kontaktnetzwerk, vorhandene Beziehung zu
Schlüsselkunden
2.3.
Löschenbrand
IP4
Loyalität, funktionierende Abteilung (Zielerreichung,
Qualität, Stabilität)
128
Sach- und Führungskompetenz, Bereitschaft zur
Weiterbildung, Seminare besuchen, Umbesetzung,
Leistungsbereitschaft, Loyalität, normaler
Menschenverstand, Kontaktfreudigkeit, Verhandlungsgeschick und eine gewisse Härte
„Weil ich als „Außenminister“ in der Firma erkannt
wurde, das heißt nach außen hin repräsentieren kann
und Loyalität der Firma gegenüber vermittle,
kontaktfreudig und zielorientiert bin“
2.3.
Moser
IP5
„Vorbildwirkung ausstrahle und mit gutem Beispiel
vorangehe“
Schulungen lt. Schulungsprogramm,
Führungsprogramm, Fachschulungen intern, interne
Kommunikation, 1x im Monat Bankstellenleitersitzungen
für aktuelle Themen, Beraterstammtische 2x im Jahr, 1x
im Jahr Rückblick und Anforderungen für nächstes Jahr,
externe Berater zu Fachthemen
Fachliche Ausbildung war bereits vorhanden,
Umbesetzung wegen Postenwechsel des Vorgängers,
Führungskompetenz
„Empathie und Einfühlungs-vermögen, analytisches
2.3.
2.3.
2.3.
2.3.
Wagner
Rautner
Gabler-Söllner
Huber
IP6
Denken und MitarbeiterInnen Respekt entgegenbringe“,
was man verlangt auch vorleben, Vorbildfunktion, MA
sollen Gefühl haben ernst und wahrgenommen zu
werden
Nicht direkt gefordert, hat einfach zu Ausbildung gepasst
technische Kompetenzen waren schon notwendig für
Abläufe, wirtschaftliches Wissen und Denken,
analytisches Denken, Aufnahmegespräch,
Kooperationsfähigkeit mit Zentrale in Linz, Erfahrung in
großem Konzern, Konzern-kompetenz
IP7
wirtschaftliche und technische sowie soziale
Kompetenzen, Schnittstelle zu anderen Abteilungen,
„Gute Kommunikationsfähigkeit und ganzheitliches
abteilungsübergreifendes Denken vermittle“
technische Ausbildung wie HTL und rechtlich bzw
kaufmännische Ausbildung als Akademiker
IP8
Bürgernähe, Kompetenz ausstrahlen, gab davor
niemanden speziell für die Öffentlichkeitsarbeit,
Netzwerk zu Journalisten und Erfahrung als
Pressesprecherin, „Loyalität, Freundlichkeit und
vertrauenserweckend handeln“
IP9
Führen nach Zielen (Management by Objectives), Ziele
mit MA vereinbaren und diese abzuarbeiten,
„Kommunikationsfähigkeit, Offenheit für Veränderung,
Dialogfähigkeit und Kundenorientierung, Marktdenken,
strategisches Denken“, Entscheidungsfähigkeit lernt
man nicht auf einer Uni, Konfliktlösungsfähigkeit,
erspüren was die Zukunft bringt, Marktdenken,
strategisches Denken, MBO, wie oben
129
2.3.
Zulehner
IP10
Vertrieb und Einkauf am meisten gefordert und unter
Druck, im Vertrieb wird gemessen
man muss selbst dahinter sein, „Ständiges Weiterentwickeln und am letzten Stand der Dinge zu sein“
5.7.3 Kompetenzmessung
2.4. Kompetenzen gemessen zur Position
2.4.
Pfiel
IP1
Gespräch mit der Geschäftsführung, dann
Umbesetzung, man kannte mich und meine Fähigkeiten
2.4.
Seidl
IP2
Gespräch und dann umbesetzt, Fähigkeiten dabei
besprochen, Probezeit 1 Jahr, wollte diese Probezeit
auch für sich und die anderen
2.4.
Hanny
IP3
Aufnahmegespräch, Probezeit erfolgstechnisch
(nachweislicher Erfolg)
2.4.
Löschenbrand
IP4
Lehrling: Aufnahmegespräch (geschichtliche Themen,
Politik), 1 Monat Probezeit
Umbesetzung: kein Test notwendig, Learning-by-doing,
Weiterbildungsinteresse, Wunsch nach Veränderung
2.4.
Moser
IP5
logische Nachfolge da Stellvertreter
IP6
Aufnahmegespräch, Position war ausgeschrieben,
mehrere persönliche Gespräche mit Betriebsleitung und
GF, soziale Kompetenzen durch Empathie bei
Gesprächen
2.4.
Wagner
2.4.
Rautner
IP7
technische Ausbildung wie HTL und rechtlich bzw
kaufmännische Ausbildung als Akademiker
Technische Ausbildung und Studium
Probezeit und Aufnahmegespräch
2.4.
Gabler-Söllner
IP8
man kannte sie, Empfehlung, Erfahrung
2.4.
Huber
IP9
Umbesetzung, kein Gespräch, kein Test, war bekannt
2.4.
Zulehner
IP10
nicht passend
5.7.4 Relevante Kompetenzen der Führungskräfte – Auswertung und
Interpretation des Fragebogens
2.5. Wichtigkeit der Kompetenzen lt. Fragebogen - Auswertung
2.5.
130
Pfiel
IP1
Loyalität, ganzheitliches Denken, Dialogfähigkeit,
Beziehungsmanagement
Gewissenhaftigkeit, Belastbarkeit, Einsatzbereitschaft,
Teamfähigkeit
2.5.
Seidl
IP2
Offenheit für Veränderung, ganzheitliches Denken,
Konzeptionsstärke, Dialogfähigkeit und
Kundenorientiertheit
Mitarbeiterunterstützung, Kritikfähigkeit, Interaktionalität,
zuhören können
2.5.
Hanny
IP3
Kommunikationsfähigkeit, Loyalität, Eigenverantwortung,
Akquisitionsstärke
Mobilität, Zuverlässigkeit, Planungsverhalten,
Sprachgewandtheit
2.5.
Löschenbrand
IP4
Kommunikationsfähigkeit, Loyalität, Eigenverantwortung,
Entscheidungsfähigkeit
nachhaltiges Denken, Nachhaltigkeit
2.5.
Moser
IP5
Kommunikationsfähigkeit, Beratungsfähigkeit,
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit,
Entscheidungsfähigkeit
Freundlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Fachwissen,
Marktkenntnis
2.5.
Wagner
IP6
Kommunikationsfähigkeit, Eigenverantwortung,
Ganzheitliches Denken, Entscheidungsfähigkeit
IT-Affinität, gelebte Praxis
IP7
Kommunikationsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit,
Selbstmanagement, analytische Fähigkeiten
Motivation, zuhören nachdenken agieren, keine
Überheblichkeit, Zufriedenheit – lebensfreudig, RespektBehandlung von Dritten, Zuverlässigkeit
IP8
Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit,
Anpassungsfähigkeit, Loyalität Offenheit für
Veränderungen, systematisches methodisches
Vorgehen, Beratungsfähigkeit, Dialogfähigkeit und
Kundenorientiertheit
Fachwissen, Belastbarkeit, Zuverlässigkeit,
Teamfähigkeit
IP9
Entscheidungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit,
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit, Offenheit für
Veränderung
strategisches Denken, Marktkenntnis,
Konfliktlösungsfähigkeit, Fähigkeit zu erspüren was die
Zukunft bringt
IP10
Eigenverantwortung, Offenheit für Veränderung,
Ganzheitliches Denken, Entscheidungsfähigkeit
Fachwissen, Marktkenntnis und Mitbewerberkenntnis,
strategische Kundenplanung, Fachliche Anerkennung
2.5.
2.5.
2.5.
2.5.
Rautner
Gabler-Söllner
Huber
Zulehner
131
2.6.
2.6.
2.6.
2.6.
2.6.
Unabdingbare Kompetenzen der Führungskraft – Meinung der Führungskraft
Pfiel
Seidl
Hanny
Löschenbrand
IP1
Ich beginne mit der Zusammenfassung, meine
Kernkompetenzen sind eben die Loyalität, wie stehe ich
zum Familienunternehmen Brucha, wie sehr stehe ich
dahinter? Ganzheitliches Denken, über Tellerrand
schauen, Nicht nur auf sein eigenes Fachgebiet,
sondern das Verstehen nach links und nach rechts und
damit das ganzheitliche Denken. Natürlich
Dialogfähigkeit und Kundenorientiertheit ist für mich das
oberste Gebot.
Gewissenhaftigkeit, Loyalität, Belastbarkeit,
Schnelligkeit, Einsatzbereitschaft durch Überstunden,
Verkauf wird analysiert, Flexibilität
IP2
Mitarbeiterunterstützung – Führungskräfte geradlinig,
offen und ehrlich kommunizieren
Kritikfähigkeit – Führungskräfte bereit Fehler zuzugeben
Internationalität – umsatzmäßig wachsen,
Reisebereitschaft Vertriebsmenschen, internationale
Bezugsquellen, 15 unterschiedliche Nationalitäten im
Unternehmen
Zuhören können – Kundenorientierung Verkaufspersonal
IP3
Kommunikationsfähigkeit – das was das Gegenüber
versteht
Loyalität – im eigenen Unternehmen, aber auch zum
Kunden
Eigenverantwortung – alle arbeiten aus dem Homeoffice
Akquisitionsstärke – wie komme ich weiter, wenn Kunde
sagt, das brauche ich nicht
IP4
Kommunikationsfähigkeit: Vernetzung, Kontakte,
schnelle Information, Social Media
Loyalität: Identifikation mit dem Unternehmen,
Wohlfühlen
Eigenverantwortung: flexible Arbeitszeit, selbstständige
Erledigung der Arbeit
2.6.
Moser
IP5
Kommunikationsfähigkeit: Umgang mit Mitarbeitern,
Vermittlung der Ziele, Kundenkontakt
Beratungsfähigkeit: dem Kunden das Fachwissen
übermitteln, Analyse was der Kunde braucht, analytische
Fähigkeiten, Dialogfähigkeit/Kundenorientiertheit:
Einfühlungsvermögen
Entscheidungsfähigkeit: Entscheidungen treffen,
Beurteilung der MA, Gewährung Kredit
2.6.
Wagner
IP6
Ganzheitliches Denken, Überblick haben
2.6.
132
Rautner
IP7
Motivation, zuhören nachdenken agieren, keine
Überheblichkeit, Zufriedenheit lebensfreudig, Respekt
Behandlung von Dritten, Zuverlässigkeit
Selbstmanagement und positive Lebenseinstellung
2.6.
Gabler-Söllner
IP8
Offenheit, selektieren, viel Freiheit/Freiraum bei
Entscheidungen
2.6.
Huber
IP9
Kommunikationsfähigkeit, strategisches Denken: man
muss wissen wie man sich/das Unternehmen strategisch
entwickeln will und dies auch mitteilen können
IP10
Spezialisierung auf was, worin man richtig stark ist,
Fokussieren, Kundenbindung
Fleiß (der beste sein, weiterbilden), Hausverstand (auf
das Wesentliche konzentrieren), Bodenhaftung (immer
wieder nach vorne schauen
2.6.
Zulehner
5.7.5 Veränderung der Kompetenzanforderungen an die Führungskraft
2.7. SOLL/IST – Vergleich, Beginn der Tätigkeit zu Leben nach Kompetenzen
2.7.
Pfiel
IP1
Die Arbeitswelt ist schneller geworden daher ist die
Kommunikationsfähigkeit in meinem Job, dann das
ganzheitliche Denken, welches ich mit 1 bezeichnet
habe und speziell die Belastbarkeit.
2.7.
Seidl
IP2
Ganzheitliches Denken mehr geworden im Personal, mit
allen reden (Mitarbeitergespräche), über den Tellerrand
hinausschauen, Komplexität größer geworden,
Zertifizierungen und Datensicherheit mehr geworden,
Ablauf wie MA rekrutiert werden, früher war das nicht so
2.7.
Hanny
IP3
anfangs eher operative Kompetenzen, geändert
Richtung Zukunftsperspektiven und Präsentationen,
operativ weniger, planungstechnisch mehr
2.7.
Löschenbrand
IP4
Kernkompetenzen wie oben auch heute noch gefordert;
neu IT, EDV, Mitbewerber- und Marktbeobachtung,
Vernetzungen und Kontakte, Bürokratie
2.7.
Moser
IP5
Kostendruck massiv gestiegen, Konditionendruck
gestiegen, früher Kontakt am Schalter wichtig,
Kundenfrequenz hat abgenommen, Beratungskompetenz, Spezialisierung auf Beratungstätigkeit
2.7.
Wagner
IP6
zu Beginn operativer Einkauf, dann strukturell logistisch,
Prozessebene hat sich verändert
2.7.
Rautner
IP7
Früher war die komplizierte Regelungswut nicht so
ausgeprägt (Datenmenge, Nachweise, Dokumentationen
sind drastisch mehr geworden)
IP8
anfangs mehr Aufbaubedarf da neue Position,
Aufgabenverteilung, Zusammenarbeit, abteilungsinterne
Informationsarbeit, Kommunikationsfähigkeit, Loyalität,
ganzheitliches Denken
als Ansprechpartner nun anerkannt und wird auch sehr
stark wahrgenommen, Offenheit für Neues
2.7.
Gabler-Söllner
133
2.7.
2.7.
Huber
Zulehner
IP9
nichts geändert
IP10
ständiger Lernprozess, am Anfang Fokussierung
schwierig, wohin geht die Reise genau, wie positioniere
ich mich, worin bin ich gut, wo ist der Kundennutzen,
Akquirierung von Kunden war am Anfang mehr
gefordert, Akquisition
5.7.6 Zur Relevanz der fachlichen und persönlichen Weiterbildung
2.8. Wichtigkeit fachlicher zu personaler Weiterbildung
2.8.
Pfiel
IP1
Schulung der Persönlichkeit, wie gehe ich mit Menschen
um. Verhältnis 70 zu 30 für persönliche Weiterbildung,
Die Fachkompetenz ist für mich nicht die wichtigste,
sondern die persönliche Weiterbildung im Umgang mit
Menschen ist für mich wichtig.
2.8.
Seidl
IP2
Offenheit für Neues, Personalentwicklung, persönliche
Weiterbildung, Erfahrungsaustausch und Netzwerken,
junge arbeiten anders als ältere Arbeitnehmer
2.8.
Hanny
IP3
Persönliche Weiterbildung, Mischung aus beiden, 70%30% für die persönliche Weiterbildung,
Beziehungsmanagement
2.8.
Löschenbrand
IP4
Gleich wichtig, fachliche Weiterbildung wird verlangt vom
Gesetzgeber, persönliche Weiterbildung weil andere
keine Entscheidungen treffen wollen, hält sich in der
Waage 50/50
2.8.
Moser
IP5
Beides von gleicher Bedeutung 50/50, fachlich für die
Kundenberatung, Kundenbedarf und soziale Kompetenz
für Vertrauen und Kontakt zu Kunden
2.8.
Wagner
IP6
im Arbeiterbereich die fachliche, im indirekten Bereich
die persönliche Weiterbildung 50/50
2.8.
Rautner
IP7
Fachliche Weiterbildung, personelle Weiterbildung vor
allem zeitgemäße, situationsabhängige Weiterbildung,
wenn es gefordert ist
Wenn Auslandgeschäfte getätigt werden müssen, muss
die kaufmännische, rechtliche und fachliche Ausbildung
vorhanden sind
2.8.
Gabler-Söllner
IP8
breit gefächertes strukturiertes Weiterbildungsprogramm
umfasst beides, 50/50
IP9
„wenn man glaubt einen Menschen in seinem Verhalten
verändern zu können, durch Schulung, dann glaube ich
das nicht“
Verhalten, menschliche Eigenschaft, Wesenszug kann
man verstecken, aber nicht wegtrainieren
Fachliche Ausbildung ist nachhaltig und daher wichtiger
2.8.
134
Huber
2.8.
Zulehner
IP10
Führungskräfte sind gefordert mit dem Thema Personal,
fachliche Kompetenzen sind vorhanden, man muss gut
führen können, Leadership in Weiterbildung wichtig, was
man vorgibt muss man ausführen
5.8 Kompetenzanforderungen an die MitarbeiterInnen
5.8.1 Relevanz von fachlicher und außerfachlicher Kompetenzen
3.1. Fachliche – außerfachliche Kompetenzen – Wichtigkeit
3.1.
Pfiel
IP1
Bewerber weiß was fachlich gefordert wird, fast niemand
kommt unvorbereitet, fachliche Kompetenzen gefordert,
außerfachliche Kompetenzen als Ergänzung nicht
schlecht
3.1.
Seidl
IP2
Fachlich ist Pflicht, wichtiger sind außerfachliche
Kompetenzen, Teamfähigkeit, positive Einstellung,
Optimismus, Einsatzbereitschaft, zusammenfassend
soziale Kompetenzen, Verhandlungstechnik, einkaufen
kann bald jemand, aber Hintergründe muss man auch
verstehen
3.1.
Hanny
IP3
Außerfachlichen Kompetenzen, Produkt erfordert keine
fachliche Kompetenz
3.1.
Löschenbrand
IP4
fachliche Kompetenz, alles andere „nice to have“, ohne
fachliche Kompetenz sehr schwierig
IP5
Fachwissen generell erforderlich, am Schalter soziale
Kompetenz, Fachwissen um Produkte verkaufen zu
können, soziale Kompetenz am Schalter zur Beratung
und Betreuung
3.1.
Moser
3.1.
Wagner
IP6
direkter Bereich fachliche Kompetenzen, im indirekten
mehr die Interaktion mit Kontaktpartner,
Zusammenarbeit, Teamfähigkeit,
Problemlösungskompetenz, Fachlich um die richtigen
Produkte hinauszugeben, außerfachlich für Kontakt mit
Lieferanten
3.1.
Rautner
IP7
beide gleichwertig
3.1.
Gabler-Söllner
IP8
Außerfachliche Kompetenz, Teamfähigkeit, soziale
Kompetenzen, auf Kindergarten bezogen
3.1.
Huber
IP9
Außerfachliche Kompetenzen, Umfeld, Gesellschaft
entwickelt und ändert sich, junge Generation anders zu
behandeln
3.1.
Zulehner
IP10
Fachliche Kompetenz ist Voraussetzung, außerfachlich
ist wichtiger als Führungskraft, Kommunikationsfähigkeit,
Außerfachlich um führen zu können
135
5.8.2 Qualifikationsbeurteilung der MitarbeiterInnen
3.2. MA – Beurteilung nach Qualifikationen
3.2.
3.2.
Pfiel
Seidl
IP1
kein HRM, Inserate in Lokalzeitung, Headhunter,
Homepage/Printmedien, temporäres Personal,
Empfehlung
Beurteilung: Bewerbungsgespräch, Abteilungsleiter
dabei der den Mitarbeiter braucht, Verhalten,
Kommunikation, Kompetenzbögen, offenes Gespräch, 23 bleiben über, alle gleiche Chance, Parallellauf,
Zeugnis muss nicht schön sein, legt Wert auf
abgeschlossene Ausbildung, 2 Tage in Abteilung
mitarbeiten, Verkäufer/Einkäufer an Zahlen messen
IP2
keine Psychotests, Empfehlungen, Kultur ist dabei
wichtig (Familienbetrieb der international wird),
Schnuppertag, Probezeit, Zeugnisse und Erfahrungen
wichtig, hinterfragen es in Gesprächen, Ergänzung zu
Zeugnissen ist Empfehlung, machen Exceltests und PC
Kenntnisse testen
3.2.
Hanny
IP3
Empfehlungen und Referenzen beim Gespräch, fiktive
Situation werden skizziert, kleine Fallbeispiele, im
Gespräch Reaktion auf spezielle Situationen werden
getestet, fiktives Verkaufsgespräch
Test Fallbeispiel, Kompetenztest/Personalbogen
mündlich, teilweise Allgemeinbildungstest mit
mathematischen Aufgaben, Allgemeinbildung,
Grundausbildung muss vorhanden sein, nicht unbedingt
Akademiker, Schulabschluss soll vorhanden sein,
soziale Kompetenz soll stark ausgeprägt sein, Wissen
bezieht sich auf kaufen
3.2.
Löschenbrand
IP4
Extern: Aufnahmegespräch, persönlicher Eindruck ist
das Wichtigste, Aufnahmebogen (Lebenslauf,
Zeugnisse), Zeugnisse, Schnuppertag, Probezeit
IP5
Kommunikation, Ausbildungsprogramm und
Fachseminare
jährliches Mitarbeitergespräch
Ausbildungsgespräch
IP6
Leasingfirma Vorselektion, 2 Aufnahmegespräche, über
Leasingfirma anfangs und bei Bedarf übernommen,
keine Tests Zeugnisse bei jungen MA wichtiger,
Vorselektion durch Leasingfirma, Empathie
IP7
durch Zielerfüllung laut Vorgabe der Führungskraft
Mündliche Besprechungen
Selbstmanagement erforderlich, die Herausforderung
bestimmt die Weiterbildung, bei jüngeren MA durch
Learning-by-doing
3.2.
3.2.
3.2.
136
Moser
Wagner
Rautner
3.2.
Gabler-Söllner
IP8
zuerst ins Amt der NÖ Landesregierung und dann in die
Abteilung, Gespräch ergänzend, Aufnahmetest (Stärken,
Potenziale, Fähigkeiten)/Kompetenztest (sozial,
sprachlich,…)
Ausarbeitung auf Kompetenzen spezialisiert, Zeugnisse
und Auswertung der Tests
3.2.
Huber
IP9
keine Test, selten Führungskräfte von extern und intern
kennt man MA, bei extern Zeugnisse, Studium- und
Schulabschluss, beruflicher Werdegang
IP10
Traineeprogramme, muss immer praxisbezogen sein,
Probephasen 2 Wochen, Assessmentcenter, man kann
nicht sagen, dass größere Unternehmen eher in
Assessmentcenter schicken, kleine eher nicht, weil
Kosten hoch sind, aber gibt sowohl als auch, kleine
Unternehmen haben auch Tests, ist aber unterschiedlich
3.2.
Zulehner
5.8.3 Kompetenztests und Kompetenzmodelle in der betrieblichen Anwendung
3.4. MA – Förderung – welche Modelle
3.4.
3.4.
3.4.
Pfiel
Seidl
Hanny
IP1
Prämiensystem, Aufteilung Tätigkeit Maschinen, umso
mehr er sich weiterbildet (z.B.: Staplerschein) umso
mehr bekommt er, Freigabe durch Vorgesetzten, „
Weiterbildungswillige sind eine seltene Spezies und
dürfen sich jederzeit hervorheben, indem sie sich bei mir
melden und ich wäre ja blöd, wenn ich mich nicht in
meinem finanziellen Rahmen für die MitarbeiterInnen
entscheiden würde – bei diesem Fachkräftemangel, den
wir derzeit haben. Neue MitarbeiterInnen zu suchen und
dann auch zu finden ist anstrengender als eine/n
bestehenden MitarbeiterIn zu verbessern und zu
motivieren, an sich zu arbeiten. dadurch haben wir eine
Punktesystem geschaffen: umso mehr sich die Person
weiterbildet desto mehr Punkte bekommt er / sie und
umso mehr verdient die Person“
IP2
Akademie mit Interne Schulungen,
Verbesserungsschulungen, Produktschulungen, externe
Schulungen finanziell unterstütz, wenn Studium, mit
zusätzlichen Urlaubstagen, Vorgesetzter bestimmt und
Personalabteilung,
IP3
„Bringt mir eine Person angemessene gute Ergebnisse,
hat aber das Gefühl er/ se kommt nicht weiter und
bewertet sich selbst bei einigen Kompetenzen schlecht,
zeigt das auch von einer Kompetenz die der oder die
MitarbeiterIn hat. Das MitarbeiterInnengespräch dauert
einen halben Tag und soll eine kollegen/kolleginnenhafte
Atmosphäre schaffen, um Verbesserung in aller Ruhe
filtern zu können und barrierefreier zu diskutieren“,
137
würde versuchen zu unterstützen und Zielerreichung
und Motivation fördern, Beteiligung an der Finanzierung,
Vorgesetzte bestimmt es und leitet es weiter an
Geschäftsführung,
3.4.
Löschenbrand
IP4
Finanzielle Unterstützung, Schulungen, Abteilungsleiter
bestimmt, Nicht erforderlich
3.4.
Moser
IP5
innerbetriebliche Schulungen in Zentrale, Patensystem
(jeder junge MA hat einen Paten für Ausbildung), dieser
betreut und begleitet bis Ausbildung abgeschlossen ist,
2-4 Jahre lang, bereits ab Eintritt als Ansprechperson,
Begleitung zu Schulungen/Seminar und Zielsetzung,
Seminarnachbesprechung, bei Beratungsgesprächen
dabei, gegenseitig Feedback geben, Ist vorgegeben.
3.4.
Wagner
IP6
Schulungen werden unterstützt, Schulungsbudget
vorhanden, Vorgesetzter des MA entscheidet, dieser
überlegt 1x jährlich welche Schulungen gut wären,
3.4.
Rautner
IP7
Wird in jeglicher Hinsicht gefördert, Herausforderung
bestimmt die Weiterbildung, finanzielle Unterstützung
gibt es
3.4.
Gabler-Söllner
IP8
Weiterbildungsprogramm
3.4.
Huber
IP9
Schulungsabteilungen, Schulungsvorgaben, Schulungen
als Incentive anbieten, In beide Richtungen,
Vorgesetzter entscheidet über Freigabe der
Weiterbildung
3.4.
Zulehner
IP10
Weitebildungsprogramme spezifisch auf Schwächen der
MA
3.6. Tests im laufenden Arbeitsprozess – Erkennen von Kompetenzen
3.6.
Pfiel
IP1
Menschliche Kompetenter Mitarbeitergespräch
überprüft, Output-Komponente sieht man in den Zahlen,
Feedback vom Markt, Mitarbeitermessung durch Zahlen,
Kundenzufriedenheit, Jobrotation moderner Begriff,
internes Schulungsprogramm, ganzheitliches Denken,
wenn Wunsch nach Weiterentwicklung dann Chance
geben, wenn Zeit ist, kann er in andere Abteilung
„schnuppern“
3.6.
Seidl
IP2
jährliche Tests, Unterlage vom Vorjahr wird
durchgegangen und Führungskräfte stimmen sich ab, im
neuen Bereich rasch ein Gespräch, Schulungen,
Verbesserungspotenziale werden über
Mitarbeitergespräch festgestellt
3.6.
Hanny
IP3
gleich wie Antwort davor,
138
3.6.
Löschenbrand
IP4
auch mit Zahlen, Persönlicher Eindruck, getestet nicht,
Weiterbildung, Förderung der Stärken
3.6.
Moser
IP5
vom Risikomanagement/Controlling überwacht,
Umstufung im Jahresgespräch, Ausbildungsschritte,
Patensystem, Schulungsprogramm
3.6.
Wagner
IP6
Abteilungswechsel gab es noch nicht, hinfällig, Nicht
erforderlich, durch Kurse
3.6.
Rautner
IP7
durch Arbeitsleistung und deren Ergebnisse,
aufgabenbezogene Kompetenzprüfung auf mündlicher
Basis
3.6.
Gabler-Söllner
IP8
Abteilungschecks, Umbesetzungen und Anpassungen,
nicht besprochen, Mentoringprogramme, bereits erwähnt
3.6.
Huber
IP9
Mitarbeitergespräche, man kennt die MA,
3.6.
Zulehner
IP10
Mitarbeitergespräche
5.8.4 Verwendung der Information über die MitarbeiterInnen-Kompetenzen
3.4. MA – Förderung – welche Modelle
3.4.
3.4.
3.4.
Pfiel
Seidl
Hanny
IP1
Prämiensystem, Aufteilung Tätigkeit Maschinen, umso
mehr er sich weiterbildet (z.B.: Staplerschein) umso
mehr bekommt er, Freigabe durch Vorgesetzten, „
Weiterbildungswillige sind eine seltene Spezies und
dürfen sich jederzeit hervorheben, indem sie sich bei mir
melden und ich wäre ja blöd, wenn ich mich nicht in
meinem finanziellen Rahmen für die MitarbeiterInnen
entscheiden würde – bei diesem Fachkräftemangel, den
wir derzeit haben. Neue MitarbeiterInnen zu suchen und
dann auch zu finden ist anstrengender als eine/n
bestehenden MitarbeiterIn zu verbessern und zu
motivieren, an sich zu arbeiten. dadurch haben wir eine
Punktesystem geschaffen: umso mehr sich die Person
weiterbildet desto mehr Punkte bekommt er / sie und
umso mehr verdient die Person“
IP2
Akademie mit Interne Schulungen,
Verbesserungsschulungen, Produktschulungen, externe
Schulungen finanziell unterstütz, wenn Studium, mit
zusätzlichen Urlaubstagen, Vorgesetzter bestimmt und
Personalabteilung,
IP3
„Bringt mir eine Person angemessene gute Ergebnisse,
hat aber das Gefühl er/ se kommt nicht weiter und
bewertet sich selbst bei einigen Kompetenzen schlecht,
zeigt das auch von einer Kompetenz die der oder die
MitarbeiterIn hat. Das MitarbeiterInnengespräch dauert
einen halben Tag und soll eine kollegenhafte/
kolleginnenhafte Atmosphäre schaffen, um
139
Verbesserung in aller Ruhe filtern zu können und
barrierefreier zu diskutieren“, würde versuchen zu
unterstützen und Zielerreichung und Motivation fördern,
Beteiligung an der Finanzierung, Vorgesetzte bestimmt
es und leitet es weiter an Geschäftsführung,
3.4.
Löschenbrand
IP4
Finanzielle Unterstützung, Schulungen, Abteilungsleiter
bestimmt, Nicht erforderlich
3.4.
Moser
IP5
innerbetriebliche Schulungen in Zentrale, Patensystem
(jeder junge MA hat einen Paten für Ausbildung), dieser
betreut und begleitet bis Ausbildung abgeschlossen ist,
2-4 Jahre lang, bereits ab Eintritt als Ansprechperson,
Begleitung zu Schulungen/Seminar und Zielsetzung,
Seminarnachbesprechung, bei Beratungsgesprächen
dabei, gegenseitig Feedback geben, Ist vorgegeben.
3.4.
Wagner
IP6
Schulungen werden unterstützt, Schulungsbudget
vorhanden, Vorgesetzter des MA entscheidet, dieser
überlegt 1x jährlich welche Schulungen gut wären,
3.4.
Rautner
IP7
Wird in jeglicher Hinsicht gefördert, Herausforderung
bestimmt die Weiterbildung, finanzielle Unterstützung
gibt es
3.4.
Gabler-Söllner
IP8
Weiterbildungsprogramm
3.4.
Huber
IP9
Schulungsabteilungen, Schulungsvorgaben, Schulungen
als Incentive anbieten, In beide Richtungen,
Vorgesetzter entscheidet über Freigabe der
Weiterbildung
3.4.
Zulehner
IP10
Weitebildungsprogramme spezifisch auf Schwächen der
MA
3.5. Kompetenzmodelle – sofern ganzheitlich eingesetzt – sonst Beispiele
3.5.
Pfiel
IP1
Kompetenzmodell laut Kopie
3.5.
Seidl
IP2
Beilage Bogen und Leitfaden
3.5.
Hanny
IP3
Monetär macht er, HR gibt ihm Fragebogen vor,
Kompetenzbereiche, Planungsfähigkeit, delegieren,
Erfüllung 1-5 Bewertung
Führungskraft bewertet MA und diskutiert dann, MA
bewertet sich selbst und dann wird gegenübergestellt,
Diskussion um Verbesserungen zu evaluieren,
Gespräch dauert einen halben Tag, Diskussion über
Meinung
Alles war unter 3 ist, wird geplant um zu verbessern,
gefördert
Unterstützung durch andere Mitarbeiter und
Unterstützung durch Führungskraft, Coaching
3.5.
Löschenbrand
IP4
gibt es nicht
3.5.
Moser
IP5
2 Bereiche: Kreditbereich und Veranlagungsbereich, hier
140
werden Kompetenzen vergeben, Ausbildung ist
Voraussetzung für Kompetenzen, je nach
Zuständigkeitsbereich/Tätigkeitsbereich
Kompetenzklassen, Befähigungsmodelle ganz klar
geregelt, Kompetenzen können angepasst werden
3.5.
Wagner
IP6
gibt es nicht, Formblatt von der Personalabteilung
vorgegeben, ist ein Leitfaden
3.5.
Rautner
IP7
nein
3.5.
Gabler-Söllner
IP8
detaillierte Stellenbeschreibungen mit Zielen und
Aufgaben
3.5.
Huber
IP9
nein, er hält nichts davon
3.5.
Zulehner
IP10
nicht besprochen
5.8.5 Unternehmenserfolg und Kompetenzentwicklung
3.7. Unternehmenserfolg Definition der FK
3.7.
Pfiel
IP1
bestgeschultesten, die motiviertesten Mitarbeiter mit
wenigstem Stress, Dreamteam, mit weniger Stress
bewegen
3.7.
Seidl
IP2
Bedürfnisse der Kunden proaktiv erkennen und lösen,
finanziellen Ergebnisse laufend verbessern,
Marktanteile, Innovation und neue Ideen, Nachhaltigkeit,
Motto „auch der längste Weg beginnt mit dem ersten
Schritt“
3.7.
Hanny
IP3
Jahresziel zu erreichen
3.7.
Löschenbrand
IP4
Optimale Betriebsergebnisse; langfristiges
wirtschaftliches Überleben; ohne Wachstumszwang
(alles wollen Wachstum, Wachstum, Wachstum, dabei
wissen wir, dass wir das e alles nicht brauchen, weil es
uns e so gut geht); möglichst ökologisches
Geschäftsmodell; Nachhaltigkeit beim Einkauf;
langfristige zufriedene Mitarbeiter (sicherer Arbeitsplatz)
3.7.
Moser
IP5
Zufriedene MA, Kundenzufriedenheit führen zu
Unternehmenserfolg
3.7.
Wagner
IP6
langfristige Perspektive, berufliche Perspektiven, „Firma
auf stabilen Füßen“, nicht nur auf Wirtschaftlichkeit
prüfen, auch soziale Kompetenz fördern/Betriebsklima,
MA sollen gern da sein, Loyalität zur Firma, langjährige
MA
3.7.
Rautner
IP7
Vollbeschäftigung
3.7.
Gabler-Söllner
IP8
dass sich Menschen in NÖ gut unterstützt fühlen
3.7.
Huber
IP9
Jahr für Jahr zu wachsen, innovativer zu werden, für MA
141
interessant zu sein, genau so viel zu verdienen, dass
notwendige Investitionen abgedeckt werden können
Wachstum, Innovation, Interesse der MA, Verdienst um
Investoren zu befriedigen
3.7.
142
Zulehner
IP10
aus der Gegebenheit, aus den Ressourcen die ich habe,
das Beste rauszuholen, nachhaltig rauszuholen, am
Markt angepasst entwickeln