Personalentwicklung

Personalentwicklungskonzepte im
Kontext des demographischen Wandels
Instrumentenkoffer
Dr. Bernhard Krenzer, Institut carpe diem, 50933 Köln, Am Morsdorfer Hof 12, Tel.: 0221-493414, [email protected]
Überblick
Einführung in das Thema
Personalentwicklung und demographischer Wandel
Arbeitszufriedenheit als Schlüsselaspekt
Folgerungen für die Personalentwicklung
Die Instrumente im einzelnen
Personalentwicklung
Personalentwicklung:
Definition Personalentwicklung
PE umfasst alle geplanten Maßnahmen der
Bildung, der Förderung und der
Organisationsentwicklung, die von einer
Organisation oder Person zielorientiert geplant,
realisiert und evaluiert werden
Ziele der Personalentwicklung
Ziel der strategischen Personalentwicklung ist es,
die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die aktuellen
und künftigen Anforderungen des Unternehmens
vorzubereiten
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Personalentwicklung
Voraussetzung zur Personalentwicklung:
Bedarf und Relevanz der Personalentwicklung für die
strategische Entwicklung des Unternehmens im
Kontext demographischer Entwicklungen ist erkannt!
Sensibilisierende Schritte dahin:
1. Situationsanalyse zum Themenfeld Gesundheit
Einstieg über Workability Index und Befragungen zur
Arbeitsbelastung
2. Altersstrukturanalyse: Wie sieht die Personalsituation in
10 Jahren aus?
Vergleich der Daten aus der Organisation mit der Region, den
Berufsgruppen und dem Arbeitsbereich
Berufseinsteiger, Qualifikation, Ausbildungsstätten,
Arbeitszufriedenheit, Altersstruktur
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Personalentwicklung
Auslöser zu Beschäftigung mit dem
demographischen Wandel
Quelle: MiaA Unternehmensreport, S. 8
Personalentwicklung
Ziele einer Alterstrukturanalyse:
möglichst exakte Ermittlung und graphische
Darstellung der Altersstruktur im Unternehmen
nach:
Qualifikation
Berufsgruppen,
Abteilungen / Bereichen
Altersgruppen
Ergänzende Daten:
Fluktuation, Arbeitszufriedenheit
Vergleich der ASA mit:
Vergleichsdaten aus der Region und Branche
Ergebnissen der Bevölkerungszahlen,
Bildungsabschlüsse, Wanderungsbewegungen usw.
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Personalentwicklung
Folgerungen aus der ASA
Welche Entwicklung zeichnet sich für die einzelnen
Bereiche ab?
Welche Beschäftigungs- / Funktionsgruppen sind besonders
betroffen?
Welche Wissens- und Erfahrungsträger stehen wann vor der
Verrentung?
Wie ändert sich der Rekrutierungsbedarf?
Woher kommt zukünftig ausreichend Nachwuchs?
Änderung der Rekrutierungsstrategie?
Welche Folgen hat das auf die Verrentungsstrategie?
Wer kann mit wem altersgemischte Teams / Tandems bilden
zur Sicherung des Know-How-Transfers?
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Personalentwicklung
Beispiel Altersstrukturanalyse
Welche Alterststruktur werden Sie in 10-15
Jahren haben?
Was wäre für das Unternehmen wünschenswert?
Welche Maßnahmen werden eingeleitet?
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Personalentwicklung
Beispiel: Komprimierte Altersstruktur
Ausgangssituation:
Der Anteil der mittleren Altersgruppe (35-44
Jahre) überwiegt,
diese machen etwa 70% aus – auch 80/20 oder
90/10 möglich
Andere Altersgruppen sind gar nicht oder kaum
vertreten
Mögliche Auswirkungen:
Gefahr der Dominanz der Älteren gegenüber möglichen neuen
Kollegen erschwert deren Integration
Zunehmende Probleme bei der Rekrutierung jüngerer Arbeitnehmer
Entwicklung starrer Strukturen und Verhaltenserwartungen
erschwert künftige Veränderungsprozesse
Risiken des Erhalts der Arbeitsfähigkeit der mittleren und älteren
Beschäftigten
Personalentwicklung
Was folgt für die Personalentwicklung aus dem
demographischen Wandel?
1. Bessere Strategien / Chancen zur Gewinnung
geeigneten Personals
z. B. zielgruppenorientiertes Marketing
2. Längere Verweildauer / höhere Bindung der
Beschäftigten
z. B. Erhöhung der Arbeitszufriedenheit oder Steigerung
der Motivation
3. Intelligenterer Personaleinsatz /
Personalmanagement
z. B. Diversity Management, Übergangsmanagement,
Erfahrungstransfer, oder BGM
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Personalentwicklung
Situationsanalyse
Personalbedarfsplanung
Personalentwicklungsthemen
Werte-Wandel
Mitarbeiterzufriedenheit
Gesundheit
Führungskultur
Personalentwicklungsinstrumente
Know-How
transfer
Personalauswahl
Arbeitsorganisation
Changemanagement / Umsetzung
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Personalentwicklung
Es bedarf eines integrierten Konzepts!
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Personalentwicklung
Changemanagement als Schlüssel:
Jede Organisation ist anders!
Nur individuelle Maßnahmen werden Erfolg haben!
Wer steuert und moderiert diese Prozesse im
Auftrag der Geschäftsführung?
Welche fachliche, soziale und methodische
Kompetenz ist hierzu erforderlich?
Welche Qualifikation brauchen diese ChangeAgents?
Wie und wo erwerben sie diese Qualifikation?
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Personalentwicklung
Konsequenzen aus dem demographischen Wandel
1. Bessere Strategien / Chancen zur Gewinnung
geeigneten Personals
z. B. zielgruppenorientiertes Marketing
Optimierung der Personalauswahl
2. Längere Verweildauer / höhere Bindung der
Beschäftigten
z. B. Erhöhung der Arbeitszufriedenheit oder Steigerung
der Motivation
3. Intelligenterer Personaleinsatz / optimales
Personalmanagement
z. B. Diversity Management, Übergangsmanagement,
Erfahrungstransfer, oder BGM
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Personalentwicklung
Arbeitszufriedenheit
Quelle: Bruggemann
Arbeitszufriedenheit. Bern: Hans Huber, 1975.
Personalentwicklung
Arbeitszufriedenheit – ein komplexes Thema!
Es gibt zahlreiche und vielfältige Einflussfaktoren:
Positive Aspekte: Motivatoren
Negative Aspekte: Störfaktoren / Hygienefaktoren
Motivatoren aktivieren
Beschleunigung durch Gas geben
Störfaktoren behindern
Beschleunigung durch Bremsen lösen
Personalentwicklung
Die Herzberg-Studie: Das Modell der 2 Faktoren
Personalentwicklung
Folgerungen mit Blick auf die Fluktuation:
Positive Hygienefaktoren und hohe
Motivation
Hochmotivierte Mitarbeiter mit wenig
Beschwerden. Sie müssen gehalten
werden!
Positive Hygienefaktoren und
geringe Motivation
Die Mitarbeiter haben zwar kaum
Beschwerden, sind aber schlecht motiviert.
(Söldner-Mentalität)
Negative Hygienefaktoren und hohe
Motivation
Der Job ist aufregend, die Mitarbeiter sind
hoch motiviert, doch die Arbeitsbedingungen sind nicht gut. Wie lange werden Sie
noch bleiben?
Negative Hygienefaktoren und
geringe Motivation
Unmotivierte Mitarbeiter mit vielen
Beschwerden. Sie beeinträchtigen das
Klima
Personalentwicklung
Ambivalenz der Faktoren
Jeder Aspekt kann als „Bremse“ oder „Motivator“ fungieren:
Die Arbeit selbst:
Ganzheitlichkeit und Vielseitigkeit, Beteiligungs- und
Gestaltungsmöglichkeiten <–> Überforderung, Belastung
Sozialstruktur
Kollegiale Zusammenarbeit, Betriebsklima, Konfliktverhalten
Kommunikation <–> Spannungen, Animositäten, Mobbing
Vorgesetztenverhalten
Anerkennung und Wertschätzung, Normen und Werte
(Gerechtigkeit, Fairness, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit..) Information
<–> Ungerechtigkeit, Opportunismus, …
Organisatorische Rahmenbedingungen der Arbeit
Arbeitsbelastung, Umgebungsvariablen, Gesundheit, Kompetenzen
und Strukturen, … +/ –
Unternehmenspolitik
Betriebliche Leistungen und Entgeltregelung,
Entwicklungsmöglichkeiten und Förderung, Arbeitsplatzsicherheit,
Arbeitszeitgestaltung, … +/ –
Personalentwicklung
Wann wird ein Aspekt zur Belastung?
Belastung wird sehr individuell erlebt!
Jeder Beschäftigte ist unterschiedlichen Belastungen
ausgesetzt
Jeder Beschäftigte verfügt über unterschiedliche
Ressourcen und Kompetenzen, mit dieser Belastung
umzugehen
Jeder Beschäftigte erlebt als Folge daher individuell
verschiedene Beanspruchungen oder Auswirkungen
Aber nicht nur jeder Beschäftigte, sondern auch jedes
Unternehmen und wiederum jede Abteilung ist anders:
Die Tätigkeiten sind von Bereich zu Bereich sehr
unterschiedlich, dementsprechend können Belastungen völlig
unterschiedlich sein.
Personalentwicklung
Individuell-spezifische Auswirkungen
- Wenig Bewegung
- Neuer Arbeitsplatz
- Krankes Kind
Überlastung
Oft wechselnde
Aufgaben
Hoher Zeitdruck
Persönliche
Verantwortung
Viele Störungen
….
- Viel Sport
- Sozialer Ausgleich
- Hohe Fachkompetenz
- Viel Erfahrung.
Flow
Personalentwicklung
Arbeitsbelastung aus der Sicht der
Arbeitswissenschaft
Definition:
Die Gesamtheit aller Einflüsse, die von außen auf den Menschen
zukommen und auf ihn einwirken (vgl. DIN EN ISO 10075-1). Typisches
Beispiel dazu: Zeitdruck
Psychische Beanspruchung:
Die Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum. Beispiel:
zunächst Gereiztheit, Schlafstörungen, Erschöpfung und Depressionen
oder schließlich eine herabgesetzten Arbeitsfähigkeit.
Ressourcenabhängigkeit:
Die Auswirkungen der Belastungen (Außeneinwirkung) sind abhängig
von den individuellen Bewältigungsstrategien oder Ressourcen, über
die eine Person verfügt.
Unter Ressourcen versteht man in diesem Zusammenhang die
Möglichkeiten, mit auftretenden Belastungen umzugehen. Diese können
einerseits im Menschen selbst liegen (z. B. Gesundheit, gute
Problemlösekompetenzen), andererseits auch in der Umwelt, in der
Organisation bzw. am Arbeitsplatz (z. B. hohe soziale Unterstützung
durch Kolleginnen oder ein großer Handlungsspielraum bei der
Aufgabenerledigung. Bei gleicher Belastung können sich
unterschiedliche Auswirkungen zeigen.
Personalentwicklung
Interventionsmöglichkeiten:
Schritt I: Eine Situationsanalyse
Welche Belastungsfaktoren wirken?
Welche Ressourcen unterstützen?
Instrument: z.B. Mitarbeiterbefragung
Schritt II: Die Maßnahmenplanung
Im Koffer „demographie-sensible Personalentwicklungsinstrumente“ werden eine Reihe von Maßnahmen vorgestellt.
Entscheidend ist aber immer die spezifische Orientierung auf die
konkrete Einrichtung.
Personalentwicklung
Folgerungen für das Thema Personalentwicklung
Guter Einstieg in das Thema Demographie:
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Altersstrukturanalyse
Auf Basis der Ergebnisse dieser Prozesse kann
ein nachhaltiges, vernetztes und vor allem
passgenaues Konzept zur Personalentwicklung
entwickelt werden.
Zu klären ist dann die Frage:
Welche Maßnahmen kann gerade eine
kleinere Einrichtung in Eigenregie umsetzen?
Wo ist eine koordinierende und beratende
Fachkompetenz zu diesem Thema
Personalentwicklung
Aufgaben systematischer Personalentwicklung
Personal- und Bildungsbedarfsplanung
Entwicklung von Personalentwicklungsinstrumenten und
Qualifizierungsangeboten
Koordination von der verschiedenen Maßnahmen um Rahmen
der Bedarfsplanung
Begleitung und Unterstützung bei der Einführung und
Umsetzung
Qualitätssicherung und Optimierung
Kernaussage:
Damit Personalentwicklung nachhaltig wirkt, basiert sie auf
einem längerfristigen Konzept und ist eng verzahnt mit der
Organisationsentwicklung
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Personalentwicklung
Beispiel zu den unterschiedlichen Stufen der
Personalentwicklung
Bedarfsanalyse:
•als Nachfrage zu Angeboten
•unsystematisch
•einzelfall- / problembezogen
•kurzfristig
Personalarbeit: Mitarbeitergewinnung,
Personalbetreuung / Administration
MiaA Unternehmensreport, S. 12f.
Personalentwicklung
Auswirkung auf das Thema Demographie
Ein Vergleich von Unternehmen ohne versus mit
Erfahrung zum Thema Demographie ergibt 2 wichtige
Unterschiede:
1. Eine Reihe von Maßnahmen werden deutlich weniger
ergriffen, wie z.B.: altersgerechte Laufbahn- und
Arbeitszeitgestaltung, gezielte Nachwuchsrekrutierung,
BGM, altersgerechte Führungsarbeit usw.
2. Unerfahrene Unternehmen benötigen Unterstützung vor
allem bei Argumentationshilfen gegenüber der Leitungs /
Führungsebene, sowie hinsichtlich des Einsatzes
geeigneter Instrumente
MiaA Unternehmensreport, S. 12f.
Personalentwicklung
Hauptansatzpunkte zur Personalentwicklung
Strategie I
Maßnahmen zur Gesundheitsförderung / BGM
Strategie II
Optimierung der Personalgewinnung:
Anforderungsprofil
Personalauswahl
Strategie III
Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit:
Führungsfeedback
Mitarbeiterbefragung
Personalentwicklungsgespräche
Wertewandel
Strategie IV
Optimierung des Personalmanagements
Flexibilisierung der Arbeitszeit
Diversity-Management
Know-How-Transfer
Einarbeitung und Probezeit
Personalentwicklung
Maßnahmen mit Begleitung der Einrichtung
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Altersstrukturanalyse
Personalauswahl auf Basis eines strukturierten
Interviewleitfadens
Zielgruppenorientiertes Personalmarketing
Führungsfeedback für alle Führungskräfte
Mitarbeiterbefragung auf Basis eines Fragebogens
Diversity-Management
Seminarthemen
Demographie sensible Mitarbeiterführung
Gesundheitsfürsorge als Führungsaufgabe
Changemanagement
Teamentwicklung
Personalentwicklung
Maßnahmen in Eigenregie der Einrichtung
Anforderungsprofil entwickeln für die Stellen
Personalentwicklungsgespräche auf Basis eines Leitfadens
durchführen
Wertewandel und Wertediskussion zwischen jüngeren und
älteren Beschäftigten
Know-How-Transfer von älteren Mitarbeitern zu den
jüngeren
Einarbeitung optimieren und Nutzung der Probezeit als Teil
der Personalauswahl
Flexibilisierung der Arbeitszeit
Personalentwicklung
Maßnahmen speziell zur Arbeitszufriedenheit
Interventionsmöglichkeiten durch „demographie-sensible
Personalentwicklungsinstrumente“
1. Betriebliches Gesundheitsmanagement
2. Sozialstruktur
Teamentwicklung
Werte und Unternehmenskultur
3. Vorgesetztenverhalten
Führungsleitlinien
Führungsfeedback
Fehlerkultur
4. Organisatorische Rahmenbedingungen der Arbeit
Flexible Arbeitszeitmodelle
Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung zur Arbeitsbelastung
5. Unternehmenspolitik
Personalentwicklungsgespräch
Bildungsbedarfsplanung
Changemanagement
Personalentwicklung
Literatur- und Linkliste
•
MiaA Unternehmensreport, Institut für gesundheitliche Prävention, Münster 2009
www.miaa.de
•
Herzberg, F. et al.: The Motivation to Work, Ann Arbor 1992
Ergänzungen:
•
Zur Fluktuation und Daten zur Fluktuationsrate: http://www.personaleronline.de/typo3/fluktuation/fluktuationsrate.html
•
BKK Bundesverband (Hrsg): Beschäftigungsfähigkeit erhalten! Essen 2005 (gute
Tipps zu pragmatischen Checklisten und Situationsanalyse)
•
Den demographischen Wandel in Nordrhein-Westfalen gestalten, Ministerium für
Gesundheit, Soziales, Frauen und Familie des Landes Nordrhein-Westfalen,
Düsseldorf 2005