Projektmanagement

© CCECO, im Juni 2008
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
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Inhaltsverzeichnis
Inhalt
Seite
Grundlagen
3
Schritt 1: Zielsetzung eines Vorhabens
6
Schritt 2: Teambildung im Projekt - Projektrollen
9
Schritt 3: Relevante Umwelten eines Projekts
12
Schritt 4: Projektthema – Projektantrag
15
Schritt 5: Projektaufgaben
16
Schritt 6: Terminplanung
20
Schritt 7: Detailplanung
22
Schritt 8: Ressourcenplanung – Kostenplanung
24
Schritt 9: Projektstartprozess
25
Schritt 10: Projektauftrag – Projekthandbuch
26
Schritt 11: Umsetzung des Vorhabens – Projektcontrolling
27
Schritt 12: Projektmarketing
29
Schritt 13: Projektabschluss
30
Schritt 14: Risikomanagement – Projektkrisenbewältigung
32
Tipps für den erfolgreichen pm basic-Abschluss
33
Literaturliste
34
Beispiel Projektantrag
36
Beispiel Projekthandbuch
37
Kontakt – Impressum
53
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Grundlagen
Definitionen
Was versteht man unter einem Projekt?
Ein Projekt ist eine Aufgabe, die folgende Merkmale aufweist:
-
komplex (benötigt viele Kenntnisse und Fähigkeiten)
-
eindeutige Aufgabenstellung mit einer konkreten Zielsetzung
-
zeitlich befristet (klarer Anfangs- und Endtermin)
-
mit Risiko verbunden
-
eine gewisse Einmaligkeit/Neuartigkeit (keine Routinetätigkeit)
-
mit einer eigenen temporären Organisationsform (Projektorganisation – wird nach dem Projekt
wieder aufgelöst)
Was bedeutet Projektmanagement?
Projektmanagement beinhaltet ein Instrumentarium, man könnte auch sagen einen „Werkzeugkasten“,
der hilft, alles was während der Arbeit am Projekt zu bedenken und zu berücksichtigen ist, in eine
Struktur zu bringen, die den Arbeitsablauf erleichtert. Der Nutzen von Projektmanagement ergibt sich
aus der gemeinsamen Sichtweise und Sprache, die in der Organisation etabliert werden. Sogar bei
punktuellem Einsatz von Instrumenten kann sich bereits eine Verbesserung des Vorgehens ergeben.
Was ist ein Prozess im Sinne des Projektmanagements?
Unter einem Prozess versteht man einen Vorgang, bei dem Materialien, Maschinen, Know-how etc.
(Input) in ein Ergebnis (Output) umgewandelt werden. Prozessorientiertes Projektmanagement orientiert
sich an den Teilprozessen zur Weiterentwicklung einer Aufgabenstellung.
Im Projektstartprozess werden das Projekt als soziales System etabliert und die Ziele vereinbart.
Während der Realisierungsphase wird das Projekt konkret abgewickelt. Die Projektabnahme erfolgt im
Abschlussprozess.
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Was bedeutet „Produkt“ im Projektkontext?
Darunter ist das Ergebnis eines Projekts gemeint. Dieses muss darstellbar sein und den vereinbarten
Zielen entsprechen. Das Produkt muss den Erwartungen eines Projektauftraggebers entsprechen. Bei
Projekten an Schulen kann/soll das Produkt aus dem betriebswirtschaftlichen Umfeld (z.B. Übungsfirma)
definiert sein.
Welche Projektarten gibt es?
Projekte können nach Branchen, Zielen, Konkretisierungs- und Wiederholungsgrad, Auftraggeberschaft,
Projektdauer u.a. unterschieden werden. Zum Beispiel sind:
-
Konzeptionsprojekte solche, bei denen das „Produkt“ nur geplant wird (eine Entscheidung wird
vorbereitet und z.B. Varianten zur Diskussion gestellt),
-
Umsetzungsprojekte solche, bei denen das „Produkt“ realisiert wird.
Welche Organisationsformen von Projekten gibt es?
Im Projektmanagement können drei Formen unterschieden werden:
-
Einfluss-Projektorganisation (der Projektmanager übt eine Stabsfunktion ohne formelle
Weisungsbefugnis aus – hat eine beratende Funktion)
-
reine Projektorganisation (der Projektleiter hat formelle Kompetenzen im Projekt, die
Projektteammitglieder werden oft aus verschiedenen Abteilungen zusammengezogen)
-
Matrix-Projektorganisation (die Linienvorgesetzten und der Projektleiter teilen sich die
Weisungsbefugnis)
Welche Erfolgsfaktoren brauchen Projekte?
Damit Projekte erfolgreich ablaufen, braucht es:
-
Projektmanagement-Know-how
-
Motivation des Projektteams
-
fachliche Qualifikation des Teams zur Erfüllung der Aufgaben
-
Qualität der Projektplanung (prozessorientierte Strukturierung)
-
Entwicklung einer spezifischen Projektkultur
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Unsere Tipps & Tricks:
-
Projektmanagement alleine sichert noch keinen Projekterfolg. Projekte muss man im Kontext
sehen und der Erfolg hängt von vielen Faktoren ab, die nur zum Teil beeinflussbar sind (ein
Straßenfest bei Regen ist weniger attraktiv als bei Sonnenschein).
-
Jedes Projekt sollte ein tatsächliches Ergebnis haben.
Fallbeispiel
Ihre Freundin Susi muss beruflich nach Wien übersiedeln. Sie bittet ihren Freund Hans die Organisation
der Übersiedlung zu übernehmen. Hans soll alle Aufgaben, die von der Übersiedlung berührt sind,
koordinieren. Darunter fallen Aufgaben wie: die Klärung aller vertraglichen Aspekte mit dem Eigentümer
der alten sowie neuen Räumlichkeiten, die Einleitung und Überwachung der Instandsetzung der neuen
Räumlichkeiten (die neuen Räume stehen Ihrer Freundin ab 1. Dezember 2008 zur Verfügung), die
Einrichtung der Küche und des Schlafzimmers und ähnliches. Auch Kleinigkeiten, wie z.B. die
Anfertigung eines neuen Türschildes, sollten nicht vergessen werden. Ziel ist es, dass die Übersiedlung
und die Einrichtung der Wohnung bis Mitte Dezember abgeschlossen ist. Am Freitag, dem 10. Jänner
2009, soll eine Housewarming-Party mit 40 Freunden zur Einweihung der neuen Räumlichkeiten
stattfinden, für die ebenfalls Hans die Organisation übernehmen wird. Hans hat einen Freund Max, der
eine kleine „Studenten-Spedition“ betreibt.
Im Rahmen des Fallbeispiels und auch für die Zertifizierung ist die Erarbeitung von 5 Instrumenten
notwendig:
-
Projektziele
-
Projektumweltgrafik (PUA) und die Gestaltung der Beziehungen (Strategie und Maßnahmen)
-
Prozessorientierter Projektstrukturplan (PSP)
-
Projektorganigamm
-
Projektmeilensteinplan
Um einen Projektauftrag erteilen zu können, bedarf es der Erarbeitung einer ersten ProjektmanagementDokumentation. Für die Erstellung der Projektmanagement-Dokumente sind ergänzende Annahmen zu
treffen und im entsprechenden Detail in Stichworten zu formulieren, so dass diese auf Sinnhaftigkeit und
Vollständigkeit geprüft werden können. Der Interpretation der erstellten Projektmanagement-Dokumente
ist besondere Aufmerksamkeit zu widmen.
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Schritt 1:
Zielsetzung eines Vorhabens
Was werden wir konkret umsetzen?
Projektziele beschreiben den Zustand, der am Ende des Projekts als Ergebnis (Produkt) vorhanden sein
wird. Die Zielformulierung ist die gröbste Form der Projektplanung und ist Basis für detailliertere
Werkzeuge des Projektmanagements (z.B. Projektstrukturplanung, Balkenplan). Dabei wird festgelegt,
was zum Projekt gehört und abgegrenzt, was nicht Inhalt des Projekts ist. Es ist eine klare und
verbindliche Vereinbarung zwischen Projektauftraggeber (PAG) und Projektleiter (PL) über die zu
erbringende Leistung. Man nennt die Zielbildung auch sachliche Abgrenzung.
Wie definiert man Projektziele?
Mit dem Projektauftraggeber werden die zu erbringenden Ergebnisse besprochen. Diese sollen
möglichst konkret vereinbart und messbar formuliert werden. Zahlen – Daten – Fakten führen dazu, dass
man am Ende des Projekts beidseitig „zufrieden“ sein wird. Fragen, wie „...woran kann man erkennen,
dass ...“, helfen die Ziele entsprechend operational zu formulieren.
Wozu benötigen wir Nicht-Ziele?
Nicht-Ziele grenzen das Vorhaben von anderen möglichen Zielsetzungen ab und geben
Handlungssicherheit. Sie wären auch mögliche Ziele eines Projekts, werden aber bei diesem konkreten
Projekt nicht angestrebt und verwirklicht. Diese sind auch mit dem Projektauftraggeber abzusprechen.
Wie hängt unser Vorhaben mit anderen Vorhaben der Organisation zusammen?
Um Synergien herzustellen ist auch die Projektumwelt zu betrachten, mit Fragen wie z.B. „Welche
anderen Projekte und Initiativen gibt es noch?“ oder „Wie können wir im Projekt zusammenarbeiten und
uns die Arbeit gegenseitig erleichtern?“. Man nennt diesen Arbeitsschritt die sachliche Kontextbildung.
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Unsere Tipps & Tricks:
-
Ziele sollten nicht unnötig vage, sondern so konkret wie möglich formuliert werden (sie dienen
der Erfolgsmessung).
-
Formulieren Sie Ihre Ziele nach dem Inhalt (Was soll erreicht werden?), nach dem Ausmaß
(Wie genau und mit wie viel Anstrengung soll das Ziel erreicht werden?) und nach dem
Zeitpunkt (Bis wann muss das Ziel erreicht sein?).
-
Ziele müssen operationalisiert (messbar, quanitifizierbar) sein.
Ziele sollten SMART formuliert werden:
S = spezifisch
M = messbar
A = attraktiv
R = realistisch
T = terminisiert
Fallbeispiel
Anhand eines Projektzieleplans sind die Ziele für die Übersiedlung und die anschließende Party
festzulegen.
Projektname: Towards Vienna
PROJEKTZIELEPLAN
Zielart
Hauptziele
Projektziele
-
Organisation einer kostengünstigen Spedition
und Durchführung der Übersiedlung aller
vorhandenen Möbel in die neue Wohnung
nach Wien
-
Überprüfung der rechtlichen Aspekte des
Mietvertrags mit einem Juristen
-
Anschaffung und Organisation der Montage
einer neuen Küche sowie einer
Schlafzimmereinrichtung nach den
Vorstellungen von Susi
-
Anschaffung diverser vorher von Susi
definierter Produkte für die Nutzbarmachung
der Wohnung (z.B. Türschild, Lampen, ...)
-
Organisation und Durchführung der
Housewarming-Party am 10.1.2009 mit 40
Freunden
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Nebenziele
-
Susi soll sich in der Wohnung wohlfühlen
-
Nachbarn sollen sich auf/über neue Nachbarin
freuen
Nicht-Ziele
-
Instandsetzungs- bzw. Montagearbeiten selbst
durchführen
-
Abnehmer für alte Wohnung finden
-
Umzugskisten ein-/auspacken
Annahmen und Interpretation:
Susi (Projektauftraggeberin) und Hans (Freund von Susi – Projektleiter) sind sehr gut befreundet. Hans
kann sich seine Zeit sehr gut einteilen.
Es wird eine kostengünstige Spedition gesucht, da das Budget sehr eingeschränkt ist. Max, der beste
Freund von Hans, hat eine kleine „Spedition“, die von Studenten gemanagt wird. Er wird ihm
organisatorisch (auch bei der Wahl von Professionisten) helfen.
Alle vorhandenen Möbelstücke sollen einen Platz in der Wohnung finden, daher soll der gesamte
Wohnungsinhalt mit übersiedeln. Die Kücheneinrichtung (Anschlüsse Strom, Wasser sind vorhanden)
soll neu angeschafft werden.
Die neue Wohnung ist eine Mietwohnung und in einem guten Zustand (Wände und Fußböden sind in
Ordnung, Bad und WC sind fertig, Heizung ist vorhanden).
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Schritt 2:
Teambildung im Projekt – Projektrollen
Wie kommt ein Projektteam zustande?
Das Projektteam ist die Gruppe von Personen, die das Vorhaben plant und realisiert. Das Wesen der
Teamarbeit ist nicht nur die Arbeitsteilung (siehe Arbeitspakete), sondern die Produktivitätssteigerung.
Projektteams können nach folgenden Kriterien zusammengesetzt werden:
-
Sympathie (Es arbeiten die Personen zusammen, die sich gut verstehen.)
-
Kompetenzen (Je nach Aufgabenstellung benötigt man unterschiedliche Experten im Projekt.
Diese müssen jedoch erst zu einem Projektteam geformt werden.)
-
Interesse am Thema (Aufgabe ist klar, jedoch die Teambildung muss erst vollzogen werden.)
-
Extern zusammengesetzt (z.B. Experten im Projekt: Es muss erst an der Projektidentität
gearbeitet und die Teambildung vollzogen werden, bis man von einem Team sprechen kann.)
Die Rollen beschreiben die organisatorische Eingliederung ins Projekt, die Definition der
Verantwortlichkeiten sowie die projektbezogenen Aufgaben.
Welche Rollen gibt es in einem Projekt?
Die Definition der folgenden Projektrollen und die Zuordnung zu Personen ist Aufgabe der sozialen
Abgrenzung eines Projekts:
-
Projektleiter/-Manager (PL): leitet und koordiniert das Projekt. Er ist verantwortlich für die Planung
des Projektstartprozesses, die Auswahl der Projektinfrastruktur, den Erstansatz der Projektplanung
sowie für die Projektkoordination usw., dass Termine und Kosten eingehalten und die vereinbarten
Leistungen in der gewünschten Qualität erbracht werden. Er ist Ansprechpartner für den
Auftraggeber. Zum Teil hat er auch die Kompetenz Projektteammitglieder auszuwählen. Die Führung
eines Projektteams obliegt dem Projektleiter (insbesondere bei der reinen Projektorganisation). Das
beinhaltet die notwendige Handlungsorientierung, die Motivation sowie die Verantwortung für die
Weiterentwicklung der Projektteammitglieder. Bei Eintritt einer Projektkrise ist Führung besonders
gefragt.
-
Projektteammitglieder (PTM): erfüllen die gemeinsam vereinbarten Arbeitspakete. Gemeinsam mit
dem Projektauftraggeber sind diese verantwortlich für den Projekterfolg.
-
Projektmitarbeiter (PMA): die temporären Projektmitarbeiter sind dem Projektkernteam
(Projektteammitgliedern, Projektleiter) unterstellt.
-
Projektauftraggeber (PAG): erteilt den Projektauftrag und erwartet ein Projektergebnis (Produkt). Er
ist verantwortlich für die Bereitstellung der Projektressourcen. Oft nimmt der Projektauftraggeber
an Projektstart-Workshops teil.
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-
Projektcoach: moderiert die Projektmanagementprozesse und unterstützt das Projektteam in
der Leistungserfüllung. Er ist nicht verantwortlich für das Gelingen des Projekts.
Wie regelt man die Zusammenarbeit im Team?
-
Spielregeln: Sie regeln die erfolgreiche Zusammenarbeit durch (schriftliche) Vereinbarungen, wie
z.B. vereinbarte Termine müssen eingehalten werden, Protokolle werden nach jeder Sitzung
geschrieben, zu den Meetings wird pünktlich erschienen, die Handys werden bei der Projektarbeit
abgeschaltet.
-
Kommunikation: Um die Aufgaben im Team optimal zu erfüllen, müssen Informationen
ausgetauscht werden. Dieser Austausch muss organisiert werden, d.h. der Ort (z.B. Schule/Klasse),
die Medien (z.B. E-Mail, Besprechung), der Zeitpunkt (z.B. alle fünf Tage eine Besprechung für 10
Minuten), der Inhalt (z.B. Controlling, Entscheidung), die Beteiligten (z.B. Projektteam mit Coach)
müssen festgelegt werden.
-
Projektkultur: Diese ergibt sich aus der Zusammenarbeit der Projektorganisation und kann
beobachtet werden. Sie ist nicht direkt und unmittelbar beeinflussbar.
-
Werte, Normen und Regeln liefen Maßstäbe dafür, was als wünschenswert angesehen wird.
Sie werden im Projektteam vereinbart. Dies gibt Handlungsorientierung und führt zu einer
Projektkultur.
-
Projektorganigramm: visualisiert die Zusammenarbeit der Projektorganisation.
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Unsere Tipps & Tricks:
-
Zeichnen Sie ein Projektorganigramm. Es visualisiert die Zusammenarbeit der
Projektteammitglieder (Netzwerkbildung). Beschreiben Sie auch die jeweiligen
Tätigkeiten/Verantwortlichkeiten der einzelnen Personen im Projekt.
-
Überlegen Sie sich dabei folgende Fragen: Welche gegenseitigen Erwartungen haben die
Rollenträger vom Projekt? Welche Erwartungen hat der Projektauftraggeber an den
Projektleiter? Welche Erwartungen hat der Projektleiter an den Projektauftraggeber?
-
Rollenkonflikte ergeben sich häufig aus den unterschiedlichen Erwartungen an eine Rolle.
Daher ist an den gegenseitigen Erwartungen zu arbeiten.
-
Denken Sie daran, dass Sie für die Erfüllung der Projektaufgaben das quantitativ und qualitativ
entsprechende Personal benötigen.
-
Der Begriff Team „Toll Ein Anderer Macht es“ ist damit nicht gemeint.
Fallbeispiel
Entwickeln Sie ein Projektorganigramm und identifizieren Sie die wichtigsten Projektrollen. Bezeichnen
Sie die Rollen projektspezifisch.
Projektorganigramm:
Towards Vienna
Projektorganisation
PAG
Susi
Subteam
PL
Hans
Projektteam
PMA
Lukas
PTM
Max
PMA
Thomas
Annahmen und Interpretation:
Susi und Hans sind sehr gut befreundet. Max ist der beste Freund von Hans und wohnt ebenfalls in
Wien. In seiner kleinen Spedition arbeiten die Studenten Thomas und Lukas auf Stundenbasis mit.
Abkürzungen: PAG = Projektauftraggeberin, PL = Projektleiter, PTM = Projektteammitglied, PMA = Projektmitarbeiter
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Schritt 3:
Relevante Umwelten eines Projekts
Da ein Projekt ein soziales System ist, muss man auch den sozialen Kontext bearbeiten. Dabei ist es
wesentlich, jene Umwelten eines Projekts zu identifizieren, die eine Erwartung an das Projekt und einen
Einfluss auf das Gelingen eines Projekts haben.
Diese können einerseits intern (Mitarbeiter der eigenen Organisation), aber auch extern (Kunden,
Lieferanten, Anrainer usw.) sein. Die Projektorganisation (Projektauftraggeber,
Projektleiter/Projektmanager, Projektteam) ist auch eine (projektinterne) Umwelt. Dadurch, dass auch sie
Erwartungen an das Projekt haben (Erfolg, Misserfolg, Karriere, Ängste usw.) können sie wesentlich den
Erfolg eines Projekts beeinflussen (z.B. durch höhere Motivation, zur Verfügungstellung von
Zeitressourcen usw.).
Wie kann man sich mit Projektumwelten auseinandersetzen?
Die Projektumweltanalyse ist ein Instrument, bei dem man die relevanten Umwelten identifizieren,
clustern und bewerten kann.
Daraus ergibt sich durch Hinterfragen der Erwartungen (Potenziale und Konflikte) an das Projekt ein
Strategie- und Maßnahmenplan. Projektstrategien beziehen sich auf die Gestaltung der Projekt-UmweltBeziehungen. Diese müssen bereits bei der Analyse der Erkenntnisse aus der Darstellung der
Projektumwelten bearbeitet werden (z.B. organisatorische Vorkehrungen treffen, persönliche
Einladungen zum Treffen aussprechen).
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Unsere Tipps & Tricks:
-
Projektumweltanalysen müssen sorgfältig erarbeitet werden. Sehr schnell können diese zu
selbst erfüllenden Prophezeiungen werden und eher das Gegenteil bewirken.
-
Überprüfen Sie die Einstellungen (positiv/negativ) der betroffenen Umwelten zum Projekt und
symbolisieren sie diese in der Projektumweltanalyse (z.B. +/-).
-
Fokussieren Sie nicht nur auf die schlechten Beziehungen zum Projekt (Konflikte), sondern
insbesondere auf die guten Beziehungen. Darin steckt das Potenzial von Projekten.
-
Umweltanalysen sind Momentaufnahmen und müssen über den Projektverlauf regelmäßig
aktualisiert werden.
-
Überlegen Sie Strategien zur Beeinflussung der Umwelt.
Fallbeispiel
Entwerfen Sie für das Projekt Towards Vienna die Projektumweltgraphik und interpretieren Sie diese.
Definieren Sie konkrete Strategien und Maßnahmen zur Gestaltung von zwei ausgewählten
Umweltbeziehungen. Verwenden Sie dafür die Formulare "Projektumweltgraphik" und "Projekt-UmweltBeziehungen".
Projektumweltgrafik:
Towards Vienna
PL Hans
Partygäste
PMA Thomas
PMA Lukas
PAG Susi
PTM Max
Einrichtungshäuser
Eigentümer
alte Wohnung
Elektriker
Towards Vienna
bisherige
Nachbarn
Installateur
Eigentümer
neue Wohnung
...
neue
Nachbarn
Rechtsanwalt,
Mietervereinig.
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Annahmen und Interpretation:
Die Wohnung ist eine Mietwohnung; Susi ist Mitglied bei der Mietervereinigung, die kostenlose
Rechtsberatung hinsichtlich Mietverträgen anbietet.
Strategien und Maßnahmen zur Gestaltung der Beziehungen zwischen dem Projekt und zweier
ausgewählter Umwelten:
Beziehung des Projekts zur Umwelt:
Neue Nachbarn
Strategien
Maßnahmen
Informationen geben
Zettel in Hausflur hängen: Vorstellung der
Bekanntschaft schließen
neuen Mieterin Susi, Hinweis auf mögliche
Positive Beeinflussung
Lärmbelästigung (Umzug, Party);
persönliche Vorstellung
Beziehung des Projekts zur Umwelt:
Professionisten (Elektriker, Installateur)
Strategien
Fachmann finden und beauftragen
Maßnahmen
Informationen (Kostenvoranschläge) bei
mehreren Anbietern einholen;
Termin rechtzeitig fixieren;
Arbeiten kompetent beaufsichtigen,
Getränke anbieten
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Schritt 4:
Projektthema – Projektantrag
Welche Methoden der Ideenentwicklung gibt es?
Vielfach ist die Idee für ein Projekt noch sehr vage. Es gilt die Idee zu verfeinern und Klarheit über den
Auftrag zu bekommen. Kreativitätstechniken helfen, eine erweiterte Sichtweise hinsichtlich der
Aufgabenstellung zu erhalten. Folgende Methoden sind geeignet:
-
Brainstorming
-
Brainwriting (6-3-5-Methode: sechs Personen, je drei Ideen in fünf Minuten)
Wenn es einen Auftraggeber gibt, dann ist mit dem Auftraggeber ein Zielklärungsgespräch zu führen.
Folgende Fragen sind u.a. zu stellen:
-
Was sind die Erwartungen des Projektauftraggebers?
-
Wie soll das Ergebnis aussehen? Was soll konkret vorliegen?
-
Welche Vorgaben hat das Projektteam zu erfüllen?
-
Wie sieht der Entscheidungsprozess aus? Welche Entscheidungen kann das Projektteam
fällen, welche behält sich der Projektauftraggeber vor?
Wenn es (noch) keinen Projektauftraggeber gibt, ist ein PAG zu identifizieren. Dabei ist es wesentlich,
dem Projektauftraggeber seine Rolle klar zu umreißen. Es muss klar sein, welche Erwartungen er an das
Projektteam haben kann und welche Verantwortung er für die Projektgruppe eingeht.
Wenn die ersten Klärungen vorgenommen wurden, ist ein Projektantrag zu erstellen. Dieser soll einen
Überblick über das geplante Vorhaben geben und eine Entscheidungsgrundlage bieten. Nach erfolgtem
Antrag wird das Projekt weiter geplant. Damit beginnt eigentlich erst das Projekt.
Unsere Tipps & Tricks:
-
Probieren Sie verschiedene Kreativitätstechniken zur Ideenentwicklung aus – Sie erweitern
damit Ihre Möglichkeiten (>>siehe Literaturliste im Anhang).
-
Ideen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten hilft möglichen zukünftigen
Schwierigkeiten rechtzeitig zu begegnen und die Projektplanung entsprechend auszurichten.
Projektanträge können sehr unterschiedlich aussehen, da Sie meistens von den
Trägerorganisationen vorgegeben werden. Auch ihr Umfang und der Detaillierungsgrad
unterscheiden sich oft gravierend.
Beispiel eines Projektantrags: siehe Seite 36
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Schritt 5:
Projektaufgaben
Was haben wir konkret umzusetzen? (Betrachtungsobjekte)
Wenn die Ziele des Projekts klar sind, werden die Betrachtungsobjekte identifiziert. Diese sind das WAS
der Projektplanung. Es stellt sich die Frage, was alles Aufgabenfelder und Teilprodukte des Projekts
sind, die realisiert werden müssen. Diese sind zu differenzieren und darzustellen. Die
Betrachtungsobjekte können in Form eines Objektstrukturplans dargestellt werden und beinhalten
eventuelle „physische“ Objekte sowie Teilergebnisse eines Projekts.
Bsp. Betrachtungsobjekte (in Form eines Mind
Map)
Wie werden wir vorgehen? (Projektstrukturplan)
Wenn klar ist, WAS alles zu realisieren ist, muss die Vorgehensweise im Projekt überlegen werden. WIE
gehen wir Schritt-für-Schritt im Projekt vor? Welche Phasen müssen sequentiell abgearbeitet werden?
Wie schaut der „Rote Faden“ des Projekts aus? Nach den Phasen werden die einzelnen Arbeiten im
Projekt festgelegt und in Form von Arbeitspaketen zusammengefasst. Die Arbeitspakete bezeichnet man
auch als die ToDo’s eines Projekts. Sie regeln, was alles zur Erfüllung des Arbeitsschritts gemacht
werden muss und welche (Teil-)Ergebnisse erwartet werden können.
Der Projektstrukturplan ist die visualisierte Darstellung der Teilprozesse und Arbeitspakete eines
Projekts. Es ist daraus ersichtlich, in welcher Reihenfolge die Arbeiten eines Projekts realisiert werden.
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Bsp. Projektstrukturplan (prozessorientiert)
Bsp. Projektstrukturplan (objektorientiert)
Wer macht was im Projekt?
Aufgrund der Betrachtungsobjekte und/oder des Projektstrukturplans kann man sehr gut
Verantwortlichkeiten zuordnen. Für jedes Arbeitspaket muss eine verantwortliche Person und eventuell
eine Gruppe von „Unterstützern“ gefunden werden. Diese kann man auch in eine eigene Liste (>>siehe
Schritt 7: Detailplanung; Funktionendiagramm oder Aufgabenverteilung) eintragen.
Unsere Tipps & Tricks:
-
Wesentlich ist im ersten Schritt das Projekt ganzheitlich zu betrachten.
-
Für die Darstellung der Betrachtungsobjekte eigneen sich die Methoden des Mind Mapping oder
die des Objektstrukturplans.
-
Projektstrukturpläne können TopDown (zuerst die Phasen und anschließend die Arbeitspakete)
oder BottomUp (zuerst die Arbeitspakete und dann die Phase) geplant werden.
-
Wenn aus dem Projektstrukturplan die Arbeiten nicht deutlich genug erkennbar sind, dann muss
man eine Arbeitspaketspezifikation (>>siehe Schritt 7) vornehmen. Das bedeutet, dass
eine eigene ToDo-Liste erstellen werden muss.
-
Die einzelnen Arbeitspakete sollen nummeriert werden.
-
Die PM-Prozesse werden ebenfalls als Arbeitspakete dargestellt (erste Phase des PSP).
-
Erstellen Sie Ihren PSP mit Hilfe von FlipChart-Papier und Post It. Dadurch können Sie flexibel
Arbeitspakete den Phasen zuordnen (...und eventuell auch wieder verwerfen).
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Fallbeispiel
Entwerfen Sie einen Projektstrukturplan.
1.
Towards Vienna
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
Projektmanagement
Umzug
vorbereiten
Umzug planen
Umzug
durchführen
Kommunikation
mit Nachbarn
aufnehmen
Nachbereitung
1.1.1.
1.2.1.
1.3.1.
1.4.1.
1.5.1.
1.6.1.
Projektstart
Termine
Rechtsberatung
vereinbaren
Gespräch mit
Juristen abhalten
Montage Küche+
Schlafzimmer
beaufsichtigen
Bisherige
Nachbarn
informieren
Spedition bezahlen
1.1.2.
1.2.2.
1.3.2.
1.4.2.
1.5.2.
1.6.2.
Projekt-Controlling
Umzugskisten (bei
Spedition)
organisieren
PAG über rechtl.
Aspekte
informieren
Professionisten
beaufsichtigen
Neue Nachbarn
informieren
Professionisten
abrechnen
1.1.3.
1.2.3.
1.3.3.
1.4.3.
1.5.3.
1.6.3.
Projekt-Marketing
Angebote Küche+
Schlafzimmer
einholen
Spedition mit
Umzug
beauftragen
Möbel+
Umzugskisten
annehmen
Fotos vom Umzug
und Party an
Freunde senden
M
Projekterfolg
feiern!
1.1.4
1.2.4.
1.3.4.
1.4.4.
Projektabschluss
Angebote
Elektriker+
Installateur
einholen
Einrichtungshaus
(Küche+
Schlafzimmer)
beauftragen
Einrichtungsgegenstände
kaufen
1.2.5.
1.3.5.
1.4.5.
Angebote
Einrichtungsgegenstände
einholen
Elektriker
beauftragen
Wohnung
gestalten
M
M
M
1.2.6.
1.3.6.
1.4.6.
Partygäste
festlegen
Installateur
beauftragen
Party vorbereiten
M
M
M
1.3.7.
1.4.7.
Party-Einladung
aussenden
Party durchführen
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
M
Seite 18
Annahmen und Interpretation:
Die Liste der Partygäste kommt von Susi. Essen und Getränke werden von diesen selbst mitgebracht.
Namen und Telefonnummern der Professionisten (Elektriker, Installateure) hat Max; andere werden nicht
bezüglich eines Angebots für Strom- und Wasserinstallation angeschrieben.
Das günstigste Einrichtungshaus liefert sowohl die Küche (samt Elektrogeräten) als auch das
Schlafzimmer. Alle Arbeiten in diesem Zusammenhang (z. B. Wandplatte zwischen Arbeitsplatte und
Oberschränken, Arbeitsbeleuchtung bzw. Einbau eines Schlafzimmerschranks samt Blenden) werden
von diesem durchgeführt.
Fehlende Einrichtungsgegenstände (z.B. Türschild) werden vor dem Kauf mit Susi abgesprochen.
Beim Umzug (leere Wohnung) fotografiert Hans mit einer Digitalkamera, bei der Party werden von Susi
und Hans Fotos gemacht.
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Schritt 6:
Terminplanung
Wie können wir die Aufgaben zeitlich einplanen? (Balkenplan)
Ein Termin ist der Eintrittszeitpunkt eines Ereignisses. Die Terminplanung gibt Auskunft, wann von wem
welche Arbeitsergebnisse vorliegen sollen. Man kann die Terminliste für jedes Arbeitspaket führen
(Terminliste mit Anfangs- und Endtermin der Arbeitspakete) und/oder visualisiert als Balkenplan, der die
zeitliche Lage der Arbeitspakete anzeigt. Die Längen der Balken entsprechen der zeitlichen Dauer der
vorzunehmenden Arbeiten im Projekt. Eine gröbere Form der Terminplanung ist die Meilensteinplanung.
Diese legt nur die wesentlichen Ecktermine/-punkte (Projektfortschrittszustände – Zwischenziele) eines
Projekts fest.
Bsp. Balkenplan
Wann müssen wir in unserem Projekt wo sein? (Meilensteinplan)
Meilensteine sind strategische Punkte der Leistungserfüllung. Sie „takten“ das Projekt und geben dem
Projekt einen Rhythmus. Man spricht bei Meilensteinen auch von Zwischenzielen.
Wann müssen wir fertig sein, und was ist danach?
Projekte haben ein eindeutiges Ende. Zu diesem Zeitpunkt müssen auch die Ziele erreicht sein. Es kann
aber auch sein, dass durch das Projekt eine weitere Aktivität sinnvoll erscheint oder dass das Projekt in
Zukunft wiederholt werden soll. Daher ist es die Aufgabe des Projektteams, sich mit der Zukunft eines
Projekts auseinanderzusetzen. Man nennt dies die Nachprojektphase oder den zeitlichen Kontext. Zum
Beispiel kann allein die Übergabe des Projekthandbuchs an den Projektauftraggeber für die
nachfolgenden Projektteams eine Unterstützung darstellen.
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Unsere Tipps & Tricks:
-
Es empfiehlt sich pro Phase einen Meilenstein zu setzen. Vielfach sind diese in den
Projektstrukturplänen am Ende einer Phase zu finden.
-
Anfang und Ende sind immer Meilensteine eines Projekts. Oft ist der Projektstartworkshop der
Beginn eines Projekts.
-
Meilensteine sind keine Aufgaben, sondern Zeitpunkte erfüllter Aufgaben. Sie werden auch
dementsprechend genannt (z.B. Projekt gestartet).
-
Bei der Erstellung von Terminlisten muss man die technologische und ressourcenmäßige
Abhängigkeit von Arbeitspaketen bereits kennen.
-
Bei größeren Projekten kann es Sinn machen, auch Teile einzeln zeitlich zu planen. Hinsichtlich
der Planungstiefen kann auch zwischen Grob- und Detailplanung unterschieden werden.
-
Falls der Realisierungstermin unverrückbar ist, macht es auch Sinn retrograd zu planen.
Fallbeispiel
Entwerfen Sie einen Meilensteinplan. Treffen Sie sinnvolle Annahmen für die Projekttermine. Als
Hilfsmittel verwenden Sie bitte das Formular "Projektmeilensteinplan".
Projektmeilensteinplan
Projekt: Towards Vienna
PSP-Code
Meilenstein
Plantermin
1.1.1.
Projekt gestartet
30.09.
1.2.4.
Angebote Professionisten eingeholt
15.10.
1.3.7.
Einladungen an Partygäste gesandt
02.11.
1.4.1.
Küche und Schlafzimmer montiert
06.12.
1.4.3.
Möbel und Umzugskarton geliefert
12.12.
1.4.7.
Party durchgeführt
10.01.
1.5.3.
Fotos versandt
24.01.
1.1.4.
Projekt abgeschlossen
26.01.
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 21
Schritt 7:
Detailplanung
Was ist pro Arbeitspaket zu tun? (Arbeitspaketspezifikation)
Das Arbeitspaket ist die genaue Beschreibung von Tätigkeiten eines Projekts und ermöglicht eine
Zuordnung zu bestimmten Personen. Dies führt in der Realisierungsphase dazu, dass jeder genau weiß,
was im Projekt zu tun ist. Man kann die Arbeitspakete auch als erweiterte ToDo-Liste sehen. Sie
beschreiben qualitativ und quantitativ die zu erfüllenden Aufgaben und grenzen sie voneinander ab.
Nicht für jede Aufgabe muss automatisch eine detaillierte schriftliche Spezifikation vorgenommen
werden. Es unterstützt aber sehr die konkrete Festlegung der vereinbarten Leistungserstellung und die
Zuordnung der Tätigkeiten zu einzelnen Personen und Arbeitsgruppen.
Wer wird welche Aufgaben übernehmen? (Funktionendiagramm/Aufgabenverteilung)
Die Zuordnung der Aufgaben muss im Team vorgenommen werden. Es sollte besprochen werden, wer
das nötige Know-how für die Bearbeitung des Arbeitspakets hat bzw. wer die zeitlichen Kapazitäten
dafür aufbringen kann. Dann wird pro Arbeitspaket ein verantwortliches Projektteammitglied bestimmt,
und es werden auch die Personen festgelegt, die im Arbeitspaket mitarbeiten. Die Angabe des
Erfüllungszeitpunkts (bis wann?) gibt die Möglichkeit auch den Leistungsfortschritt darzustellen.
Bsp. Arbeitspaketspezikation
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Bsp. Funktionendiagramm
Seite 22
Unsere Tipps & Tricks:
-
Je eindeutiger die Aufgaben beschrieben werden, desto klarer wird die Möglichkeit der exakten
Leistungserbringung.
-
Die Arbeitspakete werden im Projektstrukturplan zusammengestellt. Was nicht als Arbeitspaket
geplant ist, wird üblicherweise nicht erledigt. Pech gehabt!
-
Die Aufgabenverteilung bzw. das Funktionendiagramm ermöglichen Transparenz und zeigen,
wer sich für welche Arbeit gemeldet hat.
-
Das Formular Aufgabenverteilung bzw. das Funktionendiagramm lässt sich mit einer Spalte
„Fertigstellung bis“ erweitern und kann als kombinierte Terminliste verwendet werden.
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 23
Schritt 8:
Ressourcenplanung – Kostenplanung
Was sind Ressourcen?
Ressourcen sind die für die Projektzielerreichung notwendigen Mittel und Hilfsmittel, wie z.B. Materialien,
Finanzen, Personal, Know-how, Qualifikationen, Geräte.
Die Ressourcenplanung wird aufgrund des Projektstrukturplans gemacht und legt die für die einzelnen
Arbeitspakete bzw. Phasen benötigten Mittel fest. Die für das Projekt aufgewendete Zeit stellt ebenfalls
Ressourcen dar; für Zeitaufzeichnungen eignet sich ein Projekttagebuch (siehe Seite 28).
Welche Ressourcen benötigen wir für unser Projekt?
Der Projektstrukturplan gibt eine Übersicht über die einzelnen Arbeiten in einem Projekt. Daraus werden
die einzelnen Ressourcenarten festgelegt und quantifiziert. Wenn Ressourcen zugekauft werden
müssen, finden sich diese auch im Projektkostenplan wieder.
Was muss extra finanziert werden? (Budgetplanung)
Für das Projekt wird ein Projektbudget festgelegt. Dieses wird beim Projektauftraggeber beantragt. Die
finanziellen Mittel sind jedoch nicht schon beim Projektstart notwendig, sondern üblicherweise erst bei
der Projektdurchführung. Dazu wird ein Finanzmittelplan erstellt, der die zeitliche Planung der
notwendigen Finanzmittel darstellt.
Unsere Tipps & Tricks:
-
Führen Sie Zeitaufzeichnungen, wie z.B. ein Projekttagebuch, in dem Sie Ihre Leistungen und
auch die dafür aufgewendete Zeit aufschreiben.
-
Denken Sie auch daran, dass man Projektmittel durch Unterstützungssysteme (Sponsoring)
oder durch projektbezogene (Werbe-)Aktivitäten (Merchandising) aufbringen kann.
-
Projektressourcen müssen quantitativ und qualitativ geplant werden (z.B. Personal
unterschiedlicher Qualifikation).
-
Für die Prognose der Projektkosten ist das Projektteam zuständig.
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 24
Schritt 9:
Projektstartprozess
Der Projektstartprozess ist Teil des Projektmanagementprozesses. Der Projektmanagementprozess
besteht insgesamt aus Teilprozessen:
-
Projektstartprozess (u.a. der Transfer des Know-hows aus der Vorprojektphase in das Projekt
und die Gestaltung der Projektplanung)
-
Projektcontrollingprozess (u.a. Feststellung des Projektstatus und Vereinbarung/Durchführung
von steuernden Maßnahmen): Dieser Prozess findet mehrmals im Rahmen des Projekts statt.
-
Projektkoordination (u.a. laufende Sicherung des Projektfortschritts und der Projektqualität
sowie Sicherung des relevanten Informationsstands der Projektteammitglieder und der
Projektumwelten): Dieser Prozess beginnt mit der Beauftragung und endet mit der
Projektabnahme.
-
Projektmarketing (Kommunikation der verfolgten Strategien und angestrebten
Projektergebnisse an die Projektumwelten)
-
Projektkrisenbewältigungsprozess (beginnt mit der Definition der Krise und endet mit deren
Bewältigung)
-
Projektabschlussprozess (u.a. Planung und Koordination der inhaltlichen Restaufgaben, des
emotionalen Abschlusses, Fertigstellung der Projektdokumentation sowie Abnahme des
Projekts durch den Projektauftraggeber)
Im Rahmen des Projektstartprozesses können folgende Kommunikationsformen kombiniert werden:
-
Einzelgespräche: Informationstransfer zwischen Projektleiter und einzelnen
Projektteammitgliedern über wechselseitige Erwartungen im Projekt
-
Kick-off-Meeting: Information des Projektteams über das Projekt mit eingeschränkter
Möglichkeit der Interaktion. Der Projektleiter hat die Projektplanung größtenteils bereits fertig
gestellt.
-
Projektstart-Workshop: gemeinsame Erarbeitung der Projektplanung und Entwicklung eines
„Big Project Picture“. Umfassende Möglichkeit der Interaktion der Projektteammitglieder.
Längere Dauer ermöglicht auch einen Beitrag zur Projektkulturentwicklung zu leisten.
Unsere Tipps & Tricks:
-
Die Projektkommunikation muss über den gesamten Projektverlauf sichergestellt werden. Durch
Gespräche zwischen Projektmanager und Projektteammitgliedern und Sitzungen während der
Projektarbeit sowie durch Projektpräsentation wird der Aufbau einer Projektkultur ermöglicht und
auch ein Beitrag zum Projektmarketing erbracht.
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 25
Schritt 10:
Projektauftrag – Projekthandbuch
Wie können wir die Projektplanung dokumentieren? (Projekthandbuch)
Projekte werden mit einer Vielzahl von Arbeitstechniken geplant. Dazu benötigt man Papier, Stifte und
Post It. Damit die Planung dem Auftraggeber vorgelegt werden kann, muss diese in eine ansprechende
Form gebracht werden. Dazu dient der Formularsatz „Projekthandbuch“ als Vorlage. Die Planungsdaten
werden darin eingetragen und mit dem Auftraggeber verhandelt. Der Auftrag (Kontrakt) ist gleichzeitig
der Start für die Phase der Realisierung.
Wie kommt der Kontrakt zustande?
Der Kontrakt kommt durch die Vorlage des Projekthandbuchs beim Projektauftraggeber zustande. Der
Auftrag wird gemeinsam besprochen. Der Projektleiter und der Projektauftraggeber unterzeichnen
anschließend das Projekthandbuch.
Was passiert mit dem Projekthandbuch?
Aus den Projekthandbüchern ist der jeweilige Projektstatus herauszulesen. Das bedeutet aber, dass das
Projekthandbuch immer am neuesten Stand zu halten ist. Am Ende des Projekts ist das
Projekthandbuch abzulegen, dass man es auch wieder findet.
Unsere Tipps & Tricks:
-
Oft werden Projektdokumentationen nach der Quick&Dirty-Methode gemacht. Das heißt, dass
die (Fortschritts-)Dokumentation oft nur mehr mit der Digitalkamera vorgenommen wird.
-
Projektmanagementsoftware ermöglicht unterschiedliche Darstellungen mit nur einer
einmaligen Eingabe der Daten. Es gibt auch bereits Shareware-Programme zur Projektplanung.
Unterscheiden Sie zwischen Arbeitstechniken der Planung eines Projekts und Instrumenten der
Dokumentation. Teamorientierte Planung fördert die Identifikation mit dem Vorhaben. > Kostet aber
auch Zeit!
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 26
Schritt 11:
Umsetzung des Vorhabens – Projektcontrolling
Wie sichern wir die zeitgerechte Leistungserbringung ab?
Nach dem Projektstart müssen alle Mitarbeiter/innen des Projekts wissen, „wer macht was bis wann“.
Dargestellt wird dies durch Zuordnung der Arbeitspakete und der genauen Spezifikation zu den
einzelnen Mitarbeiter/innen des Projekts. Durch die Meilensteine bzw. die Terminplanung wird festgelegt,
wann die jeweiligen Teilleistungen erbracht werden müssen. Tritt Verzug ein, muss das Projektteam
Maßnahmen überlegen, damit das Projektziel dennoch erreicht wird.
Controlling ist die Aufgabe, während der Projektrealisierung das Projekt zu überwachen und zu steuern.
Abläufe und Ereignisse treten nicht immer so auf wie geplant. Es kommt zu Abweichungen zwischen
SOLL und IST.
Nach der Analyse der Abweichungen kann das Projektteam durch Variationen der folgenden drei
Eckpunkte des Projekts steuernd eingreifen:
-
Leistung: diese kann verändert bzw. reduziert werden
-
Termine: Zeitpunkte der Realisierung können verschoben bzw. verlängert werden. (Achtung:
Die Verschiebung von Meilensteinen bedarf üblicherweise der Genehmigung des PAG.)
-
Ressourcen: Es können z.B. Leistungen dazugekauft werden, Überstunden gemacht oder neue
Projektteammitglieder hinzugefügt werden.
Die Möglichkeiten der Veränderungen sind begrenzt. Man nennt dies das „Magische Dreieck“.
Wie sichern wir die Qualität der Leistungserbringung ab?
Nicht nur die quantitative Erfüllung des Projektauftrags wird vereinbart und überwacht, auch die
qualitative Erfüllung. Dabei ist es wesentlich, dass Qualitätskriterien besprochen werden. Dafür benötigt
man entsprechende Indikatoren.
Wie können wir Problemen effektiv und effizient begegnen? (Risikomanagement>>Schritt 14)
Um Problemen bei der Projektdurchführung zu begegnen, sollte man sich rechtzeitig mit möglichen
Risiken im Projekt auseinandersetzen. Dafür gibt es zwei zentrale Fragen:
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 27
-
Welches sind die potenziellen Bedrohungen für den Projekterfolg? Wie hoch sind die
Auswirkungen?
-
Mit welcher Wahrscheinlichkeit treten diese Risiken ein?
Ein Projektportfolio visualisiert die Risiken und ermöglicht es, für hohe und besondere Risiken
Maßnahmen zu ergreifen. Diese können proaktiv (führen dazu, dass das Risiko gar nicht eintritt) oder
reaktiv (fertiger Maßnahmenplan bei Risikoeintritt) sein.
Unsere Tipps & Tricks:
-
Projektsteuerung ist eine kontinuierliche Aufgabe im Projektmanagement. Sie beginnt bereits in
der Planungsphase. Dabei sollen die Projektziele regelmäßig überprüft und wenn nötig
angepasst werden.
-
Um sinnvolles Controlling vornehmen zu können, sollten alle am Projekt beteiligten Personen
über den jeweiligen Projektfortschritt informiert sein. Dazu gibt es einen
Projektfortschrittsbericht, der regelmäßig auszufüllen ist und Grundlage für Entscheidungen
darstellt.
-
Protokolle über die jeweiligen Meetings ermöglichen nachvollziehbar Änderungen im Projekt zu
bearbeiten. Es sollen zumindest die Teilnehmer/innen, der Ersteller des Protokolls und die
Ergebnisse der Besprechung und die Vereinbarungen der weiteren Vorgangsweise angeführt
sein.
-
Das Projekttagebuch resümiert chronologisch den Ablauf eines Projekts. Jedes Treffen und
jedes Ereignis wird eingetragen. So kann dies während des Ablaufs jederzeit für
Controllingmaßnahmen herangezogen werden und ist eine ideale Möglichkeit, Erfahrungen in
der Projektbearbeitung zu sichern.
-
Tätigkeitsberichte dienen der individuellen Auflistung des Beitrags zum Projekt.
Wer
Projektrolle
Datum
Tätigkeit
Dauer
Abb.: Arbeitsprotokoll/Projekttagebuch
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 28
Schritt 12:
Projektmarketing
Projektmarketing ist ein Teilprozess des Projektmanagementprozesses. Durch entsprechende
Kommunikationsformen wird die Aufmerksamkeit, insbesondere des Managements, erhöht und damit die
Akzeptanz eher sichergestellt. Projektmarketing ist zu unterscheiden von Produktmarketing, das auf die
Vermarktung der „Ergebnisse“ fokussiert.
Warum benötigen Projekte Marketing?
Aufgrund der Komplexität, Dynamik, Neuartigkeit usw. haben Projekte einen hohen Erklärungsbedarf.
Mit Kommunikationsmitteln sollen die verfolgten Strategien und Projektziele den relevanten
Projektumwelten kommuniziert werden.
Welche Mittel kann man einsetzen?
Folder, Newsletter, Infoblätter, Hand-Outs usw. sind als Kommunikationsmittel für die Zwecke des
Projektmarketing besonders geeignet.
Unsere Tipps & Tricks:
-
Es beinhaltet die Kommunikation der angestrebten Projektergebnisse an die relevanten
Umwelten.
-
Projektmarketing muss im Projektteam abgestimmt werden und von allen
Projektteammitgliedern wahrgenommen werden.
-
Es muss in allen Phasen des Projektmanagementprozesses erfolgen.
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 29
Schritt 13:
Projektabschluss
Was machen wir nach der Fertigstellung des Produkts?
Wenn das Ergebnis (Ziel) des Projekts realisiert ist, dann ist oftmals die Lust am Projekt vergangen.
Dennoch sind nach dem „Höhepunkt“ vielfach noch Aufgaben zu erfüllen, wie z.B. Dokumentationen,
Abrechnungen, Befragungen usw. Es gilt diese Arbeiten bereits in der Planungsphase vorzusehen und
im Projektstrukturplan als eigene Phase (z.B. Nachbereitung) festzuhalten. Eine wesentliche Aufgabe im
Projektabschlussprozess ist es weiters, das soziale System aufzulösen.
Wie können wir die Ergebnisse und Erkenntnisse dokumentieren?
Das Projekthandbuch ist das zentrale Dokument des Projekts. Nach Realisierung ist dieses auf den
letzten Stand zu bringen. Die Erkenntnisse aus der Projektarbeit sind festzuhalten und dienen dem
individuellen (was habe ich gelernt?) und organisationalen Lernen (z.B. was kann die Organisation noch
lernen, wie kann sie sich verbessern?). Dabei sollen wesentliche Erkenntnisse im Sinne eines
Wissenstransfers in die Stammorganisation übertragen werden. Die Ergebnisse aus der
Leistungserstellung können vielfältig dokumentiert werden. Je nach Projektauftrag können die Lösungen
beschrieben, fotografiert, gefilmt oder beigelegt werden. Es soll aber für alle Beteiligten nachvollziehbar
sein, wie man zu der Lösung gekommen ist.
Worauf müssen wir bei der Präsentation der Ergebnisse achten?
Die Präsentation der Ergebnisse hat nicht nur Marketingfunktion. Sie dient vielfach auch der Bewertung
der erbrachten Leistungen. Damit eine Projektpräsentation erfolgreich verläuft, sind das Ziel, die
Zielgruppe, der Aufbau und der Inhalt, die Gestaltung der Medien, aber auch das Auftreten und die
Sprache der Präsentatoren entscheidend. Die wesentlichen Punkte sind in einem Präsentationskonzept
festzuhalten.
Als Methoden zum Projektabschluss eignen sich:
-
ToDo-Listen für Restarbeiten
-
Evaluationsinstrumente
-
Projektabschlussberichte (Teil des Projekthandbuchs)
-
Fertiggestellte Projektmanagement-Dokumentation (As-Is)
-
Projektergebnispräsentation
Wie können wir die Ergebnisse unseres Projekts evaluieren?
-
Ein- und Mehrpunktmethoden
-
Feedback
-
Befragungen
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 30
Unsere Tipps & Tricks:
-
Weniger ist mehr! – Gerade bei Präsentationen achten Sie auf ein einheitliches ruhiges Layout
und wenige eindeutige Botschaften auf den Präsentationsunterlagen.
-
Sorgen Sie für Notfälle vor: Stromausfall, Beamer-Lampe defekt, ein Teammitglied krank usw.
-
Achten Sie auf eine sorgfältige Auflösung des sozialen Systems, insbesondere der
Beziehungen in der Projektorganisation (Projektauftraggeber, Projektmanager,
Projektteammitglieder, Projektmitarbeiter).
-
Unterscheiden Sie die Projektabschlussphase von der Nachprojektphase. Während die
Projektabschlussphase noch Teil des Projekts ist, ist die Nachprojektphase außerhalb des Projekts
(als Teil des sachlichen Kontextes) und dient dazu, die Zukunft des Projekts zu planen (z.B.
Folgeprojekt, Übernahme in den Regelbetrieb).
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 31
Schritt 14:
Risikomanagement – Projektkrisenbewältigung
Risiken sind ein noch nicht eingetretener erwarteter Schaden im Projekt. Ein Risiko definiert sich durch
Eintrittswahrscheinlichkeit multipliziert mit der erwarteten Schadenshöhe.
Man kann Risiken unterscheiden in
-
Prozessrisiken
-
Produktrisiken
Die Aufgaben des Projektrisikomanagements sind
-
die Identifizierung von Risiken im Projekt
-
die Bewertung (Eintrittswahrscheinlichkeit, erwarteter Schaden): Risikoportfolio
-
die Planung von Präventivmaßnahmen (Vermeidung, Verminderung, Überwälzung von Risiko)
-
Planung von Korrektivmaßnahmen
-
Überwachung im Rahmen des Controllings
Der Eintritt von Risiken führt zu einem Maßnahmenkatalog:
-
Ursachenanalyse: unterstützt die Suche nach Sofortmaßnahmen und bietet Lernchancen für
zukünftige Projekte
-
Szenariotechnik
Unsere Tipps & Tricks:
-
Treffen Sie Maßnahmen zur Vermeidung von Risiken in Projekten durch Vorsorge (z.B.
Risikobudget).
-
Nützen Sie die Risikoanalyse um den Blick auf Probleme im Projekt zu schärfen.
-
Risiken sollten als Chance gesehen werden (Sprichwort: zu Tode gefürchtet, ist auch gestorben).
Fokussieren Sie auf die Lösungsorientierung
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 32
Tipps für den erfolgreichen pm basic-Abschluss
Die Prüfung besteht aus zwei Teilen:
Theoretischer Teil: Computertest
Der pm-Test mit Multiple-Response und Zuordnungsaufgaben besteht aus 45 Fragen, die am Computer
in 45 Minuten beantwortet werden müssen. Der pm-Test ist ab 75% der zu erreichenden Punkte positiv
absolviert. Der Syllabus des Wissens ist auf den Homepages von pma (www.p-m-a.at) und cceco
(www.cceco.at) kostenlos downloadbar.
Unsere Tipps und Tricks:
-
Wählen Sie jene Lösungen, die für Sie logisch erscheinen.
-
Bei Multiple-Response-Fragen können bei den vier Antwortmöglichkeiten eine, mehrere, alle oder
keine richtig sein.
-
Gehen Sie zur Beantwortung der nächsten Frage über, wenn Sie bei einer Frage Schwierigkeiten
haben. Sie können offene Fragen später beantworten. Alle Fragen sind nummeriert.
-
Die Restzeit ersieht man am Bildschirm im rechten oberen Eck.
Praktischer Teil: Fallstudie
Die Zeit für die Lösung der Fallstudie beträgt 90 Minuten. Das Fallbeispiel gilt als bestanden, wenn Sie
mehr als 60 % der Punkte erreichen UND wenn alle Dokumente bearbeitet wurden.
Unsere Tipps und Tricks:
-
Beantworten Sie alle Teile des Fallbeispiels (Projektziele, Projektorganigramm,
Projektumweltanalyse inkl. Strategien zur Verbesserung der Umweltbeziehungen,
Projektstrukturplan, Meilensteinplan).
-
Bearbeiten Sie die von Ihnen festgelegten Ziele.
-
Geben Sie auch Annahmen und Voraussetzungen (Interpretation) zu Ihrer Planung an.
-
Die Einhaltung vorgegebener Formvorschriften erleichtert die Arbeit.
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 33
Literaturliste
(in zufälliger Reihenfolge)
Projektmanagement. Grundlagen. Methoden und Techniken. Zusammenhänge
Boy/Dudek/Kuschel, Gabal Verlag, 12. Auflage 2006
Projektmanagement. Mit System zum Erfolg
Berger/Schubert, Manz Verlag Schulbuch, 2002
Projektmanagement – Step by Step
Auchmann/Berger/Feierfeil/Panis u.a. Manz Verlag Schulbuch, 2007
Projektmanagement und Projektarbeit
Auchmann/Berger/Panis/Schubert u.a., Manz Verlag Schulbuch, 2005
PM Baseline. Wissenselemente zum Projekt- und Programmmanagement
Projektmanagement Austria. www.p-m-a.at (kostenloser download als pdf), 2005
Happy Projects!
Gareis, Manz Verlag, 2003
Projektmanagement
Patzak/Rattey, Linde Verlag, 4. Auflage 2004
Wie Sie Projekte zum Erfolg führen
Schröder/Diekow, Cornelsen, 1. Auflage 2006
Projektcontrolling
Schreckeneder, Haufe Verlag, 2004
Prozesse & Projekte
Gareis/Stummer, Manz Verlag, 2006
Ein Meer an Zeit. Die neue Dimension des Zeitmanagements
Knoblauch/Hüger/Mockler, Campus Verlag, 2005
Bärentango. Mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg führen
DeMarco, Hanser, 2003
Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement
DeMarco, Hanser, 1998
Crash-Management in Projekten
Noé, Publicis, 2006
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 34
Kreativitätstechniken
Nöllke, Haufe Verlag, 2004
Mehr Erfolg im Team. Ein Trainingsbuch
Francis/Young, Windmühle Verlag, 1998
A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
Project Management Institute (www.pmi.org), auf Deutsch, 3. Auflage 2006
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 35
Beispiel Projektantrag
Name des Projektes
Ausgangslage/ Problemstellung
Zielsetzung
Ergebnis
Geplantes Vorgehen
Zielgruppe
Nutzen bei der
Durchführung
Konsequenzen bei
Nichtdurchführung
geschätzte Dauer
geschätzter
Ressourcenbedarf (inkl.
Finanzmittel)
Projektteam (Initiativgruppe)
Datum
Unterschrift des designierten Projektleiters
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 36
Beispiel Projekthandbuch
Name der Organisation
Projekthandbuch
PROJEKTNAME
PROJEKTLOGO einfügen
Ort, Version
Datum
Projektmanagement: Vorname Zuname
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 37
Änderungsverzeichnis
Versionsnummer
Datum
Änderung
Anmerkung
1.0
Projektorganisation
Projektauftraggeber:
Name/Funktion/Abteilung/E-Mail
Projektmanager:
Name/ Telefon / E-Mail
Projektteammitglieder:
Name/ Telefon / E-Mail
Ev. Erreichbarkeit
Name / Telefon / E-Mail
Name / Telefon / E-Mail
Name / Telefon / E-Mail
Projektmitarbeiter:
Name / Telefon / E-Mail
Name / Telefon / E-Mail
Projektcoach/-betreuer:
Name / Telefon / E-Mail
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Ev. Erreichbarkeit
Seite 38
Projektauftrag
Projektname:
Projektstart (Planung):
Starttermin:
Realisierungsereignis:
Termin:
Projektabschluss (Feedback/eventuell
Projektpräsentation):
Endtermin:
Vorprojektphase (Was muss vor dem Projekt geklärt
sein/ erledigt sein?):
Nachprojektphase (Was muss/soll/kann nach dem
Projekt umgesetzt werden?):
Projektziele:
Nicht-Ziele:
Projektphasen/Hauptaufgaben lt. PSP:
Betrachtungsobjekte (Übersicht):
Zusammenhang zu Strategien der Organisation und Beziehungen zu anderen Projekten:
Kosten/Ressourcen:
Projektteammitglieder:
Projektmitarbeiter/innen:
Projektauftraggeber/in
Projektleiter/in
Datum, Name
Datum, Name
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 39
Projektumweltanalyse
Projektname
Bewertung der relevanten Umwelten:
- kritische Umwelt
- neutrale Umwelt
- fördernde Umwelt
Maßnahmenplan
Betroffene Umwelt
Maßnahme/n
Verantwortlichkeit
(bis) wann?
Version: 1.0
Änderungsdatum:
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 40
Betrachtungsobjekte
Folgende Betrachtungsobjekte werden im Rahmen des Projekts behandelt:
Objektart
Betrachtungsobjekt
Version: 1.0
Änderungsdatum:
[Ev. Mindmap, Liste oder Objektstrukturplan]
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 41
Zieleplan
Hauptziele
Nebenziele/Zusatzziele
Nicht-Ziele
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 42
Projektstrukturplan
1
PROJEKT-
1.1 MANAGEMENT
1.2
PHASE 2
Projekt gestartet
AP 1
1.1.1
1.2.1
01.01.01
Projektstart
AP 2
1.1.2
1.2.2
Projektkoordination
AP 3
1.1.3
1.2.3
Projektmarketing
AP 4
1.1.4
1.2.4
Projektcontrolling
MS 1
1.1.5
1.2.5
1.3
PROJEKT
PHASE 3
1.4
PHASE 4
1.5
PHASE 5
12.03.01
Projektabschluß
1.1.6
Projekt
abgeschlossen
1.1.7
31.12.01
Version: 1.0
Änderungsdatum:
[Symboldarstellung (z.B. mit Microsoft PowerPoint oder Microsoft Word erstellen)]
Arbeitspaketspezifikationen
AP 000 (PSP-Code)
AP-Bezeichnung
AP-Durchführungsverantwortung:
Name
Inhalte (was soll getan werden?)
Nicht-Inhalte (was soll nicht getan werden?)
Ergebnisse (was liegt nach Fertigstellung des AP vor?)
Version: 1.0
Änderungsdatum:
[In entsprechender Anzahl kopieren]
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 43
1.1
Phase 1: Projektmanagement
1.1.1
AP 1: Projekt starten
1.1.2
AP 2: Projekt controllen
1.1.3
AP 4: Projekt vermarkten
1.1.4
AP 5: Projekt abschließen
1.2
Phase 2
1.2.1
AP 1
1.2.2
AP 2
1.2.3
AP 3
1.2.4
AP 4
1.3
Phase 3
1.3.1
AP 1
1.3.2
AP 2
1.3.3
AP 3
Projektbetreuer:
PMA:
PMA:
PMA:
PTM:
PTM:
PTM:
Arbeitspakete
PL:
PSPCode
PAG:
Projektrollen
Relevante Umwelten
Relevante Umwelt:
Aufgabenverteilung
...
...
...
Version: 1.0
Änderungsdatum:
Legende:
D
Durchführungsverantwortung
M
Mitarbeit
I
wird informiert
E
wird entscheiden
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 44
Terminliste
PSP-
AP-Name
Code
Starttermin
Endtermin
TTMMJJJJ
TTMMJJJJ
Verantwortung
Version: 1.0
Änderungsdatum:
Meilensteinplan
Nummer
PSPCode
Meilenstein
M1
Basis-Plan
(Soll)
Adaptierter
Plan
IstTermine
TT.MM
TT.MM
TT.MM
M2
M3
M4
Version: 1.0
Änderungsdatum:
[Eventuell Balkenplan einfügen]
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 45
Ressourcen- und Kostenplan
PSPCode
Phase/AP
Kostenart
Plankosten Adaptierte
IstKostenPlankosten Kosten abweichung
Personal
Material
Fremdleistungen
Sonstige
Teilsumme
Personal
Material
Fremdleistungen
Sonstige
Teilsumme
Personal
Material
Fremdleistungen
Sonstige
Teilsumme
..........
Projektkosten
Gesamtsumme
Version: 1.0
Änderungsdatum:
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 46
Kommunikationsformen und Spielregeln
Bezeichnung
Inhalte
Teilnehmer
Häufigkeit/Dauer
Spielregeln
Spielregel
Beschreibung
Projektmarketing
Was
Wie
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Zielgruppe
Häufigkeit/Dauer
Seite 47
Risikoanalyse
Geschätzter Schaden
Eintrittswahrscheinlichkeit
Identifiziertes Risiko
Niedrig
Version: 1.0
Mittel
Hoch
Niedrig
Mittel
Hoch
Änderungsdatum:
Maßnahmenplan
Risiko
Priorität
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Maßnahme
Wer
Wann
Seite 48
Projektfortschrittsbericht
Projektfortschrittsbericht per TT.MM.JJJJ
Projekt in der Krise
Projekt im Verzug
Projekt im Plan
Bitte ankreuzen
Gesamtstatus
Beschreibung der Veränderungen und geplanter Maßnahmen
Ziele:
Beschreibung der Veränderungen und geplanter Maßnahmen
Leistungsfortschritt:
Beschreibung der Veränderungen und geplanter Maßnahmen
Termine:
Beschreibung der Veränderungen und geplanter Maßnahmen
Kosten, Ressourcen:
Beschreibung der Veränderungen und geplanter Maßnahmen
Projektumwelten:
Beschreibung der Veränderungen und geplanter Maßnahmen
Projektorganisation:
Beschreibung der Veränderungen und geplanter Maßnahmen
[In benötigter Anzahl kopieren]
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 49
Abschlussbericht
Projektleiter:
Datum:
Ausgangssituation im Projekt:
Geplante Projektziele:
Erreichte Projektziele:
Abweichungen bzw. Änderungen begründen:
Leistung / Qualität
Plan:
Ist:
Termine
Plan:
Ist:
Kosten
Plan:
Ist:
Analyse der Abweichungen bzw. Änderungen:
Zusammenarbeit mit den relevanten Umwelten (siehe Projektumweltanalyse):
Zusammenarbeit im Projektteam:
Wesentliche Ereignisse, Hindernisse und Probleme im Projekt:
Zu erledigende Restarbeiten in der Nachprojektphase:
Konsequenzen und Empfehlungen für die zukünftige Projekte:
Projektabnahme
Projektabnahme
per
TT.MM.JJJJ, Uhrzeit
Unterschrift
Projektauftraggeber:
Name
Unterschrift
Projektleiter:
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Name
Seite 50
Protokolle/Tätigkeitsberichte
Name
Projektrolle
Datum
Tätigkeit
Dauer (in h)
TT.MM.JJJJ
Summe
[In entsprechender Anzahl der Rollen im Projekt kopieren]
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 51
Ergebnis-Dokumentation
Protokolle/Berichte/Ergebnisse
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 52
Kontakt – Impressum
Autoren/Kontakt
Mag. Dr. Christoph Berger
Unternehmensberater
b. mb I Dr. Berger Management Beratung e.U. (www.bmb.at)
Universitätslektor für Projektmanagement an der Universität Wien
[email protected] oder [email protected]
&
Mag. Helga Berger
Trainerin und Projektevaluatorin der pma
Lehrerin an einer Handelsakademie/Handelsschule für Projektmanagement
[email protected]
Auftraggeber
IT in der Bildung GmbH
Verein Wirtschaftszertifikate in der Bildung - CCECO (www.cceco.at)
1030 Wien, Wassergasse 27/5
Eigenverlag
© Wien, im Juni 2008
pm basic-Zertifikat
Eine Initiative von
pma I Projektmanagement Austria (www.p-m-a.at)
&
OCG I Österreichische Computer Gesellschaft (www.ocg.at)
Für die leichtere Lesbarkeit des Leitfadens wurde überwiegend die männliche Schreibweise gewählt.
Selbstverständlich sind damit beide Geschlechter gemeint.
Projektmanagement – Der Weg zum pm basic-Zertifikat
Seite 53