Altersgerechtes Personalmanagement
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Altersgerechtes Personalmanagement: Eine Analyse von Chancen und Risiken Masterarbeit am Institut für Betriebswirtschaftslehre Universität Zürich Lehrstuhl für Human Resource Management Prof. Dr. Bruno Staffelbach Betreuerin: Manuela Morf Fachgebiet: Betriebswirtschaftslehre Fach: Human Resource Management Verfasser: Daniel Waldburger Postleitzahl/Ort: E-mail: Matrikelnummer: Studienrichtung: Betriebswirtschaft Anzahl studierter Semester: 10 Abgabedatum: 7. April 2016 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Abstract. Demografische Entwicklungen verändern künftig die Altersstruktur in den Unternehmen: Die Belegschaften werden durch ein steigendes Durchschnittsalter und zunehmende Altersheterogenität geprägt sein. Vor diesem Hintergrund analysiert die vorliegende Arbeit die Chancen und Risiken eines altersgerechten Personalmanagements. Dazu wurden neun Experteninterviews mit Personalverantwortlichen unterschiedlicher Unternehmen geführt. Die Resultate zeigen, dass betriebliche Altersheterogenität Chancen in der Personalrekrutierung, im Bereich des Marketings, im betriebsinternen Wissens- und Erfahrungsaustausch sowie in der operativen Innovations- und Problemlösungsfähigkeit bietet. Zu den Risiken altersgemischter Belegschaften gehören die Zusammenarbeit und Kommunikation über Altersgrenzen hinweg sowie Konflikte aufgrund unterschiedlicher Wertvorstellungen. Zudem wirken sich Schwierigkeiten älterer Mitarbeitender mit den sich schnell verändernden Technologien, dem hohen Arbeitstempo und dem grösseren Leistungsdruck negativ auf die Teamleistung altersheterogener Gruppen aus. Die Arbeit gibt Handlungsempfehlungen im Rahmen eines altersgerechten Personalmanagements und identifiziert unternehmensspezifische Eigenheiten (z.B. qualifikationstechnische und tätigkeitsspezifische Anforderungen), welche die Chancen und Risiken sowie die Ausgestaltung eines altersgerechten Personalmanagements beeinflussen. Schlüsselbegriffe. Altersgerechtes Personalmanagement, Betriebliche Altersheterogenität, Altersabhängiges Leistungspotential, Demografischer Wandel. Abstract. The demographic change will lead to a higher average age and more age heterogeneity in the workforce of organisations. This master thesis analyses opportunities and risks of an age-considering human resource management. Therefore, nine interviews with human resources managers of different organisations were conducted. The results show benefits of age diversity in recruitment, marketing, exchange of know-how and innovative abilities. However, a mixed-aged workforce also includes risks such as communication and cooperation difficulties, problems of older people with technology, pressure or pace of work as well as conflicts due to diverging values. Recommendations to manage an age-diverse workforce are given. Firm-specific characteristics (e.g. task-related or qualification-specific requirements) which have an impact on the opportunities and risks as well as the design of an ageconsidering human resource management are discussed. Key Words. Age Diversity (Management), Age-diverse Workforce, Age-related Skills. I Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................ V Tabellenverzeichnis ................................................................................................................ VI Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................................ VII 1. Einleitung ........................................................................................................................... 1 1.1. Ausgangslage ........................................................................................................ 1 1.2. Zielsetzung ........................................................................................................... 3 1.3. Vorgehen .............................................................................................................. 3 1.3.1. Inhaltlicher Aufbau ................................................................................ 3 1.3.2. Methodisches Vorgehen ........................................................................ 5 1.4. Abgrenzungen....................................................................................................... 5 2. Grundlagen ........................................................................................................................ 6 2.1. Zukünftige personalpolitische Herausforderungen .............................................. 6 2.1.1. Der demografische Wandel ................................................................... 6 2.1.2. Veränderte Altersstrukturen in Unternehmen ........................................ 8 2.2. Stand der Forschung ............................................................................................. 9 2.3. Wer gehört zur Kohorte älterer Arbeitnehmer?.................................................. 10 3. Altersaspekte im Unternehmen ...................................................................................... 15 3.1. Altersbedingte Veränderungen ........................................................................... 15 3.1.1. Körperliche Leistungsfähigkeit ........................................................... 15 3.1.2. Intellektuelle Leistungsfähigkeit ......................................................... 17 3.1.3. Arbeitsmotivation und -einstellung ..................................................... 19 3.1.4. Persönlichkeit ...................................................................................... 20 3.2. Chancen altersheterogener Belegschaften .......................................................... 21 3.2.1. Marketing............................................................................................. 21 3.2.2. Personalrekrutierung ............................................................................ 22 3.2.3. Wissens- und Erfahrungsaustausch ..................................................... 23 3.2.4. Kreativität, Innovationsfähigkeit und Problemlösung ......................... 23 3.3. Risiken altersheterogener Belegschaften ........................................................... 26 3.3.1. Teamgeist und Kommunikation .......................................................... 26 3.3.2. Umgang mit Emotionen ....................................................................... 27 3.3.3. Wertevorstellungen und Konflikte ...................................................... 28 3.4. Zwischenfazit ..................................................................................................... 29 4. Altersgerechtes Personalmanagement........................................................................... 31 II Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. Ziele .................................................................................................................... 31 Age Management................................................................................................ 32 Age Diversity Management ................................................................................ 33 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen ............................................................ 35 4.4.1. Theorien organisationaler Gerechtigkeit ............................................. 36 4.4.2. Soziale Austauschtheorie ..................................................................... 38 4.4.3. Wirkungsmechanismus ........................................................................ 42 4.4.4. Ökonomische Relevanz ....................................................................... 43 Gesamtkonzept eines altersgerechten Personalmanagements ............................ 45 5. Methodik .......................................................................................................................... 49 5.1. Zielsetzung ......................................................................................................... 49 5.2. Datenerhebung und -durchführung..................................................................... 49 5.3. Ausgestaltung der Interviewfragen ..................................................................... 51 5.4. Auswertung......................................................................................................... 53 6. Ergebnisse ........................................................................................................................ 55 7. Praktische Handlungsempfehlungen ............................................................................. 67 7.1. Voraussetzungen für ein erfolgreiches altersgerechtes Personalmanagement ... 67 7.1.1. Unternehmensstrategie und -kultur...................................................... 67 7.1.2. Ganzheitlicher Ansatz .......................................................................... 69 7.1.3. Altersstrukturanalyse ........................................................................... 70 7.2. Handlungsfelder ................................................................................................. 71 7.2.1. Personalentwicklung ............................................................................ 71 7.2.2. Wissensmanagement und intergenerationale Zusammenarbeit ........... 73 7.2.3. Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung ................................................ 74 7.2.4. Personalbeschaffung ............................................................................ 77 7.2.5. Personalentlohnung.............................................................................. 78 7.2.6. Personalführung ................................................................................... 79 7.2.7. Gesundheitsmanagement ..................................................................... 81 7.3. Unternehmensspezifische Eigenheiten ............................................................... 82 7.3.1. Qualifikationstechnische und tätigkeitsspezifische Anforderungen .... 83 7.3.2. Altersstruktur ....................................................................................... 85 7.3.3. Arbeitsmarkt ........................................................................................ 86 7.3.4. Arbeitgeberattraktivität ........................................................................ 87 7.3.5. Unternehmensgrösse ............................................................................ 87 7.3.6. Wirtschaftliche Situation ..................................................................... 88 7.4. Fazit .................................................................................................................... 89 8. Abschliessende Beurteilung ............................................................................................ 91 8.1. Zusammenfassende Schlussfolgerungen ............................................................ 91 III Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 8.2. 8.3. Kritische Würdigung .......................................................................................... 94 Ausblick .............................................................................................................. 96 Literaturverzeichnis ............................................................................................................VIII Anhang .............................................................................................................................. XVIII Anhang A: Interviewleitfaden ............................................................................. XVIII Anhang B: Interview-Transkripte............................................................................ XX Eidesstattliche Erklärung ............................................................................................... LXXV IV Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Altersabhängige Entwicklung der fluiden und kristallinen Intelligenz ............. 18 Abbildung 2: Teilaspekte eines altersgerechten Personalmanagements .................................. 34 Abbildung 3: Ökonomische Relevanz eines altersgerechten Personalmanagements .............. 45 Abbildung 4: Gesamtkonzept eines altersgerechten Personalmanagements ............................ 48 V Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Ausgestaltung und Intention der Interviewfragen ................................................... 53 VI Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Abkürzungsverzeichnis BFS Bundesamt für Statistik bpb Bundeszentrale für politische Bildung CEO Chief Executive Officer CFO Chief Financial Officer Destatis Statistisches Bundesamt des deutschen Bundesministeriums ETH Eidgenössische Technische Hochschule EU Europäische Union Eurostat Statistisches Amt der europäischen Union HR Human Resources IT Informationstechnologie KMU Kleine und mittlere Unternehmen LMX Leader-Member-Exchange OECD Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung POS Perceived Organizational Support SECO Staatssekretariat für Wirtschaft TMX Team-Member-Exchange WHO Weltgesundheitsorganisation VII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 1. Einleitung Das erste Kapitel führt in die Thematik der vorliegenden Masterarbeit ein. In den Unterkapiteln Ausgangslage, Zielsetzung, Vorgehen und Abgrenzungen soll ein erster Überblick über das Thema gegeben werden sowie eine Einordnung in den wissenschaftlichen Kontext erfolgen. 1.1. Ausgangslage „Die Zukunft sieht alt aus – und das Alter ist unsere Zukunft“ (Brandenburg & Domschke, 2008, S. 15). Mehr als jeder fünfte Bürger1 der Europäischen Union wird 2025 älter als 65 sein. Die Altersstruktur der Bevölkerung Europas wird sich stark verändern. Doch nicht nur die Mitgliedstaaten der EU, sondern fast alle ökonomisch entwickelten Nationen sehen sich mit derselben Tatsache konfrontiert: einer alternden Gesellschaft (Fraccaroli & Deller, 2015, S. 238). Auch die Schweiz kann dem demografischen Alterungsprozess, welcher sich in den nächsten zwei bis drei Jahrzehnten noch verstärken dürfte, nicht ausweichen (Enz, 2014). Davon betroffen ist unter anderem auch der Arbeitsmarkt: Die Anzahl der Erwerbspersonen wird erheblich zurückgehen, das Durchschnittsalter und die Altersheterogenität werden zunehmen (Gessler & Stübe, 2008, S. 30-32). Diese demografischen Entwicklungen und die daraus resultierenden Folgen werden in der Tagespresse, in wissenschaftlichen Artikeln und in Fachzeitschriften fortwährend thematisiert. Neue Studien, Projekte und Veranstaltungen unterstreichen die Signifikanz und Aktualität dieses Sachverhalts (Schweizerischer Arbeitgeberverband, 2006, S. 23). Der demografische Wandel wird zwangsläufig dazu führen, dass Unternehmen vermehrt ältere Arbeitnehmende beschäftigen müssen, um den Bedarf an qualifizierten Mitarbeitenden zu decken (Bieling, Stock & Dorozalla, 2015, S. 6). Dadurch verändert sich auch die Altersstruk- 1 Sämtliche Personenbegriffe in der vorliegenden Arbeit umfassen sowohl weibliche als auch männliche Personen. 1 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit tur in den Unternehmen: Das Durchschnittsalter wird steigen, die altersbezogene Heterogenität des Personalbestandes zunehmen (Backes-Gellner & Veen, 2009, S. 3). Die Unternehmen sind gefordert. Unterschiedliche Altersgruppen haben unterschiedliche Bedürfnisse, Wertvorstellungen, Arbeits- und Leistungsverhalten, -fähigkeiten und -motive. Mit der zunehmenden Heterogenität der Belegschaft steigt auch diejenige der Ansprüche und Anforderungen an ein Unternehmen und das Arbeitsumfeld (Schuett, 2014, S. 5). Gegenwärtig fehlt noch in vielen Unternehmen das Problembewusstsein für die betrieblichen Folgen demografischer Entwicklungen. Es werden daher kaum Massnahmen ergriffen oder umgesetzt (Becker, 2015, S. 219; Schweizerischer Arbeitgeberverband, 2006, S. 23). Dies widerspiegelt sich auch in der Schweizer Langzeitarbeitslosenquote (über ein Jahr arbeitslos) der Arbeitnehmenden im Alter zwischen 50 und 65 Jahren. Ihr Segment ist mit einem Anteil von 41 Prozent markant übervertreten. Arbeitslose ab dem 50. Lebensjahr suchen durchschnittlich drei bis fünf Monate länger nach einer neuen Anstellung als jüngere Bewerber. Und ihre Suche bleibt immer häufiger erfolglos. Experten sehen die Gründe vor allem im globalisierten Arbeitsmarkt. Schweizer Firmen ersetzten ältere Mitarbeitende immer häufiger durch junge, flexible, mobile, IT-affine und oft ausländische Kandidaten (Jacquemart, 2013). Dennoch wird ein Umdenken in den Unternehmen unumgänglich sein, um die zukünftige personalpolitische Ausgangslage erfolgreich meistern zu können (Schweizerischer Arbeitgeberverband, 2006, S. 23-24). Im bewussten Agieren statt Reagieren und einer gegenüber Vielfalt offenen Unternehmenskultur liegt der Schlüssel zum Erfolg im Umgang mit dem demografischen Wandel (Brandenburg & Domschke, 2008, S. 15). Dazu zählen gezielte Massnahmen und Aktivitäten unter anderem in den Bereichen Personalentwicklung, Wissensmanagement und intergenerationale Zusammenarbeit, Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung, Personalbeschaffung, Personalentlohnung, Personalführung sowie Gesundheitsmanagement. In diesen Bereichen wird die vorliegende Arbeit im Rahmen eines altersgerechten Personalmanagements praktische Handlungsempfehlungen geben, nachdem altersbedingte Veränderungen analysiert sowie Chancen und Risiken altersheterogener Belegschaften elaboriert und aufgezeigt wurden. Dabei geht es nicht nur darum, den effizienten Einsatz älterer Mitarbeitender zu beleuchten, sondern auch darzulegen, wie die zunehmende Altersheterogenität des Personalbestandes unternehmensspezifisch genutzt werden und so zum Unternehmenserfolg beitragen kann. 2 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 1.2. Zielsetzung Ziel dieser Masterarbeit ist es, einen Beitrag an die Forschung und Praxis im Umgang mit Mitarbeitenden unterschiedlichen Alters zu leisten. Im Fokus stehen dabei ältere Arbeitnehmende. Die Auseinandersetzung mit diesem Thema bedingt Kenntnisse altersbedingter Veränderungen unter anderem in den Bereichen Arbeitsleistung und -einstellung. Die Chancen und Risiken zunehmender Altersheterogenität auf organisationaler Ebene werden erarbeitet und aufgezeigt. Jedes Unternehmen steht einzeln, den jeweiligen Bedürfnissen und Möglichkeiten entsprechend, vor der Herausforderung des demografischen Wandels. Eine Beurteilung von altersgerechtem Personalmanagement unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer Eigenheiten legt hierfür eine Basis. Daraus lassen sich die nachfolgenden drei Zielsetzungen ableiten: Mittels Literaturanalyse sollen die Chancen und Risiken eines altersgerechten Personalmanagements identifiziert werden und es soll diskutiert werden, inwiefern unternehmensspezifische Eigenheiten diese Chancen und Risiken beeinflussen. Mittels Experteninterviews sollen die identifizierten Chancen und Risiken eines altersgerechten Personalmanagements sowie die diskutierten Einflüsse von unternehmensspezifischen Eigenheiten überprüft werden. Basierend auf den Erkenntnissen sollen praktische Handlungsempfehlungen für die Gestaltung eines altersgerechten Personalmanagements unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer Eigenheiten abgeleitet werden. 1.3. Vorgehen 1.3.1. Inhaltlicher Aufbau Die vorliegende Arbeit ist in acht Kapitel gegliedert. Das erste Kapitel führt in die Thematik ein und erläutert die Zielsetzung, die angestrebte Vorgehensweise sowie die Abgrenzungen genauer. Das zweite Kapitel stellt demografische Entwicklungen im Kontext gesellschaftlicher und unternehmensbezogener Entwicklungen dar, beschreibt den aktuellen Stand der Forschung und definiert die Begriffe „Alter“ und „älterer Mitarbeitender“. 3 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit Altersaspekten im Unternehmen. Dazu werden die empirischen Erkenntnisse der Altersforschung präsentiert und altersbedingte Veränderungen mit Bezug zum organisationalen Kontext aufgezeigt. Anschliessend thematisiert das Kapitel die Chancen und Risiken zunehmender Altersheterogenität in den Belegschaften unter Einbezug tätigkeits- und unternehmensspezifischer Eigenheiten. Im vierten Kapitel wird das Konzept eines altersgerechten Personalmanagements erarbeitet. Beginnend mit den Zielen eines solchen Konzeptes wird in einem nächsten Schritt die Unterscheidung zwischen den Teilkonzepten des Age Managements sowie des Age Diversity Managements erläutert, welche zusammen den Rahmen für ein altersgerechtes Personalmanagement bilden. Die theoretisch-konzeptionellen Grundlagen eines effizienten und gezielten Umgangs mit altersbezogener personeller Diversität liefern die Basis für die Wirkungsweise sowie für die ökonomische Relevanz, bevor abschliessend das Gesamtkonzept eines altersgerechten Personalmanagements vorgestellt wird. Die Kapitel fünf und sechs widmen sich der empirischen Komponente dieser Masterarbeit. Die Methodik der Datenerhebung, die Ziele der empirischen Untersuchung, die Ausgestaltung und Intention der Interviewfragen sowie die Auswertung qualitativer Daten sind Bestandteile des fünften Kapitels. Das sechste Kapitel stellt im Anschluss daran die Erkenntnisse und Resultate der qualitativen Datenerhebung vor. Das siebte Kapitel befasst sich mit Praxisimplikationen auf der organisationalen Ebene. Ausgehend von den Erkenntnissen der qualitativen Datenerhebung sowie einer Sichtung der Literatur werden praktische Handlungsempfehlungen für die Konzipierung und Implementierung eines altersgerechten Personalmanagements abgeleitet. Dazu werden zuerst die Voraussetzungen für dessen erfolgreiche Gestaltung aufgezeigt, bevor Handlungsfelder im Rahmen eines effizienten Umganges mit altersbezogener personeller Vielfalt identifiziert und Ansatzmöglichkeiten für organisationale Massnahmen präsentiert werden. Das Kapitel schliesst mit einer Systematisierung unternehmensspezifischer Eigenheiten und diskutiert deren Einfluss auf ein altersgerechtes Personalmanagement. Das achte und letzte Kapitel dieser Masterarbeit enthält abschliessende Beurteilungen, reflektiert die Ergebnisse kritisch und legt dar, wo zukünftig weiterer Forschungs- und Handlungsbedarf besteht. 4 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 1.3.2. Methodisches Vorgehen Die inhaltlichen Aspekte dieser Masterarbeit basieren auf theoretischen und empirischen Analysen mittels Literaturrecherche und Experteninterviews. Altersbedingte Veränderungen und deren Auswirkungen sowie die Chancen und Risiken betrieblicher Altersheterogenität werden anhand von Fachliteratur aus den Bereichen Wirtschaft und Psychologie erarbeitet. Anschliessend werden die daraus identifizierten Ergebnisse mittels Experteninterviews überprüft. Dabei wird versucht, ein möglichst breites Spektrum an unternehmensspezifischen Eigenheiten zu erfassen. Die Expertenbefragungen decken daher unterschiedliche Tätigkeitsbereiche, Unternehmensgrössen und Branchen ab. Basierend auf den mittels Literaturrecherche und Experteninterviews gewonnenen Erkenntnissen werden konkrete Handlungsempfehlungen im Rahmen eines altersgerechten Personalmanagements unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer Eigenheiten formuliert. 1.4. Abgrenzungen Die Analyse eines altersgerechten Personalmanagements erfolgt aus einer ökonomischen und psychologischen Perspektive, andere Gesichtspunkte wie medizinische Aspekte werden ausser Acht gelassen. Um die Thematik in einen grösseren Kontext einzugliedern und das Verständnis für die Aktualität dieses Sachverhalts zu fördern, werden auch die Ursachen und Auswirkungen alternder Gesellschaften kurz angeschnitten. Die Arbeit präsentiert jedoch keine gesellschaftlichen Ansätze zur Lösung des demografischen Wandels. Die Handlungsempfehlungen beziehen sich ausschliesslich auf die organisationale Ebene in Unternehmen. Institutionelle Massnahmen (z.B. Anpassung der Rahmenbedingungen in Bezug auf das Pensionsalter) werden nicht behandelt. Auch Ansätze auf individueller Stufe (z.B. finanzielle Altersvorkehrungen) sind nicht Gegenstand dieser Arbeit. Die Praxisimplikationen fokussieren sich auf die Bereiche Personalentwicklung, Wissensmanagement und intergenerationale Zusammenarbeit, Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung, Personalbeschaffung, Personalentlohnung, Personalführung sowie Gesundheitsmanagement. Die Liste der vorgestellten Handlungsfelder und Massnahmen ist dabei nicht abschliessend. 5 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 2. Grundlagen Das Grundlagenkapitel führt in die Thematik des Alterns im Kontext gesellschaftlicher und unternehmensbezogener Entwicklungen ein. Dazu werden im Kapitel 2.1. die Ursachen und Auswirkungen alternder Gesellschaften sowie deren Bedeutung für die Personalpolitik verdeutlicht. Kapitel 2.2. zeigt den aktuellen Stand der Forschung, bevor in Kapitel 2.3. die Begriffe „Alter“ und „älterer Mitarbeitender“ definiert und abgegrenzt werden. 2.1. Zukünftige personalpolitische Herausforderungen 2.1.1. Der demografische Wandel Der demografische Wandel ist ein langfristiges Phänomen, dessen Ursachen Jahre zurückliegen und dessen Auswirkungen noch weit in die Zukunft reichen werden. Er wird wesentlich von drei Faktoren beeinflusst: der Fertilitätsrate, dem Migrationssaldo und der Lebenserwartung (Rump & Eilers, 2009, S. 9-10, 12). Unter Ausschluss jeder Migrationsbewegung ist eine Fertilitätsrate von 2.1 notwendig, damit die Bevölkerungsgrösse stabil bleibt (Rump & Eilers, 2009, S. 12). Viele Industriestaaten weisen jedoch seit mehreren Jahrzehnten deutlich niedrigere Raten auf. In Deutschland beispielsweise bringt eine Frau im Durchschnitt 1.4 Kinder zur Welt, im gesamten EU-Raum schwankt die zusammengefasste Geburtenziffer zwischen der tiefsten Rate von 1.3 (Lettland, Ungarn, Portugal) und dem Spitzenreiter Irland mit 2.0 Kindern pro Frau (Statistisches Bundesamt [Destatis], 2012, S. 40-41). Auch in der Schweiz sank die Fertilitätsrate von durchschnittlich 2.44 im Jahre 1960 auf einen Wert von 1.54 im Jahr 2014 (Bundesamt für Statistik [BFS], 2015a). Dass die Bevölkerung in Europa trotz tiefer Geburtenziffern weiter gewachsen ist und gemäss Prognosen zunächst auch weiter wachsen wird, ist dem positiven Wanderungssaldo der letzten 50 Jahre zu verdanken (Rump & Eilers, 2009, S. 17-18). Auch die Schweiz ist seit dem Ende des Zweiten Weltkrieges zu einem Einwanderungsland geworden. Von 1946 bis 1996 beträgt der Wanderungssaldo der Schweiz plus 1.06 Millionen und allein im neuen Jahrtau- 6 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit send sind nochmals netto 962’000 Menschen zugewandert (BFS, 2015b; BFS, 1998, S. 1718). Ein positiver Wanderungssaldo wirkt der Alterung und dem Rückgang der Bevölkerung in industrialisierten Staaten entgegen. Die Zuwanderung allein kann die Bevölkerungsgrösse in den nächsten Jahren und Jahrzehnten jedoch nicht stabilisieren. Deutlich wird dies am Beispiel von Deutschland, welches dazu eine jährliche Nettozuwanderung von 500’000 Menschen benötigen würde. Dies ist unter dem Gesichtspunkt der Integration und des sozialen Friedens kaum zu realisieren (Rump & Eilers, 2009, S. 18). Aufgrund immer besserer Lebensbedingungen, medizinischer Versorgung und sinkender physischer Beanspruchung steigt die dritte Komponente, die Lebenserwartung, stetig an (Rump & Eilers, 2009, S. 19). Während sie in der Schweiz 1981 für Männer 72.4 und für Frauen 79.2 Jahre betrug, stieg sie bis ins Jahr 2014 auf 81 bzw. 85.2 Jahre an (BFS, 2015c). Der demographische Wandel ist eine grosse Herausforderung für die zukünftige Arbeitswelt, da die Bevölkerung der meisten Industriestaaten während der ersten Hälfe des 21. Jahrhunderts zunächst altern und später zusätzlich schrumpfen wird (Prezewowsky, 2007, S. 1). Die Alterungstendenz zeichnet sich schon seit einigen Jahren ab. So betrug der Anteil der Menschen in Europa (EU-27)2, welche 65-Jährig oder älter sind, im Jahre 1985 noch 12.8 Prozent oder in absoluten Zahlen knapp 60 Millionen. Im Jahre 2010 waren hingegen schon 87.2 Millionen Menschen 65-Jährig oder älter. Dies entspricht einem Anteil an der Gesamtbevölkerung von 17.4 Prozent. Die Altersstruktur in Europa hat sich verändert. Und sie wird dies in noch stärkerem Ausmass weiter tun. Die Prognosen für das Jahr 2050 des statistischen Amtes der Europäischen Union (Eurostat) gehen von 150 Millionen Menschen im Alter von 65 und älter aus, einem Anteil an der Gesamtbevölkerung von 28.6 Prozent. Im Gegensatz dazu nimmt die Zahl der unter 15-Jährigen stetig ab. Ihr Anteil sank von 1985 bis 2010 von 20.7 auf 15.6 Prozent (Bundeszentrale für politische Bildung [bpb], 2012). In der Schweiz bietet sich dem Betrachter ein ähnliches Bild, denn auch das Bundesamt für Statistik geht davon aus, dass die Schweizer Bevölkerung in den kommenden Jahrzehnten 2 Für eine detaillierte Liste der https://datacollection.jrc.ec.europa.eu/eu-27. 7 EU-27-Mitgliedstaaten siehe Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit deutlich altern wird (2015d, S. 4). Die Anzahl Personen mit ständigem Aufenthalt in der Schweiz wird zwar anhand des Referenzszenarios weiter zunehmen und bis ins Jahr 2045 auf 10.2 Millionen ansteigen. Die Altersstruktur aber wird sich drastisch verändern. Die Altersgruppe der 65-Jährigen und Älteren wird sich von heute 1.5 auf 2.7 Millionen im Jahre 2045 nahezu verdoppeln. Der Altersquotient, das heisst die Anzahl Personen im Alter von 65 oder älter (Pensionierte) auf 100 Personen im Alter zwischen 20 und 64 Jahren (Erwerbstätige), liegt derzeit bei 29.1 und steigt bis 2045 anhand des Referenzszenarios auf 48.1. Die stärkste Bevölkerungsalterung findet voraussichtlich zwischen 2020 und 2035 statt, weil dann die geburtenstarken Baby-Boom-Jahrgänge in Rente gehen (BFS, 2015d, S. 4, 6-7). 2.1.2. Veränderte Altersstrukturen in Unternehmen Unternehmen agieren heutzutage in einem Umfeld, welches durch Globalisierung, fortlaufende und rapide technologische Innovationsprozesse, veränderte Arbeitsorganisationsformen und zunehmend wissensbasierte Arbeit geprägt ist. Der demografische Wandel stellt die Unternehmen vor dem Hintergrund dieser dynamischen Welt vor neue Herausforderungen im Bereich des Personalmanagements (Brandenburg & Domschke, 2008, S. 14). Denn der Alterungsprozess der Gesellschaft wirkt sich auf den Arbeitsmarkt aus: die erwerbstätige Bevölkerung wird zurückgehen, das Durchschnittsalter und die altersbezogene Heterogenität der Arbeitnehmenden werden zunehmen (Gessler & Stübe, 2008, S. 30-32; StockHomburg, 2013, S. 604, 606). Ältere Arbeitnehmende werden somit zukünftig eher die Regel als die Ausnahme in betrieblichen Belegschaften sein. Auch droht langfristig eine Arbeitnehmerknappheit. Während die 1990er Jahre aus der Perspektive des Arbeitsangebots noch die goldenen Jahre darstellten, kämpfen schon heute viele Unternehmen mit einem Mangel an qualifizierten Arbeitskräften (Brandenburg & Domschke, 2008, S. 14). Kleine und mittlere Unternehmen (KMU), welche regional ausgerichtet sind und ihre Arbeitnehmenden in der Umgebung rekrutieren, werden dabei vom zukünftigen Arbeitskräftemangel stärker betroffen sein als international tätige Grosskonzerne, die ihren Personalbedarf bereits heute global decken. Vorausschauendes Handeln ist jedoch gegenüber einem abwarten- 8 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit den Reagieren vorzuziehen, bevor die Auswirkungen sowohl für KMUs wie auch für Grosskonzerne bereits spürbar sind (Schweizerischer Arbeitgeberverband, 2006, S. 23). Die Herausforderung besteht darin, den Personalbestand so zu optimieren, dass dem Unternehmen stets genügend gut qualifizierte, kreative und innovative, flexible und mobile sowie leistungsfähige und -willige Mitarbeitende zur Verfügung stehen (Brandenburg & Domschke, 2008, S. 14). Zunehmende Altersheterogenität der Belegschaft bedeutet auch ein breiteres Spektrum an Bedürfnissen, Wertvorstellungen, Arbeits- und Leistungsverhalten, -fähigkeiten und -motiven. Der zukünftige Unternehmenserfolg wird entscheidend davon abhängen, ob es gelingt, diesen unterschiedlichen Anforderungen und Ansprüchen gerecht zu werden und so die immer knapperen, qualifizierten Arbeitskräfte gewinnen und an das Unternehmen binden zu können (Schuett, 2014, S. 5). 2.2. Stand der Forschung Die Demografie-Forschung beschäftigt sich schon seit Langem mit den Ursachen und Auswirkungen alternder Bevölkerungen. In der Gesellschaft wurden diese Entwicklungen und die damit verbundenen Herausforderungen allerdings lange ignoriert. In den 1980er Jahren wurden insbesondere die Auswirkungen auf Renten- und soziale Sicherungssysteme thematisiert und untersucht. Strukturelle Veränderungen der Erwerbsbevölkerung oder die Konsequenzen für Unternehmen, deren Belegschaften und die damit zusammenhängenden Implikationen für die Wettbewerbsfähigkeit wurden dagegen kaum behandelt. Erst seit Ende der 1990er Jahre werden auch unternehmensbezogene Folgen stärker erforscht (Prezewowsky, 2007, S. 1). In jüngerer Zeit analysieren wissenschaftliche Studien verstärkt altersbedingte Veränderungen beispielswiese in Bezug auf die Persönlichkeit (z.B. Heggestad & Andrew, 2012), die Arbeitsleistung (z.B. Ng & Feldman, 2008) oder die Arbeitseinstellung (z.B. Ng & Feldman, 2010) sowie die Auswirkungen zunehmend altersheterogener Belegschaften unter anderem auf die Unternehmensproduktivität (z.B. De Meulenaere, Boone & Buyl, 2015). Das Thema alternder Bevölkerungen weckt auch bei privaten, politischen und institutionellen Organisationen immer mehr Interesse. Neben wissenschaftlichen Autoren präsentieren auch sie vermehrt eigene Ergebnisse und Strategien zur Bewältigung des demografischen Wandels 9 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit auf gesellschaftlicher wie auch auf organisationaler Ebene (Prezewowsky, 2007, S. 2; Walter, 2011, S. 23). Exemplarisch dafür sind Publikationen des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes (2006) oder der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung [OECD] in Zusammenarbeit mit dem Staatssekretariat für Wirtschaft [SECO] (2014). Trotz einer Vielzahl an Publikationen zur Problematik der Bevölkerungsentwicklung aus betriebswirtschaftlicher Perspektive berücksichtigen nur sehr wenige die unterschiedlichen Ausgangssituationen der einzelnen Unternehmen. In der Regel fehlen eine systematische Kategorisierung unternehmensspezifischer Eigenheiten und deren Bedeutung für praktische Handlungsempfehlungen auf organisationaler Ebene (Prezewowsky, 2007, S. 2). 2.3. Wer gehört zur Kohorte älterer Arbeitnehmer? „Die Einteilung der Gesellschaft in altersabhängige Gruppen unterliegt dem Wandel der Zeit“ (Esslinger & Singer, 2010, S. 101). Die Menschen werden durchschnittlich immer älter (Rump & Eilers, 2009, S. 19). Und mit der steigenden Lebenserwartung verschiebt sich auch die Alterskategorisierung. 1950 galt ein 60-Jähriger als alt. Heute muss man das 70. Lebensjahr erreichen, um als alt bezeichnet zu werden (Esslinger & Singer, 2010, S. 101). Aber wie sieht diese Kategorisierung bei den Erwerbstätigen aus? Es stellt sich die Frage, ab welchem Alter ein Individuum zu der Kohorte der „älteren Arbeitnehmenden“ gehört. Der Alterungsprozess ist ein multidimensionaler Vorgang, der viele unterschiedliche Veränderungen über den Lebenszeitraum umfasst. Diese Veränderungen können beispielsweise biologischer, psychischer wie auch sozialer Natur sein. Daher existieren in der Forschung unzählige unterschiedliche Ansätze zur Begriffsdefinition von „Alter“ bzw. „altern“ (Schalk et al., 2010, S. 78-79). Das Begriffsverständnis hängt jeweils davon ab, welche wissenschaftliche Perspektive eingenommen wird. Während in der Biologie zum Beispiel altersbedingte anatomische Veränderungen im Mittelpunkt stehen, untersucht die Psychologie vorwiegend die altersbedingte Entwicklung von Persönlichkeitsmerkmalen, Bedürfnissen, Motiven und Erwartungen (Bieling, 2011, S. 9-10). 10 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Nachfolgend werden die verschiedenen wissenschaftlichen Ansätze zur Abgrenzung älterer Mitarbeitender kurz vorgestellt. Die Liste beschränkt sich auf die für diese Arbeit relevanten Konzepte. Das Konzept des chronologischen Alters (auch: kalendarisches Alter) ist eines der wichtigsten und am häufigsten verwendeten Konzepte. Das chronologische Alter definiert sich durch die Anzahl der Lebensjahre seit der Geburt. Diese sind objektiv und leicht zu bestimmen. Die Anzahl der Lebensjahre seit der Geburt finden als Indikator für den Stand der Entwicklung bzw. des Alterungsprozesses Anwendung (Bruggmann, 2000, S. 6-7; Schalk et al., 2010, S. 79). Das biologische Alter beruht auf der Einschätzung des aktuellen Gesundheitszustandes, gemessen an der Position des Individuums auf dessen potentieller Lebensspanne (Bieling, 2011, S. 10). Es bezieht sich auf den Alterungsprozess und die damit einhergehenden physiologischen und anatomischen Veränderungen (z.B. Entwicklung der Muskelkraft, Reaktionszeit, usw.). Das biologische Alter variiert von Mensch zu Mensch, selbst wenn diese das gleiche chronologische Alter aufweisen (Bruggmann, 2000, S. 7). Das subjektive Alter gibt an, wie jung oder alt sich ein Individuum selbst wahrnimmt. Es liefert einen Anhaltspunkt, um zu bestimmen, welcher Alterskohorte sich das Individuum am nächsten fühlt. Individuelle Faktoren (z.B. Gesundheitszustand, Berufserfahrung) beeinflussen dabei die eigene Wahrnehmung. Je älter eine Person ist, desto weniger korreliert das chronologische Alter mit dem subjektiven Alter (Shore, Cleveland & Goldberg, 2003, S. 530; Schalk et al., 2010, S. 80). Das Konzept des sozialen Alters „beschreibt den Status eines Individuums in Bezug auf sozial definierte Meilensteine der menschlichen Entwicklung, sogenannte Altersnormen“ (Bieling, 2011, S. 10). Der Berufseinstieg oder die Heirat sind Beispiele solcher Meilensteine. Das soziale Alter basiert auf der Wahrnehmung Aussenstehender und wird daher durch Drittpersonen zugesprochen (Bieling, 2011, S. 10; Cleveland & Shore, 1992, S. 470). Das relative Alter ergibt sich durch den Bezug zum jeweils relevanten bzw. gewählten Kontext. Dies kann beispielsweise das Alter einer Person (Mitarbeitender) in Relation zu einer Normgruppe (Durchschnittsalter der Belegschaft) sein (Cleveland & Shore, 1992, S. 470). Das funktionale Alter wird anhand des Erfüllungsgrades einer Leistungsanforderung ermittelt. Mögliche Bezugsgrössen sind der allgemeine Gesundheitszustand, physische und kogni11 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit tive Leistungsvoraussetzungen oder auch die Arbeitsleistung an sich (Bruggmann, 2000, S. 8; Schalk et al., 2010, S. 79-80). Das organisationale Alter definiert sich über die Beschäftigungsdauer eines Mitgliedes in einer Organisation. Die Betriebszugehörigkeit findet dabei im unternehmerischen Kontext häufig Anwendung (Bruggmann, 2000, S. 9; Schalk et al., 2010, S. 79-80). Die Alterskonzepte lassen sich danach unterscheiden, ob sie sich nur auf das Individuum allein oder auf die Beziehung und Wechselwirkung zwischen dem Individuum und dessen Umfeld beziehen. Die Ansätze der Biologie und Psychologie fokussieren sich ausschliesslich auf das Individuum. Dagegen beziehen soziologische Ansätze das soziale Umfeld mit ein. Die Interaktion zwischen Mensch und arbeitsbezogenem Umfeld ist dem arbeitssoziologischen und organisationspsychologischen Ansatz zuzuordnen. Soziopolitikwissenschaftliche Ansätze richten ihre Aufmerksamkeit auf das Zusammenspiel zwischen dem Menschen und seinen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen (Bieling, 2011, S. 11-12). Im alltäglichen Sprachgebrauch wird das Alter oft als ausschliesslich zeitliche Massgrösse verstanden. Die meisten der soeben vorgestellten wissenschaftlichen Ansätze gehen aber über die Dimension des rein chronologischen Alters hinaus. Einige Ansätze verknüpfen die zeitliche Dimension mit anderen Dimensionen (der Ansatz des biologischen Alters z.B. mit der anatomischen), andere substituieren sie sogar gänzlich (Beispiel subjektives Alter: zeitliche Dimension durch subjektive Wahrnehmung ersetzt). Die Korrelation verschiedener Alterskonzepte mit dem chronologischen Alter kann demzufolge stark variieren (Bieling, 2011, S. 12). Obwohl unzählige wissenschaftliche Konzepte zur Definition und Abgrenzung des Begriffes „Alter“ existieren, verwenden dennoch die meisten empirischen Studien, welche Altersunterschiede analysieren, das chronologische Alter als erklärende Variable. Die Einteilung in Alterskohorten erfolgt in der Regel anhand des Geburtsjahres. Die gewählte Anzahl und Abgrenzung der Altersgruppen wird häufig nicht begründet. Nur wenige Studien untersuchten zusätzlich zum kalendarischen Alter auch das subjektive (z.B. Shore, Cleveland & Goldberg, 2003) bzw. das relative Alter (z.B. Cleveland & Shore, 1992) wobei die dadurch zusätzlich gewonnenen Erkenntnisse gering waren (Bieling, 2011, S. 12; Schwall, 2012, S. 177). Die Gründe für die Dominanz des chronologischen Alters sind vielfältig. Im Vergleich zu anderen Altersansätzen hat es den Vorteil der einfachen Handhabung. Zudem verwenden vie12 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit le Organisationen das chronologische Alter als Abgrenzungskriterium. Dies vereinfacht die Ableitung wissenschaftlicher Forschungsergebnisse in die unternehmerische Praxis. Die Schwierigkeit einer objektiven Alterskategorisierung und -abgrenzung betrifft überdies die meisten anderen Ansätze (z.B. organisationaler, funktionaler oder sozialer Ansatz) genauso (Drabe, 2015, S. 23). Angesichts des demografischen Wandels gewinnt das Thema „Alter und Beschäftigung“ auch in der öffentlichen Diskussion um die Zukunft der Arbeitsgesellschaft an Bedeutung (Bender, 2010, S. 171). Damit nimmt auch die Verwendung des Begriffes „älterer Mitarbeitender“ zu. Es ist daher wichtig, sich auch mit der Verwendung dieses Begriffes in öffentlichen Institutionen und der unternehmerischen Praxis zu befassen. Das chronologische Alter fungiert auch im unternehmerischen Kontext mit grosser Überlegenheit als Abgrenzungskriterium zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitenden (Koller & Gruber, 2001, S. 482-483). Besonders im Bereich personalpolitischer Entscheidungen kommt das kalendarische Alter oft als Indikator für die Eigenschaften einer Person (z.B. dessen Leistungsfähigkeit oder Erfahrung) zum Einsatz. Es wird damit zur Basis für Beschlüsse in Zusammenhang mit der Personalauswahl, -beförderung oder auch -freisetzung (Sturman, 2003, S. 610). Der Blick auf öffentliche Institutionen und deren Verwendung des Begriffes „älterer Arbeitnehmer“ zeigt grosse Volatilität. Die Weltgesundheitsorganisation [WHO] legt die Altersgrenze „älterer Arbeitskräfte“ bei 45 Jahren fest (Bille, 2009, S. 25). Die OECD nennt keine exakte Zahl. Sie bezeichnet Arbeitnehmer, welche sich in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens befinden, das Pensionsalter noch nicht erreicht haben sowie gesund und leistungsfähig sind, als „älter“ (Brandenburg & Domschke, 2008, S. 63). Daraus lässt sich eine Grenze zwischen 40 und 45 Jahren ableiten. Statistische Ämter wie Eurostat oder Destatis wiederum sprechen von „älteren Arbeitnehmern“ ab dem Erreichen des 55. Lebensalters (Destatis, 2009; Eurostat, 2015). Bei der Verwendung des Begriffes „älterer Arbeitnehmer“ unterliegt die Altersgrenze augenfällig grossen Schwankungen. Dies ist ein Anzeichen für die vielen unterschiedlichen Absichten und Ziele hinter der Zuteilung der Altersgruppen. So wird die Grenze beispielsweise bei 13 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Diskussionen um Altersrücktritte höher angesetzt als bei Fragen betrieblicher Weiterbildungsmöglichkeiten (Bruggmann, 2000, S. 11-12). Vor dem Hintergrund der Einstufung älterer Arbeitnehmer gilt es überdies die situative Komponente zu beachten. Nicht-kalendarische Faktoren wie beispielsweise individuelle oder arbeitsbezogene Disparitäten sollten in die Bewertung und Abgrenzung miteinbezogen werden. Während in körperlich anstrengenden Tätigkeiten wie in der Stahl-, Metall- oder Bauindustrie bereits ein 40-Jähriger den älteren Arbeitskräften zugeordnet wird, stehen in anderen Branchen (z.B. pharmazeutische Industrie) Gleichaltrige erst am Anfang ihrer Karriere (Boie, 2014, S. 131-132; Brandenburg & Domschke, 2008, S. 66). Die vorangegangenen Ausführungen in diesem Kapitel zeigen, dass eine generell anerkannte und allgemeingültige Definition und Abgrenzung des Begriffes „Alter“ bzw. „älterer Arbeitnehmer“ weder in der Wissenschaft noch in der Wirtschaft und Gesellschaft existiert. Verschiedene Faktoren beeinflussen die Zuordnung zur Kohorte der „älteren Mitarbeitenden“. Dazu zählen neben dem kalendarischen Alter unter anderem die Art der Tätigkeit, das Geschlecht, der Zeitgeist und die Branche, aber ebenso der Kulturkreis, die gesundheitliche Konstitution oder auch die individuelle Lebenssituation des Betroffenen (Brandenburg & Domschke, 2008, S. 64-65; Schwall, 2012, S. 180). Die Abgrenzung älterer Mitarbeitender erfolgt in dieser Arbeit in Anlehnung an die Definition der OECD und wird daher bei einem kalendarischen Alter von 45 Jahren festgelegt. Um die Vergleichbarkeit empirischer Studien und statistischer Erhebungen zu gewährleisten, werden die darin getroffenen Definitionen und altersbezogenen Gruppenzuteilungen in der Regel übernommen. Die in dieser Arbeit verwendete Altersgrenze stellt dabei lediglich ein Hilfsmittel dar, es wird keinerlei Anspruch auf Allgemeingültigkeit erhoben. Abweichungen von der in dieser Arbeit festgelegten Definition und Abgrenzung älterer Arbeitnehmer werden hervorgehoben. Sollte es zum besseren Verständnis notwendig sein, bei bestimmten Analysen oder Aussagen eine detailliertere Betrachtung der Altersgruppen anzuwenden, wird dies an besagter Stelle in differenzierter Weise erfolgen. 14 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 3. Altersaspekte im Unternehmen Wie im zweiten Kapitel dieser Arbeit aufgezeigt, wird die Alterung der Gesellschaft und damit auch der Belegschaften in den Unternehmen in den nächsten Jahrzehnten drastisch zunehmen. Damit einhergehend steigt die Altersheterogenität in den Betrieben. Im Rahmen dieser demografischen Entwicklung hat sich auch die Altersforschung im Organisationskontext weiterentwickelt und neue Erkenntnisse für die Praxis gewonnen (Schalk et al., 2010, S. 78). Nachfolgend werden daher im Kapitel 3.1. zuerst die empirischen Erkenntnisse der Altersforschung präsentiert und altersbedingte Veränderungen mit Bezug zum organisationalen Kontext aufgezeigt. Danach analysiert Kapitel 3.2. die Chancen und Kapitel 3.3. die Risiken zunehmender Altersheterogenität in Belegschaften. Dabei werden unternehmens- und tätigkeitsspezifische Eigenheiten im Umgang mit älteren Mitarbeitenden und altersbezogener Heterogenität identifiziert. Das Kapitel 3.4. rundet mit einem Zwischenfazit das dritte Kapitel ab. 3.1. Altersbedingte Veränderungen Um ein altersgerechtes Personalmanagement optimal konzipieren und implementieren zu können, sind zwingend diejenigen Faktoren zu analysieren, die das Arbeitsverhalten der Mitarbeitenden aufgrund altersbedingter Veränderungen beeinflussen (Drabe, 2015, S. 45). Das Kapitel 3.1. präsentiert aus diesem Grund empirische Erkenntnisse der Gerontologie betreffend Einflüssen und Auswirkungen des Alterungsprozesses, welche im organisationalen Kontext und damit für den Umgang mit Mitarbeitenden unterschiedlichen Alters relevant sind. Dazu gehören altersbedingte Veränderungen in den Bereichen der körperlichen und intellektuellen Leistungsfähigkeit, der Arbeitsleistung, -motivation und -einstellung sowie der Persönlichkeit. Individuelle, tätigkeits- und unternehmensspezifische Einflussfaktoren werden hervorgehoben. 3.1.1. Körperliche Leistungsfähigkeit Die körperliche Leistungsfähigkeit eines Menschen hinsichtlich des Herz-Kreislaufsystems, des Stütz- und Bewegungsapparates und der psychomotorischen Fähigkeiten erreicht ihren 15 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Höhepunkt im Durchschnitt mit dem 30. Lebensjahr und nimmt danach stetig ab. Auch sensomotorische Fähigkeiten wie Sehen, Hören oder die Feinmotorik lassen im Alter nach. Dieser Zeitpunkt ist aber individuell sehr verschieden. Während die Sehfähigkeit meist schon ab dem 30. Lebensjahr schlechter wird, ist bei der Feinmotorik erst ab 40 Jahren, beim Hörvermögen sogar erst ab 50 Jahren mit Einschränkungen zu rechnen. Am stärksten leidet die Sehschärfe, die Anpassungsfähigkeit der Augen an schlechte Lichtverhältnisse, das Hören hoher Frequenzen sowie die Fähigkeit, störende Hintergrundgeräusche auszublenden (Bieling, 2011, S. 40; Ilmarinen, 2001, S. 547-548). Mit zunehmendem Alter steigt auch das Erkrankungsrisiko. Ältere Mitarbeitende fehlen zwar nicht häufiger als ihre jüngeren Kollegen, ihre Krankheit und somit ihre Fehlzeit am Arbeitsplatz dauert durchschnittlich aber länger. Zudem erhöht sich das Erkrankungsrisiko älterer Arbeitnehmer durch subjektiv wahrgenommene Belastungen wie Hektik, Stress, Zeitdruck und Überforderung (Drabe, 2015, S. 45-46; Haberkorn, 2013, S. 24). Ältere Menschen sind im Durchschnitt körperlich weniger leistungsfähig als jüngere Personen (Bieling, 2011, S. 40). Ein markanter Rückgang der körperlichen Leistungsfähigkeit tritt aber erst ab dem 70. Lebensalter ein (Drabe, 2015, S. 46). Darüber hinaus sind die Erkenntnisse im Bereich des physischen Leistungsvermögens von Person zu Person sehr unterschiedlich. Die Gestaltung der Arbeits- und Lebensgewohnheiten (Ausmass körperlicher Belastung, Stress, Ernährung) hat einen markanten Einfluss auf die Entwicklung der körperlichen Leistungsfähigkeit im Alter, sodass das kalendarische Alter allein kein eindeutiger Indikator für das physische Leistungsvermögen einer Person ist (Bieling, 2011, S. 40). Die Leistungseinbussen können mittels moderner Technologien, ergonomischer Massnahmen und regelmässiger Trainings indes häufig kompensiert werden (Veen, 2008, S. 41). Inwieweit die Arbeitsleistung durch die Abnahme der körperlichen Leistungsfähigkeit negativ beeinflusst wird, hängt von individuellen und tätigkeitsspezifischen Merkmalen ab. In Berufen mit starken physischen Belastungen (z.B. Baugewerbe oder Industrie) ist mit einem Produktivitätsverlust im Alter zu rechnen (Drabe, 2015, S. 46; Haberkorn, 2013, S. 24). 16 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 3.1.2. Intellektuelle Leistungsfähigkeit Zusätzlich zu den physischen Veränderungen über die Lebensspanne sind auch intellektuelle Fähigkeiten und deren Entwicklung entscheidend für die Arbeitsleistung eines (älteren) Mitarbeitenden (Drabe, 2015, S. 46). In gerontologischen Studien findet meist das Intelligenzmodell von Horn und Catell (1966) Anwendung. Intelligenz wird dabei in zwei mehrheitlich unabhängige Komponenten aufgeteilt: die fluide und die kristalline Intelligenz (Bieling, 2011, S. 41). Fluide Intelligenz umfasst die „Fähigkeit zum Einsatz kognitiver Basisoperationen zur Bewältigung kognitiver Probleme“ (Bieling, 2011, S. 41). Die Gedächtnisleistung, die Aufmerksamkeit, die Genauigkeit, die Koordination geistiger Prozesse oder die Verarbeitung neuer Informationen sind Beispiele dafür (Börsch-Supan, Düzgün & Weiss, 2006, S. 4; Haberkorn, 2013, S. 37-38). Kristalline Intelligenz beinhaltet die „Fähigkeit zur Lösung vertrauter kognitiver Probleme, basierend auf durch Bildung und Erfahrung erworbenem Wissen“ (Bieling, 2011, S. 41). Dazu zählen unter anderem das Erfahrungswissen, das Vokabular, die verbale Ausdrucksfähigkeit, die soziale Kompetenz oder auch Denk- und Problemlösungsstrategien (Börsch-Supan et al., 2006, S. 4; Haberkorn, 2013, S. 38). Um das 20. Lebensalter erreicht die fluide Intelligenz ihren Höhepunkt. Danach nimmt sie im Erwachsenenalter linear ab. Im hohen Alter kann sich diese Abnahme noch beschleunigen. Im Gegensatz dazu gipfelt die kristalline Intelligenz einer Person erst im ungefähren Alter von 45 Jahren. Sie verharrt danach auf diesem Niveau oder kann durch entsprechendes Training sogar noch weiter gefördert werden (Bieling, 2011, S. 42; Bruggmann, 2000, S. 86; BörschSupan et al., 2006, S. 4). Fluide Intelligenz verlangt die Fähigkeit, Informationen schnell und effizient zu verarbeiten (Bruggmann, 2000, S. 87). Mit steigendem Alter werden diese Informationsverarbeitungsprozesse zunehmend beeinträchtigt und verschlechtern so deren Funktionsfähigkeit (Bieling, 2011, S. 42). Die Entwicklung der fluiden Intelligenz wird wesentlich von biologischgenetischen Alterungsprozessen, dem individuellen Gesundheitszustand sowie sozioökonomischen Faktoren bestimmt (Haberkorn, 2013, S. 38). Die erfahrungsgebundene kristalline Intelligenz dagegen basiert auf akkumuliertem Wissen und Erfahrung während der menschlichen Entwicklung (Bieling, 2011, S. 43). Daher bleibt 17 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit sie stabil, es wird kein altersbezogener Leistungsabfall bei erfahrungsbezogenen Tätigkeiten festgestellt (Börsch-Supan et al., 2006, S. 4). Erst ab dem 70. Lebensjahr sinkt auch die kristalline Intelligenz allmählich (Haberkorn, 2013, S. 40). Abbildung 1 veranschaulicht die Entwicklung der fluiden und kristallinen Intelligenz in Abhängigkeit des Alters. Abbildung 1: Altersabhängige Entwicklung der fluiden und kristallinen Intelligenz (Bieling, 2011, S. 42) Ob sich diese Entwicklungen im Bereich der intellektuellen Leistungsfähigkeit positiv oder negativ auf die Arbeitsleistung im Alter auswirken, hängt wiederum stark von individuellen und tätigkeitsspezifischen Faktoren ab. Je nach Beruf werden die fluide und kristalline Intelligenz sehr unterschiedlich beansprucht (Drabe, 2015, S. 47-48; Haberkorn, 2013, S. 38). Dies widerspiegelt sich auch in den auffallend unterschiedlichen positiven und negativen Korrelationen zwischen Alter und Arbeitsleistung. So finden Meta-Analysen positive, negative, invers u-förmige oder auch keinerlei signifikante Zusammenhänge zwischen Alter und Arbeitsleistung. Die hohe Varianz der Untersuchungsergebnisse ist ein Indiz dafür, dass individuelle Differenzen sowie tätigkeitsspezifische Eigenheiten eine grosse Rolle spielen (Backes18 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Gellner & Veen, 2013, S. 292; Ilmarinen, 2001, S. 548; Ng & Feldman, 2008, S. 394-395; Rizzuto, Cherry & LeDoux, 2012, S. 237-238) Sonnet, Olsen und Manfredi (2014, S. 320-321) äussern zusätzlich generelle Kritik an den Ergebnissen im Zusammenhang mit Alter und Arbeitsproduktivität. Sie bemängeln, dass individuelle Produktivitätsunterschiede in Unternehmen nur sehr schwierig zu messen sind. Zudem besteht die Gefahr, dass die Produktivitätseffekte älterer Arbeitnehmer generell überschätzt werden, da nur noch die „produktiveren Älteren“ im Arbeitsleben tätig sind, während sich die weniger Produktiven bereits im Ruhestand befinden (Sonnet, Olsen & Manfredi, 2014, S. 320-321). In Tätigkeiten, in denen einzig die Gedächtnisleistung und die Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung erfolgsentscheidend sind, schneiden ältere Menschen im Durchschnitt schlechter ab (McDaniel, Pesta & Banks, 2012, S. 285-286). Berufliche Aufgaben erfordern jedoch häufig auch die Lösung komplexer Probleme, kommunikative Fähigkeiten, soziale Kompetenz oder Verhandlungsgeschick. Die Defizite Älterer werden dort in der Regel durch altersspezifische Vorteile wie unternehmens- und tätigkeitsspezifisches Expertenwissen, soziale Kompetenz und berufliche Erfahrung kompensiert oder sogar übertroffen (Haberkorn, 2013, S. 40; Ilmarinen, 2001, S. 548). Eine kritische und individuelle Auseinandersetzung mit Tätigkeitsanforderungen und Mitarbeiterfähigkeiten gewinnt daher besonders vor dem Hintergrund älterer Arbeitnehmer an Bedeutung (Drabe, 2015, S. 48-49). 3.1.3. Arbeitsmotivation und -einstellung Neben körperlichen und intellektuellen Veränderungen stellt auch die Entwicklung der Arbeitsmotivation und -einstellung über die Lebensspanne ein entscheidender Faktor für das Arbeitsverhalten dar. Die Arbeitsmotive, -motivation und -einstellung enthalten viele Aspekte wie beispielsweise Bedürfnisse, Wertvorstellungen oder auch Interessen. Im Organisationskontext widerspiegeln sie sich in bevorzugten Jobeigenschaften und Arbeitsbedingungen der Mitarbeitenden unterschiedlichen Alters (Drabe, 2015, S. 49). Mehrere empirische Studien untersuchen die Veränderung der Bedürfnisse mit zunehmendem Alter. Dabei wird ersichtlich, dass das Sicherheitsbedürfnis (z.B. Arbeitsplatzsicherheit) und die sozialen Kontakte (z.B. Interaktion mit Arbeitskollegen) mit zunehmendem Alter der Mit19 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit arbeitenden an Bedeutung gewinnen, während persönliche und berufliche Weiterentwicklungsmotive (z.B. Aufstiegsmöglichkeiten) eher in den Hintergrund treten (Carstensen, Isaacowitz & Charles, 1999, S. 174-175; Cook & Wall, 1980, S. 39-41, 47; Drabe, Hauff & Richter, 2015, S. 784; Ng & Feldman, 2010, S. 694). Zudem zeigt sich, dass intrinsische Motive (z.B. bedeutungsvolle Arbeit) für ältere Arbeitnehmer ein wichtiger Motivationsfaktor sind im Gegensatz zu extrinsischen Anreizen (z.B. Lohnerhöhungen), welche im Alter an Bedeutung verlieren (Hitka & Balážová, 2015, S. 116-117; Kooij, De Lange, Jansen, Kanfer & Dikkers, 2011, S. 202-203, 213-214; Ng & Feldman, 2010, S. 694). Kritisch ist diesen empirischen Ergebnissen anzumerken, dass zwar ein signifikanter Einfluss soziodemografischer Merkmale (wie z.B. Bildungsstand, Berufsgruppe oder Geschlecht) nachgewiesen werden kann, die konkrete Wirkung jener Faktoren aber bisher weitgehend unklar ist (Drabe, 2015, S. 52; Ng & Feldman, 2010, S. 698). 3.1.4. Persönlichkeit Persönlichkeitsmerkmale korrelieren signifikant mit dem Arbeitsverhalten und der beruflichen Leistung eines Mitarbeitenden (Judge & Erez, 2007, S. 592-593). Studien zeigen, dass das Alter unter anderem mit der Urteilsfähigkeit, Zuverlässigkeit, Besonnenheit, Qualitäts-, Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein sowie einer generell positiven Arbeitseinstellung korreliert. Die Ziel- und Leistungsorientierung ist hingegen altersunabhängig, während die Risikobereitschaft älterer Menschen deutlich geringer ist (Becker, 2008, S. 48-49). Zur Klassifizierung der Persönlichkeit findet darüber hinaus das 5-Faktoren-Modell breite Verwendung. Es beurteilt die Persönlichkeit nach fünf Merkmalen: Neurotizismus, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, soziale Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit (Drabe, 2015, S. 52). Entgegen der weit verbreiteten Meinung in der Persönlichkeitspsychologie, dass sich die Persönlichkeit im mittleren und höheren Alter kaum noch verändert oder entwickelt, beweisen neuere Untersuchungen die Wandlungsfähigkeit von Persönlichkeitsmerkmalen. Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit weisen im Alter steigende Werte auf, welche erst ungefähr mit 20 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit dem Erreichen des 60. Lebensjahres abflachen. Im Gegensatz dazu sinken die Werte für Extraversion, Neurotizismus und Offenheit im Verlauf des Lebens (Bieling, 2011, S. 44). Bei genauerer Betrachtung der Daten wird aber offensichtlich, dass die individuellen Differenzen im Altersverlauf augenfällig sind und in Studien oft vernachlässigt werden. Ausserdem sind die Veränderungen der Persönlichkeitsmerkmale in einigen Untersuchungen äusserst gering. Die Ergebnisse sind daher eher als Tendenzen zu verstehen (Heggestad & Andrew, 2012, S. 258-260, 262; Haberkorn, 2013, S. 42). Hinzu kommt, dass situative und tätigkeitsspezifische Charakteristika die Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und der Arbeitsleistung erheblich beeinflussen. Extraversion beispielsweise beflügelt die berufliche Leistung nur dann, wenn die Interaktion mit Menschen im Vordergrund steht (z.B. im Vertrieb oder in beratungsintensiven Berufsfeldern) (Haberkorn, 2013, S. 42; Mount, Barrick & Stewart, 1998, S. 147, 162-163). Im Unternehmenskontext bedeutet dies, dass keine allgemein gültigen Aussagen für den Zusammenhang der Persönlichkeitsentwicklung eines Mitarbeitenden und dessen Arbeitsverhalten und -leistung getroffen werden können. Die altersbedingt rückläufigen Werte für Neurotizismus in Kombination mit dem Anstieg im Bereich der Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit lassen sich bestenfalls als leicht verbesserte persönlichkeitsbezogene Leistungsvoraussetzungen interpretieren (Bieling, 2011, S. 45). 3.2. Chancen altersheterogener Belegschaften Um das Personalmanagement ideal auf den Altersaspekt auszurichten, sind nicht nur altersbedingte Veränderungen von grosser Bedeutung, sondern auch die Chancen und Risiken, welche mit altersgemischten Belegschaften einhergehen. Das Kapitel 3.2. elaboriert deswegen Chancen von Altersheterogenität in Belegschaften, während Kapitel 3.3. anschliessend die Risiken identifiziert. Unternehmens- und tätigkeitsspezifische Eigenheiten werden diskutiert. 3.2.1. Marketing Absatzmärkte sind durch vielfältige und sehr heterogene Kundenbedürfnisse und -wünsche gekennzeichnet. Unterschiedlich zusammengesetzte Belegschaften sind im Vergleich zu ho21 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit mogenen Gruppen besser im Stande, dieser Absatzmarkt-Diversität gerecht zu werden sowie die unterschiedlichen Präferenzen zu erkennen und zu befriedigen. Heterogene Teams sind von ihrer eigenen Vielfalt geprägt und ermöglichen einem Unternehmen eine strategisch ideale Ausrichtung anhand der Konsumpräferenzen spezifischer Käufergruppen (Bender, 2010, S. 180). Durch den demografischen Wandel steigt das Durchschnittsalter der Bevölkerung (Prezewowsky, 2007, S. 1). Dadurch wird sich auch das Durchschnittsalter der Konsumenten erhöhen, wodurch eine wachsende Käuferschicht älterer Menschen entsteht. Unternehmen sollten diesen Trend in die zukünftige Marketingstrategie einbauen, um dieses Segment bestmöglich zu bewirtschaften. Ältere Mitarbeitende kennen die Wünsche und Bedürfnisse ihrer eigenen Alterskohorte am besten und können so einen entscheidenden Beitrag an ein erfolgreiches Marketingkonzept für die ältere Kundschaft leisten. Dies generiert besonders in Geschäftsbereichen mit direktem Kundenkontakt (z.B. Einzelhandel, Bankgewerbe, usw.) Wettbewerbsvorteile (Boie, 2014, S. 139-140). 3.2.2. Personalrekrutierung Die ganze Bandbreite des Arbeitsmarktes eröffnet sich einem Unternehmen nur, wenn es Bewerber nicht aufgrund des Alters von vorneherein ausschliesst. Unternehmen sollten sich daher bei der Personalrekrutierung nicht ausschliesslich auf Arbeitnehmer jungen oder mittleren Alters beschränken (Bender, 2010, S. 181). Durch die Alterung der Gesellschaft werden Unternehmen in Zukunft vermehrt ältere Arbeitskräfte rekrutieren und beschäftigen müssen. Ein altersgerechtes Personalmanagement bewusst nach aussen zu kommunizieren wird die Attraktivität einer Organisation im Alterssegment steigern und hilft dem Unternehmen so, sich im Wettbewerb um die besten älteren Arbeitnehmer ideal zu positionieren (Böhne & Wagner, 2002, S. 42). Ebenso nachteilig wie eine altersgerechte Personalpolitik zu vernachlässigen, wäre es allerdings, sich nur noch auf die Rekrutierung Älterer zu konzentrieren. Häufig werden gerade aus der Perspektive jüngerer Mitarbeitender ältere Kollegen als Hindernis auf dem Karrierepfad erachtet. Auf dem Arbeitsmarkt verlieren daher Unternehmen, die ausdrücklich eine altersgerechte Personalstrategie verfolgen, an Attraktivität für jüngere Bewerber. Eine zeitgemässe 22 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Personalpolitik muss heutzutage im Stande sein, die Bedürfnisse unterschiedlicher Generationen gleichzeitig zu berücksichtigen (Boie, 2014, S. 143). 3.2.3. Wissens- und Erfahrungsaustausch Beförderungsstaus können durch eine polarisierte (z.B. überwiegend ältere Arbeitnehmer) Altersstruktur in einem Unternehmen entstehen. Neben unerwünschten Folgen wie grösserer Unzufriedenheit unter den Mitarbeitenden oder zunehmender Fluktuation, können Beförderungsstaus vor allem auch die Weitergabe von Wissen und Erfahrung behindern. Dies ist der Fall, wenn es einer Organisation aufgrund mangelnder Aufstiegsmöglichkeiten nicht mehr möglich ist, gewünschte Personen mit angemessenen Kompetenzen und adäquatem Wissen in höherrangige Positionen zu befördern (Nienhüser, 1998, S. 36, 43-44, 306, 429). Heterogenität ist demnach auch eine Voraussetzung für einen effizienten betriebsinternen Mitarbeiterallokationsmechanismus. Eine altersheterogene Struktur der Belegschaft unterstützt die optimale interne Allokation von Personen und deren Wissen und Erfahrung. Dies ist primär in jenen Unternehmen von grosser Bedeutung, in denen implizites Wissen und Erfahrungswerte entscheidend zum Wertschöpfungsprozess und zur Findung von Lösungsansätzen beitragen. Implizites Wissen und betriebliches Know-how können zum Bespiel effiziente Arbeits- und Vorgehensweisen betreffen. Nur eine ausreichend grosse Altersheterogenität stellt sicher, dass diese (impliziten) Wissensbestände und Erfahrungswerte über Generationen weitergegeben werden und erhalten bleiben (Astor & Jasper, 2001, S. 23-24; Backes-Gellner & Veen, 2009, S. 11-12). 3.2.4. Kreativität, Innovationsfähigkeit und Problemlösung In der heutigen Gesellschaft wird „innovativ“ häufig mit „jung“ in Verbindung gebracht. Viele Unternehmen handeln nach dieser stereotypen Denkweise und attribuieren jungen, kreativen und belastbaren Arbeitnehmern, welche über aktuelles Wissen verfügen, die grössten Innovationsfähigkeiten. Ältere Mitarbeitende begegnen hingegen oft den immer gleichen Vorurteilen: Sie seien weniger leistungsfähig, weniger innovativ und weniger belastbar (Becker, 2015, S. 219; Boie, 2014, S. 140). 23 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Die Age-Diversity-Forschung kann jedoch belegen, dass altersheterogen zusammengesetzte Teams die innovativsten Ergebnisse produzieren. Die Ursache dafür liegt in der Vielfalt der Perspektiven und Ideen (Bender, 2010, S. 179-180). Je nach Alter eines Individuums bewertet dieses seine Umwelt aus unterschiedlichen kulturellen und normativen Blickwinkeln. Dementsprechend vielfältig sind die Meinungen und Ansichten altersgemischter Teams bei der Handhabung von Problemen. Homogene Gruppen hingegen wählen sehr oft einen immer wieder ähnlichen Problemlösungsansatz. Studien im Rahmen von Führungsteams und deren Verhalten zeigen beispielsweise, dass altershomogene Führungsgruppen die strategische Ausrichtung im Vergleich zu altersheterogenen viel seltener an neue Gegebenheiten anpassen und öfter ihre bisherige Ausrichtung beibehalten (Backes-Gellner & Veen, 2009, S. 10). Die Stärken jüngerer Arbeitnehmer liegen unter anderem im aktuellen (technologischen) Wissen und der fluiden Intelligenz, also der grösseren Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an neue Situationen. Ältere Mitarbeitende besitzen dafür die nötige Übersicht über die Gesamtsituation, erfassen somit die relevanten Zusammenhänge besser. Ihre grössten Stärken sind der grosse Erfahrungsschatz und die kristalline Intelligenz, also die gute Urteils- und Entscheidungsfähigkeit (Böhne & Wagner, 2002, S. 40; De Meulenaere et al., 2015, S. 2, 4; Haberkorn, 2013, S. 42). Aufgrund dieser unterschiedlichen Fähigkeiten, Erfahrungswerte und kombinierten spezifischen Kompetenzen verfügen altersgemischte Arbeitsgruppen über ein sehr breites Spektrum an Problemlösungsansätzen (Bender, 2010, S. 179-180). Dies wirkt sich positiv auf die Leistungsfähigkeit eines Teams und damit auch auf die Produktivität des gesamten Unternehmens aus (Becker, 2015, S. 219; De Meulenaere et al., 2015, S. 2, 4; Veen, 2008, S. 127). Dies belegen diverse empirische Untersuchungen. Frosch, Göbel und Zwick (2011, S. 332334) beispielsweise analysieren die Innovationsfähigkeit auf Ebene des Unternehmens nach einer Verjüngung der Belegschaft. Sie stellen fest, dass eine jugendzentrierte Personalpolitik die unternehmerische Innovationsfähigkeit nicht positiv zu beeinflussen vermag (Frosch, Göbel & Zwick, 2011, S. 332-334). Altersheterogene Vielfalt hingegen beflügelt einen effizienten, innovativen und flexiblen Lösungsfindungsprozess (Backes-Gellner & Veen, 2009, S. 10; Jackson & Joshi, 2004, S. 681). 24 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Eine andere Studie untersucht gezielt die Qualität der Problemlösungsfähigkeit. Dazu werden kleine Teams aus sechs Personen gebildet. Diese werden vor Probleme gestellt, welche in erster Linie mit neuen Denk- und Handlungsmustern zu lösen sind. Es zeigt sich, dass altersheterogene Gruppen für die Lösung der Aufgabe zwar länger brauchen als Teams, welche ausschliesslich aus jüngeren Personen bestehen. Ihre Lösung aber ist deutlich öfter korrekt als diejenige der Jüngeren (Becker, 2008, S. 12-13). Eine Durchmischung jüngerer und älterer Arbeitnehmer in Teams führt jedoch nicht per se zu einer besseren Teamleistung. Der Nutzen altersbezogener Diversität muss stets im Zusammenhang mit den individuellen Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder, den anstehenden Aufgaben und den sich daraus ergebenden Herausforderungen analysiert werden. Tätigkeits- und unternehmensspezifische Eigenheiten wie die Art und Struktur der Aufgabe, die verfügbaren Personen und deren Kompetenzen bestimmen den optimalen Grad an Altersheterogenität einer Arbeitsgruppe (Becker, 2008, S. 6). Kreativität, Innovations- und Problemlösungsfähigkeit haben nicht in allen Berufsfeldern den gleichen Stellenwert. In Branchen, welche durch rigide und monotone Aufgaben gekennzeichnet sind (z.B. produzierendes bzw. verarbeitendes Gewerbe), zählt vor allem die physische Belastbarkeit sowie die körperliche Gesundheit. Im Gegensatz dazu kommt es in Dienstleistungsberufen häufig auf gute kognitive Fähigkeiten wie Sozialkompetenz, Erfahrungswissen oder Interaktionsstärke an. Teams im Dienstleistungssektor sollten sich durch soziale Integration, Anpassungsfähigkeit, Schnelligkeit und Flexibilität in der Entscheidungsfindung auszeichnen. Es ist deshalb davon auszugehen, dass steigende Altersheterogenität im Dienstleistungsbereich mehr Chancen mit sich bringt als dies beim produzierenden bzw. verarbeitenden Gewerbe der Fall ist (Haberkorn, 2013, S. 63). Dies untermauert auch die empirische Studie von Backes-Gellner und Veen (2013, S. 289290). Sie weisen nach, dass sich zunehmende Altersheterogenität dann und nur dann positiv auf die Unternehmensproduktivität auswirkt, wenn die Aufgaben Kreativität erfordern. In Routinetätigkeiten beeinflusst altersbezogene Heterogenität aufgrund zusätzlicher Kommunikations- und Koordinationskosten die Produktivität auf Unternehmensebene signifikant negativ (Backes-Gellner & Veen, 2013, S. 289-290). Altersgemischte Gruppen sind im Bereich der Problemlösungsfähigkeit hauptsächlich dann im Vorteil, wenn sie sich in einem dynamischen Umfeld mit strategischen und komplexen 25 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Entscheidungsfindungen konfrontiert sehen. In einem solchen unternehmerischen Kontext kann Altersheterogenität entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen (Veen, 2008, S. 127). 3.3. Risiken altersheterogener Belegschaften Obwohl sich für Unternehmen durch altersbezogene Diversität viele Chancen ergeben, sind damit auch Risiken verbunden. Diese Aspekte werden in den folgenden Unterkapiteln kritisch reflektiert. 3.3.1. Teamgeist und Kommunikation Unterschiedlichkeiten erschweren in den Bereichen der Verbundenheit und der Kommunikation die Zusammenarbeit in Teams. Altersspezifische Vielfalt beispielsweise kann das Zugehörigkeitsgefühl zu einer Gruppe verringern, da sich Menschen grundsätzlich eher zu ihnen ähnlichen Personen hingezogen fühlen (Backes-Gellner & Veen, 2009, S. 7-8; Boie, 2014, S. 145). Zudem ist der Gruppenzusammenhalt in homogenen Gruppen normalerweise deutlich besser als in heterogenen (Haberkorn, 2013, S. 61). Arbeitsgruppen sind daher unter Umständen weniger produktiv, wenn ihnen ein ständiger Zwiespalt über verschiedene Auffassungen zugrunde liegt (Boie, 2014, S. 145). Empirische Befunde bestätigen, dass in altersgemischten Gruppen die Kommunikation erschwert ist und dadurch seltener und weniger ausgiebig stattfindet (Backes-Gellner & Veen, 2009, S. 8). Ungenügende Kommunikation behindert darüber hinaus die Entstehung und Festsetzung sozialer Beziehungen. Altersheterogenität kann so den Aufbau sozialer Kontakte und informeller Beziehungen unter den Beschäftigten behindern (Veen, 2008, S. 124). Im Rahmen altersheterogener Teams ist es entscheidend, ob trotz unterschiedlicher Kompetenzen, Erfahrungen und Wertvorstellungen ein Zusammengehörigkeitsgefühl entstehen kann. Empirisch belegen etliche Studien über gruppendynamische Prozesse, dass stark verbundene Parteien untereinander besser kommunizieren als Gruppen mit einem schwachen Zusammenhalt. Die Kommunikation wiederum beeinflusst die Leistung des Teams. Bei Arbeitsgruppen mit Mitgliedern unterschiedlichen Alters kann die Kommunikation ein Hindernis darstellen 26 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit und als Folge dessen zu einer schlechteren Gruppenleistung führen. Dadurch gelingt es nicht, die potentiellen Synergien (z.B. Kombination von Wissen und Erfahrungswerten) effizient zu nutzen. Es resultiert ein negativer Effekt für die Unternehmensproduktivität (Boie, 2014, S. 145-146; De Meulenaere et al., 2015, S. 2, 4). Eine Studie des Mannheim Research Institute for the economics of aging beispielsweise stellt bei altersgemischten Gruppen eine deutlich tiefere Produktivität fest als bei altershomogenen. Der Grund liegt in den Unterschiedlichkeiten der einzelnen Mitglieder. Die vorhandenen Altersunterschiede behindern eine reibungslose Kommunikation. Dies verschlechtert die Gruppenkohäsion der altersgemischten Teams, was wiederum die Arbeitsleistung beeinträchtigt (Becker, 2008, S. 9). Ungenügende Kommunikation innerhalb der Belegschaft wirkt sich insbesondere dann produktivitätsmindernd aus, wenn der Informationsfluss innerhalb des Unternehmens von zentraler Bedeutung ist und kreative Aufgaben von den Mitarbeitenden gemeinsam gelöst werden sollten oder müssten (Veen, 2008, S. 123-124). 3.3.2. Umgang mit Emotionen Verschiedene Mitarbeitergruppen haben oft unterschiedliche emotionale Ausprägungen. Jüngere Arbeitnehmer verspüren eher das Bedürfnis, Gefühle und Probleme frei zu äussern, während sich ältere Arbeitskollegen bemühen, ihre Emotionen zu kontrollieren. Den Alterskohorten in einer Belegschaft fehlt deshalb untereinander häufig das gegenseitige Verständnis für das jeweilige Verhalten. Dies kann zur Bildung von Einzelgruppen oder gar zur Diskriminierung einzelner Alterskohorten führen. In Unternehmen mit einer heterogenen Altersstruktur treffen diese Unterschiedlichkeiten im Umgang mit Emotionen frontal aufeinander. Häufig leidet darunter das Betriebsklima, Angst und Zorn sind die Folgen. Eine solche Arbeitsatmosphäre ist für die Unternehmensproduktivität nicht förderlich und erhöht die Fluktuation (Boie, 2014, S. 147). 27 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 3.3.3. Wertevorstellungen und Konflikte Wie bereits im Unterkapitel zu Teamgeist und Kommunikation gezeigt, erhöht die Zusammensetzung einer Gruppe aus ähnlichen Menschen das Zugehörigkeitsgefühl und die Sympathie untereinander. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Zufriedenheit der einzelnen Mitglieder und die Leistung der Gruppe aus (Haberkorn, 2013, S. 61). Im Umkehrschluss bieten altersbedingte Differenzen innerhalb der Belegschaft aber häufig Potential für Konflikte, da Arbeitsweisen und Interessen je nach Alter stark divergieren können. Auch andere Merkmale wie Erfahrung oder die Arbeits- und Lebenseinstellung variieren teilweise erheblich. Die einzelnen Altersgruppen sind durch sehr unterschiedliche Wertvorstellungen geprägt (De Meulenaere et al., 2015, S. 4; Haberkorn, 2013, S. 61-62; Veen, 2008, S. 125). Durch Konflikte steigt die Unzufriedenheit unter den Mitarbeitenden, das soziale Klima und die Kooperation untereinander verschlechtern sich. Damit wird das verfügbare Wissen in einem Unternehmen nicht optimal genutzt. Unzufriedenheit unter den Beschäftigten kann zudem die Fluktuation erhöhen, was wiederum höhere Personalkosten und Wissensverluste zur Folge hat (Backes-Gellner & Veen, 2009, S. 9; Ely, 2004, S. 757-758, 775-776; Leonard, Levine & Joshi, 2004, S. 744). Führen unterschiedliche Wertvorstellungen zu Gruppenbarrieren oder Konflikten, ist dies vor allem in Unternehmen problematisch, in denen betriebsspezifisches und implizites Wissen sowie der Austausch und die Weitergabe jenes Wissens eine grosse Rolle spielen. Effizienzund Produktivitätseinbussen wären die Folge. Exemplarisch sind hier Teams im Dienstleistungssektor zu nennen, bei denen Kooperation und Kommunikation erfolgsentscheidend sind (Haberkorn, 2013, S. 61,63). Veen (2008, S. 125) weist aber darauf hin, dass Konflikte sowohl positive als auch negative Aspekte mit sich bringen. Dabei macht er Produktivitätsauswirkungen von der Art und Struktur der Aufgabe abhängig. Während durch Konflikte in Routinetätigkeiten, bei denen Diskussionen keine Verbesserung des Arbeitsoutputs nach sich ziehen, Produktivitätseinbussen drohen, sind in kreativen Tätigkeiten mit ständig wechselnden Herausforderungen durch Konflikte bessere Lösungen zu erwarten (Veen, 2008, S. 125). Tatsächlich existieren einzelne empirische Befunde, welche altersbezogenen Konflikten keine signifikanten Auswirkungen auf die Teamleistung nachweisen können (Jackson, Joshi & Er28 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit hardt, 2003, S. 810). Gesamthaft überwiegen jedoch die empirischen Nachweise, dass Konflikte aufgrund altersbedingter Differenzen die Arbeitsleistung von Teams oder die Effizienz ganzer Belegschaften stark verringern, was auf Ebene des Unternehmens zu erheblichen Produktivitätsverlusten führen kann (Backes-Gellner & Veen, 2009, S. 9; Haberkorn, 2013, S. 62). Dabei sind Situationen, in denen altersstrukturelle Veränderungen in Unternehmen stattfinden (z.B. Dominanz einer Altersgruppe nimmt ab, „Generationslücken“ entstehen), besonders stark durch produktivitätsmindernde Konflikte gefährdet (Backes-Gellner & Veen, 2009, S. 9). 3.4. Zwischenfazit Nachfolgend werden die herausgearbeiteten Erkenntnisse aus den Kapiteln 3.1. bis 3.3. betreffend altersbedingter Veränderungen sowie Chancen und Risiken zunehmender Altersheterogenität kurz zusammengefasst. Kapitel 3.1. hat gezeigt, dass altersbedingte Veränderungen das Arbeitsverhalten und die Arbeitsleistung beeinflussen. Ältere Mitarbeitende sind im Durchschnitt körperlich weniger leistungsfähig, was sich in physisch anspruchsvollen Berufen negativ auf die Produktivität auswirken kann. Die individuellen Differenzen steigen jedoch über die Lebensspanne, weshalb das kalendarische Alter allein kein eindeutiger Indikator für das physische Leistungsvermögen einer Person ist. Während die fluide Intelligenz im Alter sinkt, steigt die kristalline Intelligenz bis ins hohe Alter an. Welcher der beiden Effekte in Bezug auf die Arbeitsleistung überwiegt, hängt stark von individuellen sowie unternehmens- und tätigkeitsspezifischen Faktoren ab. Eine kritische und individuelle Auseinandersetzung mit Tätigkeitsanforderungen und Mitarbeiterfähigkeiten gewinnt daher besonders vor dem Hintergrund älterer Arbeitnehmer an Bedeutung. Die Arbeitseinstellung und Bedürfnisse älterer Arbeitnehmer unterscheiden sich von denen Jüngerer. Im Alter werden intrinsische, sicherheitsbezogene und soziale Motive zunehmend wichtiger, während extrinsische Anreize und Weiterentwicklungsmotive an Bedeutung einbüssen. Die genaue Wirkungsweise soziodemografischer Merkmale bleibt aber bislang unklar. 29 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit In Bezug auf die Persönlichkeit können keine allgemein gültigen Aussagen für den Zusammenhang der Persönlichkeitsentwicklung eines Mitarbeitenden und dessen Arbeitsverhalten und -leistung getroffen werden. Neuere Forschungsergebnisse im Bereich altersbedingter Veränderungen belegen, dass ältere Mitarbeitende nicht generell weniger leistungsfähig sind (Drabe, 2015, S. 56; Ng & Feldman, 2008, S. 392). Die Art der Leistungserbringung unterliegt jedoch einer qualitativen Veränderung (Brandenburg & Domschke, 2007, S. 82). In den Kapiteln 3.2. und 3.3. wird ersichtlich, dass Altersheterogenität in Unternehmen ein zweischneidiges Schwert ist, dementsprechend Chancen bietet, aber auch Risiken beinhaltet. Zu den Chancen gehören Vorteile in der Personalrekrutierung, im Bereich des Marketings, im betriebsinternen Wissens- und Erfahrungsaustausch sowie in der besseren Innovations- und Problemlösungsfähigkeit altersgemischter Teams und Belegschaften. Zu den Risiken zählen Schwierigkeiten in der guten Zusammenarbeit und reibungslosen Kommunikation über Altersgrenzen hinweg. Der Umgang mit Emotionen sowie Konflikte aufgrund unterschiedlicher Wertvorstellungen sind weitere Herausforderungen im Zusammenhang mit altersheterogenen Belegschaften. Gelingt es dem Unternehmen, die altersbedingte Vielfalt an Kompetenzen, Qualifikationen, Wissen und Erfahrung zu erkennen und optimal zu nutzen, kann Altersheterogenität ein entscheidender Wettbewerbsvorteil darstellen. Unternehmens- und tätigkeitsspezifische Eigenheiten wie beispielsweise die Art und Struktur der Aufgabe, die Bedeutung impliziter Wissens- und Erfahrungswerte im Wertschöpfungsprozess oder die Dynamik des betrieblichen Umfeldes und Marktes haben einen starken Einfluss darauf, ob sich altersgemischte Gruppen und Belegschaften bewähren und so zum Unternehmenserfolg beitragen können. Damit ein Unternehmen das Potential älterer Mitarbeitender optimal nutzen, die Risiken minimieren und die Chancen zunehmender Altersheterogenität realisieren kann, ist ein bewusster Umgang mit Altersaspekten in einer Organisation nötig (De Meulenaere et al., 2015, S. 13). Dazu wird im nächsten Kapitel das Konzept eines altersgerechten Personalmanagements vorgestellt. 30 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 4. Altersgerechtes Personalmanagement Das vierte Kapitel dieser Masterarbeit erarbeitet und präsentiert das Konzept eines altersgerechten Personalmanagements. Dazu identifiziert das Kapitel 4.1. die Ziele eines solchen Konzeptes. Anschliessend werden das Age Management (Kapitel 4.2.) sowie das Age Diversity Management (Kapitel 4.3.) vorgestellt, welche zusammen den Rahmen für ein altersgerechtes Personalmanagement bilden. Das Kapitel 4.4. beleuchtet die theoretischkonzeptionellen Grundlagen eines effizienten und gezielten Umgangs mit altersbezogener personeller Vielfalt und leitet dessen Wirkungsweise sowie ökonomische Relevanz für Unternehmen her. Das Kapitel 4.5. widmet sich schliesslich dem Gesamtkonzept eines altersgerechten Personalmanagements. 4.1. Ziele Der demografische Wandel wird die Absatz- und Arbeitsmärkte nachhaltig verändern (Ng & Feldman, 2008, S. 392). Damit Unternehmen stets über ausreichend qualifizierte Arbeitskräfte verfügen, müssen sie das vorhandene Erwerbspotential besser ausschöpfen (Zientara, 2009, S. 141). Auch künftig wird die Rekrutierung junger Berufs- und Hochschulabsolventen mit ihrem aktuellen Wissen von grosser Bedeutung sein (Bieling et al., 2015, S. 6). Gleichzeitig werden Unternehmen allerdings vermehrt ältere Personen einstellen und beschäftigen müssen, was das Durchschnittsalter sowie die Altersheterogenität in den Belegschaften ansteigen lässt (Caldwell, Farmer & Fedor, 2008, S. 311). Unterschiedliche Altersgruppen besitzen unterschiedliche Bedürfnisse, Wertvorstellungen, Arbeits- und Leistungsverhalten, -fähigkeiten und -motive. Mit zunehmender Diversität der Belegschaft steigt auch diejenige der Ansprüche und Anforderungen an ein Unternehmen und das Arbeitsumfeld (Schuett, 2014, S. 5). Diese demografische Herausforderung bietet nebst Risiken auch zahlreiche Chancen (siehe Kapitel 3. dieser Arbeit). Um sich den neuen Gegebenheiten anpassen zu können und den Fortbestand eines Unternehmens zu sichern, ist es unumgänglich, ein Konzept für den Umgang mit älteren Mitarbeitenden und altersdiversen Belegschaften zu entwickeln. Ein solches Konzept in Form eines altersgerechten Personalmanagements umfasst alle strategischen 31 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Massnahmen einer Organisation mit dem Ziel, die Potentiale altersbezogener personeller Vielfalt bestmöglich auszuschöpfen und gleichzeitig die damit verbundenen Risiken auf ein Minimum zu reduzieren. Die aktive und gezielte Integration aller Mitarbeitenden – unabhängig ihres Alters – in die Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens steht dabei im Vordergrund (Bieling, 2013, S. 484-485). Ein altersgerechtes Personalmanagement sollte in möglichst vielen personalpolitischen Bereichen ansetzen. Dazu gehören unter anderem die Bereiche Personalentwicklung, Wissensmanagement und intergenerationale Zusammenarbeit, Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung, Personalbeschaffung, Personalentlohnung, Personalführung sowie Gesundheitsmanagement (siehe dazu Kapitel 7.2. dieser Arbeit). Um ein solches Konzept erfolgreich entwerfen und einführen zu können, ist es von grosser Bedeutung, die einzelnen Massnahmen innerhalb des Unternehmens aufeinander abzustimmen und einen möglichst ganzheitlichen Ansatz auf Unternehmensebene zu entwickeln (Bieling, 2013, S. 487). Das Konzept eines altersgerechten Personalmanagements besteht aus zwei unterschiedlichen, aber zusammenhängenden Teilaspekten: Dem Age Management sowie dem Age Diversity Management. Während sich das Age Management vorrangig mit altersbedingten Veränderungen (siehe Kapitel 3.1.) beschäftigt, umfasst das Age Diversity Management alle Facetten im Umgang mit Altersheterogenität in den Belegschaften (siehe Kapitel 3.2 und 3.3.). In den nachfolgenden zwei Kapiteln 4.2. und 4.3. werden diese zwei Teilaspekte eines altersgerechten Personalmanagements genauer vorgestellt und verknüpft. 4.2. Age Management Das Age Management befasst sich mit altersbedingten Veränderungen in einem Unternehmen und umfasst daher organisatorische Massnahmen mit dem Ziel, die altersabhängigen Potentiale der Mitarbeitenden zu erkennen, zu fördern und optimal auszuschöpfen (Žnidaršič & Dimovski, 2009, S. 86). Angesichts des demografischen Wandels wird es für Unternehmen von zentraler Bedeutung sein, der gewandelten körperlichen und intellektuellen Leistungsfähigkeit sowie den Bedürfnissen, Motiven und Wertvorstellungen älterer Arbeitnehmer Rechnung zu tragen (Žnidaršič & Dimovski, 2009, S. 86; Walker, 2005, S. 685, 692). 32 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Dabei ist allerdings zu beachten, dass sich Age Management nicht ausschliesslich um ältere Beschäftigte kümmert. Altersabhängige Bedürfnisse und Motive sowie das Arbeits- und Leistungsverhalten unterschiedlicher Generationen sind gleichwertig zu berücksichtigen (Boie, 2014, S. 143). 4.3. Age Diversity Management Vor dem Hintergrund alternder Gesell- und Belegschaften ist es nicht nur entscheidend, auf altersbedingte Veränderungen zu reagieren, sondern auch die zunehmende betriebliche Altersheterogenität bewusst zu nutzen. Im Rahmen des Diversity Ansatzes im Allgemeinen versuchen Organisationen, der Mitgliedervielfalt gerecht zu werden. Ein Diversity Management als Instrument der Unternehmensführung soll Chancengleichheit herstellen und die Inklusion aller Beschäftigten fördern. Alle Mitglieder der Belegschaft werden als gleichwertig betrachtet. Das Age Diversity Management richtet seine Aufmerksamkeit dabei auf den Altersaspekt (Becker, 2008, S. 6-7; Bender, 2007, S. 189). Ziel des Age Diversity Managements ist es, organisatorische Massnahmen zu planen und zu implementieren, welche es ermöglichen, die Chancen altersgemischter Belegschaften (z.B. verbesserte Problemlösungsfähigkeit altersheterogener Teams) optimal zu nutzen und gleichzeitig die Risiken (z.B. Konflikte aufgrund unterschiedlicher Wertvorstellungen) zu minimieren (Bieling et al., 2015, S. 7). Im Rahmen eines Age Diversity Managements sollen durch den idealen Grad an Altersheterogenität in der Belegschaft Effizienz und Produktivität gesteigert werden, um so die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens langfristig sicherzustellen (Becker, 2008, S. 11). Die beiden Teilaspekte (Age Management und Age Diversity Management) zusammen bilden den Rahmen für ein altersgerechtes Personalmanagement. Diese Teilaspekte zielen auf unterschiedliche Altersaspekte in einem Unternehmen, hängen aber dennoch zusammen, da die dadurch implementierten Massnahmen nicht klar voneinander abgegrenzt werden können. Während das Age Management den altersbedingten Veränderungen der Mitarbeitenden Rech- 33 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit nung trägt, zielt das Age Diversity Management auf die bewusste Nutzung der Altersheterogenität in Belegschaften. Dies soll anhand eines kurzen Beispiels verdeutlicht werden: Im Rahmen des zunehmenden Durchschnittsalters in einer Organisation könnte die Forderung nach flexiblen Pensionierungsmodellen erhoben werden. Das Age Management könnte diesem altersabhängigen Bedürfnis älterer Mitarbeitender durch die Einführung eines solchen Pensionierungsmodelles nachkommen. Dadurch wird zwar auf eine altersbedingte Veränderung reagiert, jedoch wird dadurch das Ausnutzen von Altersheterogenität nicht gefördert. Dazu bräuchte es zum Beispiel die bewusste Ausgestaltung und Implementierung altersgemischter Teams durch das Age Diversity Management. Dennoch hängen die Massnahmen zusammen, da durch das flexible Pensionierungsmodell ältere Arbeitnehmer zum Beispiel auf Teilzeitbasis länger beschäftigt werden könnten, was wiederum das Age Diversity Management angesichts steigender Altersheterogenität auf den Plan ruft. Dies zeigt, dass die zwei Teilaspekte (Age Management und Age Diversity Management) unterschiedliche, aber zusammenhänge Teilkonzepte darstellen und vereint das Konzept eines altersgerechten Personalmanagements formen. Abbildung 2 veranschaulicht diese Teilaspekte eines altersgerechten Personalmanagements. Abbildung 2: Teilaspekte eines altersgerechten Personalmanagements (Eigene Darstellung) 34 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 4.4. Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen Die Elaboration des Konzeptes eines altersgerechten Personalmanagements erfordert die Identifizierung und Analyse theoretisch-konzeptioneller Grundlagen, welche sich mit dem Arbeitsumfeld und dessen Implikationen auf das Verhalten und die Leistung am Arbeitsplatz auseinandersetzen. Nachfolgend wird dazu erarbeitet, wie sich ein effizienter und gezielter Umgang mit altersbezogener personeller Vielfalt auf den Unternehmenserfolg auswirken kann. Die Thematik alternder Bevölkerungen stösst in Politik und Gesellschaft auf breites Interesse (Schweizerischer Arbeitgeberverband, 2006, S. 23). Im unternehmerischen Umfeld fehlt das Problembewusstsein indes noch häufig (Becker, 2015, S. 219). Bisher werden auch nur vereinzelt konkrete betriebliche Massnahmen realisiert (Boie, 2014, S. 134), obwohl ein altersgerechtes Personalmanagement ökonomische Vorteile für ein Unternehmen verspricht (Bender, 2007, S. 189). Doch inwiefern trägt ein effizienter und gezielter Umgang mit altersbezogener personeller Diversität zum Unternehmenserfolg bei? Einerseits kann die Vielfalt an Kompetenzen, Wissen und Erfahrung unterschiedlicher Mitarbeitender und Altersgruppen bewusst in den Wertschöpfungsprozess eingebunden werden. So helfen gezielte Massnahmen im Rahmen eines altersgerechten Personalmanagements, die Potentiale aller Beschäftigten – in Abhängigkeit von deren Alter – optimal auszuschöpfen und die Produktivität und Effizienz durch den idealen Grad an Altersheterogenität in der Belegschaft zu steigern (Bender, 2007, S. 189-190, 192). Andererseits wird durch ein altersgerechtes Personalmanagement die gegenseitige Akzeptanz aller Kohorten sowie die Zufriedenheit und Motivation aller Belegschaftsmitglieder gefördert, weil diese sich anerkannt und wertgeschätzt fühlen (Bender, 2007, S. 190). Eine grössere Arbeitsmotivation und -zufriedenheit beflügelt wiederum die individuelle Leistungsbereitschaft, verstärkt die Bindung an ein Unternehmen und trägt somit zum Unternehmenserfolg bei (Boie, 2014, S. 136-137). Diesem Wirkungsmechanismus liegen die Theorien organisationaler Gerechtigkeit sowie die soziale Austauschtheorie zugrunde, welche nachfolgend genauer erklärt werden. 35 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 4.4.1. Theorien organisationaler Gerechtigkeit Das Gerechtigkeitsempfinden beeinflusst das individuelle Verhalten wesentlich, so auch das Arbeitsverhalten. Die Beschäftigten evaluieren und bewerten unter anderem Entscheidungsprozesse oder Lohnsysteme nach deren Fairness. Solche individuellen Bewertungen werden unter dem Begriff der organisationalen Gerechtigkeit zusammengefasst. Organisationale Gerechtigkeit ist definiert als Ausmass, in dem Mitarbeitende Abläufe und Ereignisse in einem Unternehmen als fair wahrnehmen (Colquitt & Greenberg, 2003, S. 159). Diese empfundene (Un-)Gerechtigkeit organisationaler Elemente wirkt sich auf die Zufriedenheit, die Einstellung und das Verhalten eines Arbeitnehmenden aus: Je höher die wahrgenommene Fairness, desto positiver agiert die Person im Sinne des Unternehmens. Das effektive Funktionieren eines Unternehmens setzt daher organisationale Gerechtigkeit als wichtigen Bestandteil dafür voraus (Cohen-Charash & Spector, 2001, S. 280; Greenberg, 1990, S. 399). Es werden vier Dimensionen organisationaler Gerechtigkeit unterschieden: 1) Die distributive Gerechtigkeit umfasst die faire Allokation aller Ressourcen einer Organisation. Dazu zählen im Rahmen von Unternehmen zum Beispiel Auszahlungselemente wie das Salär, der Bonus oder auch betriebliche Sozialleistungen. Die Verteilung organisationaler Ressourcen ist gerecht, wenn ein Mitarbeitender in dem Umfang Ressourcen erhält, in welchem er anteilsmässig zum Erreichen der Unternehmensziele beigetragen hat (Cropanzano, Rupp, Mohler & Schminke, 2001, S. 3, 5). 2) Die prozedurale Gerechtigkeit beschreibt die wahrgenommene Fairness organisationaler Entscheidungsprozesse (Colquitt, & Greenberg 2003, S. 159). Ein gerechtes Entscheidungsverfahren ist dabei von ethischen und moralischen Richtlinien, korrekten Informationen sowie einheitlichen und vorurteilsfreien Anwendungsmethoden gekennzeichnet (Cohen-Charash & Spector, 2001, S. 280-281). 3) Die interpersonelle Gerechtigkeit beschreibt die empfundene Gerechtigkeit sozialer Interaktionen innerhalb eines Unternehmens. Dabei wird beurteilt, ob sich Mitglieder einer Organisation würdevoll, höflich und mit Respekt begegnen (Cropanzano et al., 2001, S. 6). 4) Die informationale Gerechtigkeit bezieht sich darauf, inwiefern über Ressourcenverteilungs- und Entscheidungsprozesse wahrheitsgetreu und angemessen informiert wird 36 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit und inwiefern dieses Informationsverhalten gerechtfertigt und begründet werden kann. Die informationale Gerechtigkeit ist demnach hoch, wenn den Mitarbeitenden genügend Informationen über Ressourcenverteilungsprozesse zur Verfügung stehen und sie den gefällten Entscheid somit nachvollziehen und mittragen können (Cropanzano et al., 2001, S. 6). In der Literatur werden die interpersonelle und informationale Gerechtigkeit häufig zu einer einzigen Dimension, der interaktionalen Gerechtigkeit, zusammengefasst. Neuere Untersuchungsergebnisse belegen jedoch die Validität aller vier Dimensionen. Allerdings existieren bisher nur sehr wenige Studien, die alle vier Dimensionen gleichzeitig miteinbeziehen (Colquitt & Greenberg, 2003, S. 161, 164-166). Nach Cropanzano et al. (2001, S. 8) existieren zudem drei Ansätze, welche die Empfindung organisationaler Gerechtigkeit mit dem Arbeitsverhalten verknüpfen. Der instrumentelle Ansatz basiert auf der Annahme, dass Menschen nach der eigenen Nutzenmaximierung streben. Um dies zu erreichen, versuchen sie, im Einklang mit den Personen zu handeln, welche über Sanktions- und Belohnungsmöglichkeiten verfügen. Diesen passen sie ihre Gerechtigkeitsvorstellungen an. Ökonomische Vorteile sind die Treiber für ein bestimmtes Arbeitsverhalten. Die Evaluation der Gerechtigkeit dient einzig der Nutzenmaximierung. Ein Beispiel dafür ist die Equity Theorie nach Adams (1965) (Cropanzano et al., 2001, S. 9, 11-17). Der wertebezogene Ansatz geht davon aus, dass Menschen nach den eigenen Wertvorstellungen leben und agieren wollen. Diese individuelle Gesinnung bestimmt die Gerechtigkeitsbewertung der Verhaltensweisen und Ereignisse im Umfeld einer Person. Dieses Gerechtigkeitsempfinden, basierend auf den eigenen Werten und Motiven, bestimmt schlussendlich das individuelle Verhalten. Das Deontological Model (1998, 2001) ist ein Beispiel für ein wertebezogenes Gerechtigkeitsmodell (Cropanzano et al., 2001, S. 81-87). Der interpersonelle Ansatz postuliert, dass enge Beziehungen zu Mitmenschen von grossem Wert sind und demnach im Zentrum stehen. Das Ziel einer solch engen Beziehung kann beispielsweise durch einen fairen zwischenmenschlichen Umgang erreicht werden. Das individuelle Verhalten richtet sich danach, gerechte interpersonelle Verhältnisse zu schaffen und zu 37 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit pflegen. Exemplarisch kann hier die soziale Austauschtheorie (siehe Kapitel 4.4.2.) genannt werden (Cropanzano et al., 2001, S. 40-44, 79-81). Für Unternehmen ist die organisationale Gerechtigkeit von grosser Bedeutung, da sie einen signifikanten Zusammenhang mit dem Arbeitsverhalten aufweist. So belegen zahlreiche Studien, dass wahrgenommene organisationale Gerechtigkeit positiv mit der Arbeitsleistung und -zufriedenheit korreliert. Gleichzeit lassen sich durch einen höheren Grad an organisationaler Gerechtigkeit die Fehlzeiten und Kündigungsabsichten deutlich reduzieren (Bieling, 2011, S. 75; Cohen-Charash & Spector, 2001, S. 285-288, 308-309; Totawar & Nambudiri, 2014, S. 92-93). Die Theorien organisationaler Gerechtigkeit sind allerdings nicht frei von Kritik. Es ist nämlich weitgehend unklar, welche organisationalen Faktoren dieses Gerechtigkeitsempfinden beeinflussen. Es wird zwar angenommen, dass der Schlüssel dazu im Umgang mit den Mitarbeitenden liegt. Empirische Erkenntnisse fehlen jedoch bislang. Auch wird meist nur aus der Sicht des Arbeitnehmers argumentiert. Die Analyse aus der Sicht des Gegenübers (z.B. Führungsperson) oder mögliche Wechselwirkungen interpersoneller Beziehungen bleiben unbeachtet (Cohen-Charash & Spector, 2001, S. 309; Colquitt & Greenberg, 2003, S. 186-191). Zusätzlich wird in der Regel ein linearer Zusammenhang zwischen organisationaler Gerechtigkeit und den abhängigen Variablen (z.B. Arbeitsleistung) angenommen. Denkbar wäre aber durchaus, dass sich besonders faire bzw. unfaire Situationsempfindungen übermässig stark auf die Erfolgsgrössen auswirken könnten, also eine u-förmige Relation beinhalten. Hier besteht weiterer Forschungsbedarf (Bieling, 2011, S. 76). 4.4.2. Soziale Austauschtheorie Die soziale Austauschtheorie ist eines der wichtigsten Modelle, um das Arbeitsverhalten zu verstehen. Soziale Austauschbeziehungen entstehen zwischen zwei Personen durch einen gegenseitigen Austausch, welcher nicht gleichzeitig stattfindet. Die Gegenleistung kann ohne weiteres zu einem späteren Zeitpunkt erfolgen. Die Entwicklung langfristiger Austauschbeziehungen braucht Zeit. Vertrauen, Zuverlässigkeit und die Bereitschaft zu gegenseitigen 38 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Verpflichtungen bilden die Grundvoraussetzungen dafür (Cropanzano & Mitchell, 2005, S. 874-875). Eine Interaktion in Form einer Austauschbeziehung entsteht dann, wenn beide Partner nach Abwägung einer Kosten-Nutzen-Analyse ein positives Nettoergebnis erwarten. Austauschbeziehungen mit potentiell negativem Ergebnis für mindestens eine der beiden Personen kommen nicht zustande (Baltes, Rudolph & Bal, 2012, S. 122). Ein zentraler Aspekt der sozialen Austauschtheorie ist das Verhalten der Individuen anhand der Reziprozitätsnorm. Dies bedeutet, dass sich eine Person verpflichtet fühlt, sich für die erhaltenen „Leistungen“ im Sinne des Austauschpartners bei diesem zu revanchieren. Der Nutzen aus der Austauschbeziehung soll in gleichem Umfang dem Austauschpartner zugutekommen (Wayne, Shore, Bommer & Tetrick, 2002, S. 590). Soziale Austauschbeziehungen beinhalten den Austausch sowohl ökonomischer (z.B. Informationen, monetäre Elemente) als auch sozioemotionaler (z.B. Anerkennung, Status) Ressourcen. Während ökonomische Ressourcen die materiellen Bedürfnisse abdecken, dient der Austausch sozioemotionaler Ressourcen dazu, soziale und selbstwertbezogene Bedürfnisse zu befriedigen (Cropanzano & Mitchell, 2005, S. 880-881). Der unternehmerische Kontext stellt ein Umfeld dar, welches die Entstehung sozialer Austauschbeziehungen fördert. Auch das Arbeitsverhältnis zwischen einem Betrieb und dessen Mitarbeitenden kann einer solchen Austauschbeziehung zugeordnet werden. Wird ein Mitarbeitender durch ein Unternehmen oder dessen Vertreter gut behandelt und wertgeschätzt, wird er sich gemäss der sozialen Austauschtheorie dafür mit einem im Sinne des Unternehmens wohlgesinnten Verhalten revanchieren. Dies kann sich beispielsweise in Form einer positiven Einstellung (z.B. hohe Arbeitszufriedenheit und -motivation) oder entsprechendem Arbeitsverhalten (z.B. gute Arbeitsleistung) äussern. Es können sich langfristige und auf Vertrauen basierende soziale Austauschbeziehungen entwickeln, welche durch gegenseitige Verpflichtungen geprägt sind (Bieling et al., 2015, S. 12; Cohen-Charash & Spector, 2001, S. 285-286; Wayne et al., 2002, S. 592). Soziale Austauschbeziehungen bilden sich zwischen dem Arbeitnehmer und dem Unternehmen, dem Vorgesetzten sowie den Arbeitskollegen (Cropanzano & Mitchell, 2005, S. 883). Dabei richtet der Beschäftigte seine Reziprozitätshandlungen auf denjenigen Partner, welcher 39 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit einen wohlwollenden Umgang mit ihm pflegt (Karriker & Williams, 2009, S. 114). Fühlt sich ein Mitarbeitender demnach vom Unternehmen als Ganzes gut, vom Vorgesetzten aber schlecht behandelt, wird er die Unternehmensziele mittragen und zu deren Erreichen beitragen, während er gleichzeitig nicht bereit ist, die Pläne und Vorhaben des Vorgesetzten zu unterstützen. Zur empirischen Überprüfung der sozialen Austauschtheorie existieren unterschiedliche Konstrukte: die Mitarbeiter-Unternehmen-Beziehung wird mit Hilfe des „Perceived Organizational Support“ (POS) gemessen (Cropanzano & Mitchell, 2005, S. 883), die MitarbeiterVorgesetzter-Beziehung mittels dem „Leader-Member-Exchange“ (LMX) (Cropanzano & Mitchell, 2005, S. 884) und die Beziehung zwischen Arbeitskollegen anhand des „TeamMember-Exchange“ (TMX) (Farmer, Van Dyne & Kamdar, 2015, S. 583). Werden die Leistungen der Mitarbeitenden von einem Unternehmen wertgeschätzt und deren Wohlbefinden bewusst gefördert, ist der POS hoch. Auf Basis der Reziprozitätsnorm versucht der Arbeitnehmer im Gegenzug, die an ihn gestellten Anforderungen zu erfüllen oder gar zu übertreffen. Empirische Studien belegen, dass POS signifikant positiv mit affektivem Commitment und der individuellen Arbeitsleistung sowie signifikant negativ mit Kündigungsabsichten und Absentismus korreliert (Ahmed, Nawaz, Ali & Islam, 2015, S. 632-634; Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski & Rhoades, 2002, S. 571; Rhoades & Eisenberger, 2002, S. 698, 711-712). Im Rahmen der Qualitätserfassung der sozialen Austauschbeziehung zwischen dem Arbeitnehmer und dem Vorgesetzten findet meist das Konstrukt des LMX Verwendung (Cropanzano & Mitchell, 2005, S. 884). Pflegen Führungspersonen zu ihrer Belegschaft qualitativ hochwertige soziale Austauschbeziehungen (intensive Kommunikation und regelmässige Interaktionen, gegenseitige Anerkennung, vertrauensbasierter Umgang), liegt ein hoher LMX vor (Epitropaki & Martin, 2005, S. 661). Die Mitglieder der Belegschaften revanchieren sich, indem sie die Führungsperson bestmöglich bei deren Zielerreichung unterstützen. Diesen Zusammenhang bestätigen auch diverse Untersuchungen, welche nachweisen, dass sich qualitativ gute Austauschbeziehungen zwischen Führungspersonen und Mitarbeitenden positiv auf die Arbeitsleistung, das affektive Commitment und die Zufriedenheit der Belegschaftsmit- 40 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit glieder auswirken (Breevaart, Bakker, Demerouti & van den Heuvel, 2015, S. 759-763; DeConinck, 2011, S. 26-28). Das Konstrukt des TMX schliesslich untersucht die Austauschbeziehungen unter Arbeitskollegen und ist ein Indikator dafür, wie effizient Arbeitsbeziehungen in der Belegschaft sind. Höhere Werte von TMX gehen mit grösserer Hilfsbereitschaft und besserer Zusammenarbeit untereinander einher (Farmer et al., 2015, S. 583). Zudem wird dadurch der Wissens- und Erfahrungsaustausch begünstigt (Liu, Keller & Shih, 2011, S. 274). Bislang untersuchten allerdings nur wenige empirische Studien das Konstrukt des „Team-Member-Exchange“. Diese weisen positive Effekte auf die Zufriedenheit, das affektive Commitment und die Arbeitsleistung sowie negative Effekte auf die Fluktuation nach (Banks, Batchelor, Seers, O'Boyle, Pollack & Gower, 2014, S. 281-285; Liu et al., 2011, S. 280-284). Der sozialen Austauschtheorie ist kritisch anzumerken, dass die darin enthaltenen theoretischen Annahmen einige Unklarheiten aufweisen. Ein Austausch erfolgt anhand der Theorie zu einem Zeitpunkt t0 und bringt für nur einen der Austauschpartner einen Nutzen. Die Gegenleistung im gleichen Nutzenumfang findet zu einem späteren Zeitpunkt t1 statt. Die Möglichkeit eines gleichzeitigen und einmaligen Nutzenaustausches wird ausgeschlossen. Zudem finden Netzwerkeffekte unter den verschiedenen Austauschbeziehungen (z.B. in einem Unternehmen) keine Beachtung (Bieling, 2011, S. 79). Auch die empirischen Untersuche hinsichtlich der sozialen Austauschtheorie sind nicht frei von Kritik. So wird darin meist (wie auch in den Studien über organisationale Gerechtigkeit) nur die Perspektive eines Austauschpartners (z.B. einzelner Mitarbeitender) eingenommen. Wechselwirkungen zwischen den Partnern und deren Wahrnehmungen der Beziehungen bleiben unberücksichtigt. Ausserdem analysieren Arbeiten im Rahmen sozialer Austauschbeziehungen überwiegend deren Art und Qualität, nicht aber die Absichten und Erwartungen, welche hinter solchen Austauschbeziehungen stehen und sie entscheidend prägen können (Bieling, 2011, S. 79). 41 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 4.4.3. Wirkungsmechanismus Nach dem Vorstellen der Theorien organisationaler Gerechtigkeit und der sozialen Austauschtheorie in den beiden vorherigen Unterkapiteln, werden diese zwei nun verknüpft und in den Wirkungsmechanismus eines altersgerechten Personalmanagements integriert. Um zwei unterschiedliche theoretische Ansätze kombinieren zu können, müssen die jeweiligen Grundannahmen übereinstimmen (Bieling, 2011, S. 80). Die Aufmerksamkeit richtet sich daher besonders auf die interpersonellen Ansätze organisationaler Gerechtigkeit (siehe Kapitel 4.4.1.), da sie, wie auch die soziale Austauschtheorie, die Annahme vertreten, dass sich aus sozialen Interaktionen zwischen Personen ein (zusätzlicher) Nutzen generieren lässt. Die Qualität sozialer Austauschbeziehungen wird durch die wahrgenommene organisationale Gerechtigkeit beeinflusst (Wayne et al., 2002, S. 590). Gehen Mitarbeitende soziale Austauschbeziehungen ein, werden sie fairem Verhalten ihrer Austauschpartner mit einer positiven Einstellung und guten Arbeitsleistungen begegnen (Bieling et al., 2015, S. 12; Wayne et al., 2002, S. 592-593). Damit stellt Gerechtigkeit im Rahmen sozialer Austauschbeziehungen eine handelbare Ressource dar (Bieling, 2011, S. 81). Im unternehmerischen Kontext beeinflusst demzufolge die Qualität sozialer Austauschbeziehungen die Erfolgsauswirkungen wahrgenommener organisationaler Gerechtigkeit (Bieling, 2011, S. 81). Empirisch kann mehrfach ein kausaler Zusammenhang zwischen organisationaler Gerechtigkeit und der Qualität sozialer Austauschbeziehungen nachgewiesen werden. Die Resultate zeigen, dass sich die individuelle Wahrnehmung organisationaler Gerechtigkeit auf die Qualität sozialer Austauschbeziehungen und diese sich wiederum auf die Einstellung und das Arbeitsverhalten von Mitarbeitenden auswirken (Bieling, 2011, S. 82, 86). Dabei muss zwischen einzelnen Dimensionen organisationaler Gerechtigkeit (siehe Kapitel 4.4.1.) sowie bestimmten sozialen Austauschbeziehungen (POS, LMX TMX) unterschieden werden. Beispielsweise wirkt sich die distributive Gerechtigkeit zwar auf die Qualität der Austauschbeziehung zwischen dem Mitarbeitenden und dem Unternehmen aus, nicht aber auf die Beziehung zu einer Führungsperson (Wayne et al., 2002, S. 595). Die prozedurale Gerechtigkeit beflügelt sowohl die Beziehungsqualität zur Organisation als auch diejenige zum Vorgesetzten (Karriker & Williams, 2009, S. 127), währendem die interaktionale Gerechtigkeit 42 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit an erster Stelle die soziale Austauschbeziehung zwischen dem Arbeitnehmer und dessen Vorgesetzten positiv zu beeinflussen vermag (Tekleab, Takeuchi & Taylor, 2005, S. 153). Durch die Konzipierung und Implementierung eines altersgerechten Personalmanagements wird die Integration aller Beschäftigten sowie die gegenseitige Akzeptanz aller Alterskohorten in einem Unternehmen gefördert (Bender, 2007, S. 190; Bieling, 2013, S. 484-485). Für die Mitarbeitenden bedeutet dies, dass ihre unterschiedlichen, altersabhängigen Bedürfnisse, Wertvorstellungen, Arbeitsverhalten und -motive Berücksichtigung finden. In Folge dessen fühlen sich die Belegschaftsmitglieder unterschiedlicher Generationen wertgeschätzt (Bender, 2007, S. 190) und stufen die organisationalen Elemente und Ereignisse in ihrem Arbeitsumfeld als fair ein (Bieling, 2011, S. 89). Dies beeinflusst wiederum die Wahrnehmung der sozialen Austauschbeziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Beschäftigten positiv. Die wahrgenommene Qualität sozialer Austauschbeziehungen wirkt sich auf das Arbeitsverhalten und die Einstellung gegenüber dem Arbeitgeber aus und determiniert somit letztendlich die individuelle Arbeitsleistung der Mitarbeitenden (Bieling, 2011, S. 89; Boehm, Kunze & Bruch, 2014, S. 675, 688). Den empirischen Belegen des kausalen Zusammenhanges zwischen organisationaler Gerechtigkeitstheorien, der sozialen Austauschtheorie und damit verbundenen Auswirkungen auf die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeitenden ist kritisch anzumerken, dass viele Studien unternehmens- und branchenspezifische Eigenheiten enthalten. Dadurch lässt sich nicht mit Sicherheit sagen, ob die gewonnen Erkenntnisse über Unternehmens-, Branchen- und Landesgrenzen hinaus verallgemeinert werden können. Auch fehlt ein Verständnis für individuelle, betriebliche oder gesellschaftliche Rahmenbedingungen, welche diese kausale Verknüpfung verstärken oder abschwächen können, bisher nahezu gänzlich (Bieling, 2011, S. 86, 88). 4.4.4. Ökonomische Relevanz Die in den vorangegangenen Abschnitten gewonnenen Erkenntnisse werden nun verwendet, um die ökonomische Relevanz eines altersgerechten Personalmanagements für ein Unternehmen darzulegen. Wie am Anfang des Kapitels 4.4. aufgezeigt, bringt ein effizienter und ge43 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit zielter Umgang mit altersbezogener personeller Diversität auf unterschiedliche Weise wirtschaftliche Vorteile mit sich. Einerseits wird im Rahmen eines altersgerechten Personalmanagements die Vielfalt an Kompetenzen, Wissen und Erfahrung unterschiedlicher Mitarbeitender und Altersgruppen bewusst in den Wertschöpfungsprozess eingebunden. Dadurch lassen sich die Potentiale aller Beschäftigten – in Abhängigkeit von deren Alter – optimal ausschöpfen und die Produktivität und Effizienz durch den idealen Grad an Altersheterogenität in der Belegschaft steigern (Bender, 2007, S. 189-190, 192). Andererseits wird durch ein altersgerechtes Personalmanagement die gegenseitige Akzeptanz aller Alterskohorten sowie die Zufriedenheit und Motivation aller Belegschaftsmitglieder gefördert, weil diese sich anerkannt und wertgeschätzt fühlen (Bender, 2007, S. 190). Dieser Wirkungsmechanismus beruht auf der Verknüpfung der Theorien organisationaler Gerechtigkeit und der sozialen Austauschtheorie. So bestimmt ein effizienter und gezielter Umgang mit altersbezogener personeller Diversität, inwiefern die altersabhängigen Bedürfnisse, Wertvorstellungen, Arbeitsverhalten und -motive in einem Unternehmen Berücksichtigung finden und damit, ob die Mitarbeitenden unterschiedlicher Generationen die Elemente und Ereignisse in ihrem Arbeitsumfeld als fair einstufen (Bieling, 2011, S. 89). Dies beeinflusst die Qualität der sozialen Austauschbeziehung zwischen den Beschäftigten und dem Unternehmen, welche sich wiederum auf die Einstellung gegenüber dem Unternehmen und das Arbeitsverhalten auswirkt (Bieling, 2011, S. 89; Boehm, Kunze & Bruch, 2014, S. 675, 688). Einstellung und Verhalten eines Mitarbeitenden bestimmen schliesslich die individuelle Arbeitsleistung sowie die Bindung an ein Unternehmen und können somit entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen (Boie, 2014, S. 136-137). Abbildung 3 veranschaulicht die ökonomische Relevanz eines altersgerechten Personalmanagements. 44 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Abbildung 3: Ökonomische Relevanz eines altersgerechten Personalmanagements (Eigene Darstellung) 4.5. Gesamtkonzept eines altersgerechten Personalmanagements Aus dem elaborierten und gewonnenen Verständnis für den effizienten Umgang mit Altersaspekten in einer Organisation wird nun das Gesamtkonzept eines altersgerechten Personalmanagements hergeleitet. 45 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels ist es für Unternehmen immer wichtiger, das vorhandene Erwerbspotential bestmöglich auszuschöpfen (Zientara, 2009, S. 141). Die Strukturen in betrieblichen Belegschaften werden sich verändern: Der Altersdurchschnitt wird ansteigen, die Altersheterogenität zunehmen (Caldwell et al., 2008, S. 311). Ein effizienter und gezielter Umgang mit altersbezogener personeller Diversität ermöglicht es, unterschiedliche Alterskohorten und Generationen in den Wertschöpfungsprozess zu integrieren und so den Fortbestand eines Unternehmens langfristig zu sichern (Boehm et al., 2014, S. 668). Ein bewusster Umgang mit Altersaspekten in Form eines altersgerechten Personalmanagements umfasst alle strategischen Massnahmen einer Organisation mit dem Ziel, die Potentiale altersbezogener personeller Vielfalt bestmöglich auszuschöpfen und gleichzeitig die damit verbundenen Risiken auf ein Minimum zu reduzieren. Die aktive und gezielte Integration aller Mitarbeitenden – unabhängig ihres Alters – in die Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens steht dabei im Vordergrund (Bieling, 2013, S. 484-485). Dazu ist ein möglichst umfassender und ganzheitlicher Massnahmenkatalog in unterschiedlichen personalpolitischen Handlungsfeldern (z.B. Personalentwicklung, Wissensmanagement und intergenerationale Zusammenarbeit, Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung, Personalbeschaffung, Personalentlohnung, Personalführung, Gesundheitsmanagement) anzustreben (siehe dazu Kapitel 7. dieser Arbeit) (Bieling, 2013, S. 487). Ein altersgerechtes Personalmanagement beinhaltet zwei unterschiedliche, aber zusammenhängende Teilaspekte: Das Age Management, welches altersbedingten Veränderungen (Leistungsvermögen, Bedürfnisse, Motive, Wertvorstellungen) Rechnung trägt und versucht, die altersabhängigen Potentiale der Mitarbeitenden zu erkennen, zu fördern und optimal auszuschöpfen (Žnidaršič & Dimovski, 2009, S. 86), sowie das Age Diversity Management, welches zum Ziel hat, die Chancen altersgemischter Belegschaften (z.B. verbesserte Problemlösungsfähigkeit altersheterogener Teams) optimal zu nutzen und gleichzeitig die Risiken (z.B. Konflikte aufgrund unterschiedlicher Wertvorstellungen) zu minimieren (Bieling et al., 2015, S. 7). Beide Teilaspekte vereint bilden ein altersgerechtes Personalmanagement. Ein effizienter und gezielter Umgang mit altersbezogener personeller Diversität trägt auf zwei Arten zum Unternehmenserfolg bei. 46 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Zum einen wird die Vielfalt an Kompetenzen, Wissen und Erfahrung unterschiedlicher Mitarbeitender und Altersgruppen bewusst in den Wertschöpfungsprozess eingebunden. Gezielte Massnahmen im Rahmen eines altersgerechten Personalmanagements ermöglichen dem Unternehmen die Potentiale aller Beschäftigten – in Abhängigkeit von deren Alter – optimal auszuschöpfen und durch den idealen Grad an altersbezogener Diversität die betriebliche Produktivität und Effizienz zu steigern (Bender, 2007, S. 189-190, 192). Zum anderen beeinflusst die aktive und gezielte Integration unterschiedlicher Generationen und damit die Berücksichtigung altersabhängiger Bedürfnisse, Wertvorstellungen, Arbeitsverhalten und -motive die wahrgenommene organisationale Gerechtigkeit positiv. In Folge dessen verbessert sich die wahrgenommene Qualität sozialer Austauschbeziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitenden. Die Beschäftigten fühlen sich anerkannt und wertgeschätzt, was ihre Zufriedenheit vergrössert, ihre Bindung an ein Unternehmen intensiviert und die individuelle Leistungsbereitschaft erhöht (Bieling, 2011, S. 89). Dies verdeutlicht die ökonomische Relevanz eines altersgerechten Personalmanagements, insbesondere vor dem Hintergrund alternder Gesell- und Belegschaften, und zeigt, dass ein bewusster und konstruktiver Umgang mit Altersaspekten in einer Organisation entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und damit zum Erfolg und Fortbestand eines Unternehmens beitragen kann. Abbildung 4 fasst die gewonnenen Erkenntnisse zusammen und veranschaulicht das Gesamtkonzept eines altersgerechten Personalmanagements. 47 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Abbildung 4: Gesamtkonzept eines altersgerechten Personalmanagements (Eigene Darstellung) 48 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 5. Methodik Zur Validierung der im dritten Kapitel identifizierten altersbedingten Veränderungen sowie der Chancen und Risiken altersgemischter Belegschaften, wurden im Rahmen der empirischen Untersuchung dieser Masterarbeit Experteninterviews mit Personalverantwortlichen unterschiedlicher Unternehmen und Branchen geführt. Das 5. Kapitel erläutert die Methodik dieser Datenerhebung. Im Kapitel 5.1. werden die Ziele der empirischen Untersuchung formuliert. Das Kapitel 5.2. befasst sich mit qualitativen Methoden und legt dar, warum ein qualitatives Instrument zur Datenerhebung für diese Arbeit am besten geeignet ist. Die Interviewfragen sowie deren Ausgestaltung und Intention werden im Kapitel 5.3. aufgezeigt, bevor sich das Kapitel 5.4. abschliessend mit der Auswertung der qualitativ erhobenen Daten auseinandersetzt. 5.1. Zielsetzung Die empirische Analyse verfolgt das Ziel, die im ersten Kapitel formulierten Forschungsfragen beantworten zu können. Konkret sollen die Chancen und Risiken eines altersgerechten Personalmanagements unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer Eigenheiten erarbeitet werden. Im Fokus stehen dabei die Überprüfung der mittels Literaturrecherche ermittelten altersbedingten Veränderungen (siehe Kapitel 3.1.) und der Chancen und Risiken altersheterogener Belegschaften (siehe Kapitel 3.2. und 3.3.) sowie die Identifizierung tätigkeits- und unternehmensspezifischer Eigenheiten, welche diese Chancen und Risiken eines altersgerechten Personalmanagements beeinflussen. Die empirischen Daten bilden anschliessend die Grundlage für praktische Handlungsempfehlungen und die Gestaltung eines altersgerechten Personalmanagements unter Berücksichtigung unternehmensindividueller Ressourcen und Rahmenbedingungen. 5.2. Datenerhebung und -durchführung Die qualitative Datenerhebung dieser Masterarbeit umfasst neun Experteninterviews mit Personalverantwortlichen unterschiedlicher Unternehmen und Branchen sowie die Analyse unternehmensspezifischer Daten. Diese qualitative Methode ist im Rahmen dieser Arbeit gegen49 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit über der quantitativen Datenerhebung klar zu bevorzugen, da zur Beantwortung der Forschungsfragen das Wissen und die Erfahrung von Experten im Bereich des Personalmanagements erforderlich sind. Mit Hilfe eines alle relevanten inhaltlichen Aspekte abdeckenden Leitfadens (siehe Anhang A) wird die Vergleichbarkeit der verschiedenen Interviews sichergestellt. Die qualitative Sozialforschung fristete bis vor einigen Jahren ein eher schlichtes Dasein. Erst seit Anfang 1970 bedienen sich mehr und mehr Forschungsarbeiten qualitativer Verfahren (Hopf, 2016, S. 13). Unter qualitativer Sozialforschung wird die Erhebung von empirischen Daten in einem offenen, nicht standardisierten Verfahren verstanden. Dies schliesst die Quantifizierung dieser Daten nicht aus. Entscheidend ist, dass eine solche Quantifizierung erst nach der eigentlichen Datenerhebung zur Anwendung kommt. Qualitativ erhobenes Material kann also durchaus unter verschiedensten Kriterien quantifiziert werden. Exemplarisch kann das Auszählen einzelner Fakten aus einem Interview genannt werden (Hopf, 2016, S. 15-16). Im Vergleich zu quantitativen Verfahren, welche von vorgegebenen, standardisierten Instrumenten Gebrauch machen (z.B. standardisierter Fragebogen), finden in qualitativen Ansätzen unstrukturierte Beobachtungen oder offene, nicht standardisierte Methoden (z.B. Experteninterview) Anwendung (Hopf, 2016, S. 16-17). Der Auswahl der Interviewpartner kommt aufgrund des geringen Stichprobenumfanges bei qualitativen Datenerhebungen besondere Bedeutung zu, da die Ergebnisse massgeblich durch einzelne Aussagen beeinflusst werden können (George, 2000, S. 163). Im Sinne der Zielsetzung wurden daher verschiedene Unternehmenssituationen berücksichtigt, um eine begrenzte Verallgemeinerung zu gewährleisten. Aus der gleichen Überlegung fanden bei der Wahl der Interviewpartner und Unternehmen unterschiedliche Branchen (Handel und Logistik, Infrastruktur und Versorgung, Verkehr und Transport, Industrie, Finanzdienstleistung, Detailhandel, Gesundheitssektor), Tätigkeiten (z.B. körperlich anstrengend, intellektuell fordernd) und Unternehmensgrössen (u.a. regional tätiges KMU, national tätiges Unternehmen, international tätiger Konzern) besondere Beachtung, weil diese sich qualifikations- und arbeitstechnisch sowie hinsichtlich unternehmensspezifischer Eigenheiten und Ausgangssituationen unterscheiden. 50 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 5.3. Ausgestaltung der Interviewfragen Der Interviewleitfaden (siehe Anhang A) ist in vier thematisch abgegrenzte Teile gegliedert (A: persönliche Angaben; B: Altersspezifische Aspekte im Unternehmen; C: Personalpolitische Massnahmen; D: Chancen und Risiken altersheterogener Belegschaften) und besteht aus neun im Sinne der Zielsetzung formulierten Fragen. Die Fragen sind allgemein, offen und bewertungsfrei formuliert, um dem Gesprächspartner zu ermöglichen, frei und umfassend zu antworten. Die Reihenfolge kann je nach Gesprächsverlauf angepasst werden. Die Ausgestaltung der Interviewfragen lässt bewusst Spielraum, um neue und unerwartete Aspekte aufnehmen und thematisieren zu können. Die nachfolgende Tabelle stellt die erarbeiteten Interviewfragen vor und zeigt deren Intention auf. A) Einstiegsfrage Beschreiben Sie bitte Ihre Funktion im Unternehmen sowie Ihren Werdegang kurz. Intention Funktion des Interviewpartners im Unternehmen ermitteln, um die Antworten besser einordnen zu können. B1) Fragestellung Ab welchem Alter gilt ein Mitarbeitender in Ihrem Unternehmen als „alt/älter“? Intention Den Umgang mit dem Altersaspekt in einem Unternehmen (z.B. Altersgrenzen bei Rekrutierungen oder Weiterbildungen, Altersdiskriminierung, usw.) thematisieren. B2) Fragestellung Wie ist die Altersstruktur der Belegschaft in Ihrem Unternehmen? Wo liegen die Gründe dafür? Intention Unternehmensspezifische Altersstrukturen (jugendzentriert, gemischt bzw. balanciert, alterszentriert) und die Gründe dafür in Erfahrung bringen. B3) Fragestellung Gibt es bestimmte Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen die klassischerweise hauptsächlich von älteren bzw. jüngeren Mitarbeitenden ausgeführt werden? Weshalb ist das so? Intention Tätigkeiten, welche für das Unternehmen typisch sind, sowie die zent51 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit ralen Anforderungen an die Mitarbeitenden dieser Tätigkeiten identifizieren (z.B. körperlich belastende vs. geistig fordernde / tiefe vs. hohe (tätigkeitsspezifische) Qualifikationsanforderungen / Routinetätigkeiten vs. Kreativität erfordernde Aufgaben). C1) Fragestellung Wie sieht das Personalmanagement von älteren Mitarbeitenden, verglichen mit demjenigen von jüngeren, in Ihrem Unternehmen aus? Hat Ihr Unternehmen bewusst Massnahmen im Umgang mit älteren Mitarbeitenden bzw. der altersheterogenen Belegschaft getroffen? Intention Personalpolitische Massnahmen in Abhängigkeit des Alters von Mitarbeitenden ausfindig machen (z.B. Personalentwicklung: Training & Weiterbildung / intergenerationale Zusammenarbeit: Weitergabe von unternehmensspezifischem Wissen / Personaleinsatz: flexible Arbeitszeitmodelle, Arbeitsplatzgestaltung / Gesundheitsmanagement: betriebliche Gesundheitsförderung speziell für ältere Mitarbeitende / Entlohnung / Mitarbeiterführung). C2) Fragestellung Wo sehen Sie unternehmensspezifische bzw. branchenspezifische Eigenheiten im Personalmanagement von älteren und jüngeren Mitarbeitenden? Gibt es Ihrer Meinung nach etwas, das speziell nur in Ihrem Unternehmen / Ihrer Branche so gehandhabt wird? Intention Unternehmensspezifische bzw. branchenspezifische Eigenheiten im altersabhängigen Personalmanagement identifizieren (z.B. aktuelle wirtschaftliche Situation des Unternehmens (Marktanteile, Profitabilität, Wachstum, Stagnation) / Qualifikationsstruktur (unternehmensspezifische Anforderungen verkleinern Erwerbspersonenpotential) / Altersstruktur / Arbeitsanforderungen (physisch anstrengend vs. psychisch fordernd / Arbeitsmarkt / Unternehmensgrösse / Arbeitgeberattraktivität). D1) Fragestellung Wo sehen Sie ganz generell die Chancen eines auf das Alter der Mitarbeitenden abgestimmten Personalmanagements, älterer Mitarbeitender und altersgemischter Belegschaften? Wo die Risiken? Begründen Sie 52 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit bitte. Intention Chancen, Risiken und Erfahrungen im Zusammenhang mit altersheterogenen Belegschaften aufdecken (z.B. Chancen: „Kombination von Wissen und Erfahrung“: Entscheidungsfindung, Problemlösung, Kreativität, Effizienz, Marketing, Kostenstruktur, Personalrekrutierung; Risiken: „Wertvorstellungen passen nicht zusammen“: Kommunikation, Zusammenarbeit, Teamgeist, Konflikte, Lernkultur). D2) Fragestellung Wie sieht für Sie ein ideales Konzept zum Management altersheterogener Belegschaften aus? Welche Elemente sollte ein solches Konzept enthalten? Intention Zentrale Aspekte eines Konzeptes eines altersgerechten Personalmanagements ermitteln. D3) Fragestellung Unter der Annahme, dass finanzielle Aspekte keine Rolle spielen: Um das Personalmanagement optimal auf das Alter der Mitarbeitenden abzustimmen, welche Massnahme würden Sie einführen? Intention Die aus Sicht des Experten wichtigste Massnahme im Umgang mit Mitarbeitenden in Abhängigkeit ihres Alters und Altersheterogenität in Belegschaften eruieren. Tabelle 1: Ausgestaltung und Intention der Interviewfragen (Eigene Darstellung) 5.4. Auswertung Die Interviews werden im persönlichen Gespräch geführt, aufgezeichnet und danach wörtlich transkribiert (siehe Anhang B). Im Sinne der besseren Verständlichkeit werden einzelne Textstellen sprachlich geglättet. Nonverbale Beobachtungen bleiben unberücksichtigt. Zur Analyse und Auswertung der Experteninterviews wird die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring & Fenzl (2014, S. 543-556) beigezogen. Expertenaussagen sind dazu einer inhaltlichen Kategorisierung zu unterziehen. Die transkribierten und überarbeiteten Interviews werden nach inhaltlichen Kriterien strukturiert und ausgewertet. Unklarheiten werden im Nachhinein per E-Mail oder direkt während des Interviews mittels Rückfragen und Anmerkungen 53 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit beseitigt. Unternehmensspezifische Daten fliessen zusätzlich in die Interviews und deren Auswertung ein. Die gewonnenen Erkenntnisse aus den Experteninterviews werden im nächsten Kapitel präsentiert. 54 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 6. Ergebnisse Das sechste Kapitel dieser Masterarbeit stellt die Resultate der qualitativen Datenerhebung vor. Dazu werden die inhaltlichen Befunde der Experteninterviews den einzelnen Fragen zugeordnet und zusammenfassend wiedergegeben. Als Fazit werden abschliessend die wichtigsten Erkenntnisse subsumiert und es wird aufgezeigt, welche der in der Literatur identifizierten Chancen und Risiken eines altersgerechten Personalmanagements bestätigt werden bzw. wo Diskrepanzen bestehen. Frage B1: Ab welchem Alter gilt ein Mitarbeitender in Ihrem Unternehmen als „alt/älter“? Die Klassifizierung eines älteren Mitarbeitenden ist stark branchenabhängig. In jugendlichen Branchen (z.B. Werbung, Marketing, IT) gehört eine Person bereits ab 35-45 Jahren zum alten Eisen, im Industriesektor erst mit dem Erreichen des 50-55. Lebensjahres. Mehrheitlich ziehen die Experten die Grenze bei 45-55 Jahren. Diese Grenze kommt vor allem auch daher, dass es spätestens ab 50 Jahren markant schwieriger wird, nach einem Jobverlust im Arbeitsmarkt wieder Fuss zu fassen. Eine grundsätzlich geringere Leistungsfähigkeit mit zunehmendem Alter wird von keinem Experten festgestellt. Es ist aber einstimmig von einem gewandelten Leistungsvermögen die Rede, welches sich durch eine im Vergleich zu jüngeren (vergleichsweise unerfahrenen) Arbeitskollegen differenzierte Arbeitsweise manifestiert. Die aus der Literatur erarbeiteten altersbedingten Veränderungen (siehe dazu Kapitel 3.1.) werden bestätigt. Frage B2: Wie ist die Altersstruktur der Belegschaft in Ihrem Unternehmen? Wo liegen die Gründe dafür? Die Altersstrukturen in den verschiedenen Unternehmen unterscheiden sich stark. Die Gründe dafür sind vielfältig: Einen wichtigen Aspekt stellt das Wachstum eines Unternehmens dar, insbesondere innerhalb der letzten Jahre. Ist ein Wachstumsschub markant und findet er innerhalb kurzer Zeit statt, so wird dementsprechend eifrig Humankapital rekrutiert. Da das Durchschnittsalter bei der Per55 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit sonalgewinnung in der Regel zwischen 25 und 35 Jahren liegt, hat dies zur Folge, dass die Belegschaft wachsender Unternehmen nicht altert, sondern sich (im Gegenteil) eher verjüngt. Das Durchschnittsalter im Betrieb bleibt stabil oder sinkt sogar leicht. Dies überträgt sich ebenfalls auf einzelne Geschäftsbereiche oder Divisionen. Wird wachstumsbedingt regelmässig Personal eingestellt, ist die Altersstruktur balanciert. Wird die Belegschaft hingegen bei Stagnation oder aufgrund von Reorganisation nicht verjüngt, entstehen Pole in der Alterszusammensetzung. Das Problem wird akut, wenn sich alterszentrierte Belegschaftsstrukturen bilden, welche bei gleichzeitigen altersbedingten Ruhestandsantritten die Gefahr von Erfahrungs- und Wissensverlusten mit sich bringen. Neben dem Wachstumsaspekt spielen die qualifikationstechnischen Anforderungen eine wichtige Rolle. Bei tiefen Anforderungen an potentielle Stellenbewerber sind altersgemischte Belegschaften sehr viel einfacher zu erreichen, weil das Erwerbspotential grösser und die Ausbildungsdauer kürzer sind. Bei einem sehr hohen geforderten Qualifikationsniveau (z.B. lange Ausbildungen und unternehmensspezifische Anforderungen) fällt es bedeutend schwerer, Belegschaften mit alterszentrierten Strukturen innerhalb nützlicher Frist zu verjüngen. Zusätzlich können sehr unternehmensspezifische Qualifikationen die Arbeitsmarktfähigkeit eines Mitarbeitenden verschlechtern, was seine Betriebszugehörigkeit tendenziell verlängert und das Durchschnittsalter in der Belegschaft ansteigen lässt: In Berufen wie Ingenieuren oder Zweitausbildungen ist das Durchschnittsalter höher, die Leute sind zum Rekrutierungszeitpunkt deutlich älter als beispielsweise bei kaufmännischen Berufen oder Handwerkern. Es ist zudem eine Frage der Arbeitsmarktfähigkeit. In sogenannten Monopolberufen (sehr unternehmensspezifisches Wissen) sind die Mitarbeitenden deutlich älter als in Berufsfeldern, in denen eine Durchgängigkeit nach aussen besteht, z.B. Finanzen oder Kommunikation. (Interview C, Frage B3). Frage B3: Gibt es bestimmte Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen die klassischerweise hauptsächlich von älteren bzw. jüngeren Mitarbeitenden ausgeführt werden? Weshalb ist das so? 56 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit In Positionen, in denen Erfahrungswissen besonders gefragt ist oder die Ausbildungen lange dauern, sind ältere Mitarbeitende klar übervertreten. Dazu zählen beispielsweise leitende oder beratende Funktionen, welche eine gewisse Seniorität erfordern. Im Gegensatz dazu ist das Durchschnittsalter in Berufen, in denen innovative Ideen, neue Inputs und aktuelles Wissen gefragt sind, sehr tief. Exemplarisch ist hier das Marketing- oder IT-Umfeld zu nennen. Zudem nehmen in körperlich stark belastenden Tätigkeiten mit zunehmendem Alter (besonders ab dem 55-60. Lebensjahr) die Fehlzeiten deutlich zu. In physisch anspruchsvollen Tätigkeiten wird daher die Beschäftigung jüngerer Arbeitnehmer angestrebt. Frage C1: Wie sieht das Personalmanagement von älteren Mitarbeitenden, verglichen mit demjenigen von jüngeren, in Ihrem Unternehmen aus? Hat Ihr Unternehmen bewusst Massnahmen im Umgang mit älteren Mitarbeitenden bzw. der altersheterogenen Belegschaft getroffen? Im Bereich des Personaleinsatzes sowie der Arbeitszeit- und Arbeitsplatzgestaltung ist vor dem Hintergrund des demografischen Wandels nach Meinung vieler Experten eine Flexibilisierung nötig. Die Beschäftigten sollten entsprechend ihren (zumindest teilweise altersabhängigen) Fähigkeiten den Funktionen im Unternehmen zugeordnet werden: Die Mitarbeitenden müssen für Tätigkeiten eingesetzt werden, in welchen sie ihre Potentiale ausschöpfen können. Bei den Indianern war es gleich: Die jungen Indianer gingen an die Front, während die älteren im Zelt sassen und beraten haben, nach welcher Strategie vorgegangen werden soll. Dies wird heutzutage oft vernachlässigt, weil viele das Gefühl haben, ältere Mitarbeitende könnten genauso an der Front agieren wie ihre jungen Arbeitskollegen. Dies ist nicht so: Ältere praktizieren andere Arbeitsweisen aufgrund ihrer Erfahrung, ihres Wissens und ihrer Netzwerke. Sie müssen dementsprechend anders eingesetzt werden. (Interview B, Frage C1). Als positives Beispiel für eine solche Flexibilisierung kann die Schichtarbeit im Gesundheitssektor genannt werden. Die Flexibilisierung erlaubt es Personen ab 55 Jahren, auf die Nachtschicht verzichten zu können. Im Gegenzug müssen sie jedoch eine kleine Lohneinbusse in Kauf nehmen. 57 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Flexiblere Arbeitszeitmodelle eröffnen zusätzlich das Potential, bisher brach liegende Arbeitsmarktfelder zu erschliessen und beispielsweise die Beschäftigungsquote der Frauen zukünftig zu erhöhen. Damit kann dem Problem der demografischen Entwicklung entgegengewirkt werden. Unter dem Aspekt des Wissens- und Erfahrungserhalts in einer Organisation ist es von grosser Bedeutung, bewusst für Altersheterogenität in Belegschaften und Teams zu sorgen mit dem Ziel, die Weitergabe von implizitem Wissen sicherzustellen und den Erfahrungsaustausch zu fördern. Unterschiedliche Generationen lernen voneinander. Dies zeigt sich beispielsweise in altersgemischten Tandems oder Mentoring-Programmen. Ältere Arbeitnehmer geben ihren Erfahrungsschatz sowie ihre Kundenbeziehungen und Netzwerke an die nachrückenden Alterskohorten weiter und profitieren gleichzeitig zum Beispiel vom technischen Know-how ihrer jüngeren Arbeitskollegen: Wir beobachten (im Bereich des Key Account Managements) genau, welche Mitarbeitenden als nächstes in Pension gehen und beginnen dann frühzeitig, Nachfolgeregelungen zu organisieren. Beispielsweise im Aussendienst, wo es Leute gibt, welche seit 20 Jahren dabei sind und Kunden eng betreuen. Wenn eine solche Person in den Ruhestand geht, bietet dies für Kunden immer eine Angriffsfläche, um die Geschäftsbeziehung zu lockern oder gar zu beenden. Wenn frühzeitig schon ein Nachfolger in diese Kundenbeziehungen eingearbeitet wird und die Kundenübergabe gemeinsam und schrittweise erfolgt, kann diese langfristig gesichert werden. (Interview F, Frage B2). Ein anderes Beispiel für den erfolgreichen Wissens- und Erfahrungsaustausch sind Senior Consultant Modelle. Dabei werden ältere Mitarbeitende zum Beispiel projektbezogen auch nach deren Pensionierung in der Beratung und Betreuung von Kunden oder Mitarbeitenden eingesetzt und sind so in der Lage, ihre Erfahrungswerte an nachrückende Generationen zu übermitteln. In den Bereichen Training und Weiterbildung legt eine Mehrheit der Interviewpartner Wert darauf, dass Mitarbeitende aufgrund ihres Alters nicht diskriminiert werden. Jeder muss die Gelegenheit erhalten, sich neue Fähigkeiten aneignen und sich entwickeln zu können. Gerade 58 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit in der zweiten Hälfte des Berufslebens ist es entscheidend, die Leistungs- und Arbeitsmarktfähigkeit zu erhalten. Dazu ist es unumgänglich, auch älteren Mitarbeitenden Weiterbildungsund Trainingsmöglichkeiten anzubieten, aber von ihnen auch eine Weiterentwicklung und Fortbildung zu fordern, um den Wert des Mitarbeitenden für das Unternehmen erhalten oder gar steigern zu können. Uneinigkeit besteht unter den Experten bei der Ausgestaltung solcher Trainings- und Weiterbildungsmassnahmen. Eine Minderheit der Experten ist der Meinung, dass ältere Mitarbeitende separiert zum Beispiel im Bereich Technologie geschult werden müssen, da sie mit dem Tempo jüngerer Kollegen nicht mithalten können und sie deshalb vor altersgemischten Kursen oft zurückschrecken aus Angst, sich zu blamieren. Eine Mehrheit der Experten spricht sich hingegen für ausschliesslich gemischte, altersunabhängige Trainings und Weiterbildungen aus, da sonst eine gewisse Altersdiskriminierung eingeführt wird und da die gemeinsamen Kurse das gegenseitige Verständnis und die gegenseitige Unterstützung beflügeln. Grosse Gestaltungsmöglichkeiten und viel Potential vor dem Hintergrund alternder und altersgemischter Belegschaften werden dem Bereich der Arbeitgeberattraktivität attestiert. Hier ist es wesentlich, sowohl den Bedürfnissen und Erwartungen älterer als auch jüngerer Arbeitnehmer gerecht zu werden. Mittels unterschiedlicher, teilweise individuell oder nach Alterskohorten angepasster Massnahmen (z.B. Arbeitszeitmodelle, Arbeitsplatzgestaltung; siehe dazu auch Kapitel 7.2.3.) wird versucht, allen Altersgruppen attraktive Arbeitsbedingungen bieten zu können. Damit wird nicht nur die Loyalität gegenüber dem Unternehmen gestärkt und somit die Fluktuation gesenkt, sondern auch das Rekrutierungsspektrum vergrössert. Viele Unternehmen werden sich in Zukunft mit einem abnehmenden Erwerbspotential konfrontiert sehen. Um beim Wettbewerb um die am besten qualifizierten Arbeitskräfte, dem sogenannten „War for talents“, dennoch eine gute Ausgangslage zu haben, wird beispielsweise versucht, sich direkt an den Hochschulen einzubringen, um dort als attraktiver Arbeitgeber aufzutreten und sich auf dem Markt optimal zu positionieren. Frage C2: Wo sehen Sie unternehmensspezifische bzw. branchenspezifische Eigenheiten im Personalmanagement von älteren und jüngeren Mitarbeitenden? Gibt es ihrer Mei- 59 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit nung nach etwas, das speziell nur in Ihrem Unternehmen / Ihrer Branche so gehandhabt wird? Altersabhängige Entlohnung muss (zumindest teilweise) überdacht werden, damit ältere Mitarbeitende nicht generell teurer sind als jüngere. Stattdessen sollte die Vergütung unter anderem von Faktoren wie der Berufserfahrung, Leistung, Funktion oder Verantwortung abhängen. Dazu bräuchte es nach Meinung einiger Interviewpartner jedoch ein Umdenken sowohl bei Arbeitgebern als auch Arbeitnehmern. In der Gesundheitsbranche beispielsweise, welche sehr oft durch die öffentliche Hand mitgetragen wird, sind keine generellen Lohnerhöhungen möglich. Die Vergütung kann lediglich durch sogenannte Rotationsgewinne angepasst werden. Dies bedeutet, dass die gesamte Lohnsumme über das Unternehmen hinweg gleich bleiben muss. Nur wenn Kosten eingespart werden können, indem beispielsweise eine Stelle durch einen jüngeren Arbeitnehmer mit tieferem Lohn besetzt wird, kann dieser Rotationsgewinn unter der übrigen Belegschaft aufgeteilt werden. Dieses Vergütungsmodell in Kombination mit altersabhängiger Entlohnung setzt für Unternehmen einen starken Anreiz, vor allem junge Mitarbeitende zu rekrutieren und ist vor dem Hintergrund alternder Gesell- und Belegschaften zu überdenken. Hinsichtlich der Unternehmensgrösse hat es ein KMU leichter, umfassende Massnahmen im Rahmen eines altersgerechten Personalmanagements zu implementieren, da eine ganzheitliche Betrachtung des Betriebes einfacher möglich ist. Gleichzeitig sind die finanziellen Spielräume für KMU’s aber kleiner als für grössere Unternehmen, was den Massnahmenkatalog wiederum eher einschränkt. Einem national oder gar international tätigen Unternehmen bietet sich der Vorteil eines grösseren Rekrutierungspotentials. Aufgrund des hohen Lebensstandards und der guten Infrastruktur ist die Schweiz nach wie vor attraktiv für ausländische Arbeitskräfte, wodurch sich Personalengpässe zumindest teilweise entschärfen lassen. Ein regional agierendes KMU verfügt über einen deutlich kleineren Arbeitsmarkt. Allerdings gilt es zu bedenken, dass der demografische Wandel ganz Europa treffen wird und eine Personalgewinnung aus dem „nahen“ Ausland deshalb keine langfristige Lösung darstellt. 60 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Qualifikationstechnische Anforderungen sind je nach Branche und Unternehmen zu berücksichtigen. Stellt eine Organisation sehr hohe, unternehmensspezifische Anforderungen an ihre Mitarbeitenden, muss sie enorm langfristig und proaktiv agieren, um die Schlüsselfunktionen stets abdecken und allfällige Know-how-Verluste (sog. „Brain Drain“) verhindern zu können. Die Situation auf dem Arbeitsmarkt beeinflusst das Personalmanagement von unterschiedlichen Generationen massiv. Wachsende und aufstrebende Branchen bieten viele Optionen und Chancen für Berufseinsteiger. Das Arbeitsangebot wird zukünftig nur geringfügig abnehmen. Im Gegensatz dazu kämpfen stagnierende Branchen oder Berufsfelder ohne langfristige Zukunftsperspektiven bereits heute mit einer immer stärkeren Überalterung, weil sich kaum noch Personen in solchen Bereichen aus- und weiterbilden lassen. Eine in der Geschäftsleitung integrierte Personalleitung ermöglicht es, personalpolitische Themen (z.B. demografische Herausforderungen) einfacher zu thematisieren. Vor dem Hintergrund alternder Gesell- und Belegschaften ist es daher von Vorteil, wenn Personalverantwortliche ihre Anliegen direkt in der Geschäftsleitung einbringen können. Der aktuelle, vor allem aber der zukünftig mögliche Technologisierungsgrad in einer Branche, einem Unternehmen oder einem Berufsfeld kann eine Option darstellen, der demografischen Herausforderung zu begegnen. Technische Möglichkeiten erlauben es, insbesondere einfache, standardisierte und repetitive Handlungen immer mehr durch Maschinen ausführen zu lassen. Die Rationalisierung von Humankapital kann einer potentiellen Personalknappheit entgegenwirken. Frage D1: Wo sehen Sie ganz generell die Chancen eines auf das Alter der Mitarbeitenden abgestimmten Personalmanagements, älterer Mitarbeitender und altersgemischter Belegschaften? Wo die Risiken? Begründen Sie bitte. Altersheterogene Teams überzeugen durch bessere Problemlösungsstrategien, effizientere Entscheidungsfindungen und einen höheren Grad an Kreativität und Innovationsfähigkeit im Vergleich zu altershomogenen Gruppen. Altersgemischte Teams sind zudem enorm wertvoll für Unternehmen, um internes Wissen und Erfahrung auszutauschen, im Unternehmen zu hal61 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit ten und über Generationen weiterzugeben. Eine Mehrheit der Experten wendet hier allerdings kritisch ein, dass Altersheterogenität nicht generell ein Erfolgsfaktor ist. In einem physisch belastenden Tätigkeitsumfeld beispielsweise führt eine ältere Belegschaft zu Produktivitätseinbussen. Nicht jede Aufgabenstruktur (z.B. standardisierte Arbeitsabläufe) ist für altersgemischte Gruppen geeignet. Vor dem Hintergrund altersgemischter Teams gewinnt die individuelle Betrachtung der einzelnen Belegschaftsmitglieder enorm an Bedeutung. Damit solche Teams effizient und optimal agieren können, müssen die individuellen Stärken und Schwächen bewusst kombiniert werden. Dazu ist ein Personalmanagement nahe am Mitarbeitenden zwingend notwendig. Altersheterogenität in der Belegschaft kann einem Unternehmen auch im Bereich des Marketings Vorteile verschaffen, indem die Wünsche, Bedürfnisse und Präferenzen der Kunden erfolgreicher erkannt und befriedigt werden können: Wir sind der Überzeugung, dass ein Unternehmen am Markt sich entsprechend seiner Kundschaft aufstellen muss. Ich kann nicht nur 20-Jährige beschäftigen und von ihnen erwarten, dass sie unsere 70-jährigen Kunden verstehen. [...]. Uns ist sehr bewusst, dass wir unser Personalportfolio ähnlich aufstellen müssen wie unsere Kunden auch aufgestellt sind. Und da gehören Ältere dazu. (Interview C, Frage D1). Das grösste Risiko wird von einer Mehrheit der Interviewpartner den Konflikten zugeordnet. Sie entstehen meist aufgrund unterschiedlicher Arbeitsweisen und Wertvorstellungen und weil das gegenseitige Verständnis für Handlungs- und Denkweisen häufig fehlt. Hier kommt der Führungsperson wiederum eine zentrale Rolle als Vermittler zwischen den Generationen zu mit dem Ziel, die gegenseitige Akzeptanz und Toleranz zu fördern. Die Unternehmenskultur und ihre Ausprägung in Bezug auf Diversität scheint zudem einen wesentlichen Einfluss darauf zu haben, ob Altersheterogenität vermehrt Konflikte nach sich zieht. In Unternehmen, welche international agieren sowie durch eine multi-nationale Unternehmenskultur und viel Diversität (z.B. viele Nationalitäten an einem Standort) geprägt sind, berichteten die interviewten Personalverantwortlichen von weniger Konflikten aufgrund unterschiedlicher altersabhängiger Arbeitsweisen und Wertvorstellungen. 62 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Weitere Risiken werden in den Bereichen Technologie, Arbeitstempo und Leistungsdruck identifiziert. Durch die fortschreitende Digitalisierung bekunden gewisse ältere Arbeitnehmer zunehmend Mühe, auf dem aktuellen Wissensstand zu bleiben und damit zusammenhängend mit den immer schnelleren Arbeitsabläufen und den sich ständig entwickelnden Arbeitstechniken mithalten zu können. Dies erschwert auch die Zusammenarbeit in altersheterogenen Gruppen, weil Ältere unter Umständen als Hindernis wahrgenommen werden. Der Leistungsdruck hat in den letzten Jahren zugenommen. Im Umgang mit diesen hohen Anforderungen liegt vor allem für ältere Mitarbeitende, aber auch für den Arbeitgeber, eine zukünftige Herausforderung. Es muss gelingen, die Arbeitsinhalte und -gestaltung an die altersabhängige Leistungsfähigkeit anzupassen. Dies betrifft insbesondere die nachhaltige Beschäftigung älterer Arbeitnehmer, welche im Vergleich zu jüngeren Arbeitskollegen tendenziell weniger stressresistent sind. Diese Thematik zu ignorieren, könnte vermehrte Fehlzeiten oder gar gesundheitsbedingte Personalausfälle nach sich ziehen, welche für Unternehmen wiederum mit grossen Kosten verbunden sind. Frage D2: Wie sieht für Sie ein ideales Konzept zum Management altersheterogener Belegschaften aus? Welche Elemente sollte ein solches Konzept enthalten? Aus den Experteninterviews wird ersichtlich, dass kein generell anwendbares Konzept existiert. Vielmehr ist die individuelle Ausgangslage jedes Unternehmens entscheidend für die allenfalls notwendigen Handlungsansätze. Dennoch können einige wichtige Elemente identifiziert werden. Ausgangspunkt bildet eine Analyse der Alterssituation im Unternehmen. Daraus wird in Kombination mit der (zukünftigen) betrieblichen Personalnachfrage (Personalbedarfsplanung) ersichtlich, wo allenfalls Massnahmen erforderlich sind. Wichtig ist die Verankerung des Konzeptes zum Umgang mit Altersaspekten in allen Geschäftsbereichen eines Unternehmens, also nicht nur im Personalmanagement, sondern beispielsweise auch in der strategischen Planung. Auch die Unternehmenskultur muss ein Bewusstsein dafür entwickeln und ein solches Konzept mittragen. Einer auf den Diversity-Aspekt ausgerichteten Personalführung kommt eine Schlüsselfunktion zu. Führungspersonen müssen ein Verständnis im Umgang mit altersgemischten Beleg63 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit schaften entwickeln. Sie tragen nämlich in diesem Bereich eine zentrale Rolle als Bindeglied zwischen den Generationen (Bewusstsein fördern für altersabhängige Bedürfnisse, Motive, Wertvorstellungen, Arbeitsweisen, usw.). Im Falle von Problemen gehört es zu ihren Aufgaben, diese Anliegen anzusprechen, die Kommunikation und den gegenseitigen Respekt zu fördern sowie Lösungen zu suchen. Weitere genannte Punkte eines Gesamtkonzeptes sind Entwicklungsmöglichkeiten im Betrieb unabhängig vom Alter eines Mitarbeitenden, ein im Grundsatz ausgewogenes Personalportfolio, keine Altersdiskriminierung sowie die individuelle Betrachtung von Personen, Berufsfeldern und Tätigkeiten. Frage D3: Unter der Annahme, dass finanzielle Aspekte keine Rolle spielen: Um das Personalmanagement optimal auf das Alter der Mitarbeitenden abzustimmen, welche Massnahme würden Sie einführen? Die von den Interviewpartnern genannten Massnahmen decken ein sehr weites Spektrum ab. Im Umgang mit demografischen Herausforderungen werden am häufigsten Aktivitäten im Bereich der Arbeitgeberattraktivität (z.B. mehr Möglichkeiten, um verschiedene Altersgruppen oder Qualifikationsniveaus anzusprechen) sowie mehr finanzielle Möglichkeiten hinsichtlich unterschiedlicher Arbeitszeitmodelle (z.B. Teilzeitpensionierungen) favorisiert. Es fällt aber vor allem auf, dass viele Experten einen grösseren finanziellen Spielraum dahingehend nützen würden, den individuellen Aspekten bei Weiterbildungen oder Arbeitsmodellen besser Rechnung tragen zu können. Exemplarisch sind hier die Förderung individueller Stärken, der Einsatz von Personen anhand ihrer speziellen Fähigkeiten oder auch das (bessere) Abholen altersabhängiger Bedürfnisse zu nennen. Fazit Die Altersaspekte in einer Organisation sind je nach Branche, Unternehmen und Tätigkeit sehr unterschiedlich. Dementsprechend vielfältig sind die organisationalen Handlungsansätze im Bereich des Personalmanagements. Nachfolgend werden die zentralen Erkenntnisse zusammengefasst. Ausserdem werden die in der Literatur identifizierten Chancen, Risiken und unternehmensspezifischen Eigenheiten eines altersgerechten Personalmanagements mit den Ergebnissen der qualitativen Datenerhebung dieser Arbeit verglichen. 64 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Die aus der Literatur erarbeiteten altersbedingten Veränderungen (siehe Kapitel 3.1.) können vollumfänglich bestätigt werden. Die Erfahrungen der Experten mit älteren Mitarbeitenden zeigen, dass Alter nicht generell mit einem Rückgang der Arbeitsleistung gleichgesetzt werden darf. Entscheidend ist vielmehr, das gewandelte Leistungsvermögen älterer Arbeitnehmer zu erkennen und richtig einzusetzen. Altersgemischte Teams sind wertvoll für eine Organisation da sie im Vergleich zu altershomogenen Gruppen kreativere, effizientere, innovativere und bessere Problemlösungen erzielen und durch die Kombination unterschiedlicher Fähigkeiten, Erfahrungswerte und Kompetenzen umfassende und ganzheitliche Entscheidungen treffen. Die in der Literatur identifizierten Chancen von Altersheterogenität (siehe Kapitel 3.2.) können validiert werden. Allerdings betonen viele Experten, dass Altersvielfalt nicht generell zu einer höheren Produktivität führt. Unternehmens- sowie tätigkeitsspezifische Eigenheiten (z.B. Aufgabenstruktur, Dynamik des Arbeitsumfeldes, Bedeutung von implizitem Wissen und Erfahrungswerten im Wertschöpfungsprozess) beeinflussen die Effizienz altersgemischter Teams stark. Zudem nehmen individuelle Unterschiede mit steigendem Alter zu, was vor dem Hintergrund alternder Belegschaften und Altersheterogenität im Unternehmen die Bedeutung eines Personalwesens, welches nahe am Mitarbeitenden ist und dessen Stärken und Schwächen kennt, unterstreicht. Als grösstes Risiko im Personalmanagement altersgemischter Belegschaften werden von den Experten in Übereinstimmung mit der Literatur (siehe Kapitel 3.3.) Konflikte aufgrund unterschiedlicher Arbeitsweisen und Wertvorstellungen genannt. Auch die These, dass Altersheterogenität die Kommunikation und den Teamgeist negativ beeinflussen kann, wird von einer Mehrheit gestützt. Hingegen können negative Auswirkungen altersgemischter Teams auf das Betriebsklima aufgrund unterschiedlicher emotionaler Ausprägungen nicht bestätigt werden. Dafür stellen sich in der qualitativen Datenerhebung zusätzliche, in der Literatur nicht erwähnte Risiken heraus. Dazu gehören Schwierigkeiten älterer Beschäftigter mit der sich schnell verändernden Technologie, dem hohem Arbeitstempo und dem grösseren Leistungsdruck, was sich wiederum negativ auf die individuelle Produktivität, aber auch negativ auf die Zusammenarbeit in altersheterogenen Teams auswirken kann. 65 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Unter dem Aspekt eines organisationalen Konzeptes zum effizienten Umgang mit Altersaspekten in einem Unternehmen und der demografischen Entwicklung wird klar ersichtlich, dass kein allgemein anwendbares Konzept existiert. Unbestritten sind branchen-, unternehmens- sowie tätigkeitsspezifische Eigenheiten, welche bei der Ausgestaltung eines altersgerechten Personalmanagements zwingend Beachtung finden müssen. Solche unternehmensspezifischen Eigenheiten sind unter anderem die wirtschaftliche Situation, die qualifikatorischen und tätigkeitsspezifischen Anforderungen, die Altersstruktur, die Arbeitsmarktsituation, die Unternehmensgrösse oder auch die Arbeitgeberattraktivität. Eine komplette Auflistung und Systematisierung dieser unternehmensspezifischen Eigenheiten ist in Kapitel 7.3. dieser Arbeit zu finden. Die aus der qualitativen Datenerhebung identifizierten organisationalen Handlungsfelder umfassen die Bereiche Personalentwicklung, Wissensmanagement und intergenerationale Zusammenarbeit, Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung, Personalbeschaffung, Personalentlohnung, Personalführung sowie Gesundheitsmanagement. Dabei ist zu konstatieren, dass keines der in dieser Arbeit untersuchten Unternehmen über einen ganzheitlichen und umfassenden Ansatz im Rahmen eines altersgerechten Personalmanagements verfügt. Bisher werden häufig erst einzelne Massnahmen und Projekte in organisationalen Teilbereichen verfolgt. Die gewonnenen Erkenntnisse aus den Experteninterviews in diesen Bereichen fliessen ins nächste Kapitel mit ein, in welchem praktische Handlungsempfehlungen für die Gestaltung eines altersgerechten Personalmanagements unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer Eigenheiten erarbeitet und präsentiert werden. 66 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 7. Praktische Handlungsempfehlungen Das siebte Kapitel dieser Masterarbeit leitet, basierend auf den Erkenntnissen der qualitativen Datenerhebung sowie einer Sichtung der Literatur, praktische Handlungsempfehlungen für die Konzipierung und Implementierung eines altersgerechten Personalmanagements ab. Kapitel 7.1. startet mit den Voraussetzungen für die erfolgreiche Gestaltung eines altersgerechten Personalmanagements. Kapitel 7.2. identifiziert anschliessend Handlungsfelder im Rahmen eines effizienten Umganges mit altersbezogener personeller Vielfalt und präsentiert Ansatzmöglichkeiten für organisationale Massnahmen. Da sich letztlich jedes Unternehmen vor dem Hintergrund demografischer Entwicklungen mit unternehmensindividuellen Ressourcen und Rahmenbedingungen konfrontiert sieht, fokussiert das Kapitel 7.3. auf unternehmensspezifische Eigenheiten, erarbeitet eine Systematisierung dieser Eigenheiten und diskutiert deren Einfluss auf ein altersgerechtes Personalmanagement. Das Kapitel 7.4. rundet die Handlungsempfehlungen mit einem Fazit ab. 7.1. Voraussetzungen für ein erfolgreiches altersgerechtes Personalma- nagement Demografische Entwicklungen in der Gesell- und Belegschaft bringen grosse Veränderungen mit sich. Um den neuen Herausforderungen begegnen zu können, müssen viele Organisationen ihre Personal- und Unternehmensstrategie überdenken und gegebenenfalls anpassen (Kern, Hausmann & Diederichs, 2008, S. 4-5). Die Voraussetzungen für das Identifizieren betrieblicher Handlungsfelder und die Ausgestaltung konkreter organisationaler Massnahmen werden im weiteren Verlauf des Kapitels 7.1. diskutiert. Sie legen die Basis für die Umsetzung eines erfolgreichen, unternehmensspezifischen altersgerechten Personalmanagements. 7.1.1. Unternehmensstrategie und -kultur Alternde Gesell- und Belegschaften verändern die Situation auf dem Arbeitsmarkt und die Mitarbeiterstruktur im Unternehmen nachhaltig. Damit einhergehend verschieben sich die 67 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Leistungspotentiale einzelner Arbeitnehmer und ganzer Gruppen. Unterschiedliche Generationen haben unterschiedliche Bedürfnisse, Wertvorstellungen, Arbeits- und Leistungsverhalten, -fähigkeiten und -motive. Mit zunehmender Diversität der Belegschaft steigt auch diejenige der Ansprüche und Anforderungen an ein Unternehmen und das Arbeitsumfeld (Kern et al., 2008, S. 5; Schuett, 2014, S. 5). Um auf diese Veränderungen adäquat reagieren zu können, sind Massnahmen im Rahmen eines altersgerechten Personalmanagements unumgänglich. Ein Unternehmen muss ein Problembewusstsein für die demografischen Entwicklungen und die damit verbundenen Folgen entwickeln (Bieling, 2013, S. 486, 489). Vor dem Bewusstsein demografischer Auswirkungen rücken für die Unternehmens- und Personalstrategie folgende Schwerpunkte ins Zentrum: Die Rekrutierung und Bindung von Erwerbspersonen jeden Alters, das Erkennen und Einsetzen der jeweiligen spezifischen Stärken und Potentiale der Mitarbeitenden in Abhängigkeit ihres Alters, das Erhalten und Fördern der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft aller Generationen, die Erhaltung und Weitergabe von unternehmensspezifischem Erfahrungswissen, das optimale Ausschöpfen des vorhandenen Erwerbspotentials sowie die Unterstützung der gegenseitigen Wertschätzung und Zusammenarbeit unter dem Aspekt der (Alters-)Diversität (Lönnies, 2014, S. 340-342). Erst ein solches Bewusstsein ermöglicht es, die Unternehmens- und Personalstrategie hinsichtlich der demografischen Herausforderungen kritisch zu hinterfragen und gegebenenfalls neu auszurichten. Nur eine Verankerung altersgerechter personalpolitischer Massnahmen in der Strategie eines Unternehmens versprechen deren nachhaltige und erfolgreiche Um- und Durchsetzung im Einklang mit den Unternehmenszielen (Bieling, 2013, S. 486, 489; Kern et al., 2008, S. 5, 16). Ein erfolgreiches altersgerechtes Personalmanagement ist zudem in die Unternehmenskultur eingebettet. Sie bildet ein Muster gemeinsamer Grundprämissen aller Organisationsmitglieder und beeinflusst massgeblich deren Verhaltensweisen. Die Unternehmenskultur „ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Werten, Normen, Denkhaltungen und Paradigmen, welche die Mitarbeitenden teilen und in ihrem Auftreten nach innen und aussen hin zeigen“ (Bruch, Kunze & Böhm, 2010, S. 231). 68 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Die Aktivitäten im Umgang mit älteren Mitarbeitenden und altersgemischten Belegschaften müssen in die Kultur passen sowie im Einklang mit den Grundhaltungen und Werten einer Organisation sein. Dadurch kann gewährleistet werden, dass im Unternehmen sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende einen konstruktiven Umgang mit altersbezogener personeller Vielfalt pflegen (Bieling, 2013, S. 486-487, 489). Die Unternehmenskultur sollte demzufolge im Idealfall durch gegenseitiges Lernen, durch die Gleichbehandlung aller (Rand-)Gruppen sowie durch die Integration und Wertschätzung aller Mitarbeitenden geprägt sein (Brandenburg & Domschke, 2008, S. 112; Bruch et al., 2010, S. 231-241). 7.1.2. Ganzheitlicher Ansatz Im Rahmen eines altersgerechten Personalmanagements ist ein ganzheitlicher Ansatz im Betrieb zu verfolgen (Interview D, Frage D2). Ein erfolgreich konzipierter Massnahmenkatalog zum effizienten Umgang mit Altersaspekten in einem Unternehmen setzt in möglichst vielen, im Optimalfall in allen personalpolitischen Handlungsfeldern an (Bieling, 2013, S. 487). Dazu zählen die Bereiche Personalentwicklung, Wissensmanagement und intergenerationale Zusammenarbeit, Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung, Personalbeschaffung, Personalentlohnung, Personalführung sowie Gesundheitsmanagement. Darüber hinaus ist ein solches Konzept unternehmensweit über alle Ebenen zu entwerfen und einzuführen. Beispielsweise wäre es wenig sinnvoll, wenn nur vereinzelte Abteilungen versuchen, ältere Mitarbeitende zu beschäftigen und den dafür notwenigen Kulturwandel in die Wege zu leiten. Auf Stufe des Gesamtunternehmens muss sichergestellt werden, dass die einzelnen Aktivitäten miteinander harmonieren und Synergien entstehen können. Auf diese Art und Weise lässt sich ein konsistentes und umfassendes Gesamtkonzept zum effizienten Umgang mit altersbezogener personeller Vielfalt erarbeiten und realisieren, welches unternehmensweit getragen und akzeptiert wird (Bruch et al., 2010, S. 190-191). Im Gegensatz dazu hat die qualitative Datenerhebung dieser Arbeit gezeigt, dass keines der betrachteten Unternehmen bislang über einen ganzheitlichen Ansatz im Umgang mit betrieblichen Altersaspekten verfügt. Vielmehr werden nur isolierte, aber durchaus innovative Pro- 69 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit jekte getestet oder es werden lediglich einzelne Massnahmen in gewissen personalpolitischen Handlungsfeldern angewendet (z.B. Interview C, Frage C1, C2; Interview D, Frage C1). 7.1.3. Altersstrukturanalyse Die Altersstrukturanalyse ist ein zentrales Element im Gestaltungsprozess eines erfolgreichen und unternehmensspezifischen altersgerechten Personalmanagements. Sie erlaubt eine Skizzierung der unternehmensindividuellen, altersbezogenen Ausgangssituation. Einerseits lässt sich im Zuge einer solchen Analyse die aktuelle und zukünftige Altersstruktur im gesamten Unternehmen, aber auch in einzelnen Abteilungen, Standorten oder Unternehmensbereichen darstellen. Andererseits kann die Altersheterogenität in der Belegschaft, einzelnen Teams oder bestimmten Berufsgruppen veranschaulicht werden (Bieling, 2013, S. 487-488). Für die Simulierung zukünftiger Altersstrukturen können betriebliche Variablen in die Prognose miteinbezogen werden. Exemplarisch sind hier die Personalwachstumserwartungen, die Fluktuation, das Rentenalter, die Rekrutierungsquote oder auch die Absenz- und Fehlzeiten als wichtige Einflussgrössen zu nennen. Aus der Kombination verschiedener Einflussgrössen lassen sich schliesslich unterschiedliche Altersstruktur-Szenarien konstruieren, deren Auswirkungen berechnen und mögliche Problemfelder identifizieren (Kreutle, 2014, S. 78). Damit kann ein Unternehmen die personelle Vielfalt des gesamten Personalbestandes erfassen sowie dessen erwartete Entwicklungen in der Zukunft abschätzen. Demografische Herausforderungen lassen sich so frühzeitig erkennen. Ist eine Abteilung beispielsweise sehr alterszentriert zusammengesetzt (mehr als die Hälfte der Beschäftigten dieser Abteilung sind 45 Jahre alt oder älter), besteht die Gefahr eines zukünftigen Personalengpasses. Gehen zusätzlich viele dieser Abteilungsmitglieder gleichzeitig in den Ruhestand, droht ein Wissens- und Erfahrungsverlust. Die Ansicht des Interviewpartners C (Frage B2) deckt sich mit der Literatur dahingehend, dass in einer solchen Situation dringender personalpolitischer Handlungsbedarf in den Bereichen Rekrutierung und Wissenstransfer besteht, sofern keine anderweitigen Lösungen (z.B. Auslagern dieser Abteilung, Rationalisierung von Humankapital) in Betracht kommen (Bruch et al., 2010, S. 198-200, 205; Interview C, Frage B2). Zwei Experten (Interview C, Frage B2; Interview G, Frage B2) betonen, dass eine Altersstrukturanalyse vorzugsweise in Kombination mit der Personalbedarfsplanung eingesetzt 70 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit werden sollte. Die Personalbedarfsplanung verdeutlicht, wo Altersstrukturen künftig zu Personalengpässen führen können und wo beispielsweise aufgrund von Restrukturierungen oder technischen Möglichkeiten kein Konflikt mit der Entwicklung der Altersstruktur besteht (Interview C, Frage B2; Interview G, Frage B2). Mitarbeiterbefragungen liefern zusätzlich zu den objektiven Daten der Altersstrukturanalyse subjektive Einschätzungen über das Altersgefüge in der Belegschaft und können ebenfalls ergänzend zu einer Altersstrukturanalyse angewendet werden. Dadurch lässt sich zum Beispiel in Erfahrung bringen, wie gross gegenwärtig die Bereitschaft zur intergenerationalen Zusammenarbeit ist bzw. wie gut diese allenfalls bereits funktioniert (Bieling, 2013, S. 488). Anhand der Altersstrukturanalyse und der festgelegten Ziele im Rahmen des altersgerechten Personalmanagements ist ein Unternehmen in der Lage, die (Personal-)Strategie zu definieren. Auf Basis dieser Unternehmens- und Personalstrategieformulierung können schliesslich konkrete Handlungsfelder identifiziert und Massnahmen fundiert abgeleitet werden (Kern et al., 2008, S. 5, 29; Kreutle, 2014, S. 79-80). 7.2. Handlungsfelder Das Kapitel 7.2. stellt Handlungsfelder im Rahmen eines altersgerechten Personalmanagements vor. Es werden Ansatzmöglichkeiten für organisationale Massnahmen präsentiert, um die Potentiale der Mitarbeitenden in Abhängigkeit ihres Alters optimal auszuschöpfen, die Chancen altersheterogener Belegschaften zu nutzen sowie deren Risiken zu minimieren. 7.2.1. Personalentwicklung Eine höheres Durchschnittsalter und mehr altersbezogene Diversität verstärken die Relevanz gut funktionierender Trainings- und Weiterbildungsmassnahmen. Denn dynamische, sich schnell verändernde Märkte, Technologien und Rahmenbedingungen erfordern eine permanente Erweiterung der individuellen beruflichen Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten (Haberkorn, 2013, S. 65; Kern et al., 2008, S. 156-157, 161). 71 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Das Ziel der Personalentwicklung ist es, mit Hilfe spezifischer Massnahmen sowohl für die Aus- und Weiterbildung als auch für die Förderung von Führungskräften und Mitarbeitenden zu sorgen (Bieling, 2013, S. 495). Die zentrale Aufgabe besteht darin, das Wissen und die Fähigkeiten aller Organisationsmitglieder auf die Qualifikationsanforderungen auszurichten, die Leistungsfähigkeit eines jeden sowie des gesamten Unternehmens zu stärken und so die Innovationskraft und den Fortbestand eines Betriebes langfristig zu sichern (Prezewowsky, 2007, S. 215). Speziell Personen in der zweiten Karrierehälfte tendieren dazu, mit zunehmendem Alter im Durchschnitt seltener in die persönliche Fortbildung zu investieren. Häufig sehen sie darin einen zu geringen Nutzen und sind dementsprechend schwierig dafür zu motivieren. In der Folge kann eine Entwertung ihrer Qualifikationen über die Jahre dazu führen, dass sie den Anschluss zum Beispiel in den Bereichen Technologie oder Arbeitsorganisation verlieren. Sie büssen dadurch für ein Unternehmen an Wert ein (Haberkorn, 2013, S. 65-66; Preissing, 2014, S. 194-197). Auch die Experten A und B legen grosses Gewicht auf die Förderung individueller Kompetenzen und Fähigkeiten im Alter. Sie berichten von beruflichen Erfahrungen in Zusammenhang mit Versäumnissen einer adäquaten Personalentwicklung: „Und das ist eben etwas, was viele Mitarbeitende nicht machen. Sie vergessen zu überprüfen, ob sie auch weiterhin attraktiv sind, nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für den Arbeitsmarkt. Und irgendwann sind sie ausgebrannt“ (Interview B, Frage C1). „Daher muss der Betrieb schauen, dass die Mitarbeitenden regelmässig geschult und weitergebildet werden. Und er soll gleichzeitig aber auch eine (Weiter-)Entwicklung von den Mitarbeitern fordern, sodass die individuelle Arbeitsmarktfähigkeit erhalten werden kann“ (Interview A, Frage D1). Angesichts alternder und altersgemischter Belegschaften treten im Bereich der Personalentwicklung zwei Schwerpunkte in den Vordergrund: Erstens müssen durch eine entsprechende Qualifizierung aller Beschäftigten, insbesondere auch älterer Arbeitnehmer, deren Kompetenzen, Fähigkeiten und Kenntnisse gefördert und verbessert werden, sodass die Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden nachhaltig aufrechterhalten werden kann (Kern et al., 2008, S. 156-157). Zweitens sind die Führungskräfte und Manager dahingehend zu schulen, wie der Umgang mit älteren Mitarbeitenden und altersheterogenen Teams effizient gestaltet werden kann bzw. wie diese optimal eingesetzt werden können (Beck, 2011, S. 179). 72 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Der Beitrag der Personalentwicklung im Rahmen eines erfolgreichen altersgerechten Personalmanagements hängt stark davon ab, allen Beschäftigten unabhängig von deren Alter einen diskriminierungsfreien Zugang zu Trainings- und Weiterbildungsmassnahmen zu gewähren, die Partizipation an solchen Entwicklungsprogrammen aber auch bewusst einzufordern (Bieling, 2013, S. 495). Im Zuge dessen bleiben Arbeitskräfte für ein Unternehmen auch im Alter produktiv, wertvoll und flexibel einsetzbar (Interview B, Frage C1, D2; Brandenburg & Domschke, 2008, S. 138). 7.2.2. Wissensmanagement und intergenerationale Zusammenarbeit Das in einem Unternehmen vorhandene Wissen ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, um am Markt erfolgreich zu agieren und langfristig zu bestehen. Ein gut funktionierendes Wissensmanagement sorgt dafür, dass erfolgskritisches Wissen in der Organisation erhalten bleibt. Zunehmende betriebliche Altersheterogenität und anstehende Pensionierungswellen (besonders in alterszentrierten Strukturen) verstärken zusätzlich die Relevanz eines systematischen Wissenstransfers und Erfahrungsaustausches zwischen den Generationen. Angesichts des demografischen Wandels geht es vor allem darum, ausreichend neues Wissen zu gewinnen sowie die bereits existierenden Wissensbestände umfassend zu nutzen und zu bewahren (Calo, 2008, S. 404-405; Kirschten, 2014, S. 283). Der Interviewpartner I (Frage D1) unterstreicht die Bedeutung von betrieblichem Erfahrungswissen und dessen Weitergabe. Er ergänzt aus finanzieller Perspektive, dass die Wiederbeschaffung von verlorenem Wissen mit grossen Kosten verbunden sein kann: „Wenn das Unternehmen plötzlich wieder mit einem weissen Blatt Papier anfangen muss, kann das relativ teuer werden“ (Interview I, Frage D1). Altersgemischte Teams überzeugen im Vergleich zu altershomogenen Gruppen durch ein sehr breites Spektrum an Problemlösungsansätzen und innovativen Ideen (De Meulenaere et al., 2015, S. 4, 10; siehe Kapitel 3.2.4.). Der Austausch unterschiedlicher Fähigkeiten, Erfahrungen, spezifischer Kompetenzen und Know-how sollte bewusst gefördert und genutzt werden (Calo, 2008, S. 411). Intergenerationale Zusammenarbeit in altersheterogenen Teams und Belegschaften offeriert dem Unternehmen die Möglichkeit, die vorhandenen spezifischen Wissens- und Erfahrungsressourcen optimal zusammenzufügen und einzusetzen sowie lang73 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit fristig zu sichern (Bender, 2010, S. 177). Dies deckt sich mit den Erfahrungen des Interviewpartners H (Frage C1, D1), welcher je nach Verfügbarkeit personeller Ressourcen versucht, die Teams altersgemischt aufzustellen. Er macht die Erfahrung, dass die Kombination unterschiedlicher Standpunkte und altersabhängiger Auffassungen zu innovativen Problemlösungen führt und das gegenseitige Lernen beflügelt (Interview H, Frage C1, D1). Mentoring- und Patenmodelle sowie altersgemischte Tandems sind weitere potentielle Ausgestaltungsansätze für ein organisationales Wissensmanagement. Sie eignen sich vor allem für die Einarbeitung sowohl neuer Mitarbeitender als auch von Führungsnachwuchskräften durch ein erfahrenes Organisationsmitglied. Das Ziel besteht darin, den Einsteiger oder Nachfolger mit der Arbeitsumgebung, den Kollegen, wichtigen Ansprechpartnern, dem Arbeitsinhalt oder auch bestehenden Verhaltensregeln vertraut zu machen, ihm aber vor allem auch implizite Erfahrungswerte zu vermitteln (Kern et al., 2008, S. 182-183). Dies bestätigt Interviewpartner F (Frage B2) mit seiner Aussage, dass es beispielsweise bei der Übergabe wichtiger persönlicher Kunden(-beziehungen) entscheidend sein kann, den Nachfolger rechtzeitig einzuarbeiten: „Wenn frühzeitig schon ein Nachfolger in diese [wichtigen] Kundenbeziehungen eingearbeitet wird und die Kundenübergabe gemeinsam und schrittweise erfolgt, kann diese langfristig gesichert werden“ (Interview F, Frage B2). Intergenerationale Zusammenarbeit zwischen älteren und jüngeren Beschäftigten in Form von Mentoring- und Patenmodellen oder altersgemischten Tandems, Teams und Belegschaften bietet selbstverständlich beiden Parteien Vorteile: Die Jüngeren profitieren von dem praktischen und häufig impliziten Erfahrungswissen Älterer, während sich diese wiederum das aktuelle Fachwissen ihrer jüngeren Kollegen zu Nutze machen können (Bender, 2010, S. 178). Das Unternehmen kann durch intergenerationalen Austausch den langfristigen Erhalt von erfolgskritischen Wissens- und Erfahrungswerten sowie deren Weitergabe über Generationen sichern (Kirschten, 2014, S. 283). 7.2.3. Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung Unter dem Aspekt des Personaleinsatzes ordnet ein Unternehmen die Arbeitskräfte den jeweiligen Aufgaben zu und bestimmt die Ausgestaltung des Arbeitsortes sowie der Arbeitszeit. Ein altersgerechtes Personalmanagement erfordert den optimalen Einsatz und die optimale 74 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Zuordnung der Beschäftigten anhand deren altersabhängiger Fähigkeiten und Potentiale sowie eine altersgerechte Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung (Bieling, 2013, S. 492; Interview A, Frage B3; Interview B, Frage C1). Voraussetzung für eine erfolgreiche Personalzuordnung sind Kenntnisse über die individuellen und altersspezifischen Stärken und Schwächen eines jeden Organisationsmitgliedes. Zudem müssen die Anforderungen der Tätigkeit klar definiert und bekannt sein (Bieling, 2013, S. 492-493). Das gewandelte Leistungsvermögen älterer Arbeitnehmer bedingt einen differenzierten Arbeitseinsatz. In Aufgaben beispielsweise, in welchen vorrangig die Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung erfolgsentscheidend ist, schneiden ältere Personen im Durchschnitt schlechter ab (McDaniel et al., 2012, S. 285-286). Durch ihre langjährige Berufserfahrung und ihr Netzwerk überzeugen sie dafür bei der Lösung komplexer Probleme oder in beratenden Funktionen, welche eine gewisse Seniorität erfordern (Haberkorn, 2013, S. 40; Interview F, Frage B2; Interview H, Frage B1). Interviewpartner B (Frage C1) unterstreicht dies mit seiner Aussage zur betrieblichen Aufgaben- und Funktionszuordnung: „Die Mitarbeitenden müssen für Tätigkeiten eingesetzt werden, in welchen sie ihre Potentiale ausschöpfen können. Bei den Indianern war es gleich: Die jungen Indianer gingen an die Front, während die Älteren im Zelt sassen und beraten haben, nach welcher Strategie vorgegangen werden soll“ (Interview B, Frage C1). Er stellt klar, dass im Rahmen eines gelungenen Personaleinsatzes die altersabhängigen Kompetenzen und Fähigkeiten adäquat eingesetzt und kombiniert werden müssen, um das im Unternehmen vorhandene Humankapital bestmöglich und effizient zu nutzen (Interview B, Frage C1). Im Bereich der Arbeitsgestaltung ist angesichts alternder und altersheterogener Belegschaften eine Flexibilisierung anzustreben (Interview A, Frage C2; Interview D, Frage C1). Die Arbeitsort-, Arbeitsorganisations- und Arbeitszeitgestaltungsmöglichkeiten in einem Unternehmen sind den Bedürfnissen aller Alterskohorten anzupassen (Bruch et al., 2010, S. 219). Mehr Altersheterogenität im Personalbestand impliziert mehr Heterogenität in den Bedürfnissen der Beschäftigten und vielfältigere Anforderungen an eine Organisation (Schuett, 2014, S. 5). 75 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Technologische Errungenschaften erleichtern das Arbeiten auch ausserhalb des Betriebes und begünstigen so den mobilen und anpassungsfähigen Arbeitsplatz (Kern et al., 2008, S. 190). Individueller Entscheidungs- und Handlungsspielraum ermöglicht es insbesondere älteren Mitarbeitenden, ihr Erfahrungswissen beispielsweise dahingehend zu nutzen, Rückgänge bei der Schnelligkeit und Informationsverarbeitung durch eine effiziente und vorausschauende Arbeitsweise zu kompensieren und so Leistungs- und Produktivitätsverlusten im Alter entgegenzuwirken (Frerichs, 2015, S. 205). Im Rahmen einer altersgerechten Arbeitsorganisation sind zudem verschiedene und alternierende Formen der Zusammenarbeit (z.B. in Gruppen), Laufbahngestaltungsmöglichkeiten (z.B. Bogenkarriere) oder auch Tätigkeitswechsel (z.B. Job Rotation) in Betracht zu ziehen, um die auftretenden Arbeitsbelastungen zu variieren und besser auf die Gruppenmitglieder zu verteilen, vor allem aber auch, um die altersabhängigen Stärken und Schwächen gewinnbringend zu kombinieren und den gegenseitigen Wissens- und Erfahrungsaustausch zu begünstigen (Brandenburg & Domschke, 2008, S. 184-185; Prezewowsky, 2007, S. 210-211). Im Zuge einer Flexibilisierung der Arbeitszeit stehen dem Unternehmen etliche Instrumente zur Verfügung: Vollbeschäftigung mit flexiblen Arbeitszeiten, (flexible) Teilzeitbeschäftigung (z.B. Altersteilzeit), Wahlarbeitszeitmodelle (Arbeitnehmer wählen für vorgegebenen Zeitraum ein wöchentliches Pensum), Job Sharing (d.h. Mehrfachbesetzung einer Stelle), Arbeit auf Abruf (z.B. mit festgelegter Mindeststundenanzahl), Heimarbeit, projektbasierte Beschäftigung (z.B. Senior Consulting Modelle) oder gegen Ende der beruflichen Laufbahn flexible Pensionierungsmodelle (z.B. Bogenkarriere, stufenweise Reduktion der Arbeitszeit) (Bieling, 2013, S. 494-495; Tishman, Van Looy & Bruyère, 2012, S. 11-14). Interviewpartner H (Frage D2) äussert sich allerdings auch kritisch hinsichtlich der Arbeitszeitflexibilisierung. Er verdeutlicht, dass insbesondere vermehrte Teilzeitarbeit hohe Anforderungen an die Führungsperson stellt und es schwierig sein kann, den Informationsfluss unter Teilzeitbeschäftigten sicherzustellen (Interview H, Frage D2). Flexible Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung erlaubt dem Arbeitnehmer eine persönliche, den eigenen Bedürfnissen angepasste Lebensgestaltung, was sich positiv auf die individuelle Zufriedenheit und Motivation sowie die betriebliche Produktivität auswirkt (Bender, 2010, S. 179; Bruch et al., 2010, S. 219-220). Zusätzlich erhöht eine Flexibilisierung die Arbeitgeberattraktivität und verbessert in Folge dessen für ein Unternehmen (besonders vor dem Hinter76 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit grund eines demografisch bedingten knappen Angebots an qualifizierten Arbeitskräften) sowohl die Chancen bei der Personalrekrutierung als auch bei der erfolgreichen Bindung der Mitarbeitenden (Interview D, Frage C1, D3; Tishman et al., 2012, S. 11). 7.2.4. Personalbeschaffung Der Alterungsprozess der Gesellschaft bewirkt einen Rückgang der erwerbstätigen Bevölkerung auf dem Arbeitsmarkt (Gessler & Stübe, 2008, S. 30). Dies wird dazu führen, dass besonders die Zahl der jungen, gut ausgebildeten Fach- und Führungskräfte deutlich zurückgehen wird und sich dementsprechend der sog. „war for talents“, der Kampf um die besten Talente, akzentuieren wird (Bruch et al., 2010, S. 187). Unternehmen werden ausserdem zwangsläufig vermehrt ältere Arbeitnehmende rekrutieren und beschäftigen müssen, um den Bedarf an qualifizierten Mitarbeitenden zu decken (Bieling, Stock & Dorozalla, 2015, S. 6). Für die Personalbeschaffung liegt die Herausforderung darin, den Personalbestand so zu optimieren, dass dem Unternehmen stets genügend gut qualifizierte, kreative und innovative, flexible und mobile sowie leistungsfähige und leistungsbereite Mitarbeitende zur Verfügung stehen (Brandenburg & Domschke, 2008, S. 14). Bei der Rekrutierung jüngerer Personen gilt es die internen wie auch die externen Ressourcen bestmöglich zu nutzen. Intern besteht die Möglichkeit, über Aus- und Weiterbildungsprogramme die Kompetenzen der nachfolgenden Generationen stetig zu erweitern und so den Qualifikationsanforderungen anzugleichen (Bruch et al., 2010, S. 208-209). Interne Arbeitsagenturen sind ein noch nicht weit verbreiteter, aber innovativer Lösungsansatz, um Beschäftigungslücken kurzfristig zu schliessen und gleichzeitig das vorhandene Humankapital flexibel und effizient einzusetzen (Kern et al., 2008, S. 123). Extern liegt der Fokus vor allem auf einem ansprechenden Personalmarketing, dem sog. „Employer Branding“ (Brauweiler, 2014, S. 105). Damit wird versucht, sich auf dem Arbeitsmarkt sowohl für ältere als auch für jüngere Kandidaten als attraktiven Arbeitgeber zu präsentieren (Bruch et al., 2010, S. 209-210; Interview D, Frage B3, C1, D3). Darüber hinaus existiert die Möglichkeit, durch die Kooperation mit Schulen und Universitäten oder mittels Präsenz an Berufs- und Karrieremessen mit qualifizierten Absolventen in Kontakt zu treten und diese allenfalls direkt von den Hochschulen zu rekrutieren (Brauweiler, 2014, S. 104-105; 77 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Interview D, Frage C2). Auch Unternehmen D versucht, direkt an den Hochschulen sehr präsent zu sein und sich so früh im Bewusstsein künftiger Arbeitnehmer als attraktiven Arbeitgeber vorzustellen (Interview D, Frage C2). Die gezielte Personalbeschaffung älterer Personen fristet bislang ein eher bescheidenes Dasein, offeriert jedoch vielfältige Optionen. Eine davon ist die Abwerbung älterer Experten anderer Unternehmen. Diese verfügen meist über ein umfassendes Know-how, sind gut vernetzt und brauchen nur eine vergleichsweise kurze Einarbeitungszeit. Eine solche Abwerbung ist allerdings oft mit hohen finanziellen Kosten verbunden (Bruch et al., 2010, S. 210-211). Immer mehr Unternehmen erkennen indes, dass das Segment älterer Arbeitnehmer viel Potential beinhaltet und durchaus eine Rekrutierungsstrategie darstellt (Brandenburg & Domschke, 2008, S. 126-127). In diesem Segment können sie auf ein sehr grosses Arbeitsangebot zugreifen, haben vergleichsweise nur sehr wenig Konkurrenz und sind so in der Lage, exakt den Kandidaten auszuwählen, der über die passenden Qualifikationen und die nötige Flexibilität und Motivation verfügt (Bruch et al., 2010, S. 211-212). Die Rekrutierung älterer Personen erfolgt dabei meist über eine Personalvermittlung, Alumni-Netzwerke oder spezielle Jobbörsen für ältere Fachkräfte (Brauweiler, 2014, S. 104-105; Bruch et al., 2010, S. 211-212). Auch die informellen Beschaffungswege, beispielsweise über Empfehlungen eigener Mitarbeitender, sind nicht zu unterschätzen und können durch monetäre Anreize für erfolgreiche Personalvermittlungen gefördert werden (Interview D, Frage D3; Interview H, Frage C1; Kern et al., 2008, S. 133). Auch Interviewpartner D betont, dass die Rekrutierung über Netzwerke künftig an Bedeutung gewinnen wird, insbesondere beim Wettbewerb um die besten Talente: „Letztendlich ist es Beziehungsarbeit. Sobald eine gewisse Beziehung oder Verbindung vorhanden ist, erhöht dies die Chance einer erfolgreichen Personalgewinnung“ (Interview D, Frage D3). 7.2.5. Personalentlohnung Damit Mitarbeitende in einem Unternehmen generell und unterschiedliche Alterskohorten im speziellen konstruktiv, wertschätzend und ohne Neid zusammenarbeiten können, ist ein faires und transparentes Vergütungssystem notwendig (Bieling, 2013, S. 497). 78 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Der demografische Wandel wird dazu führen, dass Unternehmen zunehmend auch ältere Arbeitnehmer einstellen und beschäftigen müssen (Brandenburg & Domschke, 2008, S. 14). Deswegen ist das immer noch weit verbreitete Senioritätsprinzip der Vergütung, bei welchem sich Gehälter unter anderem am Lebensalters und der Betriebszugehörigkeit orientieren, kritisch zu hinterfragen (Kern et al., 2008, S. 137, 139). Es begünstigt Ältere insofern, als dass sie im Vergleich zu jüngeren Arbeitskollegen für die gleiche Leistung mehr verdienen (Bieling, 2013, S. 497). Gleichzeitig benachteiligt es jedoch ältere Personen auf der Suche nach einer (neuen) Anstellung, da diese automatisch teurer sind als jüngere Mitbewerber (Kern et al., 2008, S. 137). Zum Thema Alter und Entlohnung äussert sich auch Interviewpartner A (Frage B1) kritisch und ist der Meinung, dass: „im Rahmen altersgerechter Programme die Vergütung diskutiert werden muss. [...]. Die altersabhängigen Löhne sind ein Problem. Hier muss ein Umdenken stattfinden“ (Interview A, Frage B1). Im Rahmen eines altersgerechten Personalmanagements sollte die Personalbeurteilung und -entlohnung in erster Linie alle Beschäftigten gleich behandeln. Das kalendarische Alter darf als Bemessungsgrundlage für die Vergütung keine Rolle spielen. Ein Unternehmen, welches die Potentiale einer altersheterogenen Belegschaft optimal ausschöpfen möchte, sollte stattdessen den Lohn primär von der Leistung, den erforderlichen Anforderungen und Kompetenzen, der Funktion und Verantwortung sowie der nutzbaren Erfahrung abhängig machen (Bieling, 2013, S. 496-497; Bieling et al., 2015, S. 10; Interview A, Frage B1; Interview H, Frage D3). 7.2.6. Personalführung Diversität, auch in Bezug auf das Alter, stellt für Führungskräfte eine besondere Herausforderung dar. Die Ansprüche an einen Führungsstil, welcher unterschiedlichen Generationen gerecht werden soll, sind vielfältig: Er muss sowohl die Präferenzen aller Alterskohorten als auch die individuelle Lebenssituation berücksichtigen. Das Verhalten und die Fähigkeiten des Vorgesetzten tragen letztlich entscheidend dazu bei, ob ein Mitarbeitender motiviert ist und seine Leistung vollumfänglich abliefern kann (Bruch et al., 2010, S. 89, 112). Viele Experten betonen mehrfach die Bedeutung des Führungsverhaltens im Kontext eines betrieblichen Umgangs mit Mitarbeitenden unterschiedlichen Alters (z.B. Interview B, Frage 79 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit D2). „Die Führungsperson hat eine zentrale Aufgabe beim Management unterschiedlicher Generationen“ (Interview C, Frage D1). Im Rahmen einer erfolgreichen Umsetzung eines altersgerechten Personalmanagements kommt der Personalführung somit eine wesentliche Rolle zu. Sie hat primär die Aufgabe, generationale Konflikte zu lösen und die Potentiale altersgemischter Belegschaften optimal auszuschöpfen (Bieling, 2013, S. 497-498; Interview B, Frage D2; Interview C, Frage D1; Interview D, Frage D1; Interview F, Frage D1). Dazu ist in erster Linie ein Bewusstsein für ältere Beschäftigte unter den Führungskräften nötig. Dieses ermöglicht es, die individuellen Stärken und Schwächen jedes Einzelnen in Abhängigkeit von dessen Alter zu erkennen. Dadurch ist die Führungskraft in der Lage, die Mitarbeitenden aller Altersgruppen effizient einzusetzen und altersgemischte Teams ideal zusammenzustellen (Brandenburg & Domschke, 2008, S. 145; Interview B, Frage D2; Wegge et al., 2012, S. 5150). Darüber hinaus spielen Führungspersonen eine zentrale Rolle als Bindeglied zwischen den Generationen, indem sie den gegenseitigen Respekt sowie das Verständnis für altersabhängige Bedürfnisse, Motive, Wertvorstellungen und Arbeitsweisen einfordern. Im Falle von Konflikten oder Problemen gehört es zu ihren Aufgaben, diese Anliegen anzusprechen, die interpersonelle Kommunikation und Toleranz zu fördern sowie nach Lösungen zu suchen (Interview A, Frage B3, C1; Interview C, Frage D1; Interview F, Frage D1). Eine Unternehmenskultur, welche unter anderem auf gegenseitiger Wertschätzung beruht, bildet die Voraussetzung für ein erfolgreiches altersgerechtes Personalmanagement (siehe dazu Kapitel 7.1.1.). Die Zufriedenheit, Motivation und Arbeitsleistung werden durch die wahrgenommene Wertschätzung positiv beeinflusst. Vor allem ältere Arbeitnehmer schätzen diese Anerkennung ihres Einsatzes für den Betrieb durch die Führungsperson. Der Führungsstil sollte daher im Einklang mit einer auf gegenseitiger Wertschätzung beruhenden Unternehmenskultur sein (Kern et al., 2008, S. 147-148, 153). Um den genannten Anforderungen an eine altersgerechte Personalführung zu entsprechen, kann eine Kombination aus transaktionaler und transformationaler Führung ins Auge gefasst werden. Transaktionale Führung ist ergebnisorientiert und gibt klare Ziele vor, welche kontrolliert und bei Erfüllung belohnt werden. Damit bildet sie das Fundament zur Führung altersgemischter Teams (Bruch et al., 2010, S. 162-163). 80 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Darauf aufbauend richtet die transformationale Führung ihren Fokus auf das Erreichen eines „Wir-Gefühls“. Die transformationale Führungskraft verändert die innere Einstellung und die Motive der Mitarbeitenden, indem sie eine klare Vision kommuniziert. Unter den Mitgliedern entsteht eine gemeinsame Orientierung. Anstelle individueller Interessen tritt das Kollektiv in den Vordergrund. Gleichzeitig setzt sich die Führungsperson mit den Stärken des einzelnen Teammitgliedes auseinander und versucht, dessen spezifische Kompetenzen gezielt weiterzuentwickeln. Diese individuelle Betrachtung gewinnt vor dem Hintergrund zunehmender Altersheterogenität in der Belegschaft an Bedeutung: Sie wird von der Belegschaft als Wertschätzung wahrgenommen und hilft dem Unternehmen, jeden Mitarbeitenden optimal einsetzen zu können. Somit eröffnet die Kombination aus transaktionalem und transformationalem Führungsstil die Chance, den spezifischen Besonderheiten altersgemischter Teams und Belegschaften Rechnung zu tragen und deren Potential bestmöglich zu nutzen (Boehm, Baumgärtner, Dwertmann & Kunze, 2011, S. 132-136; Bruch et al., 2010, S. 168-169, 173-174, 184). 7.2.7. Gesundheitsmanagement Die Arbeits- und Leistungsfähigkeit eines jeden Organisationsmitgliedes setzt dessen Gesundheit voraus. Mit steigendem Durchschnittsalter in einem Unternehmen wächst die Relevanz physisch und psychisch gesunder Mitarbeitender (Prezewowsky, 2007, S. 209), weil ältere Personen durchschnittlich längere Fehlzeiten aufgrund von Krankheit aufweisen und das Erkrankungsrisiko mit zunehmendem Alter steigt (Drabe, 2015, S. 45-46). Leistungseinbussen oder gar Ausfälle von Arbeitnehmern aufgrund von Krankheit sind für eine Organisation mit erheblichen Kosten (u.a. Produktivitätsverlust, Entgeltfortzahlung, Aushilfspersonal) verbunden. Betriebliche Gesundheitsförderung verfolgt das Ziel, die Arbeits- und Einsatzfähigkeit der Beschäftigten langfristig zu erhalten und die krankheitsbedingten Fehlzeiten auf ein Minimum zu reduzieren. Im Hinblick auf alternde Belegschaften in Kombination mit einem schrumpfenden Erwerbspotential wird insbesondere ein präventives Gesundheitsmanagement immer wichtiger, um das vorhandene Humankapitel ohne gesundheitliche Einschränkungen bestmöglich einsetzten zu können (Ueberle, 2014, S. 291, 294, 298). 81 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Belastungen in der Arbeitswelt können durch die Arbeitsaufgabe an sich (z.B. Aufgabenumfang, Zeitdruck), die Arbeitsumgebung (z.B. Lärm, Beleuchtung), die Arbeitsorganisation (z.B. Arbeitsabläufe, Informationsfluss), die Arbeitsmittel (z.B. Tisch, Computerprogramm) oder die sozialen Rahmenbedingungen (z.B. Betriebsklima, interne Kommunikation) entstehen (Kern et al., 2008, S. 204; Ueberle, 2014, S. 293). Um die körperlichen Beanspruchungen zu reduzieren, bieten sich in erster Linie ergonomisch konzipierte Arbeitsplätze (z.B. ideale Lichtverhältnisse) an. Präventiv sollte vor allem die betrieblich unterstützte physische Aktivität (z.B. in Zusammenarbeit mit einem Fitnesscenter) neben weiteren Präventionsmassnahmen (z.B. Ernährungscoaching, Stressbewältigungsseminare) im Fokus stehen, da sich gerade körperliche Bewegung nicht nur auf die Physis, sondern auch auf die Stimmung und das Stressbewältigungsvermögen positiv auswirkt. Im Bereich psychischer Belastungen ist hauptsächlich bei der Unternehmenskultur (z.B. Kommunikation untereinander, gegenseitige Wertschätzung), den Arbeitsbedingungen (z.B. Termindruck, Stressbelastung, Unsicherheit) sowie bei der Arbeitsplatzgestaltung (siehe Kapitel 7.2.3.) anzusetzen (Kern et al., 2008, S. 205-206, 212; Tishman et al., 2012, S. 8-9; Prezewowsky, 2007, S. 214). Gesundheit ist primär keine Frage des Alters. Angesichts demografischer Entwicklungen ist ein (präventives) Gesundheitsmanagement jedoch wichtig, um die Arbeits- und Leistungsfähigkeit aller Mitarbeitenden aufrechtzuerhalten und somit die Existenz des ganzen Unternehmens langfristig sicherzustellen (Interview E, Frage D1; Ueberle, 2014, S. 318). 7.3. Unternehmensspezifische Eigenheiten Trotz der in Kapitel 7.2. vorgestellten Handlungsfelder sieht sich letztendlich jedes Unternehmen mit seinen eigenen demografischen Herausforderungen konfrontiert. Ein generell anwendbares Konzept für den effizienten Umgang mit altersbezogener personeller Vielfalt existiert nicht (Kern et al., 2008, S. 28). Vielmehr ist je nach Ausgangslage und Situation sowie unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer Ressourcen und Rahmenbedingungen ein individueller Massnahmenplan zu intendieren. Unternehmensspezifische Eigenheiten sind ausschlaggebend dafür, welche strategischen und personalpolitischen Massnahmen sich für den jeweiligen betrieblichen Kontext eignen. 82 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Nachfolgend werden daher in Kapitel 7.3. mittels Literaturrecherche sowie basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen der qualitativen Datenerhebung dieser Arbeit unternehmensspezifische Eigenheiten systematisiert sowie deren Auswirkungen auf ein altersgerechtes Personalmanagement diskutiert. 7.3.1. Qualifikationstechnische und tätigkeitsspezifische Anforderungen Qualifikatorische Anforderungen beeinflussen primär das Rekrutierungspotential eines Unternehmens. Qualifizierte Arbeitskräfte sind knapper als weniger gut qualifizierte. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des damit zusammenhängenden, drohenden Fachkräftemangels wird sich zudem gerade der Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte zukünftig intensivieren. Tätigkeits- und unternehmensspezifische Anforderungen schränken das Erwerbspotential zusätzlich ein. Ist mit der Qualifikation darüber hinaus eine lange Ausbildungsdauer verbunden, unterstreicht dies die Bedeutung einer langfristigen und vorausschauenden Personalstrategie (Interview C, Frage B2; Prezewowsky, 2007, S. 194). Tätigkeitsanforderungen wirken sich auf das altersabhängige Leistungsvermögen aus. Bei Arbeiten, welche hohe physische Belastungen verursachen, ist mit Leistungseinbussen älterer Mitarbeitender zu rechnen (Drabe, 2015, S. 46). Interviewpartner E (Frage D1) legt grossen Wert auf ein umfassendes Gesundheitsmanagement. Dies insbesondere deswegen, weil viele Arbeiten im Unternehmen E körperlich anstrengend sind und deshalb die Gesundheit der Mitarbeitenden – auch mit zunehmendem Alter – für die betriebliche Produktivität essentiell ist (Interview E, Frage D1). Eine Flexibilisierung des Personaleinsatzes (z.B. Möglichkeit auf Verzicht der Nachtschicht für Ältere), ein präventives Gesundheitsmanagement (z.B. körperliches Training) und eine altersgerechte Arbeitsgestaltung (z.B. ergonomische Arbeitsplätze) können altersbedingten Produktivitätseinbussen in physisch anspruchsvollen Berufen zumindest teilweise entgegenwirken (Interview A, Frage C2, D1; Interview C, Frage C1; Interview E, Frage D1; Interview F, Frage C1). Tätigkeiten, welche durch monotone und standardisierte Abläufe geprägt sind, erschweren es älteren Mitarbeitenden, individuelle Kompensationsstrategien anzuwenden. Im Gegensatz dazu ermöglicht ihnen ein individueller Entscheidungs- und Handlungsspielraum, ihr Erfah83 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit rungswissen beispielsweise dahingehend zu nutzen, Rückgänge bei der Schnelligkeit und Informationsverarbeitung durch eine effiziente und vorausschauende Arbeitsweise zu kompensieren. Die Art und Struktur der Aufgabe sind daher für Unternehmen massgeblich, inwiefern Leistungs- und Produktivitätseinbussen mit dem Alter korrelieren (Frerichs, 2015, S. 205). Berufsfelder, welche viel Kreativität und Innovation erfordern oder sich mit komplexen Problemstellungen beschäftigen, bieten sich für den Einsatz altersgemischter Gruppen an (Interview C, Frage D1; Interview D, Frage D1). Diese verfügen aufgrund unterschiedlicher Fähigkeiten, Erfahrungen und Kompetenzen über ein sehr breites Spektrum an Problemlösungsansätzen (Bender, 2010, S. 179-180). In einem dynamischen Arbeitsumfeld mit komplexen Entscheidungsfindungsprozessen profitieren Unternehmen vom Austausch erfolgskritischer Wissens- und Erfahrungswerte in altersgemischten Teams und Belegschaften (Veen, 2008, S. 127). Bei Berufsgruppen, welche sehr aktuelles Wissen erfordern oder schnellen technologischen Veränderungen unterliegen, sind Trainings und Weiterbildungen für die Mitarbeitenden besonders wichtig. Dabei ist es im Hinblick auf alternde Belegschaften zentral, auch ältere Beschäftigte auf dem aktuellen Stand der Dinge zu halten um Produktivitätsverlusten vorzubeugen. Die altersunabhängige Personalentwicklung ermöglicht es dem Unternehmen, diesen qualifikationstechnischen und tätigkeitsspezifischen Anforderungen gerecht zu werden und so nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben (Frerichs, 2015, S. 206-207). In Unternehmen oder Tätigkeitsfeldern, in denen unternehmensspezifisches Wissen ein erfolgsentscheidender Faktor darstellt, ist das Augenmerk im Rahmen eines altersgerechten Personalmanagements auf die Bereiche Wissensaustausch, intergenerationale Zusammenarbeit sowie flexible Arbeitszeitmodelle zu richten. Um das interne Wissen bestmöglich zu bewahren, ist die altersgemischte Zusammenarbeit in Teams und die Weitergabe von Wissen und Erfahrung, beispielsweise in Form altersgemischter Tandems, bewusst zu fördern. Schrittweise Pensionierungen oder projektbezogene Weiterbeschäftigung älterer Personen (z.B. in beratenden Funktionen) helfen dabei, den erfolgskritischen Wissensaustausch zu unterstützen und allfällige Know-how-Verluste zu verhindern (Stracke et al., 2016, S. 76, 79; Interview D, Frage C1). 84 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 7.3.2. Altersstruktur Die betriebliche Altersstruktur ist stets im Zusammenhang mit den Arbeitsanforderungen zu analysieren (Prezewowsky, 2007, S. 194). Generell ist für ein Unternehmen eine ausgeglichene, balancierte Struktur anzustreben, da sich dadurch die Stärken und Schwächen der jeweiligen Altersgruppen ausgleichen (Haberkorn, 2013, S. 58). Jugend- oder mittelzentrierte Altersstrukturen bewirken, dass die altersbedingte Fluktuation aufgrund der geringen Anzahl Pensionierungen vergleichsweise gering ausfällt. Die Personalbeschaffung beschränkt sich daher auf das Ausgleichen der betrieblichen Fluktuation, sofern sich das Unternehmen nicht in einer Situation starken Personalwachstums befindet. Dies ist besonders in einem Arbeitsumfeld, welches aktuelles Wissen und aktuelle Qualifikationen erfordert, kritisch, da dem Unternehmen durch die wenigen Rekrutierungen von Nachwuchskräften nur begrenzt neues Wissen zufliesst (Interview C, Frage B2; Prezewowsky, 2007, S. 195). Alterszentrierte Strukturen beinhalten für Unternehmen viele Risiken. In körperlich belastenden Tätigkeiten gehen alterszentrierte Belegschaften mit Leistungs- und Produktivitätseinbussen einher. Es besteht darüber hinaus die Gefahr, dass ein ganzer Mitarbeiterblock innerhalb kürzester Zeit in Rente geht. Für die Personalbeschaffung bedeutet dies, dass in einem vergleichsweise kurzen Zeitraum sehr viel neues Personal rekrutiert werden muss. Dies erweist sich besonders bei qualifizierten Arbeitskräften als grosse Herausforderung. Zusätzlich sieht sich das Unternehmen durch ein altersbedingtes blockweises Ausscheiden von Mitarbeitenden mit einem unter Umständen massiven Verlust an unternehmensspezifischem Erfahrungswissen konfrontiert (Brandenburg & Domschke, 2008, S. 117; Interview C, Frage B2). In sehr konzentrierten Strukturen zieht die Dominanz einer Kohorte oftmals Beförderungsstaus nach sich (Haberkorn, 2013, S. 59). In solch polarisierten Zusammensetzungen entgeht einem Unternehmen damit die Chance, die Stärken altersgemischter Teams (z.B. Problemlösung aus unterschiedlichen Blickwinkeln, personengebundene Wissensallokation) bewusst zu nutzen (De Meulenaere et al., 2015, S. 4, 13; Veen, 2008, S. 127). 85 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 7.3.3. Arbeitsmarkt Die Situation auf dem für das Unternehmen relevanten Arbeitsmarkt entscheidet über das verfügbare Erwerbspotential. Wachsende und aufstrebende Branchen bieten viele Optionen und Chancen für Berufseinsteiger. Das Arbeitsangebot wird zukünftig nur geringfügig abnehmen. Im Gegensatz dazu kämpfen stagnierende Branchen oder Berufsfelder ohne langfristige Zukunftsperspektiven bereits heute mit einer immer stärkeren Überalterung, weil sich kaum noch Personen in solchen Bereichen aus- und weiterbilden (Interview D, Frage C2). Die räumliche Ausdehnung des Arbeitsmarktes wird grösstenteils durch die Arbeitgeberattraktivität und Bekanntheit des Unternehmens bestimmt. Dabei weisen regionale Arbeitsmärkte, bedingt durch ihre beschränkte Reichweite, meist ein kleineres Erwerbspotential auf als nationale oder internationale Arbeitsmärkte (Prezewowsky, 2007, S. 196-197). Einem national oder gar international tätigen Unternehmen bietet sich der Vorteil eines grösseren Rekrutierungspotentials (Interview B, Frage D2; Interview I, Frage D2). Aufgrund des hohen Lebensstandards und der guten Infrastruktur ist die Schweiz für ausländische Arbeitskräfte nach wie vor attraktiv, wodurch sich Personalengpässe zumindest teilweise entschärfen lassen (Interview B, Frage D2). Ein regional agierender Betrieb verfügt über einen deutlich kleineren Arbeitsmarkt (Stracke et al., 2016, S. 60, 62). Daher könnte er vor dem Hintergrund demografischer Entwicklungen früher mit Schwierigkeiten im Bereich der Personalbeschaffung qualifizierter Mitarbeitender konfrontiert sein (Interview F, Frage B2). Kleine und mittlere, regional agierende Unternehmen müssen sich in Folge dessen besonders intensiv mit einer erfolgsversprechenden Personalrekrutierungsstrategie befassen und allenfalls die bisherigen Instrumente zur Personalgewinnung überdenken (Stracke et al., 2016, S. 62). Allerdings ist zu konstatieren, dass auch ein international rekrutierendes Unternehmen nicht über ein unerschöpfliches Erwerbspotential verfügt. Die Erfahrungen von Interviewpartner C (Frage D2) zeigen, dass auch die europaweite Personalgewinnung zunehmend schwieriger wird. Seiner Ansicht nach ist die Personalrekrutierung aus dem (nahen) Ausland langfristig keine echte Alternative, um demografische Entwicklungen in einem Schweizer Unternehmen zu lösen, da auch Europa zukünftig mit einer alternden und schrumpfenden Bevölkerung zu kämpfen haben wird (Interview C, Frage D2). 86 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 7.3.4. Arbeitgeberattraktivität Die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber beeinflusst in erster Linie die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden (Prezewowsky, 2007, S. 197). Im Rahmen eines altersgerechten Personalmanagements kommt ihr eine wichtige Rolle zu, indem sie den entscheidenden Unterschied beim Wettbewerb um die besten Talente machen kann (Interview D, Frage D3). Hinsichtlich der Bindung von Mitarbeitenden an den Betrieb liegt das Potential der Arbeitgeberattraktivität darin, sowohl den Bedürfnissen und Erwartungen älterer als auch jüngerer Arbeitnehmer gerecht zu werden. Individuelle oder nach Alterskohorten angepasste Massnahmen (z.B. Arbeitszeitmodelle, Arbeitsplatzgestaltung) verfolgen das Ziel, allen Altersgruppen attraktive Arbeitsbedingungen zu bieten (Interview D, Frage D3). Weiter begünstigen vorrangig eine ansprechende Vergütung, Arbeitsplatzsicherheit, Zusatzleistungen zum Beispiel im Bereich der betrieblichen Altersvorsorge sowie Aufstiegschancen und Entwicklungsmöglichkeiten das Bild eines attraktiven Arbeitgebers (Prezewowsky, 2007, S. 197198). Damit wird nicht nur die Loyalität gegenüber dem Unternehmen gestärkt und somit die Fluktuation gesenkt, sondern auch das Rekrutierungsspektrum vergrössert (Interview D, Frage C1, D3). Die Aussage von Interviewpartner H (Frage C1) stützt diese These: „Die Attraktivität des Unternehmens H als Arbeitgeber hat das Rekrutierungsproblem bisher entschärfen können“. Eine hohe Arbeitgeberattraktivität hilft, sich auf dem Arbeitsmarkt optimal zu positionieren. Im Hinblick auf den drohenden Fachkräftemangel kann sich ein Unternehmen auf diese Weise von der Konkurrenz abheben und sich bei der Rekrutierung qualifizierter Arbeitskräfte eine ideale Ausgangslage verschaffen (Prezewowsky, 2007, S. 197). 7.3.5. Unternehmensgrösse In Bezug auf den Einfluss der Unternehmensgrösse im Zusammenhang mit demografischen Herausforderungen sind die Meinungen der Interviewpartner sehr unterschiedlich. Interviewpartner A vertritt die Ansicht, dass es ein KMU leichter hat, umfassende Massnahmen im Rahmen eines altersgerechten Personalmanagements zu implementieren, da eine ganzheitliche Betrachtung des Betriebes einfacher möglich ist (Interview A, Frage C2). 87 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Gleichzeitig sind die finanziellen Spielräume für KMU’s aber kleiner als für grössere Unternehmen, was den Massnahmenkatalog wiederum eher einschränkt (Stracke et al., 2016, S. 60). Insbesondere bei der Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Umsetzung flexibler Arbeitszeitmodelle sind kleinere und mittlere Unternehmen wirtschaftlich häufig nicht in der Lage, allen Wünschen und Bedürfnissen einzelner Mitarbeitender oder bestimmter Alterskohorten nachzukommen (Bruch et al., 2010, S. 222). Neben dem finanziellen Spielraum sind für die Konzipierung und Implementierung eines altersgerechten Personalmanagements auch personelle Ressourcen unerlässlich. Hier sind grosse Organisationen tendenziell im Vorteil, während kleine und mittlere Unternehmen schneller an ihre Kapazitätsgrenzen stossen (Prezewowsky, 2007, S. 198). Die Allokationsfunktion des internen Arbeitsmarktes verbessert sich mit zunehmender Grösse eines Betriebes. Ein grosses Unternehmen besitzt ein viel umfangreicheres Spektrum an unterschiedlichen Funktionen und Tätigkeiten, was wiederum die effiziente Zuordnung von altersabhängigen Fähigkeiten, Kompetenzen und Leistungspotentialen stark erleichtert. Eine ideale Allokation von Humankapital steigert die individuelle Produktivität und damit auch diejenige des ganzen Betriebes (De Meulenaere et al., 2015, S. 5). Die Unternehmensgrösse korreliert zudem positiv mit der Arbeitgeberattraktivität. Vielfach werden mit grossen Unternehmen Arbeitsplatzsicherheit, höhere Verdienstmöglichkeiten, bessere Aufstiegs- und Entwicklungschancen sowie eine gute betriebliche Altersvorsorge assoziiert. In Übereinstimmung mit der Literatur sehen einige Interviewpartner in Folge dessen Vorteile für grössere Unternehmen bei der Personalrekrutierung und -bindung (Brandenburg & Domschke, 2008, S. 125; Interview D, Frage C2; Interview E, Frage D1; Prezewowsky, 2007, S. 198). 7.3.6. Wirtschaftliche Situation Die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens beeinflusst die Handlungsalternativen insofern, als dass sich durch Wachstum generell, aber vor allem im Bereich des Personals, die Chance bietet, die betriebliche Altersstruktur aktiv zu gestalten. Wird wachstumsbedingt der Personalbestand aufgestockt, können im Einklang mit der Zielsetzung die passenden Altersund Qualifikationsgruppen rekrutiert werden. Dies wirkt einer drohenden Überalterung entge88 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit gen und ermöglicht es der Organisation, im Rahmen eines optimalen Wissens- und Erfahrungsaustausches bewusst die gewünschte Altersheterogenität in der Belegschaft zu erreichen (Interview C, Frage B2; Prezewowsky, 2007, S. 194). Die aktuelle Ausgangslage des Unternehmens C (Frage B2) veranschaulicht den Einfluss der wirtschaftlichen Situation auf die Handlungsoptionen hinsichtlich eines altersgerechten Personalmanagements. Zusätzlich wird ersichtlich, dass die wirtschaftliche Situation nicht nur auf Ebene des gesamten Unternehmens, sondern auch auf Stufe einzelner Standorte, Abteilungen oder Divisionen eine wichtige Rolle spielt. Unternehmen C wächst nämlich stetig und ist so in der Lage, die Altersstruktur auf Stufe des Gesamtbetriebes bewusst zu gestalten. Gleichzeitig sieht sich das Unternehmen allerdings in einzelnen Divisionen mit einer Stagnation insbesondere im Personalbereich konfrontiert. In diesen stagnierenden Divisionen sind eine Überalterung und ein damit einhergehender, drohender Wissensverlust die Folgen (Interview C, Frage B2). Eine durch Wachstum bedingte Nachfrage nach Arbeitskräften kann auch zum Problem werden, falls sich diese auf dem Arbeitsmarkt nicht decken lässt. In einer solchen Situation profitieren Unternehmen, welche einen stagnierenden oder schrumpfenden Personalbestand aufweisen oder in der Lage sind, Humankapital durch Technologien zu ersetzen. Sie müssen allenfalls die Fluktuation ausgleichen, sind aber kaum von Rekrutierungsengpässen betroffen (Prezewowsky, 2007, S. 194). 7.4. Fazit Das siebte Kapitel dieser Masterarbeit legt dar, dass angesichts eines erfolgreichen altersgerechten Personalmanagements ein ganzheitlicher Ansatz zu verfolgen ist. Die diesbezüglichen Aktivitäten sollten in der Unternehmensstrategie verankert und in die Unternehmenskultur eingebettet sein. Eine Altersstrukturanalyse ermöglicht dem Unternehmen, die Personal- und Unternehmensstrategie im Rahmen eines altersgerechten Personalmanagements festzulegen sowie konkrete betriebliche Handlungsfelder zu identifizieren und Massnahmen abzuleiten. Die Bereiche Personalentwicklung, Wissensmanagement und intergenerationale Zusammenarbeit, Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung, Personalbeschaffung, Personalentlohnung, Personalführung sowie Gesundheitsmanagement bieten Ansatzmöglichkeiten für konkrete orga89 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit nisationale Aktivitäten, um die Potentiale altersbezogener personeller Vielfalt bestmöglich ausschöpfen zu können. Schlussendlich muss sich indes jedes Unternehmen einzeln den Herausforderungen demografischer Entwicklungen stellen. Ein generell anwendbares Konzept für den effizienten Umgang mit altersbezogener personeller Vielfalt existiert nicht. Vielmehr entscheiden unternehmensspezifische Eigenheiten in Form von unternehmensindividuellen Ressourcen und Rahmenbedingungen, welche strategischen und personalpolitischen Massnahmen sich für den jeweiligen betrieblichen Kontext eignen. Qualifikationstechnische und tätigkeitsspezifische Anforderungen, die betriebliche Altersstruktur, der relevante Arbeitsmarkt, die Arbeitgeberattraktivität, die Unternehmensgrösse sowie die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens beeinflussen die Konzipierung und Implementierung eines unternehmensspezifischen, altersgerechten Personalmanagements. 90 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 8. Abschliessende Beurteilung Das achte und letzte Kapitel fasst die gewonnenen Erkenntnisse in Kapitel 8.1. zusammen. Das Kapitel 8.2. reflektiert anschliessend die Arbeit sowie ihre Inhalte und Aussagen kritisch, bevor das Kapitel 8.3. mit einem Ausblick für Forschung und Praxis diese Masterarbeit abschliesst. 8.1. Zusammenfassende Schlussfolgerungen Die demografischen Entwicklungen verändern die Altersstruktur der Gesellschaft und damit auch diejenige der Unternehmen nachhaltig. Das Durchschnittsalter wird ansteigen, die altersbezogene Heterogenität zunehmen. Für Unternehmen dürfte es aufgrund des alternden und schrumpfenden Erwerbspotentials künftig schwieriger werden, insbesondere junge, gut qualifizierte Arbeitskräfte zu rekrutieren. Um den Personalbedarf decken zu können, werden sie vermehrt auch ältere Arbeitnehmer einstellen und beschäftigen müssen. Die Literatur zeigt in Übereinstimmung mit den Erfahrungen und Aussagen der Interviewpartner, dass ältere Mitarbeitende nicht generell weniger leistungsfähig sind. Allerdings unterliegt das Leistungsvermögen mit dem Alter einer qualitativen Veränderung: Während die fluide Intelligenz im Alter sinkt, steigt die kristalline Intelligenz bis ins hohe Alter an. Welcher der beiden Effekte in Bezug auf die Arbeitsleistung überwiegt, hängt stark von individuellen sowie unternehmens- und tätigkeitsspezifischen Faktoren ab. In körperlich belastenden Tätigkeiten sind ältere Mitarbeitende jedoch durchschnittlich weniger leistungsfähig. Zusätzlich korrelieren die individuellen Unterschiede positiv mit dem kalendarischen Alter. Eine kritische und individuelle Auseinandersetzung mit Tätigkeitsanforderungen und Mitarbeiterfähigkeiten gewinnt daher besonders vor dem Hintergrund älterer Arbeitnehmer an Bedeutung. Der Schlüssel liegt für Unternehmen darin, diesen altersbedingten Veränderungen Rechnung zu tragen und das altersabhängige Leistungsvermögen zu erkennen und effizient einzusetzen. 91 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Die zunehmende Altersheterogenität in den Belegschaften ist ein zweischneidiges Schwert und beinhaltet für einen Betrieb sowohl Chancen als auch Risiken. Zu den Chancen zählen Vorteile in der Personalrekrutierung und im Bereich des Marketings. Organisationen profitieren durch intergenerationale Zusammenarbeit vom Austausch betriebsinterner Wissens- und Erfahrungswerte sowie von der besseren Innovations- und Problemlösungsfähigkeit altersgemischter Teams und Belegschaften. Zu den Risiken gehören die gute Zusammenarbeit und reibungslose Kommunikation über Altersgrenzen hinweg. Der Umgang mit Emotionen sowie Konflikte aufgrund unterschiedlicher Wertvorstellungen sind weitere Herausforderungen im Zusammenhang mit altersheterogenen Belegschaften. Zudem wirken sich Schwierigkeiten älterer Mitarbeitender mit den sich schnell verändernden Technologien, dem hohen Arbeitstempo und dem grösseren Leistungsdruck negativ auf die Teamleistung altersgemischter Gruppen aus. Unternehmens- und tätigkeitsspezifische Eigenheiten wie beispielsweise die Art und Struktur der Aufgabe, die Bedeutung impliziter Wissens- und Erfahrungswerte im Wertschöpfungsprozess oder die Dynamik des betrieblichen Umfeldes und Marktes haben einen starken Einfluss darauf, ob ein Unternehmen von altersgemischten Gruppen und Belegschaften profitieren kann. Gelingt es einer Organisation, sich dieser altersbedingten Vielfalt an Kompetenzen, Qualifikationen, Wissen und Erfahrung bewusst zu werden und diese optimal auszuschöpfen, kann Altersheterogenität entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen. Um dies zu erreichen, bietet ein altersgerechtes Personalmanagement einen möglichen Ansatzpunkt. Ein bewusster Umgang mit Altersaspekten in Form eines altersgerechten Personalmanagements umfasst alle strategischen Massnahmen einer Organisation mit dem Ziel, die Potentiale altersbezogener personeller Vielfalt bestmöglich auszuschöpfen und gleichzeitig die damit verbundenen Risiken auf ein Minimum zu reduzieren. Die aktive und gezielte Integration aller Mitarbeitenden – unabhängig ihres Alters – in die Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens steht dabei im Vordergrund. Für ein Unternehmen ist ein altersgerechtes Personalmanagement insbesondere vor dem Hintergrund demografischer Entwicklungen ökonomisch relevant, denn es ermöglicht, die Vielfalt an Kompetenzen, Wissen und Erfahrung unterschiedlicher Mitarbeitender und Alters92 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit gruppen gewinnbringend einzusetzen. Zusätzlich wirkt sich die Integration aller Altersgruppen unter anderem positiv auf die individuelle Arbeitseinstellung und -leistung aus, da sich die Belegschaftsmitglieder jeden Alters auf diese Weise anerkannt und wertgeschätzt fühlen. Ein altersgerechtes Personalmanagement muss jedem Alter gerecht werden. Dabei sollten die Wünsche und Bedürfnisse älterer wie auch jüngerer Beschäftigter gleichermassen berücksichtigt werden. Um die demografische Herausforderung auf betrieblicher Ebene zu bewältigen, sind alle Alterskohorten in die Konzipierung und Implementierung geeigneter, altersgerechter Massnahmen miteinzubeziehen. Zudem wird in Übereinstimmung mit den Aussagen in der Literatur aus den Experteninterviews klar ersichtlich, dass im Umgang mit betrieblichen Altersaspekten ein Personalmanagement zu favorisieren ist, welches nahe am Mitarbeitenden ist. Dies ermöglicht dem Unternehmen, beispielsweise im Rahmen altersgemischter Teams, die individuellen Stärken und Schwächen bewusst zu kombinieren und so optimale Teamleistungen zu generieren. Im Kontext eines altersgerechten Personalmanagements werden die Bereiche Personalentwicklung, Wissensmanagement und intergenerationale Zusammenarbeit, Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung, Personalbeschaffung, Personalentlohnung, Personalführung sowie Gesundheitsmanagement als zentrale Handlungsfelder identifiziert. Sie bieten Ansatzmöglichkeiten für konkrete organisationale Massnahmen, um die Potentiale altersbezogener personeller Vielfalt bestmöglich ausschöpfen zu können. Ein erfolgreiches altersgerechtes Personalmanagement setzt voraus, dass die diesbezüglichen Aktivitäten einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen, strategisch verankert und in die Unternehmenskultur eingebettet sind. Zudem ist die Kenntnis über die aktuelle Altersstruktur der Belegschaft und deren zukünftige Entwicklung unabdingbar, um demografische Herausforderungen frühzeitig erkennen und betriebliche Massnahmen ableiten zu können. Letztlich sieht sich jedoch jedes Unternehmen einzeln mit den Herausforderungen demografischer Entwicklungen konfrontiert. Ein allgemein gültiges Konzept für den effizienten Umgang mit altersbezogener personeller Vielfalt existiert nicht. Vielmehr entscheiden unternehmensspezifische Eigenheiten in Form von unternehmensindividuellen Ressourcen und Rahmenbedingungen, welche strategischen und personalpolitischen Massnahmen sich für den jeweiligen betrieblichen Kontext eignen. Qualifikationstechnische und tätigkeitsspezifische 93 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Anforderungen, die betriebliche Altersstruktur, der relevante Arbeitsmarkt, die Arbeitgeberattraktivität, die Unternehmensgrösse sowie die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens beeinflussen die Konzipierung und Implementierung eines unternehmensspezifischen, altersgerechten Personalmanagements. 8.2. Kritische Würdigung Hinsichtlich der Inhalte und Ergebnisse der Arbeit ist festzuhalten, dass sich diese durch den gewählten Betrachtungswinkel beschränken. Es wird ausschliesslich aus betrieblicher Perspektive analysiert und argumentiert. Andere Blickwinkel (z.B. institutionelle oder politische Aspekte) werden vernachlässigt. Die Herausforderungen angesichts der demografischen Entwicklungen unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen und müssen in Folge dessen individuell bewertet werden. Die in diesem Zusammenhang identifizierten unternehmensspezifischen Eigenheiten basieren vorwiegend auf Erkenntnissen aus den Experteninterviews. Die geringe Anzahl der Interviews allgemein, vor allem aber auch im Bereich der jeweiligen unternehmensindividuellen Ressourcen und Rahmenbedingungen, schränkt die Verallgemeinerbarkeit dieser erarbeiteten Eigenheiten wesentlich ein. Die enorme Komplexität von Unternehmen und ihrem Umfeld macht es äusserst schwierig, anhand der in dieser Arbeit verwendeten Stichprobengrösse allgemein gültige Aussagen zu treffen. Zusätzlich ist zu konstatieren, dass die Liste der präsentierten Chancen und Risiken im Zusammenhang mit Altersheterogenität sowie die elaborierten Handlungsfelder und unternehmensspezifischen Eigenheiten angesichts eines altersgerechten Personalmanagements nicht als abschliessend zu betrachten sind. Bei den erhobenen Daten für diese Masterarbeit handelt es sich um Querschnittsdaten. Die methodische Schwäche ergibt sich daraus, dass die präsentierten Ergebnisse somit auf Datenmaterial beruhen, welches zu einem einzelnen Zeitpunkt erhoben wurde. Die zeitliche Abfolge von Ursache und Wirkung und damit das Ziehen kausaler Schlussfolgerungen können demzufolge mittels Querschnittsdaten nicht überprüft werden. Eine zweifellose Beurteilung kausaler Zusammenhänge ist nur auf Basis von Längsschnittdaten möglich. 94 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Der Methodik der empirischen Untersuchung dieser Arbeit ist darüber hinaus kritisch anzumerken, dass die qualitative Datenerhebung in Form von Experteninterviews immer subjektiven Standpunkten und Beurteilungen unterliegt. Die Aussagen der Interviewpartner widerspiegeln daher in gewissem Masse auch persönliche Ansichten und Einschätzungen. Um diesem Problem zu begegnen und die Expertenaussagen besser einordnen zu können, umfasst die Datenerhebung Befragungen von Personalverantwortlichen mit sehr unterschiedlichem Werdegang und Hintergrund sowie aus verschiedenen Branchen und Unternehmensgrössen. Die vorliegende Arbeit analysiert die Chancen und Risiken altersbezogener personeller Vielfalt aus organisationaler Perspektive, insbesondere im Hinblick auf den demografischen Wandel. In diesem Zusammenhang unterscheidet sie zwischen altersbedingten Veränderungen (z.B. gewandeltes Leistungsvermögen älterer Mitarbeitender) sowie Altersheterogenität in der Belegschaft und den damit einhergehenden Chancen (z.B. Problemlösungsfähigkeit altersgemischter Teams) und Risiken (z.B. Konflikte aufgrund unterschiedlicher Wertvorstellungen) für Unternehmen. Das entwickelte Konzept zeigt die Wirkungsweise sowie die ökonomische Relevanz und damit den Nutzen eines altersgerechten Personalmanagements für ein Unternehmen auf. Im Rahmen eines effizienten und gezielten Umgangs mit altersbezogener personeller Vielfalt werden Handlungsfelder identifiziert und konkrete Handlungsempfehlungen dargelegt. Dabei wird nicht nur der optimale Einsatz älterer Mitarbeitender beleuchtet, sondern auch aufgeführt, wie die zunehmende Altersheterogenität des Personalbestandes unternehmensspezifisch genutzt werden und so zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Die besondere Stärke dieser Masterarbeit liegt darin, dass eine Systematisierung unternehmensspezifischer Eigenheiten elaboriert wird. Dabei wird klar aufgezeigt, dass und inwiefern unternehmensindividuelle Ressourcen und Rahmenbedingungen die Konzipierung und Implementierung eines altersgerechten Personalmanagements beeinflussen. In der Literatur liess sich keine andere Publikation finden, welche eine solche Systematisierung unternehmensspezifischer Eigenheiten aus qualitativen Daten und einer umfassenden Literaturrecherche erarbeitet und darlegt. 95 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit 8.3. Ausblick Die Literatur behandelt die Auswirkungen des demografischen Wandels für Organisationen (z.B. Verknappung des Erwerbspotentials) ausführlich. Auch werden im Kontext von Altersaspekten in einem Betrieb viele unterschiedliche Handlungsfelder und Aktivitäten dargelegt. Der Einbezug unternehmensspezifischer Eigenheiten bei der Ausgestaltung eines altersgerechten Personalmanagements fehlt jedoch grösstenteils. Häufig wird komplett vernachlässigt, dass unternehmensindividuelle Ressourcen und Rahmenbedingungen massgeblich sind, welche strategischen und personalpolitischen Massnahmen sich für den jeweiligen betrieblichen Kontext eignen. Die vorliegende Arbeit leistet einen Beitrag zur Systematisierung unternehmensspezifischer Eigenheiten und beschreibt deren Auswirkungen auf den Umgang mit altersbezogener personeller Vielfalt in einer Organisation. Diesbezüglich besteht aber noch viel Forschungsbedarf, um repräsentative, allgemein gültige Aussagen treffen zu können. Wissenschaftliche Untersuchungen im Bereich des organisationalen Umgangs mit unterschiedlichen Altersgruppen weisen oftmals inhaltliche Grenzen auf. Viele Veröffentlichungen konzentrieren sich auf ein einzelnes Teilgebiet (z.B. körperliche Leistungsfähigkeit im Alter) oder beschränken Massnahmen auf ein einzelnes Handlungsfeld (z.B. Personalentwicklung). Ganzheitliche, unternehmensweite Konzepte zum effizienten Umgang mit Altersaspekten oder Wechselwirkungen zwischen den Handlungsfeldern bleiben häufig unberücksichtigt. Darüber hinaus richten sich viele in der Literatur empfohlene betriebliche Massnahmen zur Bewältigung des demografischen Wandels ausschliesslich an ältere Mitarbeitende. Bedingt durch demografische Entwicklungen wird allerdings nicht nur das Durchschnittsalter der Belegschaft ansteigen, sondern auch die altersbezogene Heterogenität zunehmen. Im Zuge dessen ist ein altersgerechtes Personalmanagement zu thematisieren, welches sich auf den Umgang mit Beschäftigten unterschiedlichen Alters fokussiert und so den Bedürfnissen aller Alterskohorten gleichermassen gerecht wird. Die steigende Zahl älterer Mitarbeitender und mehr Altersheterogenität in einem Unternehmen gehen mit Risiken einher, bieten aber auch zahlreiche Chancen. Für Unternehmen liegt der Schlüssel darin, diese Chancen gewinnbringend zu nutzen und gleichzeitig die Risiken zu minimieren. Dazu ist eine aktive und gezielte Integration aller Beschäftigten – unabhängig ihres Alters – in die Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens anzustreben. Entscheidend 96 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit für eine erfolgreiche demografie-sensible Personalpolitik ist die Konzipierung und Implementierung unternehmensweiter Massnahmen in unterschiedlichen organisationalen Handlungsfeldern. Die Berücksichtigung unternehmensspezifischer Eigenheiten ist dabei unerlässlich, um ein altersgerechtes Personalmanagement bestmöglich in den jeweiligen betrieblichen Kontext einzugliedern. „Nicht das Altern ist das Problem, sondern unsere Einstellung dazu“ (Schuett, 2014, S. VI). Letztendlich ist es indes ebenso wichtig, dass in der Gesellschaft, den Unternehmen und den Köpfen älterer Arbeitnehmenden ein Umdenken dahingehend stattfindet, dass Alter nicht generell mit Leistungseinbussen verbunden ist. Langjähriges Wissen und die damit einhergehenden Erfahrungen sind wertvolle Ressourcen und können wesentlich zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Die Prämisse dafür ist der richtige Einsatz der Mitarbeitenden, abgestimmt auf ihre altersabhängigen Potentiale. Ein altersgerechtes Personalmanagement bietet für Unternehmen einen möglichen Ansatz, um diese Potentiale optimal auszuschöpfen und damit den Fortbestand des Unternehmens langfristig zu sichern. 97 Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Literaturverzeichnis Ahmed, I., Nawaz, M. M., Ali, G., & Islam, T. (2015). Perceived organizational support and its outcomes: a meta-analysis of latest available literature. Management Research Review, 38(6), 627-639. DOI 10.1108/MRR-09-2013-0220. Astor, M., & Jasper, G. (2001). 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XVII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Anhang Anhang A: Interviewleitfaden A) Persönliche Angaben A1) Zur besseren Einordnung der Antworten: Beschreiben Sie bitte Ihre Funktion im Unternehmen sowie Ihren Werdegang kurz. ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... B) Altersspezifische Aspekte im Unternehmen B1) Ab welchem Alter gilt ein Mitarbeitender in Ihrem Unternehmen als „alt/älter“? ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... B2) Wie ist die Altersstruktur der Belegschaft in Ihrem Unternehmen? Wo liegen die Gründe dafür? ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... B3) Gibt es bestimmte Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen die klassischerweise hauptsächlich von älteren bzw. jüngeren Mitarbeitenden ausgeführt werden? Weshalb ist das so? ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... C) Personalpolitische Massnahmen C1) Wie sieht das Personalmanagement von älteren Mitarbeitenden, verglichen mit demjenigen von jüngeren, in Ihrem Unternehmen aus? Hat Ihr Unternehmen bewusst Massnahmen im Umgang mit älteren Mitarbeitenden bzw. der altersheterogenen Belegschaft getroffen? ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... XVIII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit C2) Wo sehen Sie unternehmensspezifische bzw. branchenspezifische Eigenheiten im Personalmanagement von älteren und jüngeren Mitarbeitenden? Gibt es Ihrer Meinung nach etwas, das speziell nur in Ihrem Unternehmen / Ihrer Branche so gehandhabt wird? ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... D) Chancen und Risiken altersheterogener Belegschaften D1) Wo sehen Sie ganz generell die Chancen eines auf das Alter der Mitarbeitenden abgestimmten Personalmanagements, älterer Mitarbeitender und altersgemischter Belegschaften? Wo die Risiken? Begründen Sie bitte. ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... D2) Wie sieht für Sie ein ideales Konzept zum Management altersheterogener Belegschaften (Personal mit unterschiedlichem Alter) aus? Welche Elemente sollte ein solches Konzept enthalten? ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... D3) Unter der Annahme, dass finanzielle Aspekte keine Rolle spielen: Um das Personalmanagement optimal auf das Alter der Mitarbeitenden abzustimmen, welche Massnahme würden Sie einführen? ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... XIX Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Anhang B: Interview-Transkripte Interview A A) Persönliche Angaben A1) Zur besseren Einordnung der Antworten: Beschreiben Sie bitte Ihre Funktion im Unternehmen sowie Ihren Werdegang kurz. Ich war am Anfang meiner Karriere teilweise im HR einer Versicherung tätig. Danach bin ich über Umwege im Gesundheitswesen als Personalverantwortliche eines Spitals gelandet. Dort war ich 16 Jahre lang. Und nun bin ich seit ein paar Jahren ebenfalls in der Gesundheitsbranche im Unternehmen A tätig als Leiterin der Personalabteilung. B) Altersspezifische Aspekte im Unternehmen B1) Ab welchem Alter gilt ein Mitarbeitender in Ihrem Unternehmen als „alt/älter“? Es kommt stark auf die Branche an. In unserer Branche sicher ab 50 Jahren. In der Werbebranche denke ich schon früher, so ab 45 Jahren. In jugendlichen Branchen tendenziell früher, z.B. im IT. Generell würde ich sagen ist man ein älterer Mitarbeiter ab 50 Jahren. Das merkt man auch daran dass es ab 50 deutlich schwieriger wird, wieder eine Stelle zu finden. Obwohl es natürlich auch da Ausnahmen gibt. Ich beispielsweise habe diese Stelle nur bekommen, weil ich schon älter als 50 bin und somit genügend Erfahrung einbringen kann. Erfahrung zählt hier sehr viel. Dennoch rekrutieren viele Unternehmen vorzugsweise jüngere Personen weil diese günstiger sind. Und da finde ich dass im Rahmen altersgerechter Programme die Vergütung diskutiert werden muss. Alleine dass wäre eine Masterarbeit wert. Die altersabhängigen Löhne sind ein Problem. Hier muss ein Umdenken stattfinden. Aber das werde ich wohl nicht mehr erleben. Und zudem wird der Mitarbeiter ab 50 auch von der Pensionskasse her immer teurer. Und wenn wir schon beim Gesundheitswesen sind: Wir werden sehr oft von der öffentlichen Hand mitfinanziert. Dies bedeutet, dass es keine Lohnerhöhungen gibt. Lohnerhöhungen können die Betriebe nur machen mit einem sogenannten Rotationsgewinn. Rotationsgewinne sind wenn ich das Unternehmen verlasse und 9000 Franken verdient habe und mein Nachfolger nur 7000 Franken verdient. Mit den übrigen 2000 Franken Rotationsgewinn kann man dann anderen Personen im Betrieb den Lohn erhöhen. Aber die Lohnsumme bleibt gleich gross. Ich persönliche finde das gerade vor dem Hintergrund alternder Gesellschaften sehr schlecht weil dies die Betriebe dazu veranlasst, jüngere Leute zu bevorzugen. Daher würde ich abschliessend zu dieser Frage sagen, dass ältere in Positionen in den viel Vertrauen oder Seniorität notwendig ist oder in beratenden Tätigkeiten durchaus punkten können. Z.B. bei beratenden Tätigkeiten nimmt man diese einer älteren Person einfach besser ab. Was natürlich nicht heisst dass die 30-Jährige schlechter berät. Aber ein gewisses Alter hilft dabei einfach. Aber sonst haben es Leute ab 50 schon eher schwierig. Ältere Mitarbeiter sind aber nicht grundsätzlich weniger leistungsfähig. Ich würde sagen sie sind tendenziell langsamer, aber bieten eine höhere Qualität und sind sehr pflichtbewusst. Und ihr Wissen ist natürlich sehr wert- XX Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit voll. Und damit können sie auch viel kompensieren. Aber in Situationen mit sehr viel Druck habe ich schon das Gefühl dass sie nicht mehr alles mitmachen können und wollen. Aber natürlich keine Regel ohne Ausnahme. B2) Wie ist die Altersstruktur der Belegschaft in ihrem Unternehmen? Wo liegen die Gründe dafür? Ich habe eine sehr junge Belegschaft. Und damit auch überhaupt kein Problem mit Überalterung. Sehr viele Leute kommen gerne zu uns arbeiten weil wir attraktive Arbeitsbedingungen bieten können. Und im Vergleich zu meinem vorherigen Arbeitgeber ist der Stress und Druck im Unternehmen A nicht so gross. Das schätzen viele Leute. Ich bekomme jeden Tag Spontanbewerbungen. B3) Gibt es bestimmte Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen die klassischerweise hauptsächlich von älteren bzw. jüngeren Mitarbeitenden ausgeführt werden? Weshalb ist das so? Wie bereits gesagt sind Ältere vor allem gefragt bei beratenden Tätigkeiten wo (Lebens-)Erfahrung gefragt ist. Da gibt es beispielsweise Firmen welche Senior Consultants einstellen. Dass sind Personen, welche nach der Pensionierung weiter beschäftigt werden damit diese ihr Erfahrungswissen weitergeben können. Oder sie helfen bei der Beratung von Kunden. Dort sind ältere Personen stark, dort muss man sie einsetzten. Und auch in meiner Branche nehme ich ältere Personen um die jungen Nachfolger anzuleiten. Und wenn wir schon dabei sind, für mich sind altersgemischte Teams der grösste Wert. Aber man muss dazu sagen dass man dazu die Stärken und Schwächen der einzelnen Personen kennen muss. Dann hat man das Bewusstsein für die einzelnen Verhaltensweisen. Bei mir waren das z.B. ältere Mitarbeitende welche keinen Nachtdienst mehr machen wollten, dafür aber war sie stark in der Beratung von Kunden oder hat ihr Wissen an die Jungen weitergegeben. Dafür war sie froh wenn die Jungen ihr manchmal mit dem Computer geholfen haben. Daher muss man wissen wieso ein Alter so handelt und ein Junger anders. Ein grosses Wissen über das Individuum ist dazu natürlich notwendig. Wobei hier einfach der Vorgesetzte seine Mitarbeiter kennen muss. Was auch so ein sollte. Und das Kader sollte man bewusst für das Thema Diversity schulen. Es geht dabei eben nicht nur um Alter, sondern auch um Kultur. Aber eben man muss die Altersgruppen und ihre Bedürfnisse kennen. Und ihre Motivation. Und dann kann man gute altersgemischte Teams zusammenstellen. Ältere sind meiner Erfahrung nach sehr auf Qualität bedacht. Und Jüngere können davon profitieren. Und diese Mitarbeitergruppen muss man verstehen. Und sich dementsprechend verhalten. Dann kann man meist die Leute gut einsetzen. Oder auch das Lernen on the job, direkt von den Jungen. Das ist eine sehr gute Methode. Diesen Wissenstransfer schätzen gerade in meinem Umfeld viele Personen. Bei meiner Arbeit konnte ich aber immer wieder feststellen dass auch Konflikte aufgrund von Altersgemischtheit entstehen. Und oft sind nicht die Alten, sondern die Jungen das Problem. Weil sie eine ganz andere Einstellung zum Arbeiten haben. Meine Generation war sehr loyal gegenüber dem Arbeitgeber. Der Junge heute will vor allem vorwärts kommen. Er will mitmachen. Er will den Sinn hinter der Arbeit sehen. Und der Arbeitgeber ist heute mehr nur noch ein Meilenstein auf einem Weg. Und damit kommen die Älteren teilweise nicht klar. Und die Jungen verstehen nicht wieso die Alten das nicht verstehen. XXI Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Im Gesundheitswesen ist es z.B. sehr einfach, altersgemischte Teams zu machen. Weil man jedes Alter dort findet. Was in der Werbung oder IT vielleicht nicht immer so einfach ist. Aber möglich wäre es natürlich in beiden Branchen. Wenn man die Leute findet. Aber wenn man solche Programme installiert muss man sie dann auch leben. Z.B. in der Kultur verankern dass man bewusst das Wissen weitergeben will. Also macht man dann Mentoring-Programme zum Beispiel. C) Personalpolitische Massnahmen C1) Wie sieht das Personalmanagement von älteren Mitarbeitenden, verglichen mit demjenigen von Jüngeren, in Ihrem Unternehmen aus? Hat ihr Unternehmen bewusst Massnahmen im Umgang mit älteren Mitarbeitenden bzw. der altersheterogenen Belegschaft getroffen? Wichtig ist meiner Meinung nach die Aufklärung über die gegenseitigen Bedürfnisse und Verhaltensweisen. Dass man die Führungskräfte bewusst darauf vorbereitet. Sodass sie dann in der Lage sind zwischen den Generationen zu vermitteln. Dass sie das gegenseitige Verständnis fördern können. Und auch dass sie die altersabhängigen Stärken kennen. Und somit auch einsetzen können. Die strategische Aufgabe des HR ist es, auch tatsächlich dafür zu sorgen, dass es auch altersgemischte Teams gibt. Nicht nur Teams mit alles 30-Jährigen zusammenstellen. Falls dies möglich ist, was z.B. in der IT vielleicht nicht immer einfach zu erreichen ist weil dort viele Junge tätig sind. Aber in meiner Branche sind altersgemischte Teams sehr gut machbar. C2) Wo sehen Sie unternehmensspezifische bzw. branchenspezifische Eigenheiten im Personalmanagement von älteren und jüngeren Mitarbeitenden? Gibt es ihrer Meinung nach etwas das speziell nur in Ihrem Unternehmen / Ihrer Branche so gehandhabt wird? Ich bin sehr geprägt von meiner Branche. Und sonst fällt mir vor allem auf dass es im Dienstleistungssektor eher eine Überalterung gibt. Z.B. in der Verwaltung drohen zum Teil massive Lücken aufgrund von Pensionierungen. Weil viele aufs Mal gehen werden. Das gehört natürlich auch in ein solches Konzept: Wie rekrutiert man rechtzeitig. Dass man frühzeitig neue Leute einstellen kann. Die Betriebe sind heute eher verhalten was den demografischen Wandel angeht. Ich keine keinen Betrieb der ein altersgerechtes Konzept in allen Bereichen umgesetzt hat. Es gibt zwar Konzepte, aber sie sind nicht umgesetzt. Dazu spüren die Unternehmen noch zu wenig davon. Solange sie noch nichts spüren werden sie auch nicht handeln. Viele holen ausserdem fehlende Personen einfach aus dem Ausland. Z.B. aus Deutschland. Aber auch dieser Markt ist irgendwann gegessen. Darum, sobald der Druck auf die Unternehmen steigen wird, werden auch diese Konzepte dann umgesetzt. Dazu gehören längeres Arbeiten im Alter, Pensionierungsmodelle, Teilzeitpensionierungen usw. Dann werden alle diese Dinge endlich kommen. Und diese Modelle sind wichtig, weil sie den Leuten ermöglichen, länger zu arbeiten und gleichzeitig gesund zu bleiben. Weil es doch einige Ältere gibt welche dem steigenden Druck nicht ewig standhalten können. Und das merke ich auch. Viele wollen gerne Teilzeit arbeiten um nicht mehr soviel Druck zu haben. Heute müssen viele 100 Prozent arbeiten bis 64, ob sie nun die Energie noch haben oder nicht. Da ist eine Flexibilisierung nötig. XXII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Ich denke die Unternehmensgrösse spielt noch eine wichtige Rolle. Ich hier im Unternehmen A habe eigentlich noch den Überblick über alles und kann daher Massnahmen gut planen und umsetzten weil es noch relativ übersichtlich ist. Und ich kenne die Teams und weiss daher wo ein Mann oder eine Frau oder jemand Älteres gut hinpassen würde. Dass ist natürlich eine Chance für mich im Unternehmen A. Und dies ist natürlich anders in einem grossen Unternehmen. Dort ist es schwieriger die Struktur zu analysieren und eine guten Überblick zu haben. Und das HR ist dort oft viel weiter weg vom Mitarbeiter. Die Funktionen sind viel mehr aufgeteilt. Und dann ist es natürlich viel schwieriger stimmige Konzepte umzusetzen. Und das war auch eine Erkenntnis über die Jahre von mir. Alle Konzepte sind schön und gut die man irgendwo findet, aber schlussendlich muss ein Konzept zum Alter individuell auf den Betrieb angepasst sein. Z.B. muss man erkennen wo man eine Ballung älterer Personen hat usw. Das ist immer unterschiedlich von Betrieb zu Betrieb. Die richtigen Analysen sind nötig um dann die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen. Und Massnahmen zu machen. D) Chancen und Risiken altersheterogener Belegschaften D1) Wo sehen Sie ganz generell die Chancen eines auf das Alter der Mitarbeitenden abgestimmten Personalmanagements? Wo die Risiken? Begründen Sie bitte. Ein Risiko sehe ich darin, dass eine Klassifizierung zwischen jüngeren und älteren Personen entsteht. Dies sollte besser nicht passieren. Dass man die Altersgruppen in Stereotypen einteilt. Wenn man ein altersgerechtes Personalmanagement ins Auge fasst und den Nutzen altersgemischter Teams haben will, muss man immer die Personen und ihre Stärken einzeln anschauen. Dann kann man effiziente Teams zusammenstellen. Die Chancen sehe ich im Bewusstsein der Betriebe für die Mitarbeitenden und ihr Alter. Da hat das HR eine wichtige Rolle indem es die Arbeitsmarktfähigkeit jedes Mitarbeiters erhalten muss. Damit auch ältere Personen dran bleiben. Dass heisst man muss sie weiterbilden und ausbilden. Auch ich habe erlebt, als der Betrieb jemandem nach 10 oder 15 Jahren gesagt hat, seine Deutschkenntnisse seien nun zu schlecht um mit der Arbeit klar zu kommen. Und dort wurde einfach geschlafen. Weil in diesem Beispiel hat der Betrieb und der Mitarbeiter geschlafen. Beide haben über Jahre nichts unternommen und plötzlich genügen dann die Fähigkeiten nicht mehr. Der Zug ist abgefahren. Daher muss der Betrieb schauen, dass die Mitarbeitenden regelmässig geschult und weitergebildet werden. Und er soll gleichzeitig aber auch eine (Weiter-)Entwicklung von den Mitarbeitern fordern, sodass die individuelle Arbeitsmarktfähigkeit erhalten werden kann. Sonst endet das im Desaster. Das habe ich etliche Male erlebt. Und das muss von beiden kommen, vom Mitarbeiter und dem Unternehmen. Das Unternehmen muss das auch fordern von den Mitarbeitern. Und daran scheitern denke ich viele ältere Personen, besonders in meiner Branche. Weil sie denken sie hätten einen sicheren Arbeitsplatz. Und plötzlich kommen Anforderungen welche sie einfach nicht mehr erfüllen können. Und dann ist der Zug abgefahren. Obwohl ich hier auch sagen muss dass ich oft erlebt habe das Ältere nicht mehr so motiviert sind an Weiterbildungen teilzunehmen. Sie haben manchmal Angst oder sie wollen nicht. Dann sollte man sehr praxisnahe weiterbilden. Wenn sie einen 50-Jährigen acht Stunden in eine Excel-Kurs schicken indem nur Junge sitzen, dann ist das für viele eine Horrorvorstellung. Dort sollte man dann die Gestaltung der Weiterbildung dem Alter anpassen. XXIII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Also z.B. ein langsameres Tempo gehen für Ältere. Damit Ältere keine Angst davor haben. Darum wären auch Weiterbildungen nur für Ältere eventuell ins Auge zu fassen. Oder Programme wo sie ihr Tempo selber bestimmen können, z.B. beim Self-Learning am Computer. Und bei IT-Fragen kann es wieder sehr nützlich sein wenn mehrere Altersgruppen in einem Team sind damit sich die Personen gegenseitig helfen können. Da gibt es auch Programme in denen bewusst Generationen gemischt werden damit sie ihr Wissen austauschen können. Das ist ein sehr spannender Ansatz. Und wenn sich ein Betrieb dann mit dem Thema auseinandersetzt wird er auch weiter Felder entdecken in denen Handlungsbedarf besteht. Ein möglicher Ansatz sind z.B. Arbeitszeitmodelle. In meiner Branche gibt es viel Schichtarbeit. Und mit 60 Jahren wollen und können nicht mehr alle die drei Schichten arbeiten. Der Körper ist diesen Belastungen irgendwann nicht mehr gewachsen. Daher muss man Modelle erarbeiten welche diesen Bedürfnissen gerecht werden. Ich habe z.B. eingeführt damals, dass man ab 55 Jahren keinen Nachtdienst mehr machen muss. Aber im Gegenzug muss man mit einer kleinen Einbusse im Lohn leben. Und auch dieses Modelle wurde wiederum nicht von allen älteren Personen geschätzt. Vor allem weil sie auf einen Teil des Lohnes verzichten mussten. Das waren etwa 300 Franken im Monat. Aber jeder konnte selber entscheiden ob er das machen wollte oder ob er trotzdem weiter Nachtschichten macht. Und genau diese Flexibilisierung ist dringend nötig. Aber ist klar dass Lohneinbussen niemand will. Alter und Lohn hängen für viele zusammen. Und da braucht es ein Umdenken. D2) Wie sieht für Sie ein ideales Konzept zum Management altersheterogener Belegschaften (Personal mit unterschiedlichem Alter) aus? Welche Elemente sollte ein solches Konzept enthalten? Ganz sicher ist eine Demografie-Analyse im Betrieb notwendig um die Altersstruktur der Belegschaft zu sehen. Und damit lassen sich Risiken und Chancen identifizieren. Was kommt auf uns zu. Und dann kann man entscheiden was man machen will. Seid das nun betriebliche Gesundheitsförderung. Oder das können auch Arbeitszeitmodelle oder Aus- und Weiterbildungen von älteren Personen sein. Dazu muss ein Gesamtkonzept erarbeitet werden. Und man muss natürlich auch analysieren was dann in Zukunft kommen wird. In der Gesundheitsbranche könnte der Fachkräftemangel zu einem riesen Problem werden. Es ist eigentlich jetzt schon eines. Aber es wird noch schlimmer. Und dann muss man auch über den Betrieb hinaus schauen und z.B. eben den Arbeitsmarkt oder politische Vorgänge analysieren. Aber intern sicher mal eine gründliche Analyse machen. Aber was ich merke ist dass mit unterschiedlichen Generationen auch immer Welten aufeinander treffen. Und da muss man wirklich das gegenseitige Verständnis fördern. Gerade in der Technologie hat sich enorm viel verändert in den letzten Jahren. Und da gehen die Generationen sehr unterschiedlich damit um. Da sind die Führungskräfte gefordert. D3) Unter der Annahme dass finanzielle Aspekte keine Rolle spielen: Um das Personalmanagement optimal auf das Alter der Mitarbeitenden abzustimmen, welche Massnahme würden Sie einführen? Es gibt ein Arbeitsmarktindex welcher es anhand eines Fragebogens ermöglicht, das Wohlbefinden eines Mitarbeiters am Arbeitsplatz herauszufinden. Also z.B. wie stark es den Druck wahrnimmt oder wie stark er sich be- XXIV Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit lastet fühlt. Und dieser Fragebogen liefert dann einen Wert. Und so kann man dann einschätzen ob ein Mitarbeiter gefährdet ist gesundheitlich oder nicht. Oder z.B. ob er überfordert ist und evtl. kündigen will usw. Wenn man dann individuell über jeden Mitarbeiter Bescheid weiss, wäre es natürlich schön, wenn ich jedem Gefährdeten eine Alternative bieten könnte. Aber dazu müssten natürlich finanzielle Aspekte absolut keine Rolle spielen. Dann könnte man einen Einsatzplatz finden welcher individuell für jeden zugeschnitten ist auf seine jeweilige Situation. Aber dazu braucht man ein HR das nahe am Mitarbeitenden ist. Und heute ist das HR oft sehr weit weg. Vor allem in grösseren Firmen. Interview B A) Persönliche Angaben A1) Zur besseren Einordnung der Antworten: Beschreiben Sie bitte Ihren Werdegang kurz. Ich war zuvor Leiter Personalmanagement eines grossen Industrie-Unternehmens und Mitglied der Geschäftsleitung. Dort war ich zuständig für alle Personalbelange. Das bedeutet, den Mitarbeitenden eine gute Integration und Entwicklung zu ermöglichen. Und als Mitglied der Geschäftsleitung waren natürliche auch strategische Funktionen zu erfüllen, also zu schauen dass alles stimmig ist. Z.B. zu analysieren was wir heute und morgen brauchen werden. Jetzt habe ich mich selbständig gemacht und habe ein eigenes Personalvermittlungsunternehmen in dieser Branche. B) Altersspezifische Aspekte im Unternehmen B1) Ab welchem Alter gilt ein Mitarbeitender Ihrer Meinung bzw. Erfahrung nach als „alt/älter“? Das ist eine schwierige Frage. Im IT-Umfeld ist älter schon 35 oder 40, im Industrie-Umfeld ist älter Ende 50. Und ich habe Kunden welche mir ganz klar sagen, 45 Jahre sind das Maximum. Und das ist jetzt beispielsweise ein Umfeld, in dem bereits viele Ältere arbeiten. Die wollen dann eine gewisse Verjüngung. Grundsätzlich würde ich sagen in meinem Umfeld gilt 55 plus als älter. Aber eben es hängt schon immer auch von der Branche ab. Und ab einem gewissen Alter wird es einfach generell schwierig weil die verbleibende Zeit im Unternehmen z.B. bei einen Wechsel mit 62 einfach enorm kurz ist. Solche Personen zu vermitteln wird dann auch eher schwierig. Dann ist es meistens eher auf Projektbasis. So dass man seine Erfahrung gezielt bei Problemen einbringen kann als Troubleshooter zum Beispiel. Das kann man machen. Aber da braucht es dann wieder eine gewisse Flexibilität von Seiten der Unternehmen. Darauf kommen wir dann später noch. B2) Konnten Sie bestimmte Tätigkeiten während ihrer Berufserfahrung identifizieren die klassischerweise hauptsächlich von älteren bzw. jüngeren Mitarbeitenden ausgeführt werden? Weshalb ist das so? Das ist schwierig zu sagen. In Jobs wo es sehr viel Wissen und Erfahrung braucht hat es eher ältere Personen. Das waren z.B. die Techniker in meinem Umfeld. Im Vertrieb ist es eher gemischt. Dafür habe ich im Marketing fast nie ältere Personen erlebt. Marketing hat einen extrem schnellen Austausch. Da gibt es sehr viel Junge. Genau wie im Customer Service. Dort gibt es nur sehr selten Ältere. XXV Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Und natürlich kann man generell sagen dort wo aktuelles Wissen nötig ist sind es eher jüngere. Und dort wo man Erfahrung braucht sind es ältere. Das sind z.B. beratende Aufgaben. Ich habe Leute bei mir, die das Gefühl haben, sie könnten sich mit gut 30 selbständig machen in einer beratenden Funktion. Die erleiden fast alle Schiffbruch. Weil sie einfach nicht die nötige Seniorität haben. Und dann werden sie von den Kunden nicht als echte Knowhow-Träger wahrgenommen. Fachspezifisch können sie sehr gut sein. Aber es braucht einfach mehr. Und das haben manche einfach nicht. Ohne dass ich sagen würde dass sie tatsächlich einen schlechteren Job machen. Aber sie werden von den Kunden einfach oftmals nicht als ebenbürtig angenommen. Und wenn jemand dann über 45 ist geht es schon viel besser. Weil dann kann man sagen dass er wirklich Erfahrung hat. Und daher rate ich auch vielen jüngeren Personen wirklich ein paar Jahre in einem Job zu bleiben oder länger in der Branche zu bleiben damit man wirklich Erfahrung in einem Bereich sammeln kann. C) Personalpolitische Massnahmen C1) Wie sollte das Personalmanagement von älteren Mitarbeitenden, verglichen mit demjenigen von Jüngeren, ihrer Meinung nach aussehen? Welche Massnahmen sollten im Umgang mit älteren Mitarbeitenden bzw. der altersheterogenen Belegschaft getroffen werden? Ich habe mich immer sehr für das Thema Diversity eingesetzt. Und heute geht man noch einen Schritt weiter, heute heisst es Diversity & Inclusion. Und das wird zwar viel gesagt, aber noch nicht oft gelebt. Weil es doch ziemlich komplex ist. Und mein Thema waren vor allem auch die Frauen. Ich wollte ihren Anteil erhöhen was mir auch gelungen ist. Und ich habe mir auch vorgenommen eine gute Mischung des Alters zu haben. Nicht nur junge dynamische Leute, sondern auch die älteren Personen ins Unternehmen zu holen. Und auch das ist mir gelungen, aber leider zur zum Teil. Denn ich musste feststellen dass viele ältere Mitarbeiter glauben sie seien noch dynamisch und jung und könnten das Tempo noch voll mitgehen. Aber es hat sich dann oft rausgestellt dass sie es eben doch nicht können und manchmal auch nicht wollen. Die Problematik der Personalpolitik ist der Umgang mit diesen älteren Mitarbeitern. Dass heisst ich brauche auch da eine andere Herangehensweise. Wichtig ist dass man vom Management her mehr Geduld hat. Die Mitarbeitenden müssen für Tätigkeiten eingesetzt werden, in welchen sie ihre Potentiale ausschöpfen können. Bei den Indianern war es gleich: Die jungen Indianer gingen an die Front während die Älteren im Zelt sassen und beraten haben, nach welcher Strategie vorgegangen werden soll. Dies wird heutzutage oft vernachlässigt weil viele das Gefühl haben, ältere Mitarbeitende könnten genauso an der Front agieren wie ihre jungen Arbeitskollegen. Dies ist nicht so: Ältere praktizieren andere Arbeitsweisen aufgrund ihrer Erfahrung, ihres Wissens und ihrer Netzwerke. Sie müssen dementsprechend anders eingesetzt werden. Denn sie haben einfach eine andere Arbeitsweise. Und es gelingt vielen Unternehmen nicht dies zu realisieren. Denn Ältere sind nicht weniger leistungsfähig. Sie sind nicht so schnell einerseits und sie haben dieses Mehrdimensionale auch nicht. Die Jungen heutzutage wachsen mit dieser Technologie auf. Meine Kinder machen drei Dinge mit Computer und iPad gleichzeitig. Und ein Älterer würde da völlig konfus werden. Und daher muss man schauen dass man die älteren Mitarbeiter auch Vorgesetzten zuordnet, welche den Umgang mit dem Alter beherrschen. Ich habe immer wieder festgestellt dass man junge Führungskräfte hat welche mit Älteren einfach nicht umgehen können. Und welche Ältere gleich behandeln wie Junge. Und das ist aus meiner XXVI Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Sicht einfach falsch. Man muss mehr Geduld haben mit den Älteren. Und wirklich überlegen wo er welche Unterstützung braucht. Und wenn man das sauber macht kann das sehr gut funktionieren. Ich stelle einfach immer wieder fest dass das oft nicht klappt in den Unternehmen. Ich habe mich immer sehr stark um die Leute gekümmert mit grossem Erfolg. Aber als ich dann mein letztes Unternehmen verliess habe ich gemerkt, dass sie dieses System wieder aufgegeben haben. Man hat die Älteren ihrem Schicksal überlassen. Und mittlerweile haben deshalb fast alle das Unternehmen wieder verlassen. Wenn wir schon bei Massnahmen sind habe ich zum Beispiel auch immer versucht die Teams altersgemischt aufzustellen. Z.B. hatten wir ein neues Customer Relationship Management wleches älteren Mitarbeitern sehr viel Mühe bereitet hat. Dort konnten wir mit altersgemischten Teams das Problem lösen indem die Jüngeren den Älteren zeigen konnten wie es funktioniert. Und der Ältere hat den Jüngeren gezeigt wie man auf die Kunden zugeht bzw. wie man ein Netzwerk aufbaut und dieses nutzen kann. Und das waren extrem gute Synergien. Aber auch dort wiederum ist die Führungskraft sehr wichtig weil sie dafür sorgen muss dass dieser Austausch auch wirklich stattfindet. Und dazu muss auch ein Bewusstsein da sein für das gemeinsame Arbeiten in diesen Teams. Und da ist die Führungskraft als Vermittler sehr wichtig. Und das ist überhaupt ein Thema heute: Wie gehe ich auf die Leute ein. Wie arbeite ich mit ihnen. Und zwar proaktiv. Wir haben beispielsweise immer die Leute gefragt was sie machen um ihren Wert für das Unternehmen zu erhalten. Ob jung oder alt. Und der eine sagt dass er sich in dem oder dem Bereich weiterbildet. Und der andere gibt sein Wissen weiter. Und da geht es wirklich darum attraktiv zu bleiben für das Unternehmen. Und das ist eben etwas was viele Mitarbeitende nicht machen. Sie vergessen zu überprüfen ob sie auch weiterhin attraktiv sind, nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für den Arbeitsmarkt. Und irgendwann sind sie ausgebrannt. Und dann kann man sie kaum mehr vermitteln. Ein anderes Thema waren auch die Arbeitszeitmodelle. Wir hatten jemanden der war 42 Jahre im Unternehmen. Und er konnte dann jährlich sein Pensum reduzieren. Und er wusste nicht dass das möglich ist und ist mir heute noch dankbar dafür. Damit konnten wir einen Jungen nachziehen welcher immer mehr übernehmen konnte. Und so konnten wir einen wunderbaren Übergang machen. Und das habe ich generell eingeführt. Und das hat super funktioniert. C2) Wo sehen Sie unternehmensspezifische bzw. branchenspezifische Eigenheiten im Personalmanagement von älteren und jüngeren Mitarbeitenden? Wir haben vor allem geschaut wer welches Wissen hat. Weil das war sehr wichtig im Unternehmen und wir mussten schauen dass es nicht verloren geht. Und da haben wir wirklich geschaut wer wo steht in seiner Entwicklung. Und wer hat Wissen dass nicht verloren gehen darf, also wo besteht die Gefahr eines sog. Brain Drains. Und auch da muss man wieder proaktiv handeln. Und das ist grösstenteils wieder ein strategischer Entscheid. Dass man z.B. schauen muss wo man jemanden frühzeitig nachziehen muss. Und auch dass man natürlich die Situation des Unternehmens beachtet. Wo allenfalls eine Knappheit droht an Arbeitskräften. Oder ob man auf eine Rezession zusteuert. Dass man im Vorfeld schon weiss welche Leute wichtig sind und auf welche man allenfalls verzichten könnte. Und das ist wirklich ein proaktives handeln. Und darum ist es wichtig dass das XXVII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit HR auch in der Geschäftsleitung ist. Dass man strategisch handeln kann. Und dass man genug Bedeutung bekommt. Immer wenn ich merke dass die Personalleitung nicht in der Geschäftsführung ist, dann weiss ich dass solche Themen keinen Fokus haben. Und damit kommen dann oft auch die Personalprobleme. D) Chancen und Risiken altersheterogener Belegschaften D1) Wo sehen Sie ganz generell die Chancen eines auf das Alter der Mitarbeitenden abgestimmten Personalmanagements? Wo die Risiken? Begründen Sie bitte. Für mich ist das vielfach eine Frage der Einstellung zu dem Thema. Es geht ein bisschen ins Thema was wir vorher schon hatten. Dass man vom Mitarbeiter fordert, sich weiterzubilden. Auch im Alter. Dann hat man die Chance proaktiv zu handeln. Sich zu überlegen was jeder einzelne bringt. Was hat er für Fähigkeiten. Und dann kann man diese einsetzen und kombinieren. Und das ist gleichzeitig ein Risiko. Denn wenn man diese Thematik verschläft kann es sehr schnell gefährlich werden. Viele Führungskräfte sind nämlich nicht in der Lage die Potentiale der Mitarbeitenden zu erkennen und zu fördern. Und das ist dann ein grosses Risiko. Weil dann werden die Mitarbeitenden nicht individuell gefördert. Und sind dann meist irgendwann gefrustet. Und bleiben stehen. Und dann bietet sich wiederum kein Raum um Junge nachzuziehen. Und dann kann kein Wissenstransfer stattfinden. Und das Unternehmen kann sich nicht richtig weiterentwickeln. Ich würde nicht sagen, dass altersgemischte Teams generell bessere Leistungen erbringen. Es gibt Bereiche in denen Ältere extreme Bremser sein können. Z.B. wenn sie sich gegenüber neuen Technologien verschliessen. Dann ist das für die Gruppe schlecht. Genauso kann ein Bremser aber auch wertvoll sein. Wenn er bewirkt dass das Thema umfassender betrachtet wird. Oder wenn er Risiken aufzeigt. Ich denke dass ist alles eine Frage wie man solche Konstellationen führt. Mann muss das gegenseitige Verständnis fördern. Damit der Junge versteht warum der Ältere evtl. ein Bremser ist. Und wenn dies dann von allen wahrgenommen wird kann es sehr positiv sein. Wenn der Junge den Älteren aber nur als Störfaktor wahrnimmt, dann hat es negative Auswirkungen. Und dann leidet meist die Stimmung im Team. Und oft auch die Leistung. Und das gleiche gilt auch für Konflikte. Es ist schwierig da zu pauschalisieren. Ich hatte altersgemischte Teams die wunderbar funktioniert haben und ich habe auch genau das Gegenteil erlebt. Das ist oft eine Frage der Persönlichkeiten. Und wieder ein Frage vom Management, wie man damit umgeht. Und letztlich auch von der Kultur. Wenn ich eine Kultur etablieren kann die den einzelnen und seine Fähigkeiten wertschätzt, dann sind alle gut integriert. Und das betrifft nicht nur das Alter, sondern allgemein Diversity. Also auch Kulturen und Geschlechter. Und wenn es in einem Team wirklich nicht funktioniert ist es wichtig das Thema möglichst schnell anzusprechen. Zu kommunizieren und zu versuchen, das Problem zu identifizieren. Und das ist natürlich oft schwierig. Und manchmal geht es trotzdem nicht. Dann muss man das Team neu zusammenstellen. Aber das ist natürlich wirklich der letzte Schritt. D2) Wie sieht für Sie ein ideales Konzept zum Management altersheterogener Belegschaften (Personal mit unterschiedlichem Alter) aus? Welche Elemente sollte ein solches Konzept enthalten? XXVIII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Der demografische Wandel ist unaufhaltsam, ist eine Tatsache. Das Bewusstsein ist in den Unternehmen immer mehr vorhanden. Ich stelle das selber fest bei Rekrutierungen, wenn ich als Vermittler selber gezielt jüngere Mitarbeiter suche so bis 45 und stelle fest, dass solche in gewissen Branchen und Funktionen fast nicht zu finden sind. Es sind schlicht keine auf dem Markt. Europaweit rekrutiert wird sehr wenig. Man könnte zwar, macht es aber nicht gerne, wir sind halt doch noch in der Schweiz. Wenn ich im Kanton Appenzell einen Hessen bringe, kommt das nicht gut an, dort ist ja schon ein Rheintaler suspekt. Und in der Innerschweiz dasselbe, in der Schweiz habe ich diese Regionalität und da ist es schwierig, international zu rekrutieren. Für einen global tätigen Konzern ist die Rekrutierung vielleicht ein bisschen einfacher, kann sein. Da hat es viele Kandidaten aus Spanien, Italien, Griechenland, die bereit sind, für wenig Geld die Sprachen zu erlernen. Viele Unternehmen haben auch schlechte Erfahrungen gemacht, wirtschaftlich nichts gewonnen weil sich die Leute nicht oder zu wenig haben anpassen können. Ich habe Kunden die sagen, sie würden dieses Experiment nicht mehr machen, mit Franzosen, Deutschen, Spaniern, die sich nicht ausreichend integrieren konnten. Es gibt gute und schlechte Beispiele. Insgesamt ist auch dort der demografische Wandel erkennbar, immer mehr. Er wird den Leuten aber erst langsam wirklich bewusst. Man wird dadurch flexibler, schaut auch auf ältere Arbeitnehmer. Ich würde sagen es gibt noch keinen Trend zu älteren Mitarbeitern, aber man ist zumindest offener. Oder man sucht gezielt bei ganz Jungen, auch Lehrlingen, die man einfach noch gezielt ausbilden muss. Viele Junge sind nicht oder nicht richtig (Sprachkenntnisse, labile Persönlichkeit) ausgebildet. Es hat durchaus junge Mitarbeiter, aber sie bringen vielfach die nötigen Fähigkeiten nicht mit. Wenn ich z.B. einen Key Account Manager suche, braucht der ein gewisses Know-how und Standing. Ideal wäre ein etwa 35-Jähriger mit 10-jähriger Berufserfahrung, abgeschlossenem Studium, Sprachkenntnissen und einer sauberen beruflichen Entwicklung. Wenn es solche Mitarbeiter gibt, sind sie meistens in guten Positionen. Junge und über 50-Jährige gibt es noch und nöcher, deren Vermittlung nach wie vor schwierig ist. Es gibt auch solche, die sich nicht verkaufen und präsentieren können, weil sie dies nie tun mussten. Leute, die lange im Beruf erfolgreich waren, sich nie auf dem Markt bewähren mussten und dann plötzlich nicht mehr gefragt sind. Z.B. eine Ausgesteuerte mit 51, lange sehr erfolgreich, eigentlich noch voll im Saft, könnte noch etwas bewegen, aber niemand will sie mehr. Das ist schon krass. Sind nicht mehr gefragt auf dem Markt, das ist hart. Ausgesteuert, erscheinen in keiner Statistik mehr. Ich hoffe, dass diese Entwicklung sich wendet, aber ich bin sehr skeptisch. Es dauert sicher noch ein paar Jahre. Es hat zu wenig junge Leute, die den nötigen Biss haben um etwas zu machen. Es gibt junge Mitarbeiter, so Ende 20, die tatsächlich fragten, ob ein Beratungsjob mit einem 80%Pensum möglich und eine Life-Balance zu erreichen sei. Wenn ich in eine Beratung gehe, bedeutet dies eine 60-, 70-, 80 Stunden-Woche, es ist einfach so. Life-Balance ist dann ein Fremdwort. Eine Freundin, Familie gründen, ein super Privatleben haben und eine Karriere aufbauen in einer Beratung, das passt nicht zusammen. Zumindest während einer gewissen Zeit sehr schwer zu vereinbaren. Es gibt auch immer weniger Frauen, die zu Hause bleiben und der beruflichen Karriere des Ehemannes alles unterordnen. Und das gibt dann auch Konflikte weil beide nicht auf die Berufstätigkeit verzichten wollen. Es ist vielfach die Phase, in der man Vollgas geben müsste, das aber nicht will und darum nicht weiter kommt. XXIX Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Eine Gefahr besteht da seitens von Ausländern – Franzosen, Italiener, Spanier, auch Griechen – welche die Sprache beherrschen und willens sind das zu packen, d.h. einen Sondereffort zu leisten. Viele Schweizer machen und wollen das nicht, und das könnte noch kritisch werden. Möglicherweise könnte dies den Arbeitsmarkt etwas entlasten, weil die Schweiz für Ausländer immer noch attraktiv ist. Das gilt aber nur, falls diese gut adaptiert und integriert sind. Viele Firmen machen heute Altersstrukturanalysen weil sie doch langsam eine Veränderung auf den Arbeitsmärkten spüren. Gerade in Industrieunternehmen muss man den Verkauf unter die Lupe nehmen wo kaum jemand unter 45 Jahre alt ist. Bei Neubesetzungen mit wiederum älteren Mitarbeitern ist es schwierig, weil sich viele Mitarbeiter nie weitergebildet haben. Sie sind beruflich stets vorangekommen ohne sich zusätzliches Wissen angeeignet zu haben. Es ist enorm wichtig, sich proaktiv um Weiterbildung zu bemühen und so seinen Wert für das Unternehmen zu steigern. Das sollte man ohnehin generell tun, indem man sich über seine beruflichen Ziele, Vorstellungen, Pläne Gedanken macht und sich dann seine Stärken darauf ausgerichtet gezielt fördert. Aber viele Ältere wollen sich auch nicht mehr weiterbilden. Und das ist wieder die Frage wie man mit ihnen umgeht. Setzt man sie einfach vor einen Laptop werden sie sich bestimmt verweigern. Denn die Jungen sind dann schon fast fertig während ein Älterer noch nicht mal angefangen hat. Und das darf man nicht machen als Unternehmen. Ich muss dann wirklich auch bei Weiterbildungen schauen wie ich die Älteren gut integrieren kann. Ich hatte diese Situation auch schon mit vielen Jungen und auch einigen Älteren. Und die Älteren wollten oft nicht mitmachen. Aber wenn ich ihnen etwas mehr Geduld und Zeit zugewendet habe haben sie dann oftmals verstanden worum es eigentlich geht. Und sie haben dann auch oft den Nutzen für sich selber erkannt. Und das neue System akzeptiert. Und genau diese Arbeit machen viele nicht. Sie nehmen sich zu wenig Zeit auch den Älteren alles zu erklären damit sie verstehen worum es geht. Und dann sind sie auch bereit zu lernen. Aber man muss einfach anders mit ihnen umgeht. Und das muss man nicht zwingend separat machen, aber man muss dennoch auf die einzelnen Bedürfnisse eingehen. Besonders bei den Älteren. Und das ist auch das wichtigste Führungsinstrument: Die Zeit. Viele nehmen sich die Zeit nicht. Und dann leidet die interne Kommunikation. Und da muss das HR einfach nahe beim Mitarbeitenden sein und sich Zeit für ihn nehmen, besonders im Alter. Wenn man sich die Zeit nimmt kann auch ein altersgerechtes Zusammenarbeit wunderbar funktionieren. Und das ist nicht die Frage vom Alter, sondern davon, was jeder einzelne mitbringt. Und da muss man die individuellen Fähigkeiten erkennen. Was eben viele wieder nicht schaffen. Und auch viele Leute kennen ihre eigenen Fähigkeiten gar nicht. Und das ist problematisch. Und dann sind wir wieder beim Thema der eigenen Fähigkeiten und dass man diese auf dem aktuellen Stand hält. D3) Angenommen finanzielle Aspekte spielen keine Rolle: Um das Personalmanagement optimal auf das Alter der Mitarbeitenden abzustimmen, welche Massnahme würden Sie einführen? Aus meiner Sicht ist es eigentlich gar keine Geldfrage, sondern eine Frage des sich Zeit nehmen für den einzelnen. Und das ist auch wieder eine Frage der Einstellung. Man muss wissen welche Leute man im Unternehmen will und braucht. Und welche Fähigkeiten man will. Und dann mit man wirklich sauber mit diesen Leuten arbeiten, also wirklich überlegen was jeder einzelne mitbringt. Wie kann er sich optimal einbringen. Und auch wirk- XXX Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit lich schauen dass man gut kommuniziert und sich austauscht. Und dann ist das eine Frage der Organisation und Geld spielt eigentlich keine grosse Rolle. Und eine offene Kommunikation ist in einem KMU genauso möglich wie in einem grossen Unternehmen. Das ist eine Frage der Unternehmenskultur. Eine Frage der individuellen Fähigkeiten und wie man diese einsetzen kann sodass es stimmig ist. Interview C A) Persönliche Angaben A1) Zur besseren Einordnung der Antworten: Beschreiben Sie bitte Ihre Funktion im Unternehmen sowie Ihren Werdegang kurz. Ich bin seit 25 Jahren im Unternehmen C tätig. Meine aktuelle Funktion ist Leiter HR und Unternehmungsentwicklung mit den Themen HR-Strategie, HR-Organisation, Personalcontrolling, Qualitäts- und Projektmanagement und Stab für HR-Organisation. B) Altersspezifische Aspekte im Unternehmen B1) Ab welchem Alter gilt ein Mitarbeitender in Ihrem Unternehmen als „alt/älter“? Ich habe mir das lange überlegt, als ich diese Frage gelesen habe. Es gibt bei uns keine einheitliche Regelung, und ich habe auch kein einheitliches Bild davon. Was ich lange als Zäsur festgestellt habe ist das Alter 60, so 62, wenn es in die letzten paar Jahre hineingeht. Spezielle Massnahmen für Ältere gibt es. Wir haben Weiterbildungen, aber vor allem im Hinblick auf die Pensionierung (obligat. Kurs, 2 Tage) zusammen mit der Ehefrau. Aber es gibt keine speziellen Entwicklungsmassnahmen. Ausbildungskurse stehen allen offen, egal in welchem Alter. Es kann auch sein, dass jemand mit 58 eine grössere Ausbildung macht. 58 bis 60/62 ist ein Schritt, in dem ich Mitarbeiter als älter bezeichnen würde. Mir ist bewusst geworden, dass sich diese Grenze nach oben verschoben hat. Wenn sie mich vor 10, 20 Jahren gefragt hätten, hätte ich 50 gesagt. Ich realisiere aber zunehmend, dass sich dies nach oben verschoben hat. Aber ich realisiere auch, dass wir Führungskräfte und Mitarbeiter haben, die mit 60 oder 65 topfit sind, 100% leistungsfähig. Man merkt nichts, und das hat es früher in diesem Mass nicht gegeben. Das drückt die Grenze, wann jemand alt ist, nach oben. Wenn ich hie und da einen Pensionierten-Anlass sehe, habe ich nicht das Gefühl, dass diese pensioniert sind, sondern die sind – nicht alle, aber die 65-Jährigen - immer noch einsatzbereit. Eine magische Grenze kann ich nicht nennen. Ist gegenüber früher nach oben gerutscht, ich würde sie relativ hoch ansetzten, so um die 60, wenn es auf die letzten Jahre zugeht. B2) Wie ist die Altersstruktur der Belegschaft in ihrem Unternehmen? Wo liegen die Gründe dafür? Das Gesamtbild des Unternehmens C sieht gut aus. Unsere Belegschaft hat ein Durchschnittsalter das bei rund 44 Jahren liegt. Das ist in den letzten Jahren ziemlich stabil geblieben, sogar leicht zurück gegangen. Das ist v.a. bedingt dadurch, dass wir in den letzten Jahren sehr viel rekrutierten konnten. Bei uns ist das durchschnittliche Alter bei der Rekrutierung 32-35 Jahre, was den Durchschnitt nach unten drückt. Unsere Altersstruktur entwi- XXXI Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit ckelt sich vom Dromedar zum Kamel. Unsere Situation ist so, dass wir relativ viele Mitarbeiter haben im Alter 40+ bis 55. Fast 50% der Leute sind in diesem Segment. Was wir nun aber aufgrund der grossen Rekrutierung merken, ist, dass sich ein zweiter Höcker bildet im Alter 25-35. Wir bekommen eine Welle. Wir haben ja relativ wenige Mitarbeiter zwischen 35 und 45, aber wir haben darüber und darunter jeweils relativ viele. Im grossen Bild entwickelt sich das vom Dromedar zum Kamel, es entsteht ein zweiter Höcker, was an sich ja gut ist. Wir füllen unten auf, d.h. wir haben viele Junge eingestellt, wir füllen die Pipeline im Hinblick auf künftige Pensionierungen. Zwischen den Generationen haben wir keine grossen Probleme. Dafür haben wir eine andere Kultur, wo es schon eine Zäsur gibt: Bis Anfang der 1990er-Jahre hat das Unternehmen C ganz stark intern, d.h. ab Lehre rekrutiert. Man hat die Ausbildung bei uns gemacht und ist dann ins Unternehmen gekommen. Man hat wenig von aussen zugelassen, nur selten trat jemand von extern ein. Das ist so eine Generation (Alter 40-55), die eine eigene Kultur hat. Dann gibt es die Generation, die danach gekommen ist, so ab 1995 bis heute. Heute werden vielleicht noch rund 20% intern d.h. ab Lehre rekrutiert, der Rest (80%) wird auf dem Markt geholt. Diese kommen mit einem ganz anderen Bild ins Unternehmen, mit einem ganz anderen Verständnis, und das ist für mich eher etwas, was man spürt. Unterschiede also weniger altersbedingt als ausbildungsbedingt. Sichtbar z.B. im Rahmen einer Vorstellungsrunde. Wenn wir die nächste Ebene nehmen, so gibt es divisional grosse Unterschiede. Z.B. Division C: Dort hat es sehr viele ältere Mitarbeiter, Durchschnittsalter deutlich höher, kaum Leute unter 40, der grösste Teil ist 50+, ist v.a. bedingt durch Reorganisationen. In diesem Bereich hat man über Jahre, seit Jahrzehnten nicht mehr rekrutiert. Und das merkt man relativ gut. Die Demografie, die Altersstruktur, die wir heute dort haben, ist dadurch entstanden, dass man seit 10 Jahren fast niemanden mehr einstellt. Dadurch entsteht eine Welle, die sich langsam nach rechts verschiebt und immer älter wird. Sie ist heute deutlich 50+. Gegenmassnahmen zu treffen ist eben schwierig, genau in diesem Bereich ist es schwierig, weil die Zahlen im Moment nicht gut aussehen. Wir können nicht aufbauen und sehen auch keine Rekrutierungen vor. Was man sich zu überlegen beginnt, sind Neubesetzungen im Hinblick auf Pensionierungen, wo man nun doch gezielt Leute nachholen muss. Und man versucht, über technologische Fortschritte das Mengengerüst herunter zu holen, d.h. dass man gar nicht mehr so viele Leute ersetzt werden wie weggehen. In diesem Bereich müssen mittel- bis langfristig schwarze Zahlen geschrieben werden. Dann haben wir jedoch ganz andere Bereiche, z.B. beim Personal im Bereich C (berufsgruppenspezifisch, 3. Ebene): Hier haben wir die Situation mit Dromedar/Kamel (wie geschildert) ganz ausgeprägt: Eine Welle zwischen 45 und 55, die in den nächsten 10-15 Jahren in Pension gehen. Dort rekrutieren wir, was der Markt hergibt. Wir haben im Jahr über 200 neue Personen eingestellt welche wir selber ausbilden. Die finden wir nicht auf dem Markt, die müssen wir selber ausbilden. Das dauert lange, etwa 2 Jahre, bis wir sie selbständig einsetzen können. Ziel ist, den Bestand so aufzufüllen, dass sie bei Erreichen des Pensionsalters auch wirklich gehen können. So haben wir einen Block mit relativ alten Mitarbeitern und daneben entsteht ein neuer Block mit relativ jungen Mitarbeitern. XXXII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit In einer anderen Gruppe haben wir ebenfalls eine spannende Situation: Durchschnitt um 40, durchschnittliche Betriebszugehörigkeit 20 Jahre. Die kommen mit 20, bleiben bis 40-45 und entwickeln sich später innerhalb des Unternehmens weiter. Dort ist die Pipeline voll gefüllt, es gibt fast niemanden im Alter 45 und älter. Und wir machen grundsätzlich regelmässig Altersstrukturanalysen auf verschiedenen Ebenen um die Situation im Auge zu behalten und allenfalls Massnahmen treffen zu können. B3) Gibt es bestimmte Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen die klassischerweise hauptsächlich von älteren bzw. jüngeren Mitarbeitenden ausgeführt werden? Weshalb ist das so? Es gibt kein einheitliches Muster. In Berufen wie Ingenieuren oder Zweitausbildungen ist das Durchschnittsalter höher, die Leute sind zum Rekrutierungszeitpunkt deutlich älter als beispielsweise bei kaufmännischen Berufen oder Handwerkern. Es ist zudem eine Frage der Arbeitsmarktfähigkeit. In sogenannten Monopolberufen (sehr unternehmensspezifisches Wissen) sind die Mitarbeitenden deutlich älter als in Berufsfeldern in denen eine Durchgängigkeit nach aussen besteht, z.B. Finanzen oder Kommunikation. Von den Anforderungsprofilen her können unsere Berufe durchwegs von 16/18 bis 65 ausgeübt werden. Eine Ausnahme sind körperlich belastende Tätigkeiten. Das ist das letzte Element, die Frage der physischen Belastungen. Bei gewissen Arbeits-Kategorien weisen Leute so ab 55-60 häufige Absenzen auf. Mir sind daran, über berufliches Case Management Massnahmen zu treffen um dies zu verhindern. C) Personalpolitische Massnahmen C1) Wie sieht das Personalmanagement von älteren Mitarbeitenden, verglichen mit demjenigen von Jüngeren, in Ihrem Unternehmen aus? Hat ihr Unternehmen bewusst Massnahmen im Umgang mit älteren Mitarbeitenden bzw. der altersheterogenen Belegschaft getroffen? Wir haben keine Personalpolitik speziell für Ältere oder für Jüngere. Unsere Massnahmen gelten für alle genau gleich. Es ist für mich ein ganz wichtiges Element, keine Diskriminierung bei Weiterbildungsmöglichkeiten. Konkret: Es gab einen Mitarbeiter, dem das Unternehmen C mit 53/54 eine Masterausbildung finanziert hat, berufsbegleitend über 3 Jahre. Und es lohnt sich, denn der Mann hat noch eine Arbeitsperspektive bis 65, ist also noch 10 Jahre, 8 Jahre im Arbeitsprozess. Logisch somit, dass es sich lohnt. Wir haben bei uns Zukunftsmodelle eingeführt, das sind Pensionierungsmodelle, und die lassen auch zu, dass jemand bis 67 arbeitet, unter Umständen auch noch länger. Und da kann es durchaus sein, dass man jemandem noch weiter entgegen kommt. Es gibt heute keine Vorgabe, die besagt, dass ab 55 oder 60 keine Ausbildungen mehr bezahlt werden, es ist für alle offen. Es ist jeweils ein Linienentscheid, ein Führungsentscheid, der sehr differenziert getroffen wird. Ich würde nicht ausschliessen, dass auch mit 60 noch jemandem eine Ausbildung finanziert wird. Es ist für mich ein Kernelement im Personalmanagement gegenüber älteren Mitarbeitern: Keine Diskriminierung hinsichtlich Weiterbildung. 2. Punkt: Viele machen ab Alter 58 keine jährliche Personalbeurteilung mehr mit Potenzialeinschätzung usw. Wir sagen, unsere Mitarbeiter haben bis 65 ein Anrecht auf eine Potenzialeinschätzung und Personalbeurteilung, wo es auch darum geht, Weiterentwicklungsmassnahmen festzulegen, Stärken/Schwächen zu behandeln, schau- XXXIII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit en wie man mit Dingen umgeht. Wir legen relativ viel Wert darauf, dass dies auch im Alter noch passiert, und nicht zu sagen, der wird bald pensioniert, jetzt machen wir nichts mehr. Individuelle Betreuung der Mitarbeiter bis zur Pensionierung, keine Einschränkungen. Vor einiger Zeit haben wir auch in der Pensionskasse das System geändert: Früher galt das Leistungsprimat, was dazu führte, dass der Einkauf für Mitarbeiter ab 50 schweineteuer war. Heute kennen wir das Beitragsprimat, d.h. Eintritte mit 55,60 sind nicht mehr so problematisch. Wir haben in den letzten Jahren viele Mitarbeiter 50+ eingestellt, insgesamt mehrere Hundert, mit Zweitausbildungen, für Fachspezialistenaufgaben, wobei diese Hemmschwelle, ältere Mitarbeiter einzustellen, heute nicht mehr besteht. Wir haben ein systematisches Wissensmanagement über das ganze Unternehmen, das zwei Elemente enthält: Es gibt zum einen bereichsspezifische Massnahmen. Dort wo man weiss, dass Mitarbeiter mit Fachwissen gehen, nimmt man sich die Zeit, dieses Wissen aufzunehmen, zu dokumentieren und weiterzugeben. Zum andern realisieren wir auch im Rahmen der Digitalisierung, dass das Wissen immer kurzlebiger wird, damit langfristig nicht mehr so relevant ist wie vor 20 Jahren, ist überall verfügbar, ist gut dokumentiert und hat nicht mehr den Bestand (die Dauerhaftigkeit) von früher. Das entschärft das Problem, und die technologischen Möglichkeiten sind viel besser. Auch mit sog. Tandem-Verfahren gibt es Erfahrungen: Ein Älterer, der langsam reduzierte und ein Jüngerer, der langsam einstieg. Auf dieses Modell gab es keine Resonanz, von beiden Seiten. Die Gründe des Scheiterns wurden nicht vertieft analysiert. Mutmasslich spielten aber doch die finanzielle Einbusse eine wichtige Rolle, denn wenn das Arbeitspensum z.B. auf 80% reduziert wird, kann man nicht den vollen Lohn erwarten. Und bei der betroffenen Generation ist diese Hemmschwelle immer noch relativ hoch. Das gelte übrigens auch bei den Pensionierungsmodellen. Darauf angesprochen, im Alter 60 beispielsweise auf 60% zu reduzieren, erklärten die meisten, bis 65 zu 100% arbeiten zu wollen. Das wechselt vermutlich erst in 5-10 Jahren, wenn die heute 45-50-Jährigen in dieses Alter kommen. Im Bereich körperlicher Belastungen haben wir dafür wie im Bau ein Pensionierungsmodell, bei dem Mitarbeiter relativ grosszügig mit 63 gehen können. Dabei wird die Lücke bis zur ordentlichen Pensionierung mit kleinen Lohnabzügen angespart, sodass sie nachher mit 63 bei voller Pensionskassen-Leistung gehen können. Bis 63 wir 100% gearbeitet. Zwischenlösungen sind nicht sinnvoll, denn entweder sind die Mitarbeiter noch fit und könnten auch bis 65 arbeiten, oder sie sind schon mit 50, 52 körperlich so kaputt, dass früher oder später eine Frühpensionierung aus medizinischen Gründen erfolgt. Die gehen dann mit 58 in Vollpension, und es macht keinen Sinn, irgendwie z.B. auf 50% zurück zu nehmen. Wir versuchen schon, solche Fälle mittels Case Management zu begleiten, wir sind aktiv, aber meist kann man gar nichts machen. Ich würde sagen ältere Mitarbeiter sind nicht generell weniger leistungsfähig. Es kommt darauf an: Körperlich lässt die Leistungsfähigkeit irgendwann bestimmt nach, aber insgesamt wird der Rückgang mit Erfahrung und Routine kompensiert. Ich merke, dass die Leute zunehmend bis ins höhere Alter fit sind. Es gibt schon Berufsgruppen, wo dies ganz selten der Fall ist, so in den ganz anstrengenden Berufen. Aber wir haben auch zunehmend Leute, die 50 Dienstjahre erleben, also mit 15,16 ins Unternehmen eingetreten sind und bis 65 bleiben, und das sehr wohl auch in Berufen, die sehr anstrengend sind. XXXIV Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit C2) Wo sehen Sie unternehmensspezifische bzw. branchenspezifische Eigenheiten im Personalmanagement von älteren und jüngeren Mitarbeitenden? Gibt es ihrer Meinung nach etwas das speziell nur in Ihrem Unternehmen / Ihrer Branche so gehandhabt wird? Was in unserer Branche speziell ist, ist dass wir eine sehr hohe Betriebszugehörigkeit haben. Diese liegt im Durchschnitt bei 17 Jahren. Trotz konstantem Durchschnittsalter besteht die Tendenz, dass die Mitarbeiter in diesem Unternehmen alt werden. Das beobachten wir in allen Berufsgruppen. Wer sich mit diesem Unternehmen identifiziert hat, der bleibt. Das hat zur Folge, dass die Themen Weiterentwicklung, Entwicklungsmöglichkeiten, Erhaltung der Marktfähigkeit einen hohen Stellenwert geniessen. Wir versuchen die Leute auch mit zunehmendem Alter fit zu halten, weil wir das Risiko haben, sie nicht ausserhalb platzieren zu können. Sie müssen fähig bleiben, ihren Job lange zu machen. Ältere durch jüngere Personen zu ersetzen ist für mich keine Option. Ich kann ausserdem niemanden aus medizinischen oder betriebsorganisatorischen Gründen entlassen wegen des Gesamtarbeitsvertrages. Wenn ich ältere Personen ersetzen würde, müsste ich auch eine Lösung für die älteren Mitarbeiter haben. Und dort haben wir wiederum soziale Verantwortung zu tragen, deshalb ist das keine Lösung. Zudem: Im Moment mag das noch funktionieren, aber angesichts der Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt, denn der Pool der Jungen wird zurückgehen, das ist absehbar. Wir haben ein Interesse, ältere Mitarbeiter zu halten, auch über das Alter 65 hinaus. Das hat zur Folge, dass wir diese Zukunftsmodelle gemacht haben, mit denen wir versuchen, die Altersgrenze 65 aufzuweichen. Es soll jemand durchaus früher gehen können, aber ebenso jemand auch länger bleiben, damit wir mehr Spielraum bekommen. Das ist etwas Branchenspezifisches mit Überlegungen, an die ein IT-Unternehmen mit Altersdurchschnitt 30 keine Minute denken würde. Wir haben hier mehr Themen mit Anstrengungen, so dass Mitarbeiter auch zwischen 55 und 65 Interesse haben Leistung zu bringen und im Unternehmen zu bleiben. D) Chancen und Risiken altersheterogener Belegschaften D1) Wo sehen Sie ganz generell die Chancen eines auf das Alter der Mitarbeitenden abgestimmten Personalmanagements? Wo die Risiken? Begründen Sie bitte. Wir haben seit 1½ Jahren eine Diversity-Strategie mit 3 Schwerpunktthemen: Geschlecht, regionale Aspekte (Sprachen) sowie das Thema Generationen und Alter. Die Diversity-Strategie enthält 3 Elemente, zwei positive und ein negatives: Wir sind überzeugt, dass gemischte Teams jung-alt innovativer, kreativer sind als homogene (nur alt oder nur jung). 2. Element: Wir sind der Überzeugung, dass ein Unternehmen am Markt sich entsprechend seiner Kundschaft aufstellen muss. Ich kann nicht nur 20-Jährige beschäftigen und von ihnen erwarten, dass sie unsere 70-Jährigen Kunden verstehen. Es gibt Unternehmen, die damit ganz böse Erfahrungen gemacht haben, z.B. Swisscom und die Banken. Die haben Jobs aufgestellt mit nur 20-Jährigen und dann schnell gemerkt haben, dass es schwierig wird, wenn ein 50- oder 70-Jähriger von einem 20-Jährigen bedient wird. Uns ist sehr bewusst, dass wir unser Personalportfolio ähnlich aufstellen müssen wie unsere Kunden auch aufgestellt sind. Und da gehören Ältere dazu. Die sind für uns ein ganz wichtiges Kundensegment. Das sind die zwei positiven Elemente, Kreativität und Innovation und dann die Kundenorientierung zu bekommen, d.h. wir müssen durchmischte Teams haben. Das negative Element ist: durchmischte Teams haben auch Potential für Konflikte, und XXXV Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit dort muss das Ziel sein, dass unsere Führungskräfte fähig sind damit umzugehen. Das ist nicht nur alt und jung, das ist auch geschlechterspezifisch, sprachspezifisch, durchs Band weg. Da gibt es schon Hemmschwellen, z.B. bei den Berufsbildern draussen, wo der ältere Mitarbeiter vielleicht nicht mehr so heben mag, nicht mehr so schnell ist wie der Jüngere, da braucht es ein gewisses Verständnis und eine gewisse Toleranz zwischen beiden. Die Führungsperson hat eine zentrale Aufgabe beim Management unterschiedlicher Generationen. Auf der andern Seite die Bereiche in der Verwaltung, wo der ältere Mitarbeiter mehr Erfahrung und Wissen mitbringt und der jüngere davon mehr profitieren kann. Aber es ist nicht so, dass wir bei uns sehr viele Konflikte in diesen Themen haben. Aber wir sind uns bewusst, dass es sie gibt. Im Fall solcher Konflikte haben wir noch nicht das Super-Rezept. Wir machen es einfach einmal bewusst. Seid Euch bewusst, Diversität führt auch zu Konflikten, Diversität hat nicht nur positive Seiten, sondern kann auch negative haben. Wir legen in der Führungsarbeit viel Wert darauf, dass Führungskräfte damit umgehen können, aber wir haben keine gezielten Ausbildungen. Wir thematisieren es bewusst in der Führungsausbildung, wir behandeln es bewusst am Willkommenstag, wo alle Mitarbeiter hingehen, schaut her, Diversität gehört zu uns, wir müssen divers sein, das führt auch zu Konflikten. Da gibt es die Möglichkeit, es mit dem direkten Vorgesetzten zu besprechen oder mit dem nächsten Vorgesetzten, aber wir haben kein Betty Bossi dafür. Die Bildung altersgemischter Teams machen wir nicht bewusst, eher intuitiv. Wir machen das nicht anhand einer Checkliste, sondern intuitiv aus dem Bauch heraus, und das bereits relativ lang. Ist für mich klar eine Führungsaufgabe. Und wenn ich so unsere Projektteams, unsere Teams anschaue, sind sie gemischt. D2) Wie sieht für Sie ein ideales Konzept zum Management altersheterogener Belegschaften (Personal mit unterschiedlichem Alter) aus? Welche Elemente sollte ein solches Konzept enthalten? Ich habe mir aufgeschrieben „kein ideales Konzept“, d.h. es gibt keine Betty Bossi, das man hervorziehen kann und sagen kann „das ist das Rezept“, generell anwendbar. Man muss es sehr individuell auf das Unternehmen zuschneiden. Und es gibt Elemente, die nach meiner Meinung dazugehören, wie Entwicklungsmöglichkeiten auch für Ältere -, eine Ausgewogenheit im Personalportfolio, die Diversität im Unternehmen sicherstellen, gerade für unser Unternehmen sehr wichtig - keine Diskriminierungen, - also bewusst auch Altersdiskriminierungen ausschalten. Man muss alles sehr individuell anschauen, teils personenbezogen, teils berufsgruppenbezogen, es gibt kein übergeordnetes Konzept, das machbar ist. Das ist so meine Einschätzung. Wir haben auch keines, ich kann keines vorlegen „Wie gehen wir mit dem Alter um?“ Es ist noch spannend, wo ist das Thema Demografie verankert, in welchem Bereich. Es ist eigentlich niemand richtig dafür verantwortlich. Häufig bin ich es aus dem Blickwinkel Strategische Personalplanung, es gibt bei uns keine Organisationseinheit Demografie, die sich darum kümmert. Es ist bei uns in allen Prozessen versteckt, sei es Rekrutierung, Erhaltung, Qualifizierung, Entlohnung, es spielt überall hinein, aber es gibt kein übergeordnetes Konzept und es macht wahrscheinlich auch nicht Sinn, wenn man versucht eines zu machen. Aber z.B. bei der Altersstrukturanalyse habe ich mir eine Art Checkliste gemacht mit Fragen, die man sich dann beantworten kann. Elemente darin sind: Was habe ich für einen Altersdurchschnitt? Ist mein Portfolio maximal 20, 25, 30 Jahre alt? Dann muss ich nie eine Altersstruktur anschauen, kein Problem. Kann ich die Leute auf dem XXXVI Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Arbeitsmarkt rekrutieren? Finde ich an allen Orten genügend Leute? Dann muss ich eine Altersstruktur nicht anschauen, muss mir keine Sorgen machen. Wenn 5 Leute gehen, kann ich 5 neue rekrutieren. Ich muss die Altersstruktur nicht gross anschauen, wenn Leute gehen. Das dritte Element ist für mich die Frage des Wissens. Wie viel Wissen steckt in einem Unternehmen? Wenn viel Wissen im Unternehmen steckt, bin ich überzeugt, dass man die Altersstruktur anschauen muss. Wenn wenig Wissen im Unternehmen steckt, spielt es keine Rolle, denn ich kann die Leute beliebig ersetzen. Das sind für mich so Elemente. Wenn man viele mit „ja“ beantwortet, dann macht es Sinn, eine vertiefte Strukturanalyse des Alters zu machen. Wenn man aber bei allem „nein“ sagt, wir können die Leute schnell rekrutieren, wir haben eh ein schnelllebiges Geschäft, wir haben alles junge Leute, dann würde ich mir keine grosse Sorgen machen. Z.B. bei Mac Donald bin ich mir nicht sicher, aber Paradebeispiel eine IT-Unternehmung, die Start-up’s macht mit ganz vielen jungen Leuten, oder vielleicht Google oder solche Unternehmungen, wo wirklich so maximal 45 die Obergrenze ist und danach geht man oder orientiert sich anders, die brauchen keine Altersstrukturanalyse zu machen. Aber bei den normalen Unternehmen - es spielt keine Rolle ob KMU oder Grossunternehmen - so wie wir sie in der Schweiz kennen, denke ich schon. Vielleicht muss man aber unterscheiden, ob wir von jetzt oder von der Zeit in 10 Jahren sprechen. Aktuell und in den nächsten 4-5 Jahren werden wir noch nicht so grosse Probleme z.B. beim Rekrutieren haben. Der Arbeitsmarkt in der Schweiz ist noch am Wachsen, bis 2020, 2025 werden mehr Arbeitskräfte auf dem Markt sein als heute nach den Studien des Bundesamtes trotz Masseneinwanderungsinitiative. Im Moment können wir die Portfoliodecke immer noch gut füllen. Aber wenn das später, 2030 oder so, es einmal wechselt, dann bin ich überzeugt, werden sich diese Strategie auch ändern und man wird sich das mehr überlegen. Und dann ist auch die Rekrutierung aus dem Ausland irgendwann ausgeschöpft. Nehmen wir zuerst einmal Europa: In Deutschland haben wir das Demografieproblem deutlich ausgeprägter als hier, nehmen wir also ein Unternehmen, das in Europa tätig ist mit Filialen in Deutschland, in Italien, in Frankreich, so haben sie das Demografiethemen in den umliegenden Ländern noch viel stärker als in der Schweiz. Von da her bringt es keine Entlastung, wir können auch länderübergreifend nicht viel machen. Was wir jetzt feststellen ist, für Deutsche wird die Schweiz zunehmend unattraktiv, weil sie auf dem eigenen Markt gesucht sind. Deutschland mit der wirtschaftlichen Situation, in der sie stecken und mit der Demografie Deutschland ist deutlich älter als wir – ist jede Arbeitskraft dort gesucht und die bekommen Angebote, die ähnlich sind wie wir sie haben. Und da ist die Hemmschwelle relativ gross ins Ausland zu gehen, wenn ich in Deutschland fast gleich viel verdienen kann, die Strukturen habe (die Infrastruktur ist in Deutschland auch nicht schlecht, die Schulen sind nicht schlecht), ist die Hemmschwelle relativ gross. Wenn wir uns überlegen: Kürzlich sind Lohnabschlüsse von Branchen kommuniziert worden. Da sprechen wir von 3-4% oder von 2-3% jährlich in den nächsten 5 Jahren, welche die abschliessen, das haben wir in der Schweiz nie, d.h. das wird sich relativ massiv angleichen. Italien und Frankreich denke ich noch eher, da haben wir eine wirtschaftliche Situation die anders ist, besonders Frankreich ist für uns noch interessant (Welsche Schweiz), wo wir Dinge machen können, aber ich glaube nicht, dass wir es damit lösen. Wenn wir es dann noch globaler anschauen, Asien oder so. Da habe ich noch eine interessante Zusammenstellung gesehen, welche Länder in den nächsten 25 Jahren am meisten Probleme haben werden. China mit der Ein-Kind-Politik, die haben ein massives Problem, die werden XXXVII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit nicht Arbeitskräfte nach aussen exportieren, sondern die sind gottenfroh, wenn sie sie behalten können, weil sich nämlich eine Wirtschaft haben, die auch läuft, und die wissen gar nicht, wie sie es abdecken können. Und das geht in manchem anderen Land genau so. Auch diesen Pool kann man fast nicht anzapfen. Es bleibt vielleicht noch Afrika übrig, aber da kommen dann ganz andere kulturelle Themen. Also auf diesem Weg glaube ich nicht, dass man als internationaler Konzern, als globaler Konzern viel lösen kann, das ausgleichen kann. Das einzige, was man machen kann, ist Arbeiten ins Ausland zu verlagern. Statt es in der Schweiz zu machen, wo wir die Arbeitskräfte nicht mehr finden, verlagern wir es nach Indien oder Asien. Das andere glaube ich weniger. D3) Unter der Annahme dass finanzielle Aspekte keine Rolle spielen: Um das Personalmanagement optimal auf das Alter der Mitarbeitenden abzustimmen, welche Massnahme würden Sie einführen? Wir haben nicht endlosen finanziellen Spielraum. Und trotzdem weiss ich im Moment nicht, ob wir viel mehr machen würden. Ich glaube, was wir machen würden, wäre für besonders belastete Berufsgruppen (körperlich vor allem) würden wir wohl noch mehr versuchen, eine Entlastung zu schaffen mit zunehmendem Alter. Zu vollem Lohn nur noch 70% oder 80% arbeiten, so ab 55-60. Flexibilisierung in Bezug auf den Altersrücktritt, aber da haben wir schon relativ viel gemacht mit unseren Zukunftsmodellen. Ich glaube, wir sind dort nicht schlecht aufgestellt. Interview D A) Persönliche Angaben A1) Zur besseren Einordnung der Antworten: Beschreiben Sie bitte Ihre Funktion im Unternehmen sowie Ihren Werdegang kurz. Ich bin HR Corporate Partner des Unternehmens D. Bin nach dem Studium bei Unternehmen D gestartet, habe mich intern während mittlerweile 6 Jahren weiter entwickelt in Richtung Personalentwicklung, ManagementDevelopment bis jetzt zum HR Business Partner, das wir als strategisches HR sehen. Wir unterstützen das Business in Form der Strategieentwicklung. Dort betreue ich die Holding des Unternehmens D, das sind Stabs- und Steuerungsfunktionen im ganzen Konzern, europaweit. B) Altersspezifische Aspekte im Unternehmen B1) Ab welchem Alter gilt ein Mitarbeitender in Ihrem Unternehmen als „alt/älter“? Wir haben das nicht wirklich definiert in dem Sinn, dass wir eine klar festgelegte Grenze haben. Wir haben das Thema bei verschiedenen HR-Massnahmen immer wieder diskutiert und sind zum Schluss gekommen, dass wir das nicht einschränken, aber es kommt immer wieder auf, so z.B. im Rahmen des Talent-Managements, d.h. bis zu welcher Alterskategorie werden Mitarbeiter in dieses Programm aufgenommen. So 55+ ist eine Grenze, gerade wenn es darum geht, Mitarbeiter in eine nächste Führungsrolle zu entwickeln. Aber grundsätzlich haben wir keine Definition, ab wann gilt man bei uns als älterer Mitarbeiter. Wir haben Angebote, die sich an älteren Mitarbeitern orientieren, z.B. Perspektive 44+, wo es stark darum geht, dies als Standortbestimmung für sich persönlich zu nutzen und zu prüfen, was habe ich für Perspektiven inner- XXXVIII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit halb des Unternehmens D, aber auch etwas breiter gesehen. Was sind die nächsten Aktivitäten, die ich noch angehen möchte. Aus Sicht des Unternehmens D verfolgen wir das Ziel, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter weiter zu erhalten, zu optimieren und weiter zu entwickeln, aber gleichzeitig sollen die Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, für sich eine persönliche Standortbestimmung zu machen. Daneben gibt es Massnahmen, die mehr zur Vorbereitung auf die Pensionierung dienen. Das ist für Leute ab 55+, wo es einerseits darum geht, wie gestalte ich diesen neuen Lebensabschnitt, anderseits was bedeutet dies für mich rechtlich, steuerlich, sozialversicherungsmässig, ab wann lohnt sich eine Frühpensionierung, soll ich Kapital oder eine Rente beziehen, all das bieten wir ab Alter 55 an. Weiterbildungen kann man grundsätzlich unbegrenzt machen, es gibt da keine Diskriminierung. Mit 55+ ist im Rahmen des Talent-Managements gemeint, wo wir prüfen, wer sind potenzielle Nachfolger auf gewisse Funktionen und die wir dann anschliessend entwickeln. Das sind meistens Mitarbeiter, die noch keine Führungsfunktion haben. Mit 55+ stellt sich hier die Frage, nehmen wir jemanden noch in ein solches Programm auf und entwickeln ihn weiter auf eine Führungsrolle, weil dann ja auch das Thema aufkommt, will ich mich frühpensionieren oder mag ich mit 55+ das erste Mal noch eine Führungsrolle übernehmen, i.d.R. passiert das ja vorher. B2) Wie ist die Altersstruktur der Belegschaft in ihrem Unternehmen? Wo liegen die Gründe dafür? Ich habe eben die neuesten Zahlen erhoben im Hinblick auf unser Gespräch und auf mein Projekt, das ich betreue. Aktuell sind es bei uns im Bereich 55+ 20% Mitarbeitende von der Gesamtbelegschaft inkl. Ausland. Über den ganzen Konzern betrachtet ist das grundsätzlich eigentlich ein guter Wert, wenn man es aber spezifisch auf die Geschäftsbereiche betrachtet sieht man, dass unser Businessbereich D sehr jung ist. Dort sind i.d.R. jüngere Mitarbeiter, vielleicht hat man noch einige fachspezifische Spezialisten, die älter sind, aber ansonsten sind das vom Business getrieben - ein sehr dynamisches Umfeld – relativ junge Mitarbeiter, die sich so zwischen 20-45 bewegen. Wenn man dann aber den Geschäftsbereich D ansieht, dort hat man im Konzernvergleich doch deutlich höhere Alterskategorien dort machen die 55+ schnell einmal 35% aus, was für uns doch ein grosser Einschnitt ist, weil doch ein guter Drittel in den nächsten 5-10 Jahren eigentlich pensioniert sein wird. Und dort herrscht derzeit viel Bewegung, weil man im Rahmen des Generationen-Managements wirklich darauf hinarbeitet, dass wir das Know-how besser behalten können, besser transferieren auf jüngere Mitarbeiter, um das künftig behalten zu können. B3) Gibt es bestimmte Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen die klassischerweise hauptsächlich von älteren bzw. jüngeren Mitarbeitenden ausgeführt werden? Weshalb ist das so? Grundsätzlich kann man beobachten, dass einzelne Funktionen und Bereiche für jüngere Mitarbeiter ein Sprungbrett sind. Das ist einerseits v.a. im ganzen Bereich D, weil diese häufig den Absprung in ein Business schaffen, d.h. in eine Ländergesellschaft, und führen dort als CFO oder schlussendlich als CEO, oder dass sie sich als Fachspezialist im Rahmen einer Fachkarriere weiter entwickeln. Dann haben wir aber auch Konstellationen, gerade z.B. bei uns im Finance-Bereich, wo es auch viele Hochschulabsolventen hat, BWL mit Vertiefung in Corporate Finance, die bei uns irgendwo im Accounting oder im Controlling sind, und dort sind eher jüngere XXXIX Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Mitarbeiter und dort haben wir viel Bewegung, weil diese nicht über einen allzu langen Zeithorizont bleiben, sondern es bewegt sich über 2-3 Jahre, um erste Erfahrungen zu sammeln und dann den Absprung in die Organisation zu schaffen oder aber extern. Dort haben wir schon jüngere Mitarbeiter, anderseits aber auch Konstellationen z.B. im Rahmen eines Grossprojekts über mehrere Millionen, wo es eine gewisse Seniorität braucht, und das sind dann schnell einmal Mitarbeiter 45+, also gerade jetzt z.B. Projekt D, das für uns ein sehr grosses Projekt ist oder auch gewisse Projekte, die wir in Europa realisieren, wo es einfach eine gewisse Seniorität braucht und natürlich auch eine gewisse Erfahrung. Da reichen 2-3 Jahre Erfahrung nicht, sondern es müssen schon mindestens 10 Jahre Erfahrung sein und man muss schon einmal ein solches Grossprojekt in diesen Dimensionen verantwortet haben, damit man auf eine solche Stelle passen würde. Ich würde aber nicht sagen das Ältere überall wo es Seniorität braucht auch wirklich besser sind. Wir haben gerade bei uns in der Unternehmensentwicklung eher jüngere Mitarbeiter, die vielleicht schon erste Erfahrungen gesammelt haben bei einer andern Unternehmensberatung und zu uns gekommen sind und sie sind so Ende 20/Anfang 30, die sich auch sehr gut verantworten, aber wenn es dann wirklich grössere Dimensionen sind und für unser Business einen grösseren Impact hat, dann sind es schon eher ältere Mitarbeiter, welche die vollumfängliche Projektleitung inne haben und jüngere Mitarbeiter, die ein Teilprojekt mitverantworten, aber nicht das Ganze. Anderseits haben wir spezifische HR-Marketing-Aktivitäten, bei denen wir Hochschulabsolventen hereinholen wollen, weil wir auch für sie spannende Aufgaben haben, das Unternehmen D wird je länger je mehr international und bewegt sich im europäischen Raum und dadurch können wir auch solchen Mitarbeitern Möglichkeiten und Perspektiven bieten. C) Personalpolitische Massnahmen C1) Wie sieht das Personalmanagement von älteren Mitarbeitenden, verglichen mit demjenigen von Jüngeren, in Ihrem Unternehmen aus? Hat ihr Unternehmen bewusst Massnahmen im Umgang mit älteren Mitarbeitenden bzw. der altersheterogenen Belegschaft getroffen? Grundsätzlich unterscheiden wir einfach, weil wir sagen, dass dahinter unterschiedliche Bedürfnisse oder Erwartungen von Mitarbeitern stehen in den verschiedenen Alterskategorien und deswegen versuchen wir auch das zu unterscheiden, aber grundsätzlich gilt bei uns, dass alle Mitarbeiter gleichgestellt sind. Es gelten auch für alle die gleichen Anstellungsbedingungen, wir haben dort keine Unterscheidungen und streben an, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter weiterhin beizubehalten und weiter zu entwickeln, egal in welcher Lebensphase man schlussendlich ist. Dass dies unsere Politik ist. In der Vergangenheit hatte sich Unternehmen D nicht wirklich stark darauf konzentriert, wie werden wir attraktiv für jüngere Mitarbeiter und wie können wir mit Retention-Massnahmen bestehende halten, und nicht nur 2 Jahre und dann sind sie wieder weg. Und anderseits: Wie können wir die Leistungsfähigkeit von älteren Mitarbeitern weiter entwickeln, weil Unternehmen D in der Vergangenheit doch konzentriert war auf Leute von 35–50. Ab 50 ist man dann ohnehin geblieben und wollte nicht mehr wechseln, weil man ja einen sichern Job haben wollte; und die Jungen wollten nicht zu uns kommen, weil wir für sie zu wenige Möglichkeiten hatten. Von dieser Politik kommen wir stark weg und wir haben einerseits sehr viele XL Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Möglichkeiten auch für jüngere Mitarbeiter, gerade mit dem internationalen Aspekt, und anderseits sollen sich auch ältere Mitarbeiter weiter entwickeln können, sollen auch einen wertschaffenden Beitrag leisten und sollen auch eine ehrenvolle Aufgabe haben bis zu ihrer Pensionierung oder Teilpensionierung, wie auch immer sie das machen. Und deswegen auch diese Massnahmen mit den Perspektiven 44+, damit sie das auch wirklich nutzen für sich als Standortbestimmung und auch prüfen, wo liegen meine Stärken/Schwächen, was habe ich für einen Background und was eignet sich als Entwicklungsmassnahmen für mich. Die altersabhängigen Bedürfnisse unterscheiden sich eben schon stark, einerseits haben wir Hochschulabsolventen, die ihre ersten Erfahrungen sammeln möchten, man merkt natürlich auch die unterschiedlichen Generationen und man kann nicht darauf setzen, dass das einigermassen gleich ist, man spürt auch stark den Druck der „Generation Y“, die herkommt, Unternehmen D einen tollen Arbeitgeber findet und feststellt, dass sie diesen Job nun ein Jahr lang gemacht hat und fragt: Was habt ihr jetzt für einen Job für mich im Angebot? Das merkt man stark im Vergleich mit Leuten, die 50 aufwärts sind und einfach einen sicheren Job haben möchten. Die fordern nicht neue Herausforderungen, sondern sind froh, dass sie noch eine spannende Aufgabe machen können und auf sicher sind. Da merkt man schon stark, dass es unterschiedliche Bedürfnisse sind, und auf der andern Seite merken wir gerade in der Produktion, die allein schon aufgrund der Materie sehr männerlastig ist, dass auch bei den Ingenieuren so 30-35+, dass die ein anderes Verständnis haben und auch die Familienzeit anders leben wollen und auch fordern, dass sie ihr Pensum reduzieren können, dass sie Home-Office machen können, dass der Arbeitgeber Unterstützung bieten in Sachen Kinderbetreuung. Das ist in diesem Sinn eben nicht mehr nur ein Frauenthema, sondern eine neue Generation an Vätern, die auch einen Familienbeitrag leisten wollen, ich will nicht 100% arbeiten und das Kind nicht sehen oder nur am Wochenende, sondern ich will auch meinen Papi-Tag. Das ist für die Vorgesetzten im Alter 55+ teilweise nicht verständlich, wieso die Jungen das nun einfordern, und die dann schnell das Gefühl hat, weil der reduzieren wolle, sie er nicht mehr so ambitioniert, wie man das gedacht habe und wolle der überhaupt noch Karriere machen. Hier müssen wir vom HR viel Überzeugungsarbeit leisten um klarzumachen, dass dies eben die heutige Generation sei, dass sich die mit Erwartungen und auch die Lebensplanung änderten. Für uns (HR) ist es viel schlimmer, wenn wir einen Mitarbeiter aus einem solchen Grund verlieren, weil er nicht auf 90 oder 80% reduzieren kann für eine gewisse Zeit als wenn er 20% weniger arbeitet. I.d.R. leisten gerade Teilzeit-Mitarbeiter oft ohnehin mehr über ihr Pensum hinaus und sind deutlich loyaler gegenüber dem Arbeitgeber. Man muss aufzeigen, dass es eine Win-win-Situation für beide ist und nicht ein Junger, der einfach reduzieren und nun noch einen Papi-Tag will. Einerseits bieten sich dadurch Möglichkeiten für zusätzliche Teilzeitstellen (wenn z.B. in einer Division 3 MA auf 80% reduzieren, gibt das die Möglichkeit für eine neue Teilzeitstelle von 60%), anderseits müssen wir das Business dahin bringen wirklich zu prüfen, kann man die Arbeit nur am Arbeitsplatz ausführen und braucht es da eine Präsenzzeit oder zählt schlussendlich nicht einfach nur das Resultat und die Leistung, die man abliefert, und dass man dort flexibler wird. Im Bereich des Transfers von firmenspezifischem Fachwissen und Erfahrung stecken wir noch ziemlich in den Kinderschuhen, was dies anbelangt. In der Vergangenheit lag dies in der Verantwortung des jeweiligen Vorgesetzten, der irgendwie sicherstellen musste, dass das Know-how transferiert wurde und jetzt machen wir es so, dass wir sie HR-seitig aktiv unterstützen. Einerseits in Form von Nachfolgeplanung, d.h. dass man sich damit XLI Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit auseinander setzt und nicht sagt, der ist ja noch 5 Jahre da und bis dann habe ich das Know-how schon irgendwie gesichert, sondern dass man das aktiv nutzt. Und auf der andern Seite sind gerade jetzt auch in einem Austausch mit anderen Unternehmen, die so etwas wie Consultants in Form älterer Mitarbeiter haben, um dieses Know-how besser zu behalten und auch jüngere Mitarbeiter nachzuziehen. Wir sind daran Massnahmen zu prüfen, die mehr in Richtung Mentoring gehen. Eine solche Person wäre dann also ein Mentor und begleitet 2-3 Talente im Rahmen auch von Weiterentwicklungsmassnahmen, um das Know-how weiterzugeben und auch um aufgrund der eigenen Führungserfahrung neue Impulse zu geben für das jeweilige Talent. Aber das ist etwas, das wir erst angefangen haben, am Ausrollen und Entwickeln. Die projektbasierte Weiterbeschäftigung Älterer ist erst in Planung, aber noch nicht eingeführt. Grundsätzlich ist bei Unternehmen D mit 65 fertig. Wir haben nun die Möglichkeit bei unserer Pensionskasse, weil diese natürlich auch die demografische Entwicklung und den Druck stark spürt, über 65 hinaus tätig zu sein, wir haben auch vereinzelte solche Fälle, gerade auch in dem Bereich, den ich betreue, der ein sehr spezieller Fachbereich ist und wir das Know-how eigentlich in der Schweiz gar nicht finden, d.h. wir müssten jemanden aus dem EU-Raum rekrutieren und sind froh, dass sich dieser Mitarbeiter auch noch nicht pensionieren lassen will. Er ist mittlerweile 68 Jahre alt und immer noch im Einsatz, arbeitet einfach nur 60%. Er hat sich noch für die nächsten 2 Jahre verpflichtet. Ziel ist aber, in der Zwischenzeit jemanden aufzubauen, das ist bereits am Laufen. Die Nachfrage nach solchen Modellen (z.B. Teilpensionierung mit 63, dafür Erstreckung der Berufstätigkeit bis 67) ist mittlerweile sehr gross vorhanden, und das war sicher mit auch eine Entscheidungsgrundlage für unsere Pensionskasse. Einerseits hat man jetzt auch ein Modell, dass man sich frühzeitig pensionieren lassen kann ab Alter 58, also so spezielle Sparbeiträge, und anderseits dass man Teilzeit-Pensionierungen machen kann oder dann über das Alter 65 hinaus. Das sind die 3 Möglichkeiten, die man hat. Für uns (als Arbeitgeber) sind Frühpensionierungen eher unerwünscht, aber aus Sicht des Arbeitnehmers ist es schon positiv, je nach den finanziellen Möglichkeiten, die man hat, zu sagen ich höre vorher auf. Aber wir versuchen schon aufzuzeigen, dass gerade eine Teilzeit-Pensionierung sehr lukrativ ist. Einerseits zahlt man weiterhin teils Beiträge, an denen wir uns als Arbeitgeber auch mitbeteiligen, und anderseits können wir das Knowhow behalten. In der Vergangenheit war es so, dass man dies spezifisch auch vereinzelt so gemacht hat und den Rentner dann gewissermassen im Stundenlohn angestellt hat. Jetzt ist es natürlich anders mit den neuen Möglichkeiten, die man hat, gerade von der Pensionskasse aus. Und ich bin persönlich auch überzeugt, dass die Nachfrage noch mehr steigen wird, weil dies unsere Pensionskasse erst vor kurzem iniziert und kommuniziert hat. C2) Wo sehen Sie unternehmensspezifische bzw. branchenspezifische Eigenheiten im Personalmanagement von älteren und jüngeren Mitarbeitenden? Gibt es ihrer Meinung nach etwas das speziell nur in Ihrem Unternehmen / Ihrer Branche so gehandhabt wird? Massnahmen haben wir noch nicht bewusst eingeleitet. Was wir gemacht haben, wir wollen attraktiver werden auch für Frauen und wollen gerade auch einerseits in diesen klassischen „Mint-Berufen“ (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik) schlussendlich an die Frauen herankommen und anderseits aber auch in XLII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Steuerungs- und Support-Funktionen mehr Frauen hereinbringen, weil gerade dort, z.B. im Finance- oder LegalBereich, gibt es viele Frauen mit diesen Abschlüssen, dass wir mehr Frauen hineinbringen und dass wir allgemein attraktiver werden für jüngere Mitarbeiter, und nicht nur im Rahmen der Rekrutierungsmassnahmen, sondern dass wir den Mitarbeitern Perspektiven aufzeigen innerhalb des Konzerns und sie dadurch auch länger halten können. Daneben verfolgen wir auch die Idee, dass ältere Mitarbeiter dann ihr Know-how transferieren können, weil wir dann einen guten Back-up haben und Leute, die wir nachziehen können. Aber aktuell ist es auch so, dass wir – gerade was den ganzen Produktionsbereich anbelangt - noch davon profitieren, dass wir sehr gut qualifizierte Mitarbeiter aus dem deutschen Raum bekommen, weil dort der Bereich D eingestellt worden ist und die sich neu orientieren müssen und es für sie dann spannend ist in die Schweiz umzuziehen mit der Familie, oder dann an die Grenze und als Grenzgänger. Dort profitieren wir noch mit, aber ich persönlich habe das Gefühl, das ist kurzfristig noch eine Möglichkeit, die sich für uns bietet. Aber in diesem Sinne längerfristig und nicht wirklich nachhaltig, wenn es darum geht, dass man in den kommenden 10-15 Jahren nicht mehr an diese Mitarbeiter kommt und sich auf diesem Gebiet Mitarbeiter auch nicht mehr entwickeln oder den Studiengang nicht mehr belegen, weil sie wissen, dass es keine grossen Entwicklungsmöglichkeiten mehr gibt in der Zukunft. Einerseits sehe ich schon Chancen, weil ich sagen kann, dass die Branche D derzeit eine sehr spannende Branche ist, sehr im Aufwind, und man gestaltet dabei die Zukunft von uns allen. Und wir merken derzeit auch stark einen gewissen Run auf die Branche D von Profilen, die völlig branchenfremd sind, die keine Ingenieure sind und auch die technische Affinität nicht zwingend mitbringen, die aber – vielleicht mit einem finanzwirtschaftlichen Background oder regulatorischen oder legal – sagen, dass die Branche sehr spannend ist, im Aufwind ist, da wird noch einiges gehen und bietet bestimmt genug Herausforderungen. Davon profitieren wir natürlich, aber gleichzeitig müssen wir auch sicherstellen, dass wir diese Mitarbeiter auch halten können, dass die nicht nur kurz da sind. Wir investieren auch sehr viel in den Aufbau von Branchen-Know-how, weil wir sagen, man muss nicht zwingend aus der Branche D sein, aber wenn man bei uns startet, muss man schon die technische Affinität mitbringen oder entwickeln, man muss auch verstehen können, was unser Kernbusiness ist. Dafür haben wir eine interne Academy, die über mehrere Module und Tage geht, wo wir sehr viel in Mitarbeiter investieren und dadurch möchten, dass sie auch länger bei uns bleiben, um das Know-how dann auch spezifisch transferieren zu können. Dort haben wir jetzt einen gewissen Vorteil, auf der andern Seite haben wir auch andere Mitbewerber, wir sind nicht allein im Sektor D tätig, und man merkt auch, dass andere Bereiche, die bisher nicht im Energieumfeld tätig waren, sich hier nun lukrative Geschäfte versprechen dass nun z.B. auch andere Unternehmen gewisse Dienstleistungen anbietet, die unser Kerngeschäft wären und man sich am Schluss wird um die Leute streiten müssen und schauen, dass man als Arbeitgeber genug attraktiv ist, um auch Mitarbeiter für uns gewinnen zu können. Beim Einfluss der Unternehmensgrösse bin ich etwas hin und hergerissen: Einerseits sehe ganz ich klare Vorteile, weil man mehr Perspektiven bieten kann (Arbeitgeberattraktivität) und hat grössere Dimensionen in den Projekten, also auch Grossprojekte, auf der andern Seite glaube ich schon auch, dass sich auch ein KMU sehr gut positionieren kann, indem sie mehr über ihr Netzwerk rekrutieren, über Direktansprachen, und bewusst an Mitarbeiter kommen, die gerade zu ihrer Lebensphase passen. Ich merke auch bei uns bei gewissen Divisionen, dass XLIII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit da Leute kommen, weil es einfach in ihre Lebensphase passt, und wir müssen dann sicherstellen, dass wir sie auch dann behalten können, wenn sie über diese Lebensphase hinaus sind und andere Bedürfnisse haben. Das ist, denke ich, die grösste Herausforderung, das über die Generationen hinweg zu machen, attraktiv zu sein als Arbeitgeber, und so dem entgegen wirken zu können. Daher ist es so, dass wir gewisse Studiengänge mitunterstützen, z.B. an der ETH, die wir einerseits finanziell unterstützen und anderseits auch interne Referenten haben oder mit gewissen Professoren, die bei uns noch teilzeitlich tätig sind, um das Fach-Know-how weiter einbringen zu können, und anderseits wir im Rahmen unserer strategischen Personalplanung dahinter gehen und fragen, wie sich dieses Profil längerfristig verändern wird und braucht es dafür zwingend einen ETH-Abschluss oder kann man das auch mit einer Lehrausbildung, ersten Berufserfahrungen und dann mit Nachdiplom oder Weiterbildungsaktivitäten mitunterstützen, um dort dann eine etwas breitere Masse an Profilen zu haben, die man dann entwickeln kann. Die Frage, braucht es dafür wirklich zwingend einen Uni- oder ETH-Abschluss, braucht es eine Hochschule oder genügt eine Lehre, und nachher mit spezifischen Weiterbildungen und mit dem Lernen auf dem Beruf schlussendlich. Und unser Ziel ist natürlich auch die Rekrutierung direkt von der Hochschule. Wir sind dort bereits mit einem Fuss drin, die Professoren und Referenten, die bei uns tätig sind, können dann bereits etwas in unserem Sinn screenen und schauen, wer könnte passen und sie tragen dazu bei, uns als Arbeitgeber vorzustellen, denn sie treten ja nicht nur als Studiengangleiter, sondern auch als Mitarbeiter des Unternehmens D auf, das ist ein toller Arbeitgeber und das ist ein Projekt, das ich führe. Das ist auch unser Ziel, dass wir aus dieser Kooperation mehr herausholen können. D) Chancen und Risiken altersheterogener Belegschaften D1) Wo sehen Sie ganz generell die Chancen eines auf das Alter der Mitarbeitenden abgestimmten Personalmanagements? Wo die Risiken? Begründen Sie bitte. Starten wir zuerst mit den Risiken: Auf dem Platz Schweiz sehe ich das Risiko, dass der Druck noch nicht so stark vorhanden ist wie das etwa in andern europäischen Ländern vorhanden ist. Ich habe eine gute Bekannte aus dem Gesundheitswesen, die vorher in Deutschland tätig war und jetzt in der Schweiz, die sagt, dass das Problem, das Deutschland gehabt habe, ist in die Schweiz abgewandert. Deutsches Pflegepersonal und deutsche Ärzte sind in die Schweiz gekommen, man rekrutiert gewissermassen in Deutschland, während die Deutschen schon zu rekrutieren begannen in andern Ostblockländern oder in der Türkei, Rumänien, diese Wanderung, man muss globaler denken und sich dort die Fachkräfte holen, wo sie sehr gut ausgebildet sind und keine Perspektiven in ihrem Land haben. Was natürlich gefährlich ist, dass man diesen Ländern die Fachkräfte wegnimmt und sie werden dann auch dort fehlen. Die westlichen, europäischen Länder, die sich das leisten können, können diese noch abwerben mit gutem Salär, mit guten Perspektiven, aber das Problem bleibt in diesen Ländern Und irgendwann haben diese niemanden mehr zum Weiterentwickeln und Nachziehen. Deswegen sehe ich hier schon ein grosses Risiko, weil man heute noch die Situation hat, dass man diese Fachkräfte findet. Was das Ganze dann auch politisch bedeuten wird, ist momentan auch noch offen und in Diskussion. In welcher Form wird es diese Kontingente geben, was bedeutet dies schlussendlich für die jeweiligen Arbeitgeber hinunter gerechnet. XLIV Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Deswegen habe ich den Eindruck, die Schweiz verpasst diese Diskussion und konzentriert sich noch nicht auf die Personalressourcen, die man im Land hat, um diese besser einzusetzen. Man hat das Luxusproblem nicht, weil man immer noch aus dem Ausland rekrutieren kann. Darin sehe ich eine grosse Gefahr. Auf der andern Seite wäre das genau jetzt die Chance, um in der Personalpolitik und auch in der Unternehmenspolitik Richtung Diversity zu gehen und sieht zu, wie kann man an die verschiedenen Mitarbeiter kommen und wie kann man sie länger im Unternehmen behalten. Das bedingt aber natürlich auch, dass man einerseits weiss, was sind die Bedürfnisse dieser Mitarbeiter oder Kandidaten und dass man die Möglichkeit hat, spezifische Massnahmen daraus zu entwickeln und ihnen die Möglichkeit zu bieten, um sie länger zu behalten. Ich glaube, es wird sich schon verändern, weil wir das punktuell in gewissen Bereichen schon spüren, derzeit aber ins Ausland gehen und rekrutieren dort. Aber man merkt natürlich schon, der Druck ist da, man findet mehr Fachspezialisten nicht so einfach wie man es früher gemacht hat. Es genügt nicht mehr eine einfache Ausschreibung auf jobs.ch und die verwerfen sich dann, sondern man muss gezielt über das Netzwerk gehen, das einerseits die Linie hat, Mitarbeiter, die bereits in diesen Teams arbeiten, man muss Kandidaten auch direkt ansprechen können, und dort muss man ihnen schon etwas bieten, denn man will ja, dass sie zu uns kommen und nicht noch Hürden aufstellen, dass man sich zuerst noch mit Motivationsschreiben bewerben solle und darin erklären, warum sie zum Unternehmen D wollen, obwohl man in dem Sinne ja abgeworben wird. Dort merke ich schon, man kommt nicht mehr so einfach an die Kandidaten wie es in der Vergangenheit gewesen ist. Und es braucht ein Umdenken einerseits beim HR, aber auch bei der Linie; die müssen ebenfalls viel aktiver werden und nicht darauf warten, dass wir ihnen die Dossiers liefern, sondern sie müssen mit diese Verantwortung wahrnehmen, um an die richtigen Kandidaten zu kommen. Und auf der andern Seite glaube ich, dass man stärker auf ältere Mitarbeiter wird setzen müssen und mehr investieren, damit sie ihre Leistungsfähigkeit weiterhin behalten können und dass man auch für sie Möglichkeiten bieten muss, damit sie länger oder über das Rentenalter sich selber committen können und wollen – schlussendlich. Dort sehe ich eben schon das Risiko, gerade bei so Fachspezialisten, die haben eine gute Pensionskasse, haben über all die Jahre gut verdient und sagen sich dann schnell einmal „Wieso soll ich jetzt noch bleiben?“. Eigentlich möchte ich eher mich vorzeitig pensionieren lassen und noch reisen oder was auch immer. Und dort wird man stärker umdenken müssen und diese gezielt aktivieren, dass diese weiter bleiben, ob das nun Teilzeit oder Vollzeit ist, in welcher Form auch immer, um dieses Know-how weiter zu behalten. Im Bereich Altersgemischtheit und bei heterogenen Zusammenstellungen sehe ich in erster Linie ohnehin immer Vorteile, weil man von dieser Diversität profitiert, man erhält neue Impulse, man sieht die Dinge aus andern Blickwinkeln, und das ist immer von Vorteil, gerade auch bei komplexen Geschäften, wo man viel investieren, viel Geld in die Hand nehmen muss, wo man dann sagen kann, wir haben das von allen Seiten durchleuchtet, wir haben das fundiert gemacht und sind schlussendlich zu dieser Erkenntnis gekommen. Und gerade in unserer Branche ist ja noch offen, wann die vollständige Marktöffnung kommt. Und was bedeutet das dannzumal für einen Konzern wie Unternehmen D? Wir haben bis anhin ja keine Endkunden, d.h. wir liefern unser Produkt nicht an die Haushalte, denn falls die Marktöffnung vollständig kommt, müssen wir uns auch darauf ausrichten. Und dazu braucht man auch Mitarbeiter und verschiedene Alterskategorien, die das von ganz anderer Seite ein- XLV Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit bringen können und dort sind Innovationen ein grosser Treiber, der für uns wichtig ist und wo wir uns auch heute schon positionieren, dass wir sagen, wir machen nicht nur Grossprojekte, wir machen auch kleinere Sachen, die schlussendlich gerade für den Endkunden und für die Haushalte von Vorteil sind. Dafür braucht man dann auch die Diversität. Bzgl. Konflikten hängt es stark davon ab, wie offen man als Person ist und wie stark lässt man sich davon treiben und schlussendlich: Wie nimmt die jeweilige Führungskraft ihre Verantwortung wahr und dort braucht es wiederum diverse Führung, man kann nicht seinen Führungsstil haben und sagen, ich passe nun die ganze Belegschaft an und ihr habt euch zu richten, sondern dort wird man sich auch auf die verschiedenen Bedürfnisse der Mitarbeiter einstellen müssen und dementsprechend seinen Führungsstil anpassen. Da wird natürlich der Anspruch nochmals steigen, absolut. D2) Wie sieht für Sie ein ideales Konzept zum Management altersheterogener Belegschaften (Personal mit unterschiedlichem Alter) aus? Welche Elemente sollte ein solches Konzept enthalten? Einerseits braucht es ein klares Committment des Managements, dass sie das mittragen, dass sie diese Verantwortung miteinander wahrnehmen und als Vorbilder das auch vorleben. Dass es in diesem Sinne eine Orientierung gibt, denn dadurch gibt es auch eine klarere Strategie und man hat eine Vision, weiss wohin es geht, und das dient auch den Mitarbeitern, dass sie sich orientieren können. Das Management muss das auch mitunterstützen, dass z.B. auch Frauen ins Management entwickelt werden, dass jemand im Management Teilzeit arbeitet und das gleichwohl möglich ist – also so vorleben und sich nicht stark von Stereotypen leiten lassen und nur diesen Weg sehen. Und dann muss man das gewissermassen als integrierendes Thema sehen, das man in verschiedene Massnahmen miteinfliessen lässt. Ich sehe das nicht nur als reine HR-Aufgabe, sondern dass sich das abbildet in unsere Unternehmensstrategie, in unsere Unternehmenspolitik, weil das bedingt, dass sich die Kultur auch dementsprechend verändern kann und man auch zulässt, dass sie sich verändert, um das anschliessend fördern zu können. Gerade wenn ich sehe, dass wir viel stärker auf Innovation setzen wollen, das bedingt natürlich auch, dass man eine Kultur hat, die Innovation zulässt und es reicht nicht, dass der CEO kommt und sagt „wir werden nun innovativ“, sondern man muss eben mit verschiedenen Strukturen mitunterstützen, damit ein Strukturwandel passiert. Ich spüre das oft, man will das als HRThema so etwas abschieben will. Aber es ist eben nicht nur unsere Aufgabe, sondern es ist eine Verantwortung, die das Unternehmen vollständig trägt. Das Problembewusstsein für den demografischen Wandel ist mittlerweile, habe ich schon das Gefühl, stark vorhanden, auch aufgrund der Erfahrung, dass wir in gewissen Bereichen nicht so einfach an die Kandidaten kommen und es deutlich mehr Effort braucht. Aber dadurch hat man auch deutlich längere Zeiten hat, in der eine Stelle unbesetzt ist, wo das Know-how verloren geht, wo man gewisse Projekt zurückstellen muss und man sagen muss, wir können das Projekt in diesem Zeithorizont gar nicht realisieren, wir haben nicht genügend Ressourcen. Teilweise hat man noch die Möglichkeit, dass man das von extern einkaufen kann, aber das sind dann auch wieder Kosten, die wir uns zum jetzigen Zeitpunkt auch nicht leisten können und dadurch ist dies dort erkannt und auch mit verschiedenen Massnahmen, die wir am Entwickeln sind oder auch bereits initiiert haben, XLVI Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit mit denen wir darauf setzen wollen, dass wir neue Mitarbeiter weiterhin gewinnen können, aber auch attraktiv bleiben für bestehende Mitarbeiter. Mit eine Massnahme ist auch, dass wir jetzt ein Talent-Management haben über den ganzen Konzern. Früher hat dies jeder Geschäftsbereich für sich gemacht. Dass wir hier sagen, das Talent gehört neben sich selber schlussendlich auch dem Unternehmen D und nicht der jeweiligen Division und wir machen die Talente nun auch breiter sichtbar, so dass es nicht nur der Vorgesetzte und der nächsthöhere weiss, sondern auf Konzernleitungsebene und wir nehmen sie so mit in die Pflicht, dass sie diesen auch Perspektiven bieten, wenn sich Veränderungen abzeichnen und dort engagiert sich unsere Konzernleitung auch stark, dass sie von sich aus ihr Führungsverständnis einbringen und zeigen, was erwarten sie von der künftigen Führungscrew. Dort arbeitet man auch mehr daran, dass es wirklich eine Massnahme ist, die gesamthaft gesehen wird. Grundsätzlich würde ich auch sagen aus HR-Sicht dass es gut ist wenn das HR Teil der Geschäftsleitung ist. Unsere Geschäftsleitung wird eigentlich gestellt durch die Geschäftsbereichsleiter, ist also sehr stark businessgetrieben. Es gibt den CEO und den CFO, dann ist der Leiter Produktion und der Leiter Bereich D, das ist unsere Geschäftsleitung. Aber es gibt keine weiteren, als beispielsweise Legal, Communication, alle diese Bereiche sind gar nicht drin. Unser CEO hat dann aber sein Management Board, wo dann auch unser Head Corporate HR dabei ist, und dort bringt man das ein. Aber aus dem Austausch mit Kollegen merke ich schon, wenn das HR mit in der Geschäftsleitung vertreten ist, kann man das deutlich beschleunigen und man braucht nicht einen solchen Sondereffort, das glaube ich schon auch. D3) Unter der Annahme dass finanzielle Aspekte keine Rolle spielen: Um das Personalmanagement optimal auf das Alter der Mitarbeitenden abzustimmen, welche Massnahme würden Sie einführen? In diesem Sinne so eine Massnahme gibt es nicht. Was es für mich wäre, dass sich nicht nur eine Person so am Rande mitmacht, sondern dass man mindestens eine Person hätte, die sich vollumfänglich darum kümmert, wenn nicht sogar ein Team schlussendlich, weil wenn man gerade ein Generationen-Management vollständig will aufziehen können, braucht man natürlich Ressourcen und man braucht auch wirklich Begleitmassnahmen, die das mitunterstützen und es ist nicht damit getan, dass man vereinzelte Massnahmen initiiert und anbietet, sondern man muss das auch trecken können, man muss das auch hinterlegen, aufzeigen was ist der Mehrwert und schlussendlich auch den finanziellen Aspekt für diese Massnahmen. Solange man das so nicht in diesem Umfang leben kann, ist es dann schwierig, weil man versucht es immer mit verschiedenen Stossrichtungen, aber es kommt natürlich nie das Gewicht daher, wie wenn man das vollständig aufbaut. Aber ich sehe gerade beim Unternehmen D diesbezüglich eine grosse Chance, weil man sich sagt man will Mitarbeiter länger behalten, man setzt auch auf Innovation, wir müssen uns diverser aufstellen, wir müssen auch unterschiedliche Fachkompetenzen miteinbringen können und miteinander verbinden und wir sind auch angewiesen gerade bei Grossprojekten auf dieses verschiedene Know-how, und dafür bedingt es, dass man mitunterstützt, dass man zu Mitarbeiter kommt und dass man sie auch länger behalten kann. Wir sind relativ viel mit dem Thema Demografie konfrontiert gewesen, auch im Rahmen unserer strategischen Personalplanung ist das immer mit auch eine Dimension, die einfliesst, aber bis anhin hatten wir noch nicht so XLVII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit viel Druck, weil wir halt immer an Talente noch gekommen sind, an die Kandidaten. Aber jetzt gerade wenn ich auf dieses Jahr schaue und wenn man schaut, wie lange dauern bei uns gewisse Rekrutierungen, auch unsere Time to fill, die deutlich länger geworden ist, auch Feedbacks der Linie, die sagen, sie kämen nicht an die richtigen Kandidaten und wieso kommen wir nicht, und wir müssen sagen, ihr müsst mehr Euch auch eben schlussendlich als Rekruter sehen, und auch hinter und über eure Netzwerke Leute suchen und das wird umso mehr notwendig sein, wenn der Krieg um die Talente vollumfänglich zustande kommt. Dann wird eine Ausschreibung nicht reichen, damit sich jemand dafür entscheidet zu uns zu kommen. Letztendlich ist es Beziehungsarbeit. Sobald eine gewisse Beziehung oder Verbindung vorhanden ist, erhöht dies die Chance einer erfolgreichen Personalgewinnung. Sei es nun in Form, dass man einen Professor kennt oder an einer Hochschulaktivität dabei gewesen ist und findet, die haben einen guten Eindruck gemacht, das war ein guter Ambassador, das könnte ich mir vorstellen oder auch wenn ein Vorgesetzter gezielt über sein Netzwerk rekrutiert „Ich suche jemanden für mein Team, ich glaube du würdest passen, bewerbe dich doch!“, dann lasse ich ihn das Gespräch führen. Wir haben auch gerade das Projekt D im Zusammenhang mit demografischen Entwicklungen. Einerseits werde ich dort einmal vollständig die Altersstruktur erheben, das ist bei uns bis anhin immer nur so am Rand gemacht worden, und zum Aufzeigen, dass dort doch ein Druck vorhanden ist, gerade wie ich einleitend gesagt habe die 55+, das sind doch 20%, die jetzt dann für sich in eine andere Richtung gehen könnten, und anderseits die Erwartungen der jeweiligen Generationen abholen, so als krasses Gegenbeispiel die Generation Y und die Baby Boomers, die mittlerweile so 55+ sind, was sind dort die Erwartungen und was ist es, dass sie immer noch bei uns sind, also was haltet sie, was würden sie sich aber auch wünschen und was bräuchte es, damit ich mich länger bei euch committen kann, um dort die verschiedenen Erwartungen abzuholen und dann mit gezielten Massnahmen diesbezüglich attraktiv sein zu können. Das ist eigentlich das Ziel, das wir verfolgen. Dazu machen wir auch Mitarbeiterbefragungen. Und schlussendlich wollen wir unserer Konzernleitung aufzeigen können, wieso es diese Massnahmen braucht, dass es halt nicht nur um aktuelle Rekrutierungen geht, sondern dass man eben längerfristig denkt, dass die Talente nicht so einfach kommen und wir uns heute schon positionieren müssen, um einerseits attraktiv zu werden und anderseits die bestehenden Mitarbeiter zu halten, sie weiter zu entwickeln und ihnen Perspektiven zu bieten, denn ich merke, teilweise fokussiert man sich kurzfristig gerne auf Marketingmassnahmen „Wie wird man attraktiv?“. Aber es geht ja nicht nur darum diese anzulocken, sondern sie sollen eine gewisse Zeitdauer bleiben und vielleicht Kollegen nachziehen oder über ihr Netzwerk schlussendlich. Interview E A) Persönliche Angaben A1) Zur besseren Einordnung der Antworten: Beschreiben Sie bitte Ihre Funktion im Unternehmen sowie Ihren Werdegang kurz. Ich bin beim Unternehmen E seit 2009, heute Leiterin Personal-Management. Nach HR-fremden Funktionen habe mich dann weitergebildet und bin dann erstmals bei der Firma xy ins Corporate HR gekommen, bin am Thema Personal hängen geblieben und bin dann über verschiedene Industrien 2009 zum Unternehmen E gekommen. Habe dort in der Rekrutierung/Beratung angefangen und durfte dann vor 3 Jahren dieses Team über- XLVIII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit nehmen. Aktuell sind wir 7 Leute und es geht bei uns eigentlich den ganzen Tag rund um Rekrutierung, Beratung, Organisationsänderungen, Gesundheitsmanagement, temporäre Mitarbeiter – das sind so die Themen, die uns im Alltag beschäftigen. B) Altersspezifische Aspekte im Unternehmen B1) Ab welchem Alter gilt ein Mitarbeitender in Ihrem Unternehmen als „alt/älter“? Meine persönliche Meinung wird etwas geprägt einerseits durch mein privates Umfeld - also ich selber bin heute nahe 50 -, und erhalte aus der Gesellschaft sehr viele Inputs und bekomme von den Kandidaten sehr viele Inputs, und für mich älter definiert sich so ab 50+ vor allem halt aus dem Arbeitsmarkt heraus. Ich erlebe es sehr viel, dass mir Kandidaten sagen, ich habe mit 50 keine Chance mehr in eine Firma hinein zu kommen, einerseits weil ich zu teuer bin, anderseits weil man das Gefühl hat ich sei zu teuer oder weil man das Gefühl hat, ich sei nicht leistungsfähig. Das ist es, was ich aus meinem Umfeld kennenlerne; ich selber fühle mich nicht als älter, ich fühle mich jung, aber ich würde sagen, das beginnt da irgendwo, das Ältersein. Ich denke nicht das Ältere generell weniger leistungsfähig sind. Ich habe es in meinem Team gerade selber erlebt, ich habe vor 4 Jahren jemanden einstellen dürfen, der bereits über 50 gewesen ist, und ich glaube, man muss das sehr individuell ansehen. Es war auch der lebhafte Beweis: Es gibt Leute, die mit 50 scheinen wie 65, und es gibt eben Leute, die sehr viel Energie haben, sehr viel Lebensfreude haben, voller Tatendrang sind und dort ist es wichtig, dass man das irgendwie zu Papier bringen kann, um es uns zu zeigen, wenn wir die Bewerbung betrachten. Wenn man das nicht sieht, wird es schwierig, aber ich finde, es gibt sehr grosse Unterschiede. Wir rekrutieren Leute über 50 nicht in allen Bereichen, weil es Bereiche gibt, die von der Gesundheit her sicher schwieriger sind – höhere Lasten tragen zum Beispiel – und wenn man weiss, jemand hat schon 30-35 Jahre Berufserfahrung, dann sieht man gewisse Krankheitszeichen und dann macht es für beide Seiten nicht viel Sinn. Aber generell kann es durchaus vorkommen. Weil ich selber auch gegen 50 gehe, schaue ich das vielleicht anders an als wenn sie ein Rekrutierungsteam von 25-30 Jahren haben. Das ist vielleicht auch ein bisschen ein Grund. B2) Wie ist die Altersstruktur der Belegschaft in ihrem Unternehmen? Wo liegen die Gründe dafür? Also wir machen jedes Jahr unsere Struktur und was man sieht ist, dass das Durchschnittsalter eher steigt, es geht eher Richtung 44,45, am Anfang ist es vielleicht eher 42,43 gewesen und dann kommt es ein bisschen darauf an - es gibt zwar keine riesige Unterschiede – wahrscheinlich im Bürobereich/kaufmännisch haben wir eher Leute 26-30 wo mehr sind als in der Produktion. Es hat viel damit zu tun, dass viele junge Leute heute eine Berufslehre machen und dann nicht jahrelang in der Montage arbeiten wollen. Das ist vielleicht etwas Typisches, das man sieht, und dann gibt es stellenspezifische Profile, wo sie genau wissen, dort haben wir eher jüngere Leute, die das 2-3 Jahre machen, nach der Lehre z.B., die das gerne machen, dann aber eine andere Stelle suchen, weil sie mehr Erfahrung haben und weiterkommen möchten. Verkaufsinnendienst z.B., dort haben wir sehr viele Leute unter 30 als Beispiel. XLIX Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit B3) Gibt es bestimmte Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen die klassischerweise hauptsächlich von älteren bzw. jüngeren Mitarbeitenden ausgeführt werden? Weshalb ist das so? Ich glaube Ältere, die sind in der ganzen Firma verteilt, denn 12 Dienstjahre ist aktuell unser Schnitt. Das ist etwas speziell beim Unternehmen E, dass wir viele langjährige Mitarbeiter haben; ich wüsste jetzt nicht speziell einen Bereich, wo es überwiegend ältere Personen hat. Gemäss Statistik ist die Altersstruktur einigermassen gleichmässig verteilt. Wenn man die Statistik anschaut mit den Angestellten und den Altersgruppen, dann sieht man sehr gut, wo heute der Peak ist und wo er dereinst sein wird. Das Thema Demografie wird sicher auf uns zukommen, denn heute haben wir den Schnitt bei 44 und in 10, 15, 20 Jahren sind die dann langsam so weit, dass sie in Pension gehen. Das ist für uns ganz bestimmt ein Thema. Und wo wir uns überlegen müssen, wenn wir die Fachkräfte nicht haben, die nachrutschen und dieses Fachwissen mitbringen, dann müssen wir uns das anders organisieren. C) Personalpolitische Massnahmen C1) Wie sieht das Personalmanagement von älteren Mitarbeitenden, verglichen mit demjenigen von Jüngeren, in Ihrem Unternehmen aus? Hat ihr Unternehmen bewusst Massnahmen im Umgang mit älteren Mitarbeitenden bzw. der altersheterogenen Belegschaft getroffen? Das Personalmanagement unterscheidet sich, weil die Altersgruppen haben alle ein bisschen verschiedene Bedürfnisse und wir sehen das jetzt auch im Schnitt bei den Mitarbeitern. Jetzt haben wir gerade wieder eine Umfrage gemacht, wo die Resultate nun eben gekommen sind, die haben einfach unterschiedliche Bedürfnisse. Jüngere möchten z.B. flexiblere Arbeitszeiten, möchten einmal einen Tag zu Hause sein, Teilzeit arbeiten können, wir haben viele Studierte, auch Akademiker, die sagen, meine Frau hat auch ein Studium gemacht, sie bekommt zwar gerade ein Kind, aber sie möchte auch gerne arbeiten und die fragen dann bereits schon bei der Einstellung, ob es möglich wäre, in einem Teilzeitpensum zu kommen. Also das sind Dinge, die wir feststellen: Es ist zwar eine Identifikation da mit dem Unternehmen, aber man möchte gewisse Benefits haben, um dann auch die Leistung zu geben, d.h. nicht unbedingt weniger arbeiten, gar nicht, aber gewisse Punkte muss man erfüllen können, die ihnen wichtig sind, und dann funktioniert es gut. Das Unternehmen E bietet solche Modelle heute noch nicht überall, noch nicht in allen Bereichen, da arbeiten wir daran. Wir haben gerade eine Arbeitsgruppe gegründet im Sommer, wo wir anschauen, ob es andere Modelle gibt, andere Goodies, die wir anbieten können und wollen, die diesen Bedürfnissen wieder gerecht werden. Handkehrum wollen ältere Personengruppen, die vielleicht wissen, ich werde in 5-10 Jahren pensioniert sind vielleicht am Überlegen Teilzeit zu arbeiten, Funktionen abzugeben, andere Funktionen noch zu machen oder sagen ich arbeite nun noch 10 Jahre, ich möchte jetzt aber nicht 10 Jahre lang noch dasselbe machen. Was gibt es für Möglichkeiten? Wollen vielleicht nicht auf den Markt gehen, sondern bei uns bleiben, die dann auch auf uns zukommen und das anschauen möchten. Das sind so die verschiedenen Themen, und dann gibt es diejenigen, die so etwas Mainstream sind, die zufrieden sind, wenn gewisse Leistungen stimmen, die nicht irgendwo spezielle Bedürfnisse haben. L Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Die Möglichkeit für Teilzeitpensionierungen gibt es heute noch nicht, das ist eben Teil dieser Überlegungen, die wir uns nun gemacht haben. Es ist auch so, dass wir uns jetzt gerade in einer Arbeitszeiterhöhung befinden, wir haben angefangen mit 44 Stunden-Wochen und da merkt man, das ist mit der Zeit schon anstrengend. Und da beginnen sich die Leue schon zu überlegen „wie lange dauert das?“, „mag ich da mithalten?“ Gerade wenn man vielleicht nicht mehr so viel Energie hat, und das sind schon Themen, die wir nun auch betrachten. Könnte man früher anfangen Teilzeit zu arbeiten, dafür länger? Gewisse haben dieses Bedürfnis, ich möchte eigentlich nicht aufhören, ich möchte noch etwas machen. Und andere sagen, ich arbeite ganz sicher nicht länger als 65, genau den Punkt. Man merkt aber jetzt auch so einzelne, die sagen, mir geht es gut, finanziell bin ich abgesichert, ich möchte früher aufhören. Also man sieht etwas alles. Flexibel auf die Bedürfnisse reagieren. Und da sind wir nun eben am Schauen, was wir alles für Lösungen erarbeiten können. Das ist sehr spannend jetzt gerade. C2) Wo sehen Sie unternehmensspezifische bzw. branchenspezifische Eigenheiten im Personalmanagement von älteren und jüngeren Mitarbeitenden? Gibt es ihrer Meinung nach etwas das speziell nur in Ihrem Unternehmen / Ihrer Branche so gehandhabt wird? Brancheneigenheiten sind, dass wir sehr viele Leute haben mit ganz unterschiedlicher Herkünften, unterschiedlichen Ausbildungen und zum Teil keine Ausbildungen. Wir sind einer der wenigen Arbeitgeber, die noch sehr viel Personal hat, das keine Lehre haben, das angelernt wird bei uns und das dann auch sehr lange macht, z.B, in der Produktion/Montage gibt es das durchaus. Und das ist ein bisschen eine Eigenheit, eine Leistung oder einen Benefit anzubieten, so dass man alle Bedürfnisse abdecken kann, von dem, der vielleicht nicht alles versteht, weil es auf deutsch ist, der keine Lehre gemacht hat, bis zu dem, der vielleicht Dr. ist oder einen Master hat und vielleicht wieder ganz andere Bedürfnisse hat, sei es auch geistig oder eben auch Freizeit, was das Unternehmen ihm bieten sollte. Und der andere vielleicht eher auf der Sicherheit, ich möchte einen guten Lohn, ich möchte nahe von daheim sein, weil meine Frau auch arbeiten geht. Diese Thematik - glaube ich - ist eine Eigenheit, und die Langjährigkeit bei uns. Die Schweizer Tradition, die Langjährigkeit, die 12 Dienstjahre im Schnitt, wo die Leute wirklich lang bei uns sind, und der Wandel jetzt auch ins Internationale, das ist schon sehr speziell. Teilzeitmodelle sind für uns vor allem auch eine Option weil es schwieriger sein wird, jemanden zu finden, der ihren Vorstellungen entspricht und 100% arbeitet, hingegen haben sie vielleicht zwei Personen, die Teilzeit arbeiten wollen, die ihr persönliches Lebensmodell gefunden haben und dann eben extrem motiviert sind, wenn sie das verwirklichen können zusammen mit einem Arbeitgeber. Also ich denke jetzt an alle die Mütter, die heute vielleicht nicht arbeiten, die aber gerne arbeiten würden, die heute aber aus irgendwelchen Bedingungen, sei es finanziell, sei es die Lage, wo auch immer sie daran hindern. Und wenn man vielleicht künftig das ändern würde und all jene, die arbeiten wollen, einbinden könnte in den Arbeitsmarkt, denke ich, hätten wir eine grosse Möglichkeit. Das ist meine persönliche Meinung. D) Chancen und Risiken altersheterogener Belegschaften LI Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit D1) Wo sehen Sie ganz generell die Chancen eines auf das Alter der Mitarbeitenden abgestimmten Personalmanagements? Wo die Risiken? Begründen Sie bitte. Wir haben angefangen im Rahmen einer internen Academy sind wir daran, ein Potenzialträgerprogramm auf die Beine zu stellen. Da haben wir jetzt gerade die ersten Tage gehabt, und dort wird es so sein, dass die Auswahl von Personal mit verschiedenen individuellen Entwicklungsmassnahmen nachher weiter entwickelt werden mit dem Ziel, sie irgendwo einmal in eine Schlüsselfunktion zu bringen. Und dort sind wir daran uns zu überlegen, ob wir ein solches Mentoring-Programm einschliessen möchte und vielleicht sogar mit andern Gesellschaften in der Holding. Es muss ja nicht zwingend jemand da aus dem Umfeld sein, das würde ich sehr spannend finden, weil im Austausch mit andern Firmen hört man sehr viel Positives aus diesen Programmen heraus, mit einem Mentor. Aber es ist heute nicht ein Standard, wir sind am Entwickeln, aber heute ist es noch kein Standard. Und es gibt einzelne Personen, die das selber offeriert haben, dass sie quasi zurücktreten in der Führungsfunktion und jemand jüngeren nachziehen, weiter entwickeln und dann in Pension gehen. Ist vielleicht heute noch eher rar im Gedanken, oder man hat vielleicht den Gedanken, aber traut es sich nicht zu sagen, aber da haben wir doch zwei, drei Erfahrungen machen können, die ebenfalls sehr positiv gewesen sind für beide Seiten, und das ist toll. Bei der externen Rekrutierung, z.B. direkt von Hochschulen, sind wir leider noch nicht so stark. Wir sind schon an externen Messen gewesen. Dort ist es halt so, dass wir bei den wirklich grossen Messen eine riesige Konkurrenz haben und dadurch, dass wir nicht schon so etwas wie eine eigentliche Laufbahnplanung haben, die bei uns Standard ist - long living place und so – haben wir gegen die Grossen keine grosse Chance, da fallen wir nicht auf. Wir sind uns am überlegen auch im Rahmen eines Konzepts Hochschul-Marketing, wo wir uns eigentlich platzieren möchten, was genau ist unsere Zielgruppe und dort nachher gezielt uns positionieren und die für uns richtigen Leute holen zu können. Es nützt nichts, wenn sie an eine Messe gehen, wo sehr viele Wirtschaftsingenieure sind, wenn sie dann gar nicht einstellen können, weil die Nachfrage gar nicht vorhanden ist. Da sind wir uns nun etwas am Positionieren, Konzept machen, schauen, wo gehen wir wirklich hin. Bei uns Rekrutierern ist das Bewusstsein für den demografischen Wandel schon vorhanden, bei uns, die täglich damit zu tun haben schon, bei den Linienvorgesetzten noch nicht überall. Vielleicht bei denen, die gemerkt haben, dass es heute schon ein bisschen schwierig ist, dass ich die richtigen Leute bekomme, so sehr spezialisierte Aufgaben, die machen sich vielleicht eher Gedanken. Das HR ist nicht mehr Teil der Geschäftsleitung, ganz neu nicht mehr, weil wir den Austritt von unserem Personalleiter hatten, er war in der Direktion angesiedelt. Das wird künftig so aussehen: Wir haben 4 Departemente und daneben die sog. Querfunktionen wie Qualität, Personal, IT, Prozesse und internationales Geschäft. So wird das ungefähr aussehen, und die rapportieren dann direkt an den CEO. Aus meiner Sicht ist klar, dass es besser wäre, wenn das HR in der Geschäftsleitung ist. Ich habe nun beides gehabt hier im Unternehmen E. Als ich anfing, sind wir beim Kaufmännischen angehängt gewesen, aber mit dem Kaufmännischen in der Direktion. Also wir hatten nicht jemanden, der direkt bei uns gewesen ist und in der Direktion sass, sondern wir haben an den Finanzdirektor rapportiert. Und es ist klar, der kommt dann natürlich auch in einen Konflikt, denn er hatte noch IT, Finanz- und Rechnungswesen; Finanz-/Rechnungswesen ist das Steckenpferd, das ist auch immer wichtiger LII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit gewesen, und unsere Anliegen sind dann eigentlich hängen geblieben. Und nachher hat man entschieden eine neue Person einzustellen, das ist vor 4-5 Jahren gewesen, hat ihn dann als Direktionsmitglied eingebaut, und dann haben wir sehr schnell gemerkt, unsere Anliegen - weil er auch näher bei uns gewesen ist - gehen direkt nach oben. Und er hat auch noch Recht betreut, das ist jetzt in die Konzernstufe hinaufgerutscht, das ganze Recht, weil es mittlerweile international und sehr verknüpft ist. Ein international tätiges Unternehmen wie unseres hat es ein bisschen einfacher angesichts des demografischen Wandels denke ich, weil gewisse Austauschprogramme vorhanden sind, Kandidaten wechseln intern oder man hat viel mehr Anknüpfungspunkte, man ist vielleicht bekannter, man hat Provider, die schon so tätig sind, und ein kleines KMU, das in der Region ist, die müssen ihre Leute aus der Region ziehen können, und wenn die dort nicht wohnhaft sind müssen sie diese überzeugen vom Ausland dorthin zu kommen, das stelle ich mir schon schwierig vor, je nach dem wie bekannt es dann ist, was seine Vorzüge sind. Wir haben heute schon sehr viele Leute aus Europa, die gerne aus den Nachbarländern zu uns arbeiten kommen, weil sie einfach den Profit sehen. Ich denke, das wird sich verschärfen bei denen, die verfügbar sind, die schauen dann, wo kann ich am meisten profitieren oder was ist mein Ziel, und dort geht es wieder darum, die Bedürfnisse abzuholen. Der eine will Karriere machen, der zweite will in die Berge gehen am Wochenende, der dritte segelt gerne und der vierte möchte eine Familie gründen und ein sicheres Leben haben. Dann entscheidet sich, wohin gehe ich jetzt und was habe ich für Möglichkeiten. D.h. es braucht ein HR welches nahe am Mitarbeitenden ist und nahe beim Kandidaten, das den Markt hört und weiss, was die Leute für Bedürfnisse haben und die abholen können. Chancen altersheterogener Belegschaften würde ich meinen sind der Erfahrungsaustausch der Generationen und das Weitergeben dieses Know how, gerade bei uns, wo viel Tradition ist, die den Kunden über lange Jahre Qualität garantiert mit Ersatzteilen. Gerade ein Servicetechniker muss verschiedene Geräte kennen, wenn er zum Kunden geht, und der gibt sehr viel Wissen an einen Jungen weiter. Das würde ich sagen ist die Chance, und eine Chance ist auch mit dem Gesundheitsmanagement, das wir jetzt haben, Leute im richtigen Moment abzuholen und zu sagen, diese Funktion ist für dich heute nicht mehr gut, aber ich hätte eine andere, die besser zu deinem Allgemeinbefinden und zu deinen Zielen passt, unter Umständen. Und das eigentlich früher zu machen und das Thema nicht als Tabu zu behandeln, sondern eben darüber zu reden, das - finde ich - ist eine grosse Chance. Und das Risiko ist halt, dass man diese Momente verpasst, um mit diesen Leuten zu reden und die nachher krank werden und man von diesem Erfahrungsaustausch nichts haben und dann unter Umständen auch Trennungen kommen und das Know-how verloren geht, ohne dass es jemand hat übernehmen können. Und es ist an gewissen Orten auch schwierig durch die sehr vielen langjährigen Mitarbeiter, die in gleichen Funktionen sind über Jahre, sind halt gewisse Körperteile auch strenger belastet. Und wenn sie nachher diese Leute dann mit 55 an einem andern Ort einsetzen wollen - wir haben 26 Aussenstellen - jetzt haben sie jemanden in Genf, dem können Sie nicht eine Stelle am Ort E anbieten. Das ist ein Thema, weil je mehr Leute älter werden, desto mehr Leute kommen mit diesen Beschwerden und für desto mehr Leute müssen sie eigentlich einen neuen Einsatzort suchen. Das ist eine grosse Herausforderung. LIII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Das Gesundheitsmanagement ist einerseits, natürlich die Abwesenden zu betreuen oder die Auffälligen. Auffällig ist zum Beispiel, wenn jemand nicht fehlt, aber trotzdem ein Problem hat und durch gewisse Auffälligkeiten, Verhaltensweisen und so Dinge auffällig wird und man diese Leute dann frühzeitig betreuen kann. Das ist ein Schritt. Der zweite Schritt ist nachher diese gut zu begleiten, so dass sie möglichst bald und zufrieden wieder in den Job zurück kommen und das dritte ist dann eigentlich Prävention, d.h. Modelle, Massnahmen, Aktivitäten anzubieten, dass die Leute gesund und leistungsfähig bleiben im Unternehmen. Das ist es so grob gesagt. Das Päckli an Massnahmen, um den Leuten zu offerieren und zu sagen erstens: Ich komme gerne hierher zum Arbeiten, weil die Firma findet, ich bin ihnen wichtig, die machen etwas für mich, und aber auch das Wissen, wenn mir wirklich einmal etwas passiert, dann wird zu mir geschaut. Und das Netzwerk aufzubauen und auch die Leute, die halt nicht mehr zu 100% integriert werden können, weil sie einen Unfall oder eine Krankheit gehabt haben, für die dann sorgen zu können und zu schauen, dass die wieder integriert werden an einem andern Ort. Das ist so kurz das betriebliche Gesundheitsmanagement. Aber Heterogenität bringt auch Konfliktpotential. Das haben wir sehr viel. Es gibt aber auch viele positive Erlebnisse, eben dass Alt und Jung sehr gut zusammenarbeiten können, indem sie voneinander profitieren. Dass die Älteren sagen „Aha, so funktioniert das“ oder ihnen das Handy erklärt wird oder im PC im Excel „Schau, das kannst du so machen, jetzt hast du während 20 Jahren immer 20 Minuten gebraucht und jetzt hast du es in 2 Minuten“, und dann findet er das genial. Dafür sagt der Junge „Du, wie funktioniert das und kannst du mir das einmal erklären?“ und die ältere Person kann das aus dem blind. Also das Profitieren von einander, aber es gibt auch das Gegenteil. Falls es zu Konflikten kommt hängt unsere Reaktion davon ab, zu welchem Zeitpunkt wir dann davon erfahren. In der Regel ist es ja ideal, wenn das Problem unter den zwei Personen gelöst werden kann. Wenn es nicht gelöst werden kann, geht es zum Vorgesetzten, und wenn der das auch nicht lösen kann, kommt es i.d.R. zu uns. Und dann schaut man, wie man das Thema lösen kann. Oftmals ist es nicht einmal alt und jung, sondern die Arbeitsweise oder die Einstellung oder die Interessen, und dann probiert man dort eine Lösung zu finden. Für Ältere haben wir heute noch keine Entwicklungsmassnahmen. Wir sind heute wie gesagt am Aufbau dieses Gesundheitsmanagements, sind jetzt eigentlich am Schluss der 1. Phase angelangt, wo wir jetzt eine Evaluation gemacht haben, die wir nun der Geschäftsleitung vorlegen und im 2. Schritt geht es darum zu definieren, was könnten wir vorbeugend machen. Das Einzige, was wir heute haben, sind de PensionierungsVorbereitungskurse. Das ist aber das Einzige, das wir für eine Altersgruppe definiert haben. Ich muss aber auch sagen dass es keine Diskriminierung bei Weiterbildungen aufgrund des Alters gibt. Ein 50Jähriger kann von genau gleichen Weiterbildungs- und Trainingsmassnahmen profitieren wie ein 30-Jähriger. Die Auswahl ist nicht altersspezifisch. Und was wir hingegen noch haben ist für Führungskräfte. Im Rahmen des Gesundheitsmanagements schulen wir sie auf die Warnsignale, damit sie das vielleicht früher realisieren und früher zu uns kommen und sagen „Ich brauche Hilfe, ich habe ein Problem mit einem Mitarbeiter“, bevor der ausfällt oder selber sagt „mir geht es nicht gut“. Aber das ist auch nicht altersspezifisch. LIV Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit D2) Wie sieht für Sie ein ideales Konzept zum Management altersheterogener Belegschaften (Personal mit unterschiedlichem Alter) aus? Welche Elemente sollte ein solches Konzept enthalten? Ja, das ist noch schwierig, weil wir uns noch zu wenig damit befasst haben. Wir sind jetzt daran, in einer Arbeitsgruppe 50+ solche Vorschläge auszuarbeiten. Ich habe das Gefühl, es geht in erster Linie vor allem darum zu analysieren, was kommt auf uns zu und wann, und nachher zu schauen, mit Zielgruppen, welche wir haben werden oder die Herausforderungen bei uns. Wenn Sie uns vor 20 Jahren gesagt hätten, wir haben drei Gesellschaften im Ausland, hätte wahrscheinlich jeder gesagt „sicher nicht“. Und ich glaube das vorauszuschauen und heute zu wissen, was wir in 20 Jahren brauchen, das wird sehr schwierig sein. Aber einmal eine Analyse zu machen, was kommt vom Markt und was ist verfügbar ungefähr, das ist sicher ein Teil dieses Konzepts, denke ich. Und nachher auch zu schauen, was sind unsere Zielgruppen und wie kommen wir zu diesen, und haben wir die intern zur Verfügung oder nicht. Aber viel weiter habe ich mir da ehrlich gesagt noch keine Gedanken gemacht, was da genau hinein müsste. Wir haben jetzt auch noch nicht so ein Problem beim Rekrutieren. Es ist in gewissen Bereichen heute ein Thema, aber nicht altersabhängig, habe ich das Gefühl, sondern mehr bedürfnisabhängig von denen, die verfügbar sind. Es hat verfügbare, aber die wollen vielleicht andere Leistungen haben als wir sie bieten können. Aber es gibt natürlich Segmente, wo sehr viele Kompetenzen in eine Funktion hinein passen müssen, und dort ist es schwierig und wird es künftig noch schwieriger sein. Wenn sie heute jemanden 5, 6 Monate suchen müssen oder ein Jahr, werden sie ihn in der Schweiz künftig nicht mehr finden. Und das ist sicher etwas, das man präventiv angehen muss und die Suchkanäle ausdehnen, Attraktivität schaffen. Da sind wir jetzt auch dran, da sind wir nächstes Jahr stark daran zu schauen, wie können wir uns besser positionieren am Markt, was sind unsere Werte und welche Leute kommen am besten zu uns arbeiten, welche passen zu uns. Und das dann auch mitteilen. Das ist sicher ein Punkt. Für die, die weniger verfügbar sind, müssen wir uns auch attraktiv machen. Schau, wir haben das und das und das, und wenn dir das gefällt, dann bist du bei uns richtig. D3) Unter der Annahme dass finanzielle Aspekte keine Rolle spielen: Um das Personalmanagement optimal auf das Alter der Mitarbeitenden abzustimmen, welche Massnahme würden Sie einführen? Ja wenn ich es gerade haben könnte: Ein Riesenbudget zur Verfügung für Employer-Branding, und würde dort einmal alle möglichen Kanäle öffnen und Experten zuziehen, die uns auf witzige, spielerische, kecke Art zeigen können, wie vermarkten wir uns am besten. Möglichst vielseitig, das ist auch ein Thema, dass es unsere Mitarbeiter in der Produktion gut finden, aber auch Kandidaten, die vielleicht ein ETH-Studium haben. Das, und dann sicher auch Weiterbildungen. Wir sind schon enorm gut in Weiterbildungen, aber es gibt auch immer noch Themen intern, in denen man sicher mehr machen könnte, häufiger machen. Ist auch mit Kosten verbunden. Aber so spontan wären das meine ersten beiden Wahlthemen. Interview F A) Persönliche Angaben LV Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit A1) Zur besseren Einordnung der Antworten: Beschreiben Sie bitte Ihre Funktion im Unternehmen sowie Ihren Werdegang kurz. Ich bin Leiter HR beim Unternehmen F. Also ursprünglich habe ich das KV gemacht und nachher war ich eigentlich immer im Verkauf, also Verkaufssachbearbeiterin, habe verschiedene Stellen gehabt, auch schon in der Branche wie Unternehmen F, habe nach 7 Jahren dann genug gehabt, dann über Umwegen zum Unternehmen F, welches damals noch viel kleiner war. Und nächstes Jahr bin ich 20 Jahre beim Unternehmen F und konnte eine schöne Karriere machen: Mitarbeiter, dann Kader und jetzt Geschäftsleitung. Also was ich gemerkt habe - wir sind ja mittlerweile 130 Mitarbeiter - ist immer mehr die Beratung der Vorgesetzten, wenn sie Fragen haben, so in dem Bereich. Bis dieses Jahr habe ich das fast alleine gemacht mit einer 20%-MA, jetzt habe ich noch Unterstützung bekommen von einer MA 50% und sie wird im nächsten Jahr dann mit 100% zu mir wechseln, weil es immer mehr Aufwand gibt. Es ist nicht zu unterschätzen, es gibt immer irgend etwas zu tun. Und sonst natürlich alle strategischen Entscheidungen zusammen mit der Geschäftsleitung. B) Altersspezifische Aspekte im Unternehmen B1) Ab welchem Alter gilt ein Mitarbeitender in Ihrem Unternehmen als „alt/älter“? Für mich gilt ein Mitarbeiter als älter, wenn er einfach geistig nicht mehr mithalten kann. Aber das einer schon mit 30 sein, nicht alt vom Alter her, wenn er abgehängt hat, wenn er sich nicht mehr interessiert was jetzt passiert, die vielen neuen Medien, die es gibt, digital, dass man sich selber immer auf dem Laufenden halten sollte, damit man überhaupt fit ist für den bestehenden Job, das heisst ja nicht, dass man eine Karriere machen muss, das denke ich hat sich schon gewandelt im Gegensatz zu früher. Damit man den bestehenden Job immer gleich gut machen kann, muss man ständig irgend etwas machen, am Ball bleiben. Wenn man dort abhängt, dann wird man schnell alt. Ich habe auch das Gefühl, mit 65 ist einer heute eigentlich noch nicht alt, dass er in die Pensionierung müsste. Und wir haben bei uns einige (3-4), zum Teil wieder angestellt, die eigentlich schon pensioniert sind und die sagen, ich bin noch so fit, mir stinkt es zu Hause herumzusitzen. Man spürt den Wechsel, den Wandel schon. Ich denke es kommt aber auch darauf an welche Branche. Ich glaube, einer der auf dem Bau arbeitet, der arbeitet nicht bis 65. Dort muss man klar sagen, dort ist dann vielleicht 60 ein Thema. Ich denke, es ist wirklich branchenabhängig. B2) Wie ist die Altersstruktur der Belegschaft in ihrem Unternehmen? Wo liegen die Gründe dafür? Also der Durchschnitt ist 41,7 Jahre. Und wir haben im Moment 4 Lernende. Was wir eigentlich schon schauen, dass es gemischte Teams sind. Also es hat Junge darunter, es hat Ältere darunter, und ich finde, der Mix ist entscheidend. Das ist eben noch gut. Die Älteren können von den Jüngeren profitieren, z.T. eben mit so Tools, wo sie affiner sind, und die Jüngeren von den Älteren halt mit der Erfahrung. Wir schauen im Monitoring, wo Leute pensioniert werden und wir Nachfolger suchen müssen. Wir beobachten (im Bereich des Key Account Management) genau, welche Mitarbeitenden als nächstes in Pension gehen und beginnen dann frühzeitig, Nachfolgeregelungen zu organisieren. Beispielsweise im Aussendienst, wo es Leute gibt, welche seit 20 Jahren dabei sind und Kunden eng betreuen. Wenn eine solche Person in den Ruhestand LVI Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit geht, bietet dies für Kunden immer eine Angriffsfläche um die Geschäftsbeziehung zu lockern oder gar zu beenden. Wenn frühzeitig schon ein Nachfolger in diese Kundenbeziehungen eingearbeitet wird und die Kundenübergabe gemeinsam und schrittweise erfolgt, kann diese langfristig gesichert werden. Und da sind wir jetzt daran bei Aussendienst und Fachberatern. Einfach für diese Jobs. Wobei die, die wir gerade eingestellt haben für jemanden, der auch nächstes Jahr in die Pensionierung geht, ist auch schon 53, es ist also nicht so, dass wir nur ganz junge einstellen. Ich denke, es kommt immer darauf an; Beratung ist bei uns eher etwas, da musst du nicht mit einem 20-jährigen kommen, es kommt nicht so herüber, die Glaubwürdigkeit. Es braucht ein gewisses Alter, nicht gerade 50, aber vielleicht so 30-35, das denke ich, was bei andern Jobs weniger wichtig ist, wo man auch gut mit jüngeren fahren kann. Wobei jüngere auch gut sind, das möchte ich nicht sagen, zum Teil eben die Erfahrung, die sie nicht haben können, das ist klar, dafür sind sie günstiger, normalerweise. Was ich aber manchmal das Gefühl habe bei der älteren Generation, sie sind auch loyaler dem Unternehmen gegenüber als die Jungen, die machen vielleicht 2, 3 Jahre einen Job und dann gehen sie. Das ist auch völlig legitim, das habe ich auch gemacht, man muss sich umsehen und schauen, welche Firma und so. Aber seit ich im HR bin, weiss ich eben, was es heisst, diese Wechsel, das ist für ein Team Aufwand, man muss wieder jemanden einarbeiten und so, und doch ist es manchmal auch gut, eine gewisse Fluktuation in einem Betrieb. Neue Ideen und so. Und gerade sind im Bereich Rekrutierung hat es sich schon geändert, vor allem bei den Fachkräften, spezifische Jobs, in der Beratung, im Verkauf und Fachberatung, wo man Leute braucht mit einer guten Ausbildung. In Beratung und Verkauf nehmen wir eben am liebsten Leute, die aus bestimmten Berufsgruppen kommen, weil diese die Erfahrung haben. Die sind super in der Beratung. Dort spüren wir es, und dort haben wir auch lange rekrutiert dieses Jahr. Und eigentlich dann durch eine ehemalige Mitarbeiterin haben wir sie dann vermittelt bekommen, also eben das Netzwerk, das hilft dann, und auch der Name, den die Firma hat auf de Markt. Das hilft auch. Ist sie bekannt, hat sie einen guten Namen? Das ist entscheidend. Und was ich auch spüre: Es läuft in der Westschweiz anders, in der Westschweiz sind die Leute viel besser vernetzt. Man kennt einander dort, auch wenn jemand für die Konkurrenz arbeitet. In der Deutschschweiz habe ich das Gefühl, damit wolle man nichts zu tun haben und dort ist das anders, da tauscht man sich aus und kennt einander, und wenn so Stellen frei werden, dann gibt es halt eine Rochade. Das ist ein Unterschied. Darum haben wir bei der Rekrutierung begonnen, für jene Jobs, die schwierig sind, mit Dienstleistern zusammen zu arbeiten, was wir sonst eben direkt rekrutieren. Weil die ja auch ein Netzwerk und Plattformen haben als Personalvermittler. Ist nicht immer nur positiv, aber hilft manchmal. Es kommt auch darauf an, mit wem man zusammen arbeitet. Wir sind eher mit kleineren Unternehmen unterwegs als mit so Riesenplayern. B3) Gibt es bestimmte Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen die klassischerweise hauptsächlich von älteren bzw. jüngeren Mitarbeitenden ausgeführt werden? Weshalb ist das so? Im Bereich F sind die Tätigkeiten eher körperlich anstrengend, wobei wir haben keine ganz schwere Arbeit. Aber es ist mehr körperliche Arbeit. Aber es ist durchaus möglich, diesen Job bis 65 zu machen, definitiv. LVII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Sonst schauen wir dass wir immer altersgemischte Teams haben wenn möglich. Das ist vielleicht von der Führung her etwas schwieriger. „Du musst mir nichts sagen“ oder „Du bist nicht mein Chef“ hört man manchmal. Aber sonst halten sich die Konflikte mehrheitlich in Grenzen, ich habe eher das Gefühl, dass es vielleicht von der Führung her etwas anspruchsvoller ist, aber ja es kommen auch neue Ideen von den Jüngeren vielleicht, Innovationen vielleicht auch. Und eben das Vermitteln von Erfahrungen, welche die Älteren den jüngeren mitgeben können 1:1. Vielleicht auch flexibler, aber das ist auch da immer personenbezogen und hat nicht per se mit der Konstellation zu tun. Man muss einfach nahe am Mitarbeiter sein. C) Personalpolitische Massnahmen C1) Wie sieht das Personalmanagement von älteren Mitarbeitenden, verglichen mit demjenigen von Jüngeren, in Ihrem Unternehmen aus? Hat ihr Unternehmen bewusst Massnahmen im Umgang mit älteren Mitarbeitenden bzw. der altersheterogenen Belegschaft getroffen? Die Fachkräfte zu finden könnte mit dem demografischen Wandel schwieriger werden. Aber dass man vielleicht auch mit den Leuten, die gut arbeiten und Richtung Pensionierung gehen, dass man versucht, die u.U. noch länger zu behalten, vielleicht auch mit einem reduzierten Pensum, dass sie nicht mehr 100% arbeiten müssen und langsam anfangen zu reduzieren. Wir haben eine, die hat aber klar gesagt Statement 100%, also weiter - und der würde man es auch nie geben -, dann haben wir eine andere, die arbeitet 40% - 2 Tage in der Woche - und dann haben wir noch ein paar Springer, die stundenweise kommen - jeden Tag. Und das wird mit jedem Mitarbeiter individuell ausgehandelt, wenn der Richtung Pensionierung geht. Aber wir haben auch das andere Beispiel: 2 Jahre vor der Pensionierung in einem Team eine Mitarbeiterin, von der wir das Gefühl haben, sie zählt wirklich jeden Tag bis sie gehen kann, und die werden wir nicht fragen, da sind wir echt froh. Und da hast Du eben auch eine Verantwortung um ihr nicht zu sagen „Such dir etwas anderes“, aber irgendwo haben wir auch eine soziale Verantwortung und die schleppen wir nun eben mit. Aber es ist manchmal nicht einfach, weil das manchmal so negative Stimmung macht unter Umständen. Es kann aber auch positiv sein, es gibt immer beides. Weiterbildungen für Ältere haben wir bis jetzt eigentlich nur für die, die 50+ sind, eine Weiterbildungsveranstaltung gemacht mit unserer Personalvorsorge. Also die sagen, worauf man schauen muss, wenn du noch Einkäufe machen willst, und und und, diese Sachen. Aber spezifisch sonst, Excel-Schulungen zum Beispiel, oder sonst so Programme, das haben wir bis jetzt nicht gehabt. Aber ich denke, das werden wir sicher machen. Wir haben zum Teil jetzt auch Leute in die Firma geholt mit einem solchen Wissen, die selber auch solche Kurse geben, an Schulen, Microsoft-Kurse und so, die wir dann intern brauchen können. Und es ist absolut diskriminierungsfrei, auch mit 60 kann man noch etwas machen, wenn man möchte, auch wenn die Amortisationszeit dann recht kurz ist, wenn vielleicht jemand mit 65 sagt „so, ich hab’s gesehen“. Das ist schon so. Wir unterstützen viele solche Kurse. Wenn z.B. jemand im Marketing ist und möchte gerne noch den Fachausweis machen, dann zahlt ihm das Unternehmen F das, unabhängig vom Alter, nur mit einer kleinen Weiterbildungsvereinbarung, dass wenn er innerhalb von 2 Jahren nachher gehen würde, wenn er abgeschlossen hat, dass er noch etwas zurückzahlen muss, und sonst wäre es 100% zu Lasten der Firma. Es ist nicht so, dass wir ein Programm haben, aber wenn ein Mit- LVIII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit arbeiter sagt, ich will einen Französisch-Kurs machen, weil ich da etwas unsicher bin, dann geht das über den Vorgesetzten und kommt dann zu uns. Der Aufgabenbereich und die Arbeit sehen exakt gleich aus, wir unterscheiden nicht nach Alter. Was wir aber schon immer schauen ist, wo sind diese Leute am besten einsetzbar. Die einen kannst du überall einsetzen, die andern sind dann vielleicht eher in einem bestimmten Bereich gut. Aber das heisst, grundsätzlich ist es für alle gleich. Wir haben zudem ein betriebliches Gesundheitsmanagement eingeführt. Es sind verschiedene Massnahmen. Zum Beispiel ist ein Physiotherapeut da gewesen. Der geht an den Arbeitsplätzen (im Bürobereich) bei jedem Mitarbeiter vorbei und schaut nach, hat er seinen Tisch ergonomisch richtig eingestellt, stehen die Bildschirme korrekt - jeder Mitarbeiter hat 2 Bildschirme – und wie sind die am besten platziert, wie ist es mit der Beleuchtung, klappt das, Tischhöhe, Stuhlhöhe, kann man liegen und so. Zuerst gab es einen Theorieteil und nachher ist er an jeden Arbeitsplatz. Und das Gleiche hat er auch in der in anderen Bereichen gemacht. Ging schauen, welche Hilfsmittel sind vorhanden und wie heben diese Leute. Und das Gleiche auch noch mit den Aussendienstlern, da haben wir ein Sicherheitsfahrtraining gemacht plus ihnen auch gezeigt, wie man das Auto bzw. den Sitz richtig einstellt. Dann haben wir eine „Fitmit“-Aktion gehabt dieses Jahr, mehr Bewegung ist ein Thema gewesen, dann Evakuationsübung im Hause gehörte dazu. Nächstes Jahr werden wir das Thema haben „Ernährung“. Und wir haben eine Mitarbeiterin, die früher einmal Fitnessinstruktorin gewesen ist für Zumba und so, und das wird sie nun auch bei uns machen, so einmal im Monat. Mal schauen, wie die Resonanz der Leute ist. Und wir werden zusätzlich durch eine externe Firma unterstützt, welche uns bei der Einführung dieser Programme geholfen hat. Und ganz neu haben wir einen Anwesenheitsspiegel, welcher dem Vorgesetzten ermöglicht, die Präsenzzeit der Mitarbeitenden jederzeit zu überprüfen. Z.B. ob jemand viele Arztbesuche hat. Daraus lassen sich Muster erkennen, z.B. bei jemandem der immer nur einzelne Tage Ferien nimmt. Der kommt nie richtig zur Erholung, was wir dann mit demjenigen besprechen. Und da kann nun der Vorgesetzte seine Funktion besser wahrnehmen. Und allfällige Auffälligkeiten direkt mit der betreffenden Person klären. C2) Wo sehen Sie unternehmensspezifische bzw. branchenspezifische Eigenheiten im Personalmanagement von älteren und jüngeren Mitarbeitenden? Gibt es ihrer Meinung nach etwas das speziell nur in Ihrem Unternehmen / Ihrer Branche so gehandhabt wird? Wir sind ja unter anderem im Gesundheitswesen tätig und wollen auch dementsprechend mit unseren Mitarbeitenden umgehen. Meiner Meinung nach sind für die geeigneten Massnahmen vor allem individuelle Unterschiede entscheidend sowie die Führungskultur des jeweiligen Unternehmens. Ob sie Personen individuell unterstützt oder dies als rausgeworfenes Geld betrachtet. Und gerade vor dem Hintergrund, dass wir alle wahrscheinlich immer länger arbeiten werden, sind präventive Massnahmen sehr wichtig, sich frühzeitig um die Mitarbeitenden zu kümmern. Aber man muss auch klar sagen dass jeder eine gewisse Eigenverantwortung trägt für das eigene Wohlergehen. Dass man fit ist usw. Bzgl. Qualifikation könnte es vor allem schwierig werden, gut qualifizierte Personen zu finden. Aber generell ist es sowieso schwierig, gute Mitarbeitende zu finden. Gut heisst in diesem Fall dass sie loyal sind, eine gesunde LIX Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Einstellung gegenüber der Firma haben, gute Umgangsformen besitzen, usw. Ich befürchte auch dass körperlich belastende Tätigkeiten mehr und mehr ins Ausland verlagert werden könnten und es in der Schweiz überwiegend Dienstleistungsberufe geben wird. Und das sehen wir natürlich auch als gewisse Chance, Menschen durch Maschinen ersetzen zu können. Gerade im Lager z.B. kann es gut sein dass wir irgendwann Roboter haben werden. Gerade bei standardisierten Jobs. Aber das dürfen wir momentan nicht laut sagen vor dem Team weil das oft auch Ängste auslöst. Bzgl. Unternehmensgrösse denke ich dass diese keine allzu grosse Rolle spielt vor dem Hintergrund des demografischen Wandels. Man muss als Unternehmen einfach offen sein in Zukunft für Altersmischung und unterschiedliche Kulturen. Wir haben bei uns auch etwa 15 verschiedene Nationen. Und das Bewusstsein dafür kommt auch immer mehr. Wir haben es vor allem letztes Jahr gemerkt als wir gewisse offene Stellen wirklich lange nicht besetzen konnten. Das Wachstum ist natürlich auch entscheidend ob viel neues Personal eingestellt werden muss. Wir sind in den letzten Jahren stark gewachsen, jetzt müssen wir mal etwas bremsen. Dass die Kosten nicht ausser Kontrolle geraten. Da haben wir evtl. einen Vorteil weil wir voraussichtlich nicht so stark rekrutieren werden und müssen in nächster Zeit. Aber ich muss dazu auch sagen dass der gute Name unseres Unternehmens bisher viel entschärfen konnte. Wir bekommen viele Blinddossiers, also Spontanbewerbungen. Das gibt uns ein gutes Gefühl und zeigt dass wir eine attraktive Firma sind. Und wir sind auch an Messen und Kongressen gut vertreten oder auf Job-Plattformen. Wobei wir nicht direkt von Hochschulen Leute holen weil wir zu wenig Kapazität haben und diese auszubilden. Wir brauchen vor allem Leute mit Berufserfahrung. D) Chancen und Risiken altersheterogener Belegschaften D1) Wo sehen Sie ganz generell die Chancen eines auf das Alter der Mitarbeitenden abgestimmten Personalmanagements? Wo die Risiken? Begründen Sie bitte. Wir hatten es auch schon dass sog. Arbeitsweisen nicht übereinstimmen, z.B. das Qualitätsdenken verändert sich mit dem Alter. Oder die Einstellung ggü. der Firma ist bei jungen Personen anders. Weniger stark würde ich sagen. Und daraus können schon Generationenkonflikte entstehen. Und dann ist es natürlich Aufgabe des Linienvorgesetzten, diese Konflikte zu lösen und das gegenseitige Verständnis zu fördern. Und im Notfall wenn das nicht klappt muss man die Leute trennen und in unterschiedliche Teams stecken. D2) Wie sieht für Sie ein ideales Konzept zum Management altersheterogener Belegschaften (Personal mit unterschiedlichem Alter) aus? Welche Elemente sollte ein solches Konzept enthalten? Für mich ist z.B. im Bereich der Pensionierungen wichtig, dass man zukünftig früher abklärt, wer wie lange arbeiten will. Sodass wir zusammen eine gute Lösung finden können. Und falls der Bedarf von unserem Unternehmen da ist, dass wir den Mitarbeitenden allenfalls noch etwas bei uns behalten können. Und er sich wertgeschätzt fühlt. Daher sind die Kommunikation und das Eingehen auf individuelle Bedürfnisse entscheidend. Und wahrscheinlich auch in Zukunft die Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter. Dass man da ein Konzept entwickelt welches die Leute fördert. Dass wir Entwicklungspotential vor allem bei jungen Personen erkennen LX Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit und diese fördern und langfristig behalten können. Weil momentan machen wir mehr spontan mit einzelnen Mitarbeiter unterschiedliche Programme. Und für die Karriere wäre es gut wenn auch Fachkarrieren mehr möglich wären. Nicht dass uns gute Leute verlassen weil sie nicht aufsteigen können. Und ich denke wir sind diesbezüglich auf einem guten Weg weil wir doch viele Mitarbeiter haben welche schon acht oder zehn Jahre bei uns sind. Was auch viel mit der Firmenkultur zu tun hat denke ich. Und gerade im Teilzeitbereich sind wir sehr gut aufgestellt, haben ein gutes Konzept und beschäftigen auch etwas 50 Prozent Frauen. Dort wäre es eher besser es käme etwas männliche Unterstützung dazu. Dass es eine gute Mischung ist. Was wir bei der Teilzeitarbeit noch sehen ist dass nur ein Tag in der Woche zu arbeiten schon kritisch ist. Besser wären zwei Tage minimal. Aber auf die andere Seite wäre es auch gut in höheren Funktionen Teilzeit zu ermöglichen. Einfach flexibler werden. Sodass Familie und Job sich nicht ausschliessen müssen. Auch für Männer nicht. Wir haben auch viel mehr Nachfrage nach flexiblen Arbeitsmodellen als früher. Und ich muss dazu sagen dass ich mit Teilzeitarbeit sehr gute Erfahrungen gemacht habe. Diese Teilzeitbeschäftigten sind oft dafür noch motivierter wenn sie arbeiten als diejenigen mit Vollzeit. Und bringen dann wirklich gute Leistungen. D3) Unter der Annahme dass finanzielle Aspekte keine Rolle spielen: Um das Personalmanagement optimal auf das Alter der Mitarbeitenden abzustimmen, welche Massnahme würden Sie einführen? Wir sind grundsätzlich gut aufgestellt. Evtl. könnten wir doch in Betracht ziehen zukünftig auch Jüngere zu rekrutieren. Und für diese Altersgruppe noch attraktiver werden und Entwicklungsmöglichkeiten anbieten. Interview G A) Persönliche Angaben A1) Zur besseren Einordnung der Antworten: Beschreiben Sie bitte Ihre Funktion im Unternehmen sowie Ihren Werdegang kurz. Nach einigen Unternehmen in der selben Branche bin ich nun beim Unternehmen G gelandet. Ich bin aber erst seit ein paar Jahren im HR tätig. Meine Funktion umfasst unter anderem das Managen der Themen Diversität, Kompetenzentwicklung, Employer Branding, usw. B) Altersspezifische Aspekte im Unternehmen B1) Ab welchem Alter gilt ein Mitarbeitender in Ihrem Unternehmen als „alt/älter“? Wir im Unternehmen G haben bewusst keine klaren Definitionen. Wir versuchen eine bewusste Diversifikation im Mitarbeiterportfolio zu haben. Wir bilden sehr viele Personen aus, rund 400. Und viele davon beschäftigen wir anschliessend über längere Zeit. Das Ziel besteht wie gesagt darin eine gute Durchmischung des Mitarbeiterportfolios zu haben, also von Jungen, aber auch von erfahrenen Älteren. Darum gibt es keine Definition eines älteren Mitarbeitenden. Auch z.B. unser Gesundheitsangebot richtet sich natürlich besonders auch an Ältere. Aber grundsätzlich an alle. LXI Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Das Pensionierungsalter bei uns ist etwas tiefer als in anderen Unternehmen und Branchen. Acht Jahre vor der ordentlichen Pensionierung bieten wir in Form eines Seminars allen Älteren an, eine bewusste Planung der letzten acht Arbeitsjahre vorzunehmen. Und zwei Jahre vor der Pensionierung gibt es nochmals ein Seminar als Vorbereitung auf den Ruhestand. Dabei geht es z.B. um finanzielle Aspekte oder Arbeitsmodelle, z.B. Bogenkarriere. Auch ich persönlich kann keine klare Grenze ziehen zur Abgrenzung eines älteren Mitarbeitenden. Klar gibt die Leistung ab einem gewissen Zeitpunkt ab, aber viele können dies durch entsprechende Erfahrungen und Gelassenheit kompensieren. Eine Altersdiskriminierung z.B. im Bereich der Weiterbildung gibt es nicht. Aber es ist klar dass in gewissen Funktionen eher jüngere bewusst gefördert werden. Und wenn jemand bereits 55 Jahre alt ist muss natürlich die Situation individuell betrachtet werden. Aber wir haben keine Altersgrenzen. Nur bei den Gesundheitsangeboten ist teilweise ein gewisses Alter und eine bestimmte Betriebszugehörigkeit Voraussetzung. B2) Wie ist die Altersstruktur der Belegschaft in ihrem Unternehmen? Wo liegen die Gründe dafür? Das Durchschnittsalter des gesamten Unternehmens G ist knapp unter 40, über alle Bereiche. In den einzelnen Geschäftseinheiten kann ich das momentan nicht genau sagen. Was ich weiss ist dass in den Bereichen, in denen die Kunden jünger sind auch die Mitarbeitenden tendenziell jünger sind. Und natürlich in den Bereichen in denen Erfahrung und Seniorität noch nicht so wichtig ist. Ohne dies wertend zu meinen: Wenn eine 70-Jährige Frau von einem 25-Jährigen betreuet wird, ist es für beide Seiten schwierig. Daher ist es wichtig die betriebliche Altersstruktur derjenigen des Kundensegments anzupassen. In Geschäftsfeldern in denen die Ausbildung länger dauert ist es natürlich klar dass die Mitarbeitenden älter sind bis sie überhaupt in gewisse Positionen kommen können. Dort wo die Ausbildung kurz ist, ist der Altersdurchschnitt tendenziell eher tief. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels betrachten wir jährlich die Personalbedarfsplanung, in jeder Geschäftseinheit. Dann schauen wir das vor allem mit der Altersstruktur zusammen an oder wie die Aufteilung zwischen Männern und Frauen ist. Und wie viele Pensionierungen es geben wird. Da ist es natürlich besonders für Schlüsselfunktionen wichtig, dass diese langfristig gedackt werden können. Und dass auch potentielle Nachfolger zur Verfügung stehen. Nach der Betrachtung des Portfolios werden dann allfällige Massnahmen abgeleitet, auf Stufe der Geschäftseinheit oder allenfalls des gesamten Unternehmens. Das Thema demografischer Wandel wird immer verfolgt. Auch im Zuge der Digitalisierung. Diese ist gerade in unserer Branche stark und wird zukünftig noch stärker werden. Das ist sicher ein Thema welches im Rahmen des Generationsmanagements betrachtet werden muss. Ich erkenne aber aufgrund der Altersstruktur keinen dringenden Handlungsbedarf in unserem Unternehmen. Persönlich höre ich schon mein ganzes Leben die Themen Fachkräftemangel und demografische Entwicklung. Und bis jetzt kam der grosse Knall noch nicht. Aber natürlich betrachten wir die Entwicklungen genau und sind uns auch allfälliger Konsequenzen absolut bewusst. Unsere Mitarbeitenden sind unser wichtigstes Gut und zu diesem müssen wir Sorge tragen. LXII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit B3) Gibt es bestimmte Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen die klassischerweise hauptsächlich von älteren bzw. jüngeren Mitarbeitenden ausgeführt werden? Weshalb ist das so? Ein klares Muster konnte ich in unserer Branche bisher nicht erkennen. Was mir aber auffällt ist, dass der Druck in gewissen Berufsfeldern stark angestiegen ist. Und diesem Druck wollen sich Ältere teilweise nicht mehr dauerhaft aussetzen und wechseln. Darum hat es in Tätigkeiten, welche sehr viel Leistung verlangen und grossem Zeitdruck ausgesetzt sind, oft eher jüngere Personen. C) Personalpolitische Massnahmen C1) Wie sieht das Personalmanagement von älteren Mitarbeitenden, verglichen mit demjenigen von Jüngeren, in Ihrem Unternehmen aus? Hat ihr Unternehmen bewusst Massnahmen im Umgang mit älteren Mitarbeitenden bzw. der altersheterogenen Belegschaft getroffen? Unser Unternehmen bietet speziell angesichts des demografischen Wandels wie schon erwähnt sehr viel im Gesundheitsbereich an in Form verschiedener Seminare. Wir versuchen zudem die Arbeitsbedingungen an die altersabhängigen Bedürfnisse anzupassen: Ältere haben etwas mehr Ferien oder können längere unbezahlte Urlaube nehmen. Unsere Führungspersonen werden speziell auf den Altersaspekt geschult und bekommen ein Bewusstsein für die Altersstruktur im Unternehmen. Generell versuchen wir individuell auf Personen einzugehen, z.B. im Bereich Personalentwicklung versuchen wir unterschiedlichen Lerntypen über Generationen Rechnung zu tragen. Da haben wir ein sehr breites Angebot. Bei der Weiterbildung von Personen mit unterschiedlichem Alter ist uns aufgefallen, dass nicht jede Altersgruppe gleich lernt. Ältere z.B. haben sehr oft Angst vor Prüfungen. Weil sie auch meist schon lange keine Prüfungen mehr hatten. Da mussten wir schauen dass wir sie bestmöglich unterstützen konnten, z.B. in Form von Probeprüfungen und einem grösseren Praxisbezug. Aber sonst gibt es keine altersspezifische Ausgestaltung von Weiterbildungsmassnahmen. Im Bereich der Digitalisierung merkt man natürlich grosse individuelle Unterschiede im Umgang mit den Technologien. Dort bieten wir auch Schulungen an um diese Defizite zu eliminieren. Und speziell bei solchen Themen versuchen wir eine gute Durchmischung der Teams, auch in Bezug auf das Alter, zu erreichen. Dann können sich die Personen gegenseitig helfen, was übrigens auch in unserer Unternehmenskultur fest verankert ist. Also dass man sich gegenseitig unterstützt. Denn die Digitalisierung wird kommen. Und dann ist es wichtig die Leute darauf vorzubereiten, sie zu schulen und ihnen den Umgang mit neuen Programmen oder Applikationen aufzuzeigen. Bzgl. Altersmischung wird generell bei der Rekrutierung geschaut wie die Teams aufgestellt sind. Unter dem Aspekt des Geschlechts, aber natürlich auch des Alters. Es ist nicht standardisiert, aber es ist Aufgabe des Vorgesetzten oder des Rekrutierenden, eine gute Mischung zu erreichen. Und da versuchen wir dann auch die Erfahrung an die Jungen weiterzugeben. Dazu haben wir z.B. Trainee-Programm bei welchen die Jungen von erfahrenen Arbeitskollegen begleitet werden. Oder auch bei Nachfolgeplanungen kommen Mentoring-Programme zum Einsatz um bewusst den Nachfolger gut vorbereiten zu können. Auch Bereichsübergreifend wird versucht die LXIII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Erfahrung auszutauschen und weiterzugeben. Bei Entwicklungsprogrammen sind z.B. immer Mentoren dabei die ihre Erfahrung einbringen können. Im Bereich der Arbeitszeitmodelle ist es für Mitarbeiter möglich, sich schon vor dem ordentlichen Pensionierungsalter frühzeitig pensionieren zu lassen oder eine Teilpensionierung ist ebenfalls möglich. Da reduziert man einfach das Pensum und bezieht vorzeitig schon einen Teil der Rente. Oder man kann ganz normal eine Arbeitszeitreduktion machen, hat dann aber natürlich auch die damit verbundene finanzielle Einbusse. Über das ordentliche Pensionierungsalter hinaus zu arbeiten ist nur möglich, wenn ein Bedarf von Seiten des Unternehmens G besteht. Das kann Mitarbeitende mit einem grossen Kundenportfolio betreffen. Oder jemand mit viel Wissen in einem Bereich. Das kann Vollzeit oder Teilzeit sein. Aber eben nur wenn wir ein Bedürfnis dafür haben. Ich persönlich hatte in letzter Zeit öfters Kontakt mit älteren Mitarbeitern und ich hatte nicht das Gefühl, dass viele gerne länger arbeiten wollen. Die meisten wollen nicht länger arbeiten. Allenfalls freiwillig oder ehrenamtlich, aber nicht unbedingt so strukturiert wie sie es kennen aus dem normalen Arbeitsalltag. C2) Wo sehen Sie unternehmensspezifische bzw. branchenspezifische Eigenheiten im Personalmanagement von älteren und jüngeren Mitarbeitenden? Gibt es ihrer Meinung nach etwas das speziell nur in Ihrem Unternehmen / Ihrer Branche so gehandhabt wird? Wir sind ein sehr familienfreundliches Unternehmen. Wir unterstützen z.B. Krippenplätze finanziell. Was andere Unternehmen gar nicht tun. Und das ist nur eines der Themen. Das gesamte Angebot von unserem Unternehmen ist denke ich schlussendlich auch ausschlaggebend dafür, dass man dann für das Unternehmen G arbeiten möchte. Ich denke zudem dass es wichtig ist alle Altersgruppen gleichermassen zu berücksichtigen. Also werdende Mütter ebenso ernst zu nehmen wie auch Menschen, die gerne ihr Leben der Karriere widmen. Darin liegt auch die Schwierigkeit: all diesen unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht zu werden. Und wir sind sehr dezentral aufgestellt. D.h. gewisse Angebote sind nicht überall verfügbar. Daher ist es eine Herausforderung das ganze Spektrum, diese Vielfalt von unseren mehreren Tausend Mitarbeitern abdecken zu können. Darum denke ich muss das Gesamtpaket schlussendlich stimmen. Wir erwarten sehr viel von unseren Mitarbeitern. Aber wenn er mal ein Jahr die Leistung nicht bringt, lassen wir ihn nicht sofort fallen, sondern versuchen ihn zu entwickeln. Wir überlegen wie wir ihm helfen können. Und das ist sehr viel wert. Gerade heute ist dies entscheidend. Und das ist in unserer Unternehmenskultur verankert. Die Unternehmensgrösse ist meines Erachtens dahingehend entscheidend, als dass sie ermöglicht, die Leute ins Ausland zu schicken. Was sehr attraktiv ist gerade für junge, gut qualifizierte Personen. Darum versuchen wir z.B. in den Trainee-Programmen einen Auslandeinsatz einzubauen. Wir sind international noch nicht stark verankert, daher ist das Angebot bisher eher beschränkt. Aber wir versuchen an Messen und Kongressen schon früh Leute für unser Unternehmen zu gewinnen. Und uns als attraktiven Arbeitgeber mittels der Trainees zu präsentieren. Z.B. in der IT merken wir, dass wir Mühe haben die passenden Personen zu finden. Da sind Hochschulabsolventen ein sehr wichtiges Rekrutierungspotential. Auch weil wir nicht zwingend als IT-Arbeitgeber wahrgenommen werden. Und darum versuchen wir gerade dort die Arbeitgeberattraktivität zu verbessern indem wir LXIV Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit ganz bewusst bei IT-Absolventen aktiv werden. Oder wir versuchen auch über unsere Mitarbeitenden ein Netzwerk aufzubauen sodass diese direkt Personen empfehlen können. D) Chancen und Risiken altersheterogener Belegschaften D1) Wo sehen Sie ganz generell die Chancen eines auf das Alter der Mitarbeitenden abgestimmten Personalmanagements? Wo die Risiken? Begründen Sie bitte. Die grössten Chancen sehe ich in der Erfahrung und der Durchmischung des Mitarbeiterportfolios und damit dem Austausch zwischen und in den Teams. Es ist zudem ein grosser Vorteil wenn man die Altersstruktur der Struktur der Kunden anpassen kann. Bei den Risiken sehe ich vor allem den Leistungsdruck und die ganze Digitalisierung sowie das Arbeitstempo. Jederzeit erreichbar sein, alles geht sehr schnell. Da kommen ältere Personen teilweise nicht mehr mit. Und werden damit auch zur Bremse für ganze Teams teilweise. Meiner Erfahrung nach arbeiten altersgemischte Teams besser als altershomogene Teams. Weil man sich gegenseitig sehr gut unterstützten kann, z.B. bei IT-Angelegenheiten oder durch den Austausch von Erfahrungen. Genau wie auch bei den Geschlechtern eine gute Durchmischung meines Erachtens vorteilhaft ist und Erfolg bringt. Z.B. bei der Digitalisierung muss es uns gelingen, dass sich die Teams gegenseitig gut helfen. Und wir müssen die Personen schulen um sie auf dem aktuellen Stand zu halten. Das Thema muss viel Beachtung bekommen. Und man muss sich auch immer überlegen welche technischen Neuerungen wirklich gewinnbringend sind und ob man jeden Trend wirklich mitgehen muss. Man muss ja nicht immer Vorreiter sein. Dafür sollte man sich fragen was wirklich nachhaltig ist. Der höhere Leistungsdruck ist ebenfalls ein wichtiges Thema. Hier sind die Vorgesetzten wichtig. Sie müssen die Leute eng begleiten. Und wir müssen die Führungskräfte z.B. mit Seminaren darauf vorbereiten. Sodass sie ihre Funktion auch wirklich wahrnehmen können. Und Kommunikation ist natürlich sehr wichtig. Dass man den Sinn hinter den Dingen aufzeigen kann. Und innerhalb der Teams gut kommuniziert. D2) Wie sieht für Sie ein ideales Konzept zum Management altersheterogener Belegschaften (Personal mit unterschiedlichem Alter) aus? Welche Elemente sollte ein solches Konzept enthalten? Ich denke wichtig ist, sich nicht auf eine Altersgruppe zu versteifen, sondern alle zu berücksichtigen. Und dabei die wenn möglich auf die Individuen eingehen zu können. Wir im Unternehmen G haben uns zusätzlich für nächstes Jahr die Arbeitgeberattraktivität vorgenommen. Sodass wir dort gut aufgestellt sind. Nicht nur für Bewerber, sondern auch für die Mitarbeitenden welche tagtäglich gute Leistungen abliefern. Sodass sie zufrieden sind und in unserem Unternehmen bleiben. Denn eine Stelle nach einem Verlust eines Mitarbeitenden extern besetzten zu müssen ist unter Umständen dann noch viel teurer. Darum ist für mich die enge, individuelle Begleitung der Mitarbeitenden sehr wichtig. Natürlich muss man gleichzeitig auch für Externe ein attraktives Unternehmen sein. Aber die internen Personen dürfen nicht vergessen gehen. LXV Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit D3) Unter der Annahme dass finanzielle Aspekte keine Rolle spielen: Um das Personalmanagement optimal auf das Alter der Mitarbeitenden abzustimmen, welche Massnahme würden Sie einführen? Ich kann mich hier auf keine einzelne Massnahme begrenzen. Wir müssen wachsam sein und beobachten, welche Trends wir mitgehen wollen und wo es besser ist, erst einmal abzuwarten und die Situation zu verfolgen. Und man muss natürlich immer offen sein für Veränderungen. Und die Mitarbeitenden auf diese Veränderungen vorbereiten. Dass auch sie bereit sind und ein Bewusstsein für anstehende Veränderungen haben. Interview H A) Persönliche Angaben A1) Zur besseren Einordnung der Antworten: Beschreiben Sie bitte Ihre Funktion im Unternehmen sowie Ihren Werdegang kurz. Meine Funktion ist Leiterin Rekrutierung und Betreuung, ich bin seit vielen Jahren im Unternehmen. Habe ursprünglich als Personalverantwortliche gestartet. Personalverantwortliche heisst, ich bin zuständig für alle Leute die bei uns angestellt werden und die ganze Betreuung von allen vom Eintritt bis zum Austritt. Vor sechs Jahren konnte ich die Teamleitung übernehmen und seit einigen Monaten habe ich die Gesamtleitung des Unternehmens H mit 2700 Personen übernommen. B) Altersspezifische Aspekte im Unternehmen B1) Ab welchem Alter gilt ein Mitarbeitender in Ihrem Unternehmen als „alt/älter“? Wir teilen Leute nicht in alt oder älter oder jung ein, wir machen da keine spezifische Unterscheidung. Wo es eher schwieriger wird in der Rekrutierung ist so ab Alter 50 wo es nicht mehr ganz so einfach ist eine Stelle zu finden. Wir im Unternehmen H rekrutieren Personen ab 50. Aber klar, es wird schwieriger, es braucht auch Entgegenkommen vom HR dass man die Vorzüge älterer Personen aufzeigt. Und viel hängt vom Linienvorgesetzten und seinen Erfahrungen mit Älteren zusammen. Wobei Ältere nicht generell weniger leistungsfähig sind, dies ist sehr typenabhängig. Ich sehe das auch in meinem Team. Wir haben kürzlich jemanden angestellt mit 57. Verglichen mit einer anderen eingestellten Person im Alter von 32 hat die 57-Jährige Person logischerweise mehr Seniorität und ihr Ansehen ist damit grösser, besonders in beratenden Funktionen. Was ihr gerade in HR (beratenden) Aufgaben Vorteile verschafft. Grundsätzlich sind die individuellen Unterschiede sehr gross und entscheidend schlussendlich für die Leistungsfähigkeit. Vielfach ist ja die IT-Affinität bei älteren nicht mehr so vorhanden. In meinem Fall jetzt genau das Gegenteil. Sie ist wirklich super was IT betrifft. Und sie fehlt auch nicht mehr als Jüngere. Obwohl man sagen muss das ältere Mitarbeiter generell zwar nicht häufiger fehlen, ihre Abwesenheitsdauer aber länger ist im Durchschnitt. B2) Wie ist die Altersstruktur der Belegschaft in ihrem Unternehmen? Wo liegen die Gründe dafür? Es gibt gewisse Peaks. Wenn man z.B. de Social Media Bereich anschaut, klar, dort sind vor allem Junge. Weil ältere Personen diesen Bereich nicht so kennen und dort werden auch vorwiegend junge Personen eingestellt. LXVI Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Der Altersdurchschnitt liegt bei etwa 28 Jahren, vom Studium bis etwa 36/37 Jahren arbeitet man in diesem Bereich. Im Vergleich dazu sind in der Geschäftsleitungsassistenz mehr ältere Personen tätig. Auch wenn wir jemanden suchen dort gehen wir eher auf Ältere weil diese dort bevorzugt sind. Wo man eben bei jungen Personen auf der Ebene der Geschäftsleitung das Gefühl hat dass sie evtl. damit nicht umgehen kann. Während dies ältere Personen eher können weil man auch weiss dass diese Erfahrung haben, dann hat man eher das Vertrauen zu so jemandem. Über die ganze Altersstruktur gesehen gibt es keine auffälligen Pole. Was aber speziell ist ist das unser ITBereich eher ältere Leute hat. Und was mir gerade noch in den Sinn kommt, eine unserer Tochterfirmen welche wir betreuen im Bereich des Gebäudeunterhaltes hat eine eher alterszentrierte Belegschaft. Dort kommen einige Pensionierungen auf uns zu in den nächsten Jahren. Das sind hald ganz einfache Funktionen welche wir wahrscheinlich in Zukunft auslagern werden. B3) Gibt es bestimmte Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen die klassischerweise hauptsächlich von älteren bzw. jüngeren Mitarbeitenden ausgeführt werden? Weshalb ist das so? Im Marketing sind es eher Jüngere weil dort sehr viel Junge ihre Karriere starten. Über die Hälfte unserer Belegschaft arbeitet im Marketing-Bereich. Darum sind es dort eher jüngere Personen. Im Gegensatz dazu sind die Führungskräfte eher älter weil es nun mal eine Zeit dauert bis man in eine solche Position kommt. Aber es gibt natürlich auch Junge. Einfach weniger. Weil junge Personen vielfach noch mit dem Kopf durch die Wand wollen. Älter sind da gelassener. Sie wissen wie man geschickt mit Herausforderungen umgeht. Obwohl auch hier individuelle Unterschiede eine grosse Rolle spielen. Ich habe auch schon gute junge Führungskräfte erlebt. Sie führen natürlich ganz anders weil man heute viel teamorientierte führt. Aber das muss ja nicht schlecht sein. C) Personalpolitische Massnahmen C1) Wie sieht das Personalmanagement von älteren Mitarbeitenden, verglichen mit demjenigen von Jüngeren, in Ihrem Unternehmen aus? Hat ihr Unternehmen bewusst Massnahmen im Umgang mit älteren Mitarbeitenden bzw. der altersheterogenen Belegschaft getroffen? Grundsätzlich gehen wir mit älteren nicht anders um als mit jüngeren Personen. Das einzige sind Kündigungen ab Alter 50. Dort haben wir eine spezielle Haltung: wir geben diesen Leuten mehr Zeit, unterstützen sie finanziell oder bei der Jobsuche. Wir behandeln sie speziell, grosszügiger. Wir schauen auch ob dann eine Entlassung wirklich nötig ist. Weil wir wissen dass es nicht einfach ist in diesem Alter wieder einen Job zu finden. Im Bereich Training und Weiterbildung haben wir ein Projekt zum Generationenaustausch. Dort kombinieren wir Lernende mit angehenden Pensionierten. Und das ist eine Projektwoche wo beide voneinander lernen sollten. Die Resonanz ist sehr positiv, es ist eine Bereicherung für alle. Gegenseitig kann viel profitiert werden. Und Vorurteile werden abgebaut. Falls möglich wird grundsätzlich versucht, altersgemischte Teams zusammenzustellen. Und gerade zum Beispiel im Marketing kann es von Vorteil sein eine Altersheterogenität zu haben weil die Kunden ja auch sehr heterogen sind. LXVII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Wir haben beispielsweise auch das Projekt fit in die Zukunft. Dieses entstand auch weil das Pensionierungsalter erhöht wurde weil dies die Pensionskasse so gefordert hat u.a. wegen der demografischen Entwicklung. In diesem Projekt ging es um das Älter werden und wie man damit umgeht. Schlussendlich entstanden daraus Weiterbildungsmöglichkeiten für alle. Dabei gibt es Weiterbildungen welche eher auf Ältere ausgerichtet sind. Ab 45 Jahren kann man diese besuchen (z.B. life long learning). Aber grundsätzlich gibt es keine Altersdiskriminierung im Bereich Training und Weiterbildung. Und auch bei der Ausgestaltung dieser Trainings wird bewusst nicht zwischen Alterskohorten unterschieden. Es ist für alle das Gleiche. Im Bereich der Arbeitszeitmodelle bietet das Unternehmen H die Möglichkeit zur vorzeitigen Pensionierung ganz oder teilweise. Über das Pensionierungsalter aus zu arbeiten ist aber nur möglich wenn ein Bedarf von Seiten des Unternehmens H vorhanden ist, z.B. in Bereichen wo es schwierig ist nachfolgende Personen zu rekrutieren. Das Unternehmen H ist in der glücklichen Lage dass wir bisher immer genug Leute gefunden haben. Und dies trotz der demografischen Entwicklung. Daher ist auch das Problembewusstsein dafür noch nicht so stark vorhanden. Denn die Marke des Unternehmens H zieht bisher sehr gut. Die Leute wollen gerne zu uns arbeiten kommen weil wir ein sozialer Arbeitgeber sind was heutzutage immer wichtiger wird für die Leute. Die Attraktivität des Unternehmens H als Arbeitgeber hat das Rekrutierungsproblem bisher entschärfen können. Im Bereich des Gesundheitsmanagements wird den Leuten mit Problemen generell geholfen. Aber nicht spezifisch auf das Alter ausgerichtet. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels versucht das Unternehmen H vor allem im Bereich Employer Branding gut aufgestellt zu sein. Wir versuchen auch ein Netzwerk zu implementieren in welchem Mitarbeitende direkt Personen vorschlagen oder vermitteln können. Und das läuft auch gut. Oder auch direkt bei den Hochschulen versuchen wir sehr präsent zu sein. Oder auch im Social Media Bereich sind wir sehr aktiv. C2) Wo sehen Sie unternehmensspezifische bzw. branchenspezifische Eigenheiten im Personalmanagement von älteren und jüngeren Mitarbeitenden? Gibt es ihrer Meinung nach etwas das speziell nur in Ihrem Unternehmen / Ihrer Branche so gehandhabt wird? Wir kümmern uns sehr intensiv um ältere ab 50. Weil wir auch ein sehr sozialer Arbeitgeber sind. Wir versuchen auch das Bewusstsein für das älter werden zu fördern um Verständnis für alle Generationen zu etablieren. Vor allem wir im HR versuchen das. Besser qualifizierte Personen zu rekrutieren wird wohl in Zukunft noch schwieriger im Vergleich zu einem eher tiefen Qualifikationsniveau. Aber das ist heute schon spürbar. Im Assistenzbereich z.B. hat man viel mehr Dossiers zur Verfügung als wenn sie jemanden mit einem Universitätsabschluss suchen. Und die Erfahrung muss dann natürlich auch noch stimmen. Wir suchen natürlich sowieso immer das Optimum. Und oftmals merkt man dass man dieses hald nicht findet. Die Ansprüche müssen dann etwas nach unten geschraubt werden. D) Chancen und Risiken altersheterogener Belegschaften D1) Wo sehen Sie ganz generell die Chancen eines auf das Alter der Mitarbeitenden abgestimmten Personalmanagements? Wo die Risiken? Begründen Sie bitte. LXVIII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Das Risiko ist sicher von der Krankheitssituation her, dass Ältere vermehrt ausfallen und längere krankheitsbedingte Absenzen aufweisen. Und dass sie nicht mehr so schnell sind, gerade unter dem IT-Aspekt. Und auch sonst vom Kopf her dass sie dort etwas länger brauchen. Auch habe ich die Erfahrung gemacht dass die unterschiedlichen Arbeitsweisen zu Konflikten führen können. Dann ist es wichtig das gegenseitige Verständnis zu fördern und im Team klar und offen zu kommunizieren. Auch die Wertvorstellungen der verschiedenen Generationen können natürlich ein Auslöser sein. Und da hilft es enorm miteinander zu reden. Und da habe ich auch gesehen dass die Jungen dafür sehr oft durchaus Verständnis aufbringen. Die Chancen sind die Seniorität, Erfahrung und Gelassenheit. Dass ältere Personen in gewissen stressigen Situationen eher en Überblick behalten. Gerade in der Struktur des Unternehmens H braucht es teilweise viel Durchhaltewillen bis eine Entscheidung umgesetzt wird. Die dazu nötige Hartnäckigkeit und das Frustrationspotential entwickeln sich mit dem Alter. In meinem Umfeld schätze ich zudem altersgemischte Zusammensetzungen weil sich dann junge und ältere Leute miteinbringen und dies optimale Lösungen hervorbringt. Es ist immer spannend die sehr unterschiedlichen Standpunkte miteinzubeziehen. Während junge Personen strikt nach Vorschrift arbeiten fällt es älteren Personen leichter, das grosse Ganze zu sehen und demnach falls nötig aus dem starren Vorgehensmuster auszubrechen. Hier bietet sich sehr viel Potential um voneinander zu lernen. Die Führung altersgemischter Belegschaft ist anspruchsvoll. Allerdings können auch homogene Gruppen problematisch sein wenn nur eine Sichtweise existiert und die Führungsperson dann alleine gegen das ganze Team argumentieren muss. Dafür muss die Führungsperson bei heterogenen Gruppen alle unterschiedlichen Denkweisen und Perspektiven zusammenführen können was durchaus auch sehr schwierig sein kann. D2) Wie sieht für Sie ein ideales Konzept zum Management altersheterogener Belegschaften (Personal mit unterschiedlichem Alter) aus? Welche Elemente sollte ein solches Konzept enthalten? Ich habe gerade letztes Jahr ein Projekt dazu bekommen, und zwar das Thema Bogenkarriere. Wie man dieses optimal ausgestaltet und implementiert. Dieses Projekt beinhaltet z.B. Teilzeitpensionierungen von Führungskräften welche sich zurücknehmen und einem Nachfolger dafür unterstützend zur Seite stehen. Dass man als Mentor tätig wird und der jungen Führungskraft hilft bei deren Aufgaben. Generell das Thema Erfahrungs- und Wissensweitergabe sind ein Thema welches mich in den nächsten Jahren beschäftigen wird. Ich erlebe aber auch manchmal dass bewusst die Einflüsse Älterer ausgeschlossen werden wenn die Mehrheit der Ansicht ist dass neue, unbeeinflusste Ideen wichtig sind. Wenn man jemanden will der ganz und gar auf der grünen Wiese anfängt. Aber grundsätzlich wird es immer häufiger dass junge Führungskräfte am Anfang durch erfahrene Mentoren begleitet werden. Momentan aber erst punktuell. Dies soll in Zukunft systematisch eingeführt werden. Generell sind wir über verschiedene Arbeitszeitmodelle am diskutieren. Teilzeitpensionierung zum Beispiel. Auch normale Teilzeitarbeit ist wichtig um die Beschäftigung von Frauen zu fördern. Dies kann das Thema des demografischen Wandels vielleicht auch noch etwas entschärfen. Dass man gerade schwangere Frauen wieder LXIX Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit gut in den Arbeitsplatz eingliedern kann. Aber auch das kann eine grosse Herausforderung sein weil nach einem Austritt die Organisation angepasst wird und dies nachher wieder rückgängig gemacht werden muss. Z.B. aus einem 100% Job zwei 50%-Jobs zu machen ist nicht einfach. Der Informationsfluss muss sichergestellt sein usw. Auch für die Führungsperson ist dies nicht einfach mit viel Teilzeitbeschäftigung. Fast noch schwieriger als altersgemischte Teams meiner Meinung nach. D3) Unter der Annahme dass finanzielle Aspekte keine Rolle spielen: Um das Personalmanagement optimal auf das Alter der Mitarbeitenden abzustimmen, welche Massnahme würden Sie einführen? Ich sehe die Bogenkarriere als ein gutes Zukunftsmodell. Gerade wenn Geld keine Rolle spielt wäre es natürlich optimal allen Nachfolgern Mentoren zur Unterstützung zur Seite stellen zu können. Aber in der Realität dürfen die Personalkosten natürlich nicht zu stark ansteigen. Aber das ist wieder das Thema altersabhängiger Löhne, welche nicht zu stark an das Alter angebunden sein sollten. Was bei uns auch so ist. Die Funktion und Verantwortung definieren hauptsächlich die Höhe des Lohnes. Daher liegt im Bereich der Arbeitszeitmodelle, z.B. der Bogenkarriere, noch viel Potential für die Zukunft. Interview I A) Persönliche Angaben A1) Zur besseren Einordnung der Antworten: Beschreiben Sie bitte Ihre Funktion im Unternehmen sowie Ihren Werdegang kurz. Ich bin jetzt Vice President HR Supply Chain und Western Europe. Ich habe das HR von ganz unter auf gelernt weil es früher noch keine Business-Partner oder ähnliche Spezialisierungen gegeben hat. Es war alles unter einem „Dach“ zusammengefasst. Damals war ich vor allem für Restrukturierungen tätig. Und über ein anderes Unternehmen bin ich schlussendlich bei Unternehmen I gelandet. B) Altersspezifische Aspekte im Unternehmen B1) Ab welchem Alter gilt ein Mitarbeitender in Ihrem Unternehmen als „alt/älter“? Es gibt keine Grenzen ab wann man als älterer Mitarbeitender gilt. Dies wäre auch unmöglich wenn man sich die Vielfältigkeit anschaut. Nur in Westeuropa gibt es schon grosse Unterschiede: die Schweiz kennt die Pensionierungsgrenze von 65 Jahren, in Norwegen ist diese Grenze bei 70 Jahren. Da sieht man schon die Unterschiede. Aber rein gedanklich denke ich diskutiert man etwa ab 50 Jahren ob jemand nun ein älterer Arbeitnehmer ist. Aber es existiert keine konzernweite Altersgrenze. Für mich persönlich ist die Frage immer welche Tätigkeit der Mitarbeitende macht. Wenn ich eine körperliche Tätigkeit wie ein Chauffeur oder jemanden in der Produktion anschaue, jemand der hart arbeiten muss, dann treten ab 50 erste Verschleisserscheinungen auf. Bei Leuten mit Bürojob hat sich die Arbeitswelt in den letzten 30 Jahren massiv verändert. Mit der Informatik und der Erreichbarkeit kann man heute schon mit 40 alt sein weil LXX Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit man einfach nicht mehr den neuen Technologien folgen kann. Alter ist daher eher eine Frage der Aufnahmefähigkeit, der Möglichkeit mit neuen Technologien klar zu kommen. Ältere Arbeitnehmer können einen guten Job machen, sind aber tendenziell weniger schnell. Manchmal kann man das aufgrund der Routine in einem Job kompensieren. Das ist individuell sehr verschieden. B2) Wie ist die Altersstruktur der Belegschaft in ihrem Unternehmen? Wo liegen die Gründe dafür? Die Altersstruktur für Western Europe ist eigentlich sehr gleichverteilt. Auch im Bereich 50 plus gibt es keine Peaks, eher im Gegenteil. In der Supply Chain hat es viele Mitarbeitende welche sehr jung im Unternehmen einsteigen und relativ lange bleiben. In der Logistik ist es bereits weniger weil dort körperliche Tätigkeiten ein alzu hohes Alter verhindern. In der Administration oder im Verkauf ist es von Land zu Land sehr unterschiedlich. In manchen Ländern gibt es eine sehr hohe Fluktuation, in anderen sind die Mitarbeitenden sehr loyal. Die Schweiz ist eines der Länder mit einer sehr tiefen Fluktuation, die Leute sind sehr treu. In Frankreich ist die Fluktuation sehr tief wegen den rigiden Arbeitsgesetzen welche kaum Entlassungen ermöglichen. Die Belegschaft ist eher überaltert. Aber ich kann dort keine Mitarbeitenden entlassen, Restrukturierungen sind nur schwer durchführbar weil die Gesetze es verbieten. Dort läuft es dann meistens auf vorzeitige Pensionierungen hinaus. Im Gegensatz dazu haben wir in Asien eine enorm hohe Fluktuation im kommerziellen Bereich. Leute werden mit kleinen Lohnerhöhungen ständig abgeworben. Die Leute holen sich jeden zusätzlichen Benefit auch wenn sie dafür den Job wechseln müssen. Jedes Land ist anders. Die Gründe für Altersstrukturen können sehr vielfältig sein. Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung sieht man natürlich klar dass der Altersschnitt in Westeuropa deutlich höher ist als derjenige in Asien. In Asien haben wir die jüngste Belegschaft. Eine weitere Rolle spielt natürlich die Lebenserwartung. In Russland beispielsweise liegt diese bei etwa 65 Jahren. Gewisse Länder haben auch keine Pensionskassen. Daher arbeiten die Leute sehr lange und kennen ein Leben von der Pension eigentlich nicht. Mit einer überalterten Belegschaft wie in Frankreich erreiche ich nicht mehr die nötige Effizienz. Wegen der rigiden Arbeitsmarktgesetze in Frankreich ist es relativ schwierig, eigentlich praktisch unmöglich jemanden wegen schlechter Arbeitsleistung zu entlassen. Daher identifizieren wir die essentiellen Kompetenzen und versuchen, ältere Personen zu einer frühzeitigen Pensionierung zu bewegen und gleichzeitig Junge zu rekrutieren. Aber man muss natürlich sehen dass das alles finanziert werden muss. Daher werden bei 100 Pensionierungen nur 40 Stellen neu besetzt. Der Rest wird nicht ersetzt. Dies gibt mir die finanziellen Mittel um vorzeitige Pensionierungen zu finanzieren. Teilzeitpensionierungsmodelle kommen nicht in Frage da der relative Lohn einfach zu tief ist. In der Schweiz ist das was anderes weil wir hier mit Norwegen zusammen die höchsten Löhne zahlen. Aber in Serbien ist der Monatslohn 1000 Franken. Da reichen 50% Lohn bei einer Teilzeitpensionierung nicht aus um zu leben. Ausserdem ist im Ausland die Arbeitslosigkeit teilweise enorm. Da will keiner freiwillig weniger arbeiten. Diesen Luxus erlebe ich eigentlich nur in der Schweiz. Auch weil es kaum Länder gibt welche ein Sozialversicherungssystem wie die Schweiz kennen. Man muss arbeiten wenn man genug Geld zum leben haben will. Nur schon in Deutschland beispielsweise gibt es keine Betriebsrente, nur eine tiefe staatliche Rente. Die LXXI Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Versorgung bei Pensionierung ist in der Schweiz einzigartig. Daher kann man in der Schweiz auch mit solchen Arbeitszeitmodellen spielen. B3) Gibt es bestimmte Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen die klassischerweise hauptsächlich von älteren bzw. jüngeren Mitarbeitenden ausgeführt werden? Weshalb ist das so? Im Bereich der Technologien hat es sicherlich mehr Junge. Dort sind sie auch viel besser. Und auch in Bereichen wo man neue Sachen ausprobieren kann. Die jungen Menschen sind einfach risikofreudiger. Ältere sind da eher kritisch eingestellt. Wenn ich selbst einen Vorschlag höre der schon vor 20 Jahren nicht funktioniert hat, fangen meine Augenbrauen an zu zittern und ich denke mir nein bitte nicht schon wieder. Aber genau da muss man eben auch aufpassen weil die Idee ja heute funktionieren könnte weil sich das Umfeld ja geändert hat seither. Aber bei manchen Sachen weiss man trotzdem dass sie sicher nicht funktionieren werden. Und wie gesagt dort liegt das Risiko der Älteren welche manchmal zu Blockaden werden können weil sie sich gegenüber neuem verschliessen. Als junger Mensch fehlt einem einfach die Erfahrung. Und daher ist in beratenden Funktionen ein älterer Mitarbeiter sicherlich besser geeignet. Aber er hat schon einmal schlechte Erfahrungen gemacht und neigt daher dazu, innovativen und neuen Ideen sehr skeptisch entgegen zu treten. Und wenn man innovativ sein will muss man manchmal etwas wagen. Aber grundsätzlich haben Ältere natürlich mehr Routine und Erfahrung. Sie können darauf dann in vielen Situation zurückgreifen. C) Personalpolitische Massnahmen C1) Wie sieht das Personalmanagement von älteren Mitarbeitenden, verglichen mit demjenigen von Jüngeren, in Ihrem Unternehmen aus? Hat ihr Unternehmen bewusst Massnahmen im Umgang mit älteren Mitarbeitenden bzw. der altersheterogenen Belegschaft getroffen? Man versucht das Personalmanagement für Jüngere so zu gestalten dass sie alle 3 Jahre etwa in neue Rollen und Jobs gelangen können. Dies ist vor allem bei höheren Qualifikationsniveaus sehr gefragt. Die Jobrotationen machen wir mehrheitlich mit jüngeren Arbeitnehmern. Gerade bei internationalen Jobangeboten spielt das Umfeld eine wichtige Rolle. Mit Frau und Kindern ist ein Umzug schwieriger als wenn man alleinstehend ist. Daher werden eher jüngere oder dann wieder ältere ohne Kinder in andere Länder geschickt. Im Bereich Training und Weiterbildung gibt es grundsätzlich keine Altersdiskriminierung. Aber ältere gehen weniger gern in Trainings. Sie verändern sich auch kaum noch im Alter. Ich investiere daher lieber in jüngere Menschen. Aber natürlich dürfen sich auch ältere noch weiterbilden falls sie dies möchten. Bei der Entlohnung sind ältere im Falle eines Jobverlustes benachteiligt weil sie vergleichsweise viel kosten wegen der Pensionskassenbeiträge. Im Ausland werden viel mehr ältere Leute wieder eingestellt weil es dort gar keine Pensionskassen und altersabhängige Löhne gibt. Daher sollte in der Schweiz der Lohn von der Funktion und der Leistung abhängen. Für mich ist Alter nichts was ich entlohnen muss. Natürlich kennen viele Lohnsysteme eine Alterskomponente. Aber ich habe viele jüngere Leute bei mir die mehr verdienen als ich weil sie auch einen höheren Leistungsanteil haben. LXXII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit C2) Wo sehen Sie unternehmensspezifische bzw. branchenspezifische Eigenheiten im Personalmanagement von älteren und jüngeren Mitarbeitenden? Gibt es ihrer Meinung nach etwas das speziell nur in Ihrem Unternehmen / Ihrer Branche so gehandhabt wird? Rekrutierungsmässig merkt man nur bei qualifizierten Stellen dass es manchmal schwieriger ist eine passende Person zu finden. Bei einfachen Stellen merkt man das nicht in Westeuropa. In Osteuropa ist generell eine höhere Fluktuation als bei uns. Im Bereich Wissensweiterhabe machen wir es mehr ad hoc. Wenn es passiert ist gut dass ein älterer Mitarbeiter sein Wissen an einen Jungen weitergeben kann. Aber wir haben kein systematisches Vorgehen dahinter, nichts Geplantes. Wir planen jetzt nicht generell die Teams altersgemischt zusammenzustellen. Lokal kann das passieren, aber nicht konzernweit. Mehr Fall zu Fall wenn es irgendwo nötig ist. Teilzeitarbeitsmodelle sind international kaum gefragt. Wir haben daher auch kaum solche Modelle. Alle wollen voll arbeiten meistens. In der Schweiz bieten wir solche Modelle auf request an. Aber wir entscheiden das von Fall zu Fall, es ist kein generelles Angebot von Unternehmen I. Es muss natürlich eine Nachfrage von Seiten von Unternehmen I vorhanden sein. Für ältere Mitarbeiter gibt es in der Schweiz einzig Kurse zur Vorbereitung auf die Pensionierung und zur Gesundheit, z.B. zum Thema Ernährung. Aber generell fördere ich lieber jüngere Menschen. D) Chancen und Risiken altersheterogener Belegschaften D1) Wo sehen Sie ganz generell die Chancen eines auf das Alter der Mitarbeitenden abgestimmten Personalmanagements? Wo die Risiken? Begründen Sie bitte. Eine Chance von altersgemischten Teams ist sicher der Erfahrungsschatz der weitergegeben werden kann. Verpasst man diese Chance ist es dann ein Risiko weil dann plötzlich Erfahrungen verloren gehen können. Und diese Erfahrungen sich wieder aneignen zu müssen kann sehr teuer werden. Wenn das Unternehmen plötzlich wieder mit einem weissen Blatt Papier anfangen muss, kann das relativ teuer werden. Altersgemischte Teams bieten meiner Meinung nach nicht mehr Konfliktpotential als homogene. Aber Unternehmen I ist natürlich sehr von Diversity geprägt. Hier am Standort I haben wir auf 150 Mitarbeiter 35 Nationen. Und ich könnte jetzt nicht behaupten ich hätte deswegen mehr oder weniger Probleme. Auch in anderen Ländern funktionieren gemischte Teams meiner Erfahrung nach sehr gut. Natürlich gibt es Konflikte aber die gibt es auch in homogenen Gruppen. Ich sehe in altersgemischten Teams mehr Vor- als Nachteile. Sehr jungend- oder alterszentrierte Teams sind für mich der grösste Schwachpunkt. Ich würde sagen altersgemischte Teams sind effizienter und finden sehr gute Lösungen. D2) Wie sieht für Sie ein ideales Konzept zum Management altersheterogener Belegschaften (Personal mit unterschiedlichem Alter) aus? Welche Elemente sollte ein solches Konzept enthalten? Ich sehe die grösste Herausforderung im Bereich alternde Gesellschaften bei den Effizienten. Man wird versuchen müssen die Probleme mit weniger Menschen zu lösen und gewisse Arbeitsschritte durch Maschinen zu ersetzen. Denn Maschinen haben kein Rücktrittsdatum. Das ist die eine Seite. Auf der anderen Seite versuchen LXXIII Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit wir durch Talent Management junge Menschen an unser Unternehmen zu binden mit attraktiven Arbeitsinhalten und internationalen Tätigkeiten. Und ich denke dies ist der Vorteile einer internationalen Firma. Man kann eine internationale Karriere offerieren was bei jüngeren Menschen doch recht viel zählt. So kann man sehr an Attraktivität gewinnen. Bei einfacheren Stellen wie z.B. Chauffeuren muss man sich evtl. ein Konzept überlegen wie man die Logistik mittelfristig sicherstellen kann. Aber das macht noch niemand heute. Denn es hat immer noch genug Leute im Moment. In der Schweiz ist die Arbeitslosigkeit vergleichsweise tief. Aber andere Länder sind noch bei 10% Arbeitslosigkeit. Von dem her hat man dort schon noch eine gewisse Masse zur Verfügung. Der grosse Vorteile eines internationalen Unternehmen wie Unternehmen I im Vergleich zu einem KMU ist, dass man aus Asien rekrutieren kann die schon wissen was eine Bierbrauerei ist weil sie dort schon in dem Bereich gearbeitet haben. Aber ob das dann konzernweit funktionieren würde weiss ich auch nicht. Wir haben es noch nie ausprobiert. Denn auch die Asiaten sind sehr heimatverbunden und reisen nicht besonders gerne. Und wir haben natürlich die Möglichkeit gewisse Produktionen auszulagern und in einem anderen Land produzieren zu lassen. Aber wie gesagt für uns ist das momentan kein brennendes Thema. In keinem Land in dem wir tätig sind haben wir zurzeit Rekrutierungsengpässe. D3) Unter der Annahme dass finanzielle Aspekte keine Rolle spielen: Um das Personalmanagement optimal auf das Alter der Mitarbeitenden abzustimmen, welche Massnahme würden Sie einführen? Was ich mir durchaus vorstellen könnte für die Schweiz wäre ein Teilzeitpensionierungsmodell. Langsam runter zu fahren, 80, 60, 50 % wäre auch gut um die Leute für den Ruhestand vorzubereiten. Aber ein solches Modell sehe ich nur für die Schweiz mit dem aktuellen Sozialversicherungssystem, in anderen Ländern undenkbar. LXXIV Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Eidesstattliche Erklärung Erklärung zur wissenschaftlichen Arbeit am Lehrstuhl Human Resource Management der Universität Zürich Originalarbeit Ich erkläre ausdrücklich, dass es sich bei der von mir eingereichten schriftlichen Arbeit mit dem Titel Altersgerechtes Personalmanagement: Eine Analyse von Chancen und Risiken ............................................................................................................................... um eine von mir selbst und ohne unerlaubte Beihilfe sowie in eigenen Worten verfasste Originalarbeit handelt. Ich bestätige überdies, dass die Arbeit als Ganze oder in Teilen weder bereits einmal zur Abgeltung anderer Studienleistungen an der Universität Zürich oder an einer anderen Universität oder Ausbildungseinrichtung eingereicht worden ist noch inskünftig durch mein Zutun als Abgeltung einer weiteren Studienleistung eingereicht werden wird. Verwendung von Quellen Ich erkläre ausdrücklich, dass ich sämtliche in der oben genannten Arbeit enthaltenen Bezüge auf fremde Quellen (einschliesslich Tabellen, Grafiken u. Ä.) als solche kenntlich gemacht habe. Insbesondere bestätige ich, dass ich ausnahmslos und nach bestem Wissen sowohl bei wörtlich übernommenen Aussagen (Zitaten) als auch bei in eigenen Worten wiedergegebenen Aussagen anderer Autorinnen oder Autoren (Paraphrasen) die Urheberschaft angegeben habe. Sanktionen Ich nehme zur Kenntnis, dass Arbeiten, welche die Grundsätze dieser Erklärung verletzen – insbesondere solche, die Zitate oder Paraphrasen ohne Herkunftsangaben enthalten –, als Plagiat betrachtet werden und die entsprechenden rechtlichen und disziplinarischen Konsequenzen nach sich ziehen können (gemäss §§ 7ff der Disziplinarordnung der Universität Zürich sowie § 20 der Rahmenordnung für den Master of Arts (MA) in Wirtschaftswissenschaften an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich). Veröffentlichung Überdies bin ich damit einverstanden, dass die Veröffentlichung der Masterarbeit nur mit Absprache mit dem Lehrstuhl gestattet ist und es dem Lehrstuhl frei steht, hervorragend bewertete Arbeiten auf dessen Homepage zum Download zur Verfügung zu stellen. LXXV Institut für Betriebswirtschaftslehre Daniel Waldburger Lehrstuhl für Human Resource Management Altersgerechtes Personalmanagement Masterarbeit Datenbenutzung Ich verpflichte mich, die Daten, welche mir für die Masterarbeit vom Lehrstuhl zur Verfügung gestellt werden, streng vertraulich zu behandeln und diese nach Abgabe der Arbeit zu löschen. Die Daten oder Teile davon dürfen unter gar keinen Umständen an aussenstehende Dritte ohne Befugnis weitergegeben werden, sowohl während als auch nach Abschluss der Masterarbeit. Ich bestätige mit meiner Unterschrift die Richtigkeit dieser Angaben. Name: Waldburger Vorname: Daniel Matrikelnummer: 10-711-208 Datum: 05.04.2016 Unterschrift: LXXVI